Conduite de Projets

Conduite de Projets
Jean-Pierre BORG
jeanpierre.borg@orange.fr
Sommaire du cours
Introduction
Mthode de travail : plan du cours
Dfinir les contraintes
Dfinir les tches
Estimer le cot
Planifier le projet
Contrler et suivre le projet
Conclure le projet
2
Introduction
Qu'est ce qu'un projet ?

A quoi s'appliquent et ne s'appliquent pas ces
mthodes ?
Les tats du projet :
Prvu
Planifi
En cours
Ralis
Abandonn
3
Mthode de travail
A qui s'adresse ce cours ?
Objectifs.
Mthode pdagogique :
Expos d'une mthode suivre pour grer un projet
Etude sommaire de Microsoft Project
Exercices sur les points importants, avec Project
Examen mettant en oeuvre Project.
Plan du cours (1)
Dfinir (ou dcouvrir) les objectifs du projet
Cahier des charges (officiel ou compte-rendu de

runion ou change de messages ....).
Autres objectifs .... : comprendre les "vrais" objectifs
Dfinir (ou dcouvrir) les acteurs, leurs relations

avec le projet, leurs attentes ....
Identifier les risques et les facteurs de russite
Gravit / probabilit des risques.
Risques "humains".
5
Plan du cours (2)
Prvoir le projet
Dfinir les contraintes et les tches (ne pas oublier

les "tches annexes").
Prvoir le cot et les dlais.
Objectif : "vendre" le projet (RAO, support au

commercial qui doit obtenir la commande,
convaincre la Direction : BP)
Planifier le projet
Dfinir trs prcisment les ressources utiliser, ce

qu'elles doivent faire et quelles dates.
S'engager sur le cot de revient et les dates de

livraison.
Plan du cours (3)
Contrler et suivre le projet
Vrifier que tout se droule comme prvu
Sinon, ragir aux problmes
Dfinir et mettre en place des jalons significatifs

(syndrome du 90%)
Activer les diffrentes oprations (lancer les

commandes, utiliser les ressources etc...).
Conclure le projet
Publicit interne / externe
Bilan de fin de projet ("debriefing"), le plus complet

possible, pour enrichir votre exprience.
Dfinir les contraintes
Techniques
Dlais
Budget
Faisabilit
Ressources
Etat de l'art
Administratives, rglementaires (normes

respecter...), usages ....
8
Exemples de normes
IEEE
DoD
ISO 9000 (normes pour la qualit : ISO 9000-3)
Responsabilit du management (organisation, revues de

management) - 4.1
Systme qualit (description du systme mis en place) - 4.2
Audits internes du systme qualit - 4.17
Action corrective (dfinir les actions mener pour corriger un

problme) - 4.14
Revue du contrat (lments ncessaires du contrat : alas,

risques, dsaccords, sous-traitants, terminologie ...) - 4.3
Cahier des charges de l'acheteur
ISO 9000-3 (1)
Planning du dveloppement
Planning de la qualit (contenu du plan qualit, objectifs

mesurables, tches d'essais)
Conception et mise en oeuvre (mthodes / moyens de

conception) - 4.4
Essais et validation - 4.9
Recette (conditionne la validation de la livraison, donc les

paiements !) - 4.10
Reproduction, livraison et installation (copie du logiciel, nombre de

copies, moyens de stockage, documentation) - 4.15
Maintenance - 4.19
Gestion de la configuration (comment grer les volutions du
produit. Comment revenir une version bien dfinie. Assurer le
travail en quipe)
10
ISO 9000-3 (2)
Contrle des documents (procdures d'autorisation, d'mission,

de modification, de retrait) - 4.5
Enregistrements (identification des objets, classement, stockage)

