CASO 14-3

LA COMERCIALIZACIN DE UN PRODUCTO INDUSTRIAL EN AMRICA

LATINA

PRESENTADO POR:
STEPHANIA MORALES TENORIO
DAMARIS RIVERA PRECIADO

PRESENTADO A:
ALEXANDER VARN

MERCADEO INTERNACIONA ESTRATEGICO II

MERCADEO OCTAVO
JORNADA DIURNA

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL CALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
SANTIAGO DE CALI
FECHA: MAYO 05 DE 2016

CASO 14-3
LA COMERCIALIZACIN DE UN PRODUCTO INDUSTRIAL EN AMRICA
LATINA

1. BREVE RESUMN DEL CASO

Un gran fabricante situado en Mxico en el estado de Nuevo Len, decide mejorar la
productividad de sus filiales por lo cual quiere invertir varios millones de dlares en el
estado tcnico de los equipos de produccin. Cuando la noticia se divulg los proveedores
de Asia, Europa y Norte Amrica comenzaron a elaborar propuestas. Uno de estos
proveedores fue una empresa americana que al enterarse del tamao de la orden decidi
enviar directamente al Gerente Internacional de Ventas en vez del representante regular en
Amrica Latina, sin saber lo que podra pasar. Una vez el Gerente internacional de Ventas
se instal en el hotel, contact a la embajada Americana para encontrar a su Embajador
Comercial o Agregado Comercial quien le proporcionara la informacin necesaria. El
Embajador inform al Gerente de Ventas que el Gerente Global de Compras era el hombre
clave y quien consigui el visto bueno para que obtuviera el contrato. l, inform al
Gerente de Ventas sobre algunos aspectos que deba tomar en cuenta en la negociacin.
Algunos de los aspectos a tomar fueron:

No se hacen negocios como la forma en que se hace en los Estados Unidos; es

necesario pasar mucho ms tiempo.
Se deben reunir en varias ocasiones antes de hablar acerca de los negocios.
En Amrica Latina a las personas generalmente les gusta hacer negocios con
hombres que sean alguien, es decir ser alguien significa haber escrito un libro, dar
clases en una universidad o desarrollar su intelecto de alguna manera. El Gerente de
Compras es poeta y ha publicado varios volmenes de poesa, usted descubrir que
el gastar un buen tiempo de la negociacin expresando poesas a usted.
En Latinoamrica tiempo de inactividad o libre es diferente al significado en
EEUU, aqu se tiene que esperar mucho ms y realmente con ms tiempo cuando se
pueda empezar a hablar acerca de las razones de su visita.

Llego el da de conocerse, donde el Embajador present el Gerente de Ventas frente al

Gerente de Compras. El Representante de Ventas estaba impaciente y disgustado por la
larga espera en el exterior de la oficina, sin embargo la respuesta que obtuvo al preguntar si
el Gerente de Compras realmente lo esperaba fue: S, pero las cosas se mueven mucho
ms despacio aqu (Aspecto que ya le haban indicado). Despus de aproximadamente 30
minutos el Gerente de Compras sali, salud muy gentilmente al Embajador y extendi su
mano al Gerente de Ventas quien estaba molesto por la espera. Luego se dirigieron a la
oficina, donde el Embajador seal las pinturas de Diego Rivera, Joaqun Clausell y otros
artistas mexicanos que estaban en la pared, pero el Gerente de Ventas se quedo sin
comentarios al respecto. Cuando el Gerente de Ventas tom asiento, el telfono son, entr

