INDICE

Anlisis estratgico interno:

Diagnstico interno de la empresa

Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)
Tcnicas de anlisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz
DAFO, Entre otros.)
Anlisis de recursos y capacidades
Establecimiento de objetivos organizacionales

Seleccin de estrategias:

Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias

Tipos de estrategias
Estrategias y ventajas competitivas
Adopcin de un modelo para la formulacin de estrategias
Mapas estratgicos

Implementacin de la estrategia:

Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia

Naturaleza de la implementacin de la estrategia
Objetivos anuales y polticas de distribucin
Relacin de la estructura con la estrategia
Cambio y cultura de apoyo a la estrategia
El factor humano y la compensacin en la implementacin de la estrategia
Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la
implementacin estratgica (por reas funcionales)
Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros)

Diagnstico interno de la empresa

El Diagnstico Estratgico es el punto de partida de todo el proceso de planeacin

estratgico y esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer
los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo cual
permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de
la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y
lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para
enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de
creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin.
Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin
se puede garantizar la pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas.
El anlisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posicin en
que se encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades internas y los hechos
o eventos que tendr que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los
efectos de dichos impactos.
El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macro entorno o
global, el del micro entorno o local y, finalmente, el diagnstico interno de la
organizacin.
El paso del diagnstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado
el empleo de las matrices de evaluacin de factores internos y externos (matriz
DOFA), no obstante, las variables y procedimientos de estas matrices no son
suficientes para definir una posicin estratgica fiable. Por esta razn el
diagnstico estratgico no se limitar a la construccin y anlisis de esta matriz.
Las fuerzas tanto del macro y micro entorno y los factores internos se manifiestan
de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una
amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ah que se define
como primera variable la forma de manifestacin de esa fuerza externa o factor
interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego
se evala el impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin
y luego la capacidad de respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; slo
cuando se conocen estos tres elementos es cuando est en condiciones para
determinar si se est en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad.
Para lograr una mejor determinacin de stos factores se propone realizar el
diagnstico del macro, micro entorno e interno.
Diagnstico del macro entorno

Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las
fuerzas del macro entorno, es decir, las fuerzas poltico-legales, econmicas,
tecnolgicas y sociales.
Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o
cambios para fortalecer su posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades.

Cadena De Valor
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y
del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre
el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de
una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con
la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la
empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades
discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un
fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con
economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como
manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del
producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto.
El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las
actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica,
por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el nmero de
actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y
de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es
que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando:
1.- tengan economas diferentes
2.- tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
3.- representen una parte importante o creciente del costo.
Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de
algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes

para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para
la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan
su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de
pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus
compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los
papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan
ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las
actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia
ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus
de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades
debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin
depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades
paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad
intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

TCNICAS DE ANLISIS.

Anlisis funcional: implica la consideracin de la empresa.

Perfil estratgico.

Cadena de valor: permite analizar las determinadas interrelaciones en las

tareas.

Anlisis de apalancamientos: la lnea de buscar informacin sobre empleo

de recursos. Permite conocer cmo se lleva a cabo el empleo de los
recursos de los que dispone la empresa. Que posibilidades de actuacin
existen para mejorar la asignacin de recursos.

Idea a destacar: la relacin existente entre beneficio y una determinada variable.

Apalancamiento:

Financiero: mide el efecto que tiene el endeudamiento sobre la rentabilidad.

Si se endeuda porque se coge menos recursos, el coste es menor a la rentabilidad

de
la
empresa.
Si no se endeuda el coste es superior a la rentabilidad en la empresa.

Operativo: la estructura de coste puede afectar a la rentabilidad de la

empresa, porque la superestructura de costes va a determinar el umbral de
rentabilidad. Mide la relacin existente entre la rentabilidad y el volumen de
ventas.

Apalancamiento de produccin: reduccin de costes unitarios; incrementos

en el volumen de produccin (relacionado con las economas de escala).
Esta relacin tiene el efecto experiencia como hecho explicativo de la
relacin.

Se mide?: la tasa de crecimiento del beneficio producida por una disminucin de

costes unitarios que tienen su origen en un aumento del volumen de produccin.
Qu permite conocer este apalancamiento?: como fluctuaciones en la produccin
y por tanto variaciones en los costes unitarios, afectarn a los beneficios.
Empresas?: productos poco diferenciados y grandes volmenes de produccin.

