Antologia Estudio Del Trabajo I1

Nombre del Documento: Formato para planeacin
del curso, avance programtico y la Instrumentacin

Didctica del Periodo (syllabus).
Cdigo: SNEST/D-AC-PO003-01
Revisin: 1
Referencia a la Norma ISO 9001:2000 7.1, 7.2.1, 7.5.1, 7.6, 8.1,

8.2.4
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ASIGNATURA:
Estudio del Trabajo I
CLAVE:
DOCENTE:
Email
SESIONES 102
INC-0403
ANGLICA GUIRREZ LIMN
HT: 70 / HP: 32
angelicagtz@gmail.com HORARIO: L: 11:00-12:00, Ma: 13:00-14:00, Mi: 10:00-12:00, Vi: 8:00-10:00.
UNIDADES DE APRENDIZAJE
OBJETIVO:
Aplicara las tcnicas del estudio de tiempo y movimientos a un sistema de produccin, con la
finalidad de optimizarlo.
COMPETENCIAS:
PREREQUISITOS: Probabilidad
Disear y mejorar sistemas y mtodos de trabajo
Probabilidad
* Distribucin Normal * Distribucin t Student *
Aplicar tcnicas para la medicin y evaluacin de
Estadstica * Medidas de tendencia central * Medidas de la productividad
Dispersin * Estimacin Procesos de fabricacin *
Establecer estndares de produccin
Procesos de ensamble * Otros procesos Industriales
PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN
EXAMEN
40
PRACTICAS
40
TAREAS Y PARTICIPACION
20
Unidades aprobadas necesarias para presentar examen

de NIVELACION / REGULARIZACION
TRES
Unidades aprobadas necesarias para presentar examen
de EXTRAORDINARIO
DOS
CONTENIDO DE ASIGNATURA
No
7
8
9
10
HT
HP
FUENTE
UNIDAD UNO
19/08/08
Estudio del trabajo de una empresa

1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo y
de la ingeniera de mtodos.
4
5
6
ACTIVIDAD
18/08/08
TEMA
FECHA
20/08/08
20/08/08
22/08/08
22/08/08
25/08/08
26/08/08
1.2 Precursores:
1.2.1 Taylor
1.2.1 Gilbreth.
1.2.1 Otros.
Practica 1
Practica 2
1.3 Relacin de la Ingeniera de Mtodos con
otros departamentos de una organizacin.
1.4 Definicin de estudio de movimientos y
estudio de tiempos.
1.5 Definicin de estudio del trabajo.
1.7 Resistencia al cambio
27/08/08
27/08/08 UNIDAD DOS
Diagrama de proceso
FECHA
PAG.

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2.1 Diagrama de proceso de operaciones.

11
29/08/08
12
29/08/08
13
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01/09/08
02/09/08
03/09/08
16
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03/09/08
18
05/09/08
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20
21
05/09/08
08/09/08
09/09/08
10/09/08
22
10/09/08
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12/09/08
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12/09/08
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17/09/08
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17/09/08
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19/09/08
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22/09/08
30
23/09/08
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24/09/08
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24/09/08
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35
26/09/08
26/09/08
29/09/08
Practica 3
PRIMER EXAMEN PARCIAL
2.1.1. Definicin
2.1.2. Elementos de formacin
2.1.3..Elaboracin y utilizacin del diagrama.
2.1.4..Aplicacin practica a un proceso.
2.2 Diagrama de proceso de flujo.
2.2.1 Definicin
2.2.2.Elementos de formacin
2.2.3.Elementos y utilizacin del diagrama
Practica 4
Practica 5
2.2.4.Aplicacin practica a un proceso.

2.3 Diagrama de proceso de recorrido.
2.3.1.Definicin
2.4 Diagrama hombre maquina.
2.4.1.Definicin
Practica 6
Practica 7
2.4.3.Elaboracin, utilizacin, determinacin y
asignacin optima de las maquinas.
2.4.4. Aplicacin practica a un proceso.
2.5 Diagrama de proceso de grupo

2.5.1.Definicin
Practica 8
Practica 9

2.6 Elaboracin de un diagrama bimanual
SEGUNDO EXAMEN PARCIAL
Practica 10
36
37
38
39
40
41
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43
44
30/09/08
01/10/08
01/10/08
03/10/08
03/10/08
06/10/08
07/10/08
08/10/08
10/10/08
46
10/10/08
47
48
13/10/08
51
52
53
54
55
56
57
58
59
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Practica 11
UNIDAD TRES
Anlisis de las operaciones

3.1 Anlisis de las operaciones
3.1.1.Concepto
3.1.2.Enfoque
3.1.3.Mtodo
3.2 Los 10 enfoques primarios del anlisis de la
operacin.
3.2.1Finalidad de la operacin
3.2.2.Diseo de la pieza
Practica 12
Practica 13
3.2.3.Tolerancias
3.2.4.Materiales
3.2.5.Proceso de manufactura
3.2.6.Preparacin herramental
3.2.7Condiciones de trabajo
3.2.8.Manejo de materiales
Practica 14
Practica 15
3.2.9.Distribucin de equipo
3.2.10.Principio de la economa de movimientos
3.3.Anlisis de un caso prctico
UNIDAD CUATRO
08/10/08
45
49
50

14/10/08
15/10/08
15/10/08
Estudio de movimiento
4.1 Definicin de estudio de movimiento.
17/10/08
17/10/08 Practica 16
20/10/08 TERCER EXAMEN PARCIAL
21/10/08
22/10/08
4.2.Definicin de los movimientos fundamentales

Therblings.
4.3 Clasificacin de los therblings.
4.3.2.Inefectivo.
4.4 Principios de economa de movimiento.
4.4.1.Relativos al uso del cuerpo humano.

Practica 17
Practica 18
22/10/08
24/10/08
24/10/08
27/10/08
60
28/10/08
61
29/10/08
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29/10/08
31/10/08
31/10/08
03/11/08
04/11/08

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4.4.2.Disposicin y condiciones en el sitio de

trabajo
4.4.3.Diseo de las herramientas y el equipo.
4.5 Anlisis del diagrama bimanual.
4.5.1.Anlisis de Therblings inefectivos.
4.5.2.Principios de economa de los movimientos

Practica 19
Practica 20
4.6 Diseo de la estacin de trabajo
4.7 Diagrama bimanual propuesto.
4.8 Aplicacin a un caso practico.
UNIDAD CINCO
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68
05/11/08
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71
05/11/08
72
73
10/11/08
74
07/11/08
07/11/08
11/11/08
12/11/08
77
14/11/08
14/11/08
18/11/08
79
18/11/08
80
19/11/08
81
82
83
19/11/08
84
85
86
5.2.3.Cronometro.
5.3 Requisitos que se deben de cumplir para
llevar a cabo un buen estudio del tiempo.
Practica 23
Practica 24
5.3.1.Estudio de movimientos..
5.3.2.Gerencia.
5.3.3.Sindicatos.
5.3.4.Supervisor.
5.3.5.Operario
5.3.6.Anlisis de tiempos.
Practica 25
Practica 26
5.4 Equipo para el estudio de tiempos.
5.4.1Tablas.
5.4.2.Cronometro.
5.4.2.1.de 1,2, y3 golpes.
5.4.2.2.Manecillas o digitales
5.4.2.3.Decimal o sexagesimal.
12/11/08
75
76
78
Estudio de tiempos con cronometro

5.1 Definicin del estudio de tiempos.
Practica 21
Practica 22
5.2 Alternativas para llevar a cabo un estudio de
tiempos.
5.2.1.Tanteo
5.2.2.Datos estadsticos
21/11/08
21/11/08
24/11/08
25/11/08
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02/12/08
03/12/08
03/12/08
05/12/08

Revisin: 1

8.2.4
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5.4.3.Tcnicas de cronometracin.
Practica 27
Practica 28
5.4.3.1.Lectura de vuelta a cero.
5.4.3.2.Lectura continua.
5.5.Divisin de la operacin en sus elementos.

5.5.1.Ciclo
5.5.2.Elementos y su clasificacin.
Practica 29
Practica 30
5.5.3.Reglas para dividir la operacin en
elementos
5.6 Hojas de registro.
5.7 Calificacin de la actuacin.
5.7.1.Conceptos de la actuacin normal
5.7.2.Mtodos.
5.7.2.1Mtodo Westing House
Practica 31
Practica 32
CUARTO EXAMEN PARCIAL
A
A
A
1
05/12/08
08/12/08
09/12/08
10/12/08
10/12/08
12/12/08
12/12/08
15/12/08
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100
16/12/08
101
102
17/12/08
17/12/08
17/12/08
A
A
FUENTES DE INFORMACION: (26)

A
ANTOLOGIA DE ESTUDIO DE TRABAJO
B
MANUAL DE PRCTICA DE ESTUDIO DE TRABAJO
RESPONSABILIDADES DEL ALUMNO:
Leer y resumir el material antes de la clase
Asistir puntual a la clase
80% de asistencias para derecho a examen
Realizar las tareas
Participacin
UNIDAD UNO
Estudio del trabajo de una empresa
OBSERVACIONES

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1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniera de mtodos.
Primero unas definiciones bsicas:
Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas y en particular el
estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus
contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras.
Medicin del trabajo: Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea segn una norma de rendimiento preestablecida.
Estudio de mtodos: Es el registro y examen critico sistemtico de los modos de realizar actividades con el
fin de efectuar mejoras.
Te recomiendo leer las definiciones de Nivel Ocupacional, puesto de trabajo, cargo, funcin, tarea, elemento
y micromovimientopara que te empapes de qu se evala al estudiar un cargo.
El estudio del trabajo tiene dos aspectos muy importantes y bastante diferenciados:
Encontrar un mejor modo de realizar una tarea.
Determinar cunto se debe tardar en esa tarea.
As, el estudio del trabajo consta de dos tcnicas relacionadas entre s. La primera, el estudio de mtodos, se
ocupa del modo de hacer un trabajo; la segunda, la medicin del trabajo, tiene como meta averiguar cunto
tiempo se requiere para ejecutarlo.
En el estudio de mtodos se distinguen siete fases esenciales: Seleccionar la tarea que ha de ser estudiada.
Definir los objetivos. Registrar todos los hechos pertinentes. Examinar crticamente los hechos. Desarrollar un
mtodo mejor. Establecer el nuevo mtodo. Mantener el nuevo mtodo.
El propsito de la medicin del trabajo es averiguar cunto debe tardarse en realizar el trabajo. Esta
informacin se puede usar para dos objetos principales: En primer lugar, se puede emplear
retrospectivamente para valorar el rendimiento en el pasado. En segundo lugar, se puede utilizar mirando
hacia adelante, para fijar los objetivos futuros. Tiempo tipo no es lo mismo que tiempo real. Es el tiempo
promedio en que una tarea puede ser completada por una persona competente en su trabajo. No por el
mejor trabajador, sino por un obrero medio. Incluye un margen adecuado para relajacin y contingencias.
Por ejemplo, al ordear una vaca hay un tiempo ptimo desde que se lavan las ubres con agua templada
hasta que se introduce la ordeadora automtica. Se decide que ese tiempo debe ser por ejemplo 20
segundos, para ello el operario debe lavar con la izquierda mientras usa la derecha para coger los elementos
de trabajo (manguera, ordeadora...).El estudio de mtodos nos ayuda a que sean 20 segundos ni ms ni
menos los que se debe tardar en realizar la operacin. El estudio de mtodos nos dice cmo debe realizarse
la tarea (primero se sujeta la manguera con la derecha...). La medicin del trabajo nos dice que esas
operaciones deben hacerse normalmente en 20 segundos.
La relacin entre el estudio del trabajo y la remuneracin, sea esta el salario o un incentivo, es directa y muy
importante, mientras ms complicado sea un trabajo, es decir, mientras ms preparacin y calificacin
requiera el individuo que desarrolla el trabajo, mayor va a ser la compensacin y mientras mejor lo haga,
(por ejemplo, si la persona del ordeo toma menos de los 20 segundos y mejora la produccin) entonces se
merece ganar el incentivo.

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(http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/14/impoestudioW.htm)
1.2 Precursores:
1.2.1 Taylor
A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos,
aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs,
Perronet, llev a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al
estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos
en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres (5 546 piezas) deba
fabricarse en 7.6892 horas.
Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia.
Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de tarea. En l, Taylor propona que la administracin
de una empresa deba encargarse de planear el trabaj de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que
cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios
que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado
los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un
operario altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad.
En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones
llamadas elementos. Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo
total asignado a la tarea.
En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of
Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros
presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el
trabajo y mejorar los mtodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa poca era explicable. Los
estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos,
distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca
de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la
posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su
departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa
adoptada simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus
percepciones.
Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso articulo
Shop Management (Administracin del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber:
Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y, con algunas
modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.
Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-White de tratamiento trmico
para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus
aportaciones en La ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.)
En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la

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mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La
industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los
costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental,
sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir la
nueva ciencia de la administracin en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran
haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de
Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como administracin
cientfica.
En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que
ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por
implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de
parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con
una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudocientificos,
establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de
las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los estndares de tiempo y, como
ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de produccin de aquella poca,
cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn
empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma,
y an a veces menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con resultados favorables,
iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de
tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios
informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas
presupustales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de
personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas
industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.
La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley
Pblica 515, 79. Congreso) y la ley de partidas presupustales del departamento de Marina (Navy Department
Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso) estipulan lo siguiente:
Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el salario o paga de un funcionario,
gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos,
que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un
estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los
movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna parte de las
partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningn empleado
adems de su salario normal, exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley.
Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que permita a la Secretara de Guerra hacer
uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de
cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del

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estudio de tiempos. (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDelTrabajoI)

1.2.1 Gilbreth.
Gilbreth se destaca por implantar un novedoso mtodo, con el cual se triplica la eficiencia de un obrero al colocar bloques
en las construcciones. A l se le conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Aos ms tarde
contrae matrimonio con la psicloga Lillian Moller Gilbreth.
De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que realiza Gilbreth, as como los
estudios anatmicos que hace al hombre, en especial de la manos.
Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de la cual retoma gran cantidad de sus
conocimientos pero aplica estos a diferentes reas, tales como, la construccin, medicina y la militarizacin. Su esposa, con
el uso de sus estudios psicolgicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo. A la
muerte de Gilbreth, su esposa contina con este impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtindose despus en la
mujer ingeniera ms famosa de los Estados Unidos.
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio
de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de
mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o
sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.
Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de la albailera, oficio en el que
estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de
operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de
Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail.
Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de
un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin,
reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una operacin.
Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la
cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de
micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita de
ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin
para el mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de
los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo,
a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario
efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede
analizarse para lograr su posible mejora.
El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito elctrico peridicamente, haciendo
que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la
toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo
fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como
estudiar los movimientos del cuerpo. (http://www.mitecnologico.com/Main/PrecursoresGilbreth)

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1.2.1 Otros.
Despus de la importante labor que Taylor realiz en el campo de la ingeniera, surgen una serie de seguidores u hombres
que estuvieron muy cerca de l y su trabajo por lo que retoman y continan bajo la influencia de su enseanza.
A estas personas se les considera los tradicionalistas tardos. Entre los principales podemos destacar a Carl Barth, un
matemtico asociado de Taylor, quien continu con el trabajo que Taylor haba desarrollado sobre los cortadores de metal.
Asimismo, realiz estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.
Otro asociado de Taylor fue Henry Laurence Gantt, quien se conoce por las tablas para programar el equipo de produccin.
Tambin l logra introducir el pago de gratificaciones a los obreros que trabajan sobre horas extras.
Harrigton Emerson, seguidor de Taylor reorganiz el manejo de una compaa, los costos estandarizados y maquinarias. Se
sacaron muy buenos resultados de sus observaciones e investigaciones.
Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que Taylor haba propuesto, y lo complement con uno
nuevo que trataba sobre aquellos tiempos realmente elementales.
Finalmente, es en esta poca que se desarrollan investigaciones y conclusiones interesantes, como la llevada por la
Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la iluminacin, se produca un efecto
simultneo en la productividad.
En sntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor.
Franklin D. Roosvelt, impuls el establecimiento de estandares para aumentar la produccion. mayor paga para mayor
produccin pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos qye se oactab ebtre
trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros historicos para establecer estndares de
produccin. (http://www.mitecnologico.com/Main/PrecursoresOtros)
Practica 1 Aplicar el concepto de productividad a una lnea de trabajo

Practica 2 Aplicar el concepto de productividad a una empresa
1.2 Relacin de la Ingeniera de Mtodos con otros departamentos de una organizacin.
Organizacin y Mtodos Introduccin Concepto Origen de Organizacin y Mtodos Funciones Caractersticas de los
anlisis de Organizacin y Mtodos Ubicacin dentro de la empresa Personal de Organizacin y Mtodos Obstculos y
limitaciones de Organizacin y Mtodos Conclusin Bibliografa INTRODUCCIN
El trabajo que se ver a continuacin se hace con la finalidad de establecer y distinguir los diferentes conceptos de un
sistema de Organizacin y Mtodos, para comparar las funciones que realiza de acuerdo con la dependencia en la cual
trabaja y las caractersticas que debe contener los anlisis del mismo.
Para comprender esas definiciones se hablar un poco de la creacin y de los antecedentes de este sistema de
mejoramiento en el campo laboral administrativo.
Se profundizar en las funciones que cumple la unidad de O y M, para poder destacar la mejor ubicacin del mismo en una
empresa u organismo, basndose y teniendo en cuenta la coordinacin y las normativas de dicho rgano.
1.1 Concepto

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El avance incesante de la complejidad en la Administracin y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en
guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar
mayor eficiencia a su administracin.
Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de Organizacin y Mtodos para dar
eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo; Organizacin y Mtodos es uno de los trminos que integran la labor
general de la racionalizacin.
Sobre la Teora de Organizacin y Mtodos se manifiesta que es Una forma de consulta ideada para proveer
asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar
trabajos administrativos mecnicos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados. Y
por extensin, se llama unidad, equipo o servicio de Organizacin y Mtodos al conjunto de funcionarios especializados en
la aplicacin de la tcnica del mencionado servicio.
Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin, cumpliendo como
funcin el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y mtodos empleados por los servicios que
dirigen. La finalidad de una unidad de Organizacin y Mtodos es asegurar el mximo de eficiencia en el financiamiento de
la mquina administrativa, y mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de organizacin; conseguir economas
en el costo de la produccin y en la utilizacin de mano de obra, pero como regla general a Organizacin y Mtodos no se
le concede autoridad sobre otras unidades en administracin.
Se suele preguntar Por qu es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de los administradores es asegurar
que las actividades sean bien organizadas y se apliquen los mtodos adecuados? Y la respuesta a esta interesante
interrogante es que utilizando este servicio, los administradores adquieren los conocimientos necesarios de Organizacin y
Mtodos, y sea capaz de dirigir un departamento sin ayuda, hacindose totalmente responsable de sus actividades. Cada
administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector en los negocios sea conducido eficientemente y
cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la organizacin y crear los instrumentos apropiados o mtodos para
llevar a cabo la funcin.
La ventaja principal que Organizacin y Mtodos tiene sobre un administrador es, que su responsabilidad es estudiar los
problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar
otras responsabilidades, haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayora de su informacin a travs de
personas encargadas de la actividad que se analiza.
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Crticas, es decir, pensar en trminos de propsitos en vez de
medios, a interrogar sobre lo que se hace y el por qu de ello.
Un buen servicio del departamento de Organizacin y Mtodos se caracteriza por:
Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer apreciaciones objetivas.
Adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios.
Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el punto de vista de las necesidades de la

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empresa.
Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organizacin y mtodos no sern aceptadas, es decir, que no todas
merezcan siquiera ser tomadas en cuenta.
El trmino de Organizacin y Mtodos se utiliza para designar el conjunto de tcnicas administrativas y de investigacin
destinados a mejorar el funcionamiento de la administracin pblica
De esta manera, el trmino de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la organizacin como la funcin que se
sustenta en buscar los medios prcticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgnicas del servicio
administrativo respectivo: determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, as como su facultad de adaptarse a los
cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al mtodo como el proceso de reflexin abstracta que permite enfocar y
abordar el problema de la organizacin.
Adems, se aplica en administracin pblica con el fin de obtener un mejor rendimiento de los recursos destinados a la
prestacin de servicios.
La esencia de la relacin entre Organizacin y mtodos es que los mtodos deben ser acordes con la organizacin y sta
con los mtodos aplicados. Una variacin en la organizacin ocasiona una variacin en los mtodos y, a la inversa, un
cambio en los mtodos provoca cambios en la estructura orgnica. El mtodo permite descubrir cules son las estructuras y
procedimientos ideales que deben aplicarse a la organizacin para hacerla eficiente y eficaz.
La introduccin de esta concepcin al sector pblico se ha realizado conforme han surgido los problemas en la prestacin
de los servicios pblicos. Se inici la aplicacin de este concepto en las empresas pblicas para las cuales el criterio de
rentabilidad y productividad es importante, a pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O y M se utiliza bajo un
enfoque poltico y social. Y en el sector privado bajo un enfoque ms financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo
tiempo presta servicios determinados y particulares.
Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos objetivos fundamentales:
Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin administrativa y las dependencias en la ejecucin de las
prioridades del mejoramiento administrativo.
Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas derivados del flujo o proceso
administrativo; as como los problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la modernizacin
administrativa.
1.2 Origen de Organizacin y Mtodos
La creacin de las unidades de Organizacin y Mtodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de reorganizacin
administrativa tendientes a racionalizar y hacer ms eficiente cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la
aparicin del Estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de modernizacin
administrativa que se inicia en 1965.
La evolucin que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y formacin y otra
referente a su consolidacin.

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Esta primera fase abarca el perodo de 1917 a 1964, que se inicia con la creacin de los departamentos administrativos y
termina con la instalacin de las unidades de Organizacin y Mtodos en toda la administracin. Este perodo se caracteriza
por la confusin y el parcialismo, porque se lig la funcin de Organizacin y Mtodos a las funciones de contabilidad y
auditora con funciones de mejoramiento administrativo, ya que stas se encargan de racionalizar el aprovechamiento de
los recursos.
La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administracin e introducen las tcnicas
administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su accin de revisin permanente tanto de la estructura
como del funcionamiento.
Las unidades de O y M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:
Acuerdo por el que se establecen las bases para la promocin y coordinacin de las reformas administrativas
Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar la atencin que requiere el
programa de reforma administrativa de su dependencia
Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a cabo visitas peridicas de
evaluacin en materia de reforma administrativa y los diagnsticos necesarios
En los ltimos aos, Organizacin y Mtodos, no slo se ha consolidado mediante el apoyo poltico y legal que se les
otorga, sino tambin por su funcionamiento en la prctica
2. Funciones
El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara de acuerdo con el desarrollo de la organizacin, dentro de
la que se ubica y con las tcnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de anlisis y diagnstico
administrativo y diseo organizacional.
Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la administracin y se pueden destacar de la
siguiente manera:
Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia. Esta primera funcin implica
que efecten varias actividades como la realizacin de un diagnstico general de la estructura y procedimientos de la
organizacin, la proposicin de modificaciones para la adaptacin de sistemas y procedimientos, su diseo y la formulacin
de manuales administrativos.
Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Segn esto, deben desarrollarse
actividades de investigacin y clasificacin de acuerdo a las bases jurdicas que le otorgan legitimidad a la administracin
de la dependencia.
Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la interpretacin y aplicacin de tcnicas
administrativas; coordinndose con cada una de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitacin
del personal.

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Hacer actividades de promocin, investigacin y divulgacin. Para promover la coordinacin de los recursos e investigar las
nuevas tcnicas de administracin que se puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas tcnicas para que
sean aplicadas.
Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organizacin, donde se verifiquen todas las actividades realizadas como
un anlisis integral de finalidad, de organizacin, sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en
los mtodos.
Dictamen, asesoramiento e informacin de los trabajos que deba realizar la organizacin en cada una de sus divisiones.
Conocimiento de las tcnicas concernientes al mejoramiento de mtodos y a los principios generales para resolucin de
problemas que se plantean en la organizacin de la cual dependen.
Estudio, bibliografa y documentacin sobre temas de organizacin y mtodos.
Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las
actividades de los funcionarios y empleados.
Respecto con las funciones que deben desempear los sistemas de Organizacin y Mtodos, se pueden distinguir tres
fases de desarrollo administrativo
1 Fase de desarrollo
(inicial)
(intermedia)
(consolidacin)
Anlisis de estructuras y funciones
Teora de sistemas
Teora cuantitativa
Cuadros de distribucin del trabajo
Desarrollo Organizacional
Ingeniera de sistemas
Elaboracin de organogramas
Administracin por proyectos
Informtica
Elaboracin de diagramas de flujo
Administracin estratgica

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Modelos de simulacin
Anlisis y descripcin de puestos
Se dividen en estas fases ya que va desarrollndose mediante la dependencia, el mejoramiento, el comportamiento del
personal y los sistemas de la organizacin
Fase de Desarrollo (Inicio):
Pueden utilizarse criterios y tcnicas administrativas aportadas por la teora de la organizacin clsica, para el estudio de la
estructura y los procesos de trabajo de la empresa; elaborando organogramas como cuadros de distribucin del trabajo,
departamentalizacin y delegacin de tareas.
Fase de Desarrollo (Intermedia):
En este nivel de actividad recurren las tcnicas ms avanzadas y complicadas para el desarrollo del comportamiento y la
teora moderna de la organizacin, as como los sistemas y los proyectos.
Fase de Desarrollo (Consolidacin):
Es la fase donde se hace ms avanzado el desarrollo, recurriendo a teoras cuantitativas con la utilizacin de recursos
matemticos, operaciones, simulacros y procedimientos electrnicos de datos.
3. Caractersticas de los anlisis de Organizacin y Mtodos
La informacin sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad orgnica de la que se trate, se recopila, analiza
y prepara como informe en el cual se deben formular propuestas, ventajas y desventajas de las medidas de mejoramiento
administrativo ms viables de acuerdo con la estimacin de costos y presupuestos de los recursos humanos, financieros y
materiales. Para poder realizar dichos anlisis se deben seguir diversos pasos:
Conocer el hecho o la situacin que se analiza.
Describir tal hecho o situacin.
Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.
Examinarlo crticamente y comprender cada elemento o componente del hecho especfico en estudio.
Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin elegido, haciendo comparaciones y buscando analogas.
Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los fenmenos administrativos y el departamento
donde se trabaja.
Clasificar la informacin por reas: objetivos, estructura, normas y polticas administrativas, funciones y operaciones, equipo
y ambiente laboral.

