2.

3 MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA

Una empresa debe iniciar en algn punto la medicin de su productividad, ya que sin una
medicin, una mejora de la

misma carecera de enfoque, de referencia y de una obligada

consideracin tanto sistemtica como analtica.

En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un sistema de medicin
basado en la productividad. Una taxonoma de las metodologas para la medicin de la
productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente, la mayora de los sistemas de
medicin estn orientados hacia la productividad parcial. De todos los sistemas de medicin
basados en la productividad total, nicamente el modelos de productividad total de Sumanth es
aplicable a todos y cada uno de los siete niveles mostrados en la tabla a, desde el aspecto
corporativo hasta la especificacin de las tareas por realizad, as entonces, a continuacin
presentamos este modelo.

MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones

MEJORIAS
Basadas en tecnologa
Basadas en materiales
Basadas en productos
Basadas en empleados
Basadas en procesos

PRODUCTIVIDAD
TOTAL = Resultados
tangibles insumos
tangibles

EVALUACIONES
Dentro de un periodo
determinado

Entre dos periodos

PLANIFICA
CION
A largo plazo
A corto plazo

TABLA 1. La perspectiva de la productividad a travs del ciclo de la productividad

2.3.1 El modelo de productividad total de Sumanth

El modelo de productividad total (TPM) fue desarrollado por el autor en 1979. Este modelo define
una medida de productividad total (figura 2) que incluye todos los factores de resultados y todos los
factores de insumos. Las frmulas y anotaciones para el modelos se encuentran en el ANEXO 1.

El modelo de productividad total (TPM) se basa en elementos tangibles. En este con texto,
tangible significa medible o cuantificable directamente. Estos elementos tangibles de resultados e
insumos se ilustran en las figuras 3.4 y 3.5.
TPM = Resultado tangible total
Insumo tangible total
TPM = O1 + O2 + O3 + O4 + O5
H+M+FC+WC+E+X
FIGURA 2. Figura 33 El Modelo de la Productividad total de O.J. Sumanth (PMO).(01980, O.J.Sumanth

Aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupacin por el entorno
ambiental., no son explcitos en este modelo, el TPM refleja de manera bastante directa el impacto
sobre los resultados de la empresa de tales intangibles. Por ejemplo, si el nivel de productividad
total baja durante determinado periodo, pudiera deberse a : a) la mala calidad de las materias
primas o de las partes y componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los insumos
humanos y materiales, o bien b) a una reducida produccin resultante de someter a reproceso
esas mismas partes o componentes, o ambas razones.
El TPM considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el punto de vista
de los subsistemas y es tanto diagnstico como prescriptito en su naturaleza.

Resultados (tangibles)

Unidades
Completadas
terminadas

Para
ventas

Para
uso
Interno

Unidades
parcialmente
terminadas

Para
ventas

Dividendos
De
inversiones

Intereses
de
bonos

Otros
Ingresos

Para
ventas

Figura 3.4 Elementos de resultados mostrados en el TPM

Insumos (tangibles)

HUMANOS
Trabajadores
Administradores
Profesionistas
Personal
en
general

CAPITAL

FIJO

DE TRABAJO

Terrenos
edificios
y
estructuras de
la planta
Maquinaria

Inventarios
efectivo
Documentos
por cobrar

MATERIALES
Materias
primas.
Partes
adquiridas
fuera de la
planta

ENERGA
Petrleo
Gas
Carbn
Agua
Elec.Etc

OTROS
GASTOS
Viajes
Impuestos
locales y
federales.
Servicios
profesional
es.
Procesamie
nto
de
informaci
n

