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1.
CONCEITOS GERAIS E PROCESSO ADMINISTRATIVO

5.FCC-AnalistaAdministrativo-TRT24/2011. Acerca de padres e indicadores de avaliao da
gesto pblica. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor
nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente
os recursos financeiros e fsicos.
RESPOSTA - Afirmativa ERRADA.
Segundo Paludo (2013) Eficincia: o uso racional e econmico dos insumos na produo de bens
e servios, uma relao entre insumos e produtos. Insumos so recursos humanos, materiais e
componentes. A eficincia tambm considera o custo dos insumos e no pode comprometer a
qualidade.
A eficincia no procura obter o menor custo/nus possvel - essa uma caracterstica da
economicidade.
Portanto, a afirmativa est errada, pois atribuiu a eficincia o conceito que se aplica a
economicidade.
29.FADESP-Administrador-COREN-PA/2013. O Processo Administrativo envolve e requer a
execuo das seguintes funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
RESPOSTA - Afirmativa CERTA.
Segundo Paludo (2013) O processo administrativo tradicional compreende as funes de:
planejar, dirigir, coordenar e controlar. Embora atualmente haja quem prefira acrescentar mais um
componente: a comunicao.
Tambm chamadas de etapas, as funes administrativas clssicas vistas de forma integrada e
cclica constituem o denominado Processo Administrativo, mas se analisarmos essas funes
isoladamente, ento teremos as funes administrativas (do administrador).
Portanto, a afirmativa est correta pois indica as funes do processo administrativo tradicional.
2.ESTRUTURA E ORGANIZAO DO ESTADO,GOVERNO,ADMINISTRAO
17.FUNCAB-Administrador-Aracruz/2012. A Repblica Federativa do Brasil constitui-se em Estado
Democrtico de Direito.
RESPOSTA Afirmativa CERTA.
Segundo Paludo (2013), O nosso Tipo de Estado o Estado Democrtico de Direito. Estado
democrtico de direito o Estado que se fundamenta num ordenamento jurdico democrtico, com
eleies livres e peridicas para escolha do governo, e possui trs elementos que o caracterizam:
ordenamento jurdico constitucional-legal; independncia entre os poderes; e existncia de direitos e
garantias individuais.
Portanto, a afirmativa est correta, pois indica assertivamente que o Brasil um Estado Democrtico
de Direito.
18.FCC-AnalistaAdministrativo-MPU/2007. Em tema de Administrao Pblica correto afirmar
que o Estado constitudo de trs elementos originrios e indissociveis Povo, Territrio e Governo
soberano, e que a organizao do Estado matria constitucional no que concerne diviso poltica
do territrio nacional, estruturao dos poderes, forma de governo, ao modo de investidura dos
governantes, aos direitos e s garantias dos governados.
Com relao aos elementos do Estado. Os elementos do Estado moderno apontados pela
doutrina so: povo, territrio, poder e soberania (ou povo, territrio e poder soberano). Nesse ponto,
importante no confundir povo com nao: povo o agrupamento de pessoas que residem em um
determinado territrio; nao, alm do agrupamento de pessoas, inclui traos culturais comuns como
tradies, idioma, costumes e religio (Paludo, 2013).
Quanto s normas que tratam do Estado. A organizao do Estado brasileiro assunto tratado
no Direito Constitucional, no que concerne sua diviso poltico-territorial, sua forma de governo,
estrutura dos poderes, ao modo de aquisio e exerccio do poder e aos direitos e garantias
individuais e sociais dos governados (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta por abordar com assertividade os elementos constitutivos do
Estado e por atribuir constituio a competncia para tratar da organizao do Estado.
19.CESPE-Analista-MP-PI/2012. A democracia representativa exercida pelo povo, individual ou
coletivamente, a partir dos instrumentos constitucionais que possibilitam interferir diretamente nas
decises polticas do Estado.
Na democracia indireta/representativa o poder exerccio pelos representantes eleitos.
Segundo Paludo (2013) O Regime Poltico adotado no Brasil a Democracia semi-direta.
Democracia semidireta/representativa aquela onde o poder do povo exercido atravs de
representantes eleitos, ao mesmo tempo em que assegurada a participao direta da populao em
algumas decises, por meio de plebiscito, referendo e iniciativa popular.
Na democracia direta o poder exercido diretamente pelo povo (que elabora as leis, julga e
administra.
Portanto, a afirmativa est errada porque na democracia representativa (ou democracia indireta) o
poder no exercido pelo povo, mas pelos representantes eleitos.
20.CESPE-AuditorFiscal-ES/2008. A Unio entidade federativa autnoma em relao aos estadosmembros e municpios, e cabe a ela exercer as prerrogativas de soberania do Estado brasileiro ao
representar a Repblica Federativa do Brasil nas relaes internacionais.
O Estado o nico que detm o poder soberano. A Unio, os Estados-membros, o Distrito Federal e
os Municpios so entidades estatais, que, segundo a Constituio Federal, so autnomos entre
si. Somente o Estado Federal detm a soberania. A Unio (no plano interno), os Estados e os
Municpios tm apenas autonomia: poltica, administrativa e financeira (Paludo, 2013).
No entanto, o Estado um ente moral, intangvel que necessita de algum para represent-lo, e
esse algum a Unio Federal. Quando a Unio representa o Estado Brasileiro ela age em nome
do Estado e usa de suas prerrogativas, dentre elas, a soberania. A Unio quando age em nome
prprio Pessoa Jurdica de Direito Pblico Interno com autonomia apenas, mas quando age em
nome da Federao representa o Estado Brasileiro nas relaes internacionais com plena soberania
(Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta porque quando a Unio representa o Estado Federal ela utiliza-se
da soberania do Estado: age com soberania.
21.FCC-AnalistaControle-TC-PR/2011. Conforme a organizao poltico-administrativa da Repblica
Federativa do Brasil,
A) o Distrito Federal, por sua condio peculiar de capital federal, no possui autonomia e no pode
ser dividido em Municpios.
B) os Territrios Federais integram os Estados-Membros aos quais pertencem e suas competncias
so reguladas por lei complementar.
C) a Repblica Federativa do Brasil compreende a Unio, os Estados-Membros, o Distrito Federal, os
Municpios e os Territrios, todos dotados de autonomia.
D) os Estados-Membros podem se subdividir, mas no podem se desmembrar para se anexarem a
outros Estados-Membros, pois, neste caso, ofendero o princpio constitucional que probe a
secesso.
E) o Distrito Federal rege-se por lei orgnica e possui competncias legislativas reservadas aos
Estados e Municpios.
RESPOSTA - Alternativa E.
A-Falsa. A organizao poltico-administrativa da Repblica Federativa do Brasil compreende a
Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, todos autnomos, conforme assegurado no
art. 18 da Constituio de 1988 (Paludo, 2013). A segunda parte da afirmativa est certa: o DF no
pode ser dividido em municpios (artigo 32, da CF/88).
B-Falsa. Os territrios (atualmente inexistentes) no so entes federativos - so Autarquias
Territoriais integrantes da estrutura da Unio (Paludo, 2013). Segundo o artigo 18, 2, da CF/88,
os Territrios Federais integram a Unio, e sua criao, transformao em Estado ou reintegrao ao
Estado de origem sero reguladas em lei complementar.
C-Falsa. Como visto nas alternativas A e B, os Territrios so apenas Autarquias - a autonomia
exclusiva da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios (artigo 18, da CF/88).
D-Falsa. Segundo Paludo (2013) H possibilidade de Estados-membros incorporarem-se entre si,
subdividirem-se ou desmembrarem-se para se anexarem a outros, ou formarem novos Estados ou
Territrios Federais ... atendidos os requisitos constitucionais-legais , porm, no h possibilidade
de um ente da federao constituir um novo estado independente: no h o direito de secesso na
Repblica Federativa do Brasil.
Portanto, os Estados podem se desmembrar para se anexarem a outros Estados-membros (art.18,
3, da CF/88), e o simples desmembramento de Estados no caracteriza a secesso; esta ocorre
quando Estados-membros formam Estados independentes: isso no permitido na Federao
Brasileira, pois no existe no Brasil o direito de secesso.
E-Verdadeira. O Distrito Federal rege-se por lei orgnica, consoante o contido no artigo 32, caput, da
CF/88: O Distrito Federal, vedada sua diviso em Municpios, reger-se- por lei orgnica. Quanto
s competncias legislativas do Distrito Federal, o 1 do artigo 32 claro e atribui ao Distrito
Federal s competncias legislativas reservadas aos Estados e Municpios.
28.UEPB-Administrador/2012. O conceito de Administrao Pblica amplo e complexo. A
ausncia de uma definio clara e consistente do termo Administrao Pblica decorre da
diversidade dos sentidos e da prpria expresso, quer diferentes campos por meio dos quais se
desenvolve a atividade administrativa. Na viso de alguns autores, Administrao Pblica : assinale
a alternativa INCORRETA.
A) Em sentido institucional, o conjunto de rgos institudos para a consecuo dos objetivos do
governo. No sentido operacional o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios
prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade.
B) a direo suprema dos negcios pblicos. E que atravs do conjunto de poderes e rgos
constitucionais exerce o complexo de funes bsicas de estado, com manifestao de soberania,
institu e conduz as polticas sociais e econmicas, fixando objetivos do Estado e, tambm, tem a
responsabilidade da manuteno da Ordem Jurdica vigente.
C) a parte da cincia da Administrao que se refere ao governo, e se ocupa, principalmente, do
poder executivo, no qual se faz o trabalho de governo, embora haja problemas administrativos
relacionados aos Poderes Judicirio e Legislativo.
D) a gesto dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos mbitos Federal, Estadual e
Municipal, segundo os preceitos do direito e da moral visando o bem comum.
E) a ocupao de todos aqueles que atuam em nome do povo em nome da sociedade, que
delega de forma legal e cujas aes tm consequncias para os indivduos e grupos sociais.
RESPOSTA - Alternativa B.
A-Verdadeira. A palavra Institucional refere-se aos rgos e Entidades, que, por certo, so
criados/institudos para a consecuo dos objetivos do Governo, e para o alcance do objetivo maior
do Estado: a promoo do bem-estar da coletividade. A segunda parte do enunciado tambm est
correta Pode-se, ainda, utilizar o conceito operacional de administrao pblica definido por Hely
Lopes Meirelles como o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios do Estado,
ou por ele assumidos, em benefcio da coletividade (Paludo, 2013).
B-Falsa. O contedo desta alternativa refere-se ao Governo e no administrao. O Governo
traduz-se no modo pelo qual o Estado administrado: como so definidos os objetivos e as
diretrizes gerais de atuao, fixadas as polticas pblicas e tomadas as decises polticoadministrativas ... (Paludo, 2013).
C-Verdadeira. Segundo Paludo (2013) administrao a cincia que trata das organizaes. Em
sentido estrito compreende apenas as funes administrativas de execuo dos programas de
governo e demais atividades. Portanto, na rea pblica, administrao a parte que se ocupa em
executar, em fazer acontecer, e que se concentra no poder Executivo - embora haja tambm
administrao pblica nos poderes Judicirio e Legislativo (para atender suas necessidades
especficas).
D-Verdadeira. A administrao pblica aplicada nos mbitos Federal, Estadual e Municipal, e
encarregada de gerir os bens e interesses da sociedade - sempre com observncia aos princpios e
normas impostos pelo ordenamento jurdico e aos princpios ticos e morais - cuja atuao concorre
para a realizao do objetivo maior do Estado: a promoo do bem comum da coletividade. A
administrao pblica est sujeita a controles porque ela no titular da coisa pblica - a titularidade
pertence ao povo - portanto, o gestor da administrao pblica est gerindo coisa alheia e por isso
deve prestar contas de sua atuao aos rgos competentes e a sociedade (Paludo, 2013).
E-Verdadeira. A titularidade do poder pertence ao povo que o exerce atravs de seus
representantes eleitos. Os Governos utilizam-se da estrutura da administrao pblica para
realizar seus objetivos. A administrao pblica pblica porque trata da coisa pblica - age em
nome da sociedade e para a sociedade. Por tratar da coisa pblica, que afeta diretamente os
administrados e a prpria administrao, a administrao pblica est sujeita a controles de
fiscalizao, correo e orientao (Paludo, 2013). Portanto, as aes da administrao geram
consequncias para os cidados e para a sociedade como um todo, e ainda, para os governos - que
tem sua avaliao influenciada pela boa ou m atuao da administrao pblica.
72.ESAF-Fiscal-Rendas-RJ/2010. Sobre a organizao da administrao pblica brasileira, correto
afirmar que
a) por serem qualificadas como autarquias de natureza especial, as agncias reguladoras integram a
administrao direta.
b) ao contrrio do que ocorre em relao s autarquias, a lei no cria empresas pblicas, apenas
autoriza sua instituio.
c) agncias reguladoras e agncias executivas so categorias de entidades pertencentes
administrao indireta.
d) a Constituio Federal veda, aos municpios, a criao de autarquias.
e) no mbito federal, as empresas pblicas subordinam-se, hierarquicamente, aos ministrios a que
se vinculem.
RESPOSTA - Alternativa B.
A-Falsa. Agncias Reguladoras so autarquias especiais criadas para exercer as funes de
regulao e fiscalizao, e, embora sujeitas superviso ministerial, se encontram fora da hierarquia
administrativa e da influncia poltica. Essas agncias so autarquias com regime jurdico
especial, que atendem ao princpio da especialidade, e sua maior independncia ocorre em relao
ao Poder Executivo, apenas (Paludo, 2013). Todas as autarquias so entidades da administrao
indireta.
B-Verdadeira. As empresas pblicas so entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito
Privado. Tambm possuem patrimnio prprio, mas o capital exclusivo do ente estatal (Unio,
Estado, Municpio). Podem ser unipessoais, quando o capital pertencer apenas a um ente pblico, e
sero pluripessoais quando pertencer a mais de um ente pblico. Sua criao autorizada por lei
para explorar atividade econmica ... No entanto, as empresas pblicas podero ser criadas para
outras finalidades; para prestar servios pblicos no-exclusivos, que no envolvam o poder de
imprio.
Diferente das autarquias, as empresas pblicas no so criadas por lei, mas autorizadas por
ela: a lei autoriza e, em outro momento, o Presidente da Repblica a institui, mediante decreto
(CF/1988, art. 37, XIX). Podem assumir a forma de S/A , sociedade civil, sociedade comercial ou
outra forma admitida em direito. Ex.: Correios, Caixa Econmica Federal, Serpro etc (Paludo, 2013).
C-Falsa. Tanto as agncias reguladoras como as agncias executivas (oriundas de autarquias e
fundaes) so entidades da administrao indireta. No entanto, no se trata de categorias, mas
apenas de entidades: categoria um gnero que comporta vrias espcies.
D-Falsa. As autarquias so pessoas jurdicas administrativas e correspondem a uma extenso
da Administrao direta, visto que prestam servios pblicos e executam atividades tpicas do
Estado de forma descentralizada. As autarquias correspondem a uma especializao da
Administrao Pblica, que pode abarcar servios, atividades e obras. Excepcionalmente possuem
capacidade genrica ( o caso dos territrios federais, atualmente inexistentes) (Paludo, 2013).
Tanto a Unio, como os Estados e os Municpios podero criar Autarquias para atender suas
especificidades.
E-Falsa. Controle hierrquico aquele que decorre da hierarquia administrativa, em que os