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Es importante saber las caractersticas que distinguen a los anlisis de un sistema de Organizacin y mtodos, las cuales
se denotan as:
Eliminacin: Es la supresin de un sistema de trabajo, la eliminacin de procedimientos o de pasos dentro de un proceso.
Adicin: Introducir nuevos sistemas o programas.
Combinacin: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que considere los factores.
Modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las formas, registros e informes.
Simplificacin: Introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo mediante el anlisis de las operaciones de un
procedimiento.
Series de Tiempo: Interpretacin de las variaciones en los volmenes de hechos, costos, produccin, etc., en perodos
iguales y subdivididos en unidades homogneas de tiempo.
Correlacin: Determinar el grado de influencia entre dos o ms variables. Una variable puede ser estimada si el valor de
otra variable es conocido.
Muestreo: A travs del uso de varios diseos, el muestreo hace posible las inferencias acerca de las caractersticas del
personal.
PERT (Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas): La planeacin y control de un conjunto complejo de
actividades, funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades, asignacin de recursos, etc.
Programacin lineal: Para asignar los recursos incluyendo una funcin objetiva, a travs de la eleccin entre varias
alternativas y sistemas cuyos elementos tienen valores para adquisicin, durabilidad, utilizacin en diversas etapas.
Simulacin: Usada para imitar una operacin antes de su ejecucin real, para as proporcionar datos aproximados que
permiten tomar decisiones, haciendo grupos complejos de variables.
Teoras: Existen, en los anlisis de Organizacin y Mtodos, diversas teoras que caracterizan a su dependencia o a las
etapas por las que est desarrollndose, stas se dividen as:
Lnea de espera: Es para determinar el nmero ptimo de estaciones de servicio, y la mayora de los modelos suponen una
distribucin especfica de las llegadas y el tiempo.
Decisiones: Seleccionar el mejor curso de accin cuando la informacin se da en forma probable para el desarrollo
sistemtico del anlisis.
Juegos: Es para determinar la estrategia ptima en una situacin de competencia, y aplicar en problemas de productividad
hacindose responsables pero conociendo las reglas.

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4. Ubicacin dentro de la empresa:

Ya est definido que la funcin nica de Organizacin y Mtodos corresponde a aconsejar, aunque a veces resulte
inefectiva o que goce de un fuerte respaldo y tenga acceso a muchas fuentes de autoridad, dando como resultado que la
unidad de Organizacin y Mtodos pueda situarse en diferentes lugares en la estructura administrativa de una empresa.
Esta puede ubicarse en los departamentos de presupuestos y finanzas, de personal o de secretara. Lo que se deriva por
establecer estos programas en oficinas o departamentos claves en el corazn de la administracin como un instrumento
efectivo para su mejoramiento.
La ubicacin de Organizacin y Mtodos en los organismos de la administracin es muy variada y depende del tipo de
relaciones y las funciones que se le asignen y del tipo de organismo implicado. Los documentos oficiales recomiendan que
el sistema de organizacin y mtodos dependan de la misma autoridad del organismo al cual sirven. Sin embargo, las
podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u organismo.
a) Ubicacin segn la funcin de asesora:
Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el mximo nivel jerrquico o mximo nivel de decisin, pero pueden
situarse en otro nivel jerrquico. Existen dos casos
En una secretara, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario y de un gerente.
Para ver el grfico seleccione la opcin Descargar
En una administracin descentralizada, donde puede depender directamente del director o gerente general y del subdirector
o subgerente general.
La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce que la estructura administrativa
que dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y evolucin de las actividades administrativas. Al no poder
detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad directiva y crea una unidad orgnica
asesora.
Realizndose mediante la recoleccin de una serie de datos que le permiten conocer la situacin como una fase de
diagnstico y considerar los cambios para una mejora del sistema de actuacin administrativa como una fase de diseo.
b) Ubicacin segn la funcin de apoyo administrativo:
Es aquella que permite a los rganos administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que agrupa las tareas de
programacin, presupuestos, informacin, administracin de recursos humanos y materiales y control.
Se puede ubicar el sistema de Organizacin y Mtodos a nivel lineal, dependiendo de un rgano de lnea pero con
autoridad funcional sobre las unidades orgnicas de la dependencia para el caso especfico y especial del apoyo
administrativo en Organizacin y Mtodos.
Puedes ser una direccin general, departamento y oficina, con funciones de apoyo administrativo, auxiliadas por pequeas

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unidades de diagnstico y proyectos ubicados en las reas que dada su importancia o dimensin las requiera.
c) Ubicacin segn la funcin de los proyectos:
La organizacin por programas o proyectos es la ms resultante del desarrollo de las relaciones horizontales dentro las
organizaciones.
La organizacin por proyectos se caracteriza porque constituye una organizacin orgnico ajustable y flexible,
identificndose como una estructura horizontal diagonal. Es una combinacin de la relacin de coordinacin y del mando
especializado, pero tambin puede considerarse como una vinculacin entre la estructura programtica, cuando se aplica el
presupuesto por programas, cuya base son los proyectos y la organizacin.
Existen dos enfoque para administrar los proyectos de Organizacin y Mtodos
El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que ubica al ms alto nivel con una relacin
de asesora en el organograma.
El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas las actividades del proyecto hasta
su trmino y los funcionarios de lnea conserven su autoridad lineal original.
En el coexisten dos flujos de autoridad: el flujo vertical de autoridad que emana de los distintos administradores funcionales
y el flujo horizontal de la autoridad al proyecto
4.1 Personal de Organizacin y Mtodos
El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como analistas. ste se encarga de recopilar y analizar
informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la implantacin de las
modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se
agrupan en dos tipos:
Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la administracin y de la organizacin, de sistemas y
metodologa de la investigacin.
Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnsticos administrativos y el diseo organizacional,
anlisis y elaboracin de organogramas, diagramas de flujo y distribucin de espacio.
El analista debe tener la capacidad de anlisis, expresarse con claridad, saber redactar y presentar informes, ser
observadores y poder trabajar en equipo.
4.2 Obstculos y limitaciones de Organizacin y Mtodos
Los obstculos y limitaciones de un sistema de Organizacin y Mtodos se resumen en tres aspectos:

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La carencia de un programa general de Organizacin y Mtodos en las dependencias pblicas.

La escasez de personal calificado.
La resistencia al cambio.
CONCLUSIN
Para concluir podemos decir que un sistema de Organizacin y Mtodos es vital para cualquier empresa ya que en la
ubicacin donde se presente o departamento en el que se localice, ayudar de manera directa en el mejoramiento y en la
innovacin de los procesos que se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como asesor las funciones en las cuales se
basa la organizacin.
Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las empresas donde se encuentre y las
ideas de los proyectos para trabajar de una manera ms rpida, eficaz y consolidadora; trabajando directamente pero sin
influir en las decisiones tomadas por los directivos o el mximo nivel jerrquico de la empresa.
(http://www.mitecnologico.com/Main/RelacionIngenieriaMetodosConDepartamentosDeUnaOrganizacion)
1.3 Definicin de estudio de movimientos y estudio de tiempos.
ESTUDIO DE TIEMPOS
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con
base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer
un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del
trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones.
El analista de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y
correctamente.
Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de mtodos. Aunque difieren
los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su
preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como componente bsico.
Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con
frecuencia asume el papel de un ingeniero de mtodos. En industrias pequeas estas dos actividades suelen ser
desempeadas por la misma persona. Obsrvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento
sistemtico de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajo
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio
de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta,
eliminando los movimientos innecesarios y simplificndolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de
movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.
(http://www.mitecnologico.com/Main/4DefinicionEstudioDeMovimientosYEstudioDeTiempos)

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1.4 Definicin de estudio del trabajo.

ESTUDIO DEL TRABAJO (CONCEPTO)
Se entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el estudio de mtodos y la medicin del
trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar
todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
Es estudio de mtodos el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un
trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los costos.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar
a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.
(http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionEstudioDelTrabajo)
Produccion: Es un cojunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes y
servicios economicos.
PRODUCTIVIDAD:la mejor definicion es la siguiente productividad=produccion=resultados logrados,esto quiere decir que
productividad no es mas que una medida que combina y utiliza de manera correcta los recursos para cumplir los resultados
especificos logrados . :) (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDelTrabajoI)
1.7 Resistencia al cambio

El ingeniero de mtodos cuando va a establecer algn cambio en el mtodo se elaboracin de un producto, debe tomar en
cuenta que las personas que lo han estado elaborando por mucho tiempo, no les ser fcil adaptarse al cambio, es comn
que el se humano sienta siempre un miedo al cambio, se prefiere estar en condiciones conocidas que enfrentar el reto a lo
desconocido.
Se recomienda que se hable con los empleados y que se explique del porque del cambio, que es lo que se busca y las
ventajas de tener un mtodo nuevo, ventajas tanto para la empresa como para el empleado. La comunicacin con la gente
facilitar los cambios que toda empresa necesita para seguir creciendo.
(http://www.mitecnologico.com/Main/ResistenciaAlCambio)
UNIDAD DOS
Diagrama de proceso
2.1 Diagrama de proceso de operaciones.
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Definicin de Diagrama de Proceso
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que
se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines
analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar
durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de estas
clasificaciones en la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos.

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Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes
de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble
con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como
ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo actual del producto.
Anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de
operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qu reas existen las mejores
posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si
no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.
Actividad / Definicin Smbolo Operacin.- Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus caracteristicas, se est
creando o agregando algo o se est preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin
tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo informacin o se est planeando algo. Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa,
dibujar un plano, etc.
Transporte .-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos
forman parte de una operacion o inspeccin. Ejemplos:
Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operacin tal como
pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como
transporte esos movimientos.
Inspeccin .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificacin o para comprobar y verificar
la calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas. Ejemplos:
Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto nmero de piezas, leer
instrumentos medidores de presin, temperatura, etc.
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso
planeado. Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma
esperando el nuevo paso del proceso.
Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimeintos o usos no
autorizados. Ejemplos:
Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas. Si el material se encuentra
depositado en un cuarto para sufrir alguna modificacin necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino
operacin; tal sera el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.

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Actividad combinada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo,
los smbolos empleados para dichas actividades (operacin e inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro.
Hay ms ejemplos en la tabla 5.2
Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente clasificado en una de dichas actividades, la siguiente lista
ayuda mucho a determinar su clasificacin en las actividades adecuadas (tabla 5.3).
Tabla 53 .- Otra clasificacin de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Actividad Smbolo Resultado predominante Operacin Se produce o efecta algo. Transporte Se cambia de lugar o se
mueve. Inspeccin Se verifica calidad o cantidad. Demora Se interfiere o retrasa el paso siguiente Almacenaje Se guarda o
protege.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIN
Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los puntos en los que se introducen materiales
en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los
materiales; puede adems comprender cualquier otra informacin que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo
el tiempo requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin.
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los
acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica. Mejorar la disposicin de los locales y el
manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para
eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras dentro
de un mismo proceso.
Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s a consecuencia de las diferencias entre los
procesos que representan. Por lo tanto, es prctico utilizar slo formularios impresos que faciliten escribir la informacin de
identificacin.
Los diagramas del proceso de la operacin se hacen sobre papel blanco, de tamao suficiente para este propsito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita en la parte superior del mismo. Si el papel tiene
que doblarse para ser archivado, la informacin necesaria debe tambin colocarse como mejor convenga a su localizacin.
Es prctica comn encabezar la informacin que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de
operacin. (http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramaProcesoOperacionesDefinicion)
Practica 3 Aplicar las preguntas preliminares a un proceso de trabajo

PRIMER EXAMEN PARCIAL
2.1.1. Definicin
Existen dos tipos de diagramas de procesos:
Tcnicos.
Organizacionales.

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Los tcnicos son aquellos en donde se definen las etapas de un proceso de produccin, se definen paso a
paso cada una de las etapas del proceso, desde la toma de requerimientos, revisin tecnolgica, generacin
de casos de uso, diseo de diagramas de proceso a nivel macro, diagramas de estados, modelo entidad
relacin, diagrama de navegacin, hasta realizar la confrontacin de requerimientos con el diseo inicial,
para luego disear etapas o procedimientos adecuados.
Se afirma que un producto de calidad solo se puede conseguir cuando se dispone de procesos capaces y
estables en el tiempo. El control resulta fundamental.
El Organizacional es aquel que tiene que ver con la planeacin de recurso humano y elementos
organizacionales. Los pasos al desarrollar una hoja de proceso son:
1. Hacer la hoja respectiva, cuyo encabezado tendr datos de identificacin del proceso.
2. El cuerpo consta de 5 columnas para los smbolos anteriores, 1 para la descripcin breve del trmite, 2
para las distancias de los transportes y minutos de demora y 1 para observaciones.
3. Se anota la descripcin de los pasos del proceso y se marcan puntos en las columnas de los smbolos
correspondientes, unindolos con una lnea.
4. Se obtienen los totales, una vez terminada la descripcin del proceso las operaciones, transportes,
inspecciones, demoras, as como el tiempo perdido en el almacenamiento.
5. Los totales indican el tipo de accin que conviene tomar para un anlisis ms profundo y cambiar aquellos
aspectos que nos pueden afectar en un tiempo determinado.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/36/procesos.htm)
2.1.2. Elementos de formacin

Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qu parte del proceso est el problema.
Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o dependencias entre unos y otros para lograr
la realizacin del trabajo. Cada paso del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en
algunos casos de informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completos.
En contraposicin, aquellos que son los receptores del o de los productos del proceso deben asentar claramente sus
requerimientos y dar a conocer cuando no estn recibiendo lo esperado.
Es tambin muy importante que el diagrama de flujo sobre el que se haga el anlisis de cualquier proceso se encuentre al
da, ya que si no es as puede desvirtuar la identificacin de problemas reales.
Cada proceso es un sistema y debe ser tratado de tal manera con todas las partes con las que conecta. Si se cambia una
de las partes del subsistema siempre se ver afectado el cmo acta el sistema en su totalidad.
Actividad
Smbolo
Resultado predominante
Operacin
Se produce o efecta algo.
Transporte
Se cambia de lugar o se mueve.
Inspeccin
Se verifica calidad o cantidad.

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Demora
Se interfiere o retrasa el paso siguiente
Almacenaje
Se guarda o protege.
2.1.3..Elaboracin y utilizacin del diagrama.

Utilice smbolos para mostrar el flujo de las acciones y decisiones involucradas en el proceso de principio
a fin. La simbologa bsica es la siguiente:
Enliste todos los pasos del proceso como se estn realizando. Mantenga tan simple como sea posible su
descripcin.
Valide el diagrama de flujo y las medidas de desempeo del mismo con los propietarios o los que llevan a
cabo el proceso y con los usuarios del mismo. Antes de que un equipo pueda mejorar algn proceso,
necesitan entenderlo.
Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso o reciben algn producto, servicio o
informacin de l.
Se puede llevar a cabo un proceso de chequeo bajo los siguientes considerandos:
(http://dgplades.salud.gob.mx/2006/htdocs/hg/Nuevas/ho2.pdf)
2.1.4. Aplicacin practica a un proceso.
detalles algortmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programacin, economa y procesos industriales; estos
diagramas utilizan una serie de smbolos con significados especiales. Son la representacin grfica de los pasos de un

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proceso, que se realiza para entender mejor al mismo.

Son modelos tecnolgicos utilizados para comprender los rudimentos de la programacin lineal.
Otra definicin del diagrama de flujo es la siguiente:
Es un esquema para representar grficamente un algoritmo. Se basan en la utilizacin de diversos smbolos para
representar operaciones especficas. Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio
de flechas para indicar la secuencia de operacin. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los
smbolos se someten a una normalizacin; es decir, se hicieron smbolos casi universales, ya que, en un principio cada
usuario podra tener sus propios smbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como
consecuencia que slo aquel que conoca sus smbolos, los poda interpretar. La simbologa utilizada para la elaboracin de
diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrn definido previamente.
Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lmpara no funciona. Estandarizados segn ISO 5807
No es indispensable usar un tipo especial de smbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente
utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando as las posibilidades de crear un diagrama ms claro y
comprensible para crear un proceso lgico y con opciones mltiples adecuadas.
Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de informacin o tarea. Rectngulo. Se usa para representar un evento o
proceso determinado. ste es controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra. Es el smbolo ms comnmente
utilizado. Se usa para representar un evento que ocurre de forma automtica y del cual generalmente se sigue una
secuencia determinada. Rombo. Se utiliza para representar una condicin. Normalmente el flujo de informacin entra por
arriba y sale por un lado si la condicin se cumple o sale por el lado opuesto si la condicin no se cumple. Lo anterior hace
que a partir de ste el proceso tenga dos caminos posibles. Crculo. Representa un punto de conexin entre procesos. Se
utiliza cuando es necesario dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o simplicidad.
Una referencia debe de darse dentro para distinguirlo de otros. La mayora de las veces se utilizan nmeros en los mismos.
Existen adems una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los almacenamientos, etctera.
De acuerdo al estndar ISO, los smbolos e incluso las flechas deben tener ciertas caractersticas para permanecer dentro
de sus lineamientos y ser considerados sintcticamente correctos. En el caso del crculo de conexin, se debe procurar
usarlo slo cuando se conecta con un proceso contenido dentro de la misma hoja. Existen tambin conectores de pgina,
que asemejan a una casita y se utilizan para unir actividades que se encuentran en otra hoja. En los diagramas de flujo se
presuponen los siguientes aspectos:
Existe siempre un camino que permite llegar a una solucin. Existe un nico inicio del proceso. Existe un nico punto de fin
para el proceso de flujo, salvo del rombo que indica una comparacin con dos caminos posibles y adems una gran ayuda.
A su vez, es importante que al construir diagramas de flujo, se observen las siguientes recomendaciones:
Evitar sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas. Evitar las burbujas de generacin espontnea, que
tienen salidas sin tener entradas, porque son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas. Tener cuidado con los
flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta de esmero, pero puede esconder un error an ms
grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o un proceso porque simplemente no se le ocurre algn nombre razonable
(http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramaProcesoDeFlujoDefinicion)
Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca,
barrenar una placa, dibujar un plano, etc

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Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una
operacin tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre
una banda y no se consideran como transporte esos movimientos
Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto nmero
de piezas, leer instrumentos medidores de presin, temperatura, etc
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales
en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso
Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas. Si el material se
encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificacin necesaria en el proceso, no se
considera almacenaje sino operacin; tal sera el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.
Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo

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(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2dos.htm)
2.2 Diagrama de proceso de flujo.
2.2.1 Definicin
Definicin
Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y
los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el
anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una
pieza, etctera.
Objetivos
Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribucin de los locales
y el manejo de los materiales. Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su
relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su
estudio detallado.
Identificacin
El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un ttulo colocado en su parte superior. Es prctica comn
encabezarlo con las palabras Diagrama del proceso de recorrido. La informacin para identificarlo siempre es necesaria, es
la de la figura 5.7.

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Recomendaciones previas a la construccin del diagrama de flujo

Obtngase un plano del lugar en donde se efecte el proceso seleccionado. En el plano deben estar representados
todos los objetos permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y tambin los semipermanentes como
hacinamientos de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posicin
actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares de almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las
instalaciones de energa. Igualmente, debe decidirse a quin se va a seguir: al hombre o al material, pero slo a uno, ste
debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso.
Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos para el anlisis y de lo detallado del problema.
La simbologa a emplear se consigna en la
Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de
considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para
lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de trabajos
en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede
proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y
retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos
adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones. Una pequea flecha indica transporte,
que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de
una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no
se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto
sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado.
Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una
inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo
inscrito de este dimetro. La figura 5.8 ilustra el empleo de los smbolos, los de los diagramas de proceso para identificar
una actividad industrial.
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de producto

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muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo
muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.
Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacin se ejecute una inspeccin, en cuyo caso se
usan los dos smbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una mquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al
producir una pieza, verificar simultneamente algunas de sus caractersticas
(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2tres.htm)
2.2.2.Elementos de formacin 2.2.3.Elementos y utilizacin del diagrama

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http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2tres.htm
Practica 4 El laborar un diagrama de proceso

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Practica 5 elaborar un diagrama de flujo

Cmo construir el diagrama de flujo.
Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un ttulo. Es usual
encabezar la informacin identificadora con el de "Diagrama de curso de proceso". La informacin mencionada comprende,
por lo general, nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre
de la persona que elabora el diagrama.
Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el
trabajo que se diagrama. Estos pueden ser los nombres de la planta, edificio o departamento, nmero de diagrama,
cantidad de produccin e informacin sobre costos.
Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde slo a una
pieza o artculo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama ms ntidamente empezando en el centro de
la parte superior del papel. Primero se traza una lnea horizontal de material, sobre la cual se escribe el nmero de la pieza
y su descripcin, as como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta lnea vertical de flujo, de unos 5 mm
(o plg) de longitud al primer smbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la bodega o
almacn. Inmediatamente a la derecha del smbolo de transporte se anota una breve descripcin del movimiento, tal como
"llevado a la sierra recortadora por el manipulador del material". Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para
manejo de material empleado, si se utiliza. Por ejemplo: ''carro de mano de dos ruedas" o "carro montacargas con motor de
gasolina" identificarn el equipo empleado. A la izquierda del smbolo se indica el tiempo requerido para desarrollar el
evento, y a unos 25 mm ms a la izquierda, se registra la distancia recorrida (en metros, por ejemplo).
Se contina este
procedimiento de diagramacin registrando todas las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos
permanentes y almacenamientos temporales que ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Se numeran
cronolgicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento.
El
smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As, cuando hay flujo en lnea recta se coloca el
smbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o
direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efecta en un edificio de varios
pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que apunte
hacia abajo indicar que el flujo del trabajo es descendente.
No es necesario determinar con exactitud cada movimiento
con una regla o cinta de medir para evaluar las distancias recorridas. Por lo general se obtiene un valor bastante correcto
contando el nmero de columnas del edificio por las que ha pasado el material al ser trasladado, y multiplicado este nmero
menos 1, por el claro entre columnas. Los trayectos de 1.50 mt o menos, no se registran comnmente, aunque podra
hacerse esto si el analista cree que influirn considerablemente en el costo total del mtodo que se estudia.
Es
importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un
retraso o un almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor ser el
incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qu tiempo corresponde a la demora o al
almacenamiento.
El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los almacenamientos consiste
en marcar varias piezas o partes con gis indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay
que inspeccionar peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la produccin las partes marcadas. El analista
obtendr valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto nmero de casos, registra el tiempo transcurrido
y promedia luego los resultados.
La construccin del diagrama de flujo es sumamente fcil e interesante. Se trata de
unir con una lnea todos los puntos en donde se efecta una operacin, un almacenaje, una inspeccin o alguna demora,
de acuerdo con el orden natural del proceso.
Esta lnea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el
operario que los procesa, a travs de la planta o taller en donde se lleva a cabo.
Una vez que se ha terminado el
diagrama de flujo podemos darnos cuenta del transporte de un objeto, el camino de algn hombre, durante el proceso; este
transporte, an en lugares pequeos, llega a ser algunas veces de muchos kilmetros por da que calculados anualmente
representan una prdida considerable en tiempo, energa y dinero.
Cuando se sospecha que se tiene un nmero
bastante grande de transportes, almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagrama de proceso
del recorrido con el fin de visualizar y reducir el nmero de ellos, y con esto disminuir los costos. Este diagrama se realiza
generalmente
donde
tenemos
una
parte
o
componente
de
ensamble
general
en
fabricacin.
2.3 Diagrama de proceso de recorrido.

