Resumen

Introduccin
Objetivo general
Objetivos especficos
Justificacin
Captulo I. Marco terico
1.1 Origen de la tcnica de 5S
1.2 Qu son las 5 S?...................................................................................
1.2.1 Seiri Clasificacin
1.2.2 Seiton Organizacin
1.2.3 Seiso Limpiar ..
1.2.4 Seiketsu Estandarizar...
1.2.5 Shitsuke Disciplina .
1.3 Cul es el objetivo principal de las 5 S?.....................................................
1.4 Necesidad de la estrategia de las 5 S.
1.5 Relacin de las 5 S y otras actividades
1.5.1 5 S y la seguridad
1.5.2 5 S y la calidad
1.6 Beneficio de las 5 S.

Capitulo II Metodologa para la implementacin de la tcnica 5 S

2.1
2.2
2.3
2.4

Actividades previas a la implantacin de 5 S

Cmo se administra un programa de 5 S?....................................................
Pasos de la metodologa
Proceso de implementacin
2.4.1 Clasificacin
2.4.2 Organizacin
..
2.4.3 Limpieza.
2.4.4 Estandarizar.
2.4.4.1 Aprendizaje.
2.4.4.2 Mejora continua
2.4.4.3 Teora del cambio
2.4.5 Disciplina
2.5 El papel de la direccin en la implementacin de 5 S
2.6 El papel de los trabajadores en la implementacin de 5 S..

RESUMEN
Eficacia y rapidez al menor costo posible son las premisas de nuestro sistema econmico,
la industria moderna ha generado un desarrollo econmico y social beneficioso pero para
que una empresa logre estas premisas es necesario que est a la vanguardia en cuanto al
mejoramiento continuo, una forma de lograr los objetivos de calidad y productividad es
mediante tcnicas de calidad tales como la de cinco S.
Las 5S forman parte de una metodologa que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a
los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas
para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad.
La empresa Argos pticas es una empresa manufacturera dedicada al procesamiento y
comercializacin de lentes oftalmolgicos. Inici actividades en el ao de 1986. Dando
servicio de optometra y elaboracin de lentes.
Argos pticas es una empresa que busca la calidad de sus productos y proceso productivo,
sin embargo, hasta el momento no cuenta con un sistema de mejora continua que asegure la
obtencin de productos de calidad total. La tcnica de las 5 Ss encuentra, en tal contexto,
un campo frtil de aplicacin y explotacin para la mejora significativa de las prcticas de
manufactura misma que ser presentada en esta tesis.

INTRODUCCIN
Una de las reas fundamentales de las empresas manufactureras es precisamente el rea
productiva, pues de ella depende gran parte de la satisfaccin del cliente en lo referente al
producto por si mismo.
Para que una empresa cumpla con esta misin, es necesario implementar una cultura de
mejoramiento continuo, el cual la lleve a adoptar ciertas herramientas para conseguir el
objetivo propuesto (implementar la tcnica de 5S).
Para que lo anterior se haga realidad, es necesario originar algunos cambios en la
organizacin, como son: creer en la propuesta de calidad, comprometerse, motivar y auto
motivarse.
Argos pticas es una empresa manufacturera dedicada al procesamiento y comercializacin
de lentes oftalmolgicos. Inici actividades en el ao de 1986. a esta fecha exista la ptica
y un pequeo laboratorio de cristal el cual atenda nicamente a las necesidades de sta.
Al pasar de algunos aos se tuvo la inquietud de separar estas dos actividades con la
finalidad de atender a las pticas de la regin y aumentar su productividad.
De esta manera la empresa Argos pticas S.A. de C.V. ha buscado la manera de optimizar
el proceso de su produccin, ya que no se han realizado estudios que les ayuden a optar por
una mejor alternativa, la empresa sencillamente ha realizado dicho proceso de la manera en
que se cree es la mejor pero sin tener un fundamento cientfico que asegure dicha premisa.
As, lo que se observa en primera instancia es que no existe una planeacin eficiente del
proceso de produccin, existen mquinas obsoletas que ocupan espacio y no reditan en
algn beneficio, en si, no existe una organizacin

ni estandarizacin del proceso

productivo

Por ello, en el presente trabajo de tesis, se desarrollarn propuestas a travs de la tcnica de

5 Ss que planteen mejores alternativas para llevar a cabo el proceso productivo de una
manera ordenada y limpia.
Un mayor orden y limpieza, podran repercutir en un aumento de productividad debido,
fundamentalmente, a lo siguiente:
o Una mayor satisfaccin de las personas
o Menos accidentes
o Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles
o Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido
o Disminucin de los desperdicios generados
o Una mayor satisfaccin de los clientes

OBJETIVO GENERAL.
Aplicar la tcnica de 5 Ss en la manufactura de lentes con el fin de favorecer, el
mejoramiento de su sistema productivo, de la calidad, la seguridad y el medio ambiente de
la empresa.