rgos e agentes inferiores so subordinados aos rgos e agentes superiores. caracterizado por
termos como superviso, fiscalizao, coordenao, orientao, reviso, aprovao ou avocao.
Controle finalstico o controle que os rgos da Administrao direta exercem sobre as
entidades da Administrao indireta (Paludo, 2013). Portanto, incide sobre as empresas pblicas
um controle finalstico e no um controle hierrquico, pois este um controle exercido dentro da
mesma pessoa jurdica.
3. CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE A GESTO PBLICA E A GESTO PRIVADA
8.CESPE.Especialista-Gesto-SES-ES/2011. Os processos de planejamento, organizao,
execuo e controle so aes fundamentais que norteiam as atividades organizacionais na tomada
de deciso, na gesto de recursos e na definio de objetivos, nas esferas pblica e privada.
9.CESPE-AnalistaPOG-SEAD-PB/2010. Constitui uma das grandes dificuldades dos gestores, nas
iniciativas privada e pblica, a utilizao de ferramentas administrativas para a gesto estratgica de
organizaes.
RESPOSTA - Afirmativas CERTAS.
Segundo Paludo (2013) Nas comparaes entre a Administrao Pblica e a administrao privada
certamente existem mais convergncias do que diferenas. Por exemplo: todas as entidades
privadas ou pblicas utilizaro tcnicas administrativas como o planejamento, a organizao,
a direo e o controle, assim como as tcnicas relacionadas motivao e avaliao de resultados.
A diviso do trabalho tambm utilizar tcnicas semelhantes, e haver funes idnticas como a
oramentria/financeira, a contbil, a de recursos humanos etc. Tanto a Administrao Pblica
quanto a privada sofrem influncia do ambiente no qual atuam: fatores polticos, sociais, econmicos
e tecnolgicos. Por fim, tanto a administrao pblica como a privada tero dificuldades na
utilizao de ferramentas, tcnicas e tecnologias modernas, na realizao de mudanas e na
implementao das decises e aes necessrias ao alcance dos objetivos.
Portanto, as duas afirmativas esto corretas: a da questo 8 por elencar com assertividade funes
comuns esfera pblica e privada; e a da questo 9 por se referir as dificuldades enfrentadas por
gestores pblicos e privados na utilizao de tcnicas e ferramentas de gesto.
10.CESPE-Analista-Administrativo-STM/2011. Apesar de partilharem de algumas funes bsicas,
gestores pblicos e privados tm posies antagnicas quanto ao aspecto econmico e orientao
dos negcios sob sua responsabilidade.
11.FCC-AnalistaAdministrativoMP-AM/2013. Acera das convergncias e divergncias entre as
organizaes pblicas e privadas: a administrao direta tem como objetivo proporcionar o bem-estar
coletividade, enquanto a iniciativa privada tem como objetivo primordial o lucro.
RESPOSTA Afirmativas CERTAS.
Segundo Paludo (2013) so caractersticas fundamentais utilizadas nas comparaes, que
diferenciam a Administrao Pblica da administrao privada: o Governo tem como objetivo maior
proporcionar o bem-estar coletividade, enquanto a iniciativa privada tem como objetivo primordial
o lucro financeiro; o Governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade a empresa
privada serve aos interesses de um indivduo ou grupo.
Portanto, as duas afirmativas esto corretas porque Estado/Governo/Administrao Pblica tem
como objetivo maior proporcionar o bem-estar coletividade, e a iniciativa privada o lucro financeiro.
4. MODELOS DE ADMINISTRAO PBLICA
22.FCC-FiscalRendas/Gesto-SP/2013. O Modelo de Gesto Pblica Patrimonialista tpico das
monarquias absolutistas.
23.FMP-AnalistaOramento-PGJ-AC/2013. Sobre o patrimonialismo: pode-se afirmar que no
patrimonialismo se confunde o que pblico e o que privado.
RESPOSTA Afirmativas CERTAS.
Segundo Paludo (2013) Mesmo de forma desorganizada, o patrimonialismo foi o primeiro modelo
de administrao do Estado. Nele no havia distino entre a administrao de bens pblicos e
bens particulares: tudo que existia nos limites territoriais de seu reinado era tido como domnio do
soberano (maior autoridade do Estado no exerccio do poder, que num passado mais distante
corresponde figura do rei.) que podia utilizar livremente os bens sem qualquer prestao de
contas sociedade. No entendimento de Bresser-Pereira (2001), patrimonialismo significa a
incapacidade ou a relutncia de o prncipe distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens privados.
O Estado era tido como propriedade do soberano, e o aparelho do Estado (a administrao)
funcionava como uma extenso de seu poder. Em face da no distino entre o pblico e o privado, a
corrupo e o nepotismo foram traos marcantes desse tipo de administrao.
Portanto, as duas afirmativas esto corretas o patrimonialismo, num passado distante, era utilizado
pelas monarquias absolutas (reis, prncipes, etc); e no patrimonialismo no se distinguia o pblico e o
privado: tudo era propriedade do rei/soberano.
33.UFRJ-TcnicoEducao/2012. A Administrao Pblica burocrtica surge na segunda metade
do sculo XIX, na poca do Estado Liberal (...). Constituem princpios orientadores do seu
desempenho a profissionalizao, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o
formalismo, em sntese: o poder racional-legal. (PALUDO, Augustinho Vicente. Administrao
Pblica. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012, p. 56). A Administrao Pblica burocrtica surgiu
com a filosofia de combate
a) Corrupo e ao nepotismo patrimonialista.
b) Monarquia e ao movimento sindicalista.
c) Revoluo operria e ao feudalismo.
d) Burocracia e ao nepotismo patrimonialista.
e) Igreja e ao movimento sindicalista.
RESPOSTA - Alternativa A.
A Administrao Pblica burocrtica surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado
liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista (Paludo, 2012).
Portanto, de forma inequvoca, a alternativa A a verdadeira, pois indica direta e corretamente que
a filosofia da administrao burocrtica era combater prticas patrimonialistas como a corrupo e o
nepotismo.
35.UFRJ-TcnicoEducao/2012. A Administrao Pblica gerencial constitui um avano, e, at
certo ponto, um rompimento com a Administrao Pblica burocrtica. Isso no significa, entretanto,
que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a Administrao Pblica gerencial est apoiada
na anterior, da qual conserva alguns de seus princpios fundamentais (...). (PALUDO, Augustinho
Vicente. Administrao Pblica. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012, p. 64). A diferena
fundamental da administrao gerencial para a burocrtica est
a) no sistema de governo, que agora basicamente parlamentarista.
b) na forma de estado, que agora tem como meta o bem comum.
c) no regime poltico, que agora predominantemente democrtico.
d) na forma de controle, que agora passa a ter foco nos resultados.
e) na forma de governo, que agora essencialmente republicana.
RESPOSTA Alternativa D.
A administrao Burocrtica, preocupada em separar o pblico X privado, e em combater prticas
patrimonialistas como a corrupo e o nepotismo exercia um forte controle dos processos, (controle
dos meios); como admisso de pessoal, compras etc a administrao gerencial, ao contrrio,
preocupa-se com os resultados oferecidos aos cidados
A diferena fundamental da
administrao gerencial para a burocrtica est na forma de controle que agora se concentra nos
resultados, nos fins pretendidos (Paludo, 2012).
Portanto, de forma inequvoca, a alternativa D a verdadeira, pois indica direta e corretamente a
mudana fundamental da administrao burocrtica para a gerencial: o deslocamento do controle
para avaliar os resultados efetivos.
5. HISTRICO, EVOLUO E REFORMAS DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL
21.FCC-AnalistaAdministrativo-TRE-CE/2012. A criao do DASP em 1938, com a definio da
poltica de recursos humanos, de compra de materiais e finanas e a centralizao e reorganizao
da administrao pblica federal, marca de forma inequvoca a passagem da forma de administrao
pblica patrimonialista para a estruturao da mquina administrativa do Brasil na forma
A) burocrtica. B) gerencial. C) estratgica. D) da nova gesto pblica. E) funcional.
No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30. Ele surge num
quadro de acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo,
intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios.
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa foi criado o Departamento Administrativo do
Servio Pblico - DASP, em 1936(1938). Os principais objetivos do DASP podem ser assim
resumidos: centralizar e reorganizar a administrao pblica mediante ampla reforma; definir poltica
para a gesto de pessoal; e racionalizar mtodos, procedimentos e processos administrativos em
geral. Num sentido mais amplo, o objetivo principal era combater as prticas patrimonialistas de
gesto. (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa A a verdadeira, pois a reforma burocrtica - que tem no DASP o principal
rgo de implementao - marca a superao do modelo patrimonialista e a implementao do
modelo burocrtico de administrao pblica, no Brasil. A alternativa B falsa porque o modelo
gerencial surge no Brasil em 1995, com o plano diretor de reforma do aparelho do Estado; a
alternativa C porque a gesto estratgica nem existia na dcada de 1930 ( a mais recente de
todas); a alternativa D porque a Nova Gesto Pblica corresponde administrao gerencial, que
surgiu vrias dcadas depois; e a alternativa E porque a organizao funcional no configura um
modelo de administrao pblica (os modelos so: patrimonialista, burocrtico e gerencial).
22.CESPE-AnalistaAdministrativo-TRE-ES/2011. A instituio, em 1936, do Departamento de
Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo
patrimonialista de gesto.
J vimos os principais objetivos do DASP, tanto em sua atuao interna, como num sentido mais
amplo, de combater as prticas patrimonialistas de gesto. Os dois objetivos principais da criao
do Dasp foram: modernizar a Administrao Pblica brasileira e suprimir o modelo patrimonialista de
gesto (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta porque suprimir o modelo patrimonialista foi um dos principais
objetivos da criao do DASP.
25.CESPE-Analista-2007/2010. Sobre a administrao pblica no Brasil assinale a alternativa correta
a) A reforma administrativa realizada na dcada de 1960 foi marcada pelo abandono do isolamento
burocrtico, tendo como premissa bsica a substituio de celetistas por funcionrios estatutrios.
b) A reforma da dcada 1960 norteou-se pelo enfraquecimento da ao central de planejamento,
coordenao e controle e pela centralizao da ao do Estado na rbita da Administrao Pblica
direta.
c) A Administrao Pblica gerencial orientada predominantemente pelos valores da eficcia na
prestao de servios pblicos e orientao para o usurio-cidado.
d) A Administrao Pblica gerencial tem uma clara noo do interesse pblico, deixando de se
basear nos resultados para se concentrar nos processos.
e) No ncleo estratgico do Governo, predomina o tipo de administrao gerencial.
RESPOSTA - Alternativa C.
A-Falsa. Na reforma do decreto 200/67 no houve substituio de servidores celetistas por
estatutrios (na administrao indireta no havia exigncia de concurso para o ingresso de
servidores): houve apenas fortalecimento do mrito e diretrizes para um plano de cargos. Referente
aos recursos humanos: fortaleceu e expandiu o sistema de mrito, e estabeleceu diretrizes para
elaborao de plano de classificao de cargos (Paludo, 2013).
B-Falsa. Exatamente o contrrio. O planejamento ganha fora nos governos militares e a
Secretaria de Planejamento - SEPLAN passa a ser a agncia central, responsvel tambm pelo
sistema de contabilidade e auditoria interna ... Referente aos princpios: institui-se os princpios do
planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, coordenao e controle (Paludo, 2013).
Assim, houve fortalecimento do planejamento, da coordenao e do controle, que foram elevados
condio de princpios bsicos da administrao pblica pelo decreto 200/67. Nesse perodo, a
administrao indireta que foi fortalecida A expanso da Administrao indireta ganha fora,
originando o problema da dicotomia: a Administrao direta (burocrtica, formal e defasada) e a
Administrao indireta (tecnocrtica, moderna): a primeira mais rgida e a segunda mais flexvel
(Paludo, 2013).
C-Verdadeira. A Administrao Pblica gerencial, no Brasil, orienta-se pela eficincia, eficcia e
efetividade na prestao de servios pblicos, com foco em resultados e no atendimento das
necessidades do usurio-cidado.
D-Falsa. A diferena fundamental da administrao gerencial para a burocrtica est na forma de
controle que agora se concentra nos resultados, nos fins pretendidos (Paludo, 2013). Quem tinha
preocupao com o processo, com os meios, e pouca ou nenhuma preocupao com resultados, era
a administrao burocrtica.
E-Falsa. O modelo de Gesto sugerido para o Ncleo Estratgico foi o burocrtico (predominante) e
o gerencial (Paludo, 2013). No ncleo estratgico predomina o tipo de administrao burocrtica
o modelo gerencial aplicado subsidiariamente (nos demais setores do Estado aplicado o modelo
gerencial).
36.CEPERJ-AnalistaPlanejamento/Gesto-SEPLAG-RJ/2013. No tocante Administrao Pblica
Gerencial, pode-se argumentar que, nas suas trs dimenses, a reforma gerencial avanou de
maneira adequada nos seguintes nveis:
A) institucional e financeiro
B) administrativo e cultural
C) institucional e operacional
D) administrativo e gerencial
E) institucional e cultural
Segundo Paludo (2013) A estratgia da reforma do aparelho do Estado est concebida a partir de
trs dimenses: Dimenso institucional-legal trata da reforma do sistema jurdico e das relaes
de propriedade. Essa reforma permitir mudanas estruturais no funcionamento do aparelho do
Estado, j que pressupe a eliminao dos principais entraves no sistema jurdico-legal. Dimenso
cultural concentra-se na transio de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial. A
mudana cultural viabilizar a operacionalizao da cultura gerencial centrada em resultados, atravs
da efetiva parceria com a sociedade e da cooperao entre administradores e funcionrios.
Dimenso da gesto pblica pretende aperfeioar a administrao burocrtica vigente e introduzir
a administrao gerencial, incluindo os aspectos de modernizao da estrutura organizacional e dos
mtodos de gesto. A reforma possibilitar concretizar novas prticas gerenciais e assim obter
avanos significativos, ainda que os constrangimentos legais no sejam totalmente removidos.
De imediato, possvel descartar as alternativas A, C e D, visto que indicam dimenso no
contemplada na reforma gerencial. A dificuldade consiste em identificar se os avanos ocorrerem
mais na dimenso administrativa (gesto) e cultural ou na dimenso institucional e cultural
Na dimenso institucional foram aprovadas emendas constitucionais (como a PEC 19/1998) e
legislao infraconstitucional, bem como houve reestruturao e reorganizao de parte da
Administrao Pblica do Poder Executivo Federal. Na dimenso cultural houve significativa
mudana no comportamento/atitude da administrao pblica mediante conscientizao de que ela
existe para atender as demandas da sociedade/cidado, bem como intensificaram-se as parcerias
com outras instituies pblicas e com a iniciativa privada. Na dimenso administrao/gesto,
como visto no captulo modelos de gesto, ainda hoje coexistem na administrao pblica o modelo
patrimonialista, o burocrtico e o gerencial - sendo o gerencial predominante.
Portanto, a afirmativa E a verdadeira e a resposta da questo: as informaes disponveis indicam
que as dimenses institucional e cultural avanaram mais que a dimenso administrativa/gesto.
37. CESPE-AnalistaAdministrativoMI/2013. Na perspectiva da reforma gerencial, o Estado amplia
seu papel de prestador direto de servios, abstendo-se, porm, do papel de regulador de servios
sociais como educao e sade.
Segundo Paludo (2013) O mesmo Estado que intervira na economia para alavancar seu
desenvolvimento agora deve se concentrar na regulao e controle, mantendo apenas as
atividades essenciais, e deixando para o terceiro setor e o mercado as demais atividades: o Estado
afasta-se da funo de executor/promotor e agente ativo do processo de desenvolvimento