2.3.2 El concepto de la Unidad Operacional

Una de las muchas caractersticas singulares del modelo de productividad total (TPM) radica en
su habilidad de proporcionar ndices de productividad, tanto totales como parciales y no tan slo al
nivel agregado de la empresa, sino que tambin al nivel de las micro operaciones que se
requieran. Por ejemplo, en una empresa automotriz pudiera darse el caso de que se necesitaran
ndices de productividad al nivel de productos (como para cada tipo o modelo de automvil), o bien,
al nivel de planta o a nivel de divisin y aun a nivel corporativo. En este caso, las unidades
operacionales seran el producto, la planta, la divisin y la corporacin. De una manera similar, en
el caso de un banco con un nmero determinado de sucursales las unidades operacionales
pudieran ser operaciones de cheques, operaciones de ahorros, sucursales, oficinas regionales y la
propia corporacin como tal. En un negocio de comida rpida, las unidades operacionales pudieran
ser sndwiches, bebidas gaseosas, tiendas bajo franquicia, tiendas propias y la corporacin. En un
hospital, las unidades operacionales pudieran ser las relacionadas con el tipo de servicio para el
paciente, como servicios de ingreso, servicios de egresos o altas o los grupos relacionados con el
diagnstico.

De hecho, el TPM puede aplicarse a cualquier tipo de organizacin en donde existan personas o
se usen mquinas, equipo, materiales y energa. El concepto de unidad operacional se aplica
igualmente a una consultora de una sola persona o a una empresa multinacional.
2.3.3 Caractersticas nicas del modelo de productividad total
Caractersticas micro y macro.
El TPM es una herramienta sistemtica para medir y supervisar la productividad total y las
productividades parciales de las unidades operacionales de una empresa, as como de la empresa
en su totalidad. Ello constituye una ventaja muy significativa sobre los sistemas basados en
productividad total que producen ndices solo a nivel agregado o al nivel macro y, por lo general, al
nivel de toda la empresa a que el TPM es agregado y detallado en su naturaleza, tambin es
diagnstico en cuanto a que muestra las tendencias de productividad, y prescriptito, ya que puede
sealar algunos recursos de insumos que no se utilizan con efectividad y eficiencia.
Universalidad
El TPM es universalmente adaptable a cualquier entidad econmica como hospitales, bancos
aseguradoras, empresas manufactureras o de servicios, negocios de comida rpida, despachos
profesionales, empresas contratistas, hoteles y moteles, municipalidades, gobiernos estatales o
federales, instituciones educativa, agencias de publicidad, empresas transportistas, instituciones
religiosas y el hogar mximo; de hecho, en cualquier lugar donde se utilizan recursos. El concepto
de la unidad operacional de modelo de productividad total (TPM) hace posible esta universalidad.
Disponibilidad de Software
Ya se ha desarrollado software computacional de TPM para PC, minicomputadoras y
computadoras centrales, en especial para este hardware:
Univac 1100/82 (computadora central)
Equipo PRIME 400 (minicomputadora)
IBM PC o compatibles (microcomputadoras)
Tambin existe un manual de usuario para estos sistemas.
Integracin a la administracin de productividad
El TPM le facilita a una empresa la instalacin de un sistema de medicin de su productividad,
mismo que constituir la base para una evaluacin formal, planeacin y mejoramiento de la
productividad total . De hecho, la administracin de la productividad total se hace posible con la
instalacin del TPM.

Tiempo de Implementacin
La implementacin del TPM es una empresa u organizacin es una tarea relativamente fcil. El
tiempo de implementacin vara segn la magnitud de la organizacin, el alcance del esfuerzo de
medicin de la productividad, el deseo de la alta administracin de instituir un sistema de
productividad como parte de su filosofa administrativa, el nivel de capacitacin recibido y el nivel
de compromiso. Las implementaciones de campo varan desde dos hasta cinco meses, si bien la
disponibilidad del software facilita la introduccin de datos al sistema, con el mnimo de educacin
y capacitacin.
Enlace con la rentabilidad.
El TPM cuneta con un enlace nico con la rentabilidad de la empresa. El concepto de la
productividad total era punto de equilibrio (figura 3.6) indica que existe una regin de utilidades por
encima del punto de equilibrio, as como una regin de perdidas debajo del mismo. La
administracin puede utilizar el modelo de productividad total (TPM) para supervisar no solamente
los cambios en la productividad total, sino tambin en la generacin de utilidades. Por ejemplo, un
anlisis de que pasa si hacemos, ayuda a determinar los niveles de utilidades esperados para
cierto nivel de valores objetivo de la productividad total (figura 3.7). As entonces. El TPM es una
herramienta muy prctica para la administracin de la productividad en general y para su medicin
en particular.
U
T
I
L
I
D
A
D
E
S
Regin de
utilidades