un asistente administrativo con algunos documentos que necesitaban la firma del Gerente
de Compras y de nuevo ocurri una segunda llamada, que tambin fue atendida por el
Comprador. Luego de una corta conversacin interrumpida por un sinnmero de sucesos el
Gerente de Compras sugiri que la prxima reunin fuera en un Caf, lo que era
sorprendente para el Gerente de Ventas quien pens que por el tamao de la orden la
negociacin seria realizada en la casa del Gerente de Compras. Lo que l no conoca era
que la casa para los latinos es especialmente para la familia y amigos muy cercanos.
Hasta ese momento no se haba tocado el tema acerca de la visita del Gerente de Ventas a
Mxico y directamente a su compaa, por lo que ste se senta aun disgustado, senta que
estaba en el lugar equivocado. El Representante de Ventas haba avisado a la oficina
principal que l se ira solo por una semana o 10 das mximo y pensaba que la negociacin
estara lista en 3 das, sin embargo, ya la semana haba transcurrido sin ninguna novedad. El
Embajador Comercial le explic al Gerente de Ventas que el Gerente de Compras s quera
proveerle la orden a su compaa, pero que deba jugar sus cartas correctamente para
conseguirla. La siguiente noche fue ms de lo mismo, mucha conversacin acerca de
comida, de msica, de personas de las cuales el Gerente de Ventas no tena conocimiento.
El Gerente de Ventas ya estaba dominado por la impaciencia y para empeorar las cosas el
Gerente de Compras tenia la peculiaridad de que al hablar con l, pona su mano sobre l y
se acercaba demasiado a su cara. A raz de esto, el Gerente de Ventas decidi poner ms
distancia entre ellos. Para la siguiente reunin fueron a un Caf caminando cerca de un
parque, el Gerente de Compras admiraba la belleza de la naturaleza y en un lugar se detuvo
para sealar una estatua y dijo: Esa es una estatua del hroe ms grande del mundo, el
libertador de la humanidad En ese momento paso lo peor. El gerente de ventas pregunto
quin era el de la estatua, cuando escuch el nombre de un famoso patriota de
Latinoamrica, dijo, Yo nunca he escuchado de l, y siguieron caminando. Despus de
esta reunin, el Gerente Americano de ventas no fue capaz de ver de nuevo al Gerente de
Compras. Finalmente la orden se otorgo a una compaa sueca.
2. SITUACIN PLANTEADA
La situacin que se plantea en el caso es la negociacin internacional entre dos compaas
las cuales no se especifican. Una es de origen mexicano que tiene la figura del Gerente de
Compras y la otra es estadounidense bajo la representacin del Gerente Global de Ventas.
Con la finalidad de cerrar una orden de gran tamao para mejorar el estado tcnico de los
equipos de produccin de la empresa mexicana. Esta fue una negociacin en la cual
intervena fuertemente las diferencias culturales. Lo cual ocasiono el fracaso de la
negociacin. Teniendo en cuenta, que la cultura un tejido social que engloba las distintas
formas y expresiones de una determinada sociedad. Por lo tanto, las costumbres, las
prcticas, las maneras de ser, los rituales, los tipos de vestimenta y las normas de
comportamiento son aspectos que varan cada vez que traspasamos fronteras. En el caso, se
muestran diferentes aspectos que entorpecieron la negociacin tales como:

El exceso de confianza por parte del pas anfitrin.

La impaciencia presentada por el Gerente de Ventas.

La impuntualidad (Teniendo en cuenta que los americanos son muy rgidos, frente a
este aspecto)
Poco conocimiento frente a la cultura anfitriona de la negociacin.

3. ANALISIS CRTICO
La globalizacin es el fenmeno que ha impactado a lo largo de todo el mundo
relacionando e integrando las distintas economas, con la finalidad de hacer crecer a
grandes marcas en los diferentes pases. Entonces vemos que cultura son todas esas formas
de expresin y tradiciones que caracterizan a una determinada sociedad. Al igual que en
muchos otros mbitos, la cultura tambin se ve impactada con la llegada de la globalizacin
a un pas. Ya que con esta llegan nuevas costumbres y nuevas ideas que se muestran a las
nuevas sociedades que se ven inmersas. Tal como sucedi en el caso 14-3, donde no se
supieron manejar adecuadamente estas diferencias culturales. Por tal razn, es muy
importante que las empresas preparen a su personal para negociar y competir en diferentes
contextos, principalmente el cultural que en muchas ocasiones es evadido, deduciendo que
la manera en que ellos actan es similar a la del pas anfitrin o destino.
Cuando se habla del impacto que tiene la globalizacin sobre la cultura, se hace nfasis en
la adopcin de prcticas culturales y de consumo que son propias de las naciones
capitalistas y que incluye el uso de ciertas marcas que ya han logrado consolidarse.
Adems, Con la globalizacin llega el consumo de las marcas, consumo de medios,
consumo de smbolos y celebridades, que tomamos como iconos representativos de una
sociedad, que regularmente estn asociados y relacionados con modelos comerciales de las
grandes marcas.
Cuando el ritmo mundial de la globalizacin se aceler con las polticas de Thatcher y
Reagan en los 80, Mxico empez a emplear polticas de liberalizacin, desregulacin,
internacionalizacin y privatizacin en los negocios.
Los pasos ms importantes en la incursin de Mxico en la globalizacin fueron: El ingreso
al GATT (ahora la Organizacin Mundial del Comercio-OMC) en 1986. La apertura hacia
el capital extranjero representado por el establecimiento del Fondo NAFIN en 1989 y su
oferta pblica posterior en la Bolsa de Nueva York (New York Stock Exchange-NYSE) en
1991, entre otros. As como estos datos, tambin se pueden mencionar algunos no positivos
para el pas, como la manera de ver la crisis econmica que sufri Mxico en 1994, que fue
consecuencia de la globalizacin. A pesar de esta crisis, por el tamao y nivel de desarrollo
de sus mercados nacionales de capital y dinero, por la amplia disponibilidad de
instrumentos de inversin y financiamiento ligados a Mxico en los mercados
internacionales, por la penetracin de instituciones financieras extranjeras en su sistema
financiero, y las exportaciones de una gran cantidad de productos incluyendo metales
preciosos, Mxico se puede considerar como uno de los mercados emergentes ms
globalizados. Mxico seguir colocndose entre los mercados emergentes ms importantes
por su tamao y sofisticacin del sistema financiero que posee.