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Fuente: Niebel freivalds, Ingenieria industrial, Mxico 2004, ed. Afaomega, pag, 38.
2.3.1.Definicin y 2.3.2.Elementos de formacin

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(Ver figura 58)

El diagrama de flujo representa la forma ms tradicional y duradera para especificar los detalles algortmicos de un proceso.
Se utiliza principalmente en programacin, economa y procesos industriales; estos diagramas utilizan una serie de
smbolos con significados especiales. Son la representacin grfica de los pasos de un proceso, que se realiza para
entender mejor al mismo.
Son modelos tecnolgicos utilizados para comprender los rudimentos de la programacin lineal.
Otra definicin del diagrama de flujo es la siguiente:
Es un esquema para representar grficamente un algoritmo. Se basan en la utilizacin de diversos smbolos para
representar operaciones especficas. Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio
de flechas para indicar la secuencia de operacin. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los
smbolos se someten a una normalizacin; es decir, se hicieron smbolos casi universales, ya que, en un principio cada
usuario podra tener sus propios smbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como
consecuencia que slo aquel que conoca sus smbolos, los poda interpretar. La simbologa utilizada para la elaboracin de
diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrn definido previamente.
Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lmpara no funciona. Estandarizados segn ISO 5807
No es indispensable usar un tipo especial de smbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente
utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando as las posibilidades de crear un diagrama ms claro y
comprensible para crear un proceso lgico y con opciones mltiples adecuadas.
Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de informacin o tarea. Rectngulo. Se usa para representar un evento o
proceso determinado. ste es controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra. Es el smbolo ms comnmente
utilizado. Se usa para representar un evento que ocurre de forma automtica y del cual generalmente se sigue una
secuencia determinada. Rombo. Se utiliza para representar una condicin. Normalmente el flujo de informacin entra por
arriba y sale por un lado si la condicin se cumple o sale por el lado opuesto si la condicin no se cumple. Lo anterior hace
que a partir de ste el proceso tenga dos caminos posibles. Crculo. Representa un punto de conexin entre procesos. Se
utiliza cuando es necesario dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o simplicidad.
Una referencia debe de darse dentro para distinguirlo de otros. La mayora de las veces se utilizan nmeros en los mismos.
Existen adems una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los almacenamientos, etctera.
De acuerdo al estndar ISO, los smbolos e incluso las flechas deben tener ciertas caractersticas para permanecer dentro
de sus lineamientos y ser considerados sintcticamente correctos. En el caso del crculo de conexin, se debe procurar
usarlo slo cuando se conecta con un proceso contenido dentro de la misma hoja. Existen tambin conectores de pgina,
que asemejan a una casita y se utilizan para unir actividades que se encuentran en otra hoja. En los diagramas de flujo se
presuponen los siguientes aspectos:
Existe siempre un camino que permite llegar a una solucin. Existe un nico inicio del proceso. Existe un nico punto de fin
para el proceso de flujo, salvo del rombo que indica una comparacin con dos caminos posibles y adems una gran ayuda.
A su vez, es importante que al construir diagramas de flujo, se observen las siguientes recomendaciones:
Evitar sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas. Evitar las burbujas de generacin espontnea, que
tienen salidas sin tener entradas, porque son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas. Tener cuidado con los
flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta de esmero, pero puede esconder un error an ms
grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o un proceso porque simplemente no se le ocurre algn nombre razonable

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(http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramaProcesoDeFlujoDefinicion)

Elementos del Diagrama de Recorrido.
Dentro de los elementos que constituyen parte importante en la construccion de un diagrama de recorrido podemos
observar ciertas simbologias especificadas por nombres y su significado a continuacin:
Operacin: Se dice que hay una operacin cuando se modifica de forma intencionada cualquiera de las caractersticas
fsicas o qumicas de un objeto como taladrar, cortar, esmerilar, etc. tambin hay actividades que no modifican las
caractersticas fsicas o qumicas de un objeto como escribir, colocar, sujetar, leer, etc.
Inspeccin: Se dice que hay una inspeccin cuando un objeto es examinado para fines de identificacin o para comprobar
la cantidad o calidad de cualquiera de sus propiedades.
Operacin Inspeccin: Se dice que hay una operacin inspeccin cuando a un objeto se le hace una operacin y se
inspecciona al mismo tiempo.
Traslado o Transporte: Se dice que hay un transporte cuando un objeto es llevado de un lugar a otro, salvo que este sea
parte de una operacion especifica.
Demora: Se dice que hay espera o demora con relacin a un objeto cuando las condiciones no permitan que el proceso de
este sea continuo.
Almacenamiento: Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado del
mismo.
(http://www.mitecnologico.com/Main/ElementosYUtilizacionDelDiagramaProcesoDeRecorrido)
Utilizacin del diagrama de curso de proceso
Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en si, sino slo un medio para lograr una
meta. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el reograma
muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la
duracin de estos elementos.
Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas o
cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de operaciones. En el caso de este
diagrama se debe dar especial consideracin a:
1) Manejo de materiales.
2) Distribucin de equipo en la planta.
3) Tiempo de retrasos.

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4) Tiempo de almacenamientos.
Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del ensamble o
conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el reograrna. Este dispositivo se elabor a partir de los
componentes del ensamble particular donde se consider que sera prctico hacer un estudio adicional de los costos
ocultos. Al analizar el reograma el analista no deber perder mucho tiempo volviendo a estudiar las operaciones o
inspecciones efectuadas en el componente, cuando stas ya hayan sido estudiadas. Debe importarle ms el estudio de las
distancias que las partes que deben recorrer de operacin a operacin, as como las demoras que ocurrirn. Desde luego
que si el diagrama de curso de proceso fue elaborado inicialmente, entonces deber emplearse todos los enfoques
primarios en relacin con el anlisis de operaciones para estudiar los eventos que aparecen en l. Al analista le interesa
principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso y
almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente.
Para eliminar o reducir al mnimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a los
clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al estudiar el trabajo:
1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin?
2. Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades ms regulares?
3. Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricaccin?
4. Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de produccin ms largos?
5. Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de operacin, las
herramientas requeridas, colores, etc.?
6. Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo?
7. Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo?
8. A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
9. Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms regulares al trabajar ciertos
productos en determinados das?
10. Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?
11. Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
12. Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de
trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento?
13. Cuanto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta?
14. Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y experimentos?

Revisin: 1

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15. Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento?
16. Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?
17. Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse?
18. Cunto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especificaciones
apropiadas?
19. Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?
20. Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos?
Las preguntas especificas de comprobacin que debe formular el analista para acortar las distancias recorridas y reducir el
tiempo de manejo de material, son las siguientes;
1. Se est practicando la tecnologa de grupos de productos para reducir el nmero de preparaciones y permitir mayores
corridas o ciclos de produccin? La tecnologa de grupos de productos es 1a clasificacin de productos diferentes en
configuraciones geomtricas y tamaos similares a fin de aprovechar la economa en manufactura proporcionada por
produccin en grandes cantidades?
2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las distancias recorridas?
3. Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales?
4. Cul es el equipo adecuado para manipulacin de materiales?
5. Cuanto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin de trabajo?
6. Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos?
7. Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de material manipulado a fin de reducir el manejo, el
desperdicio y los tiempos muertos?
8. Cmo se podra mejorar el servicio de ascensores a elevadores?
9. Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos a fin de acelerar el transporte?
10. Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el material para reducir la cantidad de manipulacin
requerida por un operario?
11. Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad?
Un estudio del reograma completo de un proceso familiarizar al analista con todos los detalles pertinentes relacionados
con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricacin, de modo que pueda analizarlos con vistas a introducir
mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspeccin

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8.2.4
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casual de una operacin no proporcionar la informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de
mejoramiento de mtodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran
valor para poner de manifiesto cmo podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo inteligente
de este diagrama se traducir en mejoras valiosas.
EJERCICIOS PROPUESTOS En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que
posteriormente sern ensamblados y constituirn un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los
cilindros son los de la tabla 5.5.
Vase figuras 5.9 y 5.10.
2.4 Diagrama hombre maquina.

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Operacin
El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la operacin, se parte sobre la base de que en sta intervienen los
siguientes elementos.
a) El hombre.
b) La mquina.
c) Las herramientas.
d) El lugar de trabajo.
Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el uso de dichos elementos, haciendo
ms eficiente el trabajo desarrollado. A continuacin se revisarn algunas de las tcnicas que ms se utilizan para efectuar
el registro y posteriormente el anlisis de las operaciones
(http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cinco.htm)
2.4.1.Definicin
Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en
que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo
usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.
Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de
aprovecharlos al mximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez. Adems, aqu el tiempo es
indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina.
Pasos para realizarlo
Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que
puedan ser, costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso.
En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se quiere diagramar.
En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente.
El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido identificados, entonces se procede a medir el
tiempo de duracin de cada uno.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-mquina, es necesario hacer notar que este
diagrama se efecta para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo como previamente s haba sealado; este se

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8.2.4
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debe, principalmente, a que actualmente existen mquinas semiautomticas o automticas, en las que el personal que las
opera permanece ocioso cuando la mquina esta funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su actividad
alguna otra tarea o la operacin de otras mquinas.
Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer las operaciones y tiempo del hombre, as
como sus tiempos de ocio. Adems se conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los tiempos
de carga y descarga de la misma.
Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron sealados con
anterioridad, se procede a la construccin del diagrama.
Practica 6 elaborar un diagrama de hombre maquina
Practica 7 elaborar un diagrama de hombre maquina
2.4.2.Elementos de formacin y 2.4.3. Elaboracin, utilizacin, determinacin y asignacin optima de
las maquinas.
Construccin del diagrama
Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas que nos represente una
unidad de tiempo.
Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-mquina se construyen siempre a escala. Por
ejemplo, un centmetro representa un centsimo de minuto. Existe una relacin inversa en esta seleccin, es decir, mientras
ms larga es la duracin del ciclo de la operacin menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.
Cuando hemos efectuado nuestra seleccin se inicia la construccin del diagrama; como es normal, ste se debe
identificar con el ttulo de diagrama de proceso hombre-mquina.
Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo presente o mtodo propuesto, nmero de piano,
orden de trabajo indicando dnde comienza el diagramado y dnde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y
cualquier otra informacin que se juzgue conveniente para una mejor comprensin del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una descripcin de los elementos que integran la
operacin.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as como tambin los tiempos inactivos del
mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo
de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea. Un poco ms hacia la derecha se coloca la grfica de la
mquina o mquinas; esta grfica es igual a la anterior, una lnea vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina
y una discontinuidad representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de descarga, se
representan por una lnea punteada, puesto que las mquinas no estn en operacin pero tampoco estn inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre,

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8.2.4
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ms el tiempo total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades.
Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la mquina = hacer.
Tiempo improductivo del operario = espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.
Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total.
Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina/ tiempo del ciclo total.
EJERCICIO PROPUESTO 5.7
Desarrllese el diagrama hombre-mquina del siguiente caso. Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una
sola broca para efectuar el proceso de barrenado y el 2 es de doble broca. La actividad que desarrolla el operario es
a) Carga y descarga taladro 1 0.53 min. b) Carga y descarga taladro 2 0.78 min. c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa
0.07 min. d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min. El taladro de una sola broca tarda en hacer el
barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda 0.63 mm en efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fin
del ciclo (vase tabla 5.8).
(http://148.20
2.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cinco.htm)

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8.2.4
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. 2.4.4. Aplicacin practica a un proceso.

Un cierto artculo requiere para su fabricacin de una operacin de moldeo que se lleva a cabo en un inyector
semiautomtico; una operacin de rebabeado manual y una operacin de ensamble en una prensa ensambladora
automtica.
Los tiempos de cada actividad son los siguientes:
Operacin del inyector
Arrancar inyector
1 min/pza.
Modelo automtico
10 min/pza.
Rebabeado manual
3 min/pza.
Descarga manual
2 min/pza.
Operacin de la prensa ensambladora

Carga de la prensa
1 min/pza.
Ensamble automtico
4 min/pza.
Descarga e inspeccin
2 min/pza.
La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. Cuntas piezas podrn
producirse como mximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo
hombre(tabla 5.9).
2.5 Diagrama de proceso de grupo y 2.5.1.Definicin

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8.2.4
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El diagrama de proceso de grupo en cierto modo, es una adaptacin del diagrama hombre-maquina. Este
ultimo ayuda a determinar el numero ms econmico de maquinas que un trabajador puede operar. No
obstante, algunos procesos e instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un operador opere
varias maquinas, se requiere de varios trabajadores para operar una maquina con efectividad. El diagrama
de grupo muestra la relacin exacta entre los ciclos de operacin y ociosos de la maquina y los tiempos de
operacin y ociosos por ciclo de los trabajadores que la atienden. El diagrama revela la posibilidad de
mejoramiento si se reducen ambos tiempos de ociosos.
(Niebel freivalds, Ingenieria industrial, Mxico 2004, ed. Afaomega, pag, 41y 43).
Practica 8Cierta compaia recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que requiere una sola
operacin de moldeo en su fabricacin. El pedido deder estar terminado en 26 semanas.
En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados

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para cada uno de los elementos de la operacin son: cargar material en mquina 4.0 min, Moldear (automtico) 20.0 min,
Descargar la parte terminada 2.0 min, Inspeccionar 3.0 min, Caminar de mquina a mquina 1.0 min. El ciclo utilizado en
la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento del 15%. Slo se dispone de un operario y
3 mquinas. Los costos son salario del operador $500.00 / hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina
100/hora. Material $150.00 por unidad. Costo de preparacin y montaje $40.000 / montaje por mquina. Se desea encontrar
el mtodo de produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo diagrama hombre-mquina. a) Un
hombre atendiendo una mquina utilizar CD Ver Niebe,l pg. 45
Practica 9 b) un hombre atendiendo dos mquinas utilizar CD Ver Niebe,l pg. 45.
En la fbrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados
para cada uno de los elementos de la operacin son: cargar material en mquina 4.0 min, Moldear (automtico) 20.0 min,
Descargar la parte terminada 2.0 min, Inspeccionar 3.0 min, Caminar de mquina a mquina 1.0 min. El ciclo utilizado en
la determinacin de costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento del 15%. Slo se dispone de un operario y
3 mquinas. Los costos son salario del operador $500.00 / hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de mquina
100/hora. Material $150.00 por unidad. Costo de preparacin y montaje $40.000 / montaje por mquina. Se desea encontrar
el mtodo de produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo diagrama hombre-mquina c) Un
hombre operando 3 mquinas
El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas.

Tiempo estndar por pieza =30*11.5/3=11.5
Piezas por hora=60/11.5 =5.21

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Tiempo para 10 000 pzas.=10 000/5.21 =1 920 hr

Se trabajan slo horas normales.
Costo
La solucin ms econmica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hombre que opere tres mquinas, la
produccin se completar en
1 920/88 =21.81 semanas a un costo de $315.6 por pieza.
2.6 Elaboracin de un diagrama bimanual
.-DIAGRAMA DE PROCESO BIMANUAL-.
Este diagrama tambin conocido como Diagrama de proceso del operario o diagrama de proceso mano derecha mano
izquierda. Este diagrama, es una herramienta mas en el estudio de movimientos manuales del operador, en donde se
muestran todos los movimientos y reposos realizados por las manos y la relacin que existe entre estas al realizar una tarea
manual.
El diagrama bimanual se usa en tareas que son muy repetitivas, con el fin de analizar y mejorar dicha operacin;
identificando los movimientos ineficientes, tratar de eliminarlos o de reducir su participacin en el trabajo y cambiarlos por
movimientos eficientes haciendo as, una operacin en donde ambas manos estn bien balanceadas en cuanto a
movimientos, teniendo como resultado una tarea ms suave y relajada, manteniendo el ritmo en el operador y evitando la
temprana fatiga.
Gua para la construccin del diagrama de operaciones bimanual
Para la construccin de un diagrama de operaciones bimanual se debe tener presente los siguientes criterios:
1. Estudiar las operaciones varias veces. 2. Llevar el registro de una mano a la vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada
vez. 4. Es conveniente empezar la construccin del diagrama con la operacin de recoger o depositar la pieza. 5. Comenzar
a anotar la mano que acta primero o la que tenga mas trabajo y luego la otra.
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la
relacin entre ellas.

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8.2.4
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El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo
completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de
proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles (tabla 5.14).
Actividad / Definicin Smbolo Operacin; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta
-pieza o material.
Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de
ellos.
Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quiz trabaje la otra).
Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el trmino almacenamiento, y el smbolo
que le corresponda se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya
actividad se est consignando.
El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo
calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta
til emplear el smbolo de inspeccin para hacer resaltar que se examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y
gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por s y en relacin con los dems. As tendr la idea de las posibles
mejoras que hacer. Cada idea se debe representar grficamente en un diagrama de cada una, es mucho ms fcil
compararlas. El mejor mtodo por lo general, es el que menos movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboracin a mquina y tambin de
oficina. Los ajustes apretados y la colocacin en posiciones difciles pueden presentar ciertos problemas. A montar piezas
pequeas ajustadamente ponerlas en posicin antes del montaje puede ser la parte ms prolongada del ciclo. En tales
casos la puesta en posicin deber exponerse como un movimiento en s de operacin, aparte del que se efecta para
hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tomillo pequeo). As se hace
resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relacin con una escala de tiempos, se podr evaluar su importancia relativa.
Se lograrn economas considerables si es posible reducir el nmero de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando
ligeramente el oficio y biselando ms la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neumtico.
Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada
vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de
trabajo se presta para iniciar las anotaciones.
Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Da el mismo punto exacto de
partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente. Luego se aade
en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.

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6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la
sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no
ser que ocurran realmente al mismo tiempo.
(http://www.mitecnologico.com/Main/ElaboracionDiagramaBimanual)
SEGUNDO EXAMEN PARCIAL

Practica 10 Elaborar diagrama de proceso bimanual
Practica 11 Elaborar diagrama de proceso bimanual
UNIDAD TRES
Anlisis de las operaciones

3.1 Anlisis de las operaciones
El analista de mtodos usa el anlisis de operaciones para estudiar todos los elementos productivos e
improductivos de una operacin con el propsito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y
reducir los costos mnimos, al tiempo que se mantiene o mejora la calidad. (Niebel , 71)
Cada compaa que ha estado en la operacin muchos aos tiene un conjunto especfico de los productos que no es
accidental. Estudiar las razones que han afectado la eleccin de productos, actualizar el surtido a circunstancias
contemporneas y buscar un rango ptimo de productos futuros es una actividad llamada diseo estratgico.
La piedra angular en diseo estratgico es la misin de negocio de la compaa que es una anchamente definido,
aguantando declaracin de propsito que se distingue un negocio de otros de su tipo (segn Ackoff, 1987, 30). En esta
base usted puede planear la direccin de las operaciones siguientes de su compaa. Usted puede plantear a usted mismo
una serie de preguntas como:
1.
2.
3.
4.
5.
Dnde ahora estamos?

Dnde estamos dirigiendo, si las tendencias actuales continan?
Dnde querramos ser? E.g. una visin de lo que la compaa debe estar en 5 aos.
Cmo conseguiremos all?
Estamos en curso?
Un mtodo ms sistemtico de evaluar la posicin estratgica de un negocio es el anlisis del SWOT donde se identifican
las fuerzas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas de la compaa, sobre todo en lo referente a la competicin.
(Ingl. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.)
La meta ms usual del diseo estratgico es encontrar maneras de
ampliar el negocio. Las direcciones principales donde esto se puede
procurar estn o encontrar a clientes nuevos, o desarrollar productos
nuevos. Es tambin posible combinar estas dos alternativas:
(A). Un producto existente se comercializa destinndose a

grupos nuevos de clientes. En esta alternativa, se necesitan
actividades del desarrollo de producto solamente en cuanto los
ajustes en el producto viejo son necesarios para aumentar su
atraccin a los clientes.
Como contraste, un grande esfuerzo tiene que ser dirigido al

Revisin: 1

8.2.4
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estudio de mercado y a la comercializacin.

(B). Un producto completamente nuevo se crea y ser vendido a los
grupos existentes de clientes.
Un requisito es que usted posee o es capaz de crear las innovaciones
tecnolgicas necesarias.
Adems, usted tiene que modificar las innovaciones en base del
estudio de mercado y combinar los resultados con las capacidades de
produccin de la compaa.
Un producto nuevo para los clientes nuevos, marcado con "?" en el
diagrama, incluye todas las operaciones de investigacin y
planeamiento de las estrategias A y B, y es as muy laborioso. Era ms temprano considerado a menudo como
demasiado aventurado, y as que puede ser an hoy. Sin embargo, en el mundo moderno donde todo cambia
rpidamente tiene algunas oportunidades del xito, y una empresa prspera puede quizs tomar los riesgos.
La estrategia "B" necesita un estudio de mercados que se puede hacer entre los clientes existentes y ser as factible
fcilmente. Como contraste, en el estrategia marcado "?" usted tiene que descubrir las preferencias de la clientela-objetivo a
que usted todava no conoce. Para manejar esta tarea difcil, usted puede poner a se preguntas, por ejemplo:
Hay un nuevo modo popular de la vida donde un cierto producto se implica?

Qu es la experiencia humana que el utilizador tpico obtiene con el producto? Podra ser intensificado
agregando algunas capacidades nuevas al producto?
Contestar especialmente la pregunta postrera demanda que el equipo del desarrollo del producto sabe ntimamente los
estilos de vida del grupo de blanco de clientes. Debe incluir tambin uno o dos personas de este grupo del blanco, que debe
ser capaz de la innovacin. Esta tarea puede tomar mucho tiempo, y es a menudo conveniente no proceder directamente a
la fase del concepto del producto, pero en lugar lo inicia con una fase separada de innovacin de la idea del producto, ve
abajo.
(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm)
Consultar (http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDeOperacionesConcepto)
3.1.1.Concepto
Concepto de producto
En el desarrollo de un producto examinamos los intereses de varios partidos alrededor de
productos y produccin, e intentamos combinar los intereses y las necesidades en la
creacin de un producto nuevo.
Durante el proyecto el producto nuevo se perfila gradualmente. En el principio su idea es
vaga. La primera sinopsis abstracta del producto nuevo a menudo se llama la idea de
producto, y una descripcin ms detallada de lo se llama el concepto de producto.
Porque el producto que se crear es nuevo, sigue por la definicin que su concepto no
existe en el principio. Cada proyecto del desarrollo de producto debe as incluir una fase
del concepto, por lo menos rudimentaria. Al otro lado, cada concepto del producto no
procede hasta propuestas listas del producto y todava menos hasta la produccin. La

Revisin: 1

8.2.4
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razn ms usual es que al estudiar el concepto acabado, la gerencia de la compaa decide que no es prometedora
suficiente o demasiado aventurado, y termina el proyecto.
Otra razn de concebir un concepto del producto y despus de terminar el proyecto puede ser que la compaa desea
acumular un "banco de ideas": una reserva de las ideas preliminares para productos nuevos. De este banco de ideas la
gerencia puede ms adelante seleccionar los mejores, y los diseadores necesitan entonces solamente un mnimo de
tiempo de hacerlos listos para la produccin. Por otra parte, estos conceptos innovadores del producto pueden ser tiles en
el planeamiento estratgico y en la educacin interna de propio personal.
Un uso novedoso para los conceptos de producto innovadores es alzar la publicidad de compaas. Karjalainen (2004 pp.
176-8) toma como ejemplo las exposiciones anuales de la industria automovilstica:
"Las exposiciones centrales ... son arenas importantes para reforzar la identidad de una marca de fbrica. ... Al lado de dar
a diseadores una oportunidad de probar los lmites de la creatividad y de las convenciones, los modelos de concepto
tambin demuestran la innovacin de la compaa. ... Hacen la marca comercial ms interesante al pblico, aumentan las
expectativas de los clientes sobre los modelos de produccin futuros y de esta manera reforzan su lealtad a la marca de
fbrica." Tomando a cuenta todas estas varias misiones para el diseo de concepto, Keinonen et al. (2004 p. 35) las
enumeran como sigue:
1.
2.
3.
4.
5.
Preparacin para la fase del diseo de producto

Buscar las invenciones radicalmente novedosas
Estudiar el futuro y definir alternativas comprensibles para las decisiones estratgicas de la compaa
Aprender y aumentar creatividad, en los niveles del individuo y de la organizacin
Dirigir las expectativas del pblico y de promover un futuro favorable para la compaa.
No hay diferencia definida entre los mtodos que apuntan en los propsitos enumeradas arriba y cuales que apuntan en la
produccin inmediato. Generalmente, en un proyecto que sea hecho para el banco de ideas, la perspectiva del tiempo es
algo ms larga, y por consiguiente los datos sobre clientes, los competidores etc. son menos seguros, que significa que hay
menos oportunidad para un razonamiento exacto y en lugar ms adivinar y intuicin se necesitar. Adems, el estilo de la
presentacin de la propuesta es a menudo menos detallado.
(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23a.htm)
3.1.2.Enfoque
En el anlisis de operaciones se aplica el enfoque Gilbreth que establece los movimientos bsicos del trabajo que se
pueden aplicar a todas las plantas.
Dentro de la planta se hacen algunos cuestionamientos como:
Este examen puede poner de manifiesto las deficiencias que arrastra el diseo
del proceso mediante cuestiones tales como:
- Es necesaria esta operacin?.
- Cul es la relacin coste-valor aadido que aporta?.
- Es una operacin redundante?.
- Es fuente de errores frecuente?.
Si bien es importante determinar la parte de la elaboracin de un producto tambin es importante establecer las
necesidades del ciente.Lo decisivo en el desarrollo de productos son los deseos de los clientes. Pero quines son

Revisin: 1

8.2.4
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exactamente sus clientes?

Los clientes existentes son una ventaja en algunos campos de la industria donde usted puede vender de vez en cuando
reemplazos o mejoras de sus viejos productos a los mismos clientes. Sus nombres y direcciones son una fortuna en el
desarrollo de productos nuevos y en su comercializacin futura, y por lo tanto deben ser almacenados cuidadosamente en
el registro del cliente de la compaa. Los coches son un ejemplo de los productos, los consumidores de los cuales son
relativamente leales a la marca. En este caso incluso los nombres y las direcciones, puestas al da, de un nmero grande
de clientes recientes son bien conocidos a la compaa, a causa de las visitas anuales que los dueos de los coches
habitualmente hacen a los talleres del servicio.
No es obligatorio aceptar el abanico de clientes del ltimo ao como nuestro objetivo futuro. En lugar de ello, podemos
empezar a partir de un grupo mucho mayor, por ejemplo la poblacin entera del pas e intentar encontrar un segmento
adecuado de ella: un grupo cuyas necesidades especiales podra cubrir la empresa mejor que la competencia. Para tal
grupo de clientes deben crearse productos que superen a los de la competencia.
De todas formas, ms comn es que sus productos nuevos deben ser vendidos no exactamente a los mismos individuos o
firmas que eran sus clientes el ao antes. No obstante, sus clientes pertenecern generalmente al mismo grupo
socioeconmico. Si usted piensa que ste es el caso, usted desear definir a este grupo de blanco de clientes de una
manera tal que llegue a ser posible acercarles para el estudio de mercados, y quizs tambin invitar a algunos de ellos
tomar parte en un equipo del desarrollo de producto. Vea la discusin sobre cmo definir a la poblacin que se estudiar.
Las clases socioeconmicas establecidas desde hace mucho tiempo suelen usarse como segmentos: nios en edad
escolar, jvenes, personas que viven solas, parejas jvenes, etc. hasta pensionistas de edad avanzada. Los desempleados
constituyen un grupo por s mismos en nuestros das. El sexo, la residencia y la salud proporcionan siempre divisiones, pero
con frecuencia la segmentacin ms eficaz es aquella en que la competencia no hubiera nunca llegado a pensar. Vase
tambin clasificacin.
Los grupos estadsticos generalmente usados son a menudo demasiado grandes o
demasiado vagos para crear una blanco prctica para sus productos, as que el
paso siguiente es delimitar su blanco dividiendola en segmentos. El mtodo normal
es aplicar simultneamente dos o ms clasificaciones como en el ejemplo a la
izquierda. Intente pensar creativo aqu, pues la segmentacin ms fructuosa es a
menudo una en el cual ningn competidor vino pensar. Intente definir a un grupo
cuyas necesidades especiales su compaa podra resolver mejor que sus
competidores pueden.
Al lado de clasificaciones estadsticas pblicas usted puede explotar a veces los
grupos que han originado en el sector comercial o privado. Sera interesante ver los
archivos del cliente de los competidores de su firma, pero eso es un libro cerrado a
usted. En lugar, usted quizs considere tal material como las listas del miembro de
ciertas asociaciones, o los suscriptores de revistas especializados, si estn
disponibles.
Al definir el grupo de blanco usted debe tambin pensar de cmo usted acercar ms adelante a esta gente. La
comercializacin puede ser posible sin las direcciones exactas de clientes potenciales, pero no el estudio de mercado. Para
del ltimo usted puede utilizar solamente tales registros que contengan ambos los nombres y las direcciones de la gente, o
usted debe ser preparado para hacer el trabajo torpe de descubrirla (para esa gente que se han seleccionado en la muestra
para ser estudiado). Algunas de las direcciones se pueden encontrar en el registro del cliente, si su compaa tiene uno.

