Dossier d'introduction et de soutien

Guide sur le concept et l'utilisation de

l'approche processus pour les systmes de
management
Document ISO/TC 176/SC 2/N544R3
Octobre 2008

1.

Introduction

Ce guide explique les concepts, la finalit et l'application de l'approche processus aux

systmes de management de la qualit des normes de la famille ISO 9000. Ces orientations
peuvent galement tre utiles pour appliquer l'approche processus tout systme de
management quel qu'il soit, indpendamment du type ou de la taille de l'organisme,
notamment, liste non limitative, aux systmes de management des aspects suivants :

Environnement (famille ISO 14000),

Sant et scurit au travail,
Risques d'entreprise,
Responsabilit socitale.

Les orientations visent aussi promouvoir une approche cohrente pour la description des
processus et l'emploi de la terminologie consacre.
La finalit de l'approche processus est de renforcer l'efficacit et l'efficience d'un organisme
atteindre les objectifs qu'il a dfinis. Dans le cadre dISO 9001:2008, il sagit daccrotre la
satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
Les avantages de l'approche processus sont les suivants :

Intgration et alignement des processus permettant d'atteindre les rsultats planifis.

Mobilisation des efforts sur l'efficacit et l'efficience des processus.
Gage de confiance, pour la clientle et d'autres parties intresses, quant la constance
des performances de l'organisme.
Transparence des oprations au sein de l'organisme.
Rduction des cots et de la dure des cycles grce une utilisation efficace des
ressources.
Amlioration, cohrence et prvisibilit des rsultats.
Crer des possibilits d'action pour des initiatives d'amlioration cibles selon des
priorits.
Encourager le personnel s'engager et clarifier ses responsabilits.

2.

Qu'est-ce qu'un processus?

Un processus peut tre dfini comme un ensemble d'activits corrles ou interactives qui
transforment des lments d'entre en lments de sortie. Ces activits impliquent
l'attribution de ressources, notamment en personnel et en matriels. Le processus gnrique
est reprsent la Figure 1.
Un avantage majeur de l'approche processus compare aux autres approches se situe au
niveau du management et de la matrise des interactions entre ces processus et les interfaces
entre les hirarchies fonctionnelles de l'organisme (comme cela est expliqu la section 4).

Figure 1 - Un processus gnrique

Les lments d'entre et les lments de sortie recherchs peuvent tre tangibles (quipement,
matriaux ou composants) ou immatriels (nergie ou information). Certains lments de
sortie, comme les dchets ou la pollution, peuvent ne pas tre intentionnels.
Chaque processus vise des clients et d'autres parties intresses (soit internes, soit externes
l'organisme), dont les besoins et les attentes dfinissent les rsultats fournir par le processus.
Il convient d'utiliser un systme pour recueillir des donnes permettant dvaluer la
performance du processus, de les analyser afin d'tablir s'il y a lieu de procder des actions
correctives ou des amliorations.
Tous les processus devraient tre en phase avec les objectifs, le domaine d'activit et la
complexit de l'organisme et tre conus de manire apporter une valeur ajoute
l'organisme.

L'efficacit et l'efficience des processus peuvent tre values grce des processus de revue
internes ou externes.

3.

Types de processus

3.1

Rfrences aux processus dans lISO 9001:2008

ISO 9001:2008 stipule:

Au paragraphe 0.1 Gnralits: La conception et la mise en oeuvre d'un systme de
management de la qualit tiennent compte de l'environnement de l'organisme, des
modifications de cet environnement ou des risques associs cet environnement, de besoins
variables, d'objectifs particuliers, des produits fournis, des processus mis en oeuvre, de la
taille et de la structure de l'organisme. La prsente Norme internationale ne vise ni
l'uniformit des structures des systmes de management de la qualit, ni l'uniformit de la
documentation.
Au paragraphe 0.2 Approche processus: L'approche processus dsigne l'application d'un
systme de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le
management de ces processus en vue d'obtenir le rsultat souhait.
Au paragraphe 4.1 Exigences gnrales: L'organisme doit tablir, documenter, mettre en
oeuvre et entretenir un systme de management de la qualit et en amliorer en permanence
l'efficacit conformment aux exigences de la prsente Norme internationale.
L'organisme doit
a) dterminer les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur
application dans tout l'organisme (voir 1.2);
b) dterminer la squence et l'interaction de ces processus;
c) dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer l'efficacit du
fonctionnement et de la matrise de ces processus;
d) assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement
et la surveillance de ces processus;
e) surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens) et analyser ces processus;
f) mettre en oeuvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et
l'amlioration continue de ces processus.
L'organisme doit grer ces processus conformment aux exigences de la prsente Norme
internationale.
En fonction de ce qui prcde, chaque organisme devrait dfinir le nombre et le type de
processus ncessaires pour remplir ses objectifs commerciaux. Un processus requis dans le
cadre dISO 9001:2008 peut faire partie dun ou de plusieurs processus dj mis en place par

lorganisme, ou il peut tre dfini par lorganisme dans des termes diffrents de ceux dISO
9001.

