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CAPTULO 1
1. JUSTIFICACIN Y PRESENTACIN DEL PROBLEMA
1.1. Antecedentes.
En el ao 2000, el Centro Comercial Malecn 2000 abri sus puertas a
conseciones para el rea de galeras y patios de comidas.
En el inicio del ao 2001, los propietarios del local Chifa Hot Wok,
toman la concesin de un nuevo local, Flamingo 1 Hot Wok, local R32, ofreciendo el servicio de comida tpica y mariscos y en el mismo
ao en curso, en el mes de Diciembre se da la apertura de Parrilla Hot
Wok, local R-34, ofreciendo un servicio de parrilladas y pollos a la
brasa. Quedando de esta manera tres locales situados en el sector
Villamil.
Este sector posee una mayor rea de recreacin, con vista a la ra, el
cual da una mayor atraccin turstica, tanto a clientes extranjeros
como nacionales, es por esto que los propietarios de la Cadena de
Servicios de Comidas Hot Wok toman su ltima concesin, dando
apertura a Flamingo 2 Hot Wok, el mismo que ofrecer la misma
especialidad que el Local Flamingo 1 Hot Wok.
Dentro de las polticas del Centro Comercial Malecn 2000, existe una
concesin de 10 aos, durante los cuales el precio de arrendamiento
se mantiene constante; en el caso de que el negocio se clausure, el
dueo del mismo debe cancelar los aos restantes de alquiler.
productos.
1.3
Objetivos Especficos.
Identificar
los
problemas
potenciales
que
generan
altos
utilizando herramientas de
FIGURA 1.1
Prdida de materia prima perodo Agosto-Noviembre 2005
Metodologa de la tesis.
CAPTULO 2
2. CARACTERSTICA Y FUNCIONAMIENTO ACTUAL DE
LA EMPRESA.
2.1. Organizacin de la empresa.
2.1.1. Misin.
10
los
barreras
de
seccionalismo,
fomentando,
la
e
11
integrndonos
cada
da
ms,
logrando
objetivos
organizacionales.
2.2.3. Calidad.
Estamos comprometidos a trabajar con procesos de control de
calidad,
retroalimentando
nuestros
proveedores,
para
2.2.4. Innovacin
12
La
estructura
organizacional
administrativo y operativo.
est
dividida
en
dos
grupos,
1. Grupo Administrativo:
Propietarios.
2. Grupo Operativo:
1 Bodeguero,
4 cajeros administradores, uno por local,
4 Jefes de Cocina, uno por local,
4 Ayudantes de Cocina, uno por local,
5 Meseros, uno por cada local, excepto en el
Flamingo 2, ya que este ltimo posee un mesero
adicional.
13
14
PROPIETARIO
CAJERO-ADM
PARRILLA
R-34
JEFE DE
COCINA
AYUDANTE
DE COCINA
BODEGUERO
CAJERO-ADM
FLAMINGO1
R-32
CAJERO-ADM
CHIFA
R-33
MESERO
AYUDANTE
DE COCINA
JEFE DE
COCINA
MESERO
AYUDANTE
DE COCINA
JEFE DE
COCINA
CAJERO-ADM
FLAMINGO2
OLM-2
JEFE DE
COCINA
MESERO
AYUDANTE
DE COCINA
MESERO 2
MESERO 1
15
FIGURA 1.2
Organigrama Hot Wok
16
FIGURA 2.2
Responsabilidades Propietarios HOT WOK
17
18
TPICOS
Fritada, Caldo de Bola.
Seco de Gallina.
Guatita, etc.
CHINO
Chaulafn Especial.
Tallarn Especial.
Pollo con Brcoli, etc.
MARISCOS
Ceviches, cazuelas.
Camarn Apanado.
Arroz Marinero, etc.
PARRILLAS
Parrillada doble.
Parrillada sencilla.
Piqueos, etc.
FIGURA 2.3
Platos del men ofrecidos por el Servicio de Comidas Hot Wok
19
2.6.
Procesos Actuales.
operaciones del
20
1
MP= MATERIA PRIMA
COMPRA DE
MP
2
ARRIBO DE
MP LOCAL R-34
3
PROCESAMIENTO
DE MP
4
ALMACENAMIENTO
MP BODEGA
5
DISTRIBUCIN DE
MP A LOCALES
6
ALMACENAMIENTO
DE MP LOCALES
7
PEDIDO DEL
CLIENTE
8
PROCESAMIENTO
DEL PEDIDO
9
ENTREGA DEL
PEDIDO AL CLIENTE
FIGURA 2.4
Macroproceso del Servicio de Comidas HOT WOK
21
ALMACENAMIENTO
COMPRA DE MP
DISTRIBUCIN
LOCAL R-34
ARRIBO DE MP
PROCESAMIENTO DE MP
MP BODEGA
MP LOCALES
ALMACENAMIENTO
PROCESAMIENTO
ENTREGA DEL
MP LOCALES
DEL CLIENTE
PEDIDO
DEL PEDIDO
FIGURA 2.5
Macroproceso del Servicio de Comidas HOT WOK
PEDIDO AL CLIENTE
22
PROVEEDORES
MERCADO DE MAYORISTAS DE
MARISCOS
MARISCOS. MERCADO CARAGUAY
MERCADO DE TRANSFERENCIAS Y
LEGUMBRES Y ABARROTES.
VVERES. MERCADO MONTEBELLO.
AVCOLA VERNICA, LUICARDI,
CARNES Y AVES.
FERNNDEZ Y AVICARNES
FIGURA 2.6
Proveedores del Servicio de Comidas Hot Wok
2.7.1.1. Compra de Mariscos. Mercado Caraguay.
23
24
Problema identificado #1
El servicio que ofrece el rea fra, no es lo suficientemente
especializado, para ofrecer los cortes necesarios en filetes, creando
para nuestra operacin uno de los problemas ms importantes que
generan desperdicios, debido a que aumentan los costos por
incorrecta estandarizacin del recurso entregado e incrementa la
insatisfaccin del cliente.
2.7.2.
25
a.
b.
c.
d.
2.7.3.
1.
Carnes:
2.
Mariscos,
3.
Abarrotes y Legumbres.
26
Porcin.
Paquete:
Existen
diferentes
nomenclaturas
almacenamiento:
a. Unidades por porcin. (uni/por),
b. Libras por porcin. (lbs/por),
c. Porciones por paquete. (por/paq),
d. Libras por filete. (lbs/fil),
e. Libras por paquete. (lbs/paq).
para
el
proceso
de
27
28
ejemplo, en
Cdigos.
29
RECURSOS
Carnes
CAR
Carne
Aves
PEC
POL
Filete de Pechuga
Pollos
Carne Porcina
CHU
MED
CHO
Chuletas
Medallones
Chorizos
Mariscos
CAA
CAP
PES
CON
CAL
MEJ
ALM
Camarn Apanado
Camarn Pomada
Pescado
Concha
Calamar
Mejilln
Almeja
FIGURA 2.7
Cdigos de recursos
30
Almeja.