Apalancamiento de marketing: mide la influencia de determinados

instrumentos de marketing presentan sobre la rentabilidad de los activos.

Su
anlisis
puede
contribuir
al
incremento
de
beneficios.
Aumento
del
endeudamiento.
Aumento
del
volumen
de
produccin.
Apalancamiento
de
produccin.
Actuando sobre precios y distribucin: apalancamiento de marketing.
No analizar ratios de manera aislada: es necesario tener presente las
interrelaciones existentes entre ellos y los riesgos que comparten cada actuacin.
Endeudamiento:
riesgo
financiero.
Bsqueda del efecto experiencia: excesos de capacidad productiva, influencia
negativa sobre el apalancamiento porque decae la demanda.

Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias

Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un
marco de tres etapas para tomar decisiones.
Etapa 1. De los insumos: Resume la informacin bsica que se debe tener para
formular estrategias. Adems en esta etapa se aplican las siguientes matrices:
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), matriz del perfil competitivo y
la matriz de evaluacin de los factores internos.
Etapa 2. De la adecuacin: Generar estrategias alternativas viables, alineando
factores internos y externos clave. As mismo en esta etapa se emplean las
siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. (FODA), matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la
accin (PEYEA), Matriz interna-externa (IE).
Etapa 3. De la decisin: Usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2, los
instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y
tamao y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y elegir
estrategias, que son los siguientes:
Se hace un anlisis de los factores internos y externos para conocer las
amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas de una organizacin.

Diferentes tipos de estrategias

Estrategia de crecimiento
Una estrategia de crecimiento implica la introduccin de nuevos productos o la
adicin de nuevas caractersticas para los productos existentes. A veces, una
pequea empresa puede verse obligada a modificar o ampliar su lnea de
productos para mantenerse al da con los competidores. De lo contrario, los
clientes pueden empezar a utilizar la nueva tecnologa de una empresa
competitiva. Por ejemplo, las compaas de telfonos celulares estn
constantemente aadiendo nuevas caractersticas o descubriendo nuevas
tecnologas. Las compaas de telfonos celulares que no se mantienen al da con
la demanda de los consumidores no permanecern en el negocio por mucho
tiempo. Una pequea empresa tambin puede adoptar una estrategia de
crecimiento mediante la bsqueda de un nuevo mercado para sus productos. A
veces, las empresas encuentran nuevos mercados para sus productos por
accidente. Por ejemplo, un fabricante pequeo de jabones para el consumidor
puede descubrir a travs de la investigacin de mercados que los trabajadores
industriales les gusta sus productos. Por lo tanto, adems de vender jabn en las
tiendas al por menor, la compaa podra empaquetar el jabn en recipientes ms
grandes para los trabajadores de la fbrica y de la planta.
Estrategia de diferenciacin de productos
Las pequeas empresas a menudo utilizan una estrategia de diferenciacin de los
productos cuando tienen una ventaja competitiva, como la calidad o servicio
superior. Por ejemplo, un pequeo fabricante o purificadores de aire pueden
diferenciarse de los competidores con su diseo de ingeniera superior.
Obviamente, las empresas utilizan una estrategia de diferenciacin de productos a
fin de diferenciarse de sus competidores clave.
Estrategia de precio diferenciado
Una estrategia de precios diferenciados consiste en cobrar precios altos por un
producto, en particular durante la fase de introduccin. Una pequea empresa
utilizar una estrategia de precios diferenciados para recuperar rpidamente su
produccin y los gastos de publicidad. Sin embargo, tiene que haber algo especial
en el producto para que los consumidores paguen el precio exorbitante. Un
ejemplo podra ser la introduccin de una nueva tecnologa. Una pequea
empresa puede ser la primera en introducir un nuevo tipo de panel solar. Dado que

la empresa es la nica que vende el producto, los clientes que realmente quieren
los paneles solares pueden pagar el precio ms alto. Una de las desventajas de
los precios diferenciados es que tiende a atraer a la competencia con relativa
rapidez, segn la Administracin de Pequeos Negocios. Las personas
emprendedoras pueden ver los beneficios que la empresa cosecha y producir sus
propios productos, siempre y cuando tengan el know-how tecnolgico.
Estrategia de adquisicin
Una pequea empresa con un capital extra puede utilizar una estrategia de
adquisicin para obtener una ventaja competitiva. Una estrategia de adquisicin
supone la compra de otra empresa, o de una o ms lneas de productos de dicha
empresa. Por ejemplo, un minorista de abarrotes en la costa este puede comprar
una cadena de supermercados comparable en el medio oeste para expandir sus
operaciones.

