INTRODUCCIN

La Administracin y Organizacin comprende varios temas que incluyen la planeacin,

organizacin y la delegacin de funciones. Es as que la siguiente monografa tiene por
finalidad tratar esta integracin de personal dentro de la direccin y control de otras
personas; as como tambin sus retos en un mundo contemporneo como el de hoy.
A modo de presentacin el marco conceptual tiene como fin plasmar una idea general
con respecto a los contenidos de cada tema a tratar. Luego se formular los objetivos
que encamina la presente investigacin.
Adems, para una adecuada comprensin del tema, el temario ha sido estructurado en
diez grandes reas: Los retos actuales de la administracin, Demografa, tecnologa y
globalizacin, qu significa administrar en el Per?, La administracin contempornea,
Administracin estratgica, El modelo de Mintzberg, La gestin de personas, Creacin
de valor a travs de las personas, Paradigmas de la organizacin, El Balanced
Scorecard.
Posterior a la teora, se expone las conclusiones a las que llegamos, y partiendo de ella
formulamos nuestras respectivas recomendaciones.
Finalmente planteamos la bibliografa empleada para elaboracin de esta monografa,
para aquellos intereses que se orienten a conocer an ms el tema.

MARCO CONCEPTUAL
Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin,
organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y
control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la
persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a
relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.
El establecimiento de una estructura organizativa es el resultado de determinar
que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa y de la
estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y la
autoridad formal asignada a cada puesto.

La administracin evoluciona con los constantes cambios que se dan social,

tecnolgico y comercialmente. Alterando de diversas formas para acoplarse a las
nuevas mejoras y demandas actuales. Esto es da forma sus caractersticas de:
Universalidad, Especificidad, Unidad Temporal, Unidad Jerrquica Valor
Instrumental, Flexibilidad y Amplitud de Ejercicio.

Las ideas sobre el concepto de Administracin se presentan sueltas y sin relacin

entre s; por ejemplo, el rol de los gerentes, las jerarquas en las organizaciones o
la cultura organizacional. En el artculo, las definiciones incorporadas en varios
libros introductorios se revisan desde diferentes perspectivas tericas y, a partir
de stas, se propone una definicin que relaciona los diferentes elementos que
conforman la administracin.
Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus
objetivos. Como lo sugiere esta definicin, la administracin estratgica se
enfoca en integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad,
la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas de
informacin, para lograr el xito de una organizacin, este proceso de
administracin estratgica, dinmico por naturaleza, est formado por el
conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a
cabo para alcanzar la competitividad estratgica y obtener utilidades superiores
al promedio.
El modelo de Mintzberg es un enfoque complejo que resulta ser una gran ayuda
para la clasificacin, comprensin, diagnstico y diseo estructural de las
organizaciones. Su objetivo principal es servir de gua al diseo de
organizaciones que puedan enfrentar exitosamente los desafos de los tiempos
actuales que nos tocan vivir. Este modelo identifica seis elementos bsicos que
componen a una organizacin.
Las personas constituyen las organizaciones; el estudio de las personas es el
elemento bsico para comprender las organizaciones. La gestin de personase se
encarga de proponer las polticas generales para la gestin de personas en una

organizacin y asegurarse y dar soporte para que las personas con

responsabilidades sobre otras (directores, gerentes, mandos intermedios, etc.)
dispongan de la formacin necesaria para ser autnomos en la identificacin de
necesidades de formacin, evaluar el desempeo, fomentar el liderazgo, el
desarrollo, etc., de los equipos de trabajo que dirigen.
El enfoque moderno de la gestin de las organizaciones considera que el
componente humano es la parte esencial de la empresa y que la empresa tiene
tres tipos de capital: el capital econmico, el intelectual y el emocional; estos
dos ltimos tipos de capital constituyen lo que ahora se denomina el talento
humano. Todo ese conocimiento que adquiere el talento humano a travs del
tiempo en la organizacin se transforma en valor para la organizacin.
Los paradigmas no representan solo el avance paso a paso en la ciencia "normal"
(la ciencia generalmente aceptada y aplicada), sino un cambio revolucionario en
manera en que los practicantes perciben en campo cientfico a menudo los
cientficos rechaza los nuevos paradigmas. La teora de los sistemas facilita el
anlisis y la sntesis en un medio complejo y dinmico. Considerar las
interrelaciones entre los subsistemas, as como las interrelaciones entre el
sistema y sus suprasistema, y tambin provee un medio para el entendimiento de
los aspectos sinergesticos. Este esquema conceptual nos permite considerarlas
organizaciones individuos, dinmica de grupos pequeos y fenmenos de
grandes grupos dentro de las restricciones del sistemas ambiental externo.
El Balanced Scorecard Es una herramienta de administracin de empresas que
muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que
ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia. Para ello toma en cuenta cuatro perspectivas: ndice de
liquidez, ndice de endeudamiento, ndice DuPont e ndice de rendimiento del
capital invertido.

OBJETIVOS
Analizar los principales conceptos de la administracin asimismo, integrar los
objetivos, la misin y la visin del proceso administrativo en una prctica
administrativa viable para la realidad nacional que se pueda comprender y
aplicar en la carrera de Ingeniera Industrial.
Explicar que es la administracin contemporneo porque es importante, que
hacen los administradores y como aprovechan los recursos de manera eficiente y
eficaz para alcanzar las metas de la organizacin.
Comprender como diversos factores estn relacionados directamente en el
mbito de la administracin no solo de forma nacional si no de manera global,
interconectado con mbitos sociales y transformados con los avances
tecnolgicos.
Estudiar los factores de informalidad, sector informal y conocer los niveles de
informalidad en el Per respecto a los dems pases analizando la relacin de
informalidad.
Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por
qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones
estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente
o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas.
Conocer los elementos y las relaciones que conforman el modelo Mintzberg para
una organizacin.
Los objetivos de la gestin de Personas se desprenden de los objetivos generales
de la organizacin. Una organizacin se compone de muchas personas. stas, a
menudo, tienen variados conflictos, que deben ser razonablemente resueltos o de
lo contrario emigran de la organizacin. Si tal cosa sucede con frecuencia,
posiblemente la empresa entre en crisis y fracase en la consecucin de su
objetivo bsico: la realizacin econmica.
Sobre la direccin de Personal descansa la responsabilidad de asegurar la
realizacin satisfactoria de los objetivos personales de los empleados. Si los
objetivos de todos los grupos que forman la organizacin no son razonablemente
alcanzados, los objetivos de la organizacin pueden sufrir alteraciones.
Dar a conocer fundamentalmente la importancia del capital humano dentro de
una organizacin, al lograr la creacin de valor a travs del talento humano,

mediante la capacitacin, el desarrollo de personas y el desarrollo

organizacional.
Explicar sobre la gestin del talento humano, que conlleva al reconocimiento de
las personas como capaces de dotar la organizacin de inteligencia y como
socios capaces de conducirla a la excelencia.
Destacar que el talento humano juega un rol protagnico en el desarrollo actual
y futuro de las organizaciones, pues es el activo ms flexible y el que le otorga
mayor vitalidad a la organizacin ya que a travs de l es que se pueden disear,
implementar, reacomodar, adaptar y hacer factibles cualquier adelanto
tecnolgico.
Entender cuando un modelo de paradigma no est dando buenos resultados
en una organizacin ya sea en una empresa o en un ente del estado, saber en
qu momento se debe de cambiar un paradigma , nos va a servir mucho en
nuestra formacin profesional.
Conocer las perspectivas y los beneficios del Balanced Scorecard.

IMPORTANCIA
Conocer las bases de la administracin, as como los distintos enfoques que
tiene, son importantes en nuestro desarrollo como futuros lderes y gestionadores
de diversas aras o proyectos.
Saber cmo funcionan las distintas perspectivas demogrficas, tecnolgicas y
globales, adems de lo que encierran cada una de ellas, nos da una visin ms
generalizada de lo que guarda la administracin en un mbito mundial y de
cmo influyen estas en este tipo de temas.
El papel que desempea el sector informal en el proceso de desarrollo, en
general, y en el mercado del trabajo, en particular, es muy importante en
diversos sentidos. Es ah donde durante las ltimas dos dcadas en Amrica
Latina se ha generado la mayor parte de los nuevos empleos, en circunstancias
en que la gran empresa sufri el impacto de la crisis de los aos ochenta y slo
en los noventa.
La importancia de la administracin contempornea, est en que ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales dinero y relaciones humanas. Se mantiene al
frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El
mejoramiento es si consigna constante e imparte efectividad a los esfuerzos
humanos.
La Administracin estratgica permite a una empresa ser proactiva, permitiendo
influir sobre el mercado mismo o tomar la delantera sobre los competidores.
Permite aprovechar las ventajas que el entorno ofrece, minimizar el impacto de
las amenazas externas, eliminar las amenazas internas, aumentar o crear nuevas
fortalezas. La administracin estratgica es importante para el xito de una
organizacin en el mercado. Las compaas que implementan estrategias
eficaces logran un mejor desempeo a largo plazo que aquellas que no lo hacen,
permite un sentido claro de la visin y una mejor comprensin del entorno de la
organizacin.
El modelo de Mintzberg es importante para mantener una estructura que capte y
dirija sistemas de flujos.es importante porque nos determina los elementos de la
estructura de la organizacin que deben ser seleccionados para lograr una
consistencia interna.
La gestin de personas es una de las reas de las organizaciones que mayor
implicacin tiene, por no decir la que ms, en la estrategia y en la consecucin
de objetivos del negocio.

 El valor aadido que un rea de Gestin de Personas es capaz de aportar a su

organizacin es completamente evidente y especialmente relevante en un
mercado donde la productividad y xito empresarial depende cada vez ms de la
capacidad para crear conocimiento en sus empleados y de la capacidad para
utilizarlos y aadirlos a la cadena de valor del negocio.
Al desarrollar el talento humano, todo ese conocimiento que se adquiere como el
aprendizaje continuo a travs del tiempo en la organizacin, se transforma en
valor para la organizacin, logrando organizaciones ms eficientes y
competitivas.
Un nuevo paradigma es una respuesta directa a las soluciones de problemas,
condiciones previas y precisas para el nacimiento del mismo; ya que los
problemas y dificultades proporcionan los datos necesarios para un cambio,
siendo un aporte esencial para entender las transformaciones que se estn dando
en el mundo.
El Balanced Scorecard es importante para la gestin y control de la
organizacin, ya que permite el establecimiento de la visin, misin y la
descripcin de objetivos estratgicos alineados a la misma, en cuatro
perspectivas.

TEMARIO
I. LOS RETOS ACTUALES DE LA ADMINISTRACIN.
II. DEMOGRAFA, TECNOLOGA Y GLOBALIZACIN.
III. QU SIGNIFICA ADMINISTRAR EN EL PER?
IV. LA ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA.
V. ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
VI. EL MODELO DE MINTZBERG.
VII. LA GESTIN DE PERSONAS.
VIII. CREACIN DE VALOR A TRAVS DE LAS PERSONAS.
IX. PARADIGMAS DE LA ORGANIZACIN.
X. EL BALANCED SCORECARD.

I.

LOS RETOS ACTUALES DE LA ADMINISTRACIN

Las organizaciones en su dimensin de entes econmicos y sociales tienen

como prioridad el uso racional de sus recursos, esto es, el uso de cada uno de
sus insumos (financieros, econmicos, tcnicos, humanos, etctera) de forma
ptima y til; actualmente, la administracin se considera como la nica va
para lograr dicha prioridad.
Las organizaciones cada vez ms estn dejando atrs las estructuras primitivas
y artesanales, crean alianzas, holdings y, por qu no, tambin van
desarrollando una administracin virtual. Por ende, los adelantos e
innovaciones que experimenta la sociedad exigen nuevos paradigmas en el
parecer de nuestros futuros gerentes.
La administracin, al igual que cualquier otra disciplina econmica y social, se
considera como un medio indispensable para cualquier tipo de organizacin,
nace en el seno de disciplinas afines, y a travs de su desarrollo va
interactuando con otras ms. No es tarea fcil hoy en da ser uno de los
principales responsables de una organizacin, ya que al administrador se le
exige disponibilidad absoluta, integridad moral, estudios especializados y
actualizados, conocimiento de la naturaleza humana, frialdad y asertividad en
la toma de decisiones, tacto y calidez en las relaciones interpersonales.
Hoy en da se considera a la administracin como una ciencia humana integral,
que se apoya en diversas disciplinas del conocimiento.
Al mismo tiempo se revela hoy en da como una de las reas de conocimiento
humano ms impregnada de reto y desafos, pues las organizaciones son
consideradas como verdaderos: sistemas orgnicos, adaptativos y complejos.
De los grandes retos que tienen la disciplina administrativa, lo ms importante
pueden ser: Cmo enfrentar con xito la complejidad y rapidez de los cambios
del contexto externo organizacional? Cmo administrar el cambio? Cmo
preparar a los administradores del futuro?