Mejilln.
Camarn Pomada.
Concha.
Chorizo.
Chancho Fritada.
TABLA 2.1
ESTANDARIZACIN EN CRUDO DE ALMEJA, MEJILLN, CAMARN
POMADA, CHORIZO, CHANCHO Y CONCHA
Producto
ALM
MEJ
CAP
CHO
CHA-F
CON
Uni/por
lb/por
Por/paq
0.11
0.13
0.50
---
5
2
3
--3
Proceso
CRUDO
31
Filete de Carne.
Filete de Pollo.
Filete de Pescado.
32
TABLA 2.2
ESTANDARIZACIN BAJO PROCESOS DE CARNE, PECHUGA Y
PESCADO
Producto
lb/fil
Lb/paq
fil/paq
0.25
1.25
CARNE
PECHUGA
PESCADO
Las chuletas tanto como los medallones de cerdo deben cumplir la siguiente
estandarizacin:
TABLA 2.3
ESTANDARIZACIN BAJO PROCESOS DE CHULETA
PARMETROS DE PROCESAMIENTO
Producto
lb/fil
lb/paq
fil/paq
CHU
0.34
1.02
Las chuletas y los medallones de chancho son almacenados tres por cada
paquete.
33
Una vez fileteado el producto, se registra el peso, ya sea los filetes procesados
como el desperdicio generado, el cual debe guardar mucha relacin con el
peso antes de ser procesado.
Problema identificado #2
Los filetes arriban a la bodega, con un procesamiento primario del proveedor el
cual en muchas ocasiones no guardan el peso, forma y corte requerido.
Ocasionando insatisfaccin directa en el cliente interno como del cliente
externo que recibe un producto no estandarizado.
MARISCO.
Prdida en el
proceso
lb/por
lb/paq
CAL
50%
0.11
0.33
34
TABLA 2.5
ESTANDARIZACIN BAJO PROCESOS DE CAMARN APANADO
PARMETROS DE PROCESAMIENTO
Producto
Prdida en
el proceso
uni/porc
uni/pa
q
lbs/por
CAA
13%
0.16
Producto
lb/por
lb/paq
CHA-C
0.11
0.33
AVES. Los pollos estn en un rango de 4-4.5 libras y pasan por un proceso
de despresado y deshuesado adems de separar las alas de cada pollo. En
35
lb/por
uni/paq
ALAS
0.35
PRES
0.42
POL-C
0.11
36
Problema Identificado #3
37
PORCIONES
PESO/UNI/
PORCIN
PORCIONES
TOTALES
PORCIONES
TOT ALES
+ GAVETA
84
0.11
9.24
10.31
90
0.16
14.4
15.47
50
0.23
11.44
12.51
100
0.25
25
26.07
32
0.55
17.6
18.67
38
39
TABLA # 2.9
BANDEJA DE TRABAJO
Recursos
Los valores
para
esta
guarda
la
un estudio
de
meses
En
das
ALA
ALM
CAA
CAL
CAP
CHA-C
CHA-F
CHO
CHU
CON
MEJ
POL-C
Recursos
CAR
PES
PEC
F1
F2
6
15
20
15
15
--4
--15
30
15
15
6
21
20
21
15
15
4
40
21
30
21
15
4
4
3
4
4
3
Pa
Chi
PORCIONES
----------10
--10
--100
--100
----40
--30
----------15
100
PAQUETES
3
1
4
1
3
3
Total
12
36
50
46
130
115
8
80
66
60
36
145
16
13
12
obtenidos
tabla
relacin de
promedio
anteriores.
feriados la
Problema identificado #4
En este punto es importante aclarar, que muchas veces nos encontramos con
falta de stock. Lo que ocasiona que durante el da se distribuya parcialmente y
ocasione prdidas de materia prima, ya que el cocinero reemplaza recursos,
por los que no se encuentran disponibles, adicional a esto se pierde la
estandarizacin del plato del men.
40
41
Despacho de la Orden.
42
Servicio Express.
El servicio express son los platos que ya se encuentran
preparados y que se exhiben en service dentro del Bao
Maria.
43
Problema identificado #6
Falta de equipos de refrigeracin para almacenamiento de recursos post
venta, el cual mucho del recurso es mal manipulado por encontrarse
congelado.
Una vez elaborada la orden, el mesero retira el pedido del front office,
para llevarlo al respectivo cliente, entregando su pedido y agradeciendo
su compra.
2.8
R-33; R-32, en el
44
45
PLANO 2.1
LAYOUT GENERAL LOCALES DE COMIDAS HOT WOK
CENTRO COMERCIAL
MALECON 2000
LOCALES HOT WOK
BODEGA
PARRILLADA
R-34
CHIFA
R-33
FLAMINGO 1
R-32
RINCON
PAISA
SECTOR OLMEDO
OLM-2
2
1
2
3
4
Tenedor de Oro
Reservado Tenedor de Oro
FLAMINGO 2 HOT WOK
Tenedor de Oro.
BAHIA VILLAMIL
ARRIBO DE
MATERIA PRIMA
Se analizar la distribucin interna que tiene cada uno de los locales, con el fin
de encontrar causas generadoras de prdida de materia prima.
46
A continuacin se presenta un layout interno de los locales del rea Villamil, con los diferentes flujos que
lo conforman y distribucin de equipos:
PLANO 2.2
CANT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
3.1
CANT
1
2
3
3.1
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2
4
10
47
FIGURA #2.8
Distribucin de equipos internos de los locales R-32,33,34
48
Flujo de distribucin
Representa el flujo de movimiento de entrega de recursos desde
la bodega hacia los locales y se lo representa con el color rojo.
Flujo de informacin.
Representa la va de cmo fluye la informacin, para el
procesamiento de pedido y despacho, una vez que se ha
originado un pedido. Este flujo sigue un procedimiento estndar,
el cual inicia, desde el patio de comida, con el mesero,
comunicando a caja para la toma de pedido y este a su vez hacia
el ayudante de cocina y jefe de cocina.
Se lo representa con el
color verde.
Flujo de actividades.
Representa el flujo de movimiento para cumplir con
las
49
Como
2
1
3
4
Parrillada Hot Wok
5
6
R-34
8
Bodega Interna
9
10
11
12
13
16
14
15
50
2.
Los recursos que requieren los locales Hot Wok, son proporcionados
por el bodeguero de parrilla, una vez que se han procesado.