econmico e social para atuar no fomento, regulao, fiscalizao e controle.
Reduz-se o papel do Estado como produtor ou prestador direto de servios, para direcion-lo ao
papel de regulador e controlador. Busca-se fortalecer as funes de regulao e de coordenao
no nvel federal, aliado descentralizao das funes executivas para os nveis estadual e
municipal.
Portanto, a afirmativa est errada: com a reforma gerencial o Estado reduziu seu papel de prestador
direto de servios e ampliou seu papel de regulador.
6. GOVERNABILIDADE, GOVERNANA E ACCOUNTABILITY
8.CESPE-TcnicoEBC/2011. Governana e governabilidade so conceitos distintos, contudo
fortemente relacionados, at mesmo, complementares. O primeiro refere-se s condies
substantivas de exerccio do poder e de legitimidade do Estado; o segundo representa os aspectos
instrumentais do exerccio do poder, ou seja, a capacidade do Estado de formular e implementar
polticas pblicas.
Segundo Paludo (2013) Os conceitos de governabilidade e governana so indissociveis e
complementares, ou no dizer de Vinicius Araujo (2002) mantm entre si uma relao muito forte e o
seu vnculo instvel, dinmico e indissolvel. A separao dos termos serve apenas para fins
didticos e analticos.
A governabilidade se refere s condies substantivas de exerccio do poder e de legitimidade do
Estado, enquanto que a governana se refere aos aspectos instrumentais do exerccio do poder, ou
seja, a capacidade do Estado/Administrao de formular e implementar polticas pblicas.
Portanto, a afirmativa est errada porque inverteu os conceitos de governana e governabilidade.
9.CESPE-ACE-TCU/2008. A governabilidade diz respeito s condies sistmicas e institucionais sob as
quais se d o exerccio do poder, tais como as caractersticas do sistema poltico, a forma de governo, as
relaes entre os poderes e o sistema de intermediao de interesses.
A governabilidade refere-se ao poder poltico em si, que deve ser legtimo e contar com o apoio da
populao e de seus representantes. No dizer de Bresser-Pereira (1998) significa capacidade
poltica de governar, governabilidade uma capacidade poltica de governar derivada da
relao de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade. Nesse mesmo sentido, o
Caderno Mare 01 esclarece que um Governo tem governabilidade na medida em que seus dirigentes
contem com os necessrios apoios polticos para governar, e que a capacidade poltica de governar
ou governabilidade decorre do relacionamento do Estado e do seu governo com a sociedade
(Paludo, 2013).
Ainda segundo Paludo (2013), o desafio da governabilidade consiste em conciliar os muitos
interesses desses atores (na maioria divergentes) e reuni-los num objetivo comum a ser
perseguido por todos (ou vrios objetivos comuns). Assim, a capacidade de articular-se em alianas
polticas e pactos sociais constitui-se em fator crtico para viabilizao dos objetivos do Estado. Essa
tentativa de articulao, que a governabilidade procura, uma forma de intermediao de
interesses; entre eles inclui-se o clientelismo e o corporativismo.
Portanto, a afirmativa est correta tanto no que afirma da governabilidade quanto em relao
necessidade de intermediao de interesses.
16.AugustinhoPaludo/2014. Embora tenha havido avanos, o Brasil ainda caracterizado como um
pas onde h uma fraca accountability.
Os autores consideram que no Brasil existe uma situao de fraca accountability. O resultado vem
de uma baixa presso por transparncia e prestao de contas pela sociedade, aliada ao
insulamento dos governos em relao sociedade civil. Danielle Fiabane (2001) destaca o desafio
de substituir valores tradicionais como o patrimonialismo e o clientelismo pelos valores sociais
emergentes, e v no controle social organizado uma forma de melhorar o accountability no Brasil,

pressionando os governos e gestores pblicos a prestarem contas de suas decises/aes com
responsividade (Paludo, 2013).
No entanto, necessrio separar a questo em dois temas: prestao de contas e transparncia; e
responsabilizao pela correta e eficincia utilizao dos recursos e pelos resultados alcanados: No
primeiro caso, a situao geral fortemente influenciada por Estados e Municpios e que na
esfera Federal a situao de accountability seja diferente e melhor, haja vista os esforos
significativos despendidos a partir do Governo Lula nesse sentido. No entanto, quanto
responsabilizao pelos recursos utilizados estamos realmente gatinhando, visto que, em regra,
os maus gestores no so punidos quando utilizam incorretamente os recursos pblicos (Paludo,
2013).
Portanto, a afirmativa est correta porque, embora haja transparncia em nvel Federal, no h
responsabilizao/punio pela m utilizao dos recursos: o que caracteriza uma situao de
fraca accountability.
7. TI, SI, GOVERNO ELETRNICO E TRANSPARNCIA
1.CESPE-AnalistaPlanejamento-INCA/2010. Do ponto de vista de uma empresa, um sistema de
informao representa uma soluo organizacional e gerencial baseada na tecnologia da informao.
Sistemas de informao so um conjunto de componentes inter-relacionados, utilizados para
coletar, processar, armazenar e distribuir a informao. Independente de qual seja o Sistema de
Informao, ele apresenta duas finalidades principais: dar suporte tomada de decises; e dar
suporte ao controle de uma organizao. A importncia e a evoluo dos SI esto diretamente
relacionados ao crescimento das TI.
No contexto organizacional, os sistemas de informao apiam os processos de negcio, as
operaes, a tomada de decises e o gerenciamento de estratgias competitivas.
O objetivo clssico de um SI proporcionar a informao certa para a pessoa certa na hora certa,
em formato, tempo e custos adequados. O objetivo moderno dos SI melhorar o desempenho dos
trabalhos realizados dentro de uma organizao (melhorar a eficincia organizacional) (Paludo,
2013).
Portanto, a afirmativa est correta porque os sistemas de informao proporcionam solues e
vantagens competitivas s organizaes privadas e/ou pblicas.
21.CESPE-Administrador-SPG-DF/2009. A respeito de dado, informao e conhecimento.
Sabedoria, conhecimento, informao e dados so conceitos no distintos.
Segundo Paludo (2013) Um dado representa menos que informao, e conhecimento representa
mais que informao. Espartaco Coelho (2004) citando Drucker, afirma que dados nada dizem
sobre a prpria importncia ou relevncia. Porm, os dados so importantes para as organizaes
em grande medida, porque so matria-prima essencial para a criao de informao.
A informao a ponte entre os dados brutos e o conhecimento que a informao capaz de gerar.
O conhecimento constri-se a partir das informaes, acrescentando-se a ao racional humana.
essa ao humana que transforma a informao em conhecimento. Conhecimento uma
informao til, possvel de ser utilizada nas organizaes para resolver problemas ou realizar
melhoramentos, ou ainda, para amparar decises ou construir algo completamente novo.
Em sntese: Uma palavra/nmero s um dado; um dado agregado a algo/algum (ou um conjunto
de dados organizados) uma informao; uma informao til, passvel de ser utilizada para algum
fim, denomina-se conhecimento.
Portanto, a afirmativa est errada: conhecimento, informao e dados possuem conceitos diferentes.
29.CESPE-Administrador-SPG-DF/2009. Acerca da gesto do conhecimento nas organizaes. O
mapa do conhecimento visa identificar e disseminar os conhecimentos existentes na organizao,
sendo vital que o trabalho se concentre exclusivamente na identificao e na sistematizao do

conhecimento explcito existente, identificado nos documentos e bases de dados da empresa.
A gesto do conhecimento bem mais que isso. Segundo Paludo (2013) A Gesto do
conhecimento mais ampla que a Gesto da Informao. Ela envolve a gesto da informao, novas
prticas de gesto de RH e a mudana organizacional, alm da incorporao do conhecimento aos
produtos, servios e sistemas. No programa governo eletrnico compreendida como um conjunto
de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de assegurar a habilidade de criar,
coletar, organizar, transferir e compartilhar conhecimentos estratgicos.
Portanto, a afirmativa est errada porque a gesto do conhecimento compreende criar, coletar,
organizar, compartilhar, transferir e aplicar conhecimentos em produtos e servios, e no se
restringe a identificao e sistematizao do conhecimento.
31. ISAE-Analista-AL-AM/2011. Com relao ao Governo Eletrnico, assinale a afirmativa incorreta.
a) As aes do programa de Governo Eletrnico priorizam o uso das tecnologias da informao e
comunicao (TIC's) para democratizar o acesso informao, visando ampliar o debate e a
participao popular na construo das polticas pblicas, como tambm aprimorar a qualidade dos
servios e informaes pblicas prestadas.
b) A poltica de Governo Eletrnico do Estado brasileiro segue um conjunto de diretrizes baseado em
trs ideias fundamentais: participao cidad, melhoria do gerenciamento interno do Estado e
integrao com parceiros e fornecedores.
c) O uso do Software Livre no deve ser entendido como um recurso estratgico para a
implementao do Governo Eletrnico, mas como opo tecnolgica acessria, a ser usada quando
as demais opes esto indisponveis ou so extremamente caras.
d) A gesto do conhecimento um instrumento estratgico de articulao e gesto das polticas
pblicas do Governo Eletrnico
e) A Incluso Digital deve ser tratada como um elemento constituinte da poltica de Governo
Eletrnico, sendo dela indissocivel.
Podemos definir Governo Eletrnico-GE como as aes de governo direcionadas a disponibilizar
informaes e servios sociedade e novos canais de relacionamento direto entre governo e
cidados, mediante o uso de recursos da Tecnologia da Informao e Comunicao, em especial a
Internet (Paludo, 2013).
Ainda segundo Paludo (2013) Um dos eixos deste novo conceito a viabilizao de meios que
permitam maior participao do cidado nas questes do Estado, tanto na busca de servios e
informaes, quanto no aumento do espao democrtico. O Governo Eletrnico, com servios e
informaes prestados pela Internet e por outros meios de comunicao, abrange quatro linhas de
ao: Voltadas ao cidado: alm de um canal de comunicao, procuram oferecer informaes e
servios aos cidados em geral, com qualidade e agilidade; Voltadas a eficincia interna: relativas
ao funcionamento interno dos rgos de governo, com destaque para sua utilizao nos processos
de licitaes e contrataes em geral; Voltadas a cooperao: tem a finalidade de integrar os
diversos rgos governamentais, assim como promover a integrao com outras organizaes
pblicas, pblicas no-estatais, e privadas; Voltadas a gesto do conhecimento: visam gerar e
manter um banco de dados atualizado dos conhecimentos do governo, para servir como fonte de
informao e inovao a gerar melhorias nos processos em geral.
Uma das diretrizes do programa Governo Eletrnico define: o software livre um recurso
estratgico para a implementao do governo eletrnico. O software livre deve ser entendido como
opo tecnolgica prioritria do governo federal. Deve-se priorizar solues, programas e servios
baseados em softwares livres com vistas a otimizar os recursos e investimentos em tecnologia da
informao. Essa opo vai alm da motivao econmica - destaca-se a possibilidade de produo
e circulao de conhecimento, o acesso a novas tecnologias, e o estmulo ao desenvolvimento de
software nacional em ambientes colaborativos (Paludo, 2013).
Portanto, a alternativa C falsa e a resposta da questo, porque est em contradio direta com
as diretrizes do governo eletrnico. As demais alternativas so verdadeiras por refletirem ideias,
diretrizes e objetivos coerentes com o programa governo eletrnico.
45.CESPE-AnalistaControle-CGE-PE/2010. A transparncia da gesto fiscal assegurada, nos

termos da Lei de Responsabilidade Fiscal, mediante a ampla divulgao, at mesmo em meios
eletrnicos de acesso pblico, de relatrio resumido da execuo oramentria, de relatrio de
gesto fiscal e das verses simplificadas desses documentos.
Efetivamente, hoje no possvel falar em transparncia sem considerar a LRF. Se no fosse
essa lei, no teramos o nvel de divulgao de informaes pblicas, principalmente sobre a gesto
fiscal, a toda a populao.
A Lei de Responsabilidade Fiscal LRF elaborada para garantir a responsabilizao na gesto
pblica, primar pelo equilbrio entre receitas e despesas e pela transparncia da gesto fiscal, um
divisor de guas na histria das finanas em termos de transparncia das contas pblicas no
Brasil. Ela apresenta vrios instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais ser dada
ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico: os planos, oramentos e leis
de diretrizes oramentrias; as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio; o Relatrio
Resumido da Execuo Oramentria e o Relatrio de Gesto Fiscal; e as verses simplificadas
desses documentos (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta porque os instrumentos apontados na questo so realmente
instrumentos de transparncia, segundo a LRF.
47.FCC-AnalistaComunicaoMP-AM/2013.De acordo com a Lei no 12.527/2011, que garante o
acesso s informaes pblicas, para o acesso a informaes de interesse pblico, a identificao do
requerente no pode conter exigncias que inviabilizem a solicitao.
A Lei no 12.527/2011 (e o Decreto 7724/2012) visam assegurar o direito fundamental de acesso
informao ... Alm disso, a referida lei tambm obriga que os rgos e entidades pblicas,
independentemente de requerimento, divulguem em local de fcil acesso, as informaes de
interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas. Alm de outros meios, obrigatria a
divulgao dessas informaes em stios oficiais na internet (Paludo, 2013).
Segundo o artigo 12 do Decreto 7724/2012, o pedido de acesso informao no precisa conter o
motivo determinante da solicitao. O artigo 10, 1o, claro: para o acesso a informaes de
interesse pblico, a identificao do requerente no pode conter exigncias que inviabilizem a
solicitao.
Portanto, a afirmativa est certa porque as exigncias para o acesso a informaes no podem
inviabilizar sua solicitao.
8. COMUNICAO E REDES
9.CESPE-AnalistaComunicao-INCA/2010. Acerca do processo de comunicao. A reao de um
receptor aps decodificar e interpretar uma mensagem tambm chamada de feedback.
Segundo Paludo (2013) A comunicao um processo de transmisso de informaes de uma
pessoa para outra; de um grupo para outro; de um rgo para outro etc, sendo ento compartilhada
por ambas(os). Para que haja eficincia na comunicao fundamental que o destinatrio da
informao a receba e seja capaz de compreend-la.
A comunicao pode ser vista como um processo composto por vrias etapas, aqui apresentadas
em maior nmero, com a finalidade de facilitar a compreenso desse processo: Emissor/Fonte: a
pessoa que, desejando se comunicar, emite a mensagem para a outra parte; Mensagem: o
conjunto de smbolos, a ideia que o emissor quer transmitir; Codificador: o meio ou equipamento
utilizado para converter a mensagem em cdigo passvel de ser transmitido; Transmissor: o meio
ou aparelho utilizado para transportar a mensagem do emissor/fonte ao canal; Canal: o meio de
transmisso da mensagem entre a fonte e o destino; Decodificador: o meio ou aparelho que
decodifica a mensagem e a torna compreensvel; Receptor/Destino: a pessoa para quem a
mensagem foi enviada. o destinatrio da mensagem, que deve receb-la e compreend-la;
Feedback: a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor; Rudo: toda interferncia
estranha mensagem que torna a comunicao menos eficaz: pode ser barulho, informao
ambgua, canal inadequado, aparelho com defeito etc. Em um processo de comunicao sempre
existe algum rudo.
Portanto, a afirmativa est correta porque a reao do receptor mensagem corresponde ao
feedback.
12.CESPE.Administrador-Correios/2011. Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante os
pblicos de interesse consiste no principal objetivo da comunicao interna.
Segundo Paludo (2013) A comunicao interna (ou administrativa) percorre todas as reas e ajuda
a construir a prpria cultura e a identidade organizacional, alm de facilitar o relacionamento, a
interao e a flexibilidade. Contribui para que haja um clima propcio e favorvel no ambiente de
trabalho, refora a confiana, fortalece o comprometimento das pessoas, e informa os programas e
aes a serem executados.
A comunicao externa a que torna a empresa conhecida perante o mercado, s instituies e
sociedade. A comunicao institucional (interna ou externa) a responsvel pela formao da
imagem pblica da instituio e ocorre mediante a divulgao de sua misso, viso, valores e
crenas, e filosofias.
Os pblicos de interesse vo alm do ambiente interno da organizao e incluem clientes,
fornecedores, a comunidade e demais interessados: esto mais no campo de ao da
comunicao externa, do que da comunicao interna.
Portanto, a afirmativa est errada porque atribui comunicao
predominantemente de responsabilidade da comunicao externa.
interna
um
papel
23.FCC-AnalistaAdministrativo-TRT15/2013. A finalidade da Comunicao Governamental,

