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Por outro lado, representantes da escola funcionalista, apontada por Aktouf (1994)
como a corrente predominante, tais como Schein (1985), Deal e Kennedy (1982), Ouchi
(1986), Peters e Waterman (1986), entendem a cultura organizacional como uma varivel
possvel de ser manipulada, gerenciada e transformada. Schein (1985) afirma que a funo
dos lderes criar a cultura desejada, bem como valores e objetivos comuns, sendo este o
caminho para o surgimento da chamada "cultura forte". Esta cultura forte , na viso dos
autores funcionalistas, uma das formas de se obter sucesso e para isso, objetivos estratgicos e
cultura devem estar alinhados. Este papel reservado ao lder fortemente criticado por Aktouf
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(1994), por acreditar que nesta viso, a cultura de empresa ocupa o lugar da mgica
comunho, estando os lderes revestidos de um poder que pode levar ao aumento exacerbado
de autoridade.
Deal e Kennedy (1982) defendem que todas as pessoas de uma organizao precisam
entender a cultura e como se inserem dentro dela, gerando um efeito benfico para elas
prprias e para a organizao. Tentando identificar os elementos que compem uma cultura
forte, os autores realizaram estudos e concluram que o ambiente do negcio, os valores da
organizao, os heris cultivados, os ritos e rituais presentes no dia-a-dia e a cultura de
relacionamentos so elementos que determinam o tipo de cultura que a organizao ter. Ao
atualizarem os estudos em 1992, os autores reforaram todos os elementos face ao cenrio que
se instalava na poca, onde as empresas obcecadas por resultados em curto prazo comeavam
a negligenciar suas histrias, objetivos, misso e valores.
Para Aktouf (1994), a predominncia da escola funcionalista se d em funo da crise
do modelo de mercado americano e o crescimento do mercado japons, o conseqente
interesse da gesto americana em conhecer o que vinha sendo feito fora do seu espao, o
fracasso do modelo de relaes humanas e do modelo racional at ento vigente, bem como
o desejo de fabricao de campees e embaixadores em busca de ideal de si mesmo, na
organizao e atravs dela.
Fleury e Fischer (1996) se juntam aos crticos ao afirmarem que muitos estudos esto
sendo realizados sobre cultura organizacional, embora alguns se configurem como propostas
simplistas, reducionistas, sem representar as regularidades simblicas da coletividade. No
Brasil, estes estudos tambm ganharam notoriedade no final dos anos 80 sendo fortemente
influenciados pela escola funcionalista (CARRIERI; LEITE-DA-SILVA, 2006).
Dentre os diversos estudos existentes, Bertero (1996, p.37) afirma que o trabalho
mais amplo e ambicioso sobre cultura nas organizaes o de Schein, medida que consegue
integrar os conceitos da Psicologia Social e da Administrao estratgica. Schein (1999,
p.29) enftico ao afirmar que a cultura propriedade de um grupo. Logo, admite que seja
possvel encontrar culturas diferentes em diferentes grupos, e para isso necessrio buscar
experincias e conhecimentos comuns.
A cultura importa porque um poderoso e muitas vezes ignorado conjunto de foras
latentes que determinam o comportamento, a maneira como se percebem as coisas, o
modo de pensar e os valores, tanto individuais como coletivos. A cultura
organizacional em particular importa porque os elementos culturais determinam a
estratgia, os objetivos e o modo de operao da empresa. Os valores e o modo de
pensar de lderes e de gerentes seniores so parcialmente determinados pela herana
cultural de cada um e pelas experincias que compartilharam (SCHEIN, 1999 p.2930).
ajudam a elucidar sobre o conceito e sua origem. O autor afirma que "para estudar poder
preciso conhecer as fontes e seus instrumentos, pois ambos esto inter-relacionados de
maneira complexa(GALBRAITH, 1989, p.3).
Em sua teoria, o autor relaciona trs instrumentos de exerccio de poder: Poder
condigno, poder compensatrio e poder condicionado e considera que embora o poder
condigno e compensatrio busque obter a submisso de forma visvel e objetiva, se
diferenciam na maneira como so conquistados: o primeiro via punio e o segundo na
recompensa. Por sua vez, o poder condicionado, obtm a submisso de forma subjetiva e por
meio da mudana de crenas e valores, seja pelo meio educacional ou da comunicao. O
autor apresenta ainda a personalidade ou liderana, a propriedade ou riqueza e a organizao
como as fontes de poder.