Regin de
prdida

Punto de equilibrio de la productividad total

Tres estrategias para ganar. Cuando se incrementa la productividad total

Productividad Total
costo
Ejemplo:
Antes de la mejora en productividad
Precio = 5.0 + 2.0
= $7/unidad
Despus de la mejora en productividad
Precio = 4.0 + 2.0
= $6/unidad

Mayor participacin
en el mercado

o el precio = 4.0+3.01
= $7/unidad

Mayor utilidad por unidad

= 4.05 +2.5
= $6.5/unidad

Tercera estrategia favorable

Figura 3.8 Las tres estrategia ganadoras con la mejora en productividad total.
Disminuye el costo total por unidad producida. Si suponemos que el precio de venta de un
producto o servicio por unidad es el costo total de la unidad ms el margen de utilidad por unidad,
un simple ejemplo como el de la figura 3.8 muestra que son posibles tres estrategias para ganar.
2.3.4 Estrategias para usar el modelo de productividad total (TPM)
La estrategia comprobada para usar el TPM como herramienta de medicin es seguir los anlisis
siguientes, desde el nivel 1 hasta el nivel 4.
Anlisis de nivel 1. Observe las tendencias de las graficas del valor de la productividad total en
relacin con el punto de equilibrio de la empresa en su totalidad. Incluso si los valores de
productividad total de toda la empresa exceden los puntos de equilibrio correspondientes se debe
pasar al nivel 2. Hay que analizar grficamente las tendencias de los ndices de productividad
parcial para la empresa.
Anlisis de nivel 2. Observe las tendencias de las grficas con referencia al valor de la
productividad total en comparacin con el punto de equilibrio de cada una de las unidades
operacionales. Para las unidades operacionales en que el valor total de la productividad cae por
debajo del punto de equilibrio, se pasa al nivel 3.

Anlisis de nivel 3. Se analizan las tendencias de los ndices de productividad parcial para todas
las unidades operacionales en que el valor de la productividad total en menor el punto de equilibrio,
usualmente, declina una o ms de las productividades parciales.
Anlisis de nivel 4. Se analizan con detalle los recursos de insumo que corresponden a las
productividades parciales mediante algn mtodo de ingeniera industrial. Esta estrategia utiliza el
principio de administracin por excepcin, que en si es totalmente productivo.

UNIDAD III:
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TECNOLOGA Y
MATERIALES.
3.1 Tcnicas de Mejoramiento Basadas en la Tecnologa
Tecnologa.- ciencia aplicada; un mtodo cientfico para lograr un propsito prctico; la totalidad
de los medios empleados para proveer los objetos necesarios para la subsistencia y el control
humano.
Todos en el entorno manufacturero experimentan la influencia del cambio tecnolgico. La
tecnologa profundamente en el mejoramiento de la productividad, en especial cuando se ve a la
luz de la tercera definicin : la totalidad de los medios empleados para hacer algo, Si bien,
maquinaria y equipo son ejemplos de tecnologa. El sistema de equipo y proceso combinados
tienen muchsimo que ver con el mejoramiento de la productividad y es uno de los factores clave
en el mejoramiento continuo.
Esto quiere decir:
TECNOLOGIA:
Aplicacin de mtodos cientficos (maquinas) para solucionar problemas tcnicos
especficos.
Manera de hacer las cosas
Ciencia aplicada.
Cul de los factores incide ms en la productividad?
Tecnologa
Materiales

 Mano de obra directa (MOD)

Producto
Tareas-proceso.
Mano de obra = 14%
Capital

= 22%

Tecnologa

= 60%

Pases de primer mundo:

USA

Canad

Japn

Alemania

Inglaterra

Alta tecnologa

Estos pases venden la tecnologa a los pases de segundo mundo y tercermundistas como:
2do mundo
Rusia

3er mundo
Mxico

Grecia
Portugal
Espaa

Los procesos obsoletos no pueden crear un producto de clase mundial.