OBJETIVOS ESPECFICOS.
o Integrar un Diagnstico de la situacin actual de la empresa.
o Analizar el comportamiento estadstico de la informacin recopilada.
o Establecer estndares de tiempo para cada una de las operaciones pertenecientes a
los procesos operativos comprendidos.
o Capacitar al personal de la empresa con el fin de que apliquen la metodologa de las
5 Ss en la organizacin, mantenimiento y mejora permanente de las reas de trabajo
que coadyuven significativamente a elevar los ndices de productividad y calidad de
la empresa.
o Propiciar el nacimiento de una cultura de mejora continua en la empresa.

JUSTIFICACIN
Las 5S forman parte de una metodologa que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a
los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas
para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad.
Entre las reas de oportunidad dentro de la empresa para la aplicacin de la tcnica de 5S,
es el rea de manufactura y la de almacenamiento, concentrndose este proyecto en la
primera.
La finalidad de su aplicacin es mejorar el entorno laboral, fsico y de sus instalaciones,
lograndolo se obtendr como beneficio:
o Mayor seguridad
o Higiene correcta.
o Disminucin de prdidas de tiempo debidas a la falta de organizacin
o Disminucin de desperdicios y problemas de calidad.
o Disminucin de tiempos muertos
o Mejorar la imagen ante el cliente
Por otra parte, muchos de nuestros potenciales clientes en el sector aplican esta tcnica u
otras similares, y sus empresas son autnticos modelos de organizacin, limpieza, seguridad
e higiene. Cmo podremos aspirar a ser proveedores suyos si, al menos, no estamos en sus
mismas condiciones?.
El Desarrollo Progresivo de las 5S tiene su origen en Japn y debe su nombre a la
6

denominacin en japons de cada uno de sus elementos y al procedimiento de su

implantacin en dos fases: las 3S en una primera fase y posteriormente el resto.
Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en
la misma direccin:

Conseguir una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo

Esta tcnica ayudar a la empresa mejorar sui entorno laboral y productivo teniendo como
consecuencia una mayor competitividad de esta hacia sus competidores.
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una
moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que
"nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de
mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir
plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de
nuestra empresa por que no lo hacemos?

CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Origen de la herramienta de 5 S

En la dcada de los 50 se comenzaron a aplicar en Japn las herramientas estadsticas de

Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en
materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas
tcnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendi su utilizacin en las industrias
manufactureras de su pas, en los aos 60, acuando la expresin de 7 herramientas para el
control de la calidad.
Estas tcnicas pueden ser manejadas por personas con una formacin media, lo que ha
hecho que sean la base de las estrategias de resolucin de problemas en los crculos de
calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en
actividades y procesos.1
Actualmente el concepto Kaisen : mejoramiento continuo es uno de los programas ms
importantes para el control total de la calidad, el cual ha tomado mucha fuerza en los
entornos que persiguen la calidad y la productividad, el contenido del Kaisen involucra a
todos dentro de la empresa, gerentes y trabajadores. Las herramientas que se incluyen
dentro de este movimiento se involucran

Hoja de verificacin

Estratificacin

Diagrama de Ishikawa

Tormenta de ideas

Las 5 S

Diagramas de afinidad

http://www.aiteco.com/herramie.htm

Diagrama de pareto

Graficas de control

Motivacin

Diagrama de arbol

Diagrama de matriz

Tcnica de grupo nominal

Diagrama de dispersin

La herramienta que se tom para este proyecto es la 5S, esta tcnica es reconocida como la
primera etapa necesaria para poder llevar a cabo programas de control de calidad, el
movimiento de las 5 S tiene origen en Japn con excelentes resultados, promoviendo un
nfasis en un lugar de trabajo limpio y bien organizado, sin este es difcil llevar a cabo
campaas para mejorar consistentemente las condiciones de trabajo.2
Un origen que se le da a esta tcnica es cuando la empresa Toyota la desarrolla en la
dcada de los 70s. Su fin era conseguir un sistema que refleja en la mejora de los niveles
de clasificacin, organizacin y limpieza. el objetivo de esta tcnica es mejorar y mantener
los niveles de las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, eficiencia, sin dejar de
lado que como resultado se mejorar la calidad, productividad, y la competitividad de la
organizacin.3
1.2 Qu son las 5 S?
Las 5s iniciarn en Japn durante los aos 60s obteniendo beneficios tales como:

Eliminacin de desperdicios.

centro de capacitacin y desarrollo humano, Universidad virtual del Tec. De Monterrey. La calidad y el

modelo de las 9 S. Impresos grficos de Nuevo Len (2001). Mxico.

3

Martnez Gmez Antonio, (septiembre 2004). La gestin de la calidad y la tcnica 5 S. un mtodo prctico

de mejora continua. Gerente de promociones e iniciativas de la empresa PIMESA y director de plan

estratgico Futurelx

Reduccin de materiales en procesos.

Incremento en la productividad laboral.

Evitar accidentes.

Optimizar espacios.

Incrementar la velocidad de mejora.

La tcnica de 5 S representa acciones que son principios expresados con cinco palabras
japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la
creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)

Orden. (Seiton)

Limpieza. (Seiso)

Estandarizar. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke)

Son clasificadas en dos bloques:

Tabla 1.1 clasificacin de las 5 S

Con las cosas

Contigo mismo

Espaol
Clasificacin
Organizacin
Limpieza
Bienestar personal
disciplina

Japons
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y
hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de
la cultura japonesa. Todos los no somos japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida
personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton
cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como
herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

10

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la

eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
La tcnica de 5s se extendi rpidamente por todo Japn, aunque tard bastante en llegar a
occidente. Ahora se aplica en todo el mundo y est dando excelentes resultados por su
sencillez y efectividad. Todos los que las practican coinciden en decir que no slo ha
servido para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar tambin su concienciacin
hacia los procesos.
Las 5S no se implantan por si solas, sino que requieren de nuestra dedicacin y, como
siempre, de nuestro compromiso. Al igual que nuestro conocimiento, cada vez mayor, sobre
los Conceptos de la Calidad, estas tcnicas tambin requieren de nuestro compromiso
personal y duradero, para que no sean nicamente "flor de un da", sino que perduren en el
tiempo y sean al final parte de un estilo de vida en el trabajo apreciado por nuestros
clientes, proveedores, competidores, y los nuevos compaeros que irn llegando.
Por otra parte, las 5S son algo ms que una simple campaa de limpieza, sino que es un
compromiso de mejora integral del entorno y las condiciones de trabajo para todos.
Ciertamente, la empresa nota el cambio de una situacin en la que mucha gente no se
preocupa o no le importa la suciedad y la insalubridad del entorno de trabajo, a una nueva
etapa en la que todos y cada uno de los trabajadores participan activamente en el
mantenimiento adecuado de los materiales, equipamiento y lugares de trabajo.

1.2.1

SEIRI (Clasificacin, descarte): La 1 S

"Ten slo lo necesario, en la cantidad correcta"

La clasificacin y descarte significan separar las cosas que son necesarias para nuestro
trabajo de aquellas que no lo son, y mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar
conveniente y en su nmero adecuado.

11

Cada persona debe saber diferenciar lo til de lo intil. Slo debe estar disponible aquello
que tiene una utilidad clara. Descartando lo intil, podemos concentrarnos en lo til.
Otra buena prctica sera, tras colocar en un lugar determinado todo aquello que va a ser
descartado, invitar al resto de trabajadores para que elijan, de entre los objetos disponibles,
aquellos que les pudiesen interesar.

1.2.2

SEITON (Organizacin): La 2 S

"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"

La organizacin es el estudio continuo de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno
puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio de nuevo.
Decidir arbitrariamente dnde colocar las cosas no nos hace funcionar ms rpidos. Es
necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las
personas que pueden utilizar una determinada cosa. En quin la utiliza de vez en cuando y
quin la usa constantemente.
Cada cosa debe tener un nico y exclusivo lugar, donde debe encontrarse antes de su uso, y
despus de utilizarlo debe volver a l, claro. Todo debe estar disponible y prximo en el
lugar de uso.