Revisin: 1

8.2.4
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Hay tambin las firmas que venden direcciones clasificadas de clientes potenciales.
Otra pregunta que emerge en la conexin con la segmentacin de cliente es, debemos apuntar a un solo producto para el
nmero el ms grande de clientes? O, es mejor disear unas variantes, cada uno de las cuales se apunta en un grupo de
clientes? El ltimo mtodo exige generalmente costes ms altos en la fabricacin, pero tambin da una cantidad vendida
ms grande.
Para una empresa pequea suele ser suficiente encontrar un nico grupo de clientes y desarrollar el producto para cubrir
los requisitos de exactamente este grupo. Sin embargo, el concepto del "consumidor medio" entraa una trampa. Es fcil
medir e.g. la altura media de la gente, pero qu sucedera si hicimos toda ropa a esta medida? Si miramos ms cerca la
imagen ideal del consumidor mediocre es cerca de un adulto, el hombre blanco, de habla inglesa. As, un coche se disea
normalmente para un conductor masculino: no hay lugar para el bolso del conductor femenino. Asimismo, las tijeras se
hacen solamente para la gente que usan la mano derecha.
Resumir, vale la pena a veces preguntarse que y cuntos es la gente a que el producto estandardizado no puede
satisfacer? Para abastecer para esta gente, hay dos estrategias:
El diseo para todos: construya su producto de modo que el consumidor medio y tantos grupos especiales como
posible lo puedan usar. Por ejemplo, las teclas del nmero en un telfono se pueden hacer tan grandes que incluso
la gente con deficiencia visual puede verlas. Conocen a este acercamiento tambin por el nombre "diseo
universal".
Disee una serie de variantes de su producto: diversos tamaos o capacidades, o una serie de complementos
adicionales que hacen el producto usable para diversos segmentos de clientes. Un ejemplo del tipo postrero son las
opciones de la accesibilidad del computador moderno que incluyen un terminal para la escritura Braile y la
manipulacin con la voz.
3.1.3.Mtodo
1. Razonamiento lgico como mtodo de diseo apunta a encontrar apenas una ptima solucin en base de las blancos
dadas y de las circunstancias efectivas. Esta tcnica es posible solamente si el diseador sabe exactamente todas las
blancos y restricciones tan bien como sus lazos mutuos, y si stos son validados por todos los partidos implicados (inclusive
los usuarios finales del producto).
Se han producido modelos para el proceso de diseo mediante el razonamiento lgico sobre como debe hacerse el diseo.
Este mtodo ha producido el llamado "proceso de planificacin racional", que consiste en las siguientes fases:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Descripcin de la situacin de partida

Descripcin de la situacin a la que se pretende llegar
La diferencia entre 1 y 2 da los objetivos para el plan
Concebir alternativas para alcanzar el objetivo
Predecir las consecuencias para cada alternativa
Valorar las consecuencias
Elegir la mejor alternativa.
Las tres fases iniciales del proceso son a menudo fcilmente factibles con los mtodos usuales de investigacin descriptiva.
Las fases 4 y 5 deben ser rutinas normales para un diseador perito. En esos campos de la produccin industrial donde
este tipo de la tarea es usual, es an posible que investigadores desarrollen los modelos uniformes de la deduccin o del

Revisin: 1

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clculo que los diseadores pueden utilizar en la mayora de las tareas para encontrar las soluciones ptimas. En la
prctica real del diseo, lo ms cercano a un proceso racional puede probablemente encontrarse en la ingeniera tcnica.
Los procedimientos exactos usados en ella son, por ejemplo, algoritmos, es decir, clculos para encontrar las medidas para
estructuras y redes de lneas elctricas. Pueden con frecuencia llevarse a cabo mediante un ordenador, que puede acelerar
el diseo en gran medida, especialmente cuando se usa el diseo asistido por ordenador (computer aided design-CAD).
El punto ms dbil del modelo son las fases 6 y 7 donde usted debe considerar simultneamente una multiplicidad de
requisitos de diversos partidos: las necesidades de varios grupos de gente, el ambiente, la tecnologa de la produccin y
coyunturas. Una evaluacin comn de todos estos requisitos es obviamente posible solamente si las consecuencias de
alternativas se saben exactamente y no hay tambin muchas diferencias personales en la evaluacin. Una condicin tan
afortunada no es comn en el diseo de productos, para un uso personal de gente.
Muchos investigadores de los mtodos de diseo han propuesto tratar con problemas complicados segn el mtodo de
Descartes, dado como las reglas nos. 2 y 3 en el Discurso del Mtodo (1637): dividir el problema en "en tantas partes como
sea posible para solucionarlas mejor", resolver separadamente cada uno de stos, empezar con las asuntos ms simples y
subir al ms complejos. As, Christopher Alexander en el libro Notes on the synthesis of form [Notas sobre la sntesis de la
forma] (1964, p.94) ilustra su mtodo con la ayuda de dos rboles lgicos (abajo). El que est a la izquierda presenta el
proceso del anlisis: hender los requisitos al producto futuro en sus componentes. El segundo rbol simboliza la sntesis
donde los problemas resueltos, presentados como esquemas, se agregan juntos. "En el pice est el ltimo esquema, que
captura las implicaciones completas del problema entero, y es por lo tanto el diagrama completo para la forma requerida"
dice Alexander. Sin embargo, los arquitectos y diseadores practicantes pronto encontraron que es raramente posible
hender problemas del diseo en partes tan independientes que stos se podran resolver en el aislamiento y combinar de
nuevo con xito. Es decir la piedra filosofal del diseo no ser encontrada con este acercamiento.
2. El mtodo iterativo confa en el proceso de la mejora gradual. El diseador hace primero un bosquejo tentativo del
proyecto, y en seguida corrige sus aspectos o componentes ms dbiles la moda gradual hasta que un arreglo "agradable"
se encuentre. Este mtodo tambin se llama la planificacin "de incrementos".
Parece que antiguamente la tradicin representaba un papel fundamental en el diseo; proporcionaba la solucin estndar
a partir de la cual el producto nuevo podra desarrollarse por medio de la iteracin. Sin embargo hoy se suelen necesitar
tantos cambios en el modelo tradicional que la utilidad de la tradicin ha disminuido. Pude a veces usarse como uno de los
puntos de partida del diseador profesional, para dar inspiracin y soluciones preliminares sobre las que basar el nuevo
diseo.
"Raramente la idea de un edificio aparece como si viniese de la nada. Hay siempre algn tipo de vnculo entre la obra
precedente y la nueva. ... Habitualmente un proyecto previo ha sido el estado preliminar de uno posterior. Algo de l se
convierte en el tema central para una nueva obra" (Pietil, 1985, p. 26.)
Como un punto de partida para el mtodo iterativo usted necesitar una propuesta tentativa, la calidad de que no es crtica.
Usted puede crearla con cualquier mtodo, o puede comenzar en una versin anterior del producto que se debe disear.
Un diseo preliminar est una vez disponible, usted relanza el procedimiento siguiente hasta que se encuentra un grado

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ptimo:
1. Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa.
2. Crear una solucin mejorada.
3. Evaluacin: es la nueva alternativa mejor que la anterior?
El mtodo iterativo tiene algunas debilidades inherentes. Mientras
que la iteracin conduce generalmente a una solucin mejor, puede
sin embargo no poder encontrar la mejor alternativa de todos.
Un ejemplo de esto se ilustra en la figura a la izquierda: si el
proceso de la iteracin se comienza en la opcin A, dirigir
eventualmente a alternativa C. Esta es, sin embargo, solamente un
ptimo parcial: mientras que es ciertamente mejor que los vecinos,
est lejos del grado ptimo absoluto S, que es radicalmente
diferente y nunca poda haber sido encontrado por iteracin slo.
Obviamente, si usted considera solamente alternativas que no
diferencian mucho del viejo, usted nunca inventa algo radicalmente nuevo.
Otra debilidad del mtodo de iteracin es que puede manejar solamente una caracterstica del objeto al mismo tiempo. Si
usted tiene varios alternativas en los cuales diverja de uno al otro en ms que un respecto, usted lo encontrar imposible
comparar ellos con el mtodo iterativo. La iteracin trabaja bien si sus alternativas diferencian en apenas un respecto del
objeto, si no puede conducir en la direccin incorrecta.
El mtodo iterativo est en su mejor en las fases posteriores del diseo, cuando usted ha creado por lo menos una solucin
potencial y usted se siente que no es todava ptima.
3. El mtodo del tanteo. Cuando usted tiene la posibilidad de elegir entre alternativas que tienen una variacin grande, y el
nmero de las alternativas crece, la probabilidad se aumenta que hay una alternativa aceptable entre ellos. Esto es verdad
tambin cuando la aceptabilidad media de las alternativas es baja, e incluso cuando ellos se han generado con un
procedimiento aleatorio que no tiene como objetivo las metas finales de la seleccin. Esta ltima lgica es, en hecho, igual
que ha gobernado el origen de las especies con la seleccin natural, segn la teora de Charles Darwin.
Un uso eficiente del mtodo del tanteo requiere as muchas alternativas, quizs varios centenares de ellos, y la gama de su
variacin debe ser tan ancha que una alternativa aceptable - o por lo menos una alternativa pensable, tal vez fructuosa - se
puede esperar caer dentro de esta gama. Note que no necesitamos encontrar una propuesta perfecta y final entre las
alternativas. Encontrar el ms prometedor o unos pocas prometedores entre ellas generalmente basta, porque unas
imperfecciones en l se pueden fcilmente corregir ms tarde con iteracin. Debe evaluar as los alternativas no tal y como
estn, sino como puntos de partida potenciales para las propuestas. Gran competencia del evaluador es as esencial.
Para desarrollar una gran cantidad de alternativas dos mtodos son comunes:
salir de un producto o una idea existente, y

usar ideas lejanas y aleatorias.
Para generar una gama grande de alternativas usted quizs quiera tomar un producto existente como punto de partida,
pero la dificultad en este mtodo es que las propuestas tienden a quedarse demasiada cerca de esto origen, y alternativas
realmente nuevas nunca se encuentran. Sin embargo, el mtodo es viable cuando combinado con una variacin

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voluntariosa brava, por ejemplo modificando la idea existente del producto viejo con transformaciones, por ejemplo:
Agrande: Agregue algo, multiplica, consolide, hgalo ms largo, ms alto, ms grueso, ms pesado, ms fuerte o
ms rpida.
Reduce: Quite algo, haga ms ligero, ms corto o ms lento.
D vuelta al revs o interior hacia fuera. Contrario. Invertido. Vuelco. Gire de cabo a rabo.
Henda. Combine.
Posponga. Haga ms temprano.
Esconde. Acente.
Especialice. Generalice.
Substituya: Qu ms? Quin otro? Cmo de otra manera?
Modifique la estructura. Cambie la orden, la disposicin, el ritmo, el tempo o el nivel.
Debe evitar de criticar las transformaciones o de retrasar el proceso, para evitar estropear el estado de nimo innovador del
equipo. Por esta razn debe desatender todas restricciones u puntos de vista prcticos. Su turno viene ms adelante, al
seleccionar a los mejores candidatos y mejorndolos ms lejos.
Otro mtodo para alentar variacin al desarrollar alternativas es fusionar "ideas distantes" aleatorias en el proceso creativo.
Estas ideas distantes pudieron ser presentadas como artculos sacadas al azar de una lista elaborada previamente.
Inicialmente no necesitan tener relacin alguna con el problema de que se trata. Sin embargo, cada idea distante cuando
asociada al producto original puede ayudar a producir nuevas ideas por analoga.
Una vez que una propuesta pensable - o algunas - se haya encontrado con el "mtodo del tanteo", a menudo resulta que
todava haya mucho que debe mejorar en las propuestas. Para estos mejoramientos finales, iteracin es a menudo el
mtodo adecuado.
4. El mtodo de maduracin subconsciente. Todos los mtodos descritos arriba estn destinados para ser utilizados por
el diseador tal y como procedimientos planeados y conscientes, pero otra posibilidad deber que el subconsciente del
diseador se haga cargo del trabajo, quizs utilizando algunos fragmentos de las cadenas lgicas antedichas o de cualquier
otra que todava no sabemos.
El mtodo de maduracin subconsciente es comn en el diseo artstico de productos. Comn es que el diseador permite
primero que los blancos y el problema madura en el subconsciente por un perodo de tiempo, y si todo va bien, la solucin
se crea eventualmente. Tal un acontecimiento ha sido descrito por muchos profesionales practicantes varios artes, por
ejemplo Mika Waltari, el escritor del best seller El Egipcio:
"Esta experiencia intensiva es breve, a veces unos pocos segundos, a veces minutos. Por adelantado de ella, haba ideado
ya muchos contornos para el libro futuro, pero todos se haban parecido insustanciales... Este destello verdadero, la
innovacin genuina se parece una ocurrencia mstica y no dura largo. Despus usted puede tratar conscientemente
entenderlo y hacerlo claro a se. Slo despus usted puede comenzar a recoger la materia nueva de un punto de vista
novela, y entonces sigue la concentracin final en la escritura que puede tomar varios aos... " (1980, p.398...400.)
Waltari acenta que el mejor arreglo viene del subconsciente, no por planificacin franca en el papel an en el caso que el
trabajo se basar en muchos de informacin escrita recogida:
"Si anoto los hechos recogidos en una manera demasiado definida, se convierte en un impedimento... Es mejor dej esta
inteligencia recogida sumergirse en el subconsciente, y ms adelante cuando realmente necesito estos elementos para mi

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trabajo, se volvern al pensamiento consciente como hechos evidentes. Si esta manera se olvida de algunos detalles, yo he
concluido que esos detalles eran quizs no realmente importantes... Si tratara de anotar los pasajes ms largos antes su
tiempo su idea muriera: el pensamiento se atiesara prematuramente de modo que yo no pueda ms lo explota." (ibid.
p.406.)
Algunos artistas creativos creen que sera perjudicial disturbar o tratar de acelerar los funcionamientos del subconsciente.
Las ideas ms ingeniosas son las ms huidizas: se apagan con facilidad y desaparecen si el inventor no las formula
inmediatamente en lenguaje convencional.
"En la caza de ideas, la pericia del hombre en la preparacin del escenario representa el arte del cazador. La creatividad es
una cuestin de poner en escena un problema con una disposicin tal, que algo empieza a ocurrir, aparece, y entra dentro
de l. Ahora un ente est "hacindose" ah, algo se hace ms visible, ms creble. Pero est slo atrapado muy dbilmente;
puede escaparse si uno se acerca demasiado pronto."
"La captura de una idea es un proceso que uno no parece capaz de influenciar conscientemente. La cognicin consciente
es un instrumento demasiado basto." (Pietil 1985 p. 26.)
Sabemos muy poco de los procedimientos de trabajo del subconsciente. Se parece que para ocasionar una invencin que
el cerebro necesita, al lado de la base lgica para la solucin del problema, tambin el estmulo que las capas ntimas del
cerebro normalmente estn produciendo toda la hora. Este estmulo no es relacionado con el problema consciente y, porque
no sabemos su estructura, aparece ser al azar. En base de estos dos estmulos el cerebro entonces produce las soluciones
tentativas para el problema, y la cognicin entonces comienza a evaluar stos de la misma manera que la seleccin natural
elimina los mutantes no aptos segn la teora de Darwin. Eventualmente una de ellas se valida en la evaluacin consciente
y el artista comienza a desarrollarla ms lejos.
No hay mtodo fijo para la creacin de innovaciones. Sin embargo es posible estimular un esfuerzo as. Para el innovador
que trabaja solo, lo ms importante es evitar avanzar demasiado rpido. Para un grupo de trabajo a la caza de
innovaciones, hay algunas tcnicas especiales, como:
enumeracin sistemtica de todas las alternativas previamente conocidas

listas de soluciones parciales/incompletas y combinarlas de nuevas maneras, con intencin de producir
resultados nuevos
torbellino o lluvia de ideas (brainstorm): de 5 a 12 personas se renen con el fin de desarrollar gran cantidad de
ideas inmaduras, inacabadas. Criticarlas en la reunin est prohibido, con el fin de conservar el espritu creativo de
la reunin. "La cantidad genera calidad": cuando hay gran cantidad de ideas, se hace probable que algunas entre
ellas produzcan algo fructfero.
la sesin sinctica: una prctica que implica varias fases, en que se promueve inicialmente el torbellino de idas, y
posteriormente la maduracin de stas. El objetivo es evitar soluciones viejas y convencionales. De tanto en tanto,
los participantes de la sesin empiezan con una excursin mental en que toman distancia ellos mismos del
problema y de las vas tradicionales donde sus pensamientos se han anclado.
Todos estos mtodos comparten algunos principios comunes:
La blanco se debe definir inicialmente, pero no demasiado exacto.

Durante la generacin de ideas stos no deben ser desaprobados.
Las ideas generadas se deben registrar inmediatamente (quizs en vdeo), porque puede suceder que varias
propuestas se presentarn en una sucesin rpida.
Debe haber perodos de la maduracin y de relajar, quizs consultando con la almohada.
Los participantes deben intentar olvidarse las actitudes que podran inhibir la innovacin, tal como (segn Johnsson y

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Varjoranta, 50):
Actitud negativa respecto a la imaginacin, recibida a menudo de padres y de profesores.

Modestia, subestimacin de propias ideas.
Pereza del pensamiento, una fijacin superficial a modelos heredados de reflexionar.
Confianza demasiada en racionalidad y lgica.
Narcisismo, egotismo excesivo.
Confianza en la autoridad.
Ambicin egosta, desgana al trabajo en equipo y cooperacin.
El miedo de cometer un error.
Aversin a parecer tonto o estpido.
(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23b.htm#muotoilu)
3.2 Los 10 enfoques primarios del anlisis de la operacin.
1.FINALIDAD DE LA OPERACIN.- La simplificacin y su mejor manera es, formular una manera obtener los mismos
resultados o mejores, sin costo adicional. Por lo que se elimina o combina una operacin.
2.DISEO DE LA PIEZA . Se revisan todos los diseos en busca de mejoras posibles.
3.TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES. Se refiere a la calidad del productos, su habilidad para satisfacer las
necesidades y que coincida con la banda de tolerancia.
4.MATERIALES. se responde a la pregunta de Qu material debe usarse? menor costo, - fcil de procesar,
-recuperables, - estndar, -mejor proveedor.
5.PROCESOS DE MANUFACTURA. Se divide en tres pasos, *Planeacion y contrl de inventarios, **operaciones de
preparacin, ***manufactura en proceso.
6.PREPARACION Y HERRAMIENTAS. Se determina la capacidad de herramienta necesaria y las caractersticas
especificas de los diseos ms favorables para la produccin.
7.CONDICIONES DE TRABAJO. Reglamentos y preocupacin por la salud.
8.MANEJO DE MATERIALES. Incluye movimientos, tiempo, lugar, cantidad y espaci, losmateriales en proceso, producto
terminado y los suministros se mueven constantemente de un lugar a otro.
9.DISTRIBUCION DE EQUIPO EN LA PLANTA.. El objetivo es desarrollar un sistema de produccin que permita la
manufactura del numero deseado de productos con la calidad deseada, al menor costo.
10.PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS.
(Niebel, 71-119)
3.2.1Finalidad de la operacin
El desarrollo de productos en una empresa madura y que opera continuamente es una

actividad interminable y cclica. Cada nuevo producto
acabado proporciona a su vez la base para la siguiente
secuencia de desarrollo, vase la figura de la izquierda.
A pesar de su naturaleza infinita, el desarrollo de productos
es
organizado habitualmente como una serie de proyectos
lineales, como en la figura de la derecha. La razn es que
es
ms fcil dirigir la actividad de este modo.

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En todo caso, el punto de partida en el desarrollo de productos es la idea de la compaa y la estrategia, o poltica
del producto, incluso si estos no siempre estn documentados en las pequeas compaas. Otros temas importantes
son el estado del mercado y la presin por parte de los competidores.
Los costes de desarrollo de un producto tienden a crecer acusadamente (linea roja en la figura de la derecha).
Lo mismo es cierto para los costes causados en cualquier
cambio en el diseo. En otras palabras, las posibilidades
(lnea verde en la figura) de afectar a las cualidades del
producto
decrecen
al mismo
tiempo que
el proceso
avanza. Por tanto, la compaa debe llevar a cabo todos los
estudios necesarios ya en la fase de desarrollo del producto.
El desarrollo de un producto debe estar bien organizado porque lo habitual es que no haya tiempo que perder. "El
rpido se comer al lento". La compaa que lanza un producto antes que sus competidores lograr beneficios
durante un tiempo de ventas ms largo antes de que tenga lugar el envejecimiento comercial del producto (vase,
en el diagrama de la izquierda, la lnea roja). Adems, el precio inicial, ms alto, del producto nuevo producir
ms beneficios que los que puedan proporcionar los productos tardos de los competidores ms lentos (lneas de
color violeta y azul). Un desarrollo de producto incluye varios aspectos de la investigacin, planificacin de
operaciones y diseo del producto, y est ntimamente controlado por la Direccin de la empresa. Consta
normalmente de las siguientes operaciones:
Fase
Resultado de la fase
Investigacin
Anlisis del mercado

Anlisis de las tcticas de los competidores
Hechos sobre ideas y patentes de posibles nuevos productos importables
Clculo preliminar del producto
Desarrollo de la
concepcin del
producto
Especificaciones, tal vez diversificadas para distintos mercados

Concepcin preliminar del producto
Diseo preliminar del producto
Clculo del producto
Concepcin de la produccin (Dnde? Qu partes se compran?)
Desarrollar el
producto y el
proceso de
produccin
El diseo est finalizado

Prototipos
Especificaciones para componentes
Plan preliminar de produccin
Patente de las innovaciones en el momento apropiado

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Preparacin final
del diseo y el
proceso de
produccin
Los primeros productos se hacen en la cadena de produccin y su calidad es comprobada

Se forma a los trabajadores
El equipo de produccin est listo para la velocidad final de la produccin (que se somete a
comprobacin)
La organizacin de marketing est lista
La organizacin de posventa est lista
Produccin regular (hay objetivos especficos para la produccin regular que no se indican aqu)
(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/230.htm#tuotkeh)
3.2.2.Diseo de la pieza
Cuando se plantea la creacin de una pieza, el diseador debe tener especial cuidado en considerar todas las variables
cuya influencia puede ser importante en el desarrollo del proyecto. Estas variables son las involucradas en cada uno de los
pasos intermedios existentes entre la aparicin del concepto inicial del producto y su fabricacin. Por lo tanto, el diseador
debe conocer las particularidades de los materiales con los que trabaja, las condiciones operativas de la pieza, las que
impone el mtodo de fabricacin y la viabilidad econmica del proyecto.
La tarea es a menudo compleja y, en muchas ocasiones, los resultados no siempre concuerdan con la idea original o bien
esta idea debe ser replanteada ante la imposibilidad de su puesta en prctica.
La forma tradicional de abordar el diseo de una pieza de plstico inyectada parte de una propuesta bsica junto con la
eleccin de un determinado material. A continuacin, y siguiendo etapas secuenciales, el modelo se depura a fin de
conseguir las caractersticas de rigidez y consistencia deseadas.
Sin embargo, cuestiones como la influencia de las condiciones de transformacin sobre el comportamiento posterior de la
pieza o la consideracin de las acciones externas que la misma pudiera soportar a lo largo de su vida til -extremadamente
difciles de evaluar a priori- obligan a trabajar con un elevado nivel de incertidumbre y a emplear factores de seguridad
elevados. Esto lleva a fabricar artculos sobredimensionados o con grandes espesores de pared.
Por otra parte, el mximo espesor de los artculos inyectados est limitado por el proceso de inyeccin y las contracciones
que sufre el material en el interior del molde. As pues, para obtener idnticas prestaciones mecnicas con espesores
reducidos, la pieza debe nerviarse de forma abundante con los procesos tradicionales.
La propia naturaleza iterativa del diseo en ingeniera ha hecho que la consecucin de un diseo ptimo requiera de la
realizacin de numerosas pruebas, pues cada cambio efectuado en una etapa puede eventualmente afectar al resto. As
mismo, la presencia de un equipo experto ha sido condicin imprescindible para acometer con garantas de xito la
construccin del molde de inyeccin, asegurar la fiabilidad de la pieza y pasar a su fabricacin en serie. En el mercado
actual, la calidad o la ausencia total de defectos en un proyecto es un requisito insoslayable para cualquier fabricante.
Conseguirlo implica destinar mayores recursos al mismo; esto es, el empleo de ms dinero, personal y tiempo. As ocurre
que los costes de desarrollo aumentan considerablemente y por tanto se pierde competitividad.
La solucin a este problema radica en una utilizacin efectiva de los recursos, y es aqu donde las nuevas tecnologas
CAD/CAE para el diseo de piezas [1] encuentran su mayor aplicacin.
Hasta hace relativamente pocos aos, estos programas vean limitada su aplicacin por la necesidad de invertir grandes
sumas en la adquisicin de complejos equipos informticos. En la actualidad y gracias a los continuos avances de la
microinformtica, la aparicin de ordenadores ms rpidos y potentes a bajo precio ha hecho posible su generalizacin. Sin

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embargo, mientras las tcnicas y programas de diseo asistido por ordenador (CAD) son de uso comn en casi todas las
empresas, las tcnicas de ingeniera asistida por ordenador (CAE) no han alcanzado, todava, la difusin de las anteriores.
Es importante destacar que la verdadera ventaja competitiva se obtiene de la utilizacin conjunta de ambas tcnicas y de su
aplicacin paralela al diseo [2].
La mayora de los paquetes de software se basan en tcnicas de discretizacin por elementos finitos y son de aplicacin
general a todo tipo de materiales, aunque en el caso de los plsticos existen programas especficos que simulan las
condiciones del proceso de inyeccin y que disponen de una muy amplia librera de familias, variedades y grados de
plsticos as como de todas sus caractersticas [3].
Este artculo se centra en el proceso de clculo mecnico de piezas, para lo cual se expone, a modo de ejemplo, el clculo
de la carcasa de una bomba perifrica para agua en plstico.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA SIMULACION.
Las ventajas del uso de las herramientas al diseo de piezas resultan evidentes. Su gran versatilidad permite resolver
problemas de carcter multidisciplinar y gran complejidad con precisin ajustada y con conocimiento de la magnitud del
error cometido en las aproximaciones. No slo proporcionan ms y mejor informacin que los mtodos tradicionales sino
que se obtienen grandes ahorros en los costes y en el tiempo de desarrollo de los proyectos, lo que permite evaluar
rpidamente cualquier modificacin que se introduzca.
Del mayor acercamiento a la realidad se consiguen piezas ms ajustadas y ahorro de material. Por otro lado, mediante la
simulacin numrica se obtiene un conocimiento detallado y profundo del producto antes de su existencia fsica y, bajo
condiciones de funcionamiento extremas, se reduce en gran medida la posibilidad de que se produzcan problemas a
posteriori.
El inconveniente ms importante del mtodo es la creencia absoluta en los datos que proporcionan los programas. Desde el
momento en que es el usuario quien plantea correcta o incorrectamente el programa se debe ser crtico con los resultados y
someterlos a una discusin exhaustiva antes de aceptarlos como vlidos. La conclusin final es que el mtodo de los
elementos finitos es una potente herramienta siempre que sea utilizada por manos expertas.
(http://www.mitecnologico.com/Main/Dise%f1oDeLaPieza)
Practica 12 ejemplo de diseo de un producto

Practica 13 ejemplo de diseo de un producto
3.2.3.Tolerancias y 3.2.4.Materiales
El punto de vista de la fabricacin es examinado fcilmente consultando a la gente en la planta de produccin, si el

fabricante se ha definido ya. Si no, usted tendr que estudiar la general teora la fabricacin en el campo industrial
pertinente, o quizs encontrar a evaluadores competentes entre expertos generales de la tecnologa en cuestin. La
dificultad es que los especialistas de una tecnologa dada casi nunca pertenecen a una poblacin definida a que usted
podra enumerar y seleccionar una muestra apropiada de ella. Algunos acercamientos posibles al buscar a expertos en un
campo de la tecnologa nueva se dan debajo de ttulo Poblaciones de evaluadores.
A veces un experto de la ingeniera de mtodos puede encontrar formas de ahorrar tiempo y materiales desarrollando no
slo el trabajo mismo sino tambin el producto. La imagen de abajo es un ejemplo de las mejoras hechas a la palanca
reguladora de un aparato. La palanca original (1) era de acero fundido y requera 9 fases de trabajo. La nueva y simplificada

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(2) se hizo doblando una plancha de acero en slo 3 fases (Barnes p. 52).
La aplicabilidad para fabricacin se puede evaluar considerando las preguntas siguientes:
Se puede hacer el producto con maquinaria existente o, si no, con las mquinas nuevas no demasiado costosas?
Habr dificultades en la produccin?
Habr problemas con la materia prima?
Se necesitan adquisiciones o almacenamientos grandes?
El producto cabe bien en la produccin entera plane?
La produccin necesita el espacio aumentado?
La produccin necesita medidas de seguridad ocupacional costosas?
3. El punto de vista de la comercializacin incluye tpicamente los temas siguientes:
El producto se conforma con la gama presente de productos de la empresa?