Estrategias y ventajas competitivas

ESTRATEGIAS DE ENFOQUE Y ESPECIALIZACION
Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen
preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad
geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por
atributos especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. Por
ejemplo: Rolles Royce (Automviles de gran lujo).
Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:
El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:
Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para
ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes
competidores.
Ningn otro rival se esta concentrando en el segmento, y
Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o
uso.
La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que
otras compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a el.
Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador
necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos
una participacin en el mercado de los rivales objetivo.
2.- ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades
de xito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas
fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son
dbiles.
3.- ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva
que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival,
distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus
frentes simultneamente.
4.- ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se
concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos
y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos.
5.- ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que no
cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un
ataque a toda escala contra las compaas.
6.- golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en
una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a
la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.
EXPLICACIN DE LA FIGURA " CONSTRUCCIN Y EROSIN DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan
algunas empresas para asegurar las ventajas competitivas.
Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la
ventaja competitiva", es decir, hasta donde podra lograr llegar esa estrategia
ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el
"tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para
lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos.
El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para
comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia.
Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.
En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro
la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales

(empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva

que la empresa haba logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que
otras compaas apaguen las ventajas que a logrado la otra empresa.
Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosin. En este
periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la
empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda
estrategia ofensiva ya que una compaa debe siempre ir a un paso ms delante
de los rivales (empresas).
Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan
con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando mas que ellos
el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como lder del mercado y
obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con
recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala
contra las compaas lderes de la industria podran utilizar una estrategia ofensiva
tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de
manera temporal la situacin para su propio beneficio.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas
de sufrir ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que
buscan reponerse en el mercado.
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar
el impacto de los niveles.
Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de
una compaa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DAR EL PRIMER PASO
Con frecuencia es igualmente saber cundo hacer el movimiento estratgico que
cual movimiento hacer.
El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas
de dar el primer paso.
Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado
cuando:

El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los

compradores.
Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas
tecnologas, canales de distribucin, pueden producir una ventaja de costos
absoluto sobre los rivales. Los clientes que compran por primera vez se mantienen
completamente leales a las compaas pioneras al repetir sus compras, El dar el
primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea
difcil o poco probable.
Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la
capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr ms riesgos ya que
las desventajas surgen cuando:
El liderazgo pionero es mucho ms costoso y al lder se le acumulan los efectos
de la experiencia, El cambio tecnolgico es tan rpido que las inversiones iniciales
pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan despus ya que
cuentan con procesos ms eficientes.

Adopcin de un modelo para la formulacin de estrategias

Gestin estratgica eficaz y eficiente forma de gestin, Gestin estratgica incluye
muchos arreglos de obras que se asignan para tareas especficas, el objetivo
principal de una organizacin es tener objetivos bsicos adecuados,
circunstancias ambientales y otros recursos para tener salida eficiente.
Gestin estratgica es un proceso de mencionar los objetivos bsicos de una
organizacin, este es el camino para el desarrollo de planes y polticas para la
asignacin de recursos en una organizacin, la ejecucin de planes en una
organizacin desempea un papel vital para el desarrollo.
Un buen ambiente de la organizacin conduce a una organizacin sana y segura,
enfoque de gestin estratgica debe unirse con visin, idea y que la tendencia
futura prevista, habilidades directivas de aplicacin o se realizan con la ayuda o la
gestin estratgica.
Para una organizacin, una buena estrategia ayuda en el logro de un conjunto de
polticas, objetivos y tcticas, en los aos actuales, procedimiento de gestin
estratgica ha convertido en muy complejo y costoso, tambin est aumentando la
competitividad creciente en muchos de los mercados y a lo largo de
combinaciones de la dimensin de anlisis frente a los administradores.