De acuerdo al contexto anterior sobre la administracin segn su naturaleza,

propsito y entorno de la administracin considero los siguientes retos:
1. Consolidarse y trascender sin perder su naturaleza:
Trascender a otras disciplinas
Prctica y ms investigacin cientfica
Arraigar su universalidad en lo individual
Formar administradores integrales:
Tcnicos
Sociales
Emocionales

2. Adaptacin efectiva al cambio para su mejora o crecimiento:

Asegurara su posicin en un entorno dinmico y competitivo
Crear modelos para adaptarse y anticiparse a:
Un entorno complejo y competencia global
Fuerza laboral ms abierta y preparada
Clientes ms exigentes y sensibles
Tecnologa cada vez ms sofisticada
3. crecer sin perder su propsito
Maximizar el uso de los recursos o mejora dela eficiencia y eficacia
operativa
Mayor productividad y rentabilidad
Equilibrio entre las tareas y la gente
Desarrollar sistemas expertos
Motivar para convencer y no forzar:
Crear cultura laboral
Conciencia de la competitividad:
Individual, grupal y organizacional
4. Mayor investigacin y divulgacin cientfica
5. Cambio de paradigma
De lineal a compleja
Tan estratgica como compleja
Ms preventiva que correctiva
Aprender a desaprender
6. Vanguardista para anticiparse al cambio
Menor tiempo de respuesta al cliente
Creando y desarrollando nuevas tcnicas
Mayor uso de tecnologa
Administradores integrales y multiculturales

II.

DEMOGRAFA, TECNOLOGA Y GLOBALIZACIN.

Cmo relacionamos a la Administracin con el mundo actual? Influye el

contexto sobre la Administracin? Y viceversa, la Administracin deja su
marca sobre el mundo?
Para abordar estas cuestiones miraremos al mundo desde tres perspectivas:
Demografa, tecnologa y globalizacin. En cada una de ellas incluiremos
algunos temas destacados y su relacin con la Administracin.
DEMOGRAFA
La poblacin crece de forma ininterrumpida y el crecimiento se torna explosivo,
permiten extraer las siguientes conclusiones:
1- El crecimiento previsto de la poblacin mundial, en el perodo 2000-2050 no
parece muy elevado.
2- Los ritmos de crecimiento demogrfico de las regiones ms desarrolladas y
de las menos desarrolladas son muy dispares para ese perodo.
3- Los incrementos ms fuertes se dan en frica.
A lo largo de 200 aos, los pases hoy desarrollados llevaron a cabo una
transicin demogrfica: la mortalidad comenz a reducirse, se eleva la
natalidad, crece el tamao de las poblaciones durante un tiempo... aunque
luego volvi a reducirse la natalidad hasta que las dos tasas se equilibran, con
un crecimiento lento de la poblacin.
Esa transicin no se dio de igual manera en todos los pases, ni tampoco tuvo
la misma duracin, debido al distinto grado de desarrollo y de sus
condicionantes sociales.
En los pases europeos, la mortalidad desciende considerablemente a partir de
la segunda mitad del S.XVIII, porque la incidencia de las enfermedades
epidmicas es mucho menor, porque mejora la alimentacin y porque se
desarrollan los cuidados sanitarios. El consiguiente aumento de las poblaciones
y la disparidad recursos-poblacin pone en marcha el proceso de reduccin de
la natalidad. Finalmente la revolucin industrial y la urbanizacin desestimulan
notablemente la natalidad porque le coste de los hijos se eleva de manera
sustancial: el espacio vital es menor, los hijos son vidos consumidores, y la
mujer se incorpora al mercado de trabajo.
Esa transicin demogrfica no ha tenido lugar en la mayora de los pases en
desarrollo, aunque s se han reducido las tasas de mortalidad debido: a la lucha
contra las enfermedades epidmicas de los ltimos 50 aos, a los adelantos de
la medicina moderna, uso de tcnicas sanitarias, la mejora de los transportes y
la elevacin del nivel de vida que han roto los lmites de la pobreza.
No ha ocurrido lo mismo con las tasas de natalidad. Las tasas del mundo en
desarrollo duplican todava a las de los pases desarrollados, porque los

mtodos de control de natalidad son poco conocidos o estn prohibidos y,

porque la necesidad de limitar el tamao de la familia es apenas sentida.
Cuando, por otro lado la natalidad es creciente, el nmero de mujeres en edad
frtil es elevado, lo que potencia la tasa de natalidad. Cambiar tendencias es,
por tanto, tarea de muchos aos. Las proyecciones revelan que la poblacin de
regiones ms desarrolladas no crecer desde ahora al 2050 y que el fuerte
crecimiento demogrfico tendr lugar en las regiones menos desarrolladas,
cosa que plantear grandes problemas.
Por otra parte, las situaciones que genera la vida urbana, an las negativas
que se mencionaron antes, marcan oportunidades, desafos y nuevas reas de
actividad que las empresas podrn detectar y atender.

Minoras
En casi todas las naciones se observa la presencia de minoras, esto
es grupos de habitantes que tienen uno o ms rasgos diferentes de la
mayora. Los principales atributos con que se identifican las minoras
son las diferentes razas, religiones o lenguas. En el mundo
contemporneo, no se acepta ni la discriminacin de las minoras ni que
se las fuerce a adoptar las pautas de la mayora. La discriminacin
consiste en restringirles oportunidades de desarrollo y mejora. Adoptar
las pautas de la mayora es obligarlos a integrarse abandonando rasgos
de su propia identidad.
Desde el punto de vista de la Administracin, se debe prever que en las
organizaciones se desempeen personas de distintos grupos y que sean
respetadas sus costumbres. Adems de existir con frecuencia leyes que
prohben la discriminacin, las propias corporaciones suelen tener
polticas dirigidas a incorporar a las minoras. La discriminacin tampoco
debe afectar a personas con habilidades distintas (son quienes tienen,
por caso, algn problema motor). Incluso tampoco debe discriminarse
por preferencias sexuales.

Exclusin
Se puede hablar de exclusin en tanto se defina en qu situaciones se
est incluido. Desde la perspectiva de nuestra cultura, exclusin ser
no tener acceso a condiciones de vida que satisfagan necesidades
mnimas materiales y espirituales. El excluido casi siempre es pobre, no
tiene buena educacin, no accede a bienes culturales, no suele
participar ni social ni polticamente. Generalmente concuerda con
situaciones de desempleo crnico o tiene trabajos precarios o
espordicos. Incluso a veces se habla de exclusin en casos en que no
se accede ni se conocen las tecnologas de comunicacin modernas. Es
estar fuera del mundo.
Nuevamente los mbitos donde predomina la exclusin no son atractivos
para la actividad empresarial. Al igual que en el caso de la pobreza, con
la exclusin, el desafo se presenta en cmo superarlas. Ese desafo s
es objeto de trabajo de numerosas organizaciones sin fines de lucro,
donde la administracin tiene un papel destacado, as como en las

empresas. Si el mundo evoluciona hacia la disminucin de estos males,

las personas que actan y dirigen esas organizaciones tendrn una
tarea muy importante que cumplir. Las herramientas de Administracin
relacionadas con la gestin que en ellas debe llevarse adelante, deben
estudiarse, conocerse y aplicarse. Volveremos ms adelante sobre este
punto.
TECNOLOGA
El impacto de las tecnologas en la doctrina administrativa es diverso y abarca
una infinidad de aplicaciones. La administracin es una ciencia sincrtica de
segundo grado, ya que esta se nutre de otras doctrinas como la politologa,
psicologa, contabilidad, finanzas, marketing, derecho, sociologa, produccin
etc. Es por eso que la ciencia y la tecnologa tienen un impacto relevante en la
ciencia administrativa, ya que han sido los avances en todas las dems
ciencias que han hecho evolucionar la administracin a lo que hoy es, una
sofisticada ciencia empresarial.
La Tecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de
fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y
herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y procesos utilizados para
resolver problemas y obtener resultados deseados.
Un ejemplo es la computadora representa un aspecto de la tecnologa pero los
programas o software son igualmente importantes.
La tecnologa no solo ha eliminado varios trabajos rutinarios sino que ha
reestructurado las funciones del resto de los trabajadores y requiere de
cambios de actitud y el comportamiento.
La teora tradicional de la administracin casi no tomaba en cuenta la forma en
que la tecnologa afectaba al sistema psicosocial, el sistema tcnico era
considerado como dado e invariable y se supona que la gente se adaptara,
afortunadamente los seres humanos son adaptables y han respondido a la
tecnologa rpidamente cambiante.
Las tcnicas de burocracia, administracin cientfica y produccin en masa
requeran cambios fundamentales. Las ms recientes innovaciones de
automatizacin y computadoras actualmente tienen un efecto muy importante;
sin embargo, se ha estudiado poco la relacin entre la tecnologa y los
sistemas psicosociales.
La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas.
Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de
especializacin. Con frecuencia determina el tamao y la composicin del
grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y
supervisores. Frecuentemente determina el grado de movilidad fsica. Afecta
las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones:
generalmente tener mayores habilidades tcnicas significa obtener una mejor
posicin, ms paga y otras recompensas. Incluye ms en determinar el diseo

especfico de la labor de cada empleado. La tecnologa, particularmente en las

operaciones de produccin en masa, impone una dimensin de tiempo a los
trabajadores. Requiere puntualidad para empezar el proceso y fija un cierto
ritmo de trabajo.
Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el empleo y
en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo
podran resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepcin y
motivacin.
Una de las principales consecuencias de la tecnologa cambiante ha sido la
creciente especializacin del conocimiento.
El sistema administrativo en la mayora de las organizaciones incluye a muchos
participantes con habilidades y capacitacin especializadas.
Muchos especialistas con adecuada capacitacin estn en posiciones
administrativas: investigacin y desarrollo, expertos en comunicaciones y
psiclogos y socilogos industriales.
El sistema administrativo moderno no est integrado por una sola persona que
tenga conocimiento y poder absolutos; est formado por un equipo de
especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen
desempeo de la organizacin.
Las tecnologas de computadoras y otras relaciones con ellas estn teniendo
un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones.
En el nivel operativo, la automatizacin, las mquinas controladas
numricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura
son ejemplos de esta tecnologa.
La automatizacin representa la fase actual de una tendencia a largo plazo
hacia una mayor complejidad y modernizacin de los sistemas tecnolgicos
para la produccin de bienes. Incluye la vinculacin de los procesos de control
computarizados y la maquinaria en un sistema integrado de produccin.
Las mquinas controladas numricamente (por computadora) tienen una gran
flexibilidad y adaptabilidad comparadas con las mquinas-herramientas
tradicionales de un solo fin. Pueden ser programadas para desempear
diversas operaciones en diferentes partes sin un reacondicionamiento
elaborado.
Tecnologas que contribuyeron al desarrollo de la administracin de empresas
Automatizacin
La automatizacin es una sntesis de la ultra mecanizacin, sperracionalizacin (mejor combinacin de los medios), procesamiento
continuo y control automtico (por la retroalimentacin de la maquina
con su propio producto). Con la automatizacin surgieron las fabricas
auto dirigidas. Algunas industrias qumicas, como las refineras de
petrleo, presentan una automatizacin casi total. Lo mismo ocurre en

organizaciones cuyas actividades u operaciones son relativamente

estables y cclicas, como las centrales elctricas, ferrocarriles, metros,
etc. En ciberntica, los autmatas son prototipos que contiene
dispositivos capaces de manejar la informacin (o estmulos) recibida del
medio exterior, y de producir acciones (o respuestas).
La automatizacin comprende tres sectores:
1. Cadena de produccin.
2. Dispositivos de retroalimentacin.
3. Empleo de calculadoras y computadoras La mecanizacin de los
procesos productivos.

Innovaciones
Las mejoras tecnolgicas as como los productos o servicios que de
ellas se obtienen, integran parte de las innovaciones que el progreso
cientfico ofrece a las empresas.
Las innovaciones implican crear sobre lo que ya se conoce. Pero los
procesos de innovacin y de desarrollo tecnolgico se asientan sobre
bases cientficas.
Ocurre que en el fondo de todo producto novedoso hay una aplicacin
de conocimientos cientficos. Ahora bien, si dijimos que de varios
proyectos de productos nuevos solo una parte llega a ser
econmicamente viable, los proyectos de investigacin cientfica tienen
aplicaciones an ms lejanas e inciertas. Esto trae como consecuencia
que el hacer lo que se llama investigacin bsica, para diferenciarla de
la aplicada, que se orienta a incrementar el conocimiento cientfico sin
tener como objetivo cercano el lograr invenciones con valor comercial,
genera costos enormes que muy pocas empresas y dentro de un
pequeo nmero de industrias estn en condiciones de afrontar.