En base a todo esto de la cultura y la globalizacin el caso nos permite evidenciar la

complejidad que puede implicar el acercamiento de compaas pertenecientes a distintos
pases en donde no se ha ahondado respecto a sus culturas, reconociendo que por medio de
una aceptable adaptacin cultural se hace ms viable alcanzar un acuerdo a partir de
pensamientos y requerimientos diferentes.
Normalmente a las culturas latinas se las clasifica como de alto contexto (Espaa, Italia,
Latinoamrica). Y a las culturas anglosajonas se les clasifica como de bajo contexto (Reino
Unido, EEUU, Alemania).
Al hablar de comunicacin intercultural no se puede dejar a un lado el aporte del
antroplogo Holands Geert Hofstede para mejorar la comprensin de otras culturas en el
entorno que estamos. Vivimos en una aldea global con cientos (miles) de culturas distintas,
la comunicacin intercultural cobra cada vez ms sentido, el reto del profesional de la
nueva economa es saber comunicarse de forma efectiva con aquellas culturas con las que
ejerce cierta relacin. Hofstede desarroll el llamado Modelo de las Dimensiones para
identificar los patrones culturales de cada grupo. Es un modelo de gran ayuda en la
comunicacin intercultural. Estas dimensiones sirven para estudiar y comprender cada una
de las culturas a nivel mundial, de forma que se pueda entender mejor los rasgos culturales
que predominan en unas u otras zonas del mundo y de esta forma adaptarnos. La
comunicacin intercultural depender de nuestro grado de comprensin y aceptacin de la
otra cultura, as como de conocer los rasgos culturales nuestros que pueden ser llamativos
para la otra cultura. A continuacin aplicaremos las dimensiones de Hofstede al caso 14-3:

Distancia del poder: la cultura mexicana a las personas les gusta hacer negocios
con personas con cierta importancia, es decir ser alguien que significa haber
escrito un libro, dar clases en una universidad o desarrollar su intelecto de alguna
manera. En el caso el Gerente de Compras (Mexicano) era poeta y haba publicado
varios volmenes de poesa.

Individualismo-Colectivismo: en esta cultura se refleja mayor peso en el

colectivismo frente al individualismo. Puesto que son culturas clidas donde existe
el apoyo mutuo.

Masculinidad-Femineidad: en la cultura mexicana desde el siglo XXI la mujer

mexicana dej de ser rural y agrcola para trabajar en el sector industrial, esto
propici la necesidad de mejorar su preparacin como medio para obtener mejores
relaciones econmicas y sociales. En lo que respecta a la equidad de gnero y
desarrollo de oportunidades frente al hombre.

Manejo de la incertidumbre: son personas que les gusta manejar las cosas a su
paso, sin sentir presin alguna. Como lo demostrado en el caso, donde el
estadounidense no ve la hora de concretar la negociacin pero el anfitrin por su
caracterstica cultural va a un ritmo ms lento y si afn alguno.

DOFA
FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Inversin de varios millones de dlares 1. Exceso de confianza, respecto a la orden

por parte de la empresa mexicana, en el y dejar a un lado el conocimiento cultural
estado tcnico de los equipos de previo del pas anfitrin.
produccin.
2. El Gerente de Ventas (estadounidense),
no tuvo en cuenta ninguna de las
recomendaciones que ofreci su embajador
para tener una mejor relacin con el
Gerente de Compras.
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. Gran oferta en la orden que necesita la 1. Proveedores de Asia, Europa y Norte

empresa mexicana para el mejoramiento Amrica con diversas propuestas para la
del estado tcnico de los equipos de empresa mexicana.
produccin.

6. FACTORES DE FRACASO

Indiscutiblemente el factor de fracaso del caso es el desconocimiento total, por parte

del Gerente de Ventas en cuanto a la cultura mexicana. Lo cual fue el fracaso por
parte del proveedor estadounidense para concretar la negociacin. Se presentaron
muchas diferencias que no permitieron que pudieran avanzar y llegar a algn
acuerdo.