Para tener acceso hacia los locales del Sector Villamil, el bodeguero
debe de salir del local R-34 e ingresar por la parte frontal de estos,
51
52
PLANO 2.4
LOCAL R-34. PARRILLA HOT WOK
6
Parrillada Hot Wok
R-34
3.1
7
9
10
11
12
13
16
ACTIVIDADES
OPERACIONES
DISTRIBUCIN
FLUJO DE INFORMACIN
TOTAL DE ACTIVIDADES
14
15
LOCAL
R#34
10
2
3
15
53
54
PLANO 2.5
LOCAL R-33. CHIFA HOT WOK
1
3
5
8
9
11
ACTIVIDADES
OPERACIONES
DISTRIBUCIN
FLUJO DE INFORMACIN
TOTAL DE ACTIVIDADES
10
LOCAL R#33
5
2
3
10
55
56
PLANO 2.6
LOCAL R-32. FLAMINGO 1 HOT WOK
1
3.1
6
Flamingo 1
Hot Wok
10
11
12
ACTIVIDADES
OPERACIONES
DISTRIBUCIN
FLUJO DE INFORMACIN
TOTAL DE ACTIVIDADES
2.8.5.1
LOCAL
R#32
6
3
3
12
57
Problema identificado #3
La seccin de cocina es muy estrecha, ocasionando problemas de
movimientos, con lo cual es necesaria una mejor distribucin en la
cocina.
Problema identificado #4
El equipo de fri esta mal ubicado teniendo el ayudante de cocina
trasladarse de su rea de trabajo, elevando el tiempo de produccin y
de servicio.
58
PLANO 2.7
LOCAL OLM-2. FLAMINGO 2 HOT WOK
ACTIVIDADES
OPERACIONES
DISTRIBUCIN
FLUJO DE INFORMACIN
TOTAL DE ACTIVIDADES
OLM-2
7
2
3
12
59
Al igual que de la seccin # 8, 10,11 y12 como son los equipos de fri,
de bebidas se ordena todo el pedido, para ser entregados al mesero
para que este los lleve al cliente respectivo, en el patio de comida.
Problema identificado #5
La seccin #9 olla arrocera esta a una distancia considerable de la
mesa de trabajo lo cual aumenta el tiempo de servicio interno, la cual
debe de ser reubicada.
60
61
Problemas de Distribucin
62
FIGURA 2.9
Estado de Resultado Perodo Agosto a Noviembre 2005
63
Para poder apreciar de una mejor manera los costos operativos y de ventas, mostramos a continuacin
un grfico, donde notamos que la compra de materia prima como arriendo representan el 80%
de
nuestros costos, lo que significa que cualquier mejora que se tendra, reducira significativamente el dficit
encontrado.
GRFICO 2.1
COSTOS OPERATIVOS Y DE VENTAS PERODO AGOSTO-NOVIEMBRE 2005
64
CAPTULO 3
3. APLICACIN DE HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO
PARA IDENTIFICACIN DE CAUSAS.
3.1 Diagrama Causa Efecto.
65
el cual se encontrar
66
1. Personal,
2. Materiales,
3. Dinero,
4. Mquinas,
5. Mtodos y
6. Medio Ambiente.
67
FIGURA 3.1
Egresos e ingresos de clientes internos Perodo de Estudio
68
FIGURA 3.2
Causa EfectoPersonal
69
_______________
Dr. Mauricio Lefcovich. Anlisis de Personal. www.gestiopolis.com
70
TABLA 3.1
EGRESOS E INGRESOS DE CLIENTES INTERNOS PERODO DE ESTUDIO
HOT WOK MALECN 2000
Total de Empleados
18
Empleados retirados
8
Empleados contratados
3
R % = ((3-8)/18))*100 = 28%
71
CARGOS
AYUDANTE DE
COCINA
CAJERO
SALONERO
JEFE DE
COCINA
TOTAL
SALARIOS
COMPARACIN DE SALARIOS
SERVICIO
HOT
SERVICIO SERVICIO
#1
WOK
#2
#3
PROMEDIO
180
140
160
160
160
250
170
150
160
200
160
180
150
195
160
300
300
220
180
250
900
750
740
670
765
72
Los meseros.
73
estratgico, dando a notar la variacin que existe entre los cargos: ayudantes
de cocina y meseros:
GRFICO 3.1
ANLISIS OFERTADOS POR LOS SERVICIOS CON RESPECTO A CADA
CARGO
74
Donde el total de horas hombre perdidas, son las horas que el cliente
interno, se ausenta total o parcialmente y el total de horas hombre
trabajadas son todas aquellas en la cuales se encuentra realizando su
labor de trabajo.
75
TABLA 3.3
TIEMPO DE RESPUESTA DE PAGO
solamente 14
76
TABLA 3.4
HORAS TOTALES TRABAJADAS AL MES. PERODO DE ESTUDIO
Horas
10
4200
Donde la tabla 3.4, muestra como resultado 4200 horas hombre mensual
trabajadas, sin ausentismo total ni parcial del cliente interno.
AGO
SEP
OCT
NOV
150
150
210
144
4050
4050
3990
4056
77
27
27
19
28
78
TABLA 3.6
HORAS DIARIAS LABORABLES. PERODO DE ESTUDIO
SERVICIO #3
11
10
79
3.2.1.4.
80
3.2.2 Materiales.
FIGURA 3.3
Causa Efecto---Materiales
81
82
TABLA 3.7
ANLISIS DE DESPERDICIOS DE MATERIA PRIMA GENERADOS POR ESTANDARIZACIN
INCORRECTA DEL PROVEEDOR
PERIODO DE ESTUDIO AGOSTO A NOVIEMBRE 200
83
TABLA 3.8
DESPERDICIOS EN LIBRAS Y DLARES DE CARNES Y MARISCOS.
PERODO DE ESTUDIO AGOSTO A NOVIEMBRE 2005
TOTAL DESPERDICIO EN LIBRAS Y USD PERIODO AGOSTO A
NOVIEMBRE 2005 CARNES Y MARISCOS
CARNES Y
DESPERDICIO EN
PV
USD
% ACUM
MARISCOS'
LIBRAS
2
151
$302
14
Camaron Apanado
Pechuga
2.3
125
$287
35
Carne
2
140
$280
59
Chuleta
2.1
116
$244
78
Pescado
1.8
99
$178
100
$1,292
84
GRFICO 3.2
PARETO DE PRDIDAS EN DLARES DE CARNES Y MARISCOS.
PERODO DE ESTUDIO AGOSTO A NOVIEMBRE 2005
85
3.2.3. Dinero.
$ MONEY
Impuntualidad de pagos
PERDIDA DE
MATERIA
PRIMA
FIGURA 3.4
Causa Efecto---Dinero
GRFICO 3.3
TIEMPO DE RESPUESTA DE PAGO
86
Mquinas.
87
FIGURA 3.5
Causa Efecto---Mquinas
3.2.4.1.
PLANO 3.1
LAYOUT FLAMINGO 1 HOT WOK. PROBLEMAS DE DISTRIBUCIN
88
Como se puede observar la cocina posee una distancia entre el lavadero y las
cocinas industriales de 80 centmetros, teniendo un espacio muy pequeo para
maniobrar y ejercer movimientos con rapidez.