Internet
La Administracin no ignora ninguna herramienta que aparece en el
mundo de las organizaciones y mucho menos si se trata de una que
representa un cambio revolucionario.
Las aplicaciones de Internet se han extendido a todas las reas de las
empresas y las organizaciones con buenos resultados, aunque algunos
no fueron de la magnitud que se espera cuando se produjo el boom de
Internet. El ejemplo es el caso de las empresas puntocom que
aparecieron por decenas en todo el mundo y donde solo algunas
sobrevivieron. Se podra inferir de ello, aunque no existe una

confirmacin emprica concluyente, que esas empresas virtuales tenan

como objetivo el obtener beneficios brindando servicios por Internet pero
se encontraron con usuarios de la red que tienden a ser reticentes a
pagar por lo que se obtiene en ella, quizs porque la red fue concebida
para hacer intercambios gratuitos que eran, en un principio, de
naturaleza cientfica.
GLOBALIZACIN
A globalizacin es un proceso dinmico de creciente libertad e integracin
mundial de los mercados de trabajo, bienes, servicios, tecnologa y capitales.
Este proceso no es nuevo, viene desarrollndose paulatinamente y tardar
muchos aos an en completarse. La globalizacin sugiere que en el mundo
los factores alejados e insignificantes afectan de manera directa el desarrollo
de este planeta.
Hace unos siglos el intercambiar informacin entre dos personas ubicadas a
unos metros era prcticamente imposible, hoy en da, las seales satelitales, la
internet y las TIC nos permiten comunicarnos en tiempo real de un lado a otro
del planeta con el simple fin de enviarnos un saludo.
Peter Drucker quien es el padre de la administracin moderna, sugiere que la
manera ms precisa de comprender la globalizacin es desaprender lo
aprendido para generar un nuevo concepto que nos permita ampliar las
fronteras, crear rupturas epistemolgicas y generar nuevos conceptos.
Pareciera que despus de todos los descubrimientos y adelantos que la
humanidad ha generado estamos listos para este gran salto, volvernos uno
mismo, y sin nimos de ser pesimista detendr este ejercicio literario para
preguntarme en realidad estamos listos?...
Desde que apareci el concepto de globalizacin en la dcada de los 90 las
opiniones se han polarizado. Algunos pensamos que la globalizacin podra ser
el antdoto que este planeta est esperando, ya que hemos reconocido que ni
el capitalismo, ni el socialismo, ni ningn otro rgimen econmico ha logrado
una equidad justa, que nos permita a todos tener las mismas oportunidades de
desarrollo y crecimiento.
Hoy en da las empresas deben de pensar en grande, porque es prcticamente
inaudito seguir pensando en ser el mejor de una cuadra o un pueblo. Deben de
pensar en ser el mejor del mundo, ya que la globalizacin ha reorientado los
esfuerzos de las empresas a la calidad, esa que Karol Ishikawa nos presentaba
en la dcada de los 80 y que llev a Toyota a ser la automotriz nmero uno del
mundo; esa que permiti que Japn tuviera una economa sobresaliente y que
gan la admiracin del mundo entero.
Las estrategias para entrar a la globalizacin pueden ser muchas, sin
embargo, todas las reas de una empresa deben reinventarse para entrar en
ese proceso, porque la globalizacin pone a todas las empresas del mundo en
la lnea de salida y les marca una carrera de 400 metros libres, sin embargo,

para poder competir no es necesario ser de un bloque especfico, si no tener la

capacidad para reinventarse, adaptarse y decidir.
No existe hoy en da una empresa que no trabaje para sus clientes, aunque en
ocasiones las empresas lo olvidan y orientan su trabajo exclusivamente a las
finanzas, a las relaciones polticas o a la manera ms rpida de generar
liquidez, lo que les permita ser rentable y tener una posicin financiera cmoda.
Pero la globalizacin no perdonar ms esto, se convertir en un error, porque
la globalizacin se orienta al cliente, olvida los monopolios y oligopolios para
abrir los mercados y competir con todo el mundo; no es necesario estar ah
fsicamente para competir, solo es necesario pararse en la lnea y empezar a
correr.
La globalizacin es la revolucin que el mundo de los negocios esperaba y
aunque no se ha explotado como deba ser, y las lagunas de esta an son
muchas, las empresas deben empezar a entrar en este proceso, y entre ms
rpido empiecen, ms rpido aprendern a desaprender. Ms rpido generarn
esa capacidad de adaptacin, de reinvencin y de decisin.

III.

QU SIGNIFICA ADMINISTRAR EN EL PER?

La informalidad del Per.

Administrar en el Per significa supervisar todos los recursos que tenemos y

saber aprovecharlos a nuestra conveniencia para conseguir nuestras metas y
beneficios de nuestro pas y esto se lograra si todos colaborramos y
coordinramos nuestras actividades para conseguir una amplia variedad de
metas.
El sector informal est constituido por el conjunto de empresas, trabajadores y
actividades que operan fuera de los marcos legales y normativos que rigen la
actividad econmica. Por lo tanto, pertenecer al sector informal supone estar al
margen de las cargas tributarias y normas legales, pero tambin implica no
contar con la proteccin y los servicios que el estado puede ofrecer. Esta
definicin, introducida por De Soto (1989) en su clsico estudio sobre la
informalidad, ha alcanzado gran popularidad ya que su fortaleza conceptual
permite concentrar el anlisis en las causas de la informalidad antes que
meramente en los sntomas de sta.
En el Per el 65% de las empresas en las que trabajan los peruanos son
informales y la mayora de ellas tiene menos de cinco trabajadores.
Cmo medir la informalidad
Aun cuando la definicin de informalidad pueda ser simple y precisa, estimar su
tamao no resulta sencillo. Puesto que se identifica este fenmeno con la
actividad econmica que permanece ajena a los marcos legales y normativos
del estado, se le describe mejor como una variable latente no observada, es
decir, como una variable para la que no existe una medida exacta y completa,
pero a la que es posible aproximarse a travs de indicadores que reflejan sus
diversos aspectos se analizan cuatro de estos indicadores, para los cuales
existe informacin disponible tanto en el caso peruano como en el de un
nmero relativamente importante de pases.
Dos de estos indicadores se refieren a la actividad informal en general en
algunos pases, mientras que los otros dos se refieren al empleo informal en
particular. Cada indicador tiene sus propias limitaciones conceptuales y
estadsticas como variable representativa de la informalidad, pero en conjunto
permiten una aproximacin slida al tema. Los indicadores referidos a la
actividad informal en general son el ndice de Schneider sobre la economa
subterrnea y el ndice de libertad econmica elaborado por The Heritage
Foundation. El anexo 1 ofrece informacin detallada sobre las definiciones y
fuentes, as como muestras de estas y otras variables que se utilizan en este
trabajo. El ndice de Schneider combina la versin dinmica del modelo de
mltiples indicadores y mltiples causas (o mtodo DYMIMIC, por sus siglas en
ingls), el mtodo del insumo fsico (electricidad) y el exceso de demanda de
dinero para estimar el porcentaje de la produccin no declarada ante las
autoridades tributarias y reguladoras.
El ndice de libertad econmica de The Heritage Foundation se basa en
percepciones subjetivas de cul es el nivel general de cumplimiento de la ley
en cada pas y destaca en particular el papel que desempea la corrupcin a
nivel oficial. Los indicadores que se centran en el aspecto laboral de la

informalidad son la prevalencia del autoempleo y la falta de cobertura del

sistema de pensiones.
El primero de estos indicadores est dado por el porcentaje de autoempleo en
relacin al empleo total, tal como es medido por la Organizacin Internacional
del Trabajo, mientras que el ltimo est dado por el porcentaje de la fuerza
laboral que no aporta al sistema de pensiones de jubilacin, tal como lo define
el informe de Indicadores Mundiales de Desarrollo. En el Anexo 2 se presentan
algunas estadsticas descriptivas sobre los cuatro indicadores de informalidad.
Tal como se esperaba, la informacin muestra que existe una correlacin
positiva entre estos indicadores, con coeficientes de correlacin que fluctan
entre 0,60 y 0,85. Los valores de la correlacin son lo suficientemente altos
como para estos indicadores puedan representar el mismo fenmeno, pero no
excesivamente altos como para hacer que sean mutuamente redundantes.

Se puede evaluar la prevalencia de la informalidad en el Per y compararla con

la de otros pases a partir de estos cuatro indicadores. El grfico 1 ha sido
elaborado en base a informacin sobre los cuatro indicadores de informalidad
referida al Per, a Colombia y Mxico (pases ambos con similares niveles de
ingresos), a Chile (el pas con la ms alta tasa de crecimiento sostenido de
Amrica Latina) y a los Estados Unidos (el pas desarrollado de mayor peso en

la regin debido a las estrechas relaciones que mantiene tanto con el Per
como con los distintos pases latinoamericanos).
En general, el grado de informalidad en el Per es alarmantemente elevado y
mucho mayor al de Chile y Estados Unidos segn todos los indicadores.
Adems, de acuerdo con el porcentaje existente de produccin informal
(Schneider) y de auto empleo, es tambin muy superior al de Mxico y
Colombia. Considerando el valor nominal de estos indicadores, en el Per el
60% de la produccin se realiza informalmente; el 40% de la fuerza laboral est
auto empleada en microempresas informales; y slo el 20% de la fuerza laboral
est afiliado a algn plan de pensiones formal, incluso si se incluye a aquellos
trabajadores que laboran para empresas grandes.
Por qu la informalidad debe ser motivo de preocupacin?
La informalidad es la forma distorsionada con la que una economa
excesivamente reglamentada responde tanto a los choques que enfrenta como
a su potencial de crecimiento. Se trata de una respuesta distorsionada porque
la informalidad supone una asignacin de recursos deficiente que conlleva la
prdida, por lo menos parcial, de las ventajas que ofrece la legalidad: la
proteccin policial y judicial, el acceso al crdito formal, y la capacidad de
participar en los mercados internacionales.
Por tratar de eludir el control del estado, muchas empresas informales siguen
siendo empresas pequeas con un tamao inferior al ptimo, utilizan canales
irregulares para adquirir y distribuir bienes y servicios, y tienen que utilizar
recursos constantemente para encubrir sus actividades o sobornar a
funcionarios pblicos. Por otra parte, la informalidad induce a las empresas
formales a usar en forma ms intensiva los recursos menos afectados por el
rgimen normativo.
En los pases en desarrollo en particular, esto significa que las empresas
formales tienen un uso menos intensivo de mano de obra de la que les
correspondera tener de acuerdo a la dotacin de recursos del pas. Adems, el
sector informal genera un factor externo negativo que se agrega a su efecto
adverso sobre la eficiencia: las actividades informales utilizan y congestionan la
infraestructura pblica sin contribuir con los ingresos tributarios necesarios para
abastecerla.
Puesto que la infraestructura pblica complementa el aporte del capital privado
en el proceso de produccin, la existencia de un sector informal de gran
tamao implica un menor crecimiento de la productividad.
En comparacin a lo que sera la respuesta econmica ptima, la expansin
del sector informal a menudo representa un crecimiento econmico
distorsionado e insuficiente.
Las Causas de la informalidad
La informalidad una caracterstica fundamental del subdesarrollo se
configura tanto a partir del modelo de organizacin socioeconmica heredado
por economas en transicin hacia la modernidad como a partir de la relacin
que establece el estado con los agentes privados a travs de la regulacin, el
monitoreo y la provisin de servicios pblicos. Por ello, la informalidad debe ser
entendida como un fenmeno complejo y multifactico. La informalidad surge

cuando los costos de circunscribirse al marco legal y normativo de un pas son

superiores a los beneficios que ello conlleva.
La formalidad involucra costos tanto en trminos de ingresar a este sector
largos, complejos y costosos procesos de inscripcin y registro como en
trminos de permanecer dentro del mismo pago de impuestos, cumplir las
normas referidas a beneficios laborales y remuneraciones, manejo ambiental,
salud, entre otros. En principio, los beneficios de la formalidad son la proteccin
policial frente al crimen y el abuso, el respaldo del sistema judicial para la
resolucin de conflictos y el cumplimiento de contratos, el acceso a
instituciones financieras formales para obtener crdito y diversificar riesgos y,
ms ampliamente, la posibilidad de expandirse a mercados tanto locales como
internacionales. Cuando menos en principio, la pertenencia al sector formal
tambin elimina la posibilidad de tener que pagar sobornos y evita el pago de
las multas y tarifas a las suelen estar expuestas las empresas que operan en la
informalidad. Por ello, este sector predomina cuando el marco legal y normativo
es opresivo, cuando los servicios ofrecidos por el gobierno no son de gran
calidad, y cuando la presencia y control del estado son dbiles.
Estos aspectos relativos a los costos y beneficios de la formalidad se ven
afectados por las caractersticas estructurales del subdesarrollo, especialmente
en lo que se refiere al nivel educativo, la estructura productiva y las tendencias
demogrficas. Un mayor nivel de educacin reduce la informalidad al
incrementar la productividad del trabajo, con lo cual las normas laborales se
hacen ms flexibles y se amplan los beneficios de la formalidad. Por otro lado,
una estructura productiva que en lugar de orientarse hacia procesos
industriales ms complejos est orientada hacia los sectores primarios como
la agricultura, por ejemplo induce a la informalidad pues la proteccin legal y
el cumplimiento de contratos se tornan menos relevantes y menos valiosos.
Finalmente, es probable que una estructura poblacional con un elevado peso
de poblacin joven y poblacin rural contribuya a incrementar la informalidad,
pues ello encarece y dificulta tanto los sistemas de monitoreo como la
educacin y construccin de capacidades a la vez que complica la expansin
de servicios pblicos formales.