3.1.1 Diseo ayudado por Computadora (CAD).
El CAD se refiere al diseo de productos proceso o sistemas con la ayuda de una computadora
Ejemplos de aplicaciones del CAD:
Diseos de: piezas, productos, componentes, diseos de reas de trabajo, maquinara y
herramienta (torno, fresadora), diseo de moldes de fundicin, diseo de motores, de autos,
puentes, etc.
El CAD remplaza al diseo manual del restirador por el diseo interactivo en la pantalla del PC
con vista tridimensional.

Ventajas del CAD:

1. Tiempo reducido del diseo
2. Ahorro de pesos ($)
3. Reduccin de errores
4. Minimizacin de riesgo en prueba de funcionamiento.
3.1.2 Diseo asistido de manufactura (CAM= Computer Assisted Manufacturing)
Manufactura asistida por computadora.
El CAM se refiere al uso de la PC para disear y controlar el proceso de fabricacin.
Ejemplos de aplicacin:

Balanceo de lneas

Programacin de maquinas numricas

Control de inventarios (MRP)

Programacin de los operarios

Inspeccin automatizada

Ventajas del CAM:

1. Mejor uso de los recursos
2. Disminucin de costos de inventario
3.1.3 Manufactura Integrada por Computadora ( CIM = Computer Integrated Manufacturing).
El CIM es un sistema CAD-CAM totalmente integrado que proporciona ayuda computacional
para la planeacin y programacin de la produccin hasta el diseo de la comercializacindistribucin del producto.
3.1.4 Robtica.
Tcnica que utiliza robots en los sistemas de produccin, el ritmo robot proviene de la palabra
checoslovaca robota que significa esclavitud sin descanso.
Robot Industrial: Consta de 3 componentes bsicos: manipulador, fuente de energa y sistema de
control.
Es un sistema programable multifuncional diseado para mover materiales y componentes y
manejar herramientas o dispositivos especializados a travs de movimientos programados para la
realizacin de diferentes tareas.

Ventajas:

Rapidez

Facilitan el manejo de materiales

Aptos para trabajos arduos y/o riesgosos

Trabajan tres turnos sin pago extra

Calidad uniforma

Ahorros sustanciales en salarios y prestaciones

Mejora la productividad en general.

Aplicaciones:
Operaciones repetitivas (ensamble partes, suministro de materiales, soldadura de arco,
soldadura de puntas, pintura con pistola, prensado, laminado, corte, carga y descarga, inspeccin,
fundicin a troquel, fresa y torno, taladro automatizados, llenado, sellado, empacado,
almacenamiento, moldeado, pulido, operaciones en reactores nucleares.)
Tendencias de robots industriales.
Ao

USA

Japn

1980

1269

3200

1985

5195

31900

1990

21757

57450

3.1.5 Tecnologa Lser

LASER (Light Amplification by Stimulated Emisin of Radiation)
Esta tecnologa incluye el uso de un rayo para genera energa de calor que puede utilizarse en
diversas aplicaciones.
Aplicaciones:

Cirugas

Cortado de materiales

Inspeccin por lser

10

3.1.6 Tecnologa de manejo de diferentes fuentes de energa

Existen diferentes tecnologas con nuevas fuentes de energa como: qumica, energa solar,
geotrmica, tecnologa de hidrogeno.
3.1.7 Automatizacin.
Es la mecanizacin directa de las tareas cuando una maquina, en vez de una persona, las
realiza sin preocuparle lo que esta haciendo y sin cansarse por ello. La automatizacin, por otra
parte, convierte en autnomas dichas tareas; hace su funcionamiento autorregulador y de auto
interrupcin en respuesta en respuesta al trabajo ejecutado o al articulo producido que desvi del
estndar; es decir, el equipo ha sido diseado para monitorear o vigilar su resultado o actividades,
y para dejar de trabajar en forma segura enviar seales visuales o sonoras cuando hay falta de
materiales, estn a punto de acabarse o cuando el herramental requiere ser repuesto o ajustado.
El equipo se para cuando se presenta un mal funcionamiento o algn factor que afecta la calidad
del producto no esta dentro de los limites aceptables.

3.2 TECNICAS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADA EN LOS

MATERIALES.
3.2.1 CONTROL DE INVENTARIO
Son sistemas que se ocupan de 2 problemas bsicos, cundo ordenar, y el costo de mantener.
Un sistema de inventario deber incluir lo siguiente.
1. Desarrollo de pronstico de la demanda.
2. Medicin de costo de inventario. CO = costo de ordenar (depto. De compras) CM = costo
de

mantener (depto de almacn).