Por lo tanto, para ayudar a los administradores estratgicos, la amplia gama de las
herramientas y tcnicas se desarrollan, estas tcnicas se dividen en 3 categoras:
herramientas para desarrollar las estrategias de organizacin, los mtodos de
planificacin estratgicas y tcnicas de control, herramientas para desarrollar las
estrategias de organizacin.
Proceso de la identificacin y varias estrategias posibles ahora ha generado
muchas herramientas conceptuales y tcnicas para los propsitos de la
evaluacin, Estas herramientas y tcnicas son asociadas y distinta, El seccin
justo nfasis el anlisis de la cuestin, lo ms importante es guiar la gestin
superior para elegir la estrategia correcta.

El Mapa Estratgico
Supone un paso ms en la concrecin de la nueva estrategia. Puede tener
diferentes formatos, pero casi siempre tiene los siguientes componentes:
Los objetivos estratgicos, son frases cortas que concretan lo que la empresa
quiere conseguir. En el mapa de ejemplo se representan con crculos con la frase
incluida en el interior.
Las perspectivas, son las bandas horizontales en las que se muestran los
objetivos estratgicos. En el modelo de Kaplan y Norton son cuatro: Perspectiva
Financiera, con los objetivos de tipo econmico; la Perspectiva de Clientes, con
los objetivos que representan el valor a aportar a los clientes; la Perspectiva
Interna o de Procesos, con los objetivos que tienen que ver con la mejora de los
procesos internos de la empresa; y Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, que
incluye objetivos que se relacionan con el activo inmaterial de la empresa: capital
de informacin, capital humano y capital de organizacional.
Las lneas o temas estratgicos, se estructuran en vertical. En el ejemplo se
muestran con diferentes colores que agrupan objetivos estratgicos relacionados
entre s por relaciones causa-efecto. Estos objetivos pertenecen a diferentes
perspectivas, y tienen en comn una lgica que explica cmo se consiguen unos
objetivos cuando se logran otros.
Las relaciones causa-efecto, que explican esta lgica, segn la cual los objetivos
de nivel inferior ayudan a conseguir objetivos superiores, a ms largo plazo, hasta
llegar a los objetivos financieros y en ltimo trmino, al logro de la visin.
La funcin principal del Mapa Estratgico es COMUNICAR la estrategia a todas
las personas que tienen que ejecutarla, que son los empleados de la compaa. El

Mapa Estratgico cuenta la historia de la estrategia. Muestra cmo la empresa

lograr su visin a travs de objetivos concretos. Los doctores Kaplan y Norton
explican en su libro Mapas Estratgicos HBS 2004 en detalle cmo utilizar esta
herramienta para representar y comunicar una estrategia.

Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia

Para comprender mejor este esquema es necesario recorrerlo de arriba hacia
abajo y conforme se va avanzando en el tiempo, dividirlo en dos partes: la
primera parte corresponde a la formulacin y la segunda a la implementacin (una
vez ms una separacin acadmica o de pizarrn para entender mejor la
realidad).
La formulacin implica, evidentemente, dos actividades prudenciales: el
diagnstico y el proyecto. La primera supone definir en dnde estoy y para lo cual
es necesario conocer mis capacidades o fuerzas y mis debilidades o limitaciones,
y despus ser necesario identificar oportunidades que sean viables y tambin las
amenazas inminentes. En la segunda se decide hacia dnde se dirigir la
organizacin, cmo llegar y qu capacidades y recursos requerir para definir la
estrategia con sus tres componentes.
Todo lo planteado hasta aqu obedece al mbito de las ideas, es decir, aunque el
diagnstico lo hacemos basndonos en la realidad (y es muy importante verla tal
como es y nunca como quisiramos que fuera), al definir la estrategia todava no
hemos entrado a sta, no la hemos modificado, estamos en un terreno terico
porque nuestra estrategia todava no existe, es slo una idea (tenemos el plano de
cmo ser el edificio, pero an no est construido).
Puedo Concluir con la esperanza de que estas ltimas ideas, en las cuales, otra
vez, reencontramos entendimiento (inteligencia) y voluntad, ms el esquema
propuesto nos permitan reflexionar y entender mejor el papel o el rol de la
inteligencia y la voluntad en la accin de dirigir.