segundo PALUDO (2010), deve contemplar
a) todas as aes e atividades desempenhadas pelo governo e seus rgos para apresentar as
informaes e a prestao de contas.
b) a estratgica de planejamento voltada ao contexto de uma empresa, utilizando a assessoria de
imprensa e a comunicao interna.
c) o processo poltico de interao no qual prevalecem a expresso, a interpretao e o dilogo.
d) os sistemas de transmisso de mensagens para um pblico vasto, disperso e heterogneo,
utilizando reas da imprensa peridica, rdio, televiso e cinema.
e) o estabelecimento da comunicao em um ambiente eticamente desafiador, rapidamente mutvel,
politicamente sensvel, movido a conflitos, culturalmente diversificado, utilizando mdias digitais e
tradicionais.
RESPOSTA Alternativa A.
A comunicao governamental contempla todas as aes e atividades desempenhadas pelos
governos, seus rgos e entidades, com a finalidade de apresentar para a opinio pblica as
informaes de seu interesse, e a prestao de contas de sua atuao (Paludo, 2013).
Portanto, de forma inequvoca, a alternativa A a verdadeira e a resposta da questo, pois indica
direta e assertivamente o contedo da comunicao governamental.
30.CESPE-EspecialistaGestoTELEBRS/2013. A rede, uma estrutura de comunicao e de
gesto aberta e dispersiva, pode ser expandida de forma ilimitada, haja vista o contexto vivenciado
pelas organizaes que a compem.
RESPOSTAS Afirmativa CERTA.
Segundo Paludo (2013) Uma rede uma estrutura de comunicao e de gesto aberta,
dispersiva, dinmica, moderna e capaz de se expandir de forma ilimitada: a estrutura atual das
organizaes modernas. um espao em que as pessoas e grupos interagem, compartilhando
ideias e recursos de forma gil e eficiente, para encontrar solues para os problemas ou visando
alcanar objetivos comuns.
As redes podem ser intra e interorganizacionais. As intraorganizacionais ultrapassam os antigos
departamentos e unem a empresa como um todo, tanto em busca de solues gerais quanto
especficas. Essa interao entre as diversas equipes ou grupos facilita a adaptao s constantes
mudanas no ambiente. As interorganizacionais alcanam outras empresas diversas que esto
dispostas a cooperarem entre si, numa espcie de governana em rede, em que a colaborao
permite adquirir competncias novas e de alto valor para o incremento de sua competitividade.
Parcerias, acordos, contratos e joint ventures tambm fazem parte desse contexto. Para Manuel
Castells (1999), a cooperao e os sistemas em rede oferecem a nica possibilidade de dividir
custos e riscos, bem como manter-se em dia com a informao constantemente renovada.
Portanto, a afirmativa est correta pois apresenta caractersticas vlidas das redes.
38.CEPERJ-AnalistaPlanejamento/Gesto-SEPLAG-RJ/2013. Considerando-se a construo do
Estado-rede, a afirmao que se refere ao princpio da Coordenao imprescindvel para a
flexibilidade e para a descentralizao. Deve estender-se alm dos limites polticos nacionais e
interagir com as administraes locais, regionais, nacionais e supranacionais.
Segundo Paludo (2013) O Estado-rede surge tambm como forma de responder aos novos desafios
trazidos pela era da informao e pelas novas tecnologias ... o Estado-rede combina vrios
princpios de atuao administrativa: subsidiariedade o Estado deve ser substitudo pela
sociedade em tudo o que no seja essencial; flexibilidade estrutura administrativa flexvel para
adaptao as constantes e diversas mutaes nacionais e globais; coordenao estabelecer
meios de cooperao entre as instituies pblicas e os demais atores.
A rede na gesto das polticas sociais vem complementar a dimenso intersetorial com a interao
de pessoas, instituies, famlias, municpios e estados, mobilizados em funo de uma ideia
abraada coletivamente. As redes tambm so utilizadas pelos governos para a promoo do
desenvolvimento sustentvel local, em que so vistas como novas formas de organizao e ao
envolvendo atores sociais nacionais, regionais e locais, objetivando promover mudanas, sejam elas
de cunho econmico, cultural ou social.
Portanto, a afirmativa est correta, pois a coordenao essencial na atuao do Estado-rede, em
que a flexibilidade, a descentralizao e a participao de diversos atores fazem parte desse
processo.
9. NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS APLICAO E IMPACTO
25. FCC-AnalistaControle-TC-PR/2011. Em relao definio de tecnologias gerenciais e
organizacionais e sua utilizao na gesto pblica, correto afirmar que o diagrama de causa e efeito
de Ishikawa permite arquitetar o detalhamento de processos organizacionais.
O Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, ou ainda, Grfico de Ishikawa,
expressa, de modo simples e fcil, a srie de causas e efeitos de um processo ou um
problema. O diagrama uma forma sequencial e ordenada para se descrever ou separar todas as
fases e partes de um problema (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est errada porque o diagrama de Ishikawa no utilizado para arquitetar o
detalhamento de processos organizacionais, mas para identificar as causas de um problema.
27.FGVAnalistaAdministrativo-TJ-AM/2013. Dentre as principais ferramentas utilizadas para
identificar os problemas prioritrios de um processo, est a de relao 20/80, isto , 20% das causas
explicam 80% dos problemas. Ela denominada Diagrama de Pareto.
Segundo Paludo (2013) o Diagrama de Pareto direciona os esforos para os problemas mais
Importantes. Baseia-se em fatos e dados e poder ser usado sempre que for preciso ressaltar a
importncia relativa entre os vrios problemas ou condies, no sentido de escolher o ponto de
partida para a soluo de um problema: identificar a causa bsica de um problema ou avaliar o
progresso de uma operao. Identifica as causas que mais se repetem nos problemas que esto
continuamente sendo enfrentados pela organizao.
uma das ferramentas mais antigas e considera que nem todos os itens merecem o mesmo
tratamento ou ateno da administrao. Esse diagrama tambm denominado de 80 por 20. Para
ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores.
Portanto, a afirmativa est correta: no diagrama de pareto chega-se a seguinte relao: 80% dos
problemas so causados por 20% das causas.
28.FUNCAB-Administrador-Aracruz/2012. Com relao ao Benchmarking. correto afirmar que o
Benchmarking um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e
ultrapassado, e pode ser interno ou externo organizao.
Segundo Paludo (2013) O benchmarking um processo contnuo para avaliar servios, produtos, e
prticas da organizao, comparando-os com seus concorrentes mais fortes ou empresas que so
reconhecidas como lderes empresariais na sua rea de atuao. Procura-se identificar o melhor
do melhor, os fatores-chaves que influenciam a produtividade e a qualidade dessas empresas, com
a finalidade de aprimorar os produtos e servios da organizao.
Para utilizar o benchmarking a organizao precisa: conhecer suas operaes e avaliar seus pontos
fortes e fracos (processos e diagnsticos internos); conhecer os concorrentes e organizaes lderes
do mercado, identificar suas habilidades e seus pontos fortes e fracos para compar-los com os
pontos fortes e fracos de sua empresa; e implantar na organizao o melhor do melhor: os pontos
fortes dos concorrentes - e se possvel, ultrapass-los.
Portanto, a afirmativa est correta: o Benchmarking pode ser interno ou externo organizao; o
benchmarking compara suas prticas com a de outras empresas com a finalidade de melhorar seus
processos, produtos e servios, e assim obter vantagens competitivas.
30.UEPB-Administrador/2012. O ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e atuar corretivamente),
ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, simboliza o princpio da iterao de problemas efetuar
melhorias por etapas e repetir o ciclo de melhoria varias vezes. Pode-se afirmar ento que melhorar
continuamente corresponde ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle.
A questo trata do PDCA aplicado na melhoria de processos, na funo controle. Para responder a
questo era preciso conhecer a prtica do Pdca, ou saber que o Ciclo Pdca - aplicado na melhoria
contnua de processos e/ou da qualidade - significa estabelecer uma nova diretriz de controle, da
qual decorre um novo nvel de controle.
Segundo Paludo (2013) Tambm chamado Ciclo da Melhoria Contnua, o PDCA uma ferramenta
oficial da qualidade, utilizado em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficincia e
alcanar a excelncia de produtos e servios. Em regra, quando aplicado na melhoria de
processos, significa estabelecer uma nova diretriz de controle, da qual decorre um novo nvel de
controle.
Portanto, a afirmativa est correta: para melhoria continua de processos/qualidade uma nova diretriz
de controle estabelecida.
10. QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA
8.CONSULPLAN-Administrador-PortoVelho/2012. A gesto da qualidade est diretamente
relacionada ao seu planejamento, controle e melhoria nas organizaes. Nesse sentido, a utilizao
de ferramentas bsicas imprescindvel para auxiliar na compreenso dos problemas e de suas
causas, bem como na determinao de solues para equacion-los. So ferramentas da qualidade,
entre outras, a Carta de controle, o Diagrama de causa e efeito, o Diagrama de Pareto, o Fluxograma,
o Histograma.
Segundo Paludo (2013) Vrias ferramentas so utilizadas com a finalidade de melhorar a qualidade
de produtos e servios nas organizaes privadas e tambm nos entes pblicos, por exemplo: PDCA,
Benchmark, Diagrama de Ishikawa, 5S, etc. Essas ferramentas da qualidade ajudam a
identificar/compreender os problemas e suas causas, e servem tambm para apontar solues e os
meios de implement-las.
Portanto, a afirmativa est correta, todas as ferramentas citadas so utilizadas para melhoria da
qualidade nas organizaes.
14.VUNESP-TcnicoQualidadeDCTA/2013. A gesto pela qualidade evoluiu ao longo do tempo,
tendo iniciado com o modelo de inspeo, evoludo para o controle estatstico, depois para os
sistemas de garantia da qualidade at chegar ao modelo da gesto por qualidade total. Cada um
desses modelos de gesto tem como objetivo: a conformidade do produto aos requisitos
especificados; a preveno de falhas no processo; a garantia da satisfao do cliente; a excelncia e
a competitividade da organizao, respectivamente.
Ressalte-se que o conceito de qualidade (originrio das organizaes privadas) varia bastante
ao longo da literatura. Era tido inicialmente como um conjunto de procedimentos para detectar
desvios de especificaes tcnicas de um produto ou servio: um produto sem defeitos era tido
como um produto de qualidade ... Em termos de gesto, a qualidade teve incio com a tcnica de
inspeo em massa, evoluiu para o controle estatstico da qualidade e deste para a gesto da
qualidade total. Quanto ao controle da qualidade, no contexto da qualidade total, ele feito pelas
equipes, de forma descentralizada (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta: mesmo apresentando uma evoluo intermediria que no
unnime entre os autores, ela registra assertivamente a evoluo que culmina na atual gesto da
qualidade total.
27.FCC-AnalistaAdministrativoTRT1/2013. Pode-se apontar como caractersticas do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade, implantado na Administrao Pblica Federal em 1991,
desenvolvimento em fases, inicialmente com foco interno, de sensibilizao e capacitao dos
agentes pblicos, e, subsequentemente, incorporando o foco externo, com avaliao e premiao
envolvendo a satisfao do usurio.
Em maio de 1991 cria-se o subprograma Qualidade e Produtividade na Administrao Pblica,
voltado para a rea pblica. Este programa buscava a sensibilizao para a qualidade no setor
pblico, com nfase em ferramentas e melhorias de processo. O programa estabeleceu uma meta
para a Administrao Pblica: aumento de nvel de satisfao dos usurios de 10% ao ano, e meta
geral de 70% de satisfao dos usurios em 2002.
Esse programa tinha como finalidade a sensibilizao e capacitao, tinha rea de atuao
interna; foco em tcnicas e ferramentas, e, como dimenso a eficincia.
Ainda em 1991, foi criada a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. A primeira premiao
privada ocorreu j em 1992, mas a premiao pblica somente foi instituda em 1998 (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta, apesar de que o foco externo, com avaliao e premiao
envolvendo a satisfao do usurio s ocorreu na vigncia dos programas posteriores. Se a banca
no tivesse aposto a palavra subsequentemente a questo estaria errada.
34.CESPE-TecnicoGestoTELEBRAS/2013. O programa GesPblica visa o aumento da
competitividade do pas, sendo um modelo que pretende contribuir para a qualidade dos servios
pblicos em todas as esferas do governo.
Segundo Paludo (2013) Em 2005, foi implantado o GesPblica Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao, atravs do Decreto no 5.378. Segundo consta em sua pgina oficial, o
GesPblica o resultado da evoluo histrica de iniciativas do Governo Federal para a promoo da
gesto pblica de excelncia. Tem como principais caractersticas: ser essencialmente pblico, ser
contemporneo, estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade e ser federativo.
O novo programa: tem a misso de promover a excelncia em gesto pblica; tem a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento
da competitividade do pas.
O GesPblica no se restringe ao Governo Federal, mas apoia e fomenta a melhoria da gesto

