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gestin de la calidad:
La gestin de la
calidad total
Como vimos anteriormente, la gestin de la calidad ha evolucionado hacia una visin cada
vez ms global, ms orientada hacia los aspectos humanos y hacia la mejora de los procesos
de direccin de las organizaciones. Esta evolucin se ha producido sin rupturas, pero con
saltos cualitativos importantes. Este captulo lo dedicamos a una profundizacin en las
caractersticas y principios que orientan este enfoque de direccin. As como, en un
apartado final, a la comparacin del mismo con el otro gran enfoque, el de aseguramiento
de la calidad.
3.1. CARACTERIZACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
La evolucin hacia este nuevo enfoque es consecuencia de los retos a los que
tienen que enfrentarse las empresas en los mercados actuales. Estos retos pueden
sintetizarse en los siguientes puntos:
Globalizacin de los mercados, que ha supuesto un aumento de la competencia al
aadir a sta la dimensin internacional, con una amplitud no conocida
anteriormente.
Clientes exigentes, con expectativas y necesidades cambiantes y cada vez ms
elevadas.
Aceleracin del cambio tecnolgico, que implica ciclos de vida del producto cada
vez ms cortos.
xito de las formas pioneras ms globales y participativas de gestin de la
calidad.
Para poder hacer frente a estas nuevas exigencias no es suficiente con los enfoques
de calidad precedentes. Es necesario un sistema de gestin de la calidad orientado en
su totalidad al mercado; una orientacin que, adems, ha de tener carcter
multidimensional y ha de ser dinmica (Oakland, 1989). EI carcter
multidimensional viene dado porque es necesario competir, dentro de cada sector
industrial globalizado, en diseo, precio, tiempo, calidad, capacidad de distribucin e
imagen de marca. La orientacin de la calidad ha de ser tambin dinmica porque
todas las variables que configuran las formas de la competencia, en los actuales
mercados caracterizados por grados variables de monopolio, estn sometidas a
cambios frecuentes como consecuencia de la orientacin de las empresas a innovar
sus servicios o productos, a diferenciarlos, o a bajar sus costes1. En estos mercados
pierde importancia el consumidor annimo y la gana el consumidor fidelizado: el
cliente.
En un mundo caracterizado por un rpido ritmo de innovacin en productos y
servicios, y por una gran variedad en su oferta, las expectativas de cliente presentan
esas mismas caractersticas. Puede decirse, pues, tal y como frecuentemente
encontramos en la literatura sobre calidad total, que la calidad debe estar
completamente orientada al cliente, a satisfacer las necesidades multidimensionales
y dinmicas de ste: necesidades que, obviamente son reflejo de las opciones que se
le presentan a travs de las ofertas que le proporciona el mercado, o lo que es lo
mismo, el conjunto de los competidores. Si tenemos en cuenta, adicionalmente, que
en muchos mercados existe una cierta saturacin de la demanda, la importancia de
una adecuada orientacin hacia los deseos y necesidades del cliente es esencial para
1
Es frecuente que los cambios en los servicios o cn los productos, o en sus costes, sean el resultado de innovaciones tcnicas y/o de proceso.
Desarrollaremos estas cuestiones en el captulo tercero, a travs de un modelo de diseo organizativo que permite examinar relaciones de complementariedad y
PRINCIPIOS ESPECIFICOS
PRINCIPIOS GENRICOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Grupo l.
Principios motores
Enfoque global de direccin y
Grupo 2.
Principios derivados de
primer orden
Participacin y
compromiso (3)
Clima organizativo
(16)
Visin compartida (15)
Cambio cultural (4)
Grupo 3.
Principios derivados de
segundo orden
Cooperacin en el
mbito interno (5)
Cooperacin con
dientes y proveedores
(7)
Aprendizaje
organizativo (17)
Mejora continua (12)
Atencin a la satisfaccin
del cliente (1)
El resto de principios, a travs de los resultados que obtiene la organizacin (Figura 3.1, grupo 3), tambin tendr influencia que, en ocasiones, tal como ocurre con la
mejora continua, puede ser muy relevante. Haremos una explicacin ms extensa del carcter sistmico de los principios de la GCT en el Epgrafe 3.3.4. Por otra
parte, el nivel de compromiso que adopten los miembros de la empresa recoge mltiples influencias de las formas de direccin y diseo de la organizacin. En lo
que se refiere a recursos humanos tendr que ver con: polticas y formas de direccin de personal, captacin externa e interna, el establecimiento de carreras
profesionales, los sistemas de incentivos y recompensas establecidos, y las formas de entrenamiento y desarrollo (G6mez-Meja, et al., (998)
modificaciones del contexto, en este caso organizativo, las que pueden producir el
cambio cultural en la empresa.