Naturaleza De La Implementacin De La Estrategia

Ventajas y activos estratgicos de su gestin
Gestin estratgica es la tcnica que los administradores a menudo adoptan a
tener un mejor rendimiento para sus respectivas empresas y ventajas
competitivas.
Es realmente es la combinacin de la descripcin y la identificacin de las
estrategias.
La gestin estratgica dar a la compaa una mejor visin y solucin a sus
problemas y le ayudar a abordar los problemas respectivos dentro de un plazo
estipulado.
La gestin estratgica tambin puede definirse de manera diferente que es, un
conjunto de actos y decisiones que un Gerente agarra o se compromete a que
finalmente decide las prdidas y ganancias de la empresa respectiva.
Por esta razn el administrador debe tener un mejor conocimiento acerca de la
competencia en el mercado y la respectiva condicin en que la compaa est
presente ahora.
La gestin estratgica ayuda a crear las oportunidades correctas para la empresa
tener una mejor salida rentable.
Tambin la gestin estratgica predice y planes para el futuro de la empresa.
Esencial y elementos del mbito de aplicacin: La gestin estratgica abarcar la
amplitud as como tiene los elementos necesarios especficos.
Elementos de la gestin estratgica.
Dinmica organizacional, la estrategia y direccin estratgica no son separables
de la dinmica organizacional.
Estrategia de la gestin estratgica es la gestin de estrategia y ve la estrategia
para establecer el escenario para la gestin estratgica.
Novedadevolucin de la organizacin que es trado por la gestin estratgica
necesita novedad.
Evolucin de organizacinorganizacin debe evolucionar a la ventaja favorable
sobre otras organizaciones.

 Transformacin y continuidad: la continuidad de la identidad con potencial para el

cambio que la identidad.
Exploracin y explotacin encontrar algunas nuevas fuentes de beneficio al
aprovechamiento de las fuentes actuales.
mbito de la gestin estratgica las organizaciones realmente componen para el
pueblo, comportamiento de la gente tambin conforma el comportamiento
organizacional y los administradores son las personas, necesitan de estrategias
para la organizacin de la direccin, as como estrategias de ejecucin
operacional.
Tambin, con el propsito de conocer cmo puede gestionar estratgicamente la
organizacin y estos no son separables disciplinas que se abordan por separado.
Finalmente no hay nada vinculado con la organizacin de negocios fuera de
proveer de la gestin estratgica, es una perspectiva de la gestin colectiva en
general de una organizacin, las tareas principales de la gestin comprenden de
disear las estructuras de organizacin, que se inspira, definir los
comportamientos, diseo de sistemas, as como el cambio de conducta de
conduccin.

Objetivos Anuales Y Polticas De Distribucin

Caractersticas de las gestin estratgicas y las caractersticas
La gestin estratgica es conocida por sus tcticas para el mejoramiento de la
organizacin y ayuda a hacer un beneficio enorme y en aumentar el valor de
mercado de la empresa.
Una de las medidas adoptadas por la gestin estratgica es la estrategia
conducida retorno donde se ha convertido en el principal marco de la estrategia
poltica.
Las cosas se basan en la asignacin de prioridades, la planificacin y la
culminacin.
Los principales conceptos importantes de la gestin estratgica son caractersticas
de la estrategia y definiciones seguido por la Declaracin y luego procesan.
El anlisis ambiental es tambin uno de paso en la gestin estratgica.