3.2

Typologie des processus

Conformment au paragraphe 3.1 ci-dessus, les organismes devront dfinir le nombre et le

type de processus ncessaires pour remplir leurs objectifs commerciaux. Sil va de soi que les
processus de chaque entreprise sont uniques, ils rpondent toutefois une certaine typologie,
savoir:

4.

Les processus de management d'un organisme. Notamment les processus lis la

planification stratgique, l'tablissement des politiques, la fixation des objectifs,
la mise en place de la communication, la mise disposition des ressources
ncessaires et aux revues de direction.
Les processus de management des ressources. Notamment les processus requis pour la
mise disposition des ressources ncessaires pour les objectifs qualit et les rsultats
attendus d'un organisme.
Les processus de ralisation. Notamment tous les processus qui permettent de
produire les rsultats fournir de l'organisme.
Les processus de mesure, d'analyse et d'amlioration. Notamment les processus
ncessaires pour mesurer et recueillir les donnes utiles pour l'analyse des
performances et l'amlioration de l'efficacit et de l'efficience. Ces processus
comprennent les processus de mesure, de surveillance, daudit, danalyse des
performances et damlioration (par exemple pour des actions correctives et
prventives). Les processus de mesure sont souvent documents comme faisant partie
intgrante des processus de management, de management des ressources et de
ralisation. Les processus danalyse et damlioration sont souvent assimils des
processus autonomes qui interagissent avec dautres, reoivent des lments dentre
constitus par les rsultats de mesure et fournissent des lments de sortie permettant
lamlioration des processus en question.

Comprendre l'approche processus

L'approche processus est un puissant outil pour organiser et grer les activits de l'entreprise
de faon crer de la valeur pour la clientle et d'autres parties intresses.
La structure des organismes correspond souvent une organisation hirarchise d'units
fonctionnelles. La structure est d'ordinaire verticale, la responsabilit des rsultats fournir
tant rpartie entre des units fonctionnelles.
Toutes les parties impliques ne se reprsentent pas toujours le client final et/ou d'autres
parties intresses. On accorde souvent une moins forte priorit aux problmes qui
interviennent aux limites d'interfaces qu'aux objectifs court terme des diffrentes units. Les
mesures adoptes visant d'ordinaire les fonctions plutt que l'intrt d'ensemble de
l'organisme, la partie intresse n'en retire pas ou gure d'amlioration.
L'approche processus introduit un management horizontal, qui abaisse les barrires entre
les diffrentes units fonctionnelles en unifiant leur centration sur les objectifs principaux
de l'organisme.

L'approche processus amliore galement le management des interfaces entre processus (voir
Figure 2).

Figure 2 - Exemple de coordination des processus d'un dpartement l'autre dans l'organisme.
La performance d'un organisme peut tre amliore grce l'approche processus. Lapproche
processus consiste grer les processus en tant que systme, lequel systme est constitu du
rseau de processus corrls, ce qui permet de mieux cerner la valeur ajoute.
Note : Le recours systmatique ce rseau est souvent dsign par le terme de management
par approche systme.
Les lments de sortie d'un processus peuvent souvent tre les lments d'entre d'un autre
processus et se trouver corrls dans l'ensemble du rseau ou du systme (pour des exemples
gnriques, voir Figure 3 et Figure 4).

Figure 3 - Exemple de squence gnrique de processus

Figure 4 - Exemple de squence de processus et de ses interactions

5.

Mise en oeuvre de l'approche processus

La mthodologie de mise en uvre ci-dessous peut tre applique n'importe quel type de
processus. La squence par tapes n'est qu'une mthode parmi dautres et ne constitue
nullement une prescription. Certaines tapes peuvent tre effectues simultanment.

5.1

Identification des processus de l'organisme

tapes dans
l'approche
processus

Comment procder?