pblica tambm nos nveis estadual e municipal, bem como junto aos poderes Legislativo e Judicirio.
Seu grande foco na gesto (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta: o gespblica se aplica a todas as reas de atuao do governo e
em todos os poderes; e, alm disso, contribui para o aumento da competitividade do pas.
11. O CLIENTE NA GESTO PBLICA e a EXCELNCIA EM SERVIOS PBLICOS
5.CESPE-Analista-TRE-ES/2011. O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso
do cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica.
Porm, no importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos
servios.
Em nvel mundial, a nova gesto pblica/nova administrao gerencial percorreu trs estgios: o
managerialism, o consumerism e o public service oriented. No primeiro estgio o cidado era visto
apenas como um contribuinte que pagava impostos; no segundo, era visto como o cliente-usurio dos
servios pblicos; e no ltimo estgio passou a ser visto como o titular da coisa pblica. Agora, a
maneira de perceber o cidado completa seu ciclo: migrou de financiador para destinatrio das
aes do Estado, e nesse estgio compreende-se que ele algo maior o titular da coisa pblica
Paludo (2013).
No mesmo sentido caminhou a reforma brasileira. Dentro do conceito da nova Administrao Pblica
e do plano diretor de reforma do Estado de 1995, a orientao pblica para o cidado foi questo
determinante. O cidado deixou de ser visto apenas como financiador para ser visto como
usurio; como principal destinatrio das aes e servios pblicos Paludo (2013).
Nessa nova perspectiva a do cliente-cidado a administrao somente ser eficiente se atender
as necessidades dos clientes-cidados. A reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia da qualidade
e a definiu como a satisfao das necessidades e expectativas do usurio-cidado: se ele est
satisfeito, sinal de que os servios tm qualidade, e se ele no est sinal que os servios devem
ser melhorados Paludo (2013).
Portanto, a afirmativa est errada porque indispensvel atender as necessidades dos clientescidados para alcanar a eficincia/eficcia nos servios pblicos.
10.CESPE-AgenteAdministrao-SPG-DF/2009. Sobre atendimento ao cliente, identifique a
incorreta
A) A tecnologia, se bem usada, sempre ser uma aliada poderosa no atendimento a clientes.
B) Um atendente no deve utilizar expresses dbias, e, sim, exprimir certezas.
C) Reclamaes favorecem o processo de atendimento, na medida em que atuam na melhoria
contnua.
D) Um atendente no deve colocar-se no lugar do cliente. Cada um tem o seu papel, que deve ser
preservado, pois isso garante uma correta prestao de servios.
RESPOSTA - Alternativa D.
A-Verdadeira. A tecnologia torna possvel coisas at ento tidas por impossveis. As novas
tecnologias vm sendo amplamente utilizadas nas organizaes pblicas e privadas com a
finalidade de: aumentar a competitividade, melhorar a qualidade de produtos e servios, reduzir
custos operacionais, minimizar esforos, facilitar o processo de comunicao, e, principalmente,
atender as necessidades dos clientes em geral. Exemplo disso o e-gov, cujas aes vm
proporcionando mais agilidade e eficincia no atendimento das necessidades do cliente-cidado.
Pode-se afirmar que a conquista da excelncia nos servios pblicos decorre de um amplo
conjunto de fatores, muitos dos quais associados incorporao de novas filosofias gerenciais, de
novas tecnologias, de princpios e ferramentas da qualidade, do desempenho dos recursos humanos,
com mudana cultural e amplo engajamento dos servidores pblicos, e com a efetiva participao e
controle da sociedade direcionando tudo isso para o atendimento das necessidades dos
cidados (Paludo, 2013).
B-Verdadeira. A afirmativa corresponde soma de duas atitudes ativas utilizadas para um
atendimento de excelncia: Comunicao correta e Preciso. Comunicao correta: utilizar
linguagem adequada para cada cidado e esforar-se para compreender a mensagem recebida;
Preciso: informao e comunicao corretas, precisas: cidados no toleram ser enganados
(Paludo, 2013).
C-Verdadeira. As reclamaes em um ente pblico que prima pela qualidade e pela melhoria dos
servios prestados podem favorecer a melhoria, visto que so um poderoso e inequvoco
instrumento de feedback, tanto para avaliar a qualidade dos servios prestados como para avaliar o
grau de satisfao do cliente-cidado. Para avanar significativamente na melhoria dos servios
rumo excelncia, necessrio que os gestores pblicos olhem os servios a partir da perspectiva
do cidado e no da perspectiva da instituio ou de suas convices pessoais (Paludo, 2013).
D-Falsa. Novamente a alternativa aborda a soma de duas atitudes ativas utilizadas para um
atendimento de excelncia: Empatia e Disposio. Empatia: tentar se colocar no lugar do outro para
compreend-lo; Disposio: ir ao encontro do cidado e resolver o problema como se fosse seu
(Paludo, 2013). Portanto a afirmativa falsa, pois o atendente deve sim colocar-se no lugar do cliente
para entender suas necessidades e atend-lo melhor.
22.CESPE-AnalistaPlanGestoINPI/2013. Os fundamentos do MEG possibilitam a formulao de
uma base terica para a gesto, sendo executados por meio dos seguintes critrios: liderana;
estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas e processos e
resultados.
Segundo Paludo (2013) O modelo de excelncia em gesto da FNQ Fundao Nacional da
Qualidade consiste na representao de um sistema gerencial constitudo por diversos
fundamentos e critrios, que orientam a adoo de prticas de gesto nas organizaes pblicas e
privadas, com a finalidade de levar as organizaes brasileiras a padres de desempenho
reconhecidos pela sociedade e excelncia em sua gesto.
A partir dos fundamentos, foram constitudos oito critrios de excelncia, que permitem s
organizaes medirem seus esforos no sentido de avaliar se esto ou no sendo excelentes, ou, ao
menos, caminhando rumo excelncia. O Caderno da FNQ (2011) apresenta os seguintes critrios
de excelncia: Liderana; Estratgias e planos; Clientes; Sociedade; Informaes e
conhecimento; Pessoas; Processos; e Resultados.
Portanto, a afirmativa est correta, pois apresenta contedo e critrios do Modelo de Excelncia em
Gesto da FNQ.
30.FUNCAB-AnalistaMP-Rondonia/2012. O chamado Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e
condicionado aos princpios constitucionais da Administrao Pblica. Orientado por esses princpios
constitucionais, integra a base de sustentao desse modelo, o pensamento sistmico, consistente
no entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Segundo Paludo (2013) O modelo de excelncia em gesto pblica, adaptado do modelo da FNQ,
expressa o estado da arte da gesto contempornea. A adaptao do modelo geral para o modelo
pblico de excelncia fundamenta-se na seguinte premissa: a administrao pblica pode ser
excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes sua natureza pblica. Esse
Modelo encontra-se alicerado num binmio: princpios constitucionais da administrao pblica e
fundamentos prprios da gesto de excelncia em gesto pblica adotados em mais de 120 pases.
Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica.
Assim, no que se refere gesto pblica, os fundamentos e critrios da FNQ necessitam das
seguintes adaptaes: o Prmio Nacional da Gesto Pblica segue modelos contemporneos e
universais de excelncia em gesto pblica adotados em mais de 120 pases; os fundamentos de
excelncia so os mesmos da rea privada: Pensamento sistmico (Entendimento das relaes de
interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo); Aprendizado organizacional; Cultura de inovao; Liderana e
constncia de propsitos; Orientao por processos e informaes; Viso de futuro; Gerao de
valor; Valorizao das pessoas; Conhecimento sobre o cliente e o mercado; Desenvolvimento de
parcerias; Responsabilidade social) - mas encontram-se subordinados aos princpios
constitucionais previstos no artigo 37 da CF/88.
Portanto, a afirmativa est correta, pois aborda fundamentos r caractersticas que se coadunam com
o modelo de excelncia em gesto pblica.
12. GESTO POR RESULTADOS
6.FCC-TcnicoTRT12/2013. A respeito da Gesto por Resultados, considere:
I. O planejamento estratgico deve orientar a atuao administrativa amparada em uma viso de
longo prazo.
II. Pressupe a definio de misso, viso, objetivos, metas e indicadores.
III. Contempla, obrigatoriamente, o estabelecimento de contrato de gesto, com a fixao de metas
de desempenho e durao mnima de 2 anos.
Resposta - Afirmativas I,II-Verdadeiras; III-Falsa.
I-Verdadeira. Independente do modelo de administrao por resultados adotado, o planejamento
estratgico deve orientar a atuao administrativa amparada numa viso de longo prazo
Paludo (2013).
II-Verdadeira. Em qualquer modelo de gesto por resultados, dever ser definida a misso, a
viso, os objetivos, as metas, e os indicadores (Paludo, 2013).
III-Falsa. O contrato de gesto apenas um dos modelos de administrao por resultados, que no
obrigatrio (pode-se optar por outro modelo), cuja durao mnima de 1 ano.
7.FGV-AnalistaAdministrativo-TJ-AM/2013. O tipo de gesto em que o mais importante passa a ser
o cidado e o atendimento de suas necessidades e demandas existentes denominada gesto de
resultado.
Resposta Afirmativa CERTA.
Segundo Paludo (2013) Na administrao burocrtica no havia preocupao com o cidado e
com o atendimento de suas necessidades; a burocracia preocupava-se com os procedimentos
internos (com os meios) e consigo mesma e dava pouca importncia aos resultados efetivos.
A administrao gerencial, ao contrrio, preocupa-se especificamente com os resultados; alis,
recordemos que suas principais ideias so: a definio clara de objetivos, a maior autonomia dada
aos gerentes para obteno dos resultados e o deslocamento do controle para avaliar os resultados
finais das aes.
O Programa Qualidade no Servio Pblico, criado em 1999, tinha a misso de implantar a gesto
pblica por resultados com vistas a transformar o setor pblico em benefcio do cidado.
Planejamento Guiando as Aes
Gesto por resultados
Definio de Objetivos/Indicadores
Autonomia para os gestores
Atendendo
necessidades
do CIDADO
Responsabilizao por Resultados

Portanto, a afirmativa est correta, a gesto por resultados preocupa-se com resultados efetivos que
devem atender as necessidades e demandas dos cidados.
33.FCC-AnalistaAdministrativoMP-AM/2013. A respeito dos indicadores de desempenho correto
afirmar que constituem parmetros que fornecem informaes mensurveis sobre em que grau os
objetivos da organizao esto sendo alcanados.
Os indicadores so parmetros que fornecem informaes sobre os resultados; so instrumentos
que possibilitam identificar e medir aspectos ligados a determinados resultados: os indicadores
traduzem os objetivos em medidas concretas que permitem aferir em que grau foram/esto
sendo alcanados. So sinalizadores de uma realidade, podem ser quantitativos ou qualitativos
(subjetivos) e medem tanto o desempenho interno operacional como o desempenho externo de
resultados (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta, visto que descreve com preciso o que so e para que servem os
indicadores.
13. EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL
6.ESAF-FiscalRendas-RJ/2010. Em um contexto de gesto empreendedora, incorreto afirmar que

a administrao fiscal deve:
a) coletar tributos visando atender, com maior eficcia, o bem comum.
b) adotar princpios de gesto de negcios, como a proatividade e o controle por objetivos e metas.
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui medido sob a forma de
arrecadao.
d) submeter seus resultados a avaliaes feitas pela sociedade.
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de informaes com o cidadocliente.
Segundo Paludo (2013) H uma srie de princpios no livro de Osborne e Gaebler (1994) que
orientam os governos e gestores a agirem como empreendedores, quais so:
Governo catalisador: navegando em vez de remar - promove a atuao conjunta: pblica, privada
e voluntria (o governo coordena, regula e fomenta - e deixa a maior parte da execuo aos demais
atores);
O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em vez de servi-lo
os cidados so chamados a participar das decises que afetam sua comunidade e a colaborar com
a fiscalizao/controle dos servios pblicos;
Governo competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios com a finalidade de
aumentar a eficincia (melhorar a qualidade dos servios, reduzir gastos, e minimizar esforos);
Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados as antigas regras
cedem lugar misso e aos objetivos organizacionais relacionados eficiente prestao dos
servios pblicos e ao fortalecimento da instituio perante a sociedade;
Governo de resultados: financiando resultados e no recursos no se financia a estrutura
administrativa, mas a eficiente prestao dos servios pblicos de qualidade (indicadores devem ser
utilizados para avaliar os resultados);
Governo e seus clientes: atendendo as necessidades do cliente e no da burocracia
identificar e ouvir os clientes-cidados e direcionar os servios prestados para o atendimento de suas
necessidades;
Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas governos empreendedores
criam novas fontes de recursos (taxas por servios especficos, multas a infratores, etc) e
economizam recursos oramentrios para utiliz-los de maneira mais eficiente no ano seguinte;
Governo preventivo: a preveno em lugar da cura atuar preventivamente de acordo com um
planejamento pode evitar/minimizar problemas, proporcionar melhores resultados, e permitir a
economia de recursos;
Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao trabalho de equipe dar mais
autonomia a servidores e equipes, como forma de democratizar a gesto e agilizar a prestao de
servios;
Governo orientado para o mercado: introduzindo mudanas atravs do mercado ora
fomentando a atuao dos mercados, ora implantando no meio pblico mecanismos/solues
utilizadas pelo mercado.
Destaque-se ainda, que os governos empreendedores devem ser continuamente avaliados,
principalmente pela sociedade, a fim de readequar seus planos, suas estratgias, e seus objetivos e
metas - de acordo com a aprovao/reprovao da sociedade - para que persigam sempre o melhor
resultado possvel, orientado pelas necessidades dos cidados.
Portanto, a alternativa E falsa, e a resposta da questo, porque se refere ao governo
eletrnico e no ao governo empreendedor. As demais alternativas so verdadeiras por estarem
coerentes com o contedo do empreendedorismo acima apresentado.
12-FGV-AgenteLegislativoAL-MA/2013(I,II,III); FCC-FiscalRendas/Gesto-SP/2013(IV). A respeito
do empreendedorismo governamental.
I. Parcerias com o setor privado, flexibilizao das regras que regem o modelo patriarcal, nfase e
orientao da ao do Estado para o cidado-cliente.
II. Parcerias com o setor privado e com as organizaes no governamentais ONGs, rigidez das
regras que regem a burocracia tradicional, nfase e orientao da ao do Estado para o
cidadofornecedor.
III. Parcerias com o setor privado e com as organizaes no governamentais ONGs, flexibilizao
das regras que regem a burocracia pblica, nfase e orientao da ao do Estado para o
cidadocliente.
IV. Mitiga o foco em uma gesto voltada para os processos, privilegiando a obteno de resultados.
RESPOSTA - Afirmativas I,II Falsas; III e IV Verdadeiras.