El Gerente de Ventas, no tomo para nada en cuenta los aspectos que le haba
explicado su embajador comercial, para hacer que la relacin fuera ms amena y el
entendiera un poco las diferencias culturales. Quizs, si hubiera escuchado con
atencin a su embajador para ponerlo en prctica, no se habran presentado tantos
inconvenientes que tambin fueron muy incmodos para l.

7. RECOMENDACIONES

El conocimiento de la cultura frente a una negociacin ya sea nacional e

internacional es de suma importancia, por lo cual se debe contar con personal
capacitado para evitar malas situaciones y poder concretar exitosamente las
negociaciones.

Capacitarse para conocer los distintos estilos de negociacin y actuar de acuerdo a

estos.

Es importante que tambin las personas encargadas de estos aspectos, sean de mente
abierta. Teniendo en cuenta que cada persona es un mundo diferente.

Es necesario desarrollar cierta inteligencia cultural, es decir la habilidad para

reconocer, leer y adaptarse a seales culturales, tanto obvias como imperceptibles,
cmodas como extraas, de manera que tu efectividad no est comprometida
cuando interactes con personas de otros pases. Un profesional o empresario con
inteligencia cultural es capaz de solucionar problemas, tomar decisiones y resolver
conflictos de una manera que optimice las diferencias culturales para generar
mejores soluciones sustentables y creativas.

8. RESPUESTAS A PREGUNTAS FORMULADAS

Qu impresin piensa que tuvo el gerente de ventas del gerente de compras?
Rotundamente la impresin tuvo que ser negativa respecto al Gerente de Compras, porque
el Gerente de Ventas viene de una cultura totalmente diferente. En la cual, la puntualidad es
algo indiscutible. Y desde los inicios fueron muchas las aptitudes por parte del Gerente de
Compras, que hicieron pensar al estadounidense que realmente era mnimo el inters para
concretar la negociacin con su empresa. Esto se debi, por la falta de conocimiento de la
cultura por parte del Gerente de compras y en parte, culpa de la empresa estadounidense
por enviarlo a l sin el conocimiento previo de aspectos bsicos de dicha cultura.

Cmo criticar la calidad de la comunicacin entre todas las partes en este caso?
Desde sus inicios se presentaron muchas falencias en la comunicacin:
Est implcito un alto contexto cultural o un bajo contexto cultural en el trabajo de
este caso? Explique su respuesta
Se puede determinar que en el caso se evidencia tanto el alto como un bajo contexto
cultural. Por parte del Gerente de Ventas se muestra el bajo contexto, porque desde el inicio
quiere imponer lo que maneja su cultura, es decir reglas en las negociaciones donde todo
debe ser rpido y muy preciso. Con la finalidad de separar lo laboral con lo personal.
Adems, de que maneja un trato rgido muy contrario al comportamiento que demuestra el

Gerente de Compras. Lo cual comienza a disgustar al estadounidense, puesto que para l

ese exceso de confianza es mal interpretado en su cultura.
En cuanto al alto contexto est marcado por parte del Gerente de Compras, va a un ritmo
ms suave sin tanto protocolo y ameno. Para l, era ms importante poder entrar en
confianza con el estadounidense, por lo cual fueron varias las reuniones antes de
profundizar en el tema de importancia para las diferentes empresas. Mientras que en los
Estados Unidos es de mayor Relevancia la tarea que la relacin entre las partes. En
definitiva ir al grano para concretar las negociaciones. Por tal razn, en ningn momento se
pudieron comprender y se produjo el fracaso del caso.

9. CONCLUSIONES

REFERENCIAS

CULTURA: http://definicion.de/cultura/

LA GLOBALIZACIN Y SU IMPACTO CULTURAL:

http://www.gestiopolis.com/la-globalizacion-y-su-impacto-cultural-ensayo/

DIMENSIN INTERCULTURAL: HOFSTEDE

https://www.cesarpiqueras.com/comunicacion-intercultural-dimensiones-dehofstede/

EL PAPEL DE LA MUJER EN EL DESARROLLO DE MXICO:

http://www.eumed.net/rev/cccss/2015/01/mujer.html

INTELIGENCIA CULTURAL:
http://www.icebergci.com/index.php/inteligencia/que-es-inteligencia-cultural

CULTURAS DE ALTO Y BAJO CONTEXTO:

http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/iaap/2974-culturas-dealto-contexto-y-culturas-de-bajo-contexto