Ahora bien, qu condiciones debern modificarse en el contexto para producir un
cambio en las creencias y percepciones bsicas? Bartlett y Ghoshal (1990) nos avisan
de un posible error a este respecto: modificar el diseo de la organizacin,
cambiando as el contexto en el que se desenvuelven y se relacionan los miembros de
la empresa, y esperar a que el nuevo contexto modifique creencias, percepciones y
comportamientos. El error, segn los autores, estriba en dos cosas: primera,
modificar la estructura de la organizacin puede ser lento y costoso; segunda, sus
efectos sobre el comportamiento son imprecisos y sujetos a un tiempo prolongado.
Se requieren, pues, polticas de cambio ms activas y precisas, generalmente
relacionadas con las formas de direccin y liderazgo, y los propios procesos de
implantacin y desarrollo de sistemas de GCT. En este sentido es til establecer
proyectos (Ciampa, 1993) que vinculen compromiso, responsabilidad, aprendizaje y
objetivos, en el marco de una visin de la empresa suficientemente compartida. La
forma de ejercer el liderazgo, y el estmulo que proporciona la participacin efectiva
y la delegacin de responsabilidad en los miembros de un proyecto, pueden hacer
que actividades que superficialmente contempladas son comparables a las de
cualquier otra empresa, produzcan, sin embargo, la vinculacin activa de las
personas a la resolucin de los problemas operativos, al propsito de futuro de la
empresa, y a la visin de lo que la empresa es y quiere ser. Y todo esto, que puede
modificar percepciones bsicas, puede hacerse con modificaciones o reformas
menores de la estructura de la organizacin. Si bien el diseo organizativo es una
de las herramientas a utilizar para el cambio de la organizacin y el cambio cultural4.
Debe decirse, de todos modos, que el cambio cultural es el ms difcil de realizar,
ya que supone cambiar actitudes y comportamientos de personas (Kanji, 1996). La
GCT exige un cambio cultural importante, ya que la calidad debe implantarse en
todos los procesos y funciones de la organizacin y, por tanto, ello requiere cambios
en los comportamientos, actitudes y hbitos de trabajo, de todos los miembros de la
empresa. No obstante, si el cambio se produce, las nuevas percepciones y creencias
bsicas, o la nueva cultura adaptada a un sistema de GCT, fomentar la participacin
y la mejora continua en todos los niveles y reas de la organizacin. Los cambios
necesarios estarn orientados a obtener comportamientos caracterizados por los
siguientes tems: a) todos se implican en las actividades de mejora de los
conocimientos que tiene la organizacin, y en la mejora de los procesos que estn
bajo su control, responsabilizndose personalmente de ellos, as como de la mejora
de los productos y servicios que obtiene la organizacin; b) los empleados de
cualquier nivel controlan su propio trabajo; se establece una filosofa y una forma de
trabajo en la que no se permite el paso de productos defectuosos a la siguiente fase
del proceso; c) cada persona est comprometida para satisfacer a su cliente, sea
externo o interno; d) existe una nueva dinmica de relacin -ms cuidada y estrechacon los proveedores y clientes que se integran en los procesos y las actividades de la
empresa; e) los errores deben ser vistos como una oportunidad de mejora,
desterrando el temor y las represalias; f) valores como la honestidad y la sinceridad
son integrados como una prctica diaria de la vida del negocio. Entre estos tems los
4
En el largo plazo. y desde un punto de vista que contemple la dimensin de sistema natural que tienen las organizaciones, el diseo adecuado de la organizacin es una
premisa importante. Depender de ello, en parte, que la organizacin, a lo largo del tiempo, institucionalice unos u otros comportamientos (Peris et al., 1998).
La utilidad de esta relacin de causalidad entre grupos de principios es, como hemos dicho, clara: introduce una secuencia racional. necesaria, en la construccin
consciente y deliberada, por parte de la direccin, del sistema global de principios de la GCT.
Insisten en esta cuestin numerosos autores: Goulden (1995), Jhons y Summerball (1995), Meyer (1994), Morris, Haigh y Kanji (1994).