TABLA 3.9
RETORNOS EN DOLORES POR DEVOLUCIONES. ESPERAS DEL
SERVICIO
89
SEP
OCT
NOV
$100
$150
$200
$175
TOTAL
$625
Lo que deja una prdida total del perodo de estudio de $625 dlares
en cuatro meses, que extendindolo al ao de servicio, se estimara
una prdida de $1900 dlares aproximadamente.
3.2.4.2.
90
Mtodos.
PERDIDA DE
MATERIA PRIMA
Falta de Planeacion de compras
Ausencia de politica y normas para el proceso de compras
Ubicacion inadecuada de la bodega
Mezcla de productos en el momento de almacenarlos
METODOS
FIGURA 3.6
Causa Efecto----Mtodos
3.2.5.1 Planeacin de compras.
91
TABLA 3.10
92
93
94
PLANO 3.2
LOCALIZACIN BODEGA INTERNA, LOCAL R-34
95
de
bodega,
sin
haber
pasado
por
estandarizacin
el
PRDIDA DE
MP
TOTAL DE MP
ENTREGADA A
LA BODEGA
TOTAL DE MP
ENTREGADA AL LOCAL
SIN PROCESAR
96
El total de prdida de materia prima se medir con la diferencia del total de las
compras realizadas de los recursos que ingresan a bodega versus la cantidad
entregada en libras una vez terminada su proceso.
97
TABLA 3.11
ANLISIS DE PRDIDA DE MATERIA PRIMA EN LIBRAS
GENERADO POR UBICACIN INCORRECTA DE LA BODEGA.
PERODO DE ESTUDIO AGOSTO A NOVIEMBRE 2005
98
TABLA 3.12
CLCULO EN DLARES POR PRDIDA DE MATERIA PRIMA GENERADO
POR UBICACIN INCORRECTA DE LA BODEGA
La tabla 3.10, muestra una prdida de materia prima del perodo de estudio
de un valor de $511 dlares, en los recursos de carnes y mariscos,
evidenciando que la ubicacin de la bodega no es la indicada y debera ser
reubicada, debido a que al interactuar con los empleados del servicio, no
enfoca su operacin de procesamiento y control correctamente.
99
3.2.5.4.
procedimiento
estndar
de
entrega
de
recursos,
PERDIDA DE
MATERIA PRIMA
Iluminacion en los locales
MEDIO AMBIENTE
FIGURA 3.7
Causa Efecto---Medio Ambiente
100
3.2.6.2 Iluminacin.
Es necesario incrementar la iluminacin en las reas de trabajo del los
locales, ya que de esta manera se incrementar
la concentracin
101
MATERIALES
Dentro del estudio de materiales se encontr como nica causa secundaria la:
Recepcin de materia sin estandarizacin en los locales.
Para medir las prdidas de materia prima que ocasiona esta operacin se
analizaron las libras procesadas en bodega, una vez que arriba la MP del
proveedor versus las libras vendidas en los locales de los meses de estudio.
Tomando de referencia el valor de $1.292 dlares, de la grfica 1.1, que
representa el 52.49%, determinando que esta operacin es afectada por el
servicio que recibe del proveedor, ya que este no garantiza, el corte ni el peso
requerido de los filetes para la operacin.
DINERO
Se encontr como nica causa secundaria la:
Impuntualidad de pagos.
Se obtuvo como resultado que la administracin realiza los pagos a su
personal dos das despus de la fecha de pago. Analizando adicional a esto
que los competidores del grupo estratgico posee la misma debilidad en
cuanto la puntualidad de pago a su personal.
TABLA RESUMEN DE LOS RESULTADOS ENCONTRADOS. CAPTULO 3
MQUINAS
El estudio de maquinas arrojo dos causas secundarias la:
Distribucin incorrecta. Local R-32 y la Falta de equipo de refrigeracin.
Mediante el estudio del plano 3.1, se verific que el empleado de cocina debe
desplazarse de su rea de trabajo hacia la parte frontal para obtener los
recursos para la preparacin de los platos del men, tomando recursos en
grandes cantidades que ponen en riesgo la seguridad debido al mal uso y
desperdicio del mismo. Esta actividad aumenta el tiempo de produccin como
de servicio del negocio.
Para encontrar la prdida econmica, se analiz la cantidad de retornos
mensuales; representados por el total de devoluciones de dinero al cliente,
debido a la espera por demoras de esta operacin, encontrando el valor de
$625 dlares dentro del perodo de estudio, (Agostos a Noviembre 2005).
La administracin mediante observacin directa, ha determinado que es
necesaria la adquisicin de un equipo de refrigeracin, para mantener el recurso
sin riesgo de obsolescencia, esta causa se da por un exceso de compra de
materia prima.
MTODOS
El estudio de las causas de mtodos est compuesto por cuatro causas
102
secundarias:
Planeacion y ausencia de polticas y normas para el proceso de Compras,
Ubicacin inadecuada de la bodega, Procedimiento de entrega de recursos
a los locales.
La planeacion de compras, se ve reflejado en materia prima adicional requerida,
para satisfacer la demanda, como excesos que producen desperdicios en el
proceso de produccin. Se demostr por medio de l a grfica 1.1, que existen
prdidas de MP que ascienden a $2.461 dlares, causada por proveedores
ineficientes, falta de entrenamiento en operaciones y un control ineficiente
ejercido por la administracin. Las cuales requieren polticas y normas que
soporten el proceso de compras, que la administracin carece para el correcto
desempeo de la planeacin de compra.
La ubicacin inadecuada de la bodega registra una prdida de materia prima
por falta de procesamiento y registro de los recursos que son llevados a los
locales sin su respectivo procesamiento. Se determin el valor de $511, solo en
el rea de carnes y mariscos, del perodo de estudio, evidenciando que la
ubicacin de la bodega no es la correcta; debido al margen de prdida mensual
que presenta mantener esta operacin dentro del local.
La mezcla de productos se da ya que no existe un procedimiento que soporte el
buen manejo, almacenamiento y control de los recursos, cuando arriban a los
locales una vez que han sido procesados.
MEDIO AMBIENTE
Se encontr como nica causa secundaria la:
Falta de Iluminacin en los locales.
Ocasiona cansancio visual, que provoca fatiga al cliente interno, despus de
haber trabajo un nmero determinado de horas.
103
Esta
104
105
TABLA 3.15
ASIGNACIN DE LOS PESOS DE LA PONDERACIN A LAS DIFERENTES CAUSAS DEL
DIAGRAMA ISHIKAWA
106
TABLA 3.16
PARETO DE LAS CAUSAS ACUMULADAS
CAUSAS
PONDERACIN
%ACU
PERSONAL
20
36.4
36.4
MTODOS
16
29.1
65.5
MQUINAS
14.5
80.0
MATERIALES
9.1
89.1
MEDIO AMBIENTE
5.5
94.5
MONEY
5.5
100.0
TOTAL
55
100.0
GRFICO 3.4
PARETO DE LA PONDERACIN DE LAS CAUSAS DEL DIAGRAMA
ISHIKAWA
107
Estas tablas nos ayudarn para tomar medidas de control y realizar planes de
accin para eliminar los errores que incurren la administracin y dar mayor
eficiencia en el sistema.