Gran nmero de clientes potenciales?
Ser difcil imitar el producto?
La idea es nueva?
El precio es competitivo?
Queda bien en la logstica presente de la distribucin?
Del punto de vista de la logstica el embalaje del producto es importante. Es a veces posible disear el producto y su
empaquetado de modo que ahorre muchos de espacio y de coste. Muebles, por ejemplo, incluyen a menudo mucho
espacio vaco que se podra deshacer embalando los componentes del producto en un paquete compacto que se montar
ms adelante en la forma final, quizs por el cliente. A la derecha est un ejemplo de apretar los componentes de varias
sillas en una pequea caja plana (segn Berglund, 1976 p. 58).
4. La vista de los "implicados". Si el proyecto parece incluir efectos suplementarios indeseados o perjudiciales para otras
personas, deberamos plantearnos el obtener tambin las valoraciones de los "implicados" del proyecto. Son stos
personas que tienen alguna relacin con el proyecto y pueden beneficiarse y/o sufrir perjuicios a causa de l. Vase una
lista general de implicados en un proyecto de desarrollo o una discusin en el pgina Consideraciones ticas.
Los efectos sobre el ambiente se discuten sobre Ecologa de los productos.
5. Las metas de un diseador profesional. El diseador es esperado tener en cuenta y arbitrar todos los requisitos que
originan de los partidos que se han enumerado arriba. Este arbitraje es a menudo lento y laborioso, y es natural si un
diseador en lugar prefiere dar la impresin de haber encontrado su propuesta a paso ligero y con la facilidad magistral.

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Una forma simple, clara, exacta y poderosa del objeto diseado puede mantener tal impresin.
Una pregunta importante para muchos diseadores profesionales es hoy la relacin con ejemplares, es decir a trabajos
anteriores de otros artistas, y a las tradiciones, o vernculas o clsicas. Hay varios acercamientos que un diseador puede
escoger seguir:
5.1. Un enfoque posible es explotar a fondo un modelo anterior conveniente, modificndola slo en esos respectos que la
situacin nueva requiere. Esto siempre ha sido el enfoque normal en artesanas tradicionales e todava hay campos del
diseo donde es importante bien seguir las tendencias ms ltimas o el "estndar de la industria". Adems, un ejemplar
puede ser un instrumento conveniente al definir un concepto del producto, aunque hoy en da hay a menudo tantos nuevos
requisitos para un producto nuevo que ningn ejemplar conveniente se puede encontrar. Muchos diseadores profesionales
consideran el mtodo de ejemplar como inferior porque se dice para refrenar la innovacin.
5.2. El acercamiento opuesto es evitar totalmente dependiendo de la tradicin o en trabajos anteriores de otros artistas, en
otras palabras que toman el cuidado que solamente la novela y las estructuras y las formas originales se utilizan en el
diseo. Esta tcnica es ms difcil, pero cuando tiene xito, demuestra ciertamente la maestra del artista entre sus colegas.
La novedad y la originalidad estn, de hecho, entre los valores ms altos entre profesionales del diseo hoy. Por ejemplo, la
originalidad ha sido de largo uno de los criterios principales al seleccionar los productos para las exposiciones
profesionalmente importantes Diseo en Finlandia [Suomi muotoilee] donde ella se defini como sigue:
"La originalidad significa que el producto o su componente es un resultado del razonamiento o de la innovacin que ha
ayudado a encontrar una solucin novela o mejorada a un problema o a una situacin" (segn Takala-Schreib, 2000, 86)
Una definicin alternativa para la originalidad viene de la psicologa de la percepcin, ve Expectativa y distincin en la
pgina Belleza de productos.
5.3. Un tercer estrategia intermedia para tratar con ejemplares es a menudo adoptado por diseadores capaces que son
bien enterados de tendencias actuales, de modas y de trabajos recientes de colegas y adoptan de vez en cuando algunas
caractersticas de stos, modificando los ms o menos ingeniosamente.
El mismo acercamiento se puede utilizar con los modelos tomados de tradiciones: es a menudo posible cultivarlos
creativamente, o respetuoso o irnicamente (que lo ltimo fue hecho a menudo por los arquitectos poste-modernos.
Apreciar tal agudeza es posible slo para un profesional que sabe a fondo las tradiciones pertinentes.
Las blancos y los criterios profesionales para el arte del diseo antedichos, tal como originalidad, novedad y fuerza de la
forma, no derivan de los clientes de diseadores. Son sobre todo resultados de una evolucin social dentro del grupo
pertinente de profesionales, y varan as con tiempo y en diversos pases. Fuera de la profesin ellas son raramente bien
sabidas o entendidas, aunque es, por supuesto, posible para cualquier laico estudiar y aprender los valores de los
profesionales, apreciarlos y convertirse as en un conocedor del arte.
5. Concordar las valoraciones. Si las valoraciones vienen simultneamente desde varias personas y si tambin incluyen
la evaluacin de varios atributos del producto, ser muchas veces difcil obtener una visin total del anlisis. En esta
situacin puede ser recomendable considerar si es posible organizar una discusin colectiva entre los evaluadores donde
ellos quizs podran conciliarse por lo menos algunos de sus diferencias de la opinin. Las opciones pueden ser
enumeradas como sigue:
El mtodo de discusin general: vea la Diseo colectivo.

Los mtodos centrados en torno a investigador. En stos, el investigador primero recoge las evaluaciones con los

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mtodos o descriptivos como Mtodos interrogativos de investigacin o normativos: Interrogar hechos y

evaluaciones conjunto y en seguida las suma con los mtodos de anlisis normativo y preparar propuestas. Un
mtodo muy popular es el anlisis de costes-ventajas, abajo.
El anlisis de costes-ventajas es un mtodo para hallar la mejor alternativa entre varias propuestas. No hay duda de que
es de naturaleza cuantitativa: todos los factores o componentes deben ser mensurables y el grado de la satisfaccin se
debe dar con nmeros para cada caracterstica de las alternativas que se evaluarn. Los grados se pueden definir con la
ayuda de una tabla, ven un ejemplo.
El anlisis se comienza haciendo una tabla. Como una base usted puede utilizar la misma tabla de pesos que se realiz
cuando se definieron por primera vez los atributos del producto en el concepto del producto. Sin embargo, si los criterios de
la evaluacin han cambiado mucho, es posible tambin hacer una tabla nueva de stos.
Para simplificar los clculos, es permitido al excluir esas caractersticas de los productos que son iguales en todas las
alternativas.
En cualquier caso, la tabla debe incluir dos columnas nuevas para que cada propuesta sea evaluada. La primera de ellas (la
amarilla en la tabla de abajo) debe recibir la puntuacin (por ejemplo en una escala de 0 a 5) que esta propuesta merece
para cada uno de los atributos.
En la segunda columna (abajo: P x U) se calcula el producto del peso y de la valoracin o puntuacin. Finalmente todos
estos productos se suman en la linea inferior (casillas rojas). La suma mayor indica la mejor alternativa.
Alternativa 1
Atributo,
Peso Valor de
o propiedad del producto P
utilidad PxU
U
Alternativa 2
Capacidad
40
80
200
Facilidad de uso
40
120 4
160
Diseo, apariencia
10
50
20
Materiales, reciclaje
10
30
20
Total
100
--
280 --
Valor de
utilidad PxU
U
400
Si el anlisis est hecho en la forma arriba descrita y solamente se tienen en cuenta los valores de utilidad, un paso final del
anlisis ser, para cada alternativa, comparar su utilidad total (a partir de la lnea inferior de la tabla mostrada arriba) con el
precio (u otra aportacin) de la misma alternativa. Esto se hace simplemente comparando las proporciones entre utilidad
total y aportacin a la produccin. La proporcin mayor indica la alternativa ptima.
Observe que los gastos se deben medir desde el mismo punto de vista que la utilidad. Es decir, si el anlisis se hace del
punto de vista del fabricante, los gastos consisten en los costes de produccin. En cambio, si el punto de vista del cliente se
utiliza, los gastos deben incluir al lado del precio de la compra tambin los costos anuales de utilizar el producto. stos no
se pueden, sin embargo, agregar simplemente al precio de la compra porque costes posteriores no son iguales a los costes
actuales. Para compensar la diferencia, debe descontar los costes anuales futuros, traduciendo su valor al mismo ao que
el precio del producto era o ser pagado.
Concerniente a los pagos, los mismos medios que para los beneficios son disponibles para simplificar los clculos: esos
pagos que son iguales en todas las alternativas se pueden omitir en los clculos.

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(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/23c.htm#marktest)
3.2.5.Proceso de manufactura
La teora de la fabricacin significa conocimiento de cul es permanente y normal en la produccin industrial.

Tradicionalmente, este conocimiento se ha acumulado en la forma tacita en la habilidad profesional de encargados
y de artesanos industriales, pero hoy ms y ms de ello es documentado en escritura por los investigadores.
La mayora de los estudios de la produccin utilizan
uno de los dos acercamientos alternativos, es decir,
ellos tienen propsito o descriptivo o normativo,
como puede ser visto en el diagrama a la derecha. Los
dos paradigmas de la teora que as resultan difieren
mucho de uno al otro, aun cuando el objeto del
estudio sea lo mismo.
La teora descriptiva contiene conocimiento acerca de
la produccin pasado o presente, pero no mucha
ayuda modificarla a fin de que corresponda mejor a
los requisitos ms ltimos. Los estudios acadmicos o
histricos estn a menudo de este tipo. Se categorizan
a veces en dos tipos: estudios extensivos de una gran
cantidad de casos, y estudios intensivos de uno o unos
pocos casos.
La teora normativa de la produccin contiene
conocimiento y herramientas que se pueden utilizar
en la gerencia de la produccin, especialmente para optimizar la produccin existente o planear nueva produccin.
La investigacin para crear teora normativa est generalmente extensiva, porque necesita muchos casos como su
material.
Adems, un tercer tipo de investigacin: se puede incluir en la actividad marcada como "pedido" en el esquema
arriba. Significa simplemente estudiar y planear la ejecucin de tareas individuales, o quitar un problema en la
produccin existente. Estos estudios caso-especficos producen raramente nueva teora generalmente aplicable y
no sern discutidos en el siguiente.
(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm)
3.2.6.Preparacin herramental
Casi todos los productos se hacen hoy con maquinaria especial, y cada uno de estas mquinas funciona en base de
una tecnologa especfica, es decir en una base del conocimiento sobre la operacin productiva especfica. Una
descripcin de las varias tecnologas relacionadas con un tipo dado de productos suele seguir el proceso tpico de

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la fabricacin. Por ejemplo, la tecnologa de la ropa se puede decir consistir en las secciones siguientes, cada uno
de las cuales describe una fase importante en el proceso:
La tecnologa de fibras: los mtodos de recoger y de limpiar fibras naturales, de exprimir fibras sintticas,
de retocar fibras con los mtodos de mercerizar, de "easy-care" o inencogible, y de mezclar fibras.
La tecnologa de hilos: hilar, reunir filamentos y doblar. La fabricacin de hilos decorativos o con textura.
La tecnologa de construir textiles, tal como tejer, hacer punto, trenzar, laminar, o hacer textiles no tejidas.
La tecnologa de retocar textiles: tintar, imprimir, y acabamiento mecnico, por ejemplo plisar o
contraerse.
La tecnologa del corte, inclusiva de la construccin de patrones, los graduar y colocar a la tela.
La tecnologa de la costura. Hay mquinas especiales para el pespunte, la cadeneta, la puntada ciega, la
costura plana, los ojales etc.
La tecnologa de planchar y fusionar.
Por supuesto, para cualquier tipo dado de la ropa, la lista de la tecnologa relevante puede ser ms corta o ms
larga que el modelo general dado arriba.
La teora tecnolgica que existe para cada operacin productiva consiste, ante todo, de los datos que definen el
papel de la operacin en el proceso de produccin total. Estos datos se refieren sobre todo a la capacidad de cada
mquina, de su confiabilidad, de la facilidad de empleo y de otros aspectos de la usabilidad y, cuando son
relevantes, de la emisin de sustancias qumicas. Adems, la teora incluye las instrucciones de usar la maquinaria,
escritas en su mayor parte por los constructores de estas mquinas. A veces estas instrucciones han sido
complementadas por los estudios de la seguridad ocupacional o ingeniera de mtodos, realizados por los
fabricantes de la maquinaria o por la compaa que los utiliza.
(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm#technol)
3.2.7Condiciones de trabajo
Qu los empleados entonces realmente esperan de su trabajo, ha sido el objeto de algunos estudios recientes.
Mantenimiento de la motivacin
Uno de los primeros estudios se inici en algn momento hacia 1943 en la compaa IBM. Como una conclusin el
presidente de la compaa propuso que las tareas montonas fuesen enriquecidas hacindolas ms variadas y por tanto
ms
interesantes.
Esta
nueva
poltica
pronto
fue
llamada
ampliacin
de
la
actividad.
Al principio, los cambios realizados no fueron espectaculares. En la IBM, slo conllevaron la mejora del trabajo del operador
de la mquina mediante responsabilidades suplementarias como el montaje de la mquina, afilado de herramientas e
inspeccin del producto.
Lo que se inform de los resultados del experimento de la IBM fue:
1. Mejor calidad del producto. La razn aparentemente fue la mayor responsabilidad asumida por el operador
individual por la calidad de su trabajo.
2. Menos tiempo sin hacer nada, ya que era ms sencillo para los operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que

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lo que lo que era llamar al encargado de la instalacin o al inspector para hacer su parte.
3. La nueva organizacin introdujo variedad, inters, orgullo y responsabilidad hacia el trabajo y as mejor la
satisfaccin de los trabajadores.
Desde entonces, los principios de la ampliacin de tarea han sido llevados a cabo en multitud de industrias. Uno de los
ejemplos mejor conocidos fue la fbrica de Volvo en Kalmar, Suecia, en los aos 70.
Hasta los aos 80, el desarrollo de los principios organizativos de la fbrica o la oficina se apoyaba fuertemente en la
inventiva de la Direccin. Ahora, en muchas empresas, hay comits permanentes empleador-empleado para la tarea de
concebir y evaluar proyectos de desarrollo de los mtodos de produccin. Muchas veces se nombra a un investigador como
secretario de un comit de este tipo. Tales disposiciones ayudan a encontrar las reas en que se necesitan cambios y
tambin simplifican la ejecucin de las reformas.
Otro proceso de desarrollo comenz a partir de una investigacin en los trabajos de (Nevada) de la Western Electric
Company, en 1927. El fin era estudiar el efecto de la variacin de la intensidad de la iluminacin sobre la produccin de los
trabajadores. Los resultados, no obstante, mostraron que tanto si la iluminacin era ms brillante o ms tenue, la
produccin se incrementaba. Esto llev a una serie de estudios diseados cuidadosamente durante un periodo de cinco
aos, en que fueron estudiadas tambin otras cuestiones, como la longitud de la jornada de trabajo y de los periodos de
descanso. Algunas personas de la prueba fueron trasladadas a una sala de prueba separada cercana a su anterior lugar de
trabajo, una gran sala de reuniones. Varios experimentos fueron tratados con los trabajadores y se busc su cooperacin.
Los resultados de estos estudios fueron bastante opuestos a las suposiciones originales de los investigadores. La
produccin del trabajo se incrementaba en cada paso a lo largo del recorrido. La supervisin podra reducirse. La
satisfaccin con el trabajo se incrementaba, las ausencias por enfermedad decrecieron en un tercio, incluso ms en el caso
de otros tipos de ausencias. La salud de los trabajadores se mantuvo o mejor.
Los trabajadores no tenan una idea clara de porqu producan ms ahora, pero como se muestra en las respuestas a los
cuestionarios, "hay el sentimiento de que la mejor produccin est de alguna manera relacionada con las condiciones de
trabajo ms agradables, ms libres y ms alegres" (del informe de investigacin, citado por Barnes, p.573).
En otras palabras, la iluminacin, la duracin de los periodos de descanso y la duracin de la jornada de trabajo eran de
importancia menor para los trabajadores, comparadas con la motivacin que reciban por ser el centro de la atencin de los
investigadores. Tenan el sentimiento de que eran importantes para la empresa. Este tipo de reaccin en un diseo
experimental se llama despus como un "efecto de Hawthorne".
Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas investigaciones nuevas sobre las necesidades de los trabajadores y las
relaciones humanas. En 1943 Abraham Maslow present una teora (A Theory of Human Motivation) de la jerarqua de las
necesidades humanas. Organiz las necesidades bsicas en una serie de acuerdo con lo esencial que era su satisfaccin.
Maslow pensaba que una vez satisfecha la necesidad ms urgente, sta ser olvidada y el siguiente nivel de necesidades
se convertir en el motivador. La jerarqua de Maslow es como sigue:
1.
2.
3.
4.
Necesidad de supervivencia: aire, comida y alojamiento.

Necesidad de seguridad.
Necesidades sociales: aceptacin por el grupo, amistad, y de pertenencia.
Las necesidades egostas: autoestima, respeto por s mismo, confianza en s mismo y reconocimiento por los
dems.
5. Necesidades de auto-realizacin: ser consciente del propio potencial, ser creativo.
La clasificacin de Maslow influenci fuertemente la investigacin posterior, pero pronto se mostr como bastante
rudimentaria. De manera similar, las dos teoras propuestas por Douglas McGregor (1960) sobre los dos estilos de

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motivacin de los trabajadores se resultaron ser algo forzadas:

teora x: A los seres humanos por trmino medio no les gusta trabajar y la Direccin debe motivarlos o forzarlos a
ello.
teora y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano, especialmente si puede usar sus talentos, como la
imaginacin y la creatividad en l
(http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/225.htm#psykolog)
Muchos objetivos de produccin que se han enumerado arriba, son fijados normalmente por la gerencia sin discutirlas ni
con los empleados ni con sus representantes tales como delegados sindicales. El resultado es a menudo que muchos
empleados fallan de entender porqu una blanco - que puede ser ardua alcanzar - es importante para la compaa, As su
motivacin a trabajar disminuye, y quizs considera dejar su trabajo. Recientemente varios investigadores han intentado
descubrir qu asuntos realmente son importantes para los empleados.
Frederick Herzberg et al. (1959) organiz los factores de la motivacin humana en dos grupos: "fastidios", y "satisfactores".
Estos no son simplemente opuestos, sino ms bien como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus
estudios empricos revelaron que los factores de satisfaccin ms fuertes, o motivadores, tenan todos que ver directamente
con el trabajo de esa persona en particular:
resultados, logros
reconocimiento
el trabajo en s, el trabajo como actividad interesante
responsabilidad
ascenso.
Los factores potencialmente negativos en la motivacin son:
poltica y administracin de la empresa

supervisin
paga
relaciones interpersonales
condiciones de trabajo (http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm#psykolog)

3.2.8.Manejo de materiales
El documento que a continuacin se presenta consiste en la determinacin de manejo de materiales de una empresa.
Se pretende conocer las distintas formas en que ha sido abordado el tema, especficamente interesa destacar los nfasis y
las prioridades en que ha sido tratado.
La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqu del funcionamiento eficiente en las ramas de la
manufactura, el almacenaje, y la distribucin.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al producto, consume
una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de:
Movimiento Lugar Tiempo Espacio Cantidad.

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Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de
materiales se asegura de que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad
correcta.
El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.
En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de materiales se han convertido
en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales.
Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de
la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los
materiales.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales
A. Sobrestada.
La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada es aplicada a las compaas si no
cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.
B. Desperdicio de tiempo de mquina.
Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no cuando est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la
falta de productos y suministros, habr y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado.
Cuando trabajen los empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser
ineficientes.
C. Lento movimiento de los materiales por la planta.
Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente
almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de
materiales por la planta.
D. Mala distribucin de los materiales.
Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de produccin por lote de trabajo, pueden
encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar
e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando as el cliente llegue a recogerlos.
E. Mal sistema de Manejo de Materiales.
Un mal sistema de Manejo de Materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos.
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especficas (papel en un lugar clido, leche y helados en

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lugares frescos y hmedos). El sistema debera proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran as y se da un mal
manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as
como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado.
F. Mal Manejo de Materiales.
Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de produccin.
En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la
lnea de produccin del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la produccin de la lnea asiendo as que
el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales.
G. Clientes inconformes.
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes.
La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el aspecto de comercializacin, proceso social y
administrativo.
Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeo percibido de un producto para proporcionar un
valor en relacin con las expectativas del consumidor.
Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen
manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.
H. Inseguridad.
Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.
Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el
trabajador a travs de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas importante para la
empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si
no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgaran por cada operacin a realizar y un mal manejo de
materiales hasta podra causar la muerte.
El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.
El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es daado en la produccin, puede
recuperarse algo de su valor volvindolo hacer.
Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.
Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes perdidas capitales. 1. Eliminar distancias.

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Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos
ms cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan hacer de la produccin ms
eficiente.
2. Mantener el movimiento.
Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples.
Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestin, ya que con la reduccin de cruces hace
que la produccin se haga ms ligera, tomando en cuenta como lo permitan las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos.
Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vaco). Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden
disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til.
5. Transportar cargas completas.
Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo
la velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil.
6. Evtese el manejo manual.
Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en formas ms efectiva.
7. materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados.
Es fcil colocar mal o perder los artculos por lo que es recomendado etiquetar los productos.
Dispositivos para el manejo de materiales.
El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se
describirn brevemente solo algunos de ellos.
El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes.
Gras
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que
sean importantes. Los objetos pesados y problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal
ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.

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Transportadores
Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas mviles: rodillos
operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en
polvo a presin: Los productos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el interior de las
paredes, o debajo del piso o en tendido areo.
Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los
trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al
otro sin intervencin humana.
Los transportadores proporcionan un mtodo para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravan
con facilidad.
Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace
adecuados para la produccin en masa o en procesos de flujo continuo.
Los carros.
Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes
cortos y lugares pequeos.
Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de
maniobra son las principales limitaciones.
Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino
hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la maana. En la prisa por ponerse al
da, se desarrollaron mtodos ms novedosos.
Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales. Existen cuatro factores a las decisiones sobre el
manejo de los materiales: El tipo de sistema de produccin Los productos que se van a manejar. El tipo de edificio
dentro del cual se van a manejar los materiales. El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos. Existen
aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres,
maquinas, herramientas e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la seleccin, la
inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una
decisin para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la
seguridad y la economa
(http://www.mitecnologico.com/Main/Materiales)
Practica 14 prctica presentacin de: un ejemplo como el siguiente.