Recommandations

Recueillir, analyser et dterminer les exigences

du client et d'autres parties intresses ainsi que
d'autres besoins et attentes. Communiquer
frquemment avec les clients et d'autres parties
L'organisme devrait
intresses afin d'assurer une comprhension
identifier ses clients et
constante de leurs exigences, besoins et
5.1.1
d'autres parties intresses attentes.
Dfinir la finalit ainsi que leurs exigences,
de l'organisme
besoins et attentes afin de Dterminer les exigences du management de la
dfinir les rsultats
qualit, du management environnemental, de la
fournir par l'organisme.
sant et de la scurit au travail, du
management, des risques d'entreprise, de la
responsabilit socitale et d'autres disciplines
relatives au systme de management qui seront
appliques au sein de l'organisme.
La direction devrait dcider quels marchs
l'organisme visera et dvelopper des politiques
5.1.2
En fonction des analyses et
pertinentes. En fonction de ces politiques, la
Dfinir les
des exigences, des besoins
direction devrait ensuite tablir des objectifs
politiques et les et des attentes, tablir les
pour les rsultats fournir (par exemple
objectifs de
politiques et les objectifs
produits, performance environnementale,
l'organisme
de l'organisme.
performance en matire de sant et de scurit
au travail).
Dterminer les processus ncessaires pour
atteindre les rsultats fournir. Ces processus
englobent le management, les ressources, la
5.1.3
Identifier tout les
ralisation et la mesure, lanalyse et
Dterminer les processus ncessaires pour lamlioration.
processus de
produire les rsultats
l'organisme
fournir.
Identifier tous les lments dentre et de sortie
des processus ainsi que les fournisseurs, les
clients et d'autres parties intresses (qui
peuvent tre internes ou externes).
5.1.4
Dterminer quelle est la
Considrer les lments suivants:
Dterminer la
squence et l'interaction du - le client de chaque processus,
squence des
flux des processus.
- les entres et les sorties de chaque processus,
processus
- quels processus interagissent,
- les interfaces et leurs caractristiques,

- le calendrier et la squence des processus

interactifs,
- l'efficacit et l'efficience de la squence.
Note: A titre d'exemple, des processus de
ralisation (par exemple un produit livr un
client) interagissent avec d'autres processus
(comme le management, la mesure et la
surveillance, et les processus
d'approvisionnement).

5.1.5
Dfinir la
proprit des
processus

5.1.6
Dfinir la
documentation
des processus

Des mthodes et des outils tels que

diagrammes, matrices, organigrammes peuvent
tre utiliss pour appuyer le dveloppement des
squences de processus et de leurs interactions.
La direction doit dfinir les rles et les
responsabilits de chacun quant la mise en
uvre, la maintenance et l'amlioration de
chaque processus et de ses interactions. Le
responsable dun processus est parfois dsign
Attribuer la responsabilit comme propritaire du processus.
et l'autorit pour chaque
processus.
Pour grer les interactions des processus, il peut
s'avrer utile d'tablir une quipe de
management des processus qui a une vue
d'ensemble de tous les processus et qui inclut
des reprsentants de chacun des processus
interactifs.
Dterminer les processus L'organisme comporte des processus et
qui doivent tre
l'approche initiale se limitera les identifier et
documents et la faon
les grer de la faon la plus approprie. Il
dont ils doivent l'tre.
n'existe pas de catalogue ou de liste des
processus documenter.
L'objectif principal de la documentation est
d'assurer la cohrence et la stabilit de
fonctionnement des processus.
L'organisme devrait dterminer quels processus
doivent tre documents, sur la base des
lments suivants:
- la taille de l'organisme et son type d'activits,
- la complexit de ses processus et de leurs
interactions,
- le rle critique des processus, et
- la comptence du personnel disposition.
Lorsqu'il est ncessaire de documenter les
processus, diffrentes mthodes peuvent tre
utilises, savoir la reprsentation graphique,

les instructions crites, les listes de vrification,

les organigrammes, les supports visuels et
lectroniques.
Note: Pour plus de prcisions, voir le module du
Dossier d'introduction et de soutien ISO
90000 Guide sur les exigences de
documentation de l'ISO 9001:2008

5.2

Planification d'un processus

Etapes dans
l'approche
processus

Comment procder?

Recommandations

Dfinir, pour le processus, les

lments dentre et de sortie requis.
Dterminer les activits ncessaires
pour transformer les entres en sorties
5.2.1
requises. Dterminer et dfinir la
Dfinir les
Dterminer les activits ncessaires squence et l'interaction des activits
activits dans le pour raliser les rsultats fournir par du processus. Dterminer comment
cadre du
le processus.
chaque activit sera ralise.
processus
Note: Dans certains cas, le client peut
spcifier non seulement les lments
de sortie fournir, mais aussi la faon
dont le processus doit tre ralis.
Dterminer o et comment la mesure
Identifier les critres de surveillance
et la surveillance devraient tre
et de mesure pour la matrise du
ralises. Ceci devrait s'effectuer la
processus et la performance du
fois pour la matrise et l'amlioration
processus, afin de dterminer
des processus et pour les lments de
l'efficacit et l'efficience du processus,
sortie fournir par les processus.
5.2.2
en tenant compte des facteurs
Dfinir les
suivants:
La surveillance sapplique dans tous
exigences en
- Conformit aux exigences,
les cas mais il arrive que la mesure
matire de
- Satisfaction du client,
soit trs difficile voire impossible
surveillance et
- Performance des fournisseurs,
raliser. La mesure donne toutefois
de mesure
- Livraison temps,
des donnes plus objectives sur la
- Dlai d'excution,
performance du processus et cest un
- Taux de dfaillances,
puissant outil de gestion et
- Dchets,
damlioration.
- Cots des processus,
Dterminer sil est ncessaire
- Frquence des incidents.
denregistrer les rsultats.
5.2.3
Dterminer les ressources ncessaires Exemples de ressources:
Dfinir les
pour le fonctionnement efficace de
- Ressources humaines,