I-Falsa. O modelo patriarcal refere-se ao patrimonialismo, que em nada se assemelha ao governo
empreendedor (a orientao para o cidado-cliente est certa).
II-Falsa. A rigidez das regras que regem a burocracia tradicional frontalmente contrria a teoria do
governo empreendedor, que moderno, pr-ativo, participativo; e a orientao para o cidadocliente (parcerias com o setor privado e com as organizaes no governamentais est certa).
III-Verdadeira. Segundo Paludo (2013) Os Estados/Governos modernos ... devem indicar o caminho
e atravs de parcerias estratgicas e empreendedorismo ... governo empreendedor adota uma
gesto moderna - coordenada, compartilhada, descentralizada -, aberta participao ... focadas no
cliente-cidado e nos resultados ... necessrio que ocorram mudanas na legislao, no sentido
de permitir ao gestor pblico mais liberdade na utilizao de recursos, na realizao de parcerias e
na recompensa pelos resultados, excepcionalizando ou minimizando as regras rgidas ora
existentes, e flexibilizando sua atuao.
IV-Verdadeira. A primeira parte no trata da gesto por processos, mas do foco no processo no
sentido de foco nos meios; assim, o sentido aqui no se preocupar tanto com os meios/processo,
mas centrar-se em resultados. O governo empreendedor procura unir valores como orientao para
a misso e para os objetivos, com formas modernas de administrar focadas no cliente-cidado e
nos resultados ... Governo de resultados: financiando resultados e no recursos no se financia
a estrutura administrativa, mas a eficiente prestao dos servios pblicos de qualidade (Paludo,
2013).
14.AugustinhoPaludo/2014. Julgue a afirmativa: O empreendedorismo est diretamente relacionado
figura do lder empreendedor: sem lderes empreendedores no h empreendedorismo.
O empreendedorismo tambm uma filosofia que ganha dinamismo atravs das lideranas. O
empreendedorismo est diretamente relacionado figura do lder empreendedor. Os
empreendedores afetam positivamente e decisivamente suas empresas ... Para Motta apud Eliana
Pessoa e Kelly Oliveira (2006) uma organizao empreendedora deve estar com lideres
preparados e capacitados para gerenciar e isto significa: coordenar, ter viso de futuro.
Lderes empreendedores pensam mais no futuro, desenvolvem vises, entendem as inter-relaes
de forma mais ampla, possuem habilidades variadas, tm valores definidos, so flexves e
persistentes, mostram a sua equipe para onde esto indo, como chegar l e qual a recompensa que
os espera na chegada (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta porque os lderes so indispensveis para o empreendedorismo
quer seja ele pblico ou privado.
14. CICLO DE GESTO
7.FCC-AnalistaAdministrativo-TRE-CE/2012. Os procedimentos a serem realizados para
elaborao, aprovao, execuo e controle dos instrumentos oramentrios, cujas regras esto no
artigo 35, pargrafo 2 do Ato das Disposies Constitucionais Transitrias (ADCT) da Constituio
Federal de 1988, referem-se ao ciclo oramentrio.
8.FADESP-Administrador-COREN-PA/2013. O Oramento Pblico elaborado de acordo com as
seguintes fases: elaborao, aprovao, execuo e avaliao.
De acordo com o artigo 35, 2, das disposies transitrias da CF/1988, at que entre em vigor a lei
complementar a que se refere o art. 165, 9, I e II, sero obedecidas as seguintes normas: I- o
projeto do plano plurianual ...; II- o projeto de lei de diretrizes oramentrias ...; III- o projeto de lei
oramentria da Unio. Portanto, o artigo citado refere-se ao Ciclo Oramentrio ampliado (PPA,
LDO e LOA).
Segundo Paludo (2013) O ciclo oramentrio anual compreende o perodo de tempo em que se
processam as atividades tpicas do oramento pblico; ou seja, a elaborao oramentria, a
aprovao, a execuo oramentria e financeira, e, o controle e avaliao. O Ciclo oramentrio
maior que o exerccio financeiro. Inicia-se com a elaborao (no ano anterior), a execuo e
controle (no exerccio) e o controle e a avaliao (no ano seguinte).
O ciclo oramentrio ampliado ou ciclo de planejamento e oramento federal corresponde a um

perodo mais amplo. Ele inicia com a elaborao, discusso, votao e aprovao do PPA-Plano
Plurianual; continua com a elaborao, discusso, votao e aprovao da LDO-Lei de Diretrizes
Oramentrias; e por fim, a elaborao, discusso, votao e aprovao, execuo, controle e
avaliao da LOA-Lei Oramentria Anual.
Alm disso, o ciclo ampliado de planejamento e oramento federal abrange as etapas de
monitoramento do PPA em tempo real, com informaes registradas no SIOP; avaliao anual do
PPA, para anlise da sua concepo, da implementao e dos resultados obtidos no ano anterior; e
reviso do PPA, para incorporao das informaes geradas na avaliao, por meio de alteraes
(incluses/excluses) na programao para o ano seguinte e, dentro da perspectiva do PPA rolante,
para os trs anos subsequentes.
O ciclo oramentrio certamente no autossuficiente, uma vez que a primeira parte do sistema (lei
oramentria) tem renovao anual, refletindo em grande parte o resultado de definies constantes
de uma programao de mdio prazo, que, por sua vez, detalha os planos de longo prazo, que
tambm so dinmicos e flexveis s conjunturas econmicas, sociais e polticas.
Portanto, as duas afirmativas esto corretas: a 7 porque o contido no artigo 35, 2, ADCT da
CF/1988 refere-se ao ciclo oramentrio ampliado, e a 8 porque as fases do ciclo oramentrio anual
so mesmo elaborao, aprovao, execuo e avaliao.
9.FCC-Auditor-TC-SP/2013. Consoante artigo 165 da Constituio Federal h trs leis
oramentrias, todas de iniciativa do Executivo: o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes
Oramentrias (LDO) e a Lei Oramentria Anual (LOA). Sobre elas, correto afirmar: So anuais as
Leis de Diretrizes Oramentrias (LDO) e o Oramento Anual (LOA). O projeto da Lei de Diretrizes
Oramentrias (LDO) deve ser encaminhado ao Poder Legislativo at oito meses e meio antes do
encerramento do exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento do primeiro
perodo da sesso legislativa.
10.MSCONCURSOS-Administrador-SLGonzaga/2012. As leis que estabelecero o plano plurianual,
as diretrizes oramentrias e os oramentos anuais so de iniciativa do Poder Executivo.
11.VUNESP-AnalistaAdministrativoDCTA/2013. De acordo com o Ato das Disposies
Constitucionais Transitrias da CF/88, os prazo de envio, pelo poder executivo ao legislativo, de a) 4
meses antes do encerramento do primeiro exerccio financeiro do mandato (31 de agosto); b) 8
meses e meio antes do encerramento do exerccio financeiro (15 de abril); e c) 4 meses antes do
encerramento do exerccio financeiro (31 de agosto), correspondem, respectivamente, aos projetos
de PPA, LDO e LOA.
Ao abordar sobre PPA, LDO e LOA, Paludo (2013) afirma A iniciativa dessas leis so exclusivas do
Poder Executivo (do Presidente da Repblica, do governador ou do prefeito). Essas leis so todas
leis ordinrias e possuem tramitao especial e mais clere.
Ainda segundo Paludo (2013) A Lei Oramentria Anual uma lei ordinria formal, pois percorre
todo o processo legislativo. O Projeto de Lei Oramentria Anual - PL-LOA da Unio enviado pelo
Presidente da Repblica ao Congresso Nacional at o dia 31 de agosto de cada ano. A LDO tambm
se materializa numa lei ordinria de iniciativa privativa do Chefe do Poder Executivo. O Poder
Executivo possui prazo at o dia 15 de abril de cada ano para encaminhamento do projeto de Lei de
Diretrizes Oramentrias ao Congresso Nacional. O PPA deve ser encaminhado ao Congresso
Nacional no 1 ano do mandato presidencial, at quatro meses antes do encerramento do exerccio
financeiro (31 de agosto). de quatro anos o perodo de sua vigncia.
O quadro a seguir, extrado do livro Administrao Pblica ajuda a dirimir possveis dvidas quando
ao encaminhamento, aprovao e vigncia do PPA, LDO e LOA.
Portanto, as trs afirmativas esto corretas. A da questo 9 porque a iniciativa dessas leis do
Poder Executivo, a LOA e a LDO so leis anuais, e a LDO deve ser enviada ao Legislativo at oito
meses e meio antes do encerramento do exerccio (15 de abril); a da questo 10 porque a iniciativa
privativa do poder executivo; e a da questo 11 porque indica assertivamente os prazos e sua
correlao com o PPA, LDO e LOA.
15-GESTO ESTRATGICA, PLANEJAMENTO ESTRATGICO E BSC
2-ESAF-AFC-CGU/2012.Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento estratgico,
correto afirmar que
a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico.
b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico.
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica.
d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica.
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.
A-Verdadeira. Segundo Paludo (2013) A gesto estratgica mais ampla que o planejamento
estratgico: compreende o ciclo de gesto administrativa (planejamento, execuo e controle), a
gesto de projetos estratgicos e o aprendizado organizacional estratgico. Compreende, ainda, a
viso sistmica da organizao, o pensar de forma estratgica (considerar a estratgia a ser
adotada), e o gerenciar a estratgia com vistas a transformar oplanejamento estratgico em
realidade, proporcionando o alcance dos objetivos organizacionais. No caso do PPA, A Gesto
Estratgica vai alm da definio de macrodesafios, da consistncia estratgica e da avaliao da
execuo: constitui tambm uma base para repactuao permanente das condies de
governabilidade e implementao do Plano ... inclui ainda a estratgia de financiamento dos
investimentos e programas temticos ... (Paludo, 2013).
B-Falsa. O planejamento estratgico uma metodologia de planejamento gerencial de longo
prazo. O planejamento estratgico orientado para o futuro e seu horizonte de tempo o longo
prazo. mais voltado para os problemas do futuro do que para aqueles de hoje: a considerao
dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles possam
provocar, em relao a um lugar no futuro que se deseja alcanar (Paludo, 2013). Portanto,
problemas rotineiros e previsveis no so objetos do planejamento estratgico.
C-Falsa. O planejamento a primeira e a mais importante funo administrativa, no entanto, no
pode ser mais amplo que a prpria gesto; parte dela.
D-Falsa. A gesto estratgica representa uma evoluo da gesto empresarial, construda a partir
de experincias e do conhecimento adquirido, e focada no que mais essencial para a
organizao: a implementao de planos/projetos/aes estratgicos, capazes de assegurar o
alcane dos objetivos e a sustentabilidade da empresa no longo prazo (Paludo, 2013). Portanto,
problemas rotineiros e previsveis no so objetos da gesto estratgica.
E-Falsa. Como visto nas alternativas anteriores, esses conceitos no so sinnimos.
23.Cespe-UnB-AnalistaContbil-TRE-ES/2011. A administrao estratgica exige o cumprimento de
etapas bsicas, tais como: avaliao do ambiente; formulao e implementao de uma estratgia
organizacional; e controle estratgico.
Segundo Paludo (2013) A gesto estratgica representa uma evoluo da gesto empresarial,
construda a partir de experincias e do conhecimento adquirido, e focada no que mais essencial
para a organizao: a implementao de planos/projetos/aes estratgicos, capazes de assegurar
o alcane dos objetivos e a sustentabilidade da empresa no longo prazo.
Exige o pensar estrategicamente, exige anlise das consequncias futuras das decises e aes hoje
tomadas. focada na sustentabilidade e em resultados, e a ela compete selecionar os projetos
prioritrios a serem implementados.
A gesto estratgica mais ampla que o planejamento estratgico: compreende o ciclo de
gesto administrativa (planejamento, execuo e controle), a gesto de projetos estratgicos e o
aprendizado organizacional estratgico. Compreende, ainda, a viso sistmica da organizao, o
pensar de forma estratgica (considerar a estratgia a ser adotada), e o gerenciar a estratgia com
vistas a transformar oplanejamento estratgico em realidade, proporcionando o alcance dos
objetivos organizacionais.
Portanto, a afirmativa est correta. A gesto estratgica compreende todo o ciclo de gesto (dentro
dele avaliao do ambiente; formulao e implementao da estratgia, controle estratgico).
24.CESPE-AnalistaComunicaoINPI/2013. A etapa de planejamento estratgico compreende a
definio da misso e da viso corporativas e a reviso dos valores corporativos.
Independentemente da nomenclatura e das etapas utilizadas, todos descrevem os mesmos
assuntos. Preferimos ampliar essas etapas para facilitar a compreenso do processo de
planejamento estratgico, adotando as seguintes: 1. definio da misso, da viso e dos valores;
2. diagnstico institucional/estratgico; 3. definio de questes, objetivos e estratgias; 4.
desmembramento dos planos; 5. implementao; 6. Avaliao (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta, visto que a primeira etapa do planejamento estratgico
compreende a definio da misso, da viso e dos valores corporativos.
31.FCC-AnalistaAdministrativoMP-AM/2013. A respeito do diagnstico organizacional ou
estratgico e identificao das variveis envolvidas no processo, considere:
I. A anlise interna identifica os pontos fortes e fracos da organizao, ou seja, suas competncias e
deficincias.
II. A anlise externa objetiva a identificao de oportunidades ameaas que podem impactar o
desempenho da organizao.
III. Tanto as variveis externas como as internas so controlveis, a partir da identificao das metas
a serem alcanadas pela organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I
b) I e II
c) II
d) II e III
e) III
RESPOSTA - Afirmativa B.
I.Verdadeira. Segundo Paludo(2013) A anlise interna restrita, controlvel, e identifica os
pontos fortes e os pontos fracos da organizao. Pontos fortes so competncias, fatores ou
caractersticas positivas que a organizao possui e que favorecem o cumprimento de sua misso,
devendo ser considerados na elaborao das estratgias. Pontos fracos so as deficincias,
fatores ou caractersticas negativas que se encontram presentes na organizao e prejudicam o
cumprimento de sua misso, devendo ser objeto de programas especficos para elimin-los ou
minimiz-los.
II-Verdadeira. Segundo Paludo (2013) A finalidade do diagnstico SWOT identificar os pontos
fortes e fracos da organizao, e analisar as oportunidades e ameaas com as quais a
organizao vai ter que lidar no ambiente externo. Ameaas so dificuldades que impactam
negativamente na produo de bens/prestao de servios (principalmente em relao a qualidade,
tempo e custo). Oportunidades so novas formas de fazer ou de economizar, que, aliadas aos
pontos fortes internos, impactam positivamente na qualidade, tempo ou custo - da produo de
bens/prestao de servios.
III-Falsa. Apenas as variveis internas so controlveis. Para fins de concurso pblico considera-se
que as variveis internas (pontos fortes e fracos) so controlveis, e que as variveis externas
(ameaas e oportunidades) no podem ser controladas pela empresa (Paludo, 2013).
46.COPESE-AdministradorMP-TO/2013. O Balancet Scorecard (BSC) um mtodo de
administrao focado no equilbrio organizacional e se baseia nas perspectivas bsicas: finanas,
clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento organizacional.
Segundo Paludo (2013) O BSC prioriza o equilbrio organizacional a partir de quatro
perspectivas/dimenses: a financeira, a de clientes, de processos internos, e de aprendizado e
crescimento.
Portanto, a afirmativa est correta, visto que indica assertivamente as quatro perspectivas do BSC.
49.CESPE-AnalistaAdministrativoCNJ/2013. O BSC foi desenvolvido para a realizao do
planejamento estratgico do setor privado. Sua adaptao para atender s organizaes pblicas,
embora ocorra, no recomendado por seus criadores.
O BSC pode e deve ser utilizado no meio pblico, desde que adaptado a realidade pblica. A
utilizao do BSC no meio pblico insere-se tanto no contexto da nova Administrao Pblica iniciada
com a reforma gerencial de 1995, quanto no contexto do planejamento estratgico amplamente
utilizado pelos rgos pblicos no mbito federal.
O BSC despertou particular ateno no meio pblico, haja vista que na prestao de servios
os indicadores tradicionais de desempenho se mostraram insuficientes e ineficientes. A
atribuio de responsabilidades e a cobrana por resultados (mediante a utilizao de indicadores)
inserem-se no bojo da reforma gerencial de 1995 agora o BSC tambm permite avaliar reduo de
tempo, qualidade e satisfao do cidado-usurio.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC pode proporcionar foco, motivao e responsabilidade em
empresas pblicas e instituies sem fins lucrativos. Quanto s perspectivas utilizadas, os prprios
Kaplan e Norton (1997) sugerem que as perspectivas do BSC devem funcionar como modelo e
no como camisa de fora. Assim, possvel alterar ou inserir perspectivas de acordo com a
natureza e funo social de cada ente pblico (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est errada: a adaptao do BSC as instituies pblicas
incentivada pelos criadores do BSC (Kaplan e Norton), cujas perspectivas podem ser alteradas
e/ou inseridas outras especficas do meio pblico.
16. GESTO DE PROJETOS
2.COPESE-AdministradorMP-TO/2013. So consideradas caractersticas dos projetos: Os projetos
so de natureza temporria e tm datas definidas de incio e fim; so nicos e singulares, significa
fazer algo que ainda no foi feito antes.
Segundo Paludo (2013) Projeto algo de execuo nica, no rotineira, com tempo de execuo
determinado, que envolve o dispndio de esforos e recursos para se promover uma mudana ou
criar algo totalmente novo, que pode ser um bem ou servio. Para o PMBOK-2008 um projeto um
esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Portanto, a afirmativa est correta, pois indica assertivamente caractersticas dos projetos.
13.FADESP-Administrador-COREN-PA/2013. A aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas
na realizao de determinadas atividades para atingir a um conjunto de objetivos pr-definidos
atravs da mobilizao de recursos tcnicos e humanos denomina-se gesto de projetos.