- 4.8
Mesure (indicateurs de qualit, action corrective si dtrioration) 4.20
Rgles, pratiques et conventions (mettre en place les rgles)
Outils et techniques (pour appliquer efficacement ISO 9000)
Achat (acquisition de produits informatiques pour le

dveloppement ou l'ajout au produit. Evaluation des soustraitants) - 4.6
Produits informatiques inclus (en particulier, validation, protection

et soutien du produit aprs la livraison du systme final) - 4.7
Formation - 4.18
11
Dfinir les tches (1)
Liste des tches
Identifier les tches
dcoupage en sous-systmes lorsque la complexit le justifie
jusqu' quel niveau ?

dcoupage fonctionnel => vrifier la couverture
cahier des charges

autres objectifs, attentes des utilisateurs
contournement de problmes
tches "annexes" (documentations, suivi des normes,
formations ...)
dcoupage technique (ou d'ingnierie) => "Rgles de l'Art"
projet logiciel (mthode en V)

projet BDD
projet industriel (ex. supervision d'un rseau de tlcom)
....
12
Mthode "en V"
Mthode
1 - Dfinition
Validation - 5
Domaine Client/Fournisseur
-----------------------------------------------------------------\
2 - Conception
Intgration - 4
\
3 - Codage
Domaine Fournisseur
/
et TU
Documents associs, outils
13
Projet BDD
Modle Conceptuel de Donnes (MCD)

Concevoir les entits et les relations
Modle Physique de Donnes

Dfinir les tables, les index
Gnrer la BDD. L'installer sur le serveur de donnes
Rpartir les traitements sur les Clients et le Serveur
Purge rgulire
Sauvegarde, restauration, scurisation
Tests
14
Supervision d'un rseau de tlcoms.
Etude pralable
Tches concernant les NE
Identifier les NE superviser, leur type, leur version ..

Rcuprer les MIBs correspondantes
Vrifier et installer les agents sur les NE
MAJ des logiciels ("retrofit")
Dvelopper et installer si ncessaire des matriels
complmentaires (acq. mesure, interfaces ...)
Tches concernant le rseau de gestion
Cblage si ncessaire (alarmes "boucle" ou "srie")

Cration des VC (quipements ATM ...)
Rseau IP (avec VPN ventuellement) ....
15
Tches concernant le "Manager"
Spcifier / Raliser / Acheter un Systme de Gestion

Introduire / compiler les MIBs des types de NE
Introduire la description du rseau (saisie manuelle /
dcouverte automatique / rcupration de fichiers ou de
donnes d'une ancienne BDD)
Tches concernant l'exploitation
Former les utilisateurs l'outil

Dfinir les procdures d'intervention immdiate ("Brigadiers")
et de niveau 2
Statistiques rgulires => ragir sur le rseau, les fournisseurs
Grer les utilisateurs de l'outil (dclaration, droits)
Service Clients => impact facture, hot line
Surveiller le superviseur
16
Quelques "tches annexes"
organisation et suivi du projet,
approvisionnement (acquisition d'outils de dveloppement, des matriels et

logiciels du systme, procdures de commande ...),
supervision des sous-traitants et fournisseurs
documentation utilisateur (installation, utilisation, maintenance, exploitation),
documentation technique (conception, conception dtaille, tests unitaires,

tests d'intgration ....),
documentation interne (pub., prsentation aux autres services. ...)
installation et paramtrage (dploiement),
ralisation des tests,
recette,
formation des utilisateurs,
17
Quelques "tches annexes" (suite)
reprise de l'existant ("retrofit"),
initialisation des donnes,
population de la BDD,
VABF, VSR, garantie,
organisation de la maintenance,
formation du SAV, du support,
management (planification, recrutement de personnel, gestion du budget...),
reporting, interface avec DG,
interface client et coordination,
gestion de l'quipe de dveloppement.