Practica 15 (http://www.interempresas.net/plastico/articulos/Articulo.asp?A=6438)
3.2.9.Distribucin de equipo
El objetivo principal de una distribucin de planta efectiva es desarrollar un sistema de produccin que permita la
manufactura del nmero deseado de productos, con la calidad deseada, al menor costo. La distribucin fsica es un

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elemento importante del sistema de produccin que comprende instrucciones de operacin, control de inventarios, manejo
de materiales, programacin, determinacin de rutas y despacho. Todos estos elementos deben integrarse con cuidado
para satisfacer el objetivo establecido. Aunque es difcil y costoso hacer cambios al arreglo existente, el analista debe
revisar cada porcin de la distribucin completa. Las malas distribuciones de planta dan como resultados costos
importantes. Por desgracia, la mayora de estos costos son ocultos y, en consecuencia, no es sencillo exponerlos. Los
costos de mano de obra indirecta debidos a transportes lejanos, rastreos, retrasos y paros del trabajo por cuello de botella
son caractersticos de una planta con una distribucin anticuada y costosa.
Tipos de distribucin:
Una distribucin tal puede ser la mejor para un conjunto dado de condiciones y la peor para otros. En general todas las
distribuciones de planta representan una distribucin de planta bsica o una combinacin de dos de ellas: por producto en
linea y por proceso o funciona.
Distribucin En Lnea
La maquinaria se localiza de tal manera que el flujo de una operacin a la siguiente se minimiza para cualquier grupo de
productos.
Ejemplo: es comn ver una pulidora de superficies entre una fresadora y un torno revolver, con una mesa de ensamble y un
tanque re recubrimiento en el area contigua.
Este tipo de distribuciones es comn en ciertas operaciones de produccin en masa, pues los costos de manejo de material
son mas bajos que para el agrupamiento de procesos.
Desventajas: debido a que una gran variedad de oficios estn representados en una rea relativamente pequea, la
insatisfaccin de los empleados puede ser grande. Esto ocurre, en especial cuando las distintas oportunidades van
aparejadas con diferencias notorias en la remuneracin. Dado que se agrupan instalaciones muy diferentes, la capacitacin
de los operarios puede ser complicada, sobre todo sino se dispone de un trabajador especializado en el rea inmediata que
ensea a uno nuevo. El problema de encontrar supervisores competentes tambin es considerable debido a la variedad de
instalaciones y tareas que deben supervisar. Tambin este tipo de distribuciones necesita una inversin inicial mayor, ya que
se requieren lneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible y energa. Otra desventaja de agrupar por
producto es que el arreglo tiende a parecer desordenado y catico. En estar condiciones, puede ser difcil promover la
limpieza y el orden. Sin embargo, estas desventajas se compensan con las ventajas, si los requerimientos de produccin
son sustanciales.
Distribucin Por Proceso
Es el agrupamiento de instalaciones similares. Aqu se agrupan los tornos en una seccin, departamento o edificio. Este tipo
de arreglo tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promoverlos. Otra ventaja de la distribucin funcional es la
facilidad con la que se capacita al operador. Rodeado de empleados experimentados que operan maquinas similares, el
nuevo trabajador tiene la oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar supervisores competentes es menor,
pues las demandas de trabajo no son grandes. Como estos supervisores solo tienen que conocer un tipo general o clase de
instalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa como la de los supervisores del agrupamiento por producto. Adems,
si las cantidades fabricadas de productos similares son limitadas y se tienen rdenes especiales frecuentes, una
distribucin por proceso es ms satisfactoria.

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Ejemplo.-Las fresadoras, los taladros y los roqueladoras tambin se agrupan en sus respectivas secciones.
Desventajas: la posibilidad de transportes largos y regresos constantes de los trabajos que requieren una serie de
operaciones en varias maquinas. Por ejemplo, si las instrucciones de operacin de trabajo especifican una secuencia de
perforar, voltear, maquinar bordes y pulir, el movimiento del material de una seccin a la siguiente puede ser en extremo
costoso. Otra desventaja importante es el gran volumen de documentacin requerido para emitir rdenes y controlar la
produccin entre secciones.
Graficas de recorrido: antes de disear una nueva distribucin de planta o corregir la anterior, el analista debe reunir datos
de lo que puede influir en ella. Las graficas de recorrido pueden ayudar en el diagnostico de los problemas relacionados con
el arreglo de los departamentos y las areas de servicio, al igual que con la localizacin de un equipo en un sector dado d la
planta. La grafica de recorrido es una matriz que presenta la magnitud del manejo de materiales que se realiza entre dos
instalaciones por periodo. La unidad que identifica este manejo puede ser lo que el analista piense que es adecuado.
Pueden ser libras, toneladas, frecuencia de manejo u otros.
Planeacin sistemtica de la distribucin de Muther
Un enfoque sistemtico para la distribucin de planta desarrollado por Muther (1973) se denomina planeacin sistemtica
de la distribucin (PSD). La meta de la PSD es localizar dos areas con alta frecuencia de interrelaciones lgicas cercanas
una de la otra, usando un procedimiento de 6 pasos: 1. Relaciones en la grafica 2. Requerimientos de espacio 3. Diagrama
de relaciones de las actividades 4. Distribucin segn la relacin de espacio 5. Evaluacin de arreglos alternativos 6.
Distribucin seleccionada e instalacin (.http://www.mitecnologico.com/Main/DistribucionDeEquipo)
3.2.10.Principio de la economa de movimientos
Los principios de la economa de los movimientos
Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de
trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas.
1. Los relativos al uso del cuerpo humano
a. ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben
estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. b. Los movimientos de las manos deben ser
simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. c. Siempre que sea posible deben
aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. d. son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los
rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. e. Deben emplearse el menor nmero de elementos o
therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden
ascendente del tiempo y el Movimientos de dedos. esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos de
dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos y mueca. Movimientos de dedos, mueca,Movimientos de dedos,
mueca, antebrazo y brazo. antebrazo, brazo y todo el cuerpo. f. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con
los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos
de los pies y las manos son difciles de realizar. g. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice,
el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. h. Los pies no pueden accionar
pedales eficientemente cuando el operario est de pie. i. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos
flexionados. j. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de
la mano

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2. Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo

a. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de
operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. b. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por
gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de
expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. c. Todos los materiales y las
herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. d.
Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo
pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. e. Se debe contar con el alumbrado, la
ventilacin y la temperatura adecuados. f. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la
estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. g. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y
automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural
siempre que sea posible.
3. Los relativos al diseo del equipo y las herramientas
a. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas
en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en
tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). b. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control
deben estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima
posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. c. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio
de dispositivos de sujecin. d. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro
tipo) o semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc
( http://www.mitecnologico.com/Main/PrincipioEconomiaDeMovimientos)
3.3.Anlisis de un caso prctico

El yeso natural (sulfato de calcio dihidratado) se extrae de las canteras sometindose seguidamente a
varias fases preparatorias y productivas, entre ellas la calcinacin para obtener la escayola, una forma
deshidratada del yeso.
Mediante un control directo y un ajuste fino del proceso de produccin, la estructura y las propiedades de
la formulacin obtenida se adaptan con precisin a las necesidades de una gran variedad de industrias
altamente tecnificadas.
Extraccin
El yeso natural se extrae de minas al aire libre o subterrneas utilizando mquinas perforadoras
especiales y explosiones controladas no contaminantes. El tamao de las piedras obtenidas puede ser de
hasta 50 cm de dimetro.
Trituracin
Una primera trituracin, que reduce las piedras hasta un tamao inferior a 10 cm para facilitar su posterior
manejo, se lleva a cabo en la misma cantera o en la zona de entrada a la planta productora de yeso.
Almacenamiento

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8.2.4
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Las piedras previamente sometidas a trituracin, son almacenadas para garantizar la continuidad del
proceso de produccin as como una ptima homogeneidad entre los lotes de extraccin.
Cribado
Es necesario separar y controlar los tamaos de partculas de yeso para obtener las propiedades de
producto requeridas para la elaboracin del tipo de yeso o escayola deseado.
Calcinacin
El sulfato de calcio hemihidratado (CaSO4.H2O) se obtiene mediante deshidratacin parcial o total del
yeso natural a temperaturas entre 120 y 400C. La estructura y las propiedades del producto final
dependen directamente de las condiciones de calcinacin empleadas (temperatura, presin, velocidad).
Existen varios tipos de procesos de calcinacin:
Proceso alfa
El yeso alfa se utiliza mayormente en las formulaciones de yesos industriales por su alta resistencia
mecnica. Este tipo de yeso es un cristal compacto con una superficie especfica baja o con pocas
necesidades de agua para producir moldes de gran dureza y baja porosidad. El yeso alfa se obtiene a
travs de dos diferentes procedimientos:
Proceso en seco que implica la inyeccin de vapor durante la calcinacin. El yeso se seca y es
sometido, a continuacin, al tratamiento habitual.
Proceso en hmedo que implica la calcinacin de una lechada de yeso bajo presin. A
continuacin, el yeso es centrifugado y secado.
Proceso beta
Durante el proceso de calcinacin, bajo presin atmosfrica normal, el agua de deshidratacin se
evapora formndose una estructura microporosa.
Los cristales de yeso beta tienen una alta superficie especfica y necesitan mucha agua. Los vaciados
de yeso beta tienen una elevada porosidad pero propiedades mecnicas reducidas, siendo empleados,
por ejemplo, en aplicaciones de construccin ligera, o como moldes para aplicaciones cermicas por sus
propiedades absorbentes.
Frecuentemente, se emplean mezclas de los dos tipos, es decir, yesos alfa y beta, para combinar las
propiedades de ambos optimizando las soluciones de producto, a fin de satisfacer las exigencias del
mercado.
Molienda
Despus del proceso de calcinacin, el yeso se muele para obtener polvo. La distribucin de los tamaos
de partcula es un factor importante con respecto a las propiedades del producto.
Mezclado
Una vez el yeso est finamente molido, se puede proceder a la ltima etapa que es el mezclado. Con una
seleccin de aditivos se afinarn finalmente las propiedades de producto para responder a las
necesidades de los clientes en lo que se refiere a tiempo de fraguado, viscosidad, porosidad, color,
resistencia mecnica y otros ms.
Pruebas y ensayos
Los ensayos de laboratorio se llevan a cabo en varias etapas de produccin para garantizar que todos los
productos cumplan las estrictas especificaciones exigidas antes de ser envasados y expedidos.

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8.2.4
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8.2.4
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8.2.4
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regular realizada por el trabajador que efecta la operacin.

Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas entonantes. Es objetivo y puede ser ms fcil
mejorarlo que eliminarlo.
Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de
mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig.
Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que
se ejecuta trabajo productivo.
Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas
manos, segn la naturaleza del proceso.
Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el operario es
responsable, intencional o no intencionalmente.
Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir.
Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele
aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.
(http://html.rincondelvago.com/estudio-de-movimientos.html)
4.3 Clasificacin de los therblings. 4.3.2.Inefectivo.

CLASIFICACION DE LOS THERBLIGS
a.- Eficentes o efectivos
Alcanzar
Mover
Sostener
sujetar
Soltar
Colocar en position
Usar
Ensamblar
Desensamblar
b.- Ineficentes o inefectivos
Buscar
Seleccionar
Colocacin previa
Inspeccionar
Planear
Encontrar
Demora inevitable
Demora evitable
Descansar
Sostener
(http://www.fcyt.umss.edu.bo/docentes/79/simogramas.pdf)

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4.4 Principios de economa de movimiento.

Principios de la economa de movimientos:
Relativos al uso del cuerpo humano.
ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben
estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso
los movimientos de las manos deber ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose
a ste.
Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo
cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin
repentinos y bruscos.
Deben emplearse el menor nmero d elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o
clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para
llevarlas a cabo, son:
movimientos de dedos
movimientos de dedos y mueca
movimientos de dedos, mueca y antebrazo
movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo
movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las
manos.
Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo
Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario est de pie
Los movimientos de torsin deben realizarse con los dedos flexionados
Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercano a la palma de la mano.
Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material

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hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos
de alcanzar y mover
todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano
horizontal como en el vertical
Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario
Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados
Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo
Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin
Diseo de herramientas y el equipo
Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas
en una sola
Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario.
Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin
Investigue siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o semiautomticas, como aprieta tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuerca de velocidad, etc.
4.4.1.Relativos al uso del cuerpo humano.

1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y
no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
2. Los movimientos de la manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y
acercndose a este.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetus fsicos como ayuda al obrero, y reducirse
a un mnimo cuando haya que ser contrarestado mediante un esfuerzo muscular.
4. Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de
direccin repentinos y bruscos.
5. Deben emplearse el nmero de elementos therblig, y estos se deben limitar a los del ms bajo orden y
clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendentes del tiempo y el esfuerzo requerido
para llevarlas a cabo, son:
a. Movimientos de dedos.
b. Movimientos de dedos y mueca.
c. Movimientos de dedos, muecas y antebrazo.
d. Movimientos de dedos, muecas, antebrazo y brazo.
e. Movimientos de dedos, muecas, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el
efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y

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manos son difciles de realizar.

7. Los dedos cordial y pulgar son los mas fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden
soportar o manejar cargas pesadas por largo tiempo.
8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario esta de pie.
9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma
de la mano
(http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/puestodetrabajo/default3.asp)
Practica 17 Ejemplos de los movimientos THERBLIGS

Practica 18 Ejemplos de los movimientos THERBLIGS
4.4.2.Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material
hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos
de alcanzar y mover
todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano
horizontal como en el vertical
Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario
Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados
Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo
Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin
1. Deben destinarse sitios fijos para cada herramienta y cada material, a fin de permitir la mejor secuencia de
operaciones y eliminar o reducir los therblig buscar y seleccionar.
2. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir
los tiempos de alcanzar y mover, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar
automticamente las piezas acabadas.
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el
plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcional un asiento cmodo al operario, en el que sea posible tener la altura apropiada para
que pueda llevarse a cabo el trabajo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuada.
6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir
al mnimo la fijacin de la vista.
6.
Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y el trabajo debe
organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible

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4.4.3.Diseo de las herramientas y el equipo.

Diseo de herramientas y el equipo
Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas
en una sola
Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario.
Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin
Investigue siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o semiautomticas, como aprieta tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuerca de velocidad, etc.
1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o
mas de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores.
2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al
operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda
utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin.
4. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o
semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.
4.5 Anlisis del diagrama bimanual.
Tambin es llamado diagrama de procesos del operario o diagrama de procesos mano derecha mano izquierda.Muestra
todos los movimientos realizados por las manos . Su propsito Es presentar una operacin dada con suficiente detalle para
analizar y Mejorar la operacin. Por lo general este estudio no es muy conveniente A menos que el proceso que se vaya a
realizar sea muy repetitivo. Gracias a este diagrama es posible identificar los patrones de movimiento
ineficientes y se pueden observar las violaciones a la economa de movimientos. El diagrama de proceso bimanual tiene
dos divisiones en especial: una para cada mano y estas a su vez contienen el smbolo del therblig a utilizar y el tiempo q se
tarda en realizarse la operacin (http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDiagramaBimanual)
Diagrama Bimanual: Cursograma en que se consigna la actividad de la manos (o extremidades) del operario indicando la
relacin entre ellas
ANALISIS DEL DIAGRAMA BIMANUAL
es una herramienta del estudio de movimientos .este diagrama muestra los movimientos y retrasos realizados por
las manos ,derecha e izquierda ,y las relaciones entre las divisiones bsicas de los logros desempeados por las
manos el propsito del diagrama del proceso bimanual es presentar una operacin dada con suficiente detalle para
analizar y mejorar la operaciones general no es practico hacer un estudio detallado del proceso bimanual a menos
que se trate de una operacin manual muy repetitiva
DIAGRAMA BIMANUAL
Cursograma en que se consigna la activde la manos (o extremidades) del operario indicando la relacin entre ellas.
LOS DIAGRAMAS DE PROCESO BIMANUAL SON UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA:
1.-balancear los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga.
2.-reducir o eliminar los movimientos no productivos.

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3.-disminuir la duracin de los movimientos productivos.

4.-capacitar a nuevos operarios en el mtodo ideal.
MANO DERECHA
MANO IZQUIERDA
Descripcin
UMT mmin Fotogramas
mmin UMT Descripcin
Haca contenedor
Conseguir base
Mantener control
Haca dispositivo
Posicionar base
Sostener base
14,1
2
2
15,1
24
Soltar base
2
Posicin indefinida 6,8
81,9
8,46
1,2
1,2
9,06
9,54
14,4
9
2
2
9
1
15
1,2
4,08
49,14
2
4
53
9
2
2
8
11
2
13
2
4
53
8,46
1,2
7,68
10,92
1,2
13,2
1,2
4,08
49,14
14,1
2
12,8
18,2
2
22
2
6,8
81,9
Haca contenedor
Inactiva
Conseguir placa
Haca dispositivo
Mantener control
Haca dispositivo
Posicionar placa
Soltar placa
Posicin indefinida
5.-vender el
mtodo
propuesto.
EJEMPLO DEL
DIAGRAMA BIMANUA
(www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r11762.DOC)
4.5.1.Anlisis de Therblings inefectivos.
(www.frsf.utn.edu.ar/matero/visitante/bajar_apunte.php?id_catedra=158&id_apunte=539)
4.5.2.Principios de economa de los movimientos
Estas veintids reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda
y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo

Revisin: 1

8.2.4
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para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual.

Uso del cuerpo humano.
1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe ser
simultnea.
4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin ms baja con la cual sea posible realizar
el trabajo satisfactoriamente.
5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse
a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular.
6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de lnea recta
que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos.
7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados.
8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.
9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible.
Acomodo del lugar de trabajo.
10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso.
12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben
estar cerca del lugar de uso.
13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles.
14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos.
15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer requerimiento
para la percepcin visual satisfactoria.
16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para
sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible.

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8.2.4
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17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador.
Diseo de las herramientas y equipo.
18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una
instalacin o un dispositivo operado con el pie.
19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible.
20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible.
21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un
movimiento especifico, tal como en la mecanografa.
22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un
cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica
(http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema4_4.htm)
Practica 19
Practica 20
4.6 Diseo de la estacin de trabajo
Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la mas confusa) en un sistema productivo, esto se debe a:
1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de
produccin. 2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y
productivas al realizar una tarea determinada. 3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que
permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los mtodos tradicionales
para el desarrollo del trabajo. Tendencias en el diseo del trabajo. a) El control de calidad como una parte de las
actividades del trabajador.
Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al
concepto de la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para
detener una linea de produccin si existe un problema de calidad. b) Capacitacin diversa para que los trabajadores
desempeen trabajos que requieren distintas habilidades. Este concepto se observa mas en las fabricas que en las oficinas.
C) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar el trabajo. Este aspecto es parte
medular de la direccin de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua. d) Poner en contacto a los
trabajadores comunes con la informtica, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la
naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar.
Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fabrica,
gracias una vez mas a la tecnologa informtica. f) Automatizacin del trabajo manual pesado. g) Los mas importante, el
compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados. Definicin
de diseos de trabajos. Se puede definir al diseo del trabajo como la funcin de especificacin de las actividades de
trabajo de un individuo o grupo en el contexto de una organizacin. Su objetivo es desarrollar asignaciones de trabajo
que satisfagan las necesidades de la organizacin y la tecnologa y que cumplan con lo requisitos personales e individuales
del trabajador.
Actividades que se incluyen en la definicin de trabajo: 1. Micromovimiento.
Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc. 2.
Elemento. Un conjunto de dos o ms micromovimientos, que por lo general se considera un ente ms o menos completo,

Revisin: 1

8.2.4
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como seria levantar, transportar y colocar un artculo. 3. Tarea. Un conjunto de dos o ms elementos que forma una
actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un rbol 4. Trabajo. El conjunto de todas las
tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar
un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de
factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo,
como hay que llevarlo a cabo y donde.
Aspectos del comportamiento en el diseo de trabajos.
Grado de especializacin de los trabajadores.
La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el
diseo de trabajos. Por una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde
el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la
especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los
trabajadores, los cuales afectan tambin a los sistemas de produccin.
Las investigaciones recientes proponen que las
desventajas superan a las ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por
cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La razn es por supuesto, que no todas las
personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y estn dispuestos a entregar. Algunos
trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos
ms complejos. Pero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los
trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos diferentes para el diseo. Dos de los mtodos populares
contemporneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotecnicos.
Enriquecimiento del trabajo.
Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo
especializado para hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se amplia horizontalmente si el
trabajador realiza mayor nmero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificacin,
organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador
realizar toda una unidad de trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente enriquecimiento del trabajo) intenta
ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin
sobre su trabajo. Actualmente, la practica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse al
enfoque total como enriquecimiento del trabajo.
Sistemas sociotcnicos.
El enfoque de los sistemas sociotcnicos es consistente con la filosofa de
enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. En ellos se
pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del
trabajador y los grupos de trabajo.
Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo podan
manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si se les permita tomar sus propias decisiones
con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc.
Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones en el proceso de produccin que requeran una accin rpida del
grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turnos.
Una de las principales
conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado
de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseo de trabajos.
Variedad de tareas.
Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad optima de tareas en cada trabajo. Si hay
demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustante para el empleado, Si no hay suficiente
variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado
nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus de periodos de
actividad rutinaria.
Variedad de habilidades.
La investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos

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8.2.4
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niveles de habilidades.
Retroalimentacin.
Debe existir una manera rpida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La
retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de
sus propios niveles de cantidad y calidad.
Identidad de tareas.
Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por lmites bien definidos.
Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De
esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dems personas comprenden y
respetan su importancia.
Autonoma de tareas.
decisiones.
Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. Y poder tomar
Aspectos fsicos en el diseo de trabajo.

Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay otra faceta que merece consideracin: el
aspecto fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede
ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o esta mal diseado desde el punto de vista fsico.
Tarea manual:
cargamento).
Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de
Tareas Motrices:
Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y
precisin de los movimientos.
Tareas mentales:
Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la
medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder.
El entorno de trabajo. Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeo del trabajo:
iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de
los trabajadores, por lo que en Estados Unidos, estn sujetos a control legal. Los trminos anlisis de operacin,
simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos se
refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad.
Sin embargo la ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos
esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando ms completo sea el
estudio de mtodos adicionales durante la vida del producto.
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de
mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones.
1. Obtencin de los hechos.

Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones,
requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o
servicio.
2. Presentacin de los hechos.

Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un
diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til.

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3. Efectuar un anlisis.
4.
5.
6.
7.
Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para
decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin,
diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas,
condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fabrica y los principios de la economa de movimientos.
Desarrollo del mtodo ideal.
Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas
restricciones asociadas a cada alternativa.
Presentacin del mtodo.
Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento.
Implantacin del mtodo.
Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados
anticipados.
Desarrollo de un anlisis de trabajo.
Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn
adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.
8. Establecimiento de estndares de tiempo.

Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado.
9. Seguimiento del mtodo.
A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad
anticipada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.
(http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema4_2.htm)
4.7 Diagrama bimanual propuesto.

Este diagrama tambin conocido como Diagrama de proceso del operario o diagrama de proceso mano derecha mano
izquierda. Este diagrama, es una herramienta mas en el estudio de movimientos manuales del operador, en donde se
muestran todos los movimientos y reposos realizados por las manos y la relacin que existe entre estas al realizar una tarea
manual.
El diagrama bimanual se usa en tareas que son muy repetitivas, con el fin de analizar y mejorar dicha operacin;
identificando los movimientos ineficientes, tratar de eliminarlos o de reducir su participacin en el trabajo y cambiarlos por
movimientos eficientes haciendo as, una operacin en donde ambas manos estn bien balanceadas en cuanto a
movimientos, teniendo como resultado una tarea ms suave y relajada, manteniendo el ritmo en el operador y evitando la
temprana fatiga.
Gua para la construccin del diagrama de operaciones bimanual
Para la construccin de un diagrama de operaciones bimanual se debe tener presente los siguientes criterios:
1. Estudiar las operaciones varias veces. 2. Llevar el registro de una mano a la vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada
vez. 4. Es conveniente empezar la construccin del diagrama con la operacin de recoger o depositar la pieza. 5. Comenzar
a anotar la mano que acta primero o la que tenga mas trabajo y luego la otra.

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Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la
relacin entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo
completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de
proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles (tabla 5.14).
Actividad / Definicin Smbolo Operacin; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una herramienta
-pieza o material.
Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de
ellos.
Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quiz trabaje la otra).
Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el trmino almacenamiento, y el smbolo
que le corresponda se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya
actividad se est consignando.
El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo
calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta
til emplear el smbolo de inspeccin para hacer resaltar que se examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y
gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por s y en relacin con los dems. As tendr la idea de las posibles
mejoras que hacer. Cada idea se debe representar grficamente en un diagrama de cada una, es mucho ms fcil
compararlas. El mejor mtodo por lo general, es el que menos movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboracin a mquina y tambin de
oficina. Los ajustes apretados y la colocacin en posiciones difciles pueden presentar ciertos problemas. A montar piezas
pequeas ajustadamente ponerlas en posicin antes del montaje puede ser la parte ms prolongada del ciclo. En tales
casos la puesta en posicin deber exponerse como un movimiento en s de operacin, aparte del que se efecta para
hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tomillo pequeo). As se hace
resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relacin con una escala de tiempos, se podr evaluar su importancia relativa.
Se lograrn economas considerables si es posible reducir el nmero de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando
ligeramente el oficio y biselando ms la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neumtico.
Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada
vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de
trabajo se presta para iniciar las anotaciones.
Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Da el mismo punto exacto de
partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente. Luego se aade
en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

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5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la
sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario
(http://www.mitecnologico.com/Main/ElaboracionDiagramaBimanual)
4.8 Aplicacin a un caso practico.