Segundo Paludo (2013) A gesto de projetos pode ser entendida como uma rea avanada e
especializada da administrao, que desempenha papel essencial para o sucesso dos
empreendimentos empresariais.
Para o PMBOK, gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.
Para Stanley Portny (2008) gerenciamento de projetos o processo de guiar um projeto do incio,
passando pela execuo, at o trmino; inclui planejamento, organizao e controle.
O objetivo principal do gerenciamento de projetos garantir que a execuo do projeto ocorra
conforme planejada com vistas ao pleno alcance do objetivo definido.
Portanto, a afirmativa est correta e corresponde ao conceito de gesto/gerenciamento de projetos.
15.FCC-AnalistaAdministrativo-TRT24/2011. Os indivduos que podem influenciar de maneira
positiva ou negativa em um projeto so os stakeholders.
Em administrao pblica, o termo stakeholders compreende os demais interessados, que de
algum modo so afetados pelo desempenho da administrao pblica (Paludo, 2013).
Em gesto de projeto, stakeholders compreende tanto os interessados na realizao do projeto (nos
resultados do projeto) como os interessados na sua no-realizao. Na perseguio de um bom
gerenciamento, os gerentes devem estar aptos a conduzir os projetos de forma profissional,
demonstrando habilidades como liderana, negociao e comunicao, demonstrando capacidade e
acrescentando seu empenho pessoal e seu norral, de forma que a comunicao seja
suficientemente clara e a equipe envolvida mantenha-se motivada para o cumprimento de cada
atividade prevista, no tempo, custo e escopo definidos, e, ainda, a alta administrao, os clientes e os
stakeholders estejam satisfeitos com sua evoluo e concluso (Paludo, 2013).
Devido a importncia singular dos stakeholders (partes interessadas), sua identificao ocorre logo
na fase de iniciao do projeto, que tambm compreende o termo de abertura, A iniciao define e
autoriza o projeto: compreende o termo de abertura, o escopo preliminar com definio de
restries, os pr-requisitos e agrupamento de informaes necessrias as etapas seguintes de
planejamento e execuo Paludo(2013).
Portanto, a afirmativa est correta, visto que os stakeholders influenciam os projetos e sua
identificao ocorre na fase da iniciao (novidade do PMBOK 5ed/2013).
24.CESPE-AnalistaPlanGestoINPI/2013. Os principais grupos de processos para gerenciamento
de projetos, de acordo com o PMBOK, so planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento.
Desde o seu incio at sua concluso, todo projeto percorre um conjunto de fases. Esse conjunto de
fases denomina-se ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto define o incio e o fim de cada
projeto. Dito de outra forma, o ciclo de vida do projeto o perodo de tempo em que se realizam as
atividades do projeto ... Embora haja alguma variao, a maioria dos autores utilizam como
referncia as cinco fases/etapas definidas pelo PMBOK, so elas: iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento e controle, e encerramento (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est errada porque no inclui todas as etapas do ciclo de vida do projeto.
17. GESTO DE PROCESSOS
5.CESPE-PesquisadorGovernana-INMETRO/2010. Assinale a opo que apresenta todos os tipos
de processos de negcio de uma organizao.
A) processos primrios, processos de cliente e processos de gesto.
B) processos primrios, processos de suporte e processos de infraestrutura.
C) processos primrios, processos de suporte e processos de gesto.
D) processos essenciais, processos de infraestrutura e processos estratgicos.
E) processos essenciais, processos de cliente e processos de gesto.

Os
processos
podem
ser
assim
classificados:
processos
principais/primrios/chaves/essenciais/finalsticos: so os processos que resultam na entrega de
algum bem ou servio ao cliente final - devem satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes
e demais partes interessadas; processos secundrios/de suporte/auxiliares/meio: so os
processos internos que geram apenas bens e servios internos, mas que, ao mesmo tempo, so
indispensveis para que os processos principais possam ser executados (do suporte execuo
dos processos principais), contribuindo para o sucesso da organizao; e processos gerenciais:
ligados s estratgias e utilizados na tomada de deciso, no estabelecimento de metas, na
coordenao dos demais processos e na avaliao dos resultados (Paludo, 2013).
Portanto, a alternativa C a verdadeira e a resposta da questo.
6.FCC-TcnicoTRT12/2013. A respeito da gesto de processos, considere:
I. Macroprocesso compreende a viso mais geral do processo, que, em regra, abrange vrios
processos
principais ou secundrios e envolve mais de uma funo organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte especfica do processo, composto por um conjunto de
atividades que demandam insumos prprios e resultam em subprodutos que concorrem para o
produto final do processo.
III. Tarefa a menor diviso do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer,
sendo uma partio da atividade com rotina ou procedimento especfico.
RESPOSTA - Itens I,II,III-Verdadeiros.
I-Verdadeira. Os processos tambm podem ser vistos em diversos nveis, em forma de Hierarquia ...
Macroprocesso: compreende a viso mais geral do processo, que, em regra, abrange vrios
processos principais ou secundrios e envolvem mais de uma funo organizacional (Paludo, 2013).
II-Verdadeira. Subprocesso: refere-se a uma parte especfica do processo, composto por um
conjunto de atividades que demandam insumos prprios e resultam em subproduto(s) que
concorre(m) para o produto final do processo (Paludo, 2013).
III-Verdadeira. Tarefa: a menor diviso do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde
ao fazer. uma partio da atividade com rotina ou procedimento especfico (Paludo, 2013).
14.FCC-AnalistaAdministrativoMP-AM/2013. Em relao Gesto de Processos: o Business
Process Management uma filosofia de gesto suportada por plataformas tecnolgicas e funciona
apoiado em outros processos de modo a integr-los at a entrega final ao cliente.
O BPM-Business Process Management (gesto de processos de negcio) apresentado como um
dos maiores paradigmas do novo sculo, capaz de otimizar a tecnologia em prol de um modelo
gerencial apto a preparar as empresas para enfrentarem as mudanas no ambiente, de forma mais
inteligente e eficaz.
Para Aalst et al (2003) apud Mozar Ramos (2011), o BPM definido como o apoio aos processos de
negcio usando mtodos, tcnicas e sistemas computadorizados (softwares) para projetar,
executar, controlar e analisar processos operacionais envolvendo pessoas, organizaes,
aplicaes, documentos e outras fontes de informao.
Na viso de Washington Grimas (2008), o Business Process Management (BPM) uma filosofia de
gesto suportada por plataformas tecnolgicas, porque ele funciona exclusivamente apoiado em
outros processos de modo a integr-los e represent-los desde o seu estmulo at a entrega final do
resultado ao cliente.
Sintetizando: BPM uma filosofia que prope a utilizao dos recursos de TI (softwares) para
facilitar a gesto, melhorar os processos (automatizados ou no) e otimizar os resultados da
organizao (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta por abordar com assertividade informaes e caractersticas do
BPM-Business Process Management.
27.FADESP-Administrador-COREN-PA/2013. Fluxograma a representao grfica que tem por

objetivo apresentar a sequncia de uma atividade ou trabalho de forma analtica, caracterizando as
operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
Segundo Paludo (2013) O fluxograma a ferramenta utilizada para o mapeamento dos
processos. Para elaborar esse fluxograma (desenho grfico do processo que demonstra o fluxo das
atividades) necessrio ouvir com ateno as pessoas envolvidas na execuo de cada uma de
suas partes para entender como o processo funciona realmente, identificando as atividades e os
pontos de deciso. Tambm devem ser ouvidos os fornecedores e clientes do processo.
Os fluxogramas permitem a viso geral do processo, demonstram como os elementos se relacionam,
mostram as entradas e as sadas, quem executa as atividades/tarefas, permitem comparar o
processo grfico com o processo real, mostram como melhorar as atividades, facilitam a comunicao
e so essenciais para o melhoramento dos processos (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta porque o fluxograma a representao grfica do processo.
18. GESTO DE CONTRATOS
1.FCC-AnalistaAdministrativoMP-AM/2013. A gesto de contratos no mbito da Administrao
Pblica contempla
A) gerenciamento, fiscalizao ou acompanhamento e recebimento do objeto contratado.
B) apenas a fiscalizao da execuo contratual.
C) exclusivamente o monitoramento quanto adequao da prestao e do objeto contratado.
D) a aderncia da contratao aos objetivos pblicos pretendidos.
E) o gerenciamento de custos e a fiscalizao da conduta do contratado.
RESPOSTA Alternativa A.
Segundo Paludo (2013) O sistema de gesto de contratos configura a base para a contratao
administrativa, e compreende objetivos, processos, responsabilidades, atores e papis destinados a
garantir que a contratao alcance os benefcios e resultados pretendidos, que justificaram a sua
contratao.
Sintetizando, a gesto de contratos compreende: o gerenciamento, o acompanhamento e
fiscalizao, e o recebimento do objeto contratado.
Portanto, de forma inequvoca a alternativa A a verdadeira e a resposta da questo.
30.CESPE-AnalistaPlanGestoINPI/2013. O contrato, em uma organizao pblica, pode ser
acompanhado por um ou mais fiscais de contrato, podendo inclusive ser designado um terceiro que
no seja servidor pblico.
Acompanhar o contrato significa monitor-lo em tempo real, significa estar presente na sua
execuo. Fiscalizar o contrato significa verificar se os requisitos contratados esto sendo
obedecidos em sua execuo.
Segundo a Lei no 8.666/1993, a execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um
representante da Administrao especialmente designado, permitida a contratao de terceiros
para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribuio.
Pode haver mais de um fiscal para cada contrato e, eventualmente, as atribuies do fiscal
podero ser limitadas a um item apenas; por exemplo, fiscalizao estrita da execuo, fiscalizao
da documentao (fiscal, tributria, etc) (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta: o acompanhamento e fiscalizao podem tanto exigir um ou mais
fiscais, como, se houver necessidade, poder ser contratado um terceiro para ajudar.
31.COPESE-AdministradorMP-TO/2013 Relativamente aos contratos administrativos conforme Lei
n 8.666, de 21 de junho de 1993 e alteraes posteriores: os contratos administrativos de que trata a
Lei supramencionada regulam-se pelas suas clusulas e pelos preceitos de direito pblico, aplicando-
se-lhes, supletivamente, os princpios da teoria geral dos contratos e as disposies de direito

privado.
Segundo Paludo (2013) Os contratos administrativos so regidos pelas suas clusulas e por
normas de direito pblico, e subsidiariamente pela teoria geral dos contratos e disposies do direito
privado.
A regra que os contratos administrativos so regidos por normas de direito pblico. A exceo
so os contratos da administrao.
Os autores diferenciam contrato administrativo de contrato da administrao: o primeiro seria o
contrato tpico celebrado pelo poder pblico, com supremacia, regido predominantemente por
normas de direito pblico, caracterizando uma relao vertical; o segundo seria o contrato atpico
celebrado pela administrao pblica, sem supremacia, regido predominantemente por normas de
direito privado, caracterizando uma relao horizontal.
Contrato Administrativo
Contrato da Administrao
Contratos Tpicos - predominam normas de Direito Pblico