1.2.3

SEISO (Limpieza): La 3 S

"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"

La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el gerente hasta el
administrativo, pasando por el oficial y el tcnico. Lo nico que necesitan son contenedores
de basuras y residuos. Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada una pequea

12

zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No
debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no asumen este
compromiso, la limpieza nunca ser real.
Toda persona debera conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirar cualquier
tipo de suciedad generada.
1.2.4

SEIKETSU (Higiene y visualizacin): La 4 S

"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"

Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualizacin. La higiene es el
mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la
apariencia. En un ambiente limpio siempre habr mayor seguridad. Quien no cuida bien de
s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad. Tener la empresa
limpia y aseada requiere gastos de sistema y utensilios de limpieza, requiere mantenimiento
del orden, de la limpieza y de la disciplina.
La visualizacin es, ms o menos, lo mismo, pero con mayor nfasis en la gestin
continuada de la higiene. De este modo el inters nunca decaer y habr maneras de actuar
rpidamente siempre.

1.2.5

SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5 S

"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las
cosas como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en
base a buenos hbitos.

13

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (qu queremos hacer?), y la puesta

en prctica de estos conceptos (vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los
malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una
rutina, en una parte ms de nuestros quehaceres. Adems, ello revierte en un crecimiento a
nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.4

1.3 Cul es el objetivo fundamental de las 5 S?

El objetivo de las 5 S es desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un
clima de seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeo de las
operaciones diarias, logrando as los estndares de calidad de los servicios requeridos por la
ciudadana.
1.4 Necesidad de la estrategia de las 5 S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la
empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la
intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral
por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la
4

Sanchez Figueroa Cruz Osbaldo, tesis de maestria en administracin, Universidad de Colima

14

inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al
tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de
limpieza, lubricacin y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso
productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo
a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado
y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.5
1.5 Relacin de las 5 S y otras actividades
1.5.1

5 S y la seguridad

Las 5 S son la base para realizar cualquier actividad de mejoramiento continuo.

La

seguridad en el trabajo es la accin ms importante en las actividades de produccin y para

garantizarla hay que realizar actividades tales como:
Utilizar equipo de proteccin personal acorde al rea de trabajo (cascos, guantes,
lentes, etc.)
Eliminar fugas de aceite agua o diesel, para evitar incendios o cadas.
5

http://www.quality-qacc.org/descargas/Cal_01_120307.pdf

15

Lo anterior significa realizar las 5 S para eliminar las condiciones y actos inseguros en el
trabajo; y como consecuencia crear un ambiente seguro para cumplir con la produccin,
de esta manera se relaciona las 5 S y la seguridad.
1.5.2

5 S y la calidad

En las reas de trabajo con frecuencia existen problemas de calidad, que nos impiden
cumplir eficientemente con la produccin como por ejemplo:
En las oficinas cuando se solicita una informacin se emplea demasiado tiempo en
proporcionarla o simplemente no se encuentra.
En los procesos de produccin equivocaciones de partes, exceso de stock de
materiales, daos a los productos, olvido de materiales en los productos terminados,
etc.
Si se aplica continuamente las 5 S en las reas de trabajo seleccionado, ordenando y
manteniendo limpios los equipos, partes, herramientas, etc. Automticamente se eliminan
estos problemas y como resultado no se demora el nivel de calidad por lo que al
implementar las 5 S se aumenta la calidad.
1.6 Beneficio de las 5 S
La implantacin de las 5S aportan diversos beneficios, se basa en el trabajo en equipo tres
beneficios fundamentales son:
Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del
puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y
conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos.
Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor
productividad que se traduce en:

16

o Menos productos defectuosos.