108
CAPTULO 4
4. PLANTEAMIENTO
SOLUCIN.
DE
ALTERNATIVAS
DE
109
1.
2.
3.
110
4.1.2.
Para esto hemos realizado una evaluacin de cargos que sirve para
determinar y administrar sistemas de pago; que nos permitir
establecer una poltica salarial competitiva ya que mantendr salarios
dentro del promedio del grupo estratgico.
111
112
1.
Factores de Evaluacin.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
Requisitos Intelectuales.-
Instruccin bsica.
2.
Experiencia.
3.
Iniciativa e ingenio.
113
2.
1.
Supervisin de personal.
2.
Material o equipo.
3.
Mtodos o procesos.
4.
Informaciones confidenciales.
Ambiente de trabajo.
2.
Riesgos, Seguridad.
114
2. Ponderacin de los factores de evaluacinLa ponderacin consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso
relativo en las comparaciones entre los cargos.
La suma de
TABLA 4.2
PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN
115
3.
Ponderacin
15
25
15
Requisitos Fsicos:
4. Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental o visual
6
6
Responsabilidad por:
6. Supervisin de personal
7. Material o equipo
8. Mtodos o procesos.
9. Informaciones confidenciales
10
4
4
4
Condiciones de trabajo:
10. Ambiente de trabajo.
11. Riesgos Seguridad
SUMA DE PARTICIPACIN
6
10
105
Montaje de la escala de puntos.En esta etapa se atribuye los valores numricos (puntos), a los diversos
grados de cada factor. El grado ms bajo de cada factor (grado A), sirve de
base para asignar sucesivamente valores a los dems grados, B, C y as
sucesivamente. Para esto se trata de establecer una progresin de puntos
a lo largo de los diversos grados de cada factor.
116
TABLA 4.3
TIPO DE PROGRESIONES
Progresin
Aritmtica
Geomtrica
Arbitraria
Grado
A
5
5
5
B
10
10
12
C
15
20
17
D
20
40
22
117
Grado
C
Grado
D
45
75
45
60
100
60
Requisitos Fsicos:
4. Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental o visual
6
6
12
12
18
18
24
24
Responsabilidad por:
6. Supervisin de personal
7. Material o equipo
8. Mtodos o procesos.
9. Informaciones confidenciales
10
4
4
4
20
8
8
8
30
12
12
12
40
16
16
16
Condiciones de trabajo:
10. Ambiente de trabajo.
11. Riesgos Seguridad
6
10
12
20
18
30
24
40
118
119
Requisitos Intelectuales.-
INSTRUCCIN BSICA
Grado
Descripcin
Puntos
El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de
A
15
alfabetizacin.
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la
B
30
primaria o equivalente.
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la
C
45
secundaria o equivalente.
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al curso
D
60
superior completo.
FIGURA 4.1
Gua estndar de clasificacin instruccin bsica
EXPERIENCIA
Grado
Descripcin
Puntos
25
50
75
100
FIGURA 4.2
Gua estndar de clasificacin experiencia
INICIATIVA
Grado
Descripcin
Puntos
120
A
B
C
D
para
15
para
30
para
45
para
60
FIGURA 4.3
Gua estndar de clasificacin iniciativa
Requisitos Fsicos.
ESFUERZO FSICO CONCENTRACIN MENTAL O VISUAL
Grado
A
B
C
D
Descripcin
El ocupante realiza un nivel bajo de esfuerzo fsico, como
de concentracin mental o visual para realizar sus tareas.
El ocupante realiza un nivel mediano de esfuerzo fsico,
como de concentracin mental o visual para realizar sus
tareas.
El ocupante realiza un nivel alto de esfuerzo fsico, como
de concentracin mental o visual para realizar sus tareas.
El ocupante realiza un nivel muy alto de esfuerzo fsico,
como de concentracin mental o visual para realizar sus
tareas.
FIGURA 4.4
Puntos
6
12
18
24
121
Responsabilidades por:
SUPERVISION DE PERSONAL
Grado
A
B
C
D
Descripcin
El ocupante del cargo
un nivel bajo.
El ocupante del cargo
un nivel mediano.
El ocupante del cargo
un nivel alto.
El ocupante del cargo
un nivel muy alto.
Puntos
10
20
30
40
FIGURA 4.5
Gua estndar de clasificacin supervisin de personal
MATERIAL O EQUIPO
Grado
A
B
C
D
Descripcin
El ocupante del cargo mantiene responsabilidad
material o equipo en un nivel bajo.
El ocupante del cargo mantiene responsabilidad
material o equipo en un nivel medio.
El ocupante del cargo mantiene responsabilidad
material o equipo en un nivel alto.
El ocupante del cargo mantiene responsabilidad
material o equipo en un nivel muy alto.
Puntos
sobre
sobre
sobre
sobre
FIGURA 4.6
Gua estndar de clasificacin material o equipo
4
8
12
16
122
MTODOS O PROCESOS
Grado
A
B
C
D
Descripcin
Puntos
4
8
12
16
INFORMACIN CONFIDENCIAL
Grado
A
B
C
D
Descripcin
El ocupante del cargo mantiene
confidencial en un nivel bajo.
El ocupante del cargo mantiene
confidencial en un nivel mediano.
El ocupante del cargo mantiene
confidencial en un nivel alto.
El ocupante del cargo mantiene
confidencial en un nivel muy alto.
Puntos
el uso de informacin
el uso de informacin
el uso de informacin
el uso de informacin
FIGURA 4.8
Gua estndar de clasificacin informacin confidencial
Condiciones de trabajo:
4
8
12
16
123
AMBIENTE DE TRABAJO
Grado
A
B
C
D
Descripcin
El ocupante del cargo mantiene contacto en un ambiente de
trabajo ligeramente desagradable, debido al calor interno del
local, en un nivel bajo.
El ocupante del cargo mantiene contacto en un ambiente de
trabajo ligeramente desagradable, debido al calor interno del
local, en un nivel mediano.
El ocupante del cargo mantiene contacto en un ambiente de
trabajo ligeramente desagradable, debido al calor interno del
local, en un nivel alto.
El ocupante del cargo mantiene contacto en un ambiente de
trabajo ligeramente desagradable, debido al calor interno del
local, en un nivel muy alto.
Puntos
6
12
18
24
FIGURA 4.9
Gua estndar de clasificacin ambiente de trabajo
SEGURIDAD RIESGOS
Grado
A
B
Descripcin
El ocupante del cargo realiza el desenvolvimiento de sus
actividades en un nivel de seguridad muy alto.
El ocupante del cargo realiza el desenvolvimiento de sus
actividades en un nivel de seguridad alto.