IV.

LA ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA.

Sin duda alguna, el cambio es una de las caractersticas ms importantes de la

sociedad contempornea. Permanentemente somos sorprendidos e influidos
por los cambios que se generan en los diversos aspectos de la vida social
como, por ejemplo, en la ciencia, en la tecnologa, en la economa, en la
poltica, en la cultura, etc.
No obstante, en nuestro pas no parece haber una correspondencia entre este
cambio social, calificado por algunos como dramtico o turbulento, y sus
instituciones y organizaciones, las cuales se mueven pausadamente, dejando
una sensacin de vaco, prdigo, en muchas ocasiones, al conflicto.
Se dira entonces, que nuestras instituciones y organizaciones deberan
ponerse al ritmo de los tiempos, es decir, de acuerdo con el momento histrico
y el contexto cultural de nuestra sociedad.
Ahora bien, qu significa esto para un administrador?
Ante todo, el administrador debe ser consciente de que en sus manos est el
desarrollo no slo de las organizaciones sino, tambin, de su propia sociedad,
y esto implica, entre otras cosas, lo siguiente: ser sensible al momento que vive
su sociedad y su organizacin, ser creativo para poder encontrar las mejores
soluciones, y ser profundamente consciente de la naturaleza humana y de que
el hombre es el elemento ms importante y es hacia l a quien deben dirigirse
todos los esfuerzos.
La administracin contempornea promueve una evaluacin constante y total,
independientemente de cmo hayan sido los resultados alcanzados. Es decir,
mantiene un espritu permanente de evaluacin de todos los aspectos
organizacionales (misin, objetivos, polticas, estrategias, estructura, procesos,
la forma de dirigir a las personas, etc.), siempre buscando hacer lo mejor en
todos los sentidos y a la luz de las nuevas circunstancias que da tras da
emanan del cambio social.
Ms que un control para tomar medidas correctivas se trata, entonces, de
repensar constantemente toda la organizacin, procurando que cada da sea
mejor y no se quede atrs del cambio social, buscando siempre alcanzar una
cultura del desarrollo, en lugar de mantener una cultura de la rutina, del
conformismo, de la alienacin y de la ineficacia.
Por ltimo, es conveniente reflexionar en que lo ms importante para una
organizacin es poder alcanzar, eficazmente, su misin y objetivos, y que lo
administrativo debe considerarse, simplemente, como un medio para ello.

Las Funciones generales principales

Las cuatro funciones gerenciales principales son:

- planear
- organizar
- dirigir
-controlar
Estas funciones son realizadas por administradores de todos los niveles de la
organizacin y en todos sus departamentos. Una administracin eficaz consiste
en manejar con xito estas actividades.
La evolucin del pensamiento administrativo
a) TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA
La bsqueda de la eficiencia se inici con el estudio de cmo los
administradores pueden mejorar las relaciones entre las personas y las tareas.
El concepto de especializacin y divisin del trabajo sigue siendo la base para
el diseo de las labores en las organizaciones modernas. Novedades como la
produccin esbelta y el control total de la calidad se consideran avances de los
primeros principios de la administracin cientfica, establecidos por Taylor y los
Gilbreth.
b) TEORIA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA
Max Weber y Henri Fayol esbozaron principios de la burocracia y la
administracin que son tan pertinentes para los administradores de nuestros
das como lo fueron cuando los postularon a comienzos del siglo XX. Gran
parte de las investigaciones modernas de la administracin perfeccionaron
estos principios para adaptarlos a las condiciones contemporneas. Por
ejemplo, el creciente inters en el uso de equipos de varios departamentos y la
facultad de los trabajadores son temas que ya abordaban los administradores
de hace un siglo.
c) TEORIA DET LA CONDUCTA ADMINISTRATIVA
Los administradores han descrito muchos acercamientos a la conducta de los
administradores, entre ellos la teoras X y Y. Con frecuencia el comportamiento
que los investigadores proponen en reflejo del contexto de su propia era y
cultura. Las conductas que defenda Mary Parket Follett no reflejaban los
modos de comportamiento aceptables para los administradores de la poca, de
modo que su obra pas ignorada hasta que las condiciones cambiaron.
d) TEORIA DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA
Las versiones de la teora de la ciencia administrativa ofrecen tcnicas
cuantitativas rigurosas que otorgan a los administradores mayor control sobre
el uso de los recursos en las organizaciones para producir bienes y servicios.
e) TEORIA DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL

La importancia de estudiar el ambiente externo de la organizacin se hizo

patente en la dcada de 1960, con la formulacin de la teora de los sistemas
abiertos u la teora de las contingencias. Uno de los puntos ms importantes en
la investigacin contempornea de la administracin es hallar mtodos para
que los administradores mejoren su aprovechamiento de los recursos de la
organizacin y pueden competir en el ambiente globalizado. La administracin
estratgica y el control total de la calidad son dos enfoques importantes,
destinados a que los administradores hagan mejor uso de los recursos que
posea la organizacin.

V.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La Administracin estratgica tiene diversas definiciones, una de ellas se

refiere al arte, la tcnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones, a travs de las actividades que realizan las empresas para alcanzar
sus objetivos.
La Administracin Estratgica busca la integracin de la Alta direccin, de las
unidades de lnea como: Finanzas, del Marketing, de la Produccin, de la
Administracin y de otras reas. Las actividades de la Administracin
Estratgica se realizan con la participacin de todos los integrantes de la
Organizacin y de sus niveles jerrquicos. La Administracin Estratgica se
refiere a la Formulacin, Implementacin y Evaluacin de la Estratgica. En
tanto que el Planeamiento Estratgico, se refiere solo a la Formulacin
Estratgica.
La Administracin Estratgica tiene como objetivo general, el concebir la
necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la
labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las reas
funcionales.
Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una
organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se
beneficie de su uso.
Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su
intuicin para determinar cursos de accin, Los estrategas exitosos se
organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde
deseen llegar en un tiempo determinado.
Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos.
Un buen estratega formula y evala planes constantemente.
El xito de los negocios depende cada vez ms de la oferta de
productos y servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y
no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son
competitivos fracasarn en el mercado en donde se encuentren.
Desarrollo de la estrategia
La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los
administradores (Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse
estratgicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con xito y
lograr la rentabilidad econmica y financiera.
En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma,
y el estilo que a travs de diversos mecanismos competitivos y enfoque de
negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es fundamental y
esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de gestin.

Comprende tres etapas:

Formulacin de la Estrategia.
Comprende la identificacin de la Misin, de la Visin, los Valores, el
Diagnstico Estratgico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), Objetivos Estratgicos (mediano y largo plazo), Estrategias
(generales, especficas y alternativas), e Indicadores de gestin.
Tambin incluye la distribucin de los recursos, el diversificar las
operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales,
probablemente el fusionarse con otras empresas
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las
decisiones estratgicas generan consecuencias para bien o para mal
efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa.
Implementacin de la Estrategia.
La empresa efectuar el diseo de objetivos, formular sus polticas,
motivar a sus trabajadores, justa compensacin econmica de sueldos,
distribucin adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el
diseo de una estructura orgnica y funcional, elaboracin de programas
y presupuestos, efectiva coordinacin de los esfuerzos del personal.
Su implementacin requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino,
buen criterio tcnico, experiencia, habilidad en relaciones
Interpersonales y Grupales. Cada divisin u rea de la empresa debe
preguntarse Que debemos hacer al implementar la parte de la
estrategia que nos corresponde?, Que tambin podremos realizar el
trabajo?

Evaluacin de la Estrategia.
Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las
variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones
internas,
que
cambian
constantemente.
Se
1.
2.
3.

recomienda

determinadas

acciones

en

la

Verificacin constante de los factores internos y externos.

Medicin del rendimiento y productividad (Indicadores).
Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

evaluacin:

El propsito de la Administracin Estratgica es identificar, evaluar, crear

nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de
Gestin, el producto, mayor conocimiento y satisfaccin del cliente, contar con
buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnologa.

VI.

LA CONFIGUARCIN ORGANIZACIONAL

Mintzberg (1991), al hablar del diseo organizacional y la forma en que las

organizaciones se estructuran, representa a la organizacin en un esquema, conformado
por los siguientes componentes: un pice estratgico, donde se ubican los directivos;
una lnea media donde se ubica a los directores de lnea; un ncleo de operaciones,
donde estn los operarios; el staff de apoyo, donde estaran los agentes especializados; y
la tecno-estructura, donde estn los analistas de trabajo, rodeado por la ideologa que es
la cultura de la organizacin, que se ve afectada tambin por influencias externas que
afectan el funcionamiento de la organizacin (ver figura 2).

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGN MITZBERG

Casi siempre el trabajo del administrador es pormenorizado y descrito en trminos de
sus funciones que identifican su puesto, Mintzberg propone la siguiente:
FUNCIONES INTERPERSONALES
Tres de las funciones del administrador provienen de su autoridad formal e implican tres
relaciones interpersonales bsicas.
1. Funcin de ser cabeza y gua.
Est obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden legal o social. Por
ejemplo, recibir visitas, firmar documentos legales.
2. Funcin de lder (liderazgo directo)
Responsable de la motivacin y activacin de los empleados, responsable de asignar
personal y capacitarlo. Por ejemplo, ejecutar todas las actividades relacionadas con los
empleados.

3. Funcin de enlace (contacto fueres de su cadena vertical demando)

Mantener una red de contactos e informadores externos, que le proveen informacin.
Por ejemplo, responder correspondencia, realizar trabajo externo, desarrollar otras
actividades en las que intervienen personas ajenas a la organizacin.
FUINCIONES DE INFORMACIN
4. Calidad de monitor (revisa el entorno en la caza de informacin, red de
contactos)
Busca y recibe informacin para adquirir una comprensin profunda de la organizacin
y el ambiente; se perfila como el centro nervioso de informacin interna y externa sobre
la organizacin. Por ejemplo, lectura de publicaciones peridicas e informes, mantener
contactos personales con todo el personal de la organizacin.
5. Funcin de diseminadores o divulgador (el administrador difunde informacin
de forma directa a sus subordinados)
Transmite a los miembros de la organizacin informacin recibida de fuera de la misma
o de sus subordinados. Por ejemplo realizar reuniones informativas, hacer llamadas
telefnicas para transmitir informacin.
6. Funcin de interlocutores o portavoz (informacin es trasmitida fuera de sus
unidades)
Transmite informacin hacia el exterior de la organizacin sobre los planes de sta,
polticas, acciones, resultados etc. Por ejemplo realiza reuniones de consejo directivo,
provee informacin a los medios.
FUNCIONES DE DECISIN
7. Emprendedor (bsqueda de la mejora de su unidad (de mando) alerta y
receptivo a su entorno)
Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente, e inicia proyectos de
mejoramiento para introducir cambios, supervisa el diseo de proyectos. Por ejemplo
Organiza sesiones de estrategia y revisin para el desarrollo de nuevos programas.
8. Manejador de conflictos (presiones inesperadas y en efecto dando solucin y
respuesta a conflictos)
Responsable de aplicar medidas correctivas cuando la organizacin enfrenta
perturbaciones importantes e inesperadas. Por ejemplo organizar sesiones con el
personal en situaciones de crisis.
9. Negociacin (negociaciones, habilidad de comprometer recursos
organizacionales, centro nervioso de informacin)
Responsable de representar a la organizacin en negociaciones externas importantes.
Por ejemplo, participar en negociaciones contractuales con sindicatos.
10. Asignador de recursos
Responsable de la asignacin de recursos de todo tipo. Por ejemplo elaborar programas,
presupuestos y programacin del trabajo de los subordinados.
EL TRABAJO INTEGRADO

Las 10 funciones antes mencionadas aparecen en forma (Gestalt) un todo integrado, sin
embargo no equivale a decir que los administradores les dedican igual atencin a todas
ellas. En todos y cada uno de los casos, pero las funciones interpersonales de
informacin y de decisin son prioritarias e inseparables.
SEIS PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN
El ncleo de operaciones
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que
realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos
y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los insumos para la produccin;
Transforman los insumos en produccin;
Distribuyen las producciones, y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la produccin
esencial que la mantiene viva.
La cumbre o pice estratgico
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran
apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin cumpla su
misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas
gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a
desarrollar las siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,

resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar
el desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles;
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el
ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de
alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones
de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y
Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

La Lnea Media

Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van
desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se forma a medida que la
organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa.
La tecnoestructura
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar ms la
estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o staff, que
son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o
normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros.
Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla,
cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica).
Control de gestin.
Estudios del trabajo:
- ingeniera industrial,
- organizacin y mtodos.
Planeamiento y control:
- planificacin,
- control de calidad,
- programadores.
De personal:
- reclutadores
- entrenadores.
Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos).
El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la
organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer
labores de:

Conserjera (por ej.: asesora legal).