Toma de decisiones para la empresa es uno de los principales objetivos de la

gestin estratgica.
Ayuda a conocer el modelo de mtodos estratgicos o pasos de la altas empresas
productivas o las organizaciones independientemente la geogrfica o ubicacin de
la industria.
Es realmente un resumen del nmero de principios contra el smbolo delta, que es
el smbolo del cambio.
La paradoja de la exploracin y explotacin la eficaz gestin estratgica se trata
generalmente con la paradoja de la exploracin y explotacin.
Estos movimientos de oposicin no tienen que conciliar per se, como para resolver
el conflicto, sin embargo debe integrarse en la forma en que la esencia de todo el
mundo no es eclipsada por otros.
La exploracin debe contabilizar la novedad como una semilla para la innovacin.
La explotacin debe traer aumentar valor de modelo de negocio existente.
Integracin de 2 resulta en la destruccin creativa, lo que es conseguir explotado y
con innovaciones y trayendo crecientes beneficios competitivos, reemplazar y
actualizar el negocio existente modelo antes pierde la ventaja competitiva.
La gestin estratgica eficaz generalmente evoluciona la organizacin empresarial
la posicin ventajosa en la poblacin de las organizaciones empresariales.
Paradoja de transformacin y continuidad la gestin estratgica eficaz hace
continuidad de la identidad, mientras que tener potencial para transformar la
identidad.
Las recetas de gestin tradicionales y la perspectiva sistmica.
Recetas de gestin
En adelanto de administracin general, que se basa en una visin sistmica de la
organizacin y la primaca del individuo que es tanto creador y encargado de la
gestin del conocimiento y poner en funcin de algn tipo de diseador y
propietario, de estrategia.
Dado conocimiento creacin y novedad, es necesario beneficio competitivo, un
objetivo clave es superar las tendencias egostas de los individuos para la
celebracin de conocimiento y difusin del conocimiento sobre la organizacin.

El Factor Humano Y La Compensacin En La Implementacin De La Estrategia

La eficiente gestin estratgica
Gestin estratgica es un trmino que est estrechamente relacionado con toda la
organizacin.
Define el objetivo, polticas as como las mejores formas de alcanzar los objetivos.
Las polticas de gestin estratgica deben ser muy dinmicas y fuertes como este
control el xito de la organizacin.
Deben ser emergentes, planificadas e interactivos.
Es la mezcla de acciones y reacciones.
Una estrategia corporativa debe integrar las polticas, objetivos y las tcticas de la
organizacin.
Gestin estratgica se basa en la realidad empresarial.
Gestin estratgica desempea un gran papel en el desarrollo general de la
organizacin.
No debe confundirse como cualquier tarea pero estas son las habilidades
gerenciales que deben ser ejecutadas.
Gestin estratgica es una mezcla de formulacin y la aplicacin de las
estrategias.
La estrategia debe estar muy cerca del verdadero propsito de la organizacin.
Gestin estratgica consiste en el anlisis de la situacin tanto interna como
externa.
Gestin estratgica debe hacerse con mucho cuidado.
Planificacin estratgica: la planificacin estratgica es el subconjunto de la
gestin estratgica.
La planificacin estratgica es muy eficaz en la planificacin de las actividades, as
como la asignacin de recursos.
Generalmente, no aborda la exploracin, no en un grado importante.
En la aplicacin, tambin tiende a ser el problema se enfoque ms que la
oportunidad de ser enfocado.

Puede ver la planificacin estratgica para su empresa.

Tirando hacia adelante de la organizacin: la planificacin estratgica sofoca la
creatividad cuando tratando de empujar una organizacin adelante en las
instrucciones especficas que se establezcan por la lite de la administracin.
As, la crtica de la planificacin estratgica es cierto incluso ahora, casi cada
teora de la gestin estratgica y casi cada sistema del plan corporativo es se basa
en la jerarqua de estrategia donde los objetivos corporativos orientar las
estrategias de unidad de negocio as como tcticas funcional de estrategias de
unidad de negocio.
En la jerarqua, los directivos tambin hacen la estrategia y niveles de ejecucin
esto.
Dicotoma entre la formulacin y la aplicacin es conocido y ampliamente
aceptado.
La Gua de luzenfoque para la gestin estratgica saben necesita para la luz
que gua las actividades de la organizacin.
En un primer caso, la luz que gua se nombra como intencin estratgica, en ms
tarde es concepto de erizo.
Un concepto ms anlogo es la teora del negocio, y el propsito inspirador sirve
ser la luz que gua.
Puedes ver las competencias de gestin estratgica de la informacin general de
maquillaje de la gestin estratgica.

Modelos de despliegue.
Cuando hablamos de modelos de despliegue nos referimos a la implementacin
en las empresas de la planeacin estratgica. Un modelo de despliegue es un
modelo base sobre el cual se gestiona una organizacin o rea especfica. Se
trata en su mayora de herramientas japonesas para regir la manera en que se
gobiernan las empresas encaminndose siempre hacia su mejora, la mejor versin
de s. Entre los ms conocidos modelos de despliegue se encuentran:
1.Hoshin Kanri.
2.Catch Ball.
3.Ringi.