Puntos
10
20
124
C
D
30
40
FIGURA 4.10
Gua estndar de clasificacin seguridad o riesgos
TABLA 4.5
FACTORES DE EVALUACIN
125
FACTORES DE EVALUACIN
Requisitos intelectuales
Cargos
1
2
3
4
Instruccin
Experiencia
Gra
A
C
C
C
Gra
A
B
B
C
Pun
15
45
45
45
Requisitos Fsicos
Esfuerzo
Fsico
Iniciativa
Pun
25
50
50
75
Gra
B
D
C
D
Pun
30
60
45
60
Gra
C
A
C
D
Pun
18
6
18
24
Concentracin
Mental o Visual
Gra
B
D
D
D
Pun
12
24
24
24
FACTORES DE EVALUACIN
Cargos
1
2
3
4
Responsabilidad por
Supervisin
de
Personal
Gra Pun
A
10
D
40
B
20
B
20
Material o
Equipo
Gra
C
A
C
D
Pun
12
4
12
16
Mtodos
o
Procesos
Gra Pun
D
16
D
16
C
12
D
16
C1
C2
C3
C4
Informacin
Confidencial
Gra
A
C
A
A
Pun
4
12
4
4
Condiciones de
Trabajo
Ambiente
de
Riesgos
Trabajo
Gra Pun Gra Pun
D
24
D
40
B
12
B
20
A
6
A
10
D
24
D
40
Total
de
puntos
206
289
246
348
Ayudante de Cocina
Cajero
Salonero
Jefe de Cocina
Tomando como ejemplo el cargo #1, de la tabla 4.5, se explica que las partes
componentes
de
cada
cargo;
sea
requisitos
intelectuales,
fsicos,
126
Lo que significa que cada elemento que conforman las partes componentes,
pueden poseer cualquier tipo de clasificacin A, B, C o D.
De esta manera se procede para cada uno de los cargos. Una vez finalizada la
clasificacin y puntuacin a cada uno de los componentes de cada cargo se
obtiene un valor total de la suma de valores numricos (conteo de puntos),
como se explico en la Pg. 108, al inicio del mtodo.
precisa en valores
127
TABLA # 4.6
REPRESENTACIN DE SALARIOS DE PUNTOS VERSUS EL PROMEDIO
Ayudante de Cocina
Total. de
Puntos.
206
Salonero
246
160
Cajero
289
195
Jefe de Cocina
348
250
Cargos
Promedio
160
Con estos valores, se dibuja una grfica en donde los valores en puntos se
sealan en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las
ordenadas (y).
Para configurar los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un
scatterplot para indicar la relacin entre los valores de evaluacin de los cargos
y los respectivos salarios medios pagados actualmente.
128
GRFICO 4.2
GRFICO RELACIN SALARIOS VERSUS VALORES EN PUNTOS
129
GRFICO 4.3
RECTA SALARIAL
7.
130
Y=0.6672x+9.6048
147
174
202
242
TABLA # 4.8
CLCULO DE LA FRANJA SALARIAL
131
Clase de
Cargos
Salario
Medio $
Porcentaje
% de
Alejamiento
1
2
3
4
147
174
202
242
10
10
10
10
Amplitud
de la
franja $
29
35
40
48
FRANJA SALARIAL
Limite
Limite
inferior
Superior $
$
132
162
156
191
182
223
218
266
GRFICO 4.4
FRANJA SALARIAL
132
Lo que significa que para el ocupante del Cargo #1, su salario de admisin ser
el limite inferior de la franja $132, despus de un perodo de prueba devengar
el salario medio de la franja 147 y de acuerdo al grado de conocimiento
adquirido y cumplimiento de actividades, podr situarse en el limite superior de
la franja, $162.
133
FIGURA 4.11
Ecuacin Inventario de necesidades de entrenamiento
La figura 4.11, muestra la ecuacin que describe los requisitos del cargo que
exige la administracin, antes de que el ocupante ingrese a formar parte de
ella. Una vez que el ocupante del cargo forma parte de esta, se determinan las
necesidades de entrenamiento, restndolas de sus habilidades actuales. As
una necesidad de entrenamiento es una diferencia entre los requisitos exigidos
por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo.
134
135
TABLA 4.9
INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
HABILIDADES
ACTUALES
REQUERIMIENTOS CARGOS
AREA
SERVICIO AL
CLIENTE
OPERACIONES
FUNCIONES
C1
C2
C3
C4
C5
C1
C2
C3
C5
C1
C2
C3
Manejo de Personal
Atencion al Cliente
=== ===
=== ===
Control y manejo de
inventarios
Informes de productos
criticos del inventario
Control de estandarizacion
del menu
Responsabilidades de
Mantenimiento
C1
C2
C3
C4
C5
C4
AREAS DE
ENTRENAMIENTO
===
C5
X
=== ===
C4
AYUDANTE DE COCINA
CAJERO-ADMINISTRADOR
MESERO
JEFE DE COCINA
BODEGUERO
X
X
136
Donde la tabla 4.9, est divida en dos reas: servicio al cliente y operaciones;
conformada por los requisitos requeridos por el ocupante de cada cargo,
habilidades actuales y las necesidades de entrenamiento, sealizados con una
X negra, verde y roja respectivamente.
137
138
Las reuniones se desarrollarn una vez por semana, durante los primeros
meses de implementacin del estudio, cada reunin tendr un tiempo de
duracin mxima de 1 hora y la capacitacin ser dada inicialmente por los
propietarios, en lo posterior el cajero-administrador estar a cargo de dichas
conferencias para lo cual recibir entrenamiento previo. Las necesidades de
entrenamiento, surgirn de observaciones directas de los ocupantes de cada
cargo y se pondrn en consideracin al final de cada reunin.
139
140
141
compras controladas,
paras no
142
143
del
ao
respectivamente.
2005,
de
carnes,
mariscos
bebidas,
144
TABLA 4.10
DEMANDA ANUAL CARNES Y MARISCOS
145
GRFICO 4.5
DEMANDA ANUAL CARNES Y MARISCOS AO 2005
GRFICO 4.6
DEMANDA ANUAL BEBIDAS AO 2005
146
TOTAL
10453
8296
7570
6127
5408
4825
4495
4014
3487
%
15
12
11
9
8
7
7
6
5
% ACUMULADA
15
28
39
48
56
63
70
76
81
CLASIFICACIN
CLASIFICACIN A 2005
UNIDADES VENDIDAS BEBIDAS
Pilsener
Bot lt
Bot 2 lt
Club Verde
10683
4020
1992
1765
47
18
9
8
47
64
73
80
Como se puede ver, existen nueve recursos entre carnes y mariscos y cuatro
recursos de bebidas de clasificacin A, que representan aproximadamente el
20% del inventario o el
administracin.
147
4.2.1.2.