Ao citar a organizao como uma das fontes, considera ser esta a mais importante nas
sociedades modernas e justifica afirmando que a propriedade e a personalidade s produzem
resultados com o apoio da organizao (GALBRAITH, 1989, p.58). Cada uma das fontes
tem uma relao estreita, mas no exclusiva com um dos instrumentos de poder e embora
apresente esta diviso didtica de fontes e instrumentos, o autor enftico ao afirmar que na
anlise do poder, jamais podemos admitir que haja somente uma fonte ou um instrumento de
poder em ao(GALBRAITH, 1989, p.36).
Ao tratar da personalidade ou liderana, Galbraith (1989) afirma que no passado esta
fonte estava associada ao poder condigno. Embora considere que nos dias atuais ainda
encontre ressonncia, pode-se considerar que no poder condicionado que reside a associao
mais importante.
O poder condicionado o produto de um continuum que parte da persuaso objetiva,
visvel, at o ponto em que aquilo que o indivduo no contexto social fora levado a
acreditar seja intrinsecamente correto. [...] tal poder pode ser explcito, o resultado
de uma tentativa direta e clara para conquistar a crena que, por sua vez, reflete os
propsitos do indivduo ou grupo que busca ou exerce o poder (GALBRAITH,
1989, p.30).
acima de tudo uma relao de fora, o que implica em supor que no existe relao de
poder sem existir resistncia. Souza, Bianco e Machado (2006, p.7), ao analisarem este
aspecto afirmam que no se deve omitir o carter estritamente relacional do poder no
pensamento foucaultiano. O poder sutil e ambguo, pois em seu exerccio cada indivduo,
independentemente de sua posio na estrutura social, titular de certo poder. Como
afirmam Hardy e Clegg (2001, p. 283), independente da linha terica que se adota, tornamonos mais conscientes do quanto somos prisioneiros em uma rede de poder que ns mesmos
ajudamos a criar.
Como este estudo pretende entender como cultura e poder so articulados pelas
lideranas em seu cotidiano cabe um maior entendimento de como a liderana concebida
nas organizaes e que instrumentos so utilizados pelos lderes para influenciar na dinmica
organizacional.
3. Liderana: do dom influncia
Na literatura possvel encontrar uma vastido de estudos em torno do tema, sem que,
entretanto, se encontre um consenso em torno do que liderana. Da ser to comum
encontrar diferentes significados deste termo para diferentes pessoas e organizaes.
Bergamini (1994) ao traar uma linha histrica sobre o tema aponta que Fiedler (1967) j
chamava a ateno para o fato de que esta preocupao com o tema liderana.
Os primeiros estudos explicavam a liderana atravs de traos ou caractersticas da
personalidade, enfatizando as qualidades pessoais do lder. Havia nesta corrente, que
predominou at a dcada de 40, uma tendncia a enxergar a liderana como algo
geneticamente herdado, um dom atribudo (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL,
2001). Nesta concepo os subordinados so passivos na relao com seu lder.
Knickerbocker (1961, p. 139) ao criticar esta corrente, afirma que esta situao nos leva a
concluir erroneamente que o lder uma entidade que pode ser considerada parte de sua
relao funcional com seus seguidores.
No incio da dcada de 50, pesquisadores da escola comportamentalista enfocaram os
estudos, no mais naquilo que o lder era, mas o que ele fazia. Surge assim, a teoria dos estilos
de liderana. Com isso, a anlise volta-se para o impacto do comportamento e estilo do lder
na eficcia do grupo (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL, 2001). Nesta tica, a
liderana entendida como um processo de interao social, e o lder visto como algum
que traz um benefcio, no s ao grupo em geral, como a cada membro em particular, fazendo
nascer deste intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem (BERGAMINI, 1994,
p.104). Knickerbocker (1961) em seus estudos denomina esta corrente de Liderana funcional
e argumenta que o lder aquele que detm os meios /recursos que iro garantir a satisfao
das necessidades do grupo.
A terceira corrente, que predominou entre a dcada 60 e 80, denominada de teoria
situacional. Esta teoria explora as variveis do ambiente de ao do lder. Com isso, o
comportamento do liderado, do lder e o ambiente organizacional passam a ser objetos de
anlise e a liderana concebida como algo que pode ser desenvolvido podendo qualquer
indivduo ser um bom lder.
Estes estudos trazem em sua essncia dois pontos de convergncia que podem ser
resumidos por (1) a liderana refere-se a um fenmeno grupal (2) a liderana um processo
de influncia intencional (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL, 2001).