ressources
ncessaires

5.2.4
Vrifier le
processus par
rapport ses
objectifs
planifis

5.3

- Infrastructure,
- Environnement de travail,
- Information,
chaque processus.
- Ressources naturelles,
- Matriaux,
- Ressources financires.
Vrifier que toutes les exigences
identifies en 5.1.1 sont satisfaites.
Confirmer que les caractristiques du
Dans le cas contraire, considrer
processus et de ses activits sont
quelles activits de processus
cohrentes avec la finalit de
complmentaires sont ncessaires et
l'organisme (voir 5.1.1)
revenir au point 5.2.1 pour amliorer
le processus.

Mise en oeuvre et mesure du processus

Mettre en uvre les processus et leurs activits comme cela a t planifi.

L'organisme peut dvelopper, pour la mise en uvre, un projet comprenant les activits
suivantes (sans s'y limiter):

Communication,
Sensibilisation,
Formation,
Gestion du changement,
Engagement de la direction,
Activits de revue applicables.

Effectuer les contrles, et procder la surveillance et aux mesures comme cela a t planifi.

5.4

Analyse du processus

Analyser et valuer les informations sur les processus obtenues grce aux donnes de la
surveillance et des mesures afin de quantifier la performance du processus. Si appropri,
utiliser les mthodes statistiques.
Comparer les rsultats des informations sur la performance du processus avec les exigences
dfinies pour ledit processus afin de confirmer son efficacit, son efficience et didentifier
toute ventuelle ncessit d'action corrective.
Identifier les occasions d'amlioration du processus en fonction des donnes relatives la
performance du processus en question.
Faire rapport la direction et aux autres personnes concernes dans lorganisme sur la
performance du processus comme il convient.

5.5

Actions correctives et amlioration du processus

Lorsque des actions correctives sont requises, il conviendra den dfinir la mthode de mise
en uvre notamment en y incluant lidentification et llimination des causes profondes des
problmes (exemple: erreurs, dfauts, absence de contrles adquats du processus). Il
conviendra de dexaminer lefficacit des actions entreprises. Mettre en uvre les actions
correctives et vrifier leur efficacit comme cela a t planifi.
Lorsque les rsultats des processus tels que planifis sont raliss et que les exigences sont
remplies, l'organisme devrait concentrer ses efforts sur les actions entreprendre pour
amliorer les performances du processus en visant constamment une progression.
La mthode d'amlioration devrait tre dfinie et mise en uvre (exemples d'amlioration:
simplification du processus, renforcement de l'efficience, amlioration de l'efficacit,
rduction de la dure du cycle du processus). Vrifier l'efficacit de l'amlioration.
Des outils d'analyse des risques peuvent tre utiliss pour identifier les problmes potentiels.
La ou les causes profondes de ces problmes devraient galement tre identifies et corriges
de manire viter qu'ils ne se produisent dans tous les processus identifis comme prsentant
des risques similaires.
La mthodologie PDCA (Planifier-Faire-Vrifier-Agir) peut s'avrer utile pour dfinir, mettre
en uvre et matriser les actions correctives et les amliorations. Il existe, dans de
nombreuses langues, une importante littrature sur le cycle PDCA.

Planifier >> Etablir les objectifs et les processus ncessaires pour fournir des rsultats
correspondant aux exigences des clients, aux exigences lgales et rglementaires applicables
et aux politiques de l'organisme;
Faire >> Mettre en uvre les processus;
Vrifier >> Surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques,
objectifs et exigences du produit et rendre compte des rsultats;
Agir >> Entreprendre les actions pour amliorer en permanence les performances des
processus.

La mthodologie PDCA est dynamique. Intimement associe la planification, la mise en

uvre, la vrification et lamlioration, elle peut tre dploye dans chacun des processus
de lentreprise et dans toutes leurs interactions.
La mthodologie PDCA permet de maintenir et amliorer la performance des processus tous
les niveaux de lorganisme. Elle s'applique aussi bien des processus stratgiques de haut
niveau qu' des activits oprationnelles simples.