18
Liste des tches
Organigramme des tches
toute tche effectue par une ressource doit correspondre une

tche de l'organigramme
l'OT doit tre constamment tenu jour. Les ajouts, modifs.
suppression de tches doivent tre expliques
l'OT permet de surveiller le droulement du projet et dtecter les
problmes
c'est aussi un outil budgtaire (compta. analytique, budget prvu ..)
1
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
19
Saisir et dcomposer les tches avec Microsoft

Project
Tche normale / Tche rcapitulative
Autres champs
Hausser / Abaisser
Supprimer une tche
Imprimer
20
Exercice
Tches priodiques
21
Dure des tches
Distinguer dure et charge de travail.

Dure prvue, dure relle.
Comment estimer la dure d'une tche :
exprience,
aide des collgues,
lectures,
mthode analytique et/ou globale,
mthodes "mtier" (ex. "COCOMO").
Les relations entre tches (1)
Liste et description des diffrentes relations

possibles
Fin - Dbut
Dbut - Dbut
Fin - Fin
Dbut - Fin
23
Relation Fin Dbut

La tche 2 ne peut pas dmarrer tant que la tche 1 n'est
pas finie
Relation Dbut Dbut

La tche 2 ne peut pas dmarrer tant que la tche 1 n'a
pas dmarr
Relation Fin Fin

La tche 2 n'est pas finie tant que la tche 1 n'est pas
finie
Relation Dbut - Fin

La tche 2 n'est pas finie tant que la tche 1 n'a pas
dmarr
24
Lier des tches avec Microsoft Project
Slectionner la tche "Prdcesseur" (diagramme de Gantt)
Appuyer sur <CTRL> et slectionner la tche "Successeur"
Outil "Liaison"
Autre solution : taper les Id des prdcesseurs, spars par des ;
Autre solution : double clic sur la tche, Infos. sur la tche > Prd.
Autre solution : Affichage "Rseau de tches". Slectionner le Prd. avec

la souris et faire glisser jusqu'au Succ.
Autre solution : Affichage "Calendrier". Slectionner la barre de calendrier

du Prd., faire glisser jusqu'au Succ.
Lier plusieurs tches successives (A => B => C) : slectionner A, B, C

avec la touche <SHIFT> + Outil "Liaison"
25
Modifier le type des liaisons entre tches :
Diagramme de Gantt : ajouter DD, FF ou DF l'Id du

prdcesseur
Infos. sur la tche > Prdcesseurs - champ Type
Affichage "Calendrier". Slectionner la barre de calendrier

du Succ. Modifier le type de la relation dans l'onglet
"Prdcesseurs"
Affichage "Rseau de tches". Slectionner la tche du

Succ. Modifier le type de la relation dans l'onglet
"Prdcesseurs".
26
Supprimer une liaison
Diagramme de Gantt : Slectionner une des tches
Outil "Dissocier les tches"
Autre solution : effacer l'Id du prdcesseur
Autre solution, affichage "Calendrier". Slectionner la barre

de calendrier du Succ. Modifier le type de la relation dans
l'onglet "Prdcesseurs". Choisir "Aucun"
Autre solution, affichage "Rseau de tches". Slectionner

la tche du Succ. Modifier le type de la relation dans l'onglet
"Prdcesseurs". Choisir "Aucun".
27
Crer des retards et des avances entre tches

lies
Permet de dfinir des relations plus complexes

entre les tches
28
Saisir ces informations avec Project
Diagramme de Gantt : dans la colonne "Prdcesseurs",

taper "6FD+3" ou "7FD-1"
Par dfaut, le retard est exprim en jours, ou il peut tre entr

spcifiquement sous la forme J ou j. Autres units de temps en les
tapant : M ou m pour les minutes, H ou h pour les heures, S ou s
pour les semaines et Mo ou mo pour les mois.
On peut aussi mettre "6FD+3H"
Autre solution, affichage "Calendrier" ou "Rseau de

tches". Slectionner la barre de calendrier du Succ.
Modifier la valeur "Retard" dans l'onglet "Prdcesseurs".
29
Exercice
30
Les ressources (1)
Dfinition :
Une ressource se dfinit en gnral comme un ensemble de
personnes, d'quipements (outils) et de matriaux destins accomplir
des tches formant un projet.
Ressource "de cot" (ex. cot de transport)
Pour grer, il peut tre intressant de rassembler les ressources en