3. Registro y llevar cuanta de los artculos (promedios, ueps, peps).

4. Mtodo para recibir, manejar, almacenar, y dar salida los artculos
5. Sistema de informacin.
Tipos de medidas de inventarios
1. Cantidad econmica de pedidos (CEP, EOQ)
2. EOQ con descuento

11

3. EOQ dinmico
4. Sistema ABC
1. Cantidad econmica de pedidos
Es el modelo ms sencillo de inventarios y consiste en ordenar una cantidad de tal manera
que el costo total de inventarios sea mnimo.
CT = Cto ordenar + cto de mantener
COSTO DE ORDENAR

COSTO DE MANTENER

Depto de compras

Depto. de almacn

Cto. De meter una orden

estiba

Fletes

sueldo de depto

Acarreo

servicios

papelera

depreciacin

Sueldo de depto

depreciacin de equipo

Servicios

depreciacin

CT = CO + CM
CO = Q S/Q
CT = Q

CM = C Q/2

S/Q + C Q/2

DONDE:
S = Uso de unidades o artculos por pedido
O = Costo de ordenar por pedidos
C = Costo de mantenimiento por unidad por pedido
Q = Cantidad optima de pedidos en unidades

12

Punto de reorden
Es el punto en que se requiere formular u ordenar el pedido Q
Caractersticas del EOQ

No faltantes de inventarios

Reposicin instantnea

CO = CM

Consumo uniforme o constante

Punto de reordena = plazo en das* consumo diario* inventario de seguridad

Ejemplo:
Una compaa tiene un material que es vital para el proceso su consumo anual es de 1100
unidades, colocar una orden de pedidos cuesta $150 y el costo anual de mantenimiento por
unidades es de $200 por unidad. El proveedor tarda en surtir 3 das y se requiere un inventaro
de seguridad de 2 das adicionales. Das trabajados por ao 250 determine:
a) cantidad econmica
b) costo de ordenar
c) costo de mantener
d) costo total de inventario
e) punto de reorden
a) Q = 2*1100*150/200(RAIZ)=40.62
b) CO = O (S/Q)= 150 (1100/40.62)=4062.038
c) CM = CQ/2 = 200*40.62/2 = 4062
d) CT = CO+ CM = 4062 +4062 = 8124.038
e) PR = 3 (1100/250)+2(1100/250)= 22

Sistema A-B-C
Este sistema ayuda a clasificar los artculos en 3 categoras a-b-c
A- artculos de alto valor
B- artculos de valor medio
C- artculos de bajo valor

13

Se maneja un PARETO
Tipo de artculo

Total de artculos

Valor total de

15%-20%

75%-80%

10%-15%

20%-25%

60%-65%

5%-10%

Inventarios

4000 partes
Costo $ 250

A 10-15 partes-------------200usd

3.2.2 Planeacin de requerimientos de materiales

MRP = Material Requerements Planning
MRP = Es una tcnica de planeacin y control administrativo y su funcin de procesamiento
inicial es trabajar desde adelante para atrs a partir de las cantidades planeadas y de las fechas de
terminacin para los productos finales dentro de un programa maestro de produccin para
determinar que y cuando debe de ordenarse los componentes individuales.
El MRP es una tcnica para el control administrativo de las operaciones de manufactura
partiendo de una lista de explosin de materiales para obtener los requerimientos de materiales
con sus tiempos a fin de que los pedidos se hagan dentro de los tiempos de entrega adecuados.
El MRP trabaja con tres fuentes de informacin:
1. La demanda esperada de los artculos terminados
2. Los registros de las lista de materiales
3. Los registros de estados de los inventarios
El MRP intenta minimizar el costo de inversin en inventarios produciendo una relacin de
rdenes planeadas para que se pueda preparar las rdenes de compra, las ordenes de trabajo y
los avisos de reprogramacin

14

EJEMPLO:
Una empresa maneja 10 artculos y decide establecer un sistema de inventario A-B-C
considerando los artculos A con un 20% del total, B con un 30% y los artculos C con un 50%. A
continuacin se presentan la informacin de la empresa a fin de que se determine los productos
A-B-C.
Artculos