Personal.
Remuneraciones.
Servicios generales.
Seguridad.
Cafetera.
Central telefnica, etc.

La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa que,
por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser

como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la

organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.
El Contexto
A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento
organizacional al defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:
propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la
propia accin de organismos gubernamentales.
SEIS MECANISMOS BSICOS DE ORGANIZACIN
Adaptacin mutua
Mediante contactos informales entre los trabajadores del ncleo de operaciones. Esta
forma de coordinacin es muy frecuente en pequeas organizaciones simples, donde la
gente trabaja en estrecha colaboracin y, principalmente, con relacione informales.

Supervisin directa
Mediante una jerarqua, se presenta cuando una persona coordina dando rdenes a otros,
por lo general surge cuando un cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas. El
trabajo es controlado desde el pice estratgico, a travs de la lnea intermedia, hasta el
ncleo de operaciones.

Estandarizacin de procesos de trabajo

Mediante sistemas que especifican cmo deben realizarse las actividades, es el trabajo
de los analistas de la tecno-estructura, que deben disear y desarrollar proyectos o
sistemas para la estandarizacin de los puestos.

Estandarizacin de resultados
Por ejemplo, mediante la especificacin de los productos o los servicios, tambin se lo
conoce como la estandarizacin de la produccin o la distribucin, este tipo de
estandarizacin proviene de los analistas o tecno-estructura.

Estandarizacin de habilidades
Que incluye los conocimientos y competencias, es un importante mecanismo de
coordinacin de muchas organizaciones de servicios profesionales, el ncleo de
operaciones de un hospital o un despacho de arquitectura o abogados, puede funcionar
correctamente porque los operadores comparten el mismo conocimiento y las mismas
competencias, obtenidas en su formacin profesional.

Estandarizacin de normas
Es cuando todos los participantes de la organizacin comparten una serie de creencias
comunes y por lo tanto, logran coordinarse a partir de este hecho. Este mecanismo es
particularmente poderoso en muchas organizaciones de voluntariado o de tipo religioso.

SEIS CONFIGURACIONES DE LA ORGANIZACIN:

Organizacin empresarial o estructura simple
Pocas actividades estn formalizadas y se utiliza la planificacin lo mnimo posible,
tiene una jerarqua directiva pequea, dominada por el director general (que en
pequeas empresas suele ser el propietario) y una divisin del trabajo flexible. Esa
configuracin es efectiva en pequeas organizaciones empresariales, en las que la
flexibilidad ante el cambio de las circunstancias es esencial para el xito.
Organizacin mquina o burocracia mecnica
Suele encontrarse en organizaciones maduras que actan en mercados con tasas de
cambio muy reducidas, su caracterstica principal es tener un gran departamento de
personal (o tecno-estructura) que desarrolla sistemas y rutinas de trabajo para
estandarizar las tareas, este tipo de configuracin es adecuada para organizaciones que
producen bienes o servicios, en las que el liderazgo en costos resulta esencial para
lograr la competitividad.
Organizacin profesional o burocracia profesional
Es una burocracia, pero sin la centralizacin de la burocracia mecnica, el trabajo
profesional es complejo, pero puede estandarizarse, garantizando que los profesionales
que trabajan en el ncleo de operaciones tengan el mismo conocimiento y las mismas
competencias nucleares. Este tipo de configuracin se requiere cuando una organizacin
se encuentra en un medio ambiente que es estable, pero al mismo tiempo complejo, en
tanto que la complejidad requiere una descentralizacin para individuos altamente
capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y as trabajar
con un amplio grado de autonoma.
La organizacin diversificada o configuracin divisional
Este tipo de configuracin se busca como una respuesta a la diversidad de productos y
mercados de la organizacin, son unidades diversificadas de lnea intermedia, que

comnmente se les llaman divisiones, ejerciendo un impulso hacia la fragmentacin, es

decir que cada divisin tiene su propia estructura.
La organizacin innovadora o adhocracia
Se produce en organizaciones cuya estrategia competitiva parte sobre todo de la
innovacin o el cambio, esta configuracin es muy orgnica y se basa en la interrelacin
directa entre los trabajadores del ncleo de operaciones, y en un estilo de direccin que
fomenta y apoya la adaptacin mutua entre sus expertos altamente capacitados y
altamente especializados; la adhocracia tiene que ser considerada como una comunidad
de comunidades, si se quiere que se fomente la innovacin.
La organizacin misionera:
Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son estimulados
a mantenerse unidos, y por consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajo difusa, con
poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas formas de
diferenciacin localizadas en las otras configuraciones, lo que mantiene a la
organizacin misionera unida, es decir, lo que ocasiona su coordinacin, son las normas.
SEIS TIPOS BSICOS DE DESCENTRALIZACIN:
La descentralizacin se refiere a la difusin del poder para tomar decisiones. Cuando
todo el poder reside en un solo punto de organizacin, decimos que su estructura est
centralizada; si el poder est dispersado entre muchos individuos, decimos que est
relativamente descentralizada. As podemos distinguir:
- Descentralizacin vertical: Se delega poder en forma descendente a lo largo de la
jerarqua, hasta los directores de lnea.
- Descentralizacin horizontal: El poder formal o informal se dispersa por fuera de la
lnea jerrquica hasta los no directivos (operarios, analistas, staff de apoyo).
- Descentralizacin selectiva: La dispersin del poder de diferentes decisiones por
distintos lugares de la organizacin.
- Descentralizacin paralela: El poder sobre varias decisiones se delega en un mismo
punto.
Centralizacin vertical y horizontal
Todo el poder reside en el pice estratgico.
El poder de decisin est concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima
de la lnea de jerarqua (director general).
El poder se abulta en la cumbre estratgica
El director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones ms
importantes y coordinando su ejecucin por la supervisin directa
Tiene poca necesidad de compartir su poder con el staff, gerentes de lnea media
u operadores.

Descentralizacin horizontal limitada (selectiva)

El pice estratgico comparte algn poder con al tecno-estructura que normalizo el
trabajo de todos los dems.
Organizacin burocrtica con tareas no calificadas. Para la coordinacin confa
en la estandarizacin de procesos de trabajo.
Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de
los otros miembros, especialmente los operarios.
La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como
mecanismo coordinador, reduciendo as el poder de los gerentes de lnea media.
La estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal est
centrado en la parte superior de la jerarqua, especialmente en la cumbre
estratgica.
A causa de su participacin en formalizar el comportamiento, los analistas son
capaces de ganar poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal
limitada.
A raz que los analistas son pocos en relacin con los otros no-gerentes, y sus
acciones sirven para reducir el poder de los otros no-gerentes.
Es selectiva, ya que los analistas estn involucrados solo en las decisiones
concernientes a la formacin del trabajo.
El poder se expande en la cumbre estratgica y levemente en la tecno-estructura.
Descentralizacin vertical paralela (limitada)
En que los directores de unidades de mercado se les delega el poder para controlar la
mayora de las decisiones relativas a sus unidades de lnea.
La organizacin est dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta
delegada (en paralelo) gran parte de poder formal para tomar las decisiones
concernientes a sus mercados.
A causa de que este poder no necesita ser delegado ms abajo, la
descentralizacin vertical es limitada por naturaleza.
Y a raz de que los gerentes de divisin no necesitan compartir su poder con el
personal de staff o los operarios, la organizacin puede ser centralizada en la
dimensin horizontal.
La cumbre estratgica retiene el poder formal sobre las divisiones.
Algunos planificadores de alto nivel retienen algn poder por la estandarizacin
de producciones, efectuada por los sistemas de control de desempeo diseados
en la tecno-estructura.
Abultamiento principal bien alto en la lnea media y menores en la cumbre
estratgica y en lo alto de la tecno-estructura.
Descentralizacin horizontal y vertical selectiva
En el que el poder sobre diferentes decisiones est disperso entre varios lugares de la
organizacin, entre directivos, expertos de staff y operarios que trabajan en equipos, a
diversos niveles jerrquicos.
En la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado
a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua.

En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los

expertos de staff, segn qu tan tcnicas sean las decisiones que deban tomar.
Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de lnea y a veces incluso
controlan las elecciones de ellos mismos
La coordinacin dentro de las constelaciones como entre ellas, es efectuada a
travs del ajuste mutuo.
El poder se expande en varios lugares.

Descentralizacin vertical y horizontal

La mayor parte del poder reside en el ncleo de operaciones, en el nivel ms bajo de la
estructura.
El poder de decisin est centrado en el ncleo operativo. Sus miembros son
profesionales, cuyo trabajo est coordinado por la estandarizacin de destrezas.
La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque
su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua.
Es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal, ya que su poder
descansa en una gran cantidad de no-gerentes.
Descentralizacin pura
En que el poder es compartido de manera ms o menos equitativa por todos los
miembros de la organizacin.
SEIS IMPULSOS DE MITZBERG
Impulso para el liderazgo
El pice estratgico ejerce una presin para el liderazgo, mediante el cual conserva el
control sobre la toma de decisiones, consiguindose la coordinacin por medio de la
supervisin directa. Cuando la organizacin sede a esta presin, da como resultado la
organizacin empresarial.
Impulso para racionalizar
La tecno-estructura ejerce su presin para racionalizar, de forma ideal, por medio de
normalizacin de los procesos de trabajo, fomentando la descentralizacin horizontal
limitada, este tipo de impuso genera la organizacin mquina.
Impulso hacia la fragmentacin
En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presin para
fragmentar la estructura, para concentrar el poder de sus propias unidades, por medio
slo de una descentralizacin vertical limitada para ellos mismos. Este tipo de presin,
da como resultado la organizacin diversificada.
Impulso haca la profesionalizacin

Los miembros del ncleo de operaciones ejercen una presin para profesionalizar la
organizacin, con objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como
administradores de lnea y tecncratas, tienen sobre su trabajo. Este tipo de impulso,
lleva a que se consolide la organizacin de tipo profesional.
Impulso a la colaboracin
El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar, con objeto de implicarse a s mismo
en la actividad central de la organizacin. En este caso, la organizacin adopta la
configuracin innovadora.
Impulso a la unidad
La ideologa existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de la organizacin,
fomentando que sus miembros se aglutinen. El impulso a la unidad, a partir de la
normalizacin de las reglas como mecanismo de coordinacin principal, se llega a la
organizacin misionera.