o Menos averas.
o Menor nivel de existencias o inventarios.
o Menos accidentes.
o Menos movimientos y traslados intiles.
o Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un mejor lugar de trabajo para
todos, puesto que conseguimos:
o Ms espacio.
o Orgullo del lugar en el que se trabaja.
o Mejor imagen ante nuestros clientes.
o Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
o Mayor compromiso y responsabilidad en las tare a s .
o Mayor conocimiento del puesto.
En seguridad:
o Menor ndice de Accidentes.
o Reduccin drstica de Ausentismo.
En Calidad:
o Satisfaccin de los clientes.
o Velocidad de respuesta y mejora.
En Eficiencia:
o Productividad.
o Energa positiva.
En la eliminacin de desperdicios:
o Mantenimiento preventivo.
o Sugerencia de mejora.6

http://www.cidem.com/cidem/binaris/5S_tcm48-8182.pdf

17

Los beneficios de las 5 S se logran cuando se aplica de manera conjunta, es decir cuando
se trabaja como un sistema hacen ms eficientes los resultados impactando directamente en
la calidad. Por ejemplo, una mejora en la limpieza como actividad bsica de mantenimiento
que provoque una menor cantidad de paros de mquinas impacta positivamente en la
dimensin de la entrega y costo de un producto.7
1.7 Otras herramientas que contribuyen a la mejora continua
La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas, ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo
de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el
concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que, dentro de
dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin.
Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora
continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran:
1.7.1

Benchmarking

En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking

se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos.
Su definicin segn sus creadores es:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

Irania de la O Ortiz, Implementacin de la tcnica de 5 S en la empresa West Grand de Mxico, Tesis de

maestra, Instituto Tecnolgico de Orizaba, 2007.

18

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).8

Las cinco etapas para un benchmarking de xito propuestas por Michael J.
Spendolini.9
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
5.- Actuar.
1.7.2 Kanban
Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". Kanban
significa en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de
trabajo, es decir, uun dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de
que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
Cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por
control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo
de un sistema JIT. La funcin de mejora continua de los procesos se entiende por la
facilitacin de mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio,
reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y
productivo, etc.
Kanban slo puede aplicarse en fbricas que impliquen produccin repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed
production schedule" para suavizar el flujo de material (sta debera ser practicada en la
lnea de ensamble final). No funcionar si existe una fluctuacin muy grande entre la

http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma.

19

integracin de los procesos. Se crear desorden y se tendr que implementar sistemas de

reduccin de set-ups, de lotes pequeos, as tambin ayudarse de herramientas de calidad
para poder introducir KANBAN.

KANBAN se implementa en cuatro fases:

1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
2. Implementar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos.
3. Implementar Kanban en el resto de los componentes.
4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles
de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto.
o Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
o Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN:
1

No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.

Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.

Balancear la produccin.

Kanban es un medio para evitar especulaciones.

Estabilizar y racionalizar los procesos. 10

1.7.2

JIT11

10

K. Ishikawa. Qu es el control total de la calidad, Grupo ed. Norma, 1996, pag 25

11

Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press Inc.,

ISBN 0915299143.

20

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a
tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios
competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
o Poner en evidencia los problemas fundamentales.
o Eliminar despilfarros.
o Buscar la simplicidad.
o Disear sistemas para identificar problemas.
Los 4 pilares de JIT son:

Fig. 1 Pilares del JIT

21

CAPITULO II. METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA

TCNICA 5 S
2.1 Actividades previas a la implantacin de 5 S
Preparacin del Entorno.
Definir actividades urgentes e importantes.
Buscar un cambio cultural.
Utilizar el sentido comn al implantarla.
Buscar participacin de los afectados.
Evidencia de las reas.
Llevar a cabo la limpieza Mayor de las reas.
2.2 Cmo se administra un programa de 5 S?
Aplicar las 5 Ss implica un proceso que consta de varias actividades:
o Sistema de 5 Ss
o Sensibilizacin
o Documentacin
o Auditoras
o Acciones correctivas
o Retroalimentacin
2.3 Pasos de la metodologa
Entre los pasos que se recomiendan para implantar

5 S estn los siguientes:

o Identificar la Situacin Actual.

o Seleccionar los puntos especficos.

22

o Asignar la responsabilidad.
o Sensibilizacin y capacitacin a todo el personal del rea.
o Desarrollo de la primera S (clasificacin)
o Desarrollo de la segunda S (organizacin)
o Desarrollo de la tercera S (limpieza)
o Desarrollo de la cuarta S (estandarizar)
o Desarrollo de la quinta S (disciplina)
o Documentar y exhibir apropiadamente.
o Evaluar peridicamente el avance.
o Retroalimentar el proceso y Reconocimiento.
o Llevar a cabo un proyecto piloto.
La implantacin de las 5 S implica un proceso que consta de varias actividades previamente
adoptadas al rea de implantacin.12
El grfico de situacin de las 5 S se muestra en la fig. 2.1