Uso Anual

Costo Unitario

Dlares

Clasifica

G-1

40000

.07

2800

5.18

G-2

195000

.11

21450

39.75

G-3

4000

.10

400

.74

M-1

100000

.05

5000

9.26

M-2

2000

.14

280

.51

M-3

240000

.07

16800

31.13

M-4

16000

.08

1280

2.37

P-1

80000

.06

4800

8.89

P-2

10000

.07

700

1.29

P-3

5000

.09

450

.83

TOTAL

53960

100

TIPOS

ARTICULOS

PARETO

A 20%(10art)=2

G2,M3

70.88

A) 20%------+-70%

B 30%(10art)=3

G1,M1,P1

23.33

B) 30%------23%

C 50%(10art)=5

G3,M2,M4,P2,P3

5.74

TOTAL

100.00%

IV UNIDAD
TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA
MANO DE OBRA
4.1 Incentivos financieros (individuales)
Las empresas, negocios y otras organizaciones han empleado varios planes de incentivos
financieros individuales para incrementar la productividad de la mano de obra. Algunos de los
planes ms conocidos son:
1. Plan por piezas trabajadas
2. Plan de horas estndar
3. Plan del da de trabajo medico
4. Plan Emerson

15

5. Plan Halsey
6. Plan de Taylor
7. Sistema de Merrick
8. Plan del 100%
9. Plan de Bedeaux
10. Plan de Rowan
De estos planes, el de Taylor(6), el de Merick (7) y el Rowan (10) no se usan en la actualidad
4.2 Incentivos Financieros (Grupales)
Algunos planes grupales conocidos son:

Plan Scanlon

Plan Rucker

Plan Kaiser

Plan o tonelaje

Plan dlares de venta

Reparto de utilidades

Plan Improshare

Prestaciones
Muchas organizaciones encuentran que es necesario dar incentivos a la administracin y a las
personas en supervisin igual que en el caso de los trabajadores. Sin embargo, en muchos casos,
adems de los bonos normales o de la participacin de utilidades, las empresas logran algn
medio intangible de premiar y animar al empleado administrativo. Estos beneficios por lo general se
conocen como prestaciones.
Algunas formas de prestaciones incluyen las siguientes:

Seguro medico

Seguro por incapacidad

Gastos de relocalizacion

Subsidios para compra o renta de vivienda

Boletos areos gratis para familiares y empleados

Carro de la empresa, telfono, peridicos y/o chofer

Subsidios para casarse

Viajes educacionales gratis al extranjero

Educacin superior gratis o subsidiada

16

4.3 Promocin de empleados

Es tanto una forma financiera como no financiera de motivacin para reforzar la productividad
humana. Involucra elevar ka posicin de un empleado y es una forma natural de reconocimiento de
sus habilidades, conocimientos, perfeccionamiento y esfuerzo en su trabajo actual.
En el nivel de los trabajadores, la promocin puede ser de operador de maquina a pretador de
maquinas o a capataz; en el nivel de empleado de oficina, puede ser dependiente a asistente
administrativo: en el nivel administrativo, puede ser de gerente de produccin a vicepresidente de
produccin: y as sucesivamente.
En el estilo japons de administracin, el empleado es promovido estrictamente segn su
antigedad y se da por sentado que todos ellos estn motivados para un buen desempeo. Un
ingeniero brillante de 25 aos puede esperar para ser promovido no por sus habilidades y
conocimientos sino por los aos que haya trabajado en la compaa. No es necesario decir que en
EU y otros pases occidentales esto no ocurre, no se ha establecido con exactitud si el solo termino
cultural o algo mas lo que hace la administracin japonesa funcione as. Tambin se necesita ms
investigacin en esta rea.
4.4 Enriquecimiento de Trabajo
Es una tcnica de motivacin no financiera que proporciona variedad en las tareas asignadas,
autonoma y discrecin del empleado al realizar sus tareas, retroalimentacin en el desempeo, la
satisfaccin de determinar una porcin completa identificable del trabajo que se pueda asociar con
el producto o servicio final.
Los factores que conducen a la satisfaccin se llaman motivadores y aquellos que llevan a la
insatisfaccin se conocen como factores de higiene. Los motivadores incluyen logros,
reconocimiento, naturaleza del trabajo, responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de
higiene incluyen

polticas

de la empresa

y la administracin, supervisin, relaciones

interpersonales, condiciones de trabajo, salario, posicin y seguridad.