Administrao age Com Supremacia - Verticalidade
Contratos Atpicos - predominam normas de Direito Privado
Administrao age Sem Supremacia - Horizontalidade
Segundo a lei de licitaes, aplicam-se as regras gerais de direito pblico apenas no que couber
quando se tratar de contratos de seguro, de financiamento, de locao em que o Poder Pblico seja
locatrio, e aos demais cujo contedo seja regido, predominantemente, por norma de direito privado;
e ainda, quando a Administrao for parte como usuria de servio pblico. Esses contratos so
regidos, predominantemente, por norma de direito privado.
Portanto, a afirmativa est correta, pois descreve com exatido as normas que regem os contratos
administrativos pblicos.
45.IFSUL-TcnicoGestoPblica-MEC/IFECT-RS/2012. Paludo (2012) aborda uma srie de
questes ao tratar da gesto de contratos na administrao pblica. Conforme o autor, h uma srie
de caractersticas dos contratos administrativos. Que caracterstica NO pertinente aos contratos
administrativos?
a) Oneroso.
b) Informal.
c) Formal.
d) Comutativo.
RESPOSTA Alternativa B.
A maioria das caractersticas dos processos administrativos provm da Lei n 8.666/93. Segundo
essa lei os contratos administrativos so: formais, onerosos, comutativos, intuitu personae, e
precedidos de licitao (ou precedidos de dispensa/inexigibilidade). Acrescente-se que, embora
consensuais, os contratos administrativos tm caractersticas de contrato de adeso. Outra
caracterstica a cumulatividade, no sentido de que possvel a contratao com diferentes partes
para a realizao das mesmas atividades. Por fim, os contratos administrativos so frequentemente
alterados, apresentando assim a caractertica da mutabilidade ... Destaco, ainda, que Maria Silvia Di
Pietro indica como caractersticas dos contratos administrativos: presena da Administrao Pblica
como Poder Pblico, finalidade pblica, obedincia a forma prescrita em lei, procedimento legal,
natureza de contrato de adeso, natureza intuitu personae, presena de clusulas exorbitantes,
mutabilidade (Paludo, 2013).
C a r a c t e r s ti c a s
dos
C o n tr a to s
A d m i n i s tr a ti v o s
F o rm a is
O neros os
C o m u ta ti v o s
M u t a b il id a d e
C u m u la t iv i d a d e
I n t u it u P e r s o n a e
F i n a li d a d e P b li c a
C o n tr a to s d e A d e s o
C l u s u l a s E x o r b i ta n te s
P r e c e d id o s d e L ic it a o ( e m r e g r a )
Portanto, a alternativa B a resposta - informal no uma caracterstica dos contratos

administrativos.
19. NOES DE POLTICAS PBLICAS
1.FMP-Auditor-ES/2011. A literatura sobre anlise de polticas pblicas diferencia trs dimenses da
poltica. Sobre essas dimenses, avalie as afirmativas.
I. A dimenso institucional (polity) cuida dos contedos materiais concretos, da configurao dos
programas polticos, dos problemas tcnicos e do contedo material das decises polticas.
II. A dimenso processual (politics) concentra-se no processo poltico, frequentemente de carter
conflituoso, no que diz respeito imposio de objetivos, aos contedos e s decises de
distribuio.
III. A dimenso material (policy) diz respeito ordem do sistema poltico, delineada pelo sistema
jurdico, e estrutura institucional do sistema poltico-administrativo.
RESPOSTA Afirmativa II-Verdadeira; I e III-Falsas.
Segundo Paludo (2013) Frey (2000) conceitua e diferencia os seguintes termos: Policy est
relacionado aos contedos concretos da poltica, ou seja, configurao dos programas polticos,
a questes tcnicas e ao contedo material das decises polticas; Politics diz respeito ao
processo poltico, normalmente de carter conflituoso quanto imposio de objetivos, definio
de contedos e s decises de distribuio de poder e de recursos pblicos; Polity se refere
organizao do sistema poltico, moldada pelo sistema jurdico, e estrutura institucional do
sistema poltico-administrativo.
I-Falsa. O contedo refere-se ao termo policy; polity refere-se a organizao do sistema poltico.
II-Verdadeira. A afirmativa apresenta o conceito exato do termo politics.
III-Falsa. O contedo refere-se a polity; policy refere-se aos contedos materiais concretos, da
configurao dos programas polticos.
4.FVG-EspecialistaFNDE/2007. A respeito de polticas pblicas: as polticas pblicas so
exclusividade da administrao pblica e das agncias reguladoras.
Segundo Paludo (2013) Preliminarmente, importante entender que polticas pblicas so
pblicas(RUA 2009). So pblicas porque so resultantes de decises pblicas, ou seja, decises
de agentes pblicos que detm competncias e poder de representao de parcelas de poder do
Estado. o carter jurdico que, em ltima instncia, determinar o carter pblico da poltica.
H polticas pblicas concebidas e executadas por atores no pblicos, mas o Estado sempre
estar presente, visto que h decises/aes que so exclusivas do Estado.
Portanto, a afirmativa est errada porque as polticas pblicas no so exclusividade da
administrao pblica: existem polticas pblicas concebidas e executadas por atores no pblicos.
16.FMP-Auditor-ES/2011. Theodor Lowi (1964, 1972) desenvolveu a talvez mais conhecida tipologia
sobre poltica pblica, Para Lowi, a poltica pblica pode assumir quatro formatos: polticas
distributivas, polticas regulatrias, polticas redistributivas e polticas constitutivas. Sobre esses
formatos, assinale a alternativa INCORRETA:
a) As polticas distributivas possuem como caractersticas um baixo grau de conflito dos processos
polticos, na medida em que so orientadas para conceder vantagens, e os seus custos tendem a no
ser percebidos.
b) As polticas regulatrias decorrem de ordens e proibies. Os seus custos e benefcios no podem
ser mensurados previamente, visto que dependem da forma como essas polticas so configuradas.
c) As polticas redistributivas possuem pouca propenso ao conflito e so de fcil encaminhamento,
tais como as polticas sociais universais.
d) As polticas constitutivas, que lidam com procedimentos, esto orientadas para a determinao das
regras gerais sob as quais vm sendo negociadas as polticas distributivas, regulatrias e
redistributivas.
A-Verdadeira. As polticas distributivas quando abrangem grande nmero de beneficiados tm
baixo grau de conflito (h consenso ou indiferena). Quando se referem a grupos especficos o
conflito estar presente. So polticas clientelistas, e, em regra, executadas mesmo que haja
carncia de recursos (Paludo, 2013).
B-Verdadeira. As polticas regulatrias impem padres de comportamento a indivduos ou a
grupos, com fins de preservar o interesse pblico quando em conflito com interesses particulares,
mantendo equilbrio em relaes competitivas entre pessoas, grupos informais, e organizaes
formais na sociedade. Essas polticas congregam consenso, conflito e coalizo, segundo os
interesses dos atores envolvidos (Paludo, 2013). Antes da configurao das polticas, realmente, no
h como estimar os custos e os benefcios.
C-Falsa. Segundo Paludo (2013) As polticas redistributivas so marcadas pelo alto grau de
conflito, visto que beneficiam uns em detrimento de outros. Seu objetivo final normalmente
melhorar o perfil de distribuio de renda. As polticas universais beneficiam a todos enquanto que
as redistributivas beneficiam apenas alguns grupos ou segmentos.
D-Verdadeira. Polticas constitutivas: criam ou estruturam as condies para tratamento
sistematizado de determinados problemas. A constituio dessa poltica normalmente essencial
para aprovao da legislao que a detalhe, a especifique e lhe destine meios e recursos para
consecuo de determinados fins. Nesse sentido, representa base para previso de oramentos,
criao de rgos responsveis pela sua implementao e manuteno etc (Paludo, 2013).
Procedimentos (previso de oramento, rgos responsveis, etc); Sistematizado (Ordenar os
elementos e as regras num sistema) aplicam-se as polticas distributivas, regulatrias e
redistributivas.
20. CONTROLE DA ADMINISTRAO PBLICA
1.FGVAdministradorAL-AM/2013. Existem diversos tipos e formas de controlar a Administrao
Pblica, que variam conforme o poder, rgo ou autoridade que o exercitar e o momento de sua
efetivao. A classificao das formas de controle se dar conforme
a) sua tipicidade, o motivo, ao aspecto controlado e finalidade.
b) sua tipicidade, o momento do exerccio, ao objeto, contedo e amplitude.
c) sua origem, o momento do exerccio, ao aspecto controlado e amplitude.
d) sua origem, o motivo, ao objeto e contedo e finalidade.
e) sua competncia, o motivo, ao objeto e contedo e amplitude.
Quanto origem o controle pode ser: interno ou externo; quanto ao momento, o controle pode ser:
prvio, concomitante ou subsequente (preventivo, sucessivo ou corretivo); quanto ao aspecto a ser
monitorado, o controle pode ser: de legalidade ou de mrito; quanto amplitude o controle pode ser:
hierrquico ou finalstico; quanto aos rgos que exercem o controle, podem ser: administrativos,
legislativos ou judiciais. (Paludo, 2013).
Classificaes do Controle da Administrao Pblica. Paludo, Augustinho. Administrao Pblica,

3.ed./2013.
Portanto, de forma inequvoca, a alternativa C a verdadeira e a resposta da questo.
27.FGV-AdministradorAL-AM/2013. Controle na Administrao Pblica o conjunto de mecanismos
jurdicos para a correo e a fiscalizao das atividades da Administrao Pblica. O controle feito
em mbito administrativo por outra pessoa jurdica distinta daquela de onde precede o ato,
denominado
a) Controle Judicial.
b) Controle Externo.
c) Controle de Legalidade.
d) Controle Hierrquico.
e) Controle Tutelar.
RESPOSTA - Alternativa E
Segundo Paludo (2013) O controle administrativo refere-se a uma espcie de controle interno que
a Administrao exerce sobre seus atos, agentes e atividades. Insere-se no apenas como poder,
mas tambm como um dever de autotutela que a Administrao Pblica deve exercer sobre ela
mesma. Quando esse controle incidir sobre entidades da Administrao indireta, denomina-se
tutela, e limita-se aos itens previstos em lei, sob pena de afrontar a autonomia dessas entidades.
Controle finalstico - o controle que os rgos da Administrao direta exercem sobre as
entidades da Administrao indireta. Muitas vezes esse controle denominado tutela ou
superviso ministerial: ampara-se na vinculao e no na subordinao.
Portanto, a alternativa E a verdadeira e a resposta da questo. A alternativa A e B so falsas
porque esses controles no pertencem ao mbito administrativo; a alternativa C porque o controle
de legalidade no somente de uma pessoa jurdica distinta, mas incide em toda a administrao
pblica de todas as esferas; e a alternativa D falsa porque o controle hierrquico interno, dentro
da mesma pessoa jurdica.
30.FMP-AnalistaCE-PGJ-AC/2013. Quanto fiscalizao e controle contbil, financeira e
oramentria do Estado, pode-se afirmar que o Poder Legislativo pode realizar o controle externo,
mas auxiliado pelo Tribunal de Contas ou rgo equivalente.
Segundo Paludo (2013) Controle legislativo o controle que o Poder Legislativo exerce sobre
alguns atos praticados pela Administrao Pblica. Ele exercido pelo Congresso Nacional,
Senado Federal, Cmara dos Deputados, Assembleias Legislativas e Cmara dos Vereadores.
Poder, ainda, em alguns casos, ser exercido por comisses parlamentares.
Quando se referir natureza contbil, oramentria, financeira, operacional e patrimonial - a
titularidade do controle externo pertence ao Congresso Nacional, mas exercida com o auxlio
do Tribunal de Contas da Unio , e que detm uma srie de competncias exclusivas, descritas no
art. 71 da CF/1988 ... Nos estados, exercido pela Assembleia Legislativa, com o auxilio dos
Tribunais de Contas Estaduais.
Portanto, a afirmativa est correta porque o controle legislativo realizado com o auxlio de tribunal
de contas.
31.FCC-AgenteFiscalizao-TC-SP/2012. Sobre o controle externo da execuo oramentria do
ente pblico, correto afirmar que
A) dever ser realizada pelo Poder Legislativo, com o auxlio do Tribunal de Contas, o qual emitir
parecer prvio sobre a regularidade das contas.
B) o Tribunal de Contas no ter autonomia financeira e oramentria, devendo sua proposta
oramentria ser efetuada por rgo tcnico do Poder Legislativo.
C) cabe ao Poder Judicirio, com base no parecer prvio exarado pelo Tribunal de Contas, decidir se
o numerrio pblico foi empregado com probidade pela administrao pblica.
D) ser executado pelo prprio Poder Executivo, por meio da contratao de auditorias terceirizadas
especializadas, cujo relatrio final ser submetido aprovao pelo Poder Legislativo.
E) vedado ao Tribunal de Contas a consulta e a utilizao dos relatrios dos rgos de controle
interno dos entes pblicos.
O controle externo financeiro, ou controle da execuo oramentria e financeira, encontra-se
estabelecido no artigo 70, caput, da CF-88 A fiscalizao contbil, financeira, oramentria,
operacional e patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta e indireta, quanto
legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao das subvenes e renncia de receitas, ser
exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de
cada Poder.
Quanto ao papel do Tribunal de contas e ao parecer prvio, segundo Paludo, (2013) a titularidade do
controle externo pertence ao Congresso Nacional, mas exercida com o auxlio do Tribunal de
Contas da Unio detm uma srie de competncias exclusivas, descritas no artigo 71 da CF/1988 ...
I- apreciar as contas prestadas anualmente pelo Presidente da Repblica, mediante parecer prvio
que dever ser elaborado em sessenta dias a contar de seu recebimento.
Portanto, a alternativa A a verdadeira e a resposta da questo. A alternativa B falsa porque

os Tribunais de Contas tem autonomia para elaborar suas propostas e remet-las ao Poder
Executivo; a alternativa C porque compete aos prprios Tribunais de Contas o julgamento quanto
utilizao de recursos pblicos; a alternativa D porque no compete ao poder executivo, mas aos
Tribunais de Contas realizar essas auditorias; e a alternativa E porque os rgos e unidades de
controle, conforme artigo 174, da CF/88, devem auxiliar o controle externo no exerccio de suas
atribuies. Assim, no vedado aos Tribunais de Contas consultar ou utilizar relatrios dos
controles internos.

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1.

CONCEITOS GERAIS E PROCESSO ADMINISTRATIVO

E-Falsa. Controle hierrquico aquele que decorre da hierarquia administrativa, em que os

afasta-se da funo de executor/promotor e agente ativo do processo de desenvolvimento

emergentes, e v no controle social organizado uma forma de melhorar o accountability no Brasil,

sendo vital que o trabalho se concentre exclusivamente na identificao e na sistematizao do

45.CESPE-AnalistaControle-CGE-PE/2010. A transparncia da gesto fiscal assegurada, nos

23.FCC-AnalistaAdministrativo-TRT15/2013. A finalidade da Comunicao Governamental,

O GesPblica no se restringe ao Governo Federal, mas apoia e fomenta a melhoria da gesto

Planejamento Guiando as Aes

Gesto por resultados

Responsabilizao por Resultados

6.ESAF-FiscalRendas-RJ/2010. Em um contexto de gesto empreendedora, incorreto afirmar que

RESPOSTA - Afirmativas I,II Falsas; III e IV Verdadeiras.

O ciclo oramentrio ampliado ou ciclo de planejamento e oramento federal corresponde a um

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E) processos essenciais, processos de cliente e processos de gesto.

27.FADESP-Administrador-COREN-PA/2013. Fluxograma a representao grfica que tem por

se-lhes, supletivamente, os princpios da teoria geral dos contratos e as disposies de direito

Contratos Tpicos - predominam normas de Direito Pblico

Portanto, a alternativa B a resposta - informal no uma caracterstica dos contratos

Classificaes do Controle da Administrao Pblica. Paludo, Augustinho. Administrao Pblica,

Portanto, a alternativa A a verdadeira e a resposta da questo. A alternativa B falsa porque

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