Si el trabajo en equipo se interpreta como equipos que se forman espontneamente para colaborar, de modo informal, en la resolucin de cualquier problema, entonces
quedara clasificado en nuestro modelo como cooperacin interna, y por tanto se ubica en el grupo 3 de principios de la Figura 3.1.
La innovacin de los procesos ha sido subrayada en la revisin del modelo de gestin de la calidad de la EFQM. Esto apunta a una inclusin no slo de mejoras
incrementales de los procesos, sino tambin a mejoras ms drsticas o a la eliminacin de procesos que no aadan valor a la empresa. Sin embargo este
planteamiento es mucho ms realista y moderado que el de la llamada reingeniera de procesos. que propone volver a empezar. partiendo de cero, en el anlisis de
los procesos (Hammer y Champy, 1994). El planteamiento de estos ltimos autores es tan deliberadamente radical que aaden como subttulo a la edicin de su obra
en castellano Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar su empresa. Casi todo est equivocado.
Estos autores denominan a estos dos sub-enfoques: Total Quality Control y Total Quality Learning, en alusin a su inclinacin respectiva hacia el control y el
aprendizaje. Sin embargo, el asociar la escasa formalizacin con el aprendizaje puede inducir a pensar que la formalizacin y el aprendizaje son dos variables con
tendencias contrapuestas. lo cual no tiene por qu ser cierto, de hecho en una reciente investigacin, realizada en Espaa, se muestra el efecto de refuerzo que ejerce
la formalizacin sobre el aprendizaje (Moreno-Luzn, 1999).
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Para Galbraith (l993b), la necesidad de coordinacin transversal que est asociada a la gestin de los procesos ms globales o extendidos, unida a una mayor
descentralizacin o delegacin de capacidad de coordinacin en los trabajadores directos, ha llevado a la formacin de unidades laterales. Es decir, unidades en las
que sus miembros se preocupan, adems de por su especialidad funcional, por la coordinacin con sus unidades adyacentes (proveedores y clientes internos).
Definidas por Ishihawa (1986), puede encontrarse una descripcin ms detallada de estas herramientas en Berry (1991), Kinlaw (1992), Oakland (1989) y Teboul
(1991).
Tambin denominado ciclo PECA (Planificar, Ejecutar, Controlar, Actuar), y ciclo PDCA por sus iniciales en ingls (Plan, Do, Check, Act) (Deming, 1989).
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Ver Bamett y Raja (1995), Conti (1993), Mizuno (1988), Y Zairi y Youssef (1995). Quality Function Deployment (QFD) es una herramienta que facilita el diseo de
un producto o un servicio basndose en las demandas del mercado. QFD ayuda a convertir las necesidades del cliente en especificaciones y estndares tcnicos.
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total; es un enfoque global e. la medida en que implica una filosofa de direccin que
cambia actitudes: formas de realizar actividades en los miembros de la
organizacin, estableciendo un marco de cultura comn, al mismo tiempo que
integra a todos los programas de la empresa, y a stos con los objetivos de la
direccin, dentro del marco de la direccin estratgica de la empresa (Garvin, 1988;
Conti 1993; James, 1996).
En el enfoque de la GCT es necesaria la formulacin clara de una estrategia global
y a largo plazo, en la que, como hemos dicho, se planteen objetivos que permitan
satisfacer las necesidades de los diversos grupos de inters que se relacionan con la
empresa (Garvin, 1988; Dotchin y Oakland, 1992; Besterfield et al., 1995). Esta
estrategia, adems, ser fruto de la interpretacin del entorno y de la visin que la
empresa tiene de s misma, y permitir establecer el conjunto de objetivos a corto y
largo plazo, as como el propsito estratgico de la empresa. Este ltimo, como
expondremos en el punto siguiente, es una pieza esencial para articular el corto y el
largo plazo, ya que establece metas precisas en cuanto a lo que debe alcanzar o
conseguir la organizacin en periodos de diez o ms aos, y deja la suficiente
flexibilidad para ajustar objetivos, capacidades y recursos, en las diferentes
secuencias temporales de corto o medio plazo.
El cumplimiento de este principio es bsico y esencial entre los principios motores
de la Figura 3.1.