"pool" (ex. personnes de qualification semblable, rputes
interchangeables).
Gestion des ressources :

- Dcrire les ressources et qualifications ncessaires
- Saisir le cot unitaire des ressources
- Saisir les ressources existantes et disponibles pour le projet.
- Saisir leur "calendrier".
- Trouver les ressources complmentaires (c'est une tche !). 31
Les ressources (2)
Utilisation de Project pour grer les ressources
Menu "Affichage / Tableau des ressources" : saisir les

ressources, leur type, leur % disponibilit, le taux standard
et H Supp., le cot fixe ventuellement
Cot des ressources matrielles : taux standard li l'unit

(cot proportionnel) + cot fixe d'utilisation ventuellement
Cot des ressources de cot
Grouper les ressources
Faire un "pool" de ressources
Crer des calendriers et les affecter aux ressources

32
Les ressources (3)
Affecter des ressources au projet
Slectionner la tche dans le diagramme de Gantt
Outil "Affecter les ressources"
Autre solution :slectionner directement une

ressource dans le diagramme de Gantt
33
Estimer le cot du projet (1)
Estimer le cot des tches
Mthode globale
Mthode analytique
Mthode "COnstructive COst MOdel" (COCOMO),

pour estimer le cot de dveloppement d'un projet
informatique
Cet algorithme prend en compte ces cinq facteurs :
la qualification du personnel
le niveau de complexit
la taille du projet
l'environnement du dveloppement
le niveau de fiabilit
(QP)
(MII)
(MII)
(CC)
(CF)
Temps estim = MII * QP * CC * CF
34
Facteur de cot pour la qualification du personnel

(PA) / N
MPLS < 25
25 MPLS < 300
300 MPLS
0,33
0,50
0,75
3,5
0,45
0,65
0,81
0,66
0,85
0,90
2,5
1,00
1,00
1,00
2,20
1,80
1,50
1,5
3,50
2,50
2,20
4,00
4,00
4,00
PA
: performance attendue d'un ingnieur informaticien (entre 1 et 4, en supposant une

mthodologie rigoureuse de dveloppement informatique)
1
niveau dbutant
2
niveau moyen
3
niveau lev
4
niveau exxceptionnel
N
: nombre d'ingnieurs
MPLS : milliers de lignes du programme source
35
Niveau de complexit (MII)
Logiciel systme (logiciels proches du matriel, OS, transmission)
Logiciel algorithmique (li une logique et des algorithmes complexes

: programmes scientifiques, tri, logiciels sensibles aux dfaillances)
Logiciel de service (utilitaires de base, diteurs, traitements de texte,

programmes graphiques)
Logiciel de traitement de donnes (applications gnrales de BDD,

programmes de stock, gnrateurs de rapports, tableurs)
MII : Mois Ingnieur Informaticien estim

Log. systme
MII = 3,6 * MLPS1,20
Log. algorithmique
MII = 3,2 * MLPS1,15
Log. service
MII = 2,8 * MLPS1,10
Log. traitement donnes
MII = 2,4 * MLPS1,05

36
Coefficient de fiabilit pour les cinq niveaux de fiabilit (CF)

Niveau de fiabilit
Coef. de fiabilit
Pas d'effort requis (gne lgre)
0,75
Faible (pertes faciles rcuprer)
0,93
Prservation de la validit des donnes (pertes

moyennement difficiles rcuprer)
1,17
Haut niveau de fiabilit requis (perte financire

leve)
1,50
Insensibilit totale aux dfaillances (dangereux

pour la vie humaine)
2,00
Coefficient d'environne ment de dveloppement (CC)
Qualit de l'environnement de dveloppement
Coef. de cot du projet
Mdiocre
1,5
Bon
1,0
Excellent (avec des AGLet des matriels de dv.

