LA DEPARTAMENTALIZACION

I.

Patrones bsicos de la Departamentalizacin

I.1. Departamentalizacin por Funciones de la Empresa.
Agrupar las actividades segn las funciones de una empresa (departamentalizacin
por funciones de la empresa o funcional) refleja lo que sta hace tpicamente.
Dado que todas las compaas crean algo til y deseado por otros, sus funciones
bsicas son producir, vender y financiar. Por tanto, resulta lgico agrupar sus
actividades en departamentos como el de ingeniera, produccin, ventas (o
marketing) y finanzas.
La departamentalizacin funcional es el sistema que ms se emplea para organizar
actividades y est presente al menos en algn nivel en la estructura organizacional
de casi cualquier empresa.
A menudo estas reas funcionales no aparecen en el organigrama:
-

Primero: No existe una terminologa generalmente aceptada, una empresa

manufacturera puede utilizar los trminos produccin, ventas y finanzas;
mientras que un mayorista se interesa por las actividades de compra, venta y
finanzas; una ferrocarrilera, por operaciones, trfico y finanzas.

Segunda: A menudo las actividades bsicas difieren en importancia: los

hospitales no tienen departamentos de ventas y las iglesias no tienen los de
produccin; lo que no significa que dichas actividades no se realicen, sino que
no estn especializadas, o bien que su tramo es ms estrecho, por lo que se
integran con otras actividades.

Tercero: Los departamentos de ventas, produccin o finanzas no aparezcan en

muchos organigramas es que intencionalmente se hayan elegido otros mtodos
de departamentalizacin, es decir, puede que los responsables de la empresa
decidieran organizarse sobre la base de productos, clientes, territorios o canales
de marketing.

Ventajas
- Es un reflejo lgico de las funciones.
- Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones
principales.
- Se sigue el principio de la especializacin profesional.
- Se simplifica la capacitacin.
- Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas
- Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
- El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.
- Se reduce la coordinacin entre funciones.
- La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
- Hay lenta adaptacin a los cambios.
- Se limita el desarrollo de gerentes generales.

I.2. Departamentalizacin por Territorio o Geografa.

La departamentalizacin por territorio o geogrfica es comn en empresas que

operan en reas geogrficas amplias, en cuyo caso puede ser importante que las
actividades de un rea o territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente.
Muchas dependencias gubernamentales adoptan esta forma organizacional en su
esfuerzo por proporcionar servicios similares de manera simultnea en todo el
territorio nacional. La departamentalizacin por territorio se utiliza a menudo en
ventas y produccin, y es menor su uso en finanzas, porque casi siempre se
concentra en las oficinas centrales.

Ventajas
- Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
- Da importancia a mercados y problemas locales.
- Mejora la coordinacin de una regin.
- Aprovecha las economas de las operaciones locales.
- Mejora la comunicacin directa con los interesados en la localidad.
- Proporciona una capacitacin firme y perceptible para los gerentes generales.
Desventajas
- Requiere de ms personas capacitadas en la gerencia general.
- Tiende a hacer difcil la conservacin de los principales servicios financieros y
puede requerir de otros servicios, como personal o compras, en la regin.
- Dificulta el control a la alta gerencia.
I.3. Departamentalizacin por Tipo de Clientes
Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un inters
primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de
clientes es administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es
el departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin vende a
detallistas.
Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de
esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos.

Ventajas
- Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.
- Da a los clientes la sensacin de que tienen un proveedor comprensivo (el
banquero).
- Desarrolla experiencias en las reas de clientes.
Desventajas
- Puede ser difcil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad
de los clientes.
- Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los clientes.
- Es posible que los grupos de clientes no siempre estn bien definidos (p. ej.,
grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas).
I.4. Departamentalizacin por Producto
Para las empresas con lneas de produccin mltiples y a gran escala la agrupacin
de sus actividades con base en productos o lneas de productos se ha convertido en
una prctica comn. Este proceso puede considerarse en evolucin, pues por lo
regular las compaas que adoptan la departamentalizacin por producto
estuvieron organizadas por funciones, pero enfrentaron grandes problemas con el
crecimiento de sus gerentes de produccin, ventas y servicio, as como del nmero
de sus ejecutivos de ingeniera. Esta estructura permite a la alta gerencia tanto
delegar a un ejecutivo de divisin una amplia autoridad sobre las funciones de
manufactura, ventas, servicio e ingeniera, relacionadas con un producto o lnea de
productos determinados, como exigir a cada uno de sus gerentes un grado
considerable de responsabilidad sobre las utilidades.

Ventajas
- Dirige la atencin y los esfuerzos a la lnea de productos.
- Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los conocimientos
especializados.
- Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
- Mejora la coordinacin de las actividades funcionales.
- Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.
- Proporciona una capacitacin firme y perceptible para los gerentes generales.
Desventajas
- Requiere de ms personas con capacidades en la gerencia general.
- Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales.
- Presenta un problema creciente de supervisin desde la alta gerencia.
I.4.1. Peligro de la simplificacin excesiva
Cuando se consideran las ventajas es esencial evitar la simplificacin excesiva. Los
gerentes de las lneas de productos pueden abrumarse por los elevados costos
indirectos asignados al gasto operativo de las oficinas centrales, quiz a una divisin
de investigacin central y, a menudo, a muchas divisiones centrales de servicio. Es
comprensible que los gerentes de producto resientan el cargo de los costos sobre los
cuales no tienen control alguno.

II.

Organizacin Matricial
Otro tipo de departamentalizacin es la organizacin matricial, o de cuadrcula, o de
administracin de proyecto o producto; aunque una administracin de proyecto pura

no implica una cuadrcula o matriz. La esencia de la organizacin matricial casi

siempre es la combinacin de modelos de departamentalizacin funcionales y de
proyecto o producto en la misma estructura organizacional.