(digitalia.uvmnet.edu/portalestudiantil/memorias/iis/EstudiodelTrabajo/Presentacionde-
Micromovimientos.ppt)

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UNIDAD CINCO
Estudio de tiempos con cronometro
5.1 Definicin del estudio de tiempos.
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con
base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables.
Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una acomodada para diferentes usos y
cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son:
1. Estudio del tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo.
3. Datos estndar.
4. Datos histricos.
5. Muestreo de trabajo.
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodo para estudiar la mano de obra
directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la
mano de obra indirecta se estudia con las ltimas dos.
Estudio de tiempos.
El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo, para
determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador
debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo.
Para realizar un estudio de tiempo se debe:
1. Descomponer el trabajo en elemento. 2. Desarrollar un mtodo para cada elemento. 3. Seleccionar y capacitar al
trabajador. 4. Muestrear el trabajo. 5. Establecer el estndar.
Tiempos predeterminados. Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede
reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los
movimientos bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de
datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos bsicos. Se han
desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son: el estudio del tiempo de movimiento bsico
(BTM) y los mtodos de medicin de tiempo (MTM): los movimientos bsicos utilizados son: alcanzar, empuar, mover,
girar, aplicar presin, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede
describir en trminos de estos movimientos bsicos. El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de
datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos
bsicos. Enseguida cada movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una
posicin variable, es ms difcil y toma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez que se ha
determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se
agregan los tiempos bsicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para

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obtener el tiempo estndar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran que
son ms exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de la exactitud se atribuye al nmero grande de ciclos
utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.
Entre las ventajas ms grandes de los sistemas
de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronmetros, y que adems,
con frecuencia estos sistemas son los menos caros.
Tiempos estndar.
El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos
comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos
estndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales.
Cuando se requiere un estndar para una operacin de perforacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo
requerido. Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen
nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas
para realizar aproximaciones de otras condiciones.
Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o
de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de
obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos
estndar.
Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones repetitivas que son
bastante similares. Por ejemplo en una fabrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble
posiblemente podra basarse en el nmero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se
requiere para mecanografiar una carta, podra estar relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo para
los bloques del encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede ahorrar una
gran cantidad de esfuerzo.
Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados
de tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se
puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.
Muestreo del trabajo. En un hospital la administracin, plane instalar una computadora para reducir el trabajo de
papeleo realizado por enfermeras. Sin embargo, los administradores no estaban seguros de cunto tiempo perdan las
enfermeras en el papeleo. Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio del
muestreo del trabajo, consisti en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios, tal como se indica en
el cuadro. No obstante que slo se requera el tiempo utilizado para realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin
todas las otras actividades del estudio de muestreo del trabajo.
Muestreo del trabajo de enfermera.
ACTIVIDAD
Nm. de
Observaciones
Porcentaje de
Observaciones
Tender la cama
60
12
Atender al paciente
150
30
Caminar entre instalaciones.
40
Leer registros
30
Hablar con los doctores
40
Hablar con otras enfermeras
20
Descanso
50
10

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Tambin es conocido Gantt por su invencin de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de
salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de
cumplimiento. Cuando Taylor se retiro, Dwight v1merrick inicio un estudio de tiempos unitarios tambin se le debe
reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago
progresivas. El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la segunda guerra mundial cuando
Franklin Rooseveld atreves de su secretaria del trabajo, propugno el establecimiento de estndares, de los cuales
resultaron un incremento de la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war Labor Board? III (o junta de trabajo
en tiempo de guerra) publico un articulo en el cual se anunciaba la poltica de la War Labor Board acerca de la propuesta de
incentivo. Se reproducen enseguida las secciones I. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de
incentivo II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin especifica IV. Planes de incentivo
para toda la planta. En 1912 se instituyo la sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin cuya denominacin
se cambio por la de Taylor Society en1915. La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1917 por personas
interesadas en el mtodo de produccin. De la fusin de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizo,
en 1936 la Society For the Advancement of management esta organizacin ha continuado destacando hasta el presente la
importancia del estudio de los tiempos, los mtodos y el pago de salario. El estudio de tiempos y movimientos se ha
perfeccionado continuamente desde los aos de la dcada de 1920, y en nuestros das se le reconoce como un medio o
instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias. La industria, los negocios y el
Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para
afrontar la inflacin y la lucha competitiva (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDeMovimientos)
5.3.2.Gerencia.
Taylor hace su propuesta de gerencia como una nueva forma de controlar al obrero de oficio para aumentar la
produccin y sobre todo, la intensidad del trabajo aprovechando las crecientes migraciones de trabajadores
descalificados provenientes de Europa (Trejos, 2004). Taylor concibe a la colaboracin como uno de los principios
de la que llama la gerencia cientfica, esta ciencia debe aplicarse al estudio del trabajo para identificar los
diferentes movimientos y los tiempos necesarios para hacerlos, de modo que se pueda fragmentar el trabajo y
planearlo fuera del taller. Tambin debe aplicarse a la seleccin y adiestramiento de los trabajadores y a la gerencia
misma. De esta manera debera llegar a encontrarse una mejor manera de realizar cada tarea que, por su base
cientfica, no tendra discusin. Con una fragmentacin y jerarquizacin del proceso productivo. El estudio de
tiempos y movimientos conduce a la fragmentacin del proceso productivo en partes pequeas, parciales,
estandarizadas y a la asignacin de tareas simples y especializadas a los trabajadores. Esta fragmentacin conduce
a una divisin del trabajo jerarquizada, el especializado-descalificado y calificado; de supervisin-planeacin y de
ejecucin, al asignar el trabajo de supervisin y vigilancia a personal especializado.
(http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDeMovimientos)
5.3.3.Sindicatos.
La mayora de los sindicatos reconocen que los estndares son necesarios para tener una operacin con ganancias,
y que la administracin contina con el desarrollo de dichos estndares mediante el uso de las tcnicas aceptadas
de medicin del trabajo. Ms an, todo representante sindical sabe que los estndares de tiempo mal establecidos
causan problemas a los empleados y a la administracin. Por medio de los programas de capacitacin, el sindicato
debe educar a todos sus afiliados en los principios, teoras y necesidad econmica de un estudio de tiempos. No se
puede esperar el entusiasmo de los operarios hacia el estudio de tiempos si no tienen conocimiento del mismo.
Esto se debe en especial a sus antecedentes. El representante del sindicato debe asegurarse que el estudio de
tiempos incluye un registro completo de las condiciones de trabajo, es decir, el mtodo y la distribucin de la
estacin de trabajo. Tambin se asegurar de que la descripcin actual de la tarea es exacta y completa y animar a
los operarios a que cooperen con el analista (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDeMovimientos)

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5.3.4.Supervisor.
RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR. Debe notificar con antelacin al operario que se estudiar su trabajo asignado.
Esto abre el camino tanto para el operario como para el analista. El operario tiene la seguridad de que el supervisor sabe
que se va a establecer una tasa sobre la tarea; con esto puede sealar algunas dificultades especficas que crea deban
corregirse antes de establecer un estndar. Adems, el analista de estudio de tiempos le agradar saber que se prev su
presencia en el rea. El supervisor debe verificar que se utiliza el mtodo adecuado establecido por el departamento de
mtodos, y que el operario seleccionado es competente y tiene la experiencia adecuada en el trabajo. Aunque el analista de
estudio de tiempos debe tener antecedentes o experiencia prctica en el rea de trabajo donde realiza el estudio, no se
puede esperar que conozca todas las especificaciones de todos los mtodos y procesos. Por lo tanto, el supervisor debe
verificar que las herramientas de corte tienen filo adecuado, que se usa el lubricante correcto y que se hace la seleccin
apropiada de alimentadores, velocidades y profundidades de corte. Tambin debe estar seguro de que el operario sigue el
mtodo prescrito, y ayudar y capacitar con toda consciencia a los empleados para que perfeccionen este mtodo. Un
supervisor debe responder con libertad cualquier pregunta relacionada con la operacin que tenga un operario. Una vez
terminado el estudio de tiempos, el supervisor debe firmar el original del informe para indiciar que est de acuerdo con el
estudio. Si se realiza un cambio de mtodo en el departamento, el supervisor debe notificar de inmediato al departamento
de estudio de mtodos, para que ajusten el estndar correspondiente. Los supervisores que no cumplen con esta
responsabilidad contribuyen al establecimiento de tasas salariales injustas que pueden derivar en resentimientos laborales,
presin de la administracin e insatisfaccin del sindicato. (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDeMovimientos)
5.3.5.Operario
El operario debe apoyar las practicas y procedimientos para su beneficio y cooperar para eliminar las fallas,
hacer sugerencias, adems de ayudar al analista a dividir las tareas.
La medida de desempeo depende del grado de habilidad y esfuerzo del operario, es necesario ajustar
hacia arriba el tiempo normal del operario bueno y hacia abajo el del menos capacitado. En un ciclo corto
con periodos repetitivos es costumbre aplicar un recuento al estudio completo. (Niebel, 394)
5.3.6.Anlisis de tiempos.
El anlisis de tiempos se llaeva a cabo con el onjetivo de hacer a la empresa ms productiva

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(catalcatel.iese.edu/OtrosProgramas/tiempos.ppt)
Practica 25 explica el papel de supervisor en un caso practico
Practica 26 explica el papel de supervisor en un caso practico
5.4 Equipo para el estudio de tiempos.
El reloj es la herramienta ms importante en el estudio de tiempos. Un reloj de pulso ordinario puede ser el adecuado para los tiempos
totales y/o ciclos largos; pero, el cronmetro es el ms adecuado para la mayora de los estudios de tiempos. El cronmetro manual
(mecnico) proporciona una exactitud y facilidad de lectura razonable (para ciclos de 0.03 minutos y ms). La mayora de los relojes de
representacin numrica o de lectura directa, comnmente conocidos como relojes digitales, utiliza cristales de cuarzo que proporcionan
una exactitud de 0.00005.
La representacin digital de los nmeros (en los cronmetros electrnicos) es ms fcil de leer, dado que los nmeros mostrados
pueden congelarse mientras el analista en estudio de tiempos los registra y anota.
Tambin, los valores de los tiempos registrados tienden a ser ms exactos cuando se basan en los nmeros mostrados en la pantalla.
El cronmetro de mano ms comn (mecnico o electrnico) es el de dcimas de minuto. Tambin estn disponibles los relojes con
dcimas de hora y con dcimas de segundo. En los deportes es muy comn el empleo de las dcimas de segundo. El reloj en dcimas de
hora se usa con mucha frecuencia en conjuncin con los estudios de medicin de tiempos-mtodos (MTM) dado que los valores de
tiempo del MTM son en dcimas de hora. No obstante, las dcimas de minuto se usan preferentemente en la industria para realizar los
estudios de tiempos. Es fcil visualizar un intervalo de tiempo en dcimas de minuto: una dcima de minuto, medio minuto, o un minuto
(en contraste con milsimas de hora o 1.2 segundos).

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Hay dos tipos de cronmetros disponibles en el mercado:

1 Modo de vuelta a cero: el reloj muestra el tiempo de cada elemento y automticamente vuelve a cero para el inicio de cada
elemento.
2 Modo acumulativo (modo continuo): el reloj muestra el tiempo total transcurrido desde el inicio del primer elemento hasta
el ltimo.
Comparacin entre los relojes de mano mecnicos y los digitales. Hay algunas ventajas que tienen los cronmetros de mano
mecnicos y los relojes digitales o electrnicos. El de mano mecnico es utilizado con mayor frecuencia y se fabrica en grandes
cantidades, lo que hace que disminuyan los costos de manufactura y los precios de venta.
Los relojes electrnicos se producen en grandes volmenes para uso deportivo pero en pequeas cantidades en modelos apropiados
para uso industrial. Por lo tanto, el precio de un buen cronmetro de mano mecnico, para este fin, es cerca de la mitad del precio de un
reloj electrnico de calidad similar.
La mayora de la gente est acostumbrada al tipo de cronmetro mecnico. Por otro lado, los cronmetros digitales tienen algunas
ventajas tcnicas sobre los cronmetros mecnicos, como proporcionar una pantalla congelada con el tiempo exacto en nmeros reales.
Esto da como resultado una lectura ms exacta del tiempo que a travs del cronmetro manual mecnico es ms difcil de obtener.
Adems, con los cronmetros digitales se tiende a evitar errores de lectura reduciendo las disputas acerca de las lecturas tomadas.
La accin de un medidor de tiempo electrnico es prcticamente instantnea; el tiempo necesario para regresar a cero un reloj
mecnico, aunque no es mucho, es considerablemente mayor que el requerido por uno electrnico. Hay un error inherente al usar reloj
mecnico para estudios de tiempos de vuelta a cero, debido al tiempo necesario para regresar a cero la aguja del cronmetro.
Los estudios de laboratorio realizados con la ayuda de pelculas de cmara lenta muestran que puede ocurrir un error del 3 al 9% en
cada elemento de 0.006 minutos de duracin cuando se utiliza un cronmetro mecnico.
La objecin al tiempo perdido total en estudios de vuelta a cero es mnima cuando se usan cronmetros electrnicos pues el tiempo
perdido es menor a 0.0003 minutos por cada vuelta a cero.
Cronmetro electrnico asistido por computadora. Una de las ltimas innovaciones en este campo es el medidor de tiempo COMPURATE mostrado en la figura 2.1. El cronmetro se dise de tal modo que una vez que las observaciones del estudio de tiempo se hayan
obtenido de ste, los datos se puedan transmitir electrnicamente a una PC IBM compatible y luego sta pueda realizar todos los clculos
necesarios para completar el estudio de tiempos. Este cronmetro estudia las operaciones y las divide en elementos. La descripcin de los
elementos se anota manualmente en el formato. El nmero de elementos se asienta en el medidor de tiempo con el teclado. El estudio se
inicia al oprimir la tecla READ que est situada al lado registra el ltimo elemento, la ventana CYCEL LCD cambia en forma automtica
al ciclo 2 y el estudio contina por tantos ciclos como sea necesario. La valoracin del desempeo, o factor de nivelacin, puede
aplicarse a cada elemento por medio del teclado(Genaidy y Agrawal 2003).
(http://www.uacj.mx/iit/CULCYT/noviembre-diciembre2005/4Tiempos.pdf)

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5.4.1Tablas.
Es posible montar tres cronmetros en un tablero, ligados entre s, de modo que el analista pueda durante el estudio, leer
siempre un cronmetro cuyas manecillas estn detenidas y mantenga un registro acumulativo del tiempo total transcurrido.
La figura 4 ilustra esta combinacin. En ellas aparecen tres cronmetros accionados por corona y que se ponen en
funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en
movimiento el cronmetro 1 (primero de la izquierda), prepara el cronmetro 2, y arranca el 3. Al final del primer elemento,
se desconecta un embrague que activa el cronmetro 3 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el cronmetro 1, pone
en marcha el 2 y el cronmetro 3 contina en movimiento, ya que medir el tiempo total como comprobacin. El cronmetro
1 est ahora en espera de ser ledo, en tanto que el siguiente elemento est siendo medido por el cronmetro 2.
Figura 4. Tablero con tres cronmetros

para estudio de tiempos
Figura 5. Tablero con un cronmetro y

forma impresa para el estudio de
tiempos.
Figura 6. Tablero con cronmetro

electrnico
Una prctica muy comn consiste en usar slo un cronmetro en el tablero de observaciones, como se ilustra en la figura 5.
Todos los cronmetros deben ser revisados peridicamente para verificar que no estn proporcionando lecturas fuera de
tolerancia. Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es esencial que los cronmetros tengan un
mantenimiento apropiado. Deben estar protegidos contra humedad, polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe
de proporcionar limpieza y lubricacin regulares (una vez por ao es adecuado). Si tales aparatos no se emplean
regularmente, se les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta que se les acabe una y otra vez.
Se dispone actualmente de cronmetros totalmente electrnicos (figura 6), y stos proporcionan una resolucin de un
centsimo de segundo y una exactitud de 0.002%. Cuando el instrumento est en el modo de regreso rpido (snapback),
pulsando el botn de lectura se registra el tiempo para el evento y automticamente regresa a cero y comienza a acumular
el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se exhibe apretando el botn de lectura al trmino del suceso.
5.4.2.Cronometro.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO
La medicin del trabajo humano siempre ha constituido un problema para la administracin, ya que a menudo los planes
para la provisin de bienes o servicios, de acuerdo con un programa confiable y un costo predeterminado, dependen de la
exactitud con que se puede pronosticar y organizar la cantidad y tipo de trabajo humano implicado. Aunque la prctica
comn ha sido estimar y fijar objetivos basndose en la experiencia pasada, con demasiada frecuencia resultan ser un gua
burda e insatisfactoria.
Al permitir fijar fechas objetivo, en que se incorporen periodos de descanso adecuados al tipo de trabajo que se
realiza, la medicin del trabajo proporciona una base mucho ms satisfactoria sobre la cual hacer planes.
Pues bien, la British Standars Institution la ha definido como:
La aplicacin de tcnicas diseadas para determinar el tiempo en que un obrero calificado debe realizar determinada tarea

Revisin: 1

8.2.4
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a una nivel definido de rendimiento

Para fines de la medicin del trabajo, se puede considerar al trabajo como repetitivo o no repetitivo. Al decir
repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la operacin principal o grupo de operaciones se repite continuamente
durante el tiempo dedicado a la tarea. Esto se aplica por igual a los ciclos de trabajo de duracin extremadamente corta. En
el trabajo no repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de construccin, en los que el propio ciclo
del trabajo casi nunca se repite de igual manera. Las tcnicas que se usan en forma general, son la siguientes:
a) Estudio de tiempos con Cronmetro
b) Muestreo del Trabajo
c) Sistemas del tiempo del movimiento Predeterminado sistemas de normas de tiempo predeterminado (NTPD)
d) Datos Tipo
El estudio de tiempos es un tcnica de medicin de trabajo para registrar los tiempos y el ritmo de trabajo para los
elementos de una tarea especfica realizada bajo condiciones determinadas, y para analizar los datos y as determinar el
tiempo necesario para desempear la tarea a un nivel definido de rendimiento,
(http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab2.shtml)
5.4.2.1.de 1,2, y3 golpes.
Es posible montar tres cronmetros en un tablero, ligados entre s, de modo que el analista pueda durante el
estudio, leer siempre un cronmetro cuyas manecillas estn detenidas y mantenga un registro acumulativo del
tiempo total transcurrido. En la imagen aparecen tres cronmetros accionados por corona y que se ponen en
funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar la palanca se pone en
movimiento el cronmetro 1 (primero de la izquierda), prepara el cronmetro 2, y arranca el 3. Al final del primer
elemento, se desconecta un embrague que activa el cronmetro 3 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el
cronmetro 1, pone en marcha el 2 y el cronmetro 3 contina en movimiento, ya que medir el tiempo total como
comprobacin. El cronmetro 1 est ahora en espera de ser ledo, en tanto que el siguiente elemento est siendo
medido por el cronmetro 2. (http://www.mitecnologico.com/Main/De12Y3Golpes)
5.4.2.2.Manecillas o digitales
Si queremos conocer el intervalo de tiempo entre dos eventos, necesitamos disponer de un controlador de tiempos, el
dispositivo al que nos referimos es un cronmetro. El cronmetro no es un simple contador, cuando nos planteamos
construir un cronmetro hemos de pensar en las funciones y prestaciones que requiere dicho dispositivo y buscar la
mejor forma de alcanzar el objetivo, superando las dificultades que en cada momento nos plantear su construccin.
Un dato importante para empezar, es decidir cuanto tiempo hemos de controlar, de esto depende el nmero de dgitos
a usar. En nuestro caso queremos que alcance las milsimas de segundo, por supuesto esto significa un mximo de
999 milsimas. El estudio de un contador digital de tres dgitos de 000 a 999 con el que podamos contar en
ascendente, nos exige obtener una seal de reloj como base de tiempos para la sincrona del equipo con otros posibles
equipos, tambin es conveniente disponer de otras dos frecuencias, para acelerar una puesta a punto y los pulsadores
de inicio, reinicio (reset) y memoria, como ya se describir ms adelante.
Recomendamos al lector interesado en este proyecto que, antes de seguir se asegure de disponer de los CI's de la
familia CMOS por su disponibilidad en el actual mercado, ya que no encontrar alguno de los dispositivos suele ser
causar decepcin.
(http://www.fortunecity.es/felices/barcelona/146/3ds/tutores/cronometro.html)
5.4.2.3.Decimal o sexagesimal.
El cronmetro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pero cada divisin representa un
diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronmetro marcar, por lo tanto, un
centsimo (0.01) de hora, o sea 0.6 min. La manecilla pequea registra cada vuelta de la mayor, y una revolucin completa
de la aguja menor marcar18 min. o sea 0.30 de hora (figura 3). En el cronmetro decimal de horas las manecillas se ponen

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en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronmetro

decimal de minuto de 0.01 min.
El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min., es parecido al cronmetro decimal de minutos
de 0.01 min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de
minuto. De este modo, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min. En dar una vuelta completa en
la cartula, en vez de un minuto como en el cronmetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa
este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos
estndares. En general, el cronmetro de 0.001 min. No tiene corredera lateral de arranques sino
que se pone en movimiento, se detiene y se vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona. En
la figura 2 se ilustra una adaptacin especial de cronmetro decimal de minutos cuyo uso juzgan
conveniente muchos de los analistas de tiempos. Las manecillas largas dan una vuelta completa en 0.01 de minuto. El
cuadrante pequeo est graduado en minutos y una vuelta completa de su aguja marca 30 min. Para arrancar este
cronmetro se oprime la corona y ambas manecillas rpidas parten de cero simultneamente. Al terminar el primer
momento se oprime el botn lateral, lo cual detendr nicamente la manecilla rpida inferior. El anlisis de tiempos puede
observar entonces el tiempo en que transcurri el elemento sin tener la dificultad de leer una aguja o manecilla en
movimiento. A continuacin se oprime el botn lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha seguido
movindose ininterrumpidamente. Al finalizar el segundo elemento se vuelve a oprimir el botn lateral y se repite el
procedimiento
5.4.3.Tcnicas de cronometracin.
Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el mtodo continuo se deja correr el
cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En el mtodo
continuo se leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronmetro de doble accin. En la tcnica de regresos a
cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al
iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al
finalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.
Practica 27
Practica 28

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5.4.3.1.Lectura de vuelta a cero.

TIPO DE LECTURA: VUELTA CERO
CICLOS
Elementos
1
2
3
4
5
6
7
Acercar la caja a la Banda Transportadora

Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora
Etiquetado y llenado de la rejilla
Vaciado de la Rejilla a la Caja
Vaciado de la caja a la mesa de ensamble
Ensamble de la pieza
Llenado de la caja con la pieza ensamblada
1
8
228
270
6
2
3
294
2
7
288
252
7
3
3
228
3
9
318
150
6
2
3
240
4
9
348
152
13
3
4
214
5
8
310
132
7
2
3
228
6
7
334
176
5
2
3
246
7
9
346
158
6
2
3
234
8
9
337
146
8
5
4
228
10
9
332
140
7
3
3
246
11
8
210
252
7
3
3
300
12
7
210
240
6
2
4
234
13
9
222
258
7
3
3
252
14
9
222
234
7
4
4
234
15
8
210
228
7
3
4
247
16
10
222
234
6
3
4
249
CICLOS
Elementos
1
2
3
4
5
6
7
Acercar la caja a la Banda Transportadora

Vaciado de la Caja sobre la Banda Transportadora
Etiquetado y llenado de la rejilla
Vaciado de la Rejilla a la Caja
Vaciado de la caja a la mesa de ensamble
Ensamble de la pieza
Llenado de la caja con la pieza ensamblada
9
10
328
140
7
3
4
248
5.4.3.2.Lectura continua.
Esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios motivos. La razn ms significativa
de todas es, probablemente, la de que este tipo presenta un registro completo de todo el periodo de observacin y, por
tanto, resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningn tiempo
fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraos han sido tomados en cuenta. Es ms fcil explicar y lograr la
aceptacin de esta tcnica de registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos.
El mtodo de lecturas continuas se adapta mejor tambin para registrar elementos muy cortos. No perdindose tiempos al
regresar la manecilla a cero, puede obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min., y de elementos de
0.02 min. cuando van seguidos de un elemento relativamente largo. Con la prctica, un buen analista de tiempos que
emplee el mtodo continuo, ser capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos de 0.04 min.),
si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0.15 min. o ms largo. Se logra esto recordando las lecturas
cronomtricas de los puntos terminales de los tres elementos cortos, anotndolas luego mientras transcurre el elemento
ms
largo.
Por supuesto, como se mencion antes, esta tcnica necesita ms trabajo de oficina para evaluar el estudio. Como el
cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronmetro continan movindose, es
necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos.
Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos terminales de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121,
25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores elementales de este ciclo seran 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5.
5.5.Divisin de la operacin en sus elementos

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.
5.5.1.Ciclo
CALIFICACIN POR VELOCIDAD Y NMERO DE CICLOS A

OBSERVAR.
Cuando se realiza un estudio de tiempos, es necesario efectuarlo con trabajadores calificados, ya que por medio de estos
los tiempos obtenidos sern confiables y consistentes.
El trabajador calificado es aquel que reconoce que tiene las actitudes fsicas necesarias, que posee la inteligencia requerida
e instruccin y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios, para efectuar el trabajo en curso segn normas
satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
La calificacin por velocidad es un mtodo de evaluacin de la actuacin en el que slo se considera la rapidez de
realizacin del trabajo (por unidad de tiempo). En este mtodo el observador mide la efectividad del operario en
comparacin con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego asigna un porcentaje para
indicar la relacin o razn de la actuacin observada a la actuacin normal. Es necesario que el observador tenga un
conocimiento pleno del trabajo antes de evaluarlo.
Al calificar por velocidad, 100 % generalmente se considera ritmo normal. De manera que una calificacin de 110% indicara
que el operario acta a una velocidad 10 % mayor que la normal, y una calificacin del 90 %, significa que acta con una
velocidad de 90 % de la normal.
x
n
i 1
n 1
st
kX
s = Desviacin Tpica o Estndar

n = Nmero de Ciclos
CV
s
X
CV = coeficiente de variacin
5.5.2.Elementos y su clasificacin.
Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y
que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho
estudio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisin que depende del
objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin:
a.
b.
El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso

La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual de la operacin que se
calcula mediante la siguiente ecuacin:
Costo anual d operacin = ( actividad anual)(tiempo de operacin)(salario horario)
c.
Segn necesidades especficas.