12

Irania de la O Ortiz, Implementacin de la tcnica de 5 S en la empresa West Grand de Mxico, Tesis de

maestra, Instituto Tecnolgico de Orizaba, 2007

23

PROCESO DE
IMPLANTACIN

RESOLUCIN DE UN
PROBLEMA

ELEGIR EL REA DE INICIO

HERRAMIENTAS

DE IMPLANTACIN DE 5 s
IDENTIFICAR PROBLEMAS

UTILIZADAS EN LA

RELACIONADOS CON LAS 5

IMPLANTACIN DE

S
PRIORIZAR LOS

LAS 5 S

REAS
DEFINIR LOS PROBLEMAS

PROBLEMAS

INFORMAR
COMPROMISO
DEL PROCESO
DE LA
AL PERSONAL
DIRECCIN
DE OTRAS

LLUVIA DE IDEAS
A RESOLVER
DETERMINAR LAS CAUSAS
QUE ORIGINAN LOS

DIAGRAMA DE CAUSA
EFECTO

ESTABLECER LOS EQUIPOS

PROBLEMAS
DE MEJORA
DEFINIR INDICADORES

LISTAS

DE

DE
FORMAR
IMPLANTACIN
A LOS EQUIPOS
DE 5 s
VERIFICACIN
EN METODOLOGA 5 S
LISTAR LAS ACCIONES DE
DE IMPLANTACIN DE 5 s
MEJORA ACORDADAS

ENTREVISTAS

CREAR UN REGISTRO DE
ASIGNAR RESPONSABLES
LAS

DIFERENTES

INSTRUCCIONES

DE

DE LAS ACCIONES DE
ACCIONES EMPRENDIDAS

TRABAJO
MEJORA

SEGUIMIENTO DEL
ESTABLECER PLAZOS DE
PROBLEMA

GRFICOS
EJECUCIN DE LAS
(HISTOGRAMAS,

DE

MEJORAS
VISUALIZAR MEJORAS

BARRAS, ETC.)

FIG. 2.1 Presentacin de las 5 S, grfico de situacin.13FOTOGRAFAS

2.4 Proceso de implementacin

DEL

ANTES Y DESPUS

GRFICA DE RADAR

El proceso de implementacin se puede representar mediante el siguiente diagrama

LIMPIEZA
5S
13

INICIAL

OPTIMIZACIN

FORMALIZACIN

PERPETUIDAD

Hector Vargas Rodrguez, Manual de implementacin de las 5 S, Corporacin autnoma regional de

Santander., 2004

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Separar
CLASIFICAR

lo

que es til
de lo intil

ORDEN

LIMPIEZA

Tirar lo que
es intil

Clasificar las cosas Revisar y establecer

tiles
Definir la manera
de dar un orden a
los objetos
Localizar

los

Limpiar las lugares difciles de

instalaciones limpiar y buscar
una solucin
Eliminar lo

ESTANDARIZAR que no es

DISCIPLINA

las normas de orden

Determinar

Colocar a la vista las

normas as definidas

Estabilizar

Mantener

Buscar las causas de

suciedad

poner

Mejorar

remedio a las mismas

las Implantar las gamas

zonas sucias
de limpieza
higinico
Acostumbrarse a utilizar las 5 S en el equipo de trabajo y

Evaluar
(auditoras 5 S)

respetar los procedimientos en el lugar de trabajo

Tabla. 2.1 Diagrama de implementacin por etapas de las 5 S14

Primera etapa. (Limpieza inicial). La primera etapa de la implementacin se centra

principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca
todo lo que no sirve del sitito de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a
fondo, dejando un precedente de cmo es el rea si se mantuviera siempre as. (se crea
motivacin por conservar el sitio y el rea de trabajo limpios)
Segunda etapa. (Optimizacin). La segunda etapa de la implementacin se refiere a la
optimizacin de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir que una vez dejado solo lo
que sirve, se tiene que pensar en como mejorar lo que est con una buena clasificacin, un
orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo
con problemas de suciedad.

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Hector Vargas Rodrguez, Manual de implementacin de las 5 S, Corporacin autnoma regional de

Santander., 2004

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Tercera etapa. (Formalizacin). La tercera etapa de la implementacin est concebida

netamente a la formalizacin de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir,
establecer

procedimientos, normas o estndares de clasificacin, mantener estos

procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan
cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza.
Cuarta y ltima etapa. (perpetuidad) se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una
viabilidad del proceso con una filosofa de mejora continua.15
2.4.1

Clasificacin.