148
TABLA 4.12
CLASIFICACIN A CARNES, MARISCOS Y BEBIDAS. ENERO A MARZO
2006
PORCIONES EN LIBRAS VENDIDAS CARNES Y
MARISCOS ENERO A MARZ0 2006
RECURSOS
CHA - C
CHA - F
POLL
CAA
CAR
POL - C
PRES
PEC
PES
ENE
2345
534
176
932
850
2354
1345
576
485
UNIDADES VENDIDAS BEBIDAS
MARZO 2006
RECURSOS
ENE
PILSENER
1576
COLA DE 1/2 LT
596
COLA DE 2 LT
198
CLUB VERDE
216
FEB
1548
645
49
436
542
1789
735
245
196
MARZO
1930
506
132
495
589
2150
1024
269
157
ENERO A
FEB
1235
318
154
205
MARZO
1346
578
176
320
149
Ej: Carne utilizada para la elaboracin de diferentes platos del men Hot Wok.
150
R-Sq = 69.5 %
Analysis of Variance
Source
DF
Regression
1
Error
13
Total
14
SS
654057
286615
940672
R-Sq(adj) = 67.2 %
MS
654057
22047
F
29.6661
P
0.000
R-Sq = 87.8 %
R-Sq(adj) = 85.8 %
Analysis of Variance
Source
Regression
Error
Total
DF
2
12
14
SS
826168
114504
940672
MS
413084
9542
F
43.2910
P
0.000
R-Sq = 91.0 %
R-Sq(adj) = 88.6 %
Analysis of Variance
Source
Regression
Error
Total
DF
3
11
14
SS
856193
84480
940672
MS
285398
7680
F
37.1613
P
0.000
FIGURA 4.12
Ecuaciones: lineal, cuadrtica y cbica del recurso carne
151
152
R-sq (adj)
LINEAL
148.483
67.2 %
CUADRTICA
97.6834
85.8 %
CBICA
87.6354
88.6 %
De la misma
153
154
GRFICO 4.7
ECUACIN LINEAL MODELO ESTADSTICO RECURSO CARNE
Regression Plot
CAR = 491.306 + 58.1240 MESES
S = 148.483
R-Sq = 69.5 %
R-Sq(adj) = 67.2 %
1400
1300
1200
CAR
1100
1000
900
800
700
600
500
MESES
10
12
155
GRFICO 4.8
ECUACIN CUADRTICA MODELO ESTADSTICO RECURSO CARNE
Regression Plot
CAR = 750.807 - 69.6126 MESES
+ 10.2972 MESES**2
S = 97.6834
R-Sq = 87.8 %
R-Sq(adj) = 85.8 %
1400
1300
1200
CAR
1100
1000
900
800
700
600
500
MESES
10
12
156
GRFICO 4.9
ECUACIN CBICA MODELO ESTADSTICO RECURSO CARNE
Regression Plot
CAR = 923.052 - 211.671 MESES
+ 37.5981 MESES**2 - 1.43440 MESES**3
S = 87.6354
R-Sq = 91.0 %
R-Sq(adj) = 88.6 %
1400
1300
1200
CAR
1100
1000
900
800
700
600
500
MESES
10
12
157
158
R-Sq = 79.6 %
Analysis of Variance
Source
DF
Regression
1
Error
13
Total
14
SS
4498995
1153935
5652930
R-Sq(adj) = 78.0 %
MS
4498995
88764
F
50.6848
P
0.000
R-Sq = 91.9 %
Analysis of Variance
Source
DF
Regression
2
Error
12
Total
14
SS
5193319
459611
5652930
R-Sq(adj) = 90.5 %
MS
2596660
38301
F
67.7963
P
0.000
R-Sq = 93.2 %
Analysis of Variance
Source
DF
Regression
3
Error
11
Total
14
SS
5270306
382624
5652930
R-Sq(adj) = 91.4 %
MS
1756769
34784
F
50.5050
P
0.000
FIGURA 4.13
Ecuaciones: lineal, cuadrtica y cbica del recurso pilsener
159
TABLA 4.14
CLCULO DE LAS ECUACIONES DEL RECURSO PILSENER, CON SU
RESPECTIVO COEFICIENTE DE DETERMINACIN
R-sq
R-sq
(adj)
LINEAL
297.933
79.6 %
78.0 %
CUADRTICA
195.706
91.9 %
90.5 %
CBICA
186.505
93.2 %
91.4%
160
siendo esta el modelo cbico; ya que el nivel de dispersin con respecto a los
modelos anteriores es el ms bajo siendo este de 187 unidades y
el
161
GRFICO 4.10
ECUACIN LINEAL MODELO ESTADSTICO RECURSO PILSENER
Regression Plot
PILSENER = 971.791 + 152.442 MESES
S = 297.933
R-Sq = 79.6 %
R-Sq(adj) = 78.0 %
P ILS E NE R
3000
2000
1000
MESES
10
12
162
GRFICO 4.11
ECUACIN CUADRTICA MODELO ESTADSTICO RECURSO PILSENER
Regression Plot
PILSENER = 1493.01 - 104.120 MESES
+ 20.6822 MESES**2
S = 195.706
R-Sq = 91.9 %
R-Sq(adj) = 90.5 %
P ILS E NE R
3000
2000
1000
MESES
10
12
163
GRFICO 4.12
Ecuacin cbica modelo estadstico recurso pilsener
Regression Plot
PILSENER = 1768.82 - 331.596 MESES
+ 64.3986 MESES**2 - 2.29688 MESES**3
S = 186.505
R-Sq = 93.2 %
R-Sq(adj) = 91.4 %
P ILS E NE R
3000
2000
1000
MESES
10
12
164
Segn la ecuacin:
165
procesados.
166
TABLA 4.15
CLCULO DE LAS ECUACIONES DEL RECURSO PILSENER, CON SU
RESPECTIVO COEFICIENTE DE DETERMINACIN
ECUACIONES DE LOS RECURSOS DE CLASIFICACIN A
PRONSTICOS DE COMPRAS
RECURSO
ECUACIN
CHA-C
CHA
C
=2661.71
532.673MESES
89.4844MESES**2 - 3.20697MESES**3
CHA-F
POLL
CAA
MODELO
+
POL-C
PRES
PEC
PES
BOT LT
BOT 2 LT
C. VERDE
CBICO
167
168
TABLA 4.16
HOJA DE CONTROL DE ARRIBO DE MATERIA PRIMA
PESO EN LIBRAS
PORCIONES
BRUTO
DESPERDICIO APROXIMADAS CIERTAS
169
170
Cada recurso, tendr una hoja de control, para ser archivado, segn
el grupo que pertenezca.
171
172
LUNES
MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
PRODUC F I T V F F I T V F F I T V F F I T V F F I T V F F I T V F F I T V F
ALA
ALM
CAA
CAL
CAP
CAR
CHA - C
CHA - F
CHI
CHO
CHU
CON
MEJ
MON
PEC
PES
POL - C
PRES
FIGURA 4.14
Hoja de inventario modelo actual
173
174
FIGURA 4.15
Hoja de inventario modelo propuesto
175
176
177
FIGURA 4.16
178
Para
Todas estas soluciones enfocadas hacia los mtodos de trabajo, nos permitirn
reducir en general, el desperdicio generado por los altos volmenes de
compra; mejor control y un correcto almacenamiento de los recursos que se
dirigen de la bodega hacia los locales.