A partir da dcada de 80, novos estudos so apresentados e ao lder atribuda a tarefa
de administrar sentidos. Esta fase coincide com o que Chanlat (2000, p.33, p.45) chama de
terceira fase de gesto das empresas, marcada por importantes mudanas tanto no discurso
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como no modo de gerenciamento. O autor ressalta ainda que o interesse pelo significado do
simblico nas organizaes, muito se d como resultante da avidez do management pela
cultura da empresa, em face da preocupao com a eficcia e produtividade. O lder
entendido como um ponto de ligao entre cada indivduo e seu prprio mundo de trabalho
(MACHADO; DAVEL, 2001), e sua eficcia demonstrada na capacidade de tornar uma
atividade significativa para seus liderados (BERGAMINI, 1994; MACHADO; DAVEL,
2001) e o que constitui a fora do lder o exerccio legtimo da sua influncia (LIMONGIFRANA; ARELLANO, 2002).
Esta abordagem traz no seu bojo a necessidade de reviso por parte dos lderes de suas
prticas e do entendimento do seu novo papel nas organizaes, na medida em que a
cooperao, a autonomia, a necessidade de trabalhar em equipe, de inovar, so atributos
indispensveis; e revisar modelos at ento conhecidos e validados se torna cada vez mais
necessrio.
Argyris (1994) ao analisar os desafios das organizaes do sculo XXI destaca a
necessidade de se ter empregados ativamente responsveis por seus comportamentos,
autnomos e alto grau de comprometimento. Schein (1989) reconhece que a liderana tem um
papel de influenciar na redefinio cognitiva de seus liderados, encorajando-os para uma nova
aprendizagem a partir do envolvimento coletivo na busca de solues.
Outra reavaliao fundamental quanto s fontes de poder nas organizaes j que a
posio hierrquica e as formas de controle at ento utilizadas, no mais podero garantir o
envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos, e conseqentemente o alcance dos
resultados necessrio para a competitividade das organizaes. Esta viso refora a
importncia do papel do lder na cultura da organizao, da necessidade de reviso de formas
de controle, de modelos de gesto de processos e de liderana de pessoas, o que confirmado
por Argyris (1994) quando afirma:
Hoje, enfrentando presses competitivas que a gerao anterior mal poderia
imaginar, os gerentes precisam de empregados que pensem constantemente e
criativamente sobre as necessidades da organizao, com tanta motivao intrnseca
e profundo senso de administrao organizacional quanto qualquer executivo da
empresa. Para que isso ocorra, as comunicaes empresariais precisam exigir mais
de todos os envolvidos. Lderes e subordinados os que perguntam e os que
respondem precisam comear a lutar por um novo nvel de autopercepo,
honestidade e responsabilidade (ARGYRIS, 1994, p.121).
Este o desafio imposto s organizaes e as suas lideranas nos dias atuais: fazer de
um novo jeito, criar novas possibilidades, inovar, renovar, questionar, estar aberto para
questionamentos e nem sempre ter todas as respostas, apoiar mudanas, abrir caminhos,
despertar desejos, dar significados. E justamente esta nova lgica de pensamento e ao que
desperta o interesse em desvendar de que forma e em que grau as lideranas esto usando de
sua influncia para moldar e/ou transformar a cultura de uma organizao.
4. Aspectos metodolgicos
Visando entender como cultura e as relaes de poder so articuladas pelas lideranas
em seu cotidiano nas organizaes, realizou-se uma pesquisa de carter qualitativo. Esta
abordagem permite a compreenso do fenmeno no contexto em que ocorre e revela o ponto
de vista e o entendimento das pessoas envolvidas sobre o fenmeno (BOGDAN; BIKLEN,
1994).
A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso de natureza descritivo-analtica
(YIN, 2001; TRIVIOS, 1987), que investiga a articulao da liderana em uma nica
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familiar foram sendo deixadas para trs. Tal mudana foi percebida pelos empregados, de
forma muito traumtica, conforme apresentado nos fragmentos a seguir:
Era traumtico, a gente vivia nessa comunidade. Meu filho chegava em casa
chorando porque o amiguinho dele ia embora porque o pai perdeu o emprego. Mas
isso faz parte do aprendizado no pode colocar uma inveno de cimento no corpo,
mas tem que aprender a conviver com o momento [...] (G03).
A fala dos respondentes recorrente quanto tica E por este motivo h indcios de
que seja este o valor mais forte na organizao. Os respondentes apontam que este valor est
embasado na forma de agir dos executivos da empresa, atravs de exemplos, de atitudes
transparentes, e escolhendo pessoas que compartilhem deste mesmo valor.