allous chaque ingnieur)
0,5
37
Exercice
38
Les autres cots

- Les temps morts, temps d'attente, temps d'immobilisation
de matriel, temps de transport.
- Les autres activits (formation, RTT ...).
- Les achats de matriel, les locations (matriels, locaux
...).
- Les risques (maladie, grossesse, dmission).
- Les diffrents frais (assurances, taxes, douane ...).
- Les imprvus (rgle du 80/20).
39
Comment introduire ces cots dans Project ?
Augmenter la dure des tches
Diminuer le % de disponibilit des ressources
Cot fixe (achat), proportionnel (location)
Ressources de cot (hbergement, assurance ...)
Connat-on maintenant le cot du projet (en supposant

qu'on ne se soit pas tromp dans les estimations) ?
40
Planifier le projet (1)
Que veut dire "planifier le projet" ?
Diagramme PERT (Rseau de tches)
Tche
rcapitulative
41
Planifier le projet (2)
Affichage du diagramme PERT avec PROJECT
Chemin critique
Informations sur les tches
Onglet "Gnral"
Onglet "Prdcesseur"
Onglet "Ressources"
Onglet "Avances"
Type de contrainte
Type de tche, tche pilote par l'effort.
Notion de "jalons".
42
Types de contraintes (1)
Le Plus Tard Possible

Avec cette contrainte flexible, Project planifie les dates de dbut et de fin les plus
tardives pour la tche, en fonction d'autres paramtres de planification. Il s'agit
de la contrainte par dfaut des nouvelles tches, pour un projet planifi partir
de sa date de fin.
Ds Que Possible
Avec cette contrainte flexible, Project planifie les dates de dbut et de fin les plus
avances pour la tche, en fonction d'autres paramtres de planification. La
tche n'est soumise aucune restriction de date supplmentaire. Il s'agit de la
contrainte par dfaut des nouvelles tches pour un projet planifi partir de sa
date de dbut.
Fin Au Plus Tt Le
Cette contrainte modre indique la date la plus avance laquelle cette tche
peut se terminer. La tche ne peut pas se terminer avant la date spcifie. Pour
les projets planifis depuis la date de dbut, cette contrainte est applique
lorsque vous tapez une date de fin pour une tche.
43
Fin Au Plus Tard Le
Cette contrainte modre indique la date la plus tardive laquelle la tche peut se
terminer. La tche peut se terminer avant ou la date mme.
Pour les projets prvus partir de la date de fin, cette contrainte est applique
lorsque vous tapez une date de fin pour une tche.
Doit Finir Le
Cette contrainte fixe indique la date exacte laquelle une tche doit se terminer.
Les autres paramtres de planification, deviennent secondaires.
Doit Commencer Le
Cette contrainte fixe indique la date exacte laquelle doit commencer une tche.
D'autres paramtres de planification, comme les interdpendances de tches,
les temps d'avance ou de dpassement, l'audit des ressources et le retard
deviennent secondaires.
44
Dbut Au Plus Tt Le
Cette contrainte modre indique la date la plus avance laquelle cette tche
peut commencer. La tche ne peut pas commencer avant la date spcifie.
Pour les projets planifis depuis la date de dbut, cette contrainte est applique
lorsque vous tapez une date de dbut pour une tche ou que vous faites glisser
une barre de Gantt.
Dbut Au Plus Tard Le

Cette contrainte modre indique la date la plus tardive laquelle la tche peut
commencer. La tche peut commencer avant ou la date spcifie.
Pour les projets prvus partir de la date de fin, cette contrainte est applique
lorsque vous tapez une date de dbut pour une tche.
45
Type de tche
Dure fixe
Capacit fixe (dfaut)

le nombre d'units d'affectation est constant
Travail fixe
46
Diagramme de GANTT
Affichage du diagramme de GANTT avec