179
actividades
de
operacin,
distribucin
flujo
de
180
Seccin
Platos Fritos
Platos Asados
Bebidas
Menu Express
Orden al Cliente
Flujo de Informacin
Actividades
a,b,c,d
f,g,h
j,k
l,m
e,I,j,k,l,m
1,2,3
Resultado
e
i
----n
--TOTAL
Porcentaje
Operacin
Distribucin
3
1
2
1
2
--2
--1
------10
2
67%
13%
TOTAL DE ACTIVIDADES
FIGURA 4.17
Descripcin de actividades del Layout interno Parrilla Hot Wok
Informacin
----------3
3
20%
15
181
La figura 4.17, muestra las actividades realizadas del Local R-34, Parrilla Hot
Wok.
la
182
Seccin
Platos preelaborados
Platos chinos
Bebidas
Menu Express
Orden al Cliente
(Front Office)
Flujo de Informacin
Actividades
a,b
c,d
g,f
---
Resultado
c
e
-----
Operacin
1
1
2
---
Distribucin
1
1
-----
Informacin
---------
E,f,g,h
---
---
1,2,3
--TOTAL
Porcentaje
----5
2
33%
13%
TOTAL DE ACTIVIDADES
FIGURA 4.18
Descripcin de actividades del Layout interno Chifa Hot Wok
3
3
20%
10
183
La figura 4.18, muestra las actividades realizadas del Local R-33, Chifa Hot
Wok.
184
Seccin
Platos preelaborados
Platos tpicos y
mariscos
Bebidas
Menu Express
Orden al Cliente
(Front Office)
Flujo de Informacin
Actividades
a,b
Resultado
c
Operacin
1
Distribucin
1
Informacin
---
c,d
f,g
h
e
-----
2
2
1
0
-----
-------
e,f,g,h
---
---
1,2,3
--TOTAL
Porcentaje
----7
1
64%
9%
TOTAL DE ACTIVIDADES
FIGURA 4.19
Descripcin de actividades del Layout interno Flamingo 1 Hot Wok
3
3
27%
11
185
La figura 4.19, muestra las actividades realizadas del Local R-32, Flamingo
Hot Wok.
186
TABLA 4.18
PORCENTAJES ACTIVIDADES INTERNAS LOCALES HOT WOK
187
PLANO 4.2
LAYOUT PROPUESTO SECTOR VILLAMIL
TABLA
4.19
188
189
sistema la conforman las operaciones internas sumando estas 20, las cuales
estn enfocadas en las necesidades del cliente en cuanto la realizacin del
pedido, con 2 operaciones adicionales de distribucin interna, para obtener
recursos de preelaboracin y 6 actividades de informacin para conocer el
orden de ingreso de los pedidos.
Se puede notar que el nuevo layout, Plano 4.2; se fusionan los locales R-33 y
R32, eliminando la pared que los divide, para obtener mayor espacio para una
mejor distribucin de equipos, adems de incrementar el espacio de cocina del
Local R-32 en dos metros lo suficiente para realizar movimientos con mayor
rapidez, que inducir a la mejora de los tiempos de produccin y de servicio,
como al igual la ubicacin del equipo de refrigeracin #7, cerca de la mesa de
trabajo #3, lo que evitar futuros desplazamientos del cocinero o ayudante de
cocina.
190
GRFICO 4.13
GRFICO COMPARATIVO DE LOS FLUJOS ACTUALES VERSUS
PRESENTE
191
TABLA 4.20
FLUJOS LAYOUT ACTUAL VERSUS PROPUESTOS
FLUJOS LAYOUT ACTUAL VERSUS NUEVO DISEO
ACTIVIDADES
OPERACIONES
DISTRIBUCIN
FLUJO DE INFORMACIN
ACTUAL
22
5
9
PROPUESTO
20
2
6
REDUCCIN %
9%
60%
31%
El nuevo diseo que se propone en este estudio, estar dirigido a reducir los
costos de produccin y tiene como objetivo mejorar la utilizacin del espacio,
192
Una de las causas por las cuales se desarroll el anlisis de este nuevo
diseo, se debe a que el local R-34, Parrilla Hot Wok, mantiene actualmente un
nivel de ventas no esperado por la administracin.
193
194
TABLA 4.21
ANLISIS FINANCIERO 2005 PARRILLA HOT WOK LOCAL R-34
195
196
Es por eso que se decide, dar un giro al negocio y disear esta nueva
infraestructura, la cual estar conformada por un sistema de climatizacin
adecuado para albergar aproximadamente a 60 personas, con adecuaciones
internas atractivas.
TABLA 4.22
NUEVO DISEO SALA HOT WOK
NUEVO DISEO SALA HOT WOK
rea
Mesas
Sillas
Rotacin mnima esperada de la sala durante el da
Promedio $/mesa
Ganancia estimada diaria
40 m
15
60
2 veces
$8
240
El nuevo diseo Sala Hot Wok contar con un rea de 40 m, con 15 mesas,
ubicando 4 sillas en cada una de las mesas, sumando estas 60 sillas, en el
cual se esperar una rotacin mnima de dos veces por da, con un promedio
de atencin por mesa de $8, generando as un ingreso diario de $240.
Los activos utilizados para la construccin del nuevo diseo se detallan a
continuacin en la siguiente tabla:
197
TABLA 4.23
INVERSIN INICIAL DISEO SALA HOT WOK
NUEVO DISEO SALA HOT WOK
ACTIVOS
DLARES
Acondicionador de Aire
Espejos Laterales
Muebles (mesas y sillas)
Televisores y Soportes
Pintura
Mano de Obra
Varios
TOTAL
2000
1000
1000
1000
200
400
1000
$6,600.00
198
TABLA 4.24
ANLISIS FINANCIERO PROYECTADO 2006 PARRILLA HOT WOK LOCAL R-34
199
TIR 16.47%
TABLA 4.25
TABLA COMPARATIVA FINANCIERA 20052006
TABLA COMPARATIVA FINANCIERA 2005 -- 2006
2005 2006
INCREMENTO (%)
Utilidad Neta Anual
476 7486
94
Utilidad Promedio Mensual
40
624
94
TIR %
3
16.47
82
200
201
CAPTULO 5
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Una vez analizada las causas generadoras de desperdicio, que presentaba,
el Servicio de Comidas Rpidas Hot Wok, se desarrollaron mecanismos de
solucin, que nos permitirn eliminar desperdicios en el proceso de
produccin;
haciendo
ms
productiva
la
operacin
de
trabajo
5.1 . Conclusiones.
202
5.2. Recomendaciones.
203
Localizacin
de
una
bodega
externa,
para
llevar
el
locales.
204
BIBLIOGRAFA.
1.
2.
3.
4.
5.
6.