4.5 Engrandecimiento del Trabajo
Involucra el engrandecimiento de las responsabilidades asociadas con un trabajo. Los
defensores del engrandecimiento de las responsabilidades asociadas con un trabajo. Los
defensores del engrandecimiento del trabajo argumentan que los trabajos cuando son muy
especializados y especficos, se vuelven tan rutinarios que llegan a ser montonos y aburridos,

17

esto causa un alto ausentismo, alta rotacin de personal y baja moral con la consecuente baja
productividad.
4.6 Rotacin del Trabajo
Implica rotar a los trabajadores en distintos trabajos en periodos cortos. Ala larga, este mtodo
puede proporcionar un grupo de todos rotados en una empresa ya que se da al trabajador la
oportunidad de aprender y realizar tarea y operaciones para las que no fueron contratados. La
rotacin de trabajo alivia el aburrimiento al proporcionar flexibilidad en la asignacin de tareas.
Todos los empleados en este grupo, deben tener conocimiento detallado de las diferentes tareas
en su plan de trabajo, lo que significa que podrn compensar bien el ausentismo.
4.7 Participacin del Trabajador
Es un enfoque que trata de vencer la resistencia al cambio al hacer que el trabajador intervenga
en la planeacin y la instalacin del cambio. Es el compromiso mental y emocional con una
situacin de grupo es el que anima a una persona a contribuir para lograr las metas del gripo y
compartir la responsabilidad.
Existen varios enfoques para mejorar la productividad total o parcial a saber:
Crculos de calida (cc)
Equipos de calidad de la productividad
Equipos de accin en productividad
Crculos de productividad
Grupos de mantenimiento de la productividad
Grupos de participacin de empleados (GPE)
4.8 Enriquecimiento de habilidades
Es una tcnica formalizada para aumentar las habilidades necesarias para realizar un trabajo. La
capacitacin o entrenamiento pueden ser necesarios para un empleado cuando sus actitud hacia el
trabajo es positiva pero sus habilidades son pocas (Peelle, 1981).
Existe un costo de capacitacin siempre que debe implementarse el enriquecimiento de
habilidades. Adems, esta tcnica puede conducir al mejoramiento de la productividad ms a largo
plazo que a corto.

18

4.9 Administracin por Objetivos

Es una tcnica de motivacin que ha trado la atencin del mundo entero, la APO ayuda a
motivar a todos los que participan al hacer que jefes y subalternos identifiquen juntos la metas
comunes, las definan con cuidado y juntos den seguimiento al progreso hacia el logro de los
resultados (Odiorne 1965)
4.10 Curvas de Aprendizajes
La suposicin bsica de las curvas de aprendizaje es que la gente ya se en forma individual o
como miembros de un equipo, adquiere habilidad con la repeticin de la misma tarea o proyecto.
El aprendizaje depende del tiempo la propiedad del fenmeno de aprendizaje es que siempre
que la cantidad total de unidades producidas se duplican es tiempo que se necesita para producir
una unidad disminuye a una tasa constante (tasa de aprendizaje)
4.11 Comunicacin
Se refiere al flujo adecuado y oportuno de la informacin con un mecanismo de
retroalimentacin. El propsito de una comunicacin efectiva es lograr el entendimiento mutuo
entre los empleados y ala admn. Y ayudar a establecer las condiciones sociales que motivaran al
empleado a mejorar la productividad.
4.12 Mejoramiento de las condiciones de trabajo
Es otra tcnica de mejoramiento de la productividad basada en los empleados que con
frecuencia se destaca pero que rara vez se aplica en forma continua esta tcnica incluye:
Una auditoria detallada de las condiciones de trabajo de cada una de las operaciones.
El diseo de mejores condiciones de trabajo.
La instalacin y mantenimiento de mejora en las condiciones de trabajo.
4.13 Capacitacin
Busca mejorar la productividad humana incrementando los niveles de habilidad de la fuerza de
trabajo, busca cumplir con las demandas de crecimiento y de cambio (Jucius 1963).
La capacitacin debe ser una caracterstica continua