Ventajas
- Orientada a resultados finales.
- Se conserva la especialidad profesional.
- Indica la responsabilidad producto-utilidad.
Desventajas
- Hay conflicto en la autoridad organizacional.
- Posibilidad de desunin entre quienes estn al mando.
- Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.
II.1.
-

III.

Directrices para hacer efectiva la administracin matricial

Definir los objetivos del proyecto o la actividad.

Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los
gerentes y miembros de los equipos.
Asegurar que la participacin se base en los conocimientos y la
informacin, y no en el rango.
Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de
proyectos.
Seleccionar un gerente experimentado que acte como lder del
proyecto.
Resaltar el compromiso con la organizacin y el desarrollo de equipos.
Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que
reporten las desviaciones delos estndares de manera oportuna.
Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros
del equipo.

Unidades Estratgicas de Negocio

Las compaas han utilizado una modalidad organizacional que por lo regular se
conoce como unidad estratgica de negocio: empresas bien diferenciadas y
establecidas como unidades en una compaa ms grande para asegurar que ciertos
productos o lneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese
una empresa independiente.
En general, para considerarse unidad estratgica de negocio una compaa debe
cumplir ciertos
criterios especficos; por ejemplo, tener su propia misin, distinta de la de otras
unidades de este tipo; tener grupos de competidores definidos; preparar sus propios
planes; administrar sus propios recursos en reas clave, y tener un tamao
apropiado: ni demasiado grande ni demasiado pequeo.
Para cada una hay un gerente responsable de dirigir y promover el producto desde el
laboratorio de investigacin a travs de la ingeniera del producto, la investigacin
de mercado, la produccin y hasta el empaque y marketing, quien es el responsable
final de su rentabilidad.
Obviamente el principal beneficio de utilizar una organizacin de este tipo es
asegurarse de que el producto no se perder entre otros en una compaa grande.
Conserva la atencin y energa de un gerente, y de su personal, cuya tarea es dirigir
y promover un producto o lnea de productos.
III.1.

Problemas potenciales de las unidades estratgicas de negocio.

La asignacin de recursos a una unidad estratgica de negocio individual puede

conducir a la baja inversin en el enfoque de negocio central que benefician a toda
la organizacin o puede que los gerentes de algunas unidades estratgicas no estn
dispuestos a compartir personal talentoso y lo oculten en lugar de compartirlo con
otras.

IV.

Estructuras Organizacionales para el Ambiente Global

Las estructuras organizacionales difieren en mayor grado en el caso de las empresas

que operan en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de
factores, como el grado de orientacin y compromiso internacional. Una compaa
puede internacionalizar su operacin con slo crear un departamento internacional
en sus oficinas centrales, encabezado por un gerente de exportacin; conforme la
compaa extienda sus operaciones hacia el extranjero podr establecer subsidiarias
y, ms tarde, divisiones internacionales en varios pases, que reportarn al gerente a
cargo de la operacin mundial en la casa matriz, o quiz al director ejecutivo;
conforme sigan creciendo las operaciones internacionales, varios pases podrn
agruparse en regiones.

V.

La Organizacin Virtual

Organizacin virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de

empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologas
de la informacin; pueden ser proveedores, clientes y hasta compaas
competidoras.
Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr
flexibilidad, reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del mercado.
Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado, donde
cada parte vende sus productos y servicios.
The Open University del Reino Unido es un ejemplo de universidad sin ubicacin
fsica: tiene una base central con un cuerpo administrativo, pero sin estudiantes,
quienes estn dispersos por todo el mundo al igual que los profesores, que quiz
nunca se conozcan.
V.1.

La Organizacin sin Fronteras

El propsito de esta iniciativa fue remover las barreras entre los diversos
departamentos y las operaciones domsticas e internacionales. Para recompensar a
las personas por adoptar el modelo de integracin se otorgaron bonos a quienes no
slo generaban nuevas ideas, sino que adems las compartan con otros.

VI.

Eleccin del Modelo de Departamentalizacin

No existe un modelo nico de departamentalizacin aplicable a todas las
organizaciones y todas las situaciones, los gerentes deben establecer cul es el mejor
al examinar la situacin que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe
hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnologa utilizada en el
departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos
de la situacin; sin embargo, si conocieran los diversos modelos de
departamentalizacin, sus ventajas y desventajas, as como los peligros de cada uno,
los gerentes en ejercicio seran capaces de disear una estructura organizacional ms
adecuada para sus operaciones particulares.
VI.1.

La meta: alcanzar objetivos

La departamentalizacin no es un fin en s, sino slo un mtodo para asignar

actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos, y como cada mtodo tiene sus
ventajas y desventajas, el proceso de seleccin supone la consideracin de las
ventajas relativas de cada modelo en cada nivel de la estructura de la organizacin.

En todos los casos el principal problema se relaciona con el tipo de ambiente

organizacional que el gerente quiere disear y la situacin a la que se enfrenta.

VI.2.

Combinacin de los tipos de departamentalizacin

Otro punto es la combinacin de los tipos de departamentalizacin, es decir, un

gerente de departamento funcional puede utilizar dos o ms bases para agrupar
actividades al mismo nivel organizacional, prcticas que pueden justificarse de
forma lgica. El objetivo de la departamentalizacin no es construir una estructura
rgida, equilibrada en trminos de niveles y caracterizada por consistencia y bases
idnticas, sino agrupar actividades para que contribuyan de la mejor manera a lograr
los objetivos de la empresa.