Em minha opinio o maior valor a tica: tica com os clientes, com o empregado,
com a comunidade/sociedade. A integridade, o respeito aos direitos (do empregado,
dos fornecedores, dos clientes); o cumprimento das normas, das leis, dos acordos,
enfim, manter relaes de confiana e transparncia. (OP10)
[...] integridade, transparncia, proteo do meio ambiente. Dentro da integridade
tem a tica, [...] e a uma cadeia, todos os nossos terceiros, e permanentes, ento
uma prtica que vai disseminando e a idia esta. Esta questo da tica no s
uma questo de fala, existe de fato, sempre existiu... (OP04)
tica, transparncia e respeito esto veiculados nos veculos de comunicao da
companhia. Mas no a principal forma de transmisso. Esses valores vm da
prpria postura dos superiores, ento essa cultura acaba chegando ao cho de fbrica
pelas culturas dos prprios gestores que vai se desdobrando do presidente ao
operador. Isso muito mais forte que as publicaes e murais que tambm ajudam,
mas a postura das pessoas conduo bsica para que isso acontea. (G17)
Tal manifestao dos funcionrios, quanto transmisso das crenas atravs das
lideranas refora o papel atribudo aos lderes pela escola funcionalista. Evidencia-se que na
cultura da Papelrio, o papel dos lderes de fundamental importncia, na medida em que
na maior parte do tempo as pessoas os citam como atuantes no processo, seja em funo da
comunicao das mudanas, estratgias e diretrizes da empresa, seja em funo do controle e
responsabilidade atribudos, quanto ao resultado gerado na empresa. Desta forma, percebe-se
o poder de influncia destes lderes.
Na Papelrio evidenciam-se diferentes instrumentos de poder sendo utilizados em
momentos diferentes, tal como proposto por Galbraith (1989). Entretanto, os poderes
condicionados e compensatrios, demonstram ser os mais utilizados. O primeiro apresentado
nos relatos quando do estabelecimento de crenas e valores, seja pelo meio educacional ou da
comunicao e o segundo, quando os lderes citam a sistemtica de feedback e meritocracia,
que agora est sendo fortalecida na empresa.
[...] Quando um subordinado merece elogios ele elogiado e quando ele procede de
maneira que merea ser corrigido lhe dado o feedback, pois, a oportunidade de
melhoria que ele tem. Com sinceridade, transparncia e sendo explicito no que no
se concorda, e mostrando como poderia ter sido feito diferente, dentro das diretrizes
da empresa. (G15)
A meritocracia uma coisa que cada vez mais a gente comea mostrar, mas ainda
h muita dificuldade. Ns no sabemos ainda trabalhar com feedback no sentido
que voc produz bem, parabns est aqui o prmio ou reconhecimento. (G03)
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empresa Papelrio, tal como proposto por Machado e Davel (2001), o lder entendido como
um ponto de ligao entre cada indivduo e seu prprio mundo de trabalho. Sendo assim, h
indcios que atravs da gesto de seus empregados, a empresa vem atingido resultados de
destaque em seu segmento.
Segundo Argyris (1994), h uma necessidade de se ter empregados ativamente
responsveis por seus comportamentos, autnomos e com alto grau de comprometimento.Tal
comportamento foi evidenciado em diversos fragmentos dos discursos, tanto dos empregados
de nvel operacional, quanto administrativo e gerencial. Isto denota que a empresa est se
aproximando do estgio que o autor (1994, p.121) denomina de um novo nvel de
autopercepo, honestidade e responsabilidade tanto de lderes quanto de liderados.
Percebe-se que as lideranas atuam de forma a promover autonomia e empowerment
aos seus liderados, contudo, demonstram saber como e quando interferir, mantendo o controle
atravs dos resultados obtidos pelo grupo.
O estudo de caso permite compreender o grau de influncia que as lideranas exercem
sobre seus liderados e como eles conseguem modelar e transformar a cultura da organizao,
todas baseadas no grau de confiana depositado no lder.
Atravs dos dados empricos, constata-se que a teoria apresentada no que tange a
influncia do lder na cultura da organizao confirmada. Entretanto, no h indcios de que
os resultados positivos da empresa so atribudos a este estilo de gesto. O que se tem como
evidncia o crescimento e lucratividade que a empresa vem apresentando.
Para futuros estudos, sugere-se pesquisas mais aprofundadas quanto forma de
governana e os resultados obtidos em uma empresa, buscando identificar se h uma relao
direta destes dois fatores, e quais outros que contribuem para o bom desempenho de uma
empresa.
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