PROJECT
47
Affecter les ressources (1)
Dans le diagramme de Gantt
Dans le diagramme PERT
Sur-utilisation des ressources
48
Affecter les ressources (2)
Comment rsoudre les "sur-utilisations"
Jouer sur les "marges de tches", en les faisant

glisser dans le diagramme de Gantt (dpend du
type de contrainte),
Auditer les ressources,
Utiliser des "pools" de ressources, et rpartir aprs

le travail dans le "pool",
Ajouter des ressources,
Dcaler les tches.
Conseil : ne pas utiliser d'heures supp. ce stade,

voire, sous-utiliser un peu (rgle du 80%).
49
Documents de planification (1)
Diagramme de Gantt
Utilisation des ressources
Rapports
Rapports visuels : ncessitent Excel 2003 ou plus.
Vue d'ensemble
Rcapitulatif du projet
Tches de niveau suprieur (rsum des tches)
Activits en cours
Tches non commences (ressources affectes)

Cots
Cash flow (trsorerie ncessaire)

Budget (le cot des diffrentes tches)
50
Documents de planification (2)
Affectations
Charge de travail
Qui fait quoi (tableau rcapitulatif des travaux effectus

par chaque ressource, avec dates)
Qui fait quoi quand (calendrier indiquant avec une
prcision donne, le temps pass par les ressources sur
les diffrentes tches)
Utilisation des tches (calendrier indiquant avec une
prcision donne, le temps pass par les ressources sur
les diffrentes tches, tri par tches).
Utilisation des ressources (calendrier tri par ressource).
Enregistrer la planification
(dfinir la planification initiale. Ceci permettra de calculer
les carts)
51
Planifier le projet (fin)
Exercice
MII
TF
(0,9)
6000 /m
TM
(1,5)
4500 /m
TD
(4)
2000 /m
3,2
1,08
1,8
4,8
2,8
0,945
1,575
4,2
2,4
0,81
1,35
3,6
2,4
0,81
1,35
3,6
CC * CF = 0,75 * 0,50 = 0,375

Rpartition
Cot ()
Dlai (j.)
TF-TF-TF-TF
21 900
73
TM-TM-TM-TM
27 360
122
TD-TD-TD-TD
32 400
324
TF-TM-TF-TF
23 310
54
52
Contrler et suivre le projet (1)
Introduire des jalons
pour suivre le projet
pour introduire des tches externes
Suivre l'avancement
Faire rgulirement des runions d'avancement

avec les collaborateurs. Ragir temps !!!
Vrifier l'avancement par des jalons prcis,

vrifiables (viter les "c'est fait x%". Calculer x
partir des jalons PRE-dfinis)
Mettre jour les donnes dans Project

Introduire en "Remarques" dans les tches les raisons des retards,
augmentations de cots, vnements particuliers (penser au
"dbriefing" final).
53
Mettre jour les donnes dans Project
mettre jour les dates relles de dbut et de fin
mettre jour le travail rel
pour les tches

pour les ressources
mettre jour la dure relle et restante
mettre jour les pourcentages achevs
Mettre jour rapidement les tches acheves
Mettre jour le cot rel (ie. ralis)

Cot = cot rel + cot restant
54
Dtecter et suivre les carts
Afficher les informations de planification initiale du

projet
Ecart
En cours = Rel + Restant
comparer avec "Planifi"
Informations fondamentales : date de dbut et de fin, dure du

projet, charge de travail totale, cot.
55
Comparer la planification initiale avec le rel
Tableau
Graphique
En rouge : le rel -- en gris : le planifi

56
Rapports utiles pour le suivi du projet
Vue d'ensemble > Rcapitulatif du projet

(% achev, variation de fin)
Activits en cours > Tches en glissement

Cots > Tches dpassant le budget
Affectations > Qui fait quoi quand
(mis jour partir des modifications du projet, permet de continuer
suivre l'avancement)
Charge de travail > Utilisation des tches / ressources