VII. LA GESTIN DE PERSONAS

Ciclo de vida del trabajador

Las personas constituyen las organizaciones; el estudio de las personas es el elemento

bsico para comprender las organizaciones y particularmente la Administracin del
Recurso Humano. El especialista del recurso humano tiene dos alternativas: estudiar a
las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) o como recursos,
dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar labores empresariales.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el
elemento bsico para estudiar las organizaciones y particularmente de
la administracin del recurso humano. Pero si las organizaciones estn constituidas por
personas y stas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relacin no
siempre es fcil alcanzarla. Si las organizaciones son diferentes entre s, lo mismo
sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea
caractersticas propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones,
aptitudes, etc. Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las influencias
de diversas variables, tanto externas como internas.
2 Reclutamiento de Personal
Concepto:
Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer gentes o
personas a la compaa para ser examinadas con el objeto de la posible contratacin de
ellas. El nmero de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos condiciones
externas. La primera de stas es la condicin del mercado laboral. Hay ocasiones en que
los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. Una
poca de depresin es tpicamente un mercado de trabajo "libre". En contraste con este
mercado libre, tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en pocas cuando
abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el trabajador.
Fuentes de Reclutamiento
Son todos los medios o reas que utiliza la empresa u organizacin para realizar
el proceso de reclutamiento.
El reclutamiento puede ser interno como externo. El reclutamiento se denomina externo
cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recurso humano, se denomina
interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la
propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recurso humano.
Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos con promocin (movimiento diagonal). Puede implicar:
Transferencia de personal;
Ascensos de personal;
Transferencias con ascensos de personal;
Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.
Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo, cuando al existir determinada vacante,

una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide
sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de
reclutamiento:
Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de
otros reclutamientos.
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
acadmicos, etc.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de
cooperacin mutua.
Avisos en diarios o revistas, etc.
Agencias de reclutamiento.
Las tcnicas de reclutamiento ya citadas son los mtodos mediante los cuales la
organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a
las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin, vehculos de
reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin.
3 Seleccin de Personal
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso:
consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una
actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada; es por lo
tanto, una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de
impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin
y por consiguiente, restrictiva.
En la seleccin se escoge entre los candidatos reclutados, a aquellos que tengan mayores
probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. En consecuencia, el reclutamiento tiene
como objetivo suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo
especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para
satisfacer las necesidades de la organizacin.
Concepto:
Segn Chiavenato (1995), la seleccin de personal es: "La escogencia
del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a
los ms aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la rentabilidad de la
organizacin.
La Seleccin de Personal como Proceso de Comparacin
La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera especfica
por la dependencia de seleccin de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con
psiclogos, en especial para la realizacin de esa tarea, con el propsito de que el
proceso de seleccin est sustentado en bases cientficas y estadsticamente definidas. A
travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo
solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger o rechazar
es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior.

La Seleccin de Personal como Proceso de Decisin

La seleccin se configura bsicamente como proceso de comparacin y decisin, puesto
que por un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de
los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos
profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por el empleo.
Una vez que se establece la comparacin entre caractersticas exigidas por el cargo y las
poseen los candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumpla con las exigencias y
merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como
candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin (staff), no puede
imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados
durante el proceso de comparacin; debe limitarse a prestar un servicio especializado,
aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzguen ms
idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es
siempre responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff (prestacin del
servicio por parte del organismo especializado).
4 Induccin de Personal
Concepto:
Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de
reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el
perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba").
Importancia:
Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al
nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo
que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de
soledad e inseguridad.
Objetivos:
El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin
general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y
organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo
empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la
organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que
pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son los
nicos destinatarios de stos programas, tambin debe drsele a todo el personal que se
encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como por
ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la
organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a
cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como
al jefe de personal.
Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera
general:
Informacin sobre la empresa u organismo
Misin y Visin.
Historia
Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado.
Filosofa Objetivos.
Organigrama General
Disciplina Interior

Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de entrada y salida

de personal, de vehculos, de uso de las instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones/ Disciplina.
Ascensos.
Comunicaciones/ personal
Fuerza laboral (obreros empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del personal.
Subordinados.
Compaeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda.
En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso
resaltar la siguiente informacin
Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los objetivos de la
empresa.
Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin) posibilidades de
progreso.
Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre rendimiento
en el cargo.
Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar
su seguridad personal y la del resto del personal.
Etapas de la Induccin
Primera etapa: se proporciona informacin general acerca de la compaa. El
Departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los
empleados, como una visin panormica de la compaa, hacen un repaso de
las polticas y procedimientos de la empresa, y los sueldos. Se presenta una lista donde
se verifican si se le ha proporcionado toda la informacin sobre el trabajo al empleado.
Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En
algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn empleado de antigedad en
el departamento. Las actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos del
puesto, la seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca,
una sesin de preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El
supervisor debe explicar con claridad las expectativas en el desempeo y las reglas
especficas de trabajo en ese momento.
Tercera etapa: implica la evaluacin y el seguimiento, que estn a cargo del
departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la
primera y segunda semana el supervisor trabaja con el empleado para aclarar
informacin y cualquier duda que tenga el empleado y asegurarse su integracin en el
grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos le ayudan a los supervisores a
cerciorarse de que se efecte esta tercera etapa tan importante.

5 Capacitacin
La necesidad de capacitacin surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar
la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la
organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las
empresas.

La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa

su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en
la rentabilidad.
Aunque estn aumentando los presupuestos para capacitacin en muchas compaas,
debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitacin
adecuada y efectiva.
Naturaleza de la Capacitacin
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las
privadas es la capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia
infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, sino de un
verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada vez
es ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.
Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeen mejor su trabajo.
Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: las organizaciones en general,
deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y
especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y
productividad.
Determinacin de las necesidades de Capacitacin
Al introducir un programa de capacitacin, principalmente se deben evaluar las
necesidades de los empleados y de la organizacin.
Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a necesidades
futuras, por lo tanto, se deben establecer en primer trmino las necesidades presentes y a
corto plazo y posteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Sin
una investigacin previa de las necesidades, nunca se podr pensar en
la programacin de ningn curso. Por lo tanto la capacitacin tiene dos razones de ser:
satisfacer necesidades presentes de las empresas con base en conocimientos y actitudes,
y prever situaciones que se deban resolver con anticipacin.
Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o habilidades que
deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y
la preparacin integral del individuo en tanto colaborador con la organizacin.
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son las
siguientes: El anlisis, descripcin y evaluacin de puestos, Evaluacin del nivel de
desempeo de los empleados, Rotacin de puestos, Promociones y ascensos de
personal, Informacin estadstica derivada de encuestas, cuestionarios entrevistas,
Quejas, Evaluacin de cursos, crecimiento de la organizacin entre otros.
Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin sobre las
necesidades de capacitacin son las siguientes: Entrevista individual, Entrevista en
grupo, Aplicacin de cuestionarios, Aplicacin de evaluaciones o pruebas, Opiniones de
consultores externos.
Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma: las que tiene
un individuo, un grupo, las que requieren una solucin inmediata, una solucin futura,
las que la compaa puede resolver por s misma, las que un individuo puede resolver
por s solo, las que piden actividades informales de entrenamiento, las que requieren
actividades formales de entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo,
las que precisan instruccin fuera del trabajo.
Planes y programas de capacitacin y su desarrollo con los objetivos
empresariales

Los esfuerzos de capacitacin deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas
de falta de conocimientos, habilidades o actitudes del personal, que interfieren en el
logro de la mxima eficiencia. De ste modo se podrn disminuir las inasistencias y los
retardos, los errores, la cantidad y costo de desperdicios, los accidentes y las
enfermedades profesionales, los conflictos interpersonales, etc.
La capacitacin en la actualidad
La capacitacin
actual tiene dos
funciones
importantes; desarrollar
un comportamiento individual, as como una integracin de equipo o comportamiento
de grupo.
El tema de la capacitacin, cobra mayor inters, poco a poco va
tomndose conciencia de la necesidad de establecer programas de capacitacin, de
aprovechar al mximo los recursos destinados.
Beneficio de la capacitacin
La capacitacin tienes algunos beneficios tales como: conducir a una rentabilidad ms
alta y actitudes ms positivas, mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles,
eleva la moral de la fuerza de trabajo, ayuda al personal a identificarse con los objetivos
de la organizacin, crea mejor imagen, ayuda a mantener bajos los costos en muchas
reas, se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
6 La Permanencia en la Empresa u organizacin
La interaccin sicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad,
la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera,
le da seguridad, y de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempeando
sus tareas. La Organizacin espera que el empleado o trabajador obedezca ante
su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte
correctamente con l y obre con justicia. La organizacin refuerza su expectativa
mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el
empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organizacin
o de limitar su participacin.
La satisfaccin de las necesidades de cada individuo o trabajador, va en cuanto
al tiempo y esfuerzos personales que entrega a la organizacin y a la reciprocidad que
sta entrega reflejndose en sus beneficios hacia el trabajador.
7 El Contrato
Concepto:
"Contrato individual de trabajo es una convencin por la cual el empleador y el
trabajador se obligan recprocamente, ste a prestar servicios personales bajo
dependencia y subordinacin del primero, y aquel a pagar por estos servicios una
remuneracin determinada".
"Se distinguen en cada contrato las cosas que son de su esencia, las que son de su
naturaleza, y las puramente accidentales.
Son de la esencia de un contrato aquellas cosas sin las cuales o no produce
efecto alguno, o degenera en otro contrato diferente;
Son de la naturaleza de un contrato las que no siendo esenciales en l, se
entienden pertenecerle, sin necesidad de una clusula especial;
Son accidentales a un contrato aquellas que ni esencial ni naturalmente le
pertenecen, y que se le agregan por medio de clusulas especiales."
2.1 Elementos del Contrato de Trabajo

Partes: empleador y trabajador.

Prestacin de servicios personales: trabajador.

Subordinacin y dependencia: rdenes del empleador.
Remuneracin

VIII.

CREACIN DE VALOR A TRAVS DE LAS PERSONAS

ENFOQUE MODERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Qu es la creacin de valor a travs de las personas?
Es todo el modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo,
que debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede a partir de sus
propias potencialidades.
Para qu sirve desarrollar el talento humano?
Todo ese conocimiento que adquiere el talento humano a travs del tiempo en la
organizacin se transforma en valor para la organizacin.
De qu trata el desarrollo del talento humano?
Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del
negocio y no como simples empleados.
Personas como recursos:
Empleados aislados en los cargos.
Horario establecido con rigidez.
Preocupacin por las normas y reglas.
Subordinacin al jefe.
Fidelidad a la organizacin.
Dependencia de la jefatura.
Alineacin en relacin.
nfasis en la especializacin.
Ejecutoras de tareas.
nfasis en las destrezas manuales.
Mano de obra.
Personas como socias:
Colaboradores agrupados en equipos.
Metas negociadas y compartidas.
Preocupacin por resultados.
Atencin y satisfaccin del cliente.
Vinculacin a la misin y a la visin.
Interdependencia entre colegas y equipos.
Participacin y compromiso.
nfasis en la tica y la responsabilidad.
Proveedores de actividades.
nfasis en el conocimiento.
Inteligencia y talento.
LA CREACIN DE VALOR A TRAVS DEL TALENTO HUMANO SE LOGRA
MEDIANTE:
LA CAPACITACIN
Es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que
busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
Concretamente, la capacitacin: busca perfeccionar al colaborador en su puesto de
trabajo, en funcin de las necesidades de la empresa, en un proceso estructurado con
metas bien definidas. La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo
que una persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.

DONDE APLICAR LA CAPACITACIN

Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran en una
de las cuatro reas siguientes:
a) Induccin
Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados. Generalmente lo
hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito
las pautas, de modo de que la accin sea uniforme y planificada.
b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La
capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o
cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal
operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por escrito.
c) Formacin bsica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente
preparado, con un conocimiento general de toda la organizacin. Se toma en general
profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre la empresa, y luego
reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.
d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo ms difcil, porque se trata de desarrollar ms bien actitudes que
conocimientos y habilidades concretas. En todas las dems acciones de capacitacin, es
necesario el compromiso de la gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la
gerencia general, y de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una
empresa se logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con reflexin comn
sobre los problemas de la gerencia. Deberan difundirse temas como la administracin
del tiempo, conduccin de reuniones, anlisis y toma de decisiones, y otros. En
cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el
contenido de las actividades, de modo de obtener un mximo alineamiento.
LA CAPACITACIN COMO INVERSIN
La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y
capacitarlo. Para proteger esta inversin, la organizacin debera conocer el potencial de
sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede
alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin permite ver si hay otras tareas de nivel
similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeo de la
empresa.
Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en recursos humanos
es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento
personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.
BENEFICIOS DE CAPACITAR
La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que
ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no han sido reentrenados.
Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la situacin de las
mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con ttulos universitarios, la mayor
esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la
informtica en todas las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan
ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente.
Por ello, las inversiones en capacitacin redundan en beneficios tanto para la persona
entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas que mayores esfuerzos
realizan en este sentido, son las que ms se beneficiarn en los mercados
hipercompetitivos que llegaron para quedarse.