14. Objetivos y propsito estratgico de la empresa. Los principios especficos de
la GCT, anteriormente expuestos, tienen una importante relacin con los objetivos y
el propsito estratgico de la empresa. En efecto, no es posible el liderazgo y
compromiso de la direccin si sta no ha decidido qu es lo esencial para la empresa,
qu debe conseguirse de forma prioritaria, o en qu debe concentrar la organizacin
sus recursos y las energas de las personas. Otro tanto cabe decir de la implicacin, la
participacin y el compromiso de los miembros de la organizacin; sin propsito,
objetivos y metas que orienten su actividad, no hay compromiso posible. Del mismo
modo la existencia de un claro propsito estratgico ayuda a concretar formas de
cooperacin, formacin de equipos, y el modo en que se llevar a cabo la
administracin basada en hechos.
Ahora bien: cmo hemos de definir el propsito comn o propsito estratgico de
la empresa? En qu se diferencia este concepto del de objetivos? Y por qu es
importante para un sistema de calidad total? La respuesta a estas preguntas puede
obtenerse distinguiendo los conceptos de misin, estrategia, propsito estratgico, y
objetivos.
El objetivo ms general de la empresa en su relacin con el entorno es la misin de
la empresa. Los compromisos genricos que la empresa asume en su relacin con el
exterior cules son los rasgos caractersticos de los productos o servicios que ofrece o
qu necesidades trata de cubrir son expresados por la misin. En lo que se refiere a la
estrategia, la estrategia corporativa elige los sectores donde la empresa desarrollar
su misin, y la estrategia de negocios concreta cul debe ser la estrategia de la
empresa en cada sector elegido: sus lneas de actuacin en todos los aspectos clave
internos y externos. El propsito estratgico, que debe ser asumido por el conjunto
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17
El inters despertado por estos temas se refleja tambin en la introduccin, por parte del nuevo modelo EFQM de Excelencia, del aprendizaje. en varios de sus sub
criterios, y como mecanismo de realimentacin del propio modelo, junto con la innovacin.
Estos avances, apoyados en variables soft, estn perfectamente expresados por Peters y Waterman (1982). Si se trata adems de avances no deliberados ni planeados,
ello se corresponde con el concepto de estrategias emergentes de Mintzberg (Mintzberg y Waters, 1985; Mintzberg y MaChug, 1985; Mintzberg, 1989) .
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Puede verse una descripcin ms detallada del Modelo EFQM de Excelencia en el Anexo 1. 19 Vase Peris eral. (1995: 62).
Agentes facilitadores
Resultados
Resultados en
las personas
9%
Personas
9%
Liderazgo
10%
Poltica y
estrategia
8%
Alianzas y
recursos
9%
Procesos
10%
Resultados en
los clientes
20%
Resultados
Clave
15%
Resultados en
la sociedad
6%
Innovacin y aprendizaje
como lderes de los equipos, facilitadores y dinamizadores del trabajo para alcanzar
los objetivos organizativos, y como enlaces y coordinadores entre equipos, unidades
y niveles jerrquicos. Se pone as en entredicho la redundancia de este tipo de
puestos, y quizs lo que se produce no es sino la necesidad de adaptacin al
desempeo de los nuevos roles.
De lo anteriormente expuesto se deduce que el diseo de la organizacin es un
principio motor o causal, sin cuyo cumplimiento difcilmente podr alcanzarse un
nivel satisfactorio en los principios de los grupos 2 y 3 (Figura 3.1).
Los Captulos 6, 7, 8 y 9 se dedican precisamente al anlisis pormenorizado de las
dimensiones y variables de diseo y de comportamiento organizativo consideradas
relevantes para nuestro trabajo; siendo ste un anlisis til para interpretar las
interrelaciones entre este principio y los dems principios de la GCT. Las
dimensiones bsicas de la organizacin que sern analizadas, son: a) tareas y
procesos productivos; b) diseo de puestos de trabajo; c) estructura organizativa; d)
procesos de informacin-decisin; e) polticas de personal; f) sistemas de medicin,
evaluacin y control; g) sistemas de recompensas; h) organizacin informal; y,
finalmente, i) socializacin y valores comunes.
3.4. CARCTER SISTEMICO DEL CONJUNTO DE PRINCIPIOS DE LA
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
El Cuadro 3.1, como vimos, contiene una lista de los 20 principios descritos; 12
principios especficos de la GCT, y 8 principios genricos esenciales tambin para la
aplicacin de este enfoque de direccin. Este conjunto de principios tiene un carcter
sistmico, ya que existen fuertes interrelaciones entre los mismos, tal como se ha
puesto de manifiesto al describirlos en los apartados anteriores. Ahora bien, en este
sentido, lo que realmente debe destacarse es la alta coherencia que puede darse en
el conjunto de principios de la GCT, y el efecto sinrgico que el/o puede producir
para mejorar la direccin de la empresa. En efecto, la adecuada implantacin y
desarrollo de los principios y su aplicacin sistmica, generar un modelo de gestin
de una gran congruencia que constituye la clave del xito de la GCT.