(comme pour la planification)
57
Exercice
58
Gestion de la ressource "Argent"
Bilan et compte d'exploitation (ou de rsultat) :

HT.
Gestion de trsorerie (TTC)
Problme de la TVA (encaissement / facturation),

Remboursement du trop peru ventuel,
Problme du dcalage des paiements (ex. 60j. date
de facture ou 60j. fin de mois),
Les investissements,
Les emprunts.
Conclure le projet
Faire un "bilan de fin de projet" ("Debriefing")

- Voir les carts (dlais, cots).
- Expliquer les raisons de ces carts : quels ont t les
problmes rencontrs, taient ils prvisibles, pourquoi n'ontils pas t prvus ?
- Expliquer votre Direction les raisons de ces carts, et
surtout la faon dont vous avez pu ragir pour mettre en
place des correctifs qui ont minimis les problmes.
Tirer parti des erreurs commises

pour augmenter votre exprience de chef de projet, et
amliorer vos performances (votre fiabilit !) pour les
prochains projets grer.
60

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Mthode de travail : plan du cours

Dfinir les contraintes

Dfinir les tches

Contrler et suivre le projet

Qu'est ce qu'un projet ?

A qui s'adresse ce cours ?

Expos d'une mthode suivre pour grer un projet

Etude sommaire de Microsoft Project

Exercices sur les points importants, avec Project

Examen mettant en oeuvre Project.

Plan du cours (1)

Dfinir (ou dcouvrir) les objectifs du projet

Cahier des charges (officiel ou compte-rendu de

Autres objectifs .... : comprendre les "vrais" objectifs

Dfinir (ou dcouvrir) les acteurs, leurs relations

Identifier les risques et les facteurs de russite

Gravit / probabilit des risques.

Plan du cours (2)

Dfinir les contraintes et les tches (ne pas oublier

Prvoir le cot et les dlais.

Objectif : "vendre" le projet (RAO, support au

Dfinir trs prcisment les ressources utiliser, ce

S'engager sur le cot de revient et les dates de

Plan du cours (3)

Contrler et suivre le projet

Vrifier que tout se droule comme prvu

Sinon, ragir aux problmes

Dfinir et mettre en place des jalons significatifs

Activer les diffrentes oprations (lancer les

Publicit interne / externe

Bilan de fin de projet ("debriefing"), le plus complet

Dfinir les contraintes

Administratives, rglementaires (normes

ISO 9000 (normes pour la qualit : ISO 9000-3)

Responsabilit du management (organisation, revues de

Systme qualit (description du systme mis en place) - 4.2

Audits internes du systme qualit - 4.17

Action corrective (dfinir les actions mener pour corriger un

Revue du contrat (lments ncessaires du contrat : alas,

Cahier des charges de l'acheteur

ISO 9000-3 (1)

Planning de la qualit (contenu du plan qualit, objectifs

Conception et mise en oeuvre (mthodes / moyens de

Essais et validation - 4.9

Recette (conditionne la validation de la livraison, donc les

Reproduction, livraison et installation (copie du logiciel, nombre de

ISO 9000-3 (2)

Contrle des documents (procdures d'autorisation, d'mission,

Enregistrements (identification des objets, classement, stockage)

Mesure (indicateurs de qualit, action corrective si dtrioration) 4.20

Rgles, pratiques et conventions (mettre en place les rgles)

Outils et techniques (pour appliquer efficacement ISO 9000)

Achat (acquisition de produits informatiques pour le

Produits informatiques inclus (en particulier, validation, protection

Dfinir les tches (1)

Liste des tches

Identifier les tches

dcoupage en sous-systmes lorsque la complexit le justifie

jusqu' quel niveau ?

cahier des charges

projet logiciel (mthode en V)

Dfinir les tches (2)

Mthode "en V"