 EL DESARROLLO DE PERSONAS
Las Ideas que exigen una transformacin organizativa importante para tener xito
suelen pasar inevitablemente por la transformacin de las personas de la organizacin.
Cambiar organizaciones de forma profunda es un viaje especial, porque aunque tenga
Etapas a corto plazo suele ser un viaje de largo plazo, por que cambiar personas de
forma profunda no se puede hacer a corto plazo.
Si tu Idea para hacerse realidad exige cambios profundos en los comportamientos
organizativos (Cultura) requerir probablemente cambios profundos en las personas que
forman parte tu organizacin. No importa si slo afecta a una persona o son muchas,
debes pensar en medidas que sean realistas con este objetivo, en medidas que permitan
realmente cambiar de forma substancial a estas personas plantendote plazos posibles.
Lo primero es asegurar si es posible el cambio, a veces no ser posible y el talento debe
ser de fuera de la organizacin, en otras ocasiones podemos cambiar a las personas que
ocupan puestos clave para nuestra Idea de Cambio por otras personas de dentro de la
organizacin identificando el potencial interno. No intentes desarrollar a personas frente
a perfiles muy exigentes que no pueden asumir. A veces slo bastar con una ayuda
externa temporal. En cualquier caso la primera pregunta a la que debes responder es:
tienes las personas ms adecuadas en cada puesto crtico para llevar a cabo el cambio?
Si las personas son susceptibles de ser desarrolladas debers determinar el perfil de
persona que quieres y establecer un sistema de medida que te permita medir donde se
encuentran, para a continuacin realizar acciones de desarrollo de personas. Las
personas son susceptibles de transformarse y poder contestar de forma afirmativa a la
pregunta Desarrollamos a las personas de acuerdo con el perfil deseado.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeo de la
organizacin al causar cambios en la cultura y sus procesos. El mejoramiento de los
procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que son series
de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organizacin
(grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia
de tareas en las cuales las metas de la tarea estn relacionadas con el mejoramiento de la
organizacin.
TIPOS DE INTERVENCIONES
1

EN PROCESO HUMANO: Este tipo de intervenciones van dirigidas hacia el

personal y los procesos de interaccin entre los mismos, como son la comunicacin,
solucin de problemas, liderazgo, etc.

TECNOESTRUCTURALES: Este otro tipo de interacciones van dirigidas a lo que

es la tecnologa y las estructuras organizacionales para relacionarlas o ligarlas con el
personal. Son llamadas as porque estn dirigidas a la estructura organizacional
como su nombre lo indica.

EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: Van enfocadas a las

relaciones con el personal, es decir, las relaciones que tiene la organizacin con su
personal, tales como son los sistemas de recompensas, etc.

ESTRATGICAS: Como su nombre lo indica, estas intervenciones estn dirigidas a

las estrategias de la organizacin.

IX.

PARADIGMAS DE LA ORGANIZACIN

Paradigma es un trmino de origen griego, "pardeigma", que significa modelo,

patrn, ejemplo. En un sentido amplio se corresponde con algo que va a servir como
modelo o ejemplo a seguir en una situacin dada. Son las directrices de un grupo que
establecen lmites y que determinan cmo una persona debe actuar dentro de los lmites,
en nuestro curso que vamos a tratar ms el cambio de paradigmas
Un nuevo paradigma ofrece un comienzo y seala nuevos caminos que no eran posibles
en los paradigmas anteriores. "se debe reconocer las grandes limitaciones que tiene un
paradigma al nacer, tanto en el alcance como en precisin. Los paradigmas adquieren
prestigio porque son ms efectivos que sus competidores en la solucin de unos
cuantos problemas que lo estudios de materia reconocen como crticos. Sin embargo, el
hecho de que un paradigma sea ms efectiva no significa que resuelva por completo un
solo problema o que sea notablemente efectivo con mucho de ellos".
La teora de sistemas ofrece un nuevo paradigma para en estudio de las organizaciones
sociales y de su administracin en cierto modo puede no ser mucho mejor que otros
paradigmas que se han empleado y aceptado durante mucho tiempo (como el enfoque
del proceso administrativo). Al igual que en otros campos del trabajo cientfico, el
nuevo paradigma se debe aplicar, clasificar, elaborar y hacerse ms preciso. No
obstante, esta teora proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las
organizaciones sociales y puede servir de base para el proceso en este campo.
Todo lo anterior conduce un nuevo paradigma directivo antes era necesario fabricar
todos los productos en masa y era imprescindible hacerlo muy eficientemente, hoy
adems de ser eficiente, hay que conseguir enfocarse de manera extraordinaria hacia
el cliente, y en muchas ocasiones hacia el consumidor final aunque este sea el cliente de
nuestro cliente.

X.

EL BALANCED SCORECARD

QU ES EL BALANCED SCORECARD?
El Balanced Scorecard (BSC), conocido tambin como Cuadro de Mando Integral, es
una herramienta de gestin que permite alinear los indicadores de las reas funcionales
de una organizacin con su visin, misin y estrategia (Kaplan y Norton, 2009).
Concebida a partir de experiencias empresariales de grandes corporaciones, fue parte de
una investigacin realizada por Robert Kaplan y David P. Norton y publicada en el
Harvard Business Review de 1992. El BSC surge como una alternativa ante las
limitaciones de la gestin tradicional, basada frecuentemente en informacin financiera,
y plantea un enfoque de largo plazo que genera un mayor valor para la empresa. Si bien
el Balanced Scorecard fue planteado a partir de casos corporativos, esta herramienta
puede ser adaptada para organizaciones de menor tamao como MYPES, como se ver
en un ejemplo ms adelante.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

Perspectiva Financiera
(Cmo puede la empresa demostrar que su estrategia est siendo exitosa
financieramente?)

El Tablero de Comando (TC) contina usando los ndices financieros tradicionales

(ROI, EVA, etc.) que representan una sntesis clave del desempeo comercial y
gerencial, pero adems aporta un conjunto integrado de mediciones que enlazan a los
clientes, a los accionistas, al proceso interno, a los empleados y al sistema de
desempeo, con el xito financiero a largo plazo. Los accionistas de la empresa, por
ejemplo, esperan que el dinero que invirtieron en ella produzca un rendimiento
adecuado. Si no lo logran, es probable que trasladen su dinero a otra empresa o a una
inversin ms rentable. Con el TC no estamos dejando a un lado la informacin
financiera que tradicionalmente necesita una empresa y que siempre ser prioritaria.
Pero dado que hoy en da las bases de datos empresariales nos permiten procesar la
mayor parte de la informacin financiera de forma centralizada y automatizada, con el
TC podemos lograr un equilibrio entre lo financiero y otras perspectivas importantes,
como pueden ser la evaluacin del riesgo y la informacin costo-beneficio.
Perspectiva del Cliente
(Cmo puede la empresa demostrar que est entregando el valor que los clientes
esperan?)
La filosofa gerencial contempornea ha mostrado una creciente comprensin de la
importancia para cualquier empresa de enfocarse en el cliente, establecer con l
relaciones duraderas y buscar su satisfaccin. Las empresas seguirn segmentando los
clientes, los mercados y calculando su participacin en ellos, pero tendrn que agregar
mediciones que incluyan la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la
adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y adems evaluar los procesos
que aplican a los productos o servicios que le ofrecen a los segmentos de clientes. Las
relaciones a largo plazo con el cliente son muy importantes, son la base para poder
permanecer en un mercado competido y deberan formar parte destacada de la Misin
de la empresa. Los clientes esperan recibir durante su relacin con la empresa,
productos de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su
utilidad corresponda a lo verdaderamente ofrecido. Esta perspectiva tiene que ver con
tres proposiciones de valor para el cliente:

La excelencia Operativa.
Las relaciones con el cliente.
El liderazgo en la oferta de productos y servicios.

Perspectiva de los Procesos Internos

(En cules procesos debe la empresa ser excelente para entregarles valor a sus
clientes?)
Los procesos de la empresa deben analizarse y evaluarse para conseguir entregarle valor
a los clientes. En esta perspectiva se enfatiza en una diferencia fundamental entre el
Tablero de Comando (TC) y los sistemas tradicionales de medicin del desempeo. En
los sistemas tradicionales lo que se busca es hacerle seguimiento a los procesos actuales
de la empresa y tratar de mejorarlos. Con el TC lo que surge adems es la identificacin
de procesos enteramente nuevos donde la empresa debe destacarse para lograr sus
objetivos financieros y los del cliente. Bajo esta perspectiva las mediciones tienen que
ser diseadas muy cuidadosamente por aquellos que conozcan a fondo los procesos
empresariales, tanto aquellos procesos orientados a la misin, como los procesos
rutinarios de apoyo. Entre los procesos internos materia de anlisis tenemos:

Los procesos de introduccin de nuevos productos o servicios.

Los procesos de administracin de las relaciones con el cliente.

Los procesos de creacin de valor para el cliente y que contienen los
subprocesos de creacin de demanda, administracin de la cadena de suministro,
conversin de la informacin, conversin de la materia prima, la administracin
de activos, la administracin de la capacidad instalada y de la calidad.
Los procesos de administracin de las relaciones con la comunidad.

Perspectiva de la Innovacin y del Aprendizaje

(Qu acciones debe emprender la empresa para preparar la gente y la organizacin para
el futuro?)
La capacidad de la empresa para aprender, innovar y mejorar est ligada directamente a
su capacidad de creacin de valor. La perspectiva de la innovacin y del aprendizaje es
el cimiento de toda estrategia y se enfoca en el capital humano y en los activos
intangibles de la empresa. Se concentra principalmente en las capacidades y habilidades
internas que se requieren para apoyar los procesos internos de creacin de valor. Esta
perspectiva busca definir las necesidades de talento humano y desarrollo que necesita
una empresa para alcanzar los objetivos propuestos en las otras perspectivas del Tablero
de Comando. Los productos y servicios cumplen su ciclo de vida y es necesario
redisearlos o disponer de unos nuevos, con mejores y ms atractivas caractersticas. La
capacidad de innovar y mejorar exige el entrenamiento de los empleados y la revisin
de las actitudes culturales de la empresa relacionadas tanto con el individuo como con el
propio mejoramiento de la organizacin. En una empresa basada en el conocimiento, la
gente es el recurso principal. En las circunstancias actuales de rpidos cambios
tecnolgicos, se hace indispensable para el empleado ilustrado, mantenerse en una fase
continua de aprendizaje. No es raro ver empresas que no parecen estar en capacidad de
reclutar nuevo personal calificado o que muestran una clara tendencia a invertir menos
en el entrenamiento de sus empleados actuales. Kaplan y Norton enfatizan que
"aprender" es algo ms que "entrenar", puesto que implica por ejemplo tener dentro de
la empresa tutores y orientadores de los empleados, facilitar la comunicacin entre ellos
para que reciban el apoyo necesario y oportuno tan pronto como lo necesiten para la
solucin de problemas, e incluir tambin el empleo de herramientas tecnolgicas de
comunicacin como puede ser un Intranet. Esta perspectiva tiene tres reas principales:

Las capacidades y habilidades de fondo de los empleados

La disponibilidad tecnolgica para apalancar las capacidades y habilidades del
recurso humano. La tecnologa debe encargarse de la rutina y de los eventos
repetitivos, mientras que el recurso humano debe asignarse a lo circunstancial, a
lo especial, a lo crtico.
La cultura empresarial para que responda a la intencin estratgica de la empresa

El cumplimiento de estos cuatro pilares del TC contribuye, en mucho, a que adems de

los logros financieros, los empleados piensen de una manera diferente, se facilite la
transicin cultural de la empresa y se logre que la mayora del recurso humano avance
en la misma direccin. Si esto no se logra, el TC no habr sido cosa distinta que "haber
seguido la moda", con un alto costo en dinero, esfuerzo y decepcin. Muchas empresas
que alardean de usar el TC, usan indicadores que un 75% son financieros. Segn los
creadores del TC y basndose en un muestreo entre empresas que s tuvieron xito en la
implementacin del Tablero de Comando, sealan que los indicadores de gestin
deberan tener idealmente esta distribucin:

Financieros 20%
Clientes 24%
Procesos internos 38%
Aprendizaje e Innovacin 18%

En sntesis, el TC debe manejar indicadores que en un 80% no deben ser financieros.