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Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia
Actitud frente al trabajador
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin.
Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le trata abierta y
francamente.
Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una operacin que no haya sido
normalizada.
La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de
mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fbrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y herramientas, los materiales, el
equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales,
botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por ltimo, un anlisis de los
movimientos de mano derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser siempre entregada al operario de la
misma condicin y que l ser capaz de ejecutar su operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los
movimientos bsicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la habilidad de ejecucin del operario, lo
que mejora la calidad y disminuye la supervisin personal por parte de los supervisores; el nmero de inspecciones
necesarias ser menor, logrndose una reduccin en los costos.
Ejecucin del estudio de tiempos
Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida mediante observacin directa, en previsin de
que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.
La informacin se puede agrupar como sigue:
* Informacin que permita identificar el estudio de cuando se necesite.
* Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina
* Informacin que permita identificar al operario
* Informacin que permita describir la duracin del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del proceso, para facilitar la produccin y eliminar
ineficiencias, constituyendo as el anlisis de la operacin y para lo que se debe considerar lo siguiente:
I.
II.
III.
IV.
Objeto de la operacin
Diseo de la pieza
Tolerancias y especificaciones
Material
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
I.

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Proceso de manufactura
Preparacin de herramientas y patrones
Condiciones de trabajo
Manejo de materiales
Distribucin de mquinas y equipos
Principios de economa de movimientos
Objeto de la operacin. Hay que determinar si una operacin es necesaria antes de tratar de mejorarla. Si una
operacin no tiene objeto til, o puede ser reemplazada o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se
puede suspender el anlisis de dicha operacin.
II. Diseo de la pieza. El diseo de los productos utilizados en un departamento es importante. El diseo determina cuando
un producto satisfar las necesidades del cliente. ste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseos no son
permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseo actual para ver si ste puede ser cambiado con el
objeto de reducir el costo de manufactura sin afectar la utilidad del producto.
III. Tolerancias y eficiencias. Las especificaciones son establecidas para mantener cierto grado de calidad. La reputacin y
demanda de los productos depende del cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y
especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigacin puede revelar que una tolerancia
estricta es innecesaria o que por el contrario, hacindola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de
ensamble. IV. Material. Los materiales constituyen un gran porcentaje del costo total de cada producto por lo que la
seleccin y uso adecuado de estos materiales es importante; Una seleccin adecuada de stos da al cliente un producto
terminado ms satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio, lo que hace posible
vender el producto a un precio menor. V. Proceso de manufactura. Existen varias formas de producir una pieza. Se
desarrollan continuamente mejores mtodos de produccin. Investigar sistemticamente los procesos de manufactura
idear mtodos eficientes. VI. Preparacin de herramientas y patrones. La magnitud justificada de aditamentos y
patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el nmero de piezas que van a producirse. En trabajos de
baja actividad nicamente se justifican aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad
usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos se prorratea sobre un gran nmero de
unidades. En trabajos e alta actividad, es importante efectuar reduccin en tiempos unitarios de produccin hasta un valor
mnimo absoluto. Una buena prctica de preparacin y utensilios no sucede por casualidad, sta debe ser planeada.
VII. Condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo continuamente debern ser mejoradas, para que la planta est
limpia, saludable y segura. Las condiciones de trabajo afectan directamente al operario.
Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, produccin total, calidad del trabajo y moral del operario. Pequeas
cosas, tales como colocar fuentes centrales de agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los das calurosos, etc.,
mantienen al operario en condiciones que le hacen tener inters y cuidado en su trabajo. VIII. Manejo de materiales. La
produccin de cualquier producto requiere que sus partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias
grandes o pequeas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de un modo ms eficiente. El
manejo aade mayor costo al producto terminado, por razn del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para
recordar es que, la pieza menos manejada reduce el costo de produccin. IX. Distribucin de maquinaria y equipo. Las
estaciones de trabajo y la mquinas deben disponerse en tal forma que la serie sistemtica de operaciones en la fabricacin
de un producto sea ms eficiente y con un mnimo de manejo. X. Principios de economa de movimientos. Las mejoras
de mtodos no necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribucin. Un anlisis cuidadoso de la localizacin
de piezas en el rea de trabajo y los movimientos requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras
importantes. Una de las fuentes de mayores gastos intiles en la industria est en el trabajo que es ejecutado al hacer
movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede evitarse aplicando los principios experimentados de
economa de movimientos.(http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml)
Practica 29
Practica 30

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5.5.3.Reglas para dividir la operacin en elementos

Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiar en primer lugar, el especialista deber hablarle cuidadosamente
el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedir que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que est
acostumbrado, y se le recomendar que exponga las dificultades con que tropiece. Es importante que el lder no vigile ms
al trabajador ya que hay trabajadores que experimentan pnico cuando lo observan sus superiores. Es importante la
olocacin del especialista con relacin al operario, debera situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el
operario, particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer su atencin. No debera estar
exactamente delante del ni tan cerca que le d la sensacin de "tener alguien encima". La posicin exacta del especialista
depender de la clase del operario que se estudie, pero generalmente conviene que se situ a un lado del operario, un poco
atrs y a unos metros de distancia. As el trabajador puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario
puede hablarse para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la operacin. El tablero con el formulario de estudio
de tiempos y l cronmetro deben estar en una lnea de visin que permita ver la hora y anotar sin dejar de observar el
trabajo estudiado. De ningn modo se intentar cronometrar al operario desde una posicin oculta, sin su conocimiento o
llevando l cronometro en el bolsillo. No seria honrado y en todo caso no faltara quien se enterara y la noticia se propagara
rpidamente. El estudio de trabajo no debe tener nada que ocultar. Es igualmente importante que el especialista este de pie
mientras realiza el estudio. Entre trabajadores hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos, mientras el
analista es un mero espectador. Por consiguiente, no deber sentarse ni recostarse, si no colocarse de pie en una postura
cmoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesario. El estudio de tiempos exige intensa concentracin y
constante atencin, particularmente para tomar el tiempo de elementos o ciclos breves, y esta generalmente reconocido
que de pie es ms fcil mantenerlas. La mayora de los operarios pronto se habituarn a trabajar a su ritmo normal, pero los
de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar mas deprisa de lo que acostumbran, con los errores y
tropiezos consiguientes. Cuando as sea, el analista detendr su estudio, charlar con el operario para quitarle la
nerviosidad, o incluso lo dejara solo un rato hasta que le pase. Ms difcil es el caso del obrero listo o vivo que se propone
despistar al analista. Ocurrir sobre todo si se sabe que el tiempo tipo que se fije va a ser base para producciones futuras.
Trabajar entonces lento o har movimientos innecesarios para conseguir un tiempo mayor. Algunos, generalmente los ms
jvenes, lo harn por travesura, para ver si engaan al especialista. En operaciones repetitivas se nota mas fcilmente que
operarios trabajan a un ritmo que no es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la duracin de los ciclos
como lo hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la operacin. Si hay grandes variaciones
en los tiempos de los ciclos, y si no se deben a variaciones del material, herramientas o maquinaria, solo puede deberse al
desempeo de los operarios. Cuando esto ocurra, el analista deber interrumpir el estudio y hablar con el lder. Es
importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida mediante observacin directa. Dicha informacin
puede agruparse de la siguiente forma:
1.
2.
3.
4.
Informacin que permita identificar el estudio cuando lo necesite.

Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina.
Informacin que permita identificar al operario.
Informacin que permita describir la duracin del estudio. Para el siguiente anlisis deben considerarse los
siguientes diez puntos de estudio generales y aplicables a cualquier producto:
(http://www.monografias.com/trabajos10/folle/folle2.shtml)
5.6 Hojas de registro.

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(http://books.google.com.mx/books?id=cr3WTuK8mn0C&pg=PA152&lpg=PA152&dq=metodo+
continuo+estudio+de+tiempos&source=web&ots=aaKonHsGYw&sig=gDhRUzlKPUgatLZtHuxDgGMu4HE&hl=es&sa=X&oi=book_result&resnum=2&ct=result#PPA160,M1)
5.7 Calificacin de la actuacin.

MIENTRAS EL OBSERVADOR DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ESTA REALIZANDO UN ESTUDIO, SE FIJARA, EN LA ACTUACIN DEL OPERARIO
DURANTE EL CURSO DEL MISMO. TAL ACTUACIN SERA CONFORME DE LA DEFINICON EXACTA DE LO QUE ES LA NORMA, O
ESTANDAR. ES ESENCIAL HACER ALGUN AJUSTE AL TIEMPO MEDIO OBSERVADO A FIN DE DETERMINAR EL TIEMPO QUE SE REQUIERE
PARA QUE UN INDIVIDUO NORMAL EJECUTE EL TRABAJO EN UN RITMO NORMAL. LA CALIFICACIN DE LA ACTUACIN ES EL PASO DEL
PROCEDIMIENTO DEL TRABAJO. EL PASO MAS SUJETO A CRITICA, SE BASA EN LA EXPERIENCIA, ADISTRAMIENTO Y BUEN JUICIO DEL
ANALISTA DE MEDICION DE TRABAJO. LA CALIFICACIN DE LA ACTUACIN ES UNA TCNICA PARA DETERMINAR CON EQUIDAD EL TIEMPO
REQUERIDO PARA QUE EL OPERARIO NORMAL EJECUTE UNA TAREA DESPUS DE HABER REGISTRADO LOS VALORES OBSERVADOS DE LA
OPERACIN EN ESTUDIO. SE DEFINIO A UN OPERARIO NORMAL, COMO UN TRABAJADOR COMPETENTE Y EXPERIMENTADO QUE TRABAJA
EN LAS CONDICIONES QUE PREVALECEN ORDINARIAMENTE EN EL SITIO DE TRABAJO, A UN RITMO NO RAPIDO NI LENTO. NO HAY
METODO ACEPTADO PARA CALIFICAR ACTUACIONES, AUN CUANDO LAS TCNICAS SE BASEN EN EL CRITERIO O BUEN JUICIO DEL
ANALISTA DE TIEMPOS. EL ANALISTA DEBE TENER LAS SUPERIORES CARACTERSTICAS PERSONALES. EL BUEN JUICIO ES EL CRITERIO
PARA LA DETERMINACIN DEL FACOR DE CALIFICACIN, SI QUE IMPORTA SI DICHO FACTOR SE BASA EN LA CELEBRIDAD O TEMPO DE
LA EJECUCIN O EN LA ACTUACIN DEL OPERARIO OBSERVANDO CON LA DEL TRABAJADOR NORMAL. CARACTERSTICAS DE UN BUEN
SISTEMA DE CALIFICACIN LA PRIMERA Y LA MAS IMPORTATE DE LAS CARACTERSTICAS ES SU EXACTITUD. NO SE PUEDE ESPERAR
CONSISTENCIA EN EL MODO DE CALIFICAR, YA QUE LAS TCNICAS PARA HACERLO SE BASAN EN EL JUICIO PERSONAL DEL ANALISTA DE
TIEMPOS. EL PLAN DE CALIFICACIN QUE DE RESULTADOS MAS CONSISTENTES SERA TAMBIEN EL MAS UTIL, SI EL RESTO DE LOS
FACTORES SON SEMEJANTES. NADA DESTRUIRA TANTO LA CONFIANZA DE LOS OPERARIOS HACIA EL PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE
TIEMPOS, COMO LA INCONGRUENCIA EN EL MODO DE CALIFICAR. UN PROCEDIMIENTO PARA CALIFICAR AL OPERARIO QUE PRODUZCA
RESULTADOS INCONGRUENTES, CUANDO LO EMPLEEN DIFERENTES ANALISTAS DE TIEMPOS, ES SEGURO QUE TERMINEN EN FRACASO.
RESULTARIA MEJOR QUE BUSCARAN OTRA FORMA DE GANARSE LA VIDA LOS ANALISTAS DE TIEMPOS, QUE, AUN DESPUS DE UN
COMPLETO ENTRANAMIENTO, TUBIERAN DIFICULTADES EN DESIGANAS CALIFICACIN DE MOSO CONGRUENTE.UN SISTEMA DE
CALIFICACIN QUE SEA SIMPLE, CONSISO, DE FACIL EXPLICACIN Y BASADO EN PUNTOS DE REFERENCIAS BIEN ESTABLECIDOS, DADRA
MEJORES RESULTADOS QUE TCNICAS COMPLICADAS QUE REQUIRAN FACTORES DE AJUSTE Y CALCULOS MATEMTICOS QUE
CONFUNDAN AL TRABAJADOR DE TALLER DE TIPO MEDIO. EN VISTA DE LAS LIMITACIONDES DE EXACTITUD, CADA EMPRESA TENDRA, EN
EL TRANSCURSO DEL TIEMPO, UN CIERTO NUMERO DE ESTANDARES QUE SERAN CONSIDERADO COMO ESTRECHOS U HOLGADOS
POR EL PERSONAL DE PRODUCCIN. LAS TASAS HOLGADAS SE DEBE AL MEJORAMIENTO DE METODOS IMPLANTADO EN UN CIERTO
TIEMPO, SIN VOLVER A ESTUDIAR EL TRABAJO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Revisin: 1

8.2.4
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(http://html.rincondelvago.com/calificacion-de-la-actuacion.html)
5.7.1.Conceptos de la actuacin normal
La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de la naturaleza de la operacin individual. El nmero de ciclos
que deber observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operacin determinada depende de los
siguientes procedimientos:
1. Por frmulas estadsticas
2. Por medio del baco de Lifson
3. Por medio del criterio de las tablas Westinghouse
4. Por medio del criterio de la General Electric
1. Estos procedimientos se aplican cuando se pueden realizar gran nmero de observaciones, pues cuando el nmero de
stas es limitado y pequeo, se utiliza para el clculo del tiempo normal representativo la medida aritmtica de las
mediciones efectuadas.
Determinacin de las observaciones necesarias por frmulas estadsticas, el nmero N de observaciones necesarias para
obtener el tiempo de reloj representativo con un error de e%, con riesgo fijado de R%. Se aplica la siguiente frmula:
Siendo K = el coeficiente de riesgo cuyos valores son:

K = 1 para riesgo de error de 32%
K = 2 para riesgo de error de 5%
K = 3 para riesgo de error de 0.3%
La desviacin tpica de la curva de la distribucin de frecuencias de los tiempos de reloj obtenidos es igual a:
Siendo:
Xi = los valores obtenidos de los tiempos de reloj
_
x = La media aritmtica de los tiempos del reloj
N = frecuencia de cada tiempo de reloj tomado
n = Nmero de mediciones efectuadas
e = error expresado en forma decimal
2. El baco de lifson.
Es una aplicacin grfica del mtodo estadstico para un nmero fijo de mediciones n = 10. La desviacin tpica se sustituye
por un factor B, que se calcula:

Revisin: 1

8.2.4
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Siendo S = el tiempo superior

I = el tiempo inferior
3. Tabla de Westinghouse
La tabla Westinghouse obtenida empricamente, da el nmero de observaciones necesarias en funcin de la duracin del
ciclo y del nmero de piezas que se fabrican al ao. Esta tabla slo es de aplicacin a operaciones muy representativas
realizadas por operarios muy especializados. En caso de que stos no tengan la especializacin requerida, deber
multiplicarse el nmero de observaciones obtenidas por 1.5.
(http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml)
5.7.2.Mtodos.
Mientras el observador del estudio de tiempos esta realizando un estudio, se fijara, en la actuacin del operario durante el
curso del mismo. Tal actuacin ser conforme de la definicin exacta de lo que es la norma, o estndar. Es esencial
hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal
ejecute el trabajo en un ritmo normal.
La calificacin de la actuacin es el paso del procedimiento del trabajo. El paso mas sujeto a crtica, se basa en la
experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medicin de trabajo.
La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal
ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados de la operacin en estudio. Se defini a un operario
normal, como un trabajador competente y experimentado que trabaja en las condiciones que prevalecen ordinariamente
en el sitio de trabajo, a un ritmo no rpido ni lento.
No hay mtodo aceptado para calificar actuaciones, aun cuando las tcnicas se basen en el criterio o buen juicio del
analista de tiempos. El analista debe tener las superiores caractersticas personales. El buen juicio es el criterio para la
determinacin del favor de calificacin, si que importa si dicho factor se basa en la celebridad o tempo de la ejecucin o en
la actuacin del operario observando con la del trabajador normal.
(http://www.mitecnologico.com/Main/Metodos)
5.7.2.1Mtodo Westing House
CALIFICACION DE LA ACTUACION MIENTRAS EL OBSERVADOR DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ESTA REALIZANDO UN
ESTUDIO, SE FIJARA, EN LA ACTUACIN DEL OPERARIO DURANTE EL CURSO DEL MISMO. TAL ACTUACIN SERA
CONFORME DE LA DEFINICON EXACTA DE LO QUE ES LA NORMA, O ESTANDAR. ES ESENCIAL HACER ALGUN
AJUSTE AL TIEMPO MEDIO OBSERVADO A FIN DE DETERMINAR EL TIEMPO QUE SE REQUIERE PARA QUE UN
INDIVIDUO NORMAL EJECUTE EL TRABAJO EN UN RITMO NORMAL. LA CALIFICACIN DE LA ACTUACIN ES EL
PASO DEL PROCEDIMIENTO DEL TRABAJO. EL PASO MAS SUJETO A CRITICA, SE BASA EN LA EXPERIENCIA,
ADISTRAMIENTO Y BUEN JUICIO DEL ANALISTA DE MEDICION DE TRABAJO. LA CALIFICACIN DE LA ACTUACIN
ES UNA TCNICA PARA DETERMINAR CON EQUIDAD EL TIEMPO REQUERIDO PARA QUE EL OPERARIO NORMAL
EJECUTE UNA TAREA DESPUS DE HABER REGISTRADO LOS VALORES OBSERVADOS DE LA OPERACIN EN
ESTUDIO. SE DEFINIO A UN OPERARIO NORMAL, COMO UN TRABAJADOR COMPETENTE Y EXPERIMENTADO
QUE TRABAJA EN LAS CONDICIONES QUE PREVALECEN ORDINARIAMENTE EN EL SITIO DE TRABAJO, A UN
RITMO NO RAPIDO NI LENTO. NO HAY METODO ACEPTADO PARA CALIFICAR ACTUACIONES, AUN CUANDO LAS
TCNICAS SE BASEN EN EL CRITERIO O BUEN JUICIO DEL ANALISTA DE TIEMPOS. EL ANALISTA DEBE TENER
LAS SUPERIORES CARACTERSTICAS PERSONALES. EL BUEN JUICIO ES EL CRITERIO PARA LA DETERMINACIN

Revisin: 1

8.2.4
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DEL FACOR DE CALIFICACIN, SI QUE IMPORTA SI DICHO FACTOR SE BASA EN LA CELEBRIDAD O TEMPO DE
LA EJECUCIN O EN LA ACTUACIN DEL OPERARIO OBSERVANDO CON LA DEL TRABAJADOR NORMAL.
CONCEPTO DE LA ACTUACIN NORMAL LA EMPRESA DEDICADA A FABRICAR PRODUCTOS DE BAJO COSTO Y
COMPETITIVOS TENDRAN UNA CONCEPCIN MAS ESTRECHA DE LO QUE ES LA ACTUACIN ESTANDAR.
DEBERA DESCUBRIR LA HABILIDAD Y EL ESFUERZO COMPRENDIDO EN LA ACTUACIN, DE MANERA QUE TODOS
LOS TRABAJADORES DE LA FABRICA O PLANTA PUEDA COMPRENDER CABALMENTE EL CONCEPTO DE
NORMALIDAD ESTABLECIDO EN ESA FACTORIA. UTILIZACIN Y EFECTOS DEL CONCEPTO DE ACTUACIN
NORMAL AUN CUANDO LOS DEPARRAMENTOS DE PERSONAL, PROCURAN PROPORCIONAR OPERARIOS
NORMALES O SUPERVISORES A LO NORMAL PARA CADA PUESTO DISPONI-BLE EN LA COMPAA, EXISTEN,
DIFERENCIAS INDIVIDUALES. DIFERENCIAS EN CONOCI-MIENTOS INHERENTES, CAPACIDAD CORPORAL,
ESTADO DE SALUD, CONOCIMIENTO DE TRABAJO, DESTREZA FSICA Y GRADO DE ENTRENAMIENTO, HARA QUE
UN OPERARIO SUPERE A OTRO PROGRESIVA Y CONSISTENTEMENTE. MUCHAS EMPRESAS CREEN QUE LA
SELECCIN DE LA PERSONA APROPIADA PARA EL TRABAJO, HECHAS POR MEDIO DE PRUEBAS MINUCIOSAS,
ADEMS DE UN ENTRENAMIENTO INTENSIVO EN EL METODO CORRECTO DE ACTUACIN, TENDRA POR
RESULTADO UNA PRODUCTIVIDAD SIMILAR DENTRO DE LIMITES CERCANOS, CON DIFERENTES OPERARIOS
ASIGNADOS A EL MISMO TRABAJO, LO QUE AHCE NECESARIO AJUSTAR LA ACTUACIN DEL OPERARIO QUE SE
ESTUDIA A UN PREDETERMINADO CONCEPTO DE LO NORMAL.
CURVA DE APRENDIZAJE EL APRENDIZAJE DEPENDE DEL TIEMPO. SE NECESITAN HORAS PARA DOMINAR AUN
LA MAS SIMPLE OPERACIN. TRABAJOS COMLICADOS PUEDEN TOMAR DIAS Y AUN SEMANAS, ANTES DE QUE
EL OPERADOR PUEDA ADQUIRIR CUALIDADES FSICAS Y MENTALES. UNA VEZ QUE EL OPERARIO LLEGA A LA
SECCION RECTA DE LA CURVA DE APRENDIZAJE SE SIMPLIFICA EL PROBLEMA DE CALIFICAR LA EJECUCIN DE
TRABAJO. EL ANALISTA PUEDE VERSE OBLIGADO A ESTABLECER EL ESTANDAR EN UN PUNTO DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE DONDE LA PENDIENTE ES MAS PRONUNCIADA. DEBE TENER GRAN HABILIDAD DE OBSERVACIN
Y CAPACIDAD PARA APRECIAR CON BUEN JUICIO, A FIN DE EFECTUAR EL CALCULO DE TIEMPOS NORMALES
EQUITATIVOS. ESTA INFORMACIN PUEDE SER UTIL NO SOLO PARA DETERMINAR EN QUE MOMENTO DE LA
PRODUCCIN SERIA DESEABLE ESTABLECER EL ESTANDAR, GUIARA A ENCONTRAR EL NIVEL ESPERADO DE
PRODUCTIVIDAD QUE EL OPERARIO MEDIO ALCANZARA TENIENDO UN CIERTO GRADO DE FAMILIARIDAD CON
LA OPERACIN. LA VARIABLE DEPENDIENTE (TIEMPO UNITARIO MEDIO ACUMULADO) Y LA VARIABLE
INDEPENDIENTE (PRODUCCIN ACUMULATIVA), EN PAPEL LOGARITMICO, SE OBTIENE COMO GRAFICA UNA
RECTA. EL ANALISTA DEBE RECONOCER QUE NO SIEMPRE QUE SE INICIA LA PRODUCCIN DE UN NUEVO
DISEO RESULTARA UNA NUEVA CUERVA DE APRENDIZAJE. UN EFECTO MUY MARCADO EN EL PUNTO EN QUE
LA CURVA DE APRENDIZAJE COMIENZA A ACHATARSE. POR LO TANTO, SI UNA EMPRESA INTRODUCE UN DISEO
NUEVO DE UN COMPLEJO PANEL ELECTRNICO, EL ENSAMBLAJE REQUERIRA UNA CURVA DE APRENDIZAJE
MUY DIFERENTE DE LA QUE SE TENDRA SI EL PANEL EN PRODUCCIN FUERA ALGO SIMILAR AL QUE SE HA
FABRICADO. LA TEORIA DE LA CURVA DE APRENDIZAJE EXPRESA QUE CADA VEZ QUE SE DUPLICA LA
CANTIDAD DE UNIDADES PRODUCIDAS, EL TIEMPO UNITARIO DECRECE EN UN PORCEN-TAJE CONSTANTE.
CUANTO MAS PEQUEOS SEA EL PORCENTAJE DE MEJORAMIENTO, TANTO MAYOR SERA LA MEJORA
PROGRESIVA CON EL RENDIMIENTO DE LA PRODUCCIN.
(http://www.mitecnologico.com/Main/MetodoWestingHouse)
Practica 31
Practica 32
CUARTO EXAMEN PARCIAL
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/indice3.htm
http://books.google.com.mx/books?
id=cr3WTuK8mn0C&pg=PA152&lpg=PA152&dq=metodo+continuo+estudio+de+tiempos&sour
ce=web&ots=aaKonHsGYw&sig=gDhRUzlKPUgatLZtHuxDgGMu4HE&hl=es&sa=X&oi=book_
result&resnum=2&ct=result#PPA19,M1

Antologia Estudio Del Trabajo I1

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del curso, avance programtico y la Instrumentacin

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Estudio del Trabajo I

Unidades aprobadas necesarias para presentar examen

Estudio del trabajo de una empresa

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2.1 Diagrama de proceso de operaciones.

2.2.4.Aplicacin practica a un proceso.

2.4.4. Aplicacin practica a un proceso.

2.5 Diagrama de proceso de grupo

2.5.3.Elementos y utilizacin del diagrama

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Anlisis de las operaciones

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4.2.Definicin de los movimientos fundamentales

4.4.1.Relativos al uso del cuerpo humano.

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4.4.2.Disposicin y condiciones en el sitio de

4.5.2.Principios de economa de los movimientos

4.8 Aplicacin a un caso practico.

Estudio de tiempos con cronometro

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5.5.Divisin de la operacin en sus elementos.

FUENTES DE INFORMACION: (26)

Estudio del trabajo de una empresa

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1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo y de la ingeniera de mtodos.

Primero unas definiciones bsicas:

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estudio de tiempos. (http://www.mitecnologico.com/Main/EstudioDelTrabajoI)

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Practica 1 Aplicar el concepto de productividad a una lnea de trabajo

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4. Ubicacin dentro de la empresa:

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La carencia de un programa general de Organizacin y Mtodos en las dependencias pblicas.