19

4.14 Educacin
Se refiere al nivel medio superior, a la universidad o al entrenamiento tcnico que adquiere un
empleado. Se piensa que un trabajador que ha adquirido educacin buena y suficiente y que
pueda aplicarla es ms capaza de llevar acabo un cambio positivo en la productividad.
4.15 Percepcin de funciones
Se refiere a la manera en que un individuo define su trabajo; el tipo de esfuerzo que empleado
piensa es esencial para la realizacin productiva de su trabajo. Segn Sutermeister (1969). Si los
trabajadores ven una alta o baja productividad como medio de lograr un mas de sus metas
personales en la situacin de trabajo tendern a ser altos o bajos productores.
4.16 Calidad de la Supervisin
La supervisin se ocupa de crear y mantener el ambiente en que las personas puedan lograr las
metas en forma eficiente y adecuada (Albanese, 1975).
Con el fin de mejora la calidad de la supervisin, se debe de capacitar a los supervisores en
habilidades interpersonales, manejo de personal, dinmica de grupos, y otras herramientas del
comportamiento.
4.17 Reconocimiento
Es un proceso mediante el cual la administracin muestra que reconoce el desempeo
sobresaliente de un empleado (en trminos de una mejor productividad, de ideas de cualquier acto
como buen trabajador)
4.18 Penalizacin
Aunque parezca que penaliza no es una tcnica de mejoramiento de la productividad pues suena
difcil de manejar con empleados adultos, puede usarse con buenos resultados para eliminar o
suprimir ciertos tipos de comportamiento o para no reforzarlos.
4.19 Crculos de calidad
Los crculos de calidad son grupos de empleados que cooperan voluntariamente para resolver
problemas relacionados con la produccin, la calidad, el ambiente de trabajo, el mantenimiento, la
programacin o cualquier cosa que afecte estas reas.

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4.20 Equipos de productividad y calidad

Son pequeos grupos de personas (que realizan tareas similares) que se renen con regularidad
para seleccionar, investigar y resolver problemas relacionados con el lugar de trabajo, los
productos y los servicios.
4.21 Cero Defectuosos
Los programas cero defectuosos intentan mejorar la calida cambiando la actitud de los
trabajadores. El lema hazlo bien la primera vez subraya el desempeo por errores. Se basa en
que los trabajadores identifiquen las situaciones con posibilidad de error, bajo la suposicin de que
las persona, mejor preparadas para eliminar los errores son aquellas que los crean.
4.22 administracin del tiempo
Es una tcnica poderosa, en particular para los trabajadores en la planta, los supervisores, y el
personal administrativo, involucra la minimizacin de los elementos de ocio en el trabajo
administrativo. Algunos son:
1. interrupcin de visitantes que pasan por ah sin cita
2. Asistencia a juntas largas e innecesarias en las que se logra muy poco
3. Demoras y falta de decisin
4. Falta de habilidad para delegar trabajo
5. Tomar mas trabajo del que se puede realizar
6. falta de responsabilidad y autoridad para hacer ciertos trabajos
7. Recibir rdenes de ciertas personas.
4.23 Tiempo flexible
Es un sistema personal de horarios que se da al empleado cierta libertad y responsabilidad al
determinar sus horas de trabajo, existen varios sistemas de tiempo flexible pero todos contienen
dos elementos bsicos:
1. Tiempo conjunto: (las horas que todos los empleados deben estar en el trabajo)
2. Tiempo flexible, (las horas en que los empleados varan sus horas de llegada y salidas)
4.24 Semana de Trabajo Comprimida
Indica trabajar las mismas 40 horas a la semana pero por menos das. Por ejemplo, es comn el
trabajo 10 horas diarias durante 4 das.

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4.25 Armonizacin
Busca la armona en la operacin de una organizacin, no debe ser una sola filosofa; puede ser
una herramienta prctica para la productividad total, implica la integracin de los intereses de los
accionistas, el consejo directivo de la administracin a todos los niveles y a todos los empleados
tanto dentro como fuera de la organizacin.

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