Como la estrategia implica ir de la situacin actual a una situacin deseada pero
incierta, entonces, el camino que tenemos que recorrer no es otra cosa que una hiptesis
de causa y efecto, cuyo recorrido tiene tres reas crticas para la implementacin exitosa
del Tablero de Comando:

Cada miembro de la empresa debe entender claramente cul es la misin de la

empresa y hacia donde esta quiere ir.
La organizacin empresarial y la estrategia deben alinearse al mximo. Una
buena estrategia en medio de una organizacin mediocre no la salva de quedar
por fuera del mercado.
Debe existir en la empresa un mecanismo continuo de retroalimentacin de las
mediciones de los indicadores, adems de correcciones sobre la marcha de las
desviaciones de la ruta hacia el propsito estratgico.

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

1. Mapas Estratgicos
Son el conjunto de objetivos estratgicos ordenados en las cuatro perspectivas, las
relaciones causa efecto entre objetivos, los indicadores, las metas, los responsables y los
proyectos que van a medir el xito que tiene la organizacin en su proceso de
implantacin de la Estrategia.
2. Perspectivas
Corresponden a los diferentes grupos que configuran el anlisis de los resultados en
toda organizacin. Las Perspectivas del Negocio enmarcan los objetivos estratgicos,
sus indicadores y metas, as como los Proyectos Estratgicos.
La metodologa distingue dos grandes tipos de perspectivas: externas e internas. En las
perspectivas externas se engloban los resultados de la actuacin de la organizacin. Los
ejemplos ms habituales son la perspectiva financiera y la perspectiva de los clientes.
Por el contrario, en las perspectivas internas se enmarcan los objetivos en los que la
compaa tiene margen de actuacin. Tradicionalmente, la metodologa Balanced
Scorecard propone dos perspectivas internas: procesos e infraestructuras. La distincin
de Norton y Kaplan en las cuatro perspectivas tradicionales ha ido evolucionando y, en
algunos casos, cada organizacin ha ido adaptando sus perspectivas en funcin de los
aspectos ms relevantes para su negocio. Un ejemplo de estas modificaciones lo
encontramos en empresas de Gran Consumo para las que puede resultar interesante
diferenciar entre la Perspectiva del Cliente (Detallistas) y la Perspectiva del Consumidor
(Cliente Final).

3. Objetivos Estratgicos
Un objetivo estratgico es un fin deseado, clave para la organizacin y para la
consecucin de su Visin. Su cumplimiento es un elemento de mxima prioridad para
llevar a cabo la Estrategia de la organizacin.
Establecer los Objetivos de forma que reproduzcan la Estrategia de la compaa es la
clave para que despus el Balanced Scorecard sea una herramienta de gestin enfocada
a la implantacin de la Estrategia. En caso contrario, tan slo ser una herramienta que
recoge indicadores en ms de una perspectiva. El establecimiento de los objetivos
estratgicos en cada una de las perspectivas, debe ayudar a la compaa a explicar cmo
va a conseguir la implantacin de su Estrategia tanto a corto como a largo plazo. La
fijacin de objetivos estratgicos y su conexin mediante relaciones causa-efecto nos
permiten explicar la historia de la Estrategia y el por qu la compaa va a conseguir
xitos financieros y en la relacin con los clientes a travs de su actuacin en los
procesos y en las infraestructuras.
Un buen Mapa estratgico con los objetivos bien definidos debe explicamos por qu a
partir de las personas, habilidades, sistemas, vamos a ser excelentes en las actividades
internas clave que permiten ofrecer un valor superior a nuestros clientes y nos permiten
conseguir xitos financieros, alcanzando en conjunto la visin de la compaa.
4. Indicadores Estratgicos
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es una
decisin muy importante, ya que son los que provocarn que la organizacin se mueva
en la direccin correcta o no.
En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones que se
realizan para conseguir el objetivo (por ejemplo, inversin en tecnologa); y resultado,
que mide precisamente el grado de obtencin de resultados (por ejemplo, nmero de
fallos de los sistemas de informacin). Cmo veremos ms adelante el proceso de
seleccin de indicadores es complejo, ya que un indicador mal seleccionado implica un
comportamiento NO deseado, que puede hacer que la organizacin se desve del
cumplimiento de su Estrategia.
5. Metas
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un perodo de tiempo
determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben
establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que
sea demasiado tarde.
El proceso de fijacin de metas tiene una importancia caudal en el proceso de
implantacin del Balanced Scorecard, ya que es en este momento cuando los diferentes
responsables de la Organizacin asumen compromisos importantes de cara al futuro.
Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y est ntimamente relacionado con el
proceso de seguimiento presupuestario y control de gestin.

6. Responsables
Uno de los elementos clave de la Metodologa es la asignacin de la responsabilidad
sobre cada uno de los elementos del Balanced Scorecard a diferentes personas de la
Organizacin, que de esta manera se comprometen de forma personal con el
cumplimiento de la Estrategia:
Responsable de lnea estratgica: es el responsable del cumplimiento de los
objetivos que forman una de las lneas estratgicas de la empresa en su conjunto.
Responsable de un objetivo: es el que debe responder del cumplimiento de uno o
varios objetivos estratgicos y debe proponer acciones correctoras o proyectos
necesarios para su cumplimiento.
Responsable de indicador: es aquel que debe responder del cumplimiento de las
metas de los indicadores.
Responsable de la informacin: es aquel que debe asegurar que la informacin para
el indicador est actualizada y es fiable.
Responsable de Proyecto Estratgico: es el responsable de uno de los proyectos
que se lanzan para poder conseguir uno o varios de los objetivos estratgicos.
7. Proyectos Estratgicos
Una vez establecidos los objetivos estratgicos, con sus indicadores asociados y sus
metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y
acciones de forma que la compaa consiga alcanzar las metas planteadas. Los
proyectos que contribuyen de forma especfica en la consecucin de estos objetivos,
tienen un proceso de seleccin, priorizacin y asignacin de recursos especficos, y que
es una parte fundamental de la construccin de los Mapas Estratgicos.

BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD

Las principales ventajas de la metodologa de Balanced Scorecard como herramienta de
implantacin estratgica son:

1. Proporciona una Visin Integral de la Organizacin en diferentes perspectivas

(financiera, cliente, procesos, infraestructuras...).
2. Permite conocer la situacin actual de la empresa, ya que mediante la medicin
de los elementos que consideramos clave para la consecucin de nuestra visin,
podemos dar respuesta a algunas preguntas clave como: Cul es nuestro punto
de partida? Cules son nuestros puntos ms fuertes? Y los ms dbiles?
Cmo estamos respecto la competencia?, etc. Permite mirar hacia adelante de
forma proactiva, al centrarse en los aspectos de infraestructura de gestin
(procesos, personas, tecnologa...) que son clave hoy para aportar valor a los
clientes y accionistas en el futuro de forma sostenible.
3. Facilita el alineamiento organizativo y la priorizacin estratgica, y por tanto, la
flexibilidad en entornos de cambio. Al plasmar de una manera clara y sinttica la
Estrategia de la compaa en un mapa estratgico con relaciones causa efecto,
nos permite alinear a toda la organizacin para la consecucin de los objetivos,
destacando las relaciones entre los esfuerzos que estamos haciendo hoy (en
procesos o en infraestructuras) con los resultados que estamos consiguiendo (en
clientes y financieros).
4. Influye en el comportamiento de las personas clave, alineando su actuacin
hacia la consecucin de unos objetivos que surgen de un proceso colectivo en el
que han participado y con el que se comprometen mediante la asuncin de
responsabilidades en la obtencin de unas metas concretas.

CONCLUSIONES

1. Actualmente la administracin es una actividad humana, que es conjuntamente

aplicada con las diversas transformaciones tecnolgicas y sociales para
desarrollar una va factible en la direccin.
La administracin es flexible, puede estar relacionada con otras reas como la
ingeniera, psicologa informtica y la sociologa.
2. El crecimiento demogrfico influencia en la oferta de productos y servicios
debiendo satisfacer distintos gustos y necesidades.
La administracin se ve influenciada por el avance tecnolgico, tanto en la
forma productiva como hasta de cmo se administra, debiendo dominar nuevos
softwares para lograr los mejores y ms eficaces resultados.
3. Las teoras y enfoques contemporneos, modernos y postmodernos de ella
administracin, permiten afirmar que las ciencias de la administracin continan
evolucionando y desarrollndose, como una disciplina moderna, y como
herramienta importante para el crecimiento econmico, para el desarrollo
empresarial de un pas, para la estructura, el plan y metas de una empresa.
4. Ampliamente generalizada en el pas, la informalidad en el Per muestra niveles
alarmantes. En efecto, las mediciones disponibles la ubican como una de las ms
altas del mundo. Esto es motivo de preocupacin porque refleja una ineficiente
asignacin de recursos (sobre todo de mano de obra) y una ineficiente utilizacin
de los servicios del estado, lo cual podra poner en riesgo las perspectivas de
crecimiento del pas.
5. La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se
presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones
sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas
y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el
trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes
aplicando unas estrategias tambin comunes.
6. Los elementos bsicos que componen una organizacin segn el modelo de
Mintzberg son: el ncleo de operaciones, el pice estratgico, la lnea media, la
tecno estructura, el staff de apoyo, la cultura organizacional. Los mecanismos
son: Adaptacin mutua, Supervisin directa, Estandarizacin de procesos de
trabajo, Estandarizacin de resultados, Estandarizacin de habilidades,
Estandarizacin de normas.
7. La gestin de personas busca compenetrar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como
resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en
funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la
maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la
capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus
conocimientos.

8. Como una conclusin primordial podemos decir que las personas crean valor en
la organizacin y conforman su principal activo dentro de la empresa.
9. Para crear valor y obtener resultados se debe focalizar no solo las actividades o
el trabajo por realizar, sino tambin las metas y los resultados para establecer los
papeles y las actividades de los socios de la organizacin.
10. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las
cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito; es decir el socio
ms ntimo es el empleado: est dentro de ella, le da vida y dinamismo.
11. Nosotros creemos que los paradigmas son necesarios, para la existencia de una
organizacin ya sea empresa o ente del estado, pero estos paradigmas se
tienen que cambiar cuando veamos que no estn dando buenos resultados.
12. Las perspectivas que asume el Balanced Scorecard son: Perspectiva Financiera,
Perspectiva del Cliente, Perspectiva de los Procesos Internos y Perspectiva de la
Innovacin y del Aprendizaje.

RECOMENDACIONES

1. Aplicar las tcnicas administrativas para aprovechar mejor los recursos humanos
en el proceso administrativo para un mejor desenvolvimiento de estos en el
proceso productivo.
2. Debemos conocer cmo funciona el mundo para entender que es lo que se busca
actualmente en formas administrativas, ya que esto implica cambios en la forma
de producir y de cmo dirigimos hacia las personas.
3. Para eliminar las consecuencias del empleo informal en el Per, se pueden
facilitar el registro de las nuevas empresas, independientemente de su tamao o
actividad econmica, debe de ser un proceso fcil y rpido. Pues actualmente, el
proceso burocrtico que se debe de seguir para constituir una nueva empresa es
una de las ms engorrosas de Amrica.
4. De las tcnicas de administracin de conocimiento identificadas y la tcnica que
se prono se puede incluir que la administracin contempornea ayuda a la
empresa a tener una ventaja competitiva a nivel sector as como tambin una
herramienta de crecimiento.
5. Aquellos que tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben
procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar
cualquier situacin no prevista.
6. Para un modelo Mintzberg se debe poner a prueba cada mecanismo de
organizacin para descubrir cul es el que mejor desempeo ofrece para nuestra
organizacin.
7. Las empresas modernas deben modificar los patrones clsicos de la organizacin
del trabajo e incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor
nivel de factores intangibles, teniendo en cuenta que el capital humano es
importante como base generadora y potenciadora de las capacidades distintivas
de las organizaciones.
8. Debido a la gran importancia que tiene el personal al crear valor dentro de la
empresa, se tiene que buscar desarrollar el talento humano en la organizacin
Incorporar cada vez mayor nivel de factores intangibles (capital humano),
teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y
potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.
Encaminar que las organizaciones traten a sus miembros como socios del
negocio y no como simples empleados. Para as alcanzar un mayor desarrollo
organizacional.
9. Fomentar talleres, charlas sobre los cambios en los paradigmas
organizacin a nuestros compaeros de estudio en la FIIS.
BIBLIOGRAFA

en una

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+Fantasias+y+realidades.+Mintzberg
http://noeliabsas.blogspot.com/2013/06/resumen-mintzberg-sistemas.html
Liderazgo y gestin de personal Fundacin OSDE, autor: Luis del Prado
Gestin de Personas, monografas.com
http://blog.cabreramc.com/2009/01/30/del-liderazgo-como-puesto-al-liderazgocomo-proceso-de-creacion-de-valor/
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