Que es la Administracion de Calidad Total (TQM)

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la
calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto
puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en
una compaa. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa,
incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas
las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Orgenes de la Administracin de Calidad Total

La administracin de calidad total ha evolucionado de los mtodos de aseguramiento de la
calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra mundial. El esfuerzo de guerra
llevo a enormes esfuerzos de fabricacin que a menudo produjeron mala calidad. Para
corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la lnea de produccin para asegurar de
que el nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado.
Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de calidad se volvi ms comn en
ambientes de manufactura, lo que llevo a la introduccin de control de calidad estadstico,
una teora desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un mtodo estadstico
de calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos los tems, se probaba
la calidad de una muestra. La teora del control de calidad estadstico estaba basada en la
nocin de que una variacin en el proceso de produccin llevara a una variacin en el
producto final. Si la variacin en el proceso poda ser quitada, se tendra un mayor nivel de
calidad en el producto final.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fbricas en Japn producan elementos de baja
calidad. En respuesta a esto, La Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn invito al Dr.
Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los aos cincuenta, el control
de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los
niveles de las organizaciones.
Para los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era vista como control de
calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y
ejecutivos. En la siguiente dcada, ms empresas introdujeron procedimientos de
administracin de la calidad basados en los resultados de Japn. La nueva era del control de
calidad se conoci como la Administracin de Calidad Total, que se us para describir
muchas estrategias y tcnicas enfocadas en la calidad.

Principios de la Administracin de Calidad Total

TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y procedimientos enfocados
a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser
identificados, los que incluyen:

Executive Management: La administracin principal debe actuar como el

conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su xito.

Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los

mtodos y conceptos de calidad.

Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin del

cliente.

Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a
mediciones.

Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran que

los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.

Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la

manufactura y los procedimientos de calidad.

Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en

desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para as mejorar la
calidad.

Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en

identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

El costo de la Administracin de Calidad Total

Muchas empresas creen que los costos de la introduccin de la TQM son mucho mayores
que los beneficios que producir. Sin embargo, la investigacin ha demostrado que los
costos directos e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos
de implementarlo.
Los costos de prevencin son asociados al diseo, implementacin y mantenimiento del
sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operacin, los que
pueden incluir:

Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos,

productos/servicios terminados.

Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad, confiabilidad,

operaciones, produccin e inspecciones.

Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del sistema de calidad.

Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de los procesos.

Los costos de evaluacin estn asociados a la evaluacin de proveedores y clientes acerca

de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las
especificaciones:

Verificacin: Inspeccin de materiales que llegan contra las

especificaciones.Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona
correctamente.

Evaluacin de proveedores: Verificacin y aprobacin de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y
externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estndares
de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente.
Estos pueden incluir:

Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organizacin

pobre o mala comunicacin.

Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados

o vendidos.

Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.

Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas
internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan
los estndares de calidad, pero no son detectados hasta despus de que el cliente los recibe.
Estos pueden incluir:

Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los servicios son vueltos a
llevar a cabo bajo garanta.

Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.

Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos devueltos.

La calidad es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra
calidad tiene mltiples significados. De forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades
inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o
explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente
tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto,
debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio
postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc...... inclutj
ndice
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1 Definiciones desde una perspectiva de produccin

o

1.1 Desde una perspectiva de valor

1.2 Definiciones formales

2 Factores relacionados con la calidad

3 Parmetros de la calidad

4 Conceptos bsicos en la normalizacin de la calidad

o

4.1 Objetivos de la normalizacin

4.2 Campos aplicables de normalizacin

5 Infraestructura de la calidad

6 Gestin interna y aseguramiento de la calidad

o

6.1 Aseguramiento de la calidad

6.1.1 Sistema de aseguramiento interno o de gestin

interna de la calidad

6.1.2 Sistema de aseguramiento externo

6.2 Calidad en el diseo y en el producto

6.2.1 Diseo

6.2.2 Producto

6.3 Calidad en las compras

6.3.1 Evaluacin de proveedores

6.3.2 Verificacin de los productos adquiridos

6.3.3 Calidad concertada

6.4 Calidad en la produccin

6.4.1 Planificacin del control de la calidad en la produccin

6.4.2 Verificacin de los productos

6.4.3 Control de los equipos de inspeccin, medida y

ensayo

6.5 Gestin de la calidad en los servicios

6.5.1 El servicio de calidad al cliente

6.5.2 Necesidades bsicas del cliente

6.5.3 La importancia de la gestin de la calidad del servicio

6.5.4 El servicio de atencin al cliente

6.6 La calidad de los datos como factor crtico de xito de los

sistemas de informacin

7 Vase tambin

8 Referencias

9 Enlaces externos

Definiciones desde una perspectiva de produccin[editar]