La Figura 3.1, sin embargo, como ya vimos anteriormente, permite entender mejor
las relaciones de causalidad y las interrelaciones entre los principios, y de esta forma
establecer algunas cautelas y orientaciones bsicas para tener xito en la aplicacin
de los mismos. El grupo l de principios motores, que depende de la voluntad de la
direccin, es fundamental para establecer las condiciones tcnicas y sociales,
formales y no formales, que permitirn el cumplimiento de los grupos de principios 2
y 3. No obstante, esta relacin causal, que nos parece importante, no elimina la
interrelacin sistmica entre todos los principios, representada por las flechas de
realimentacin de la Figura 3.1. En este sentido, puede subrayarse la gran influencia
que principios situados en el grupo 3 tendrn sobre otros principios del grupo 2 (por
ejemplo la mejora continua sobre la participacin y el compromiso), o cmo
principios situados en el grupo 3 influyen sobre principios de los grupos l y 2 (la
cooperacin sobre la participacin y el compromiso, o sobre el clima organizativo; y
la conformidad de procesos y productos sobre el modo en que se lleva a cabo la
gestin de procesos, entre otros muchos ejemplos posibles).
La Figura 3.3 sintetiza, resume y permite reflexionar algo ms, sobre el conjunto de
relaciones secuenciales y sistmicas entre los principios de la GCT. Los crculos que
representan a cada uno de los grupos de la Figura 3.1, muestran una relacin que
Visin y concepto
de calidad
subyacente
Aseguramiento de la calidad
Conformidad con unas
especificaciones.
Bsqueda de la excelencia.
(Un problema a resolver).
(Una oportunidad para competir).
Producir bienes y servicios con el
Mejorar continuamente la calidad en
Filosofa de gestin
nivel de
todos los
Calidad adecuado.
aspectos de la organizacin.
(Enfoque esttico).
(Enfoque dinmico).
Poca atencin al entorno y a los Atencin prioritaria al entorno y a la
Impacto sobre la
cambios
calidad
necesarios en la empresa para la como oportunidad de conseguir mejoras
competitividad
mejora de
en la
de la empresa
su competitividad.
competitividad.
(Enfoque interno).
(Enfoque interno y externo).
Prevenir errores; hacer las cosas
Hacer las cosas correctas; satisfacer al
Objetivos
bien a la
diente
primera; minimizar costes de no interno y externo; maximizar el valor para
calidad.
eJ
usuario.
(Eficiencia).
(Eficacia).
Todas las unidades de trabajo
Toda la organizacin, con la direccin
Alcance o globalidad
relacionadas
general
encabezando la globalidad del
del enfoque
con el proceso productivo.
enfoque.
Establecimiento de objetivos y
Mtodos de trabajo
Sistematizacin de procesos.
movilizacin de
toda la organizacin.
Recursos humanos.
Formacin de las personas que
Se considera que el desarrollo de las
personas es fuente de ventaja competitiva.
Formacin
desarrollan tareas que influyen en la
Se
calidad del producto o servicio. para fomenta la participacin, el compromiso,
que sean
la
capaces de cumplir
mejora continua y la cooperacin.
especificaciones.
El departamento de calidad se
El departamento de calidad disea
Asignacin
encarga de
objetivos
disear los programas de
de responsabilidades
de calidad. establece el programa de
normalizacin,
actuacin. desarrolla el plan de
su implantacin, y el control de su
formacin. y es
cumplimiento. La direccin general
consultor para otros departamentos.
hace un
Equipo
de direccin general, mximo responsable
seguimiento peridico del sistema.
del
sistema, lidera su implantacin. Se
fomenta el
autocontrol.
Dimensin
vertical de la
gestin de la
calidad total
Normas ISO 9000
(versin 2000)
Este enfoque. sin embargo. incorpora las aportaciones de los enfoques anteriores y, en este sentido. como hemos dicho. no olvida la eficiencia (\'ase cuadro 3.1.
principios 11 y 20).
Desarrollo organizativo como desarrollo de las personas -aumento de su implicacin, compromiso y responsabilidad- en las organizaciones (Ciampa, 1993: 24-36).
Que en ltima instancia ser planificado y ejecutado por el departamento de recursos humanos.