4.Nemawashi.

Hoshin Kanri.
El nombre de ste es de origen japons, se traduce como: Ho=Direccin,
Shin=aguja, Kan=Control y Ri=razn o lgica. Hoshin=Brjula, o metal direccional.
Al igual, hoshin significa comps magntico y, como segunda acepcin, poltica
(en un sentido muy general). En contexto puede entenderse como la norma lgica
que controla la direccin hacia la cual se dirige la organizacin. Hoshin Kanri
tambin es llamado: administracin por polticas, planeacin o gestin hoshin o
despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Se trata pues, de una
herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la
empresa, de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente
ante cambios en el entorno. La gestin hoshin es un estilo de direccin que
coordina las actividades de los miembros de una organizacin para lograr
objetivos clave y reaccionar rpidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la
compaa e integra la gestin estratgica con la gestin operativa; para esto liga
los hoshin (objetivos) de la alta direccin con otros hoshin de menor jerarqua, en
un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestin cotidiana. La
gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus herramientas
resulta sub ptima (sub ptima se refiere a una decisin ptima tomada a un nivel
inferior de la organizacin), dado que no se manejan adecuadamente las
relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede
tomarse como un marco para la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas
inglesas), en el cual se liga fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan
objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se
controlan los resultados. Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como
los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles
inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos.
Tambin en la mejora de los procesos hay oportunidades para la aplicacin de la
gestin hoshin. Esto no debera sorprender, puesto que los procesos, al igual que
las organizaciones de manufactura y servicios, transforman inputs en outputs, y
los procesos de transformacin pueden ser gestionados con herramientas y
enfoques similares.
Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando
medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad
y convencimiento.
Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los
objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos.

Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de

entorno. Los beneficios son: 1
Establece las metas y objetivos a medio plazo. 2.
Identifica las reas de mejora y se centra en ellas, priorizando. 3.
Facilita un mapa de cmo conseguir los objetivos. 4.
Permite la medicin del progreso. 5.
Facilita la comunicacin vertical y horizontal. 6.
Fomenta la mejora continua. 7.
Incrementa el compromiso de todos.
Gestin hoshin y administracin por objetivos:
La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas
entre los miembros de la organizacin. Reseemos en primer lugar las
caractersticas de la APO, a los efectos de comprender mejor, en una segunda
etapa, la gestin hoshin. La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos
hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables, acordando las
metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas
especficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin del desempeo.
A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega en
ramas de mayor detalle en cada nivel de una organizacin, la direccin por
objetivos presenta con frecuencia dificultades como las de la Figura 1.a. All se
destacan los temas problemticos de la fijacin de objetivos, las relaciones entre
el personal y otros asuntos metodolgicos y estratgicos.
Algunas caractersticas problemticas de la administracin por objetivos.
(Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.) La gestin hoshin es una
profundizacin madura de la APO. Tiene las muchas ventajas de sta y a la vez
evita sus problemas. En la Figura 1.b se puntualizan algunas caractersticas
distintivas de la gestin hoshin: el realismo de los objetivos clave, la vigencia y
utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados, desarrollados
e implementados con herramientas simples, que llevan a alinear a la organizacin
tras sus objetivos mientras sta aprende durante el proceso de gestin.
Conclusin.

Una buena direccin y administracin estratgica son decisivas para el manejo

adecuado de las diferentes a reas de la pirmide organizacional, hay que tomar en
cuenta que esta herramienta no solo en aplicable a grandes empresas
organizativa, ya que esta tambin se presta para pequeas y medianas empresas,
ayudndolas a definir sus objetivos y metas factibles de ser logradas, con visiones
ambiciosas que obliguen a convertirlas en dependencias de apoyo y
asesoramiento.
Es esencialmente un apoyo que cualquier organizacin que quiera mejorar su
constitucin, situacin, ya que el anlisis del entorno interno como externo ayuda a
que las mismas puedan tomar decisiones preventivas contrarrestando as los
riesgos y costos, es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a disear mejores
estrategias para crear una empresa slida o mejorar las ya constituidas. En una
perspectiva sistmica se puede establecer que la administracin estratgica es el
arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones internacionales
que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la
administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las
operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de
informacin para obtener el xito de la organizacin.

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