La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que
al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseo, entre otras cosas,
mayor su calidad o tambin como comnmente es encontrar la satisfaccin en un producto
cumpliendo todas las expectativas que busca algn cliente, siendo as controlado por reglas
las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos
estipulados por las organizaciones que hacen certificar algn producto.

Desde una perspectiva de valor[editar]

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del
producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio asequible.
Tambin, la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la
sociedad humana mostrando cierto inters por parte de la empresa a mantener la
satisfaccin del cliente.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que
quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se
d cuenta que era lo que siempre haba querido.
Definiciones formales[editar]
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son:

Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto

de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.[cita requerida]

Segn Luis Andres Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000

"Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo
en un proceso".[cita requerida]

Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie.

Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos.[cita requerida]

Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente. [cita requerida]

Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente.

[cita requerida]

Genichi Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto o

servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido. [cita requerida]

William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente.[cita requerida]

Walter A. Shewhart: La calidad como resultado de la interaccin de dos

dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin
objetiva (lo que se ofrece).[cita requerida]

Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o
servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que
satisfaga a los clientes para los que ha sido diseado.
Factores relacionados con la calidad[editar]

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres
aspectos importantes (dimensiones bsicas de la calidad):
1. Dimensin tcnica: engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que
afectan al producto o servicio.
2. Dimensin humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y
empresas.
3. Dimensin econmica: intenta minimizar costos tanto para el cliente
como para la empresa.

Otros factores relacionados con la calidad son:

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se

ofrece.

Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente.

Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).

Parmetros de la calidad[editar]

Calidad de diseo: es el grado en el que un producto o servicio se ve

reflejado en su diseo.

Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es

reproducido un producto o servicio respecto a su diseo.

Calidad de uso: el producto ha de ser fcil de usar, seguro, fiable, etc.

El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teoras sitan al cliente

como parte activa de la calificacin de la calidad de un producto,
intentando crear un estndar en base al punto subjetivo de un cliente. La
calidad de un producto no se va a determinar solamente por parmetros
puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa
determinado producto o servicio.

Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los
tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada
principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se
auto descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso
documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias
dcadas, redescubriendo a sus propios "gurus".

Los 14 Principios

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer
dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la
mejora constante y el mantenimiento".*

Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en
I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese
artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de
Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofa:

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una
nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*

Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO
9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa,
buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva:

"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o
en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y
otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin
sino de la mejora del proceso"*.

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la
letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la
calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por
el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de
calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no
lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez
recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt
que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las
que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba
control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el

precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor
precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor
para determinado artculo".*

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo

que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra
sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se
encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta

que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil
obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en
dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico",
creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr.
Deming fue una "fuente nica para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*

Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la
calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y
preventivas y la revisin por la direccin".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y
su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:

" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".¨*

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese

aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de
lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador
de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice
trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin,
formacin, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organizacin debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad
del producto;

b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y

cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se

degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin
necesita ayuda individual".*

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento
del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin
causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000,
concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los
niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina
botndolo a l.

"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan

crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organizacin".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul
es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no
las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y
ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"*

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio.
Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos
deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo
que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al
interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos
cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran
por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas
que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas
de un departamento pueden causarle problemas a otro."*

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se
concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da
tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste
entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en
procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de
poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".*

Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan
de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas
tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente
son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*

Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo
mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"*

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo
que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en
la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar
las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa,
pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La
participacin es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".*

Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se
conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis
del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin
con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La
empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculos".*

La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el
principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al
consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan
satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el
pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principiosdeming.shtml#ixzz3QgTAU9UY