Con esta accin se comienza la implementacin de las S en el sector.

Nota:
Las siguientes ilustraciones representan un taller y una oficina, en realidad se parecen ms a
cuevas que a medida que se aplican las diferentes S se transforman.
Para comenzar esta clasificacin surgen las siguientes preguntas:
o Qu separar?
o Dnde separar?
o Cmo separar?
Qu separar?
Separar es un proceso de clasificacin en el cual se define claramente qu es realmente
necesario para realizar las tareas y qu no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo
causa numerosos inconvenientes.
Cuando se menciona lo realmente necesario se hace referencia a equipos, herramientas,
materiales, repuestos, documentos, planos, carpetas, libros, etc., que se emplean en el lugar
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Hector Vargas Rodrguez, Manual de implementacin de las 5 S, Corporacin autnoma regional de

Santander., 2004

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de trabajo.
Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organizacin pues separar es
sinnimo de limpieza mayor, que a su vez define la poltica a seguir con lo innecesario.
o Esta Limpieza Mayor elimina los objetos innecesarios que se ubican con cierta
preferencia en:
o Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior.
o En pasillos, sendas peatonales, escaleras y rincones, lugares que por razones de
seguridad deben estar libres de obstculos, siendo lo contrario lo que ocurre muchas
veces.
o Detrs o debajo de mquinas se dejan piezas rotas o trozos de material de descarte.
o Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas, instrumentos y
piezas pequeas.

Qu criterio se usa para separar lo necesario de lo innecesario para realizar las tareas?
Es ms simple de lo que imaginamos:
1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cunto.
2- Es innecesario cuando no se usa.
Quines determinan su uso?
Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie ms que ellas son las que saben
cmo y con qu hacen las cosas, por lo tanto son las idneas para determinar su utilidad.
Es frecuente que en el anlisis del separar se tenga en cuenta el valor del objeto y no su
utilidad, para evitar esta confusin el criterio a usar es: lo que no es til para el trabajo se
aparta; su valor define el destino final:

27

Fig. 2.2 Clasificacin de los objetos de acuerdo a Qu separar?

Dnde separar?
Para aplicar las diferentes "S" a cada grupo se le define un rea de responsabilidad. Este
rea est relacionada con el lugar fsico asignado por la organizacin para realizar las
tareas.
Cuando el mismo lugar fsico es usado por varios turnos se divide en diferentes sectores,
cada uno a cargo de un grupo responsable, para evitar que las responsabilidades se diluyan.

Ejemplo:
En este lugar y su contorno trabajan tres turnos diferentes: A, B y C.

28

fig. 2.3 Asignacin de responsabilidades

Como se observa, existen reas de uso comunes a varios grupos, sobre cada una de las
cuales slo uno toma decisiones.
Qu se hace al respecto?
El grupo responsable tendr que negociar con los otros grupos y lograr acuerdos para que
las decisiones que tome sean aceptadas por los dems, los cuales deben colaborar en el
mantenimiento del sector. Las negociaciones estn a cargo de los lderes. Estas
negociaciones entre grupos traen una mayor vinculacin entre ellos y, como consecuencia,
el aprendizaje de convivir y ayudarse mutuamente.
Cmo separar?
Para realizar la tarea el grupo hace un relevamiento de los problemas recorriendo el rea
asignada. De esta observacin se tiene un cuadro de situacin de cmo estn las cosas, lo
que les permite encarar las soluciones.
A continuacin el grupo se rene y construye el cuadro de situacin mediante una
comunicacin interactiva, inicindose as el intercambio de: experiencias, opiniones y
aportes.
Al comienzo suele no resultar fcil establecer las conversaciones pues en general no es una
prctica habitual, pero a medida que se van repitiendo las reuniones se produce su
incorporacin como hbito.
Para encontrar la solucin a cada problema planteado los miembros del grupo deben
negociar, es decir, "encontrarle la vuelta" para llegar a un acuerdo que los satisfaga. En este
"encontrarle la vuelta" debe desarrollarse la imaginacin, condicin imprescindible de la
creatividad.

29

Logrados los acuerdos con respecto a las tareas a realizar y sus prioridades, se nombran los
responsables de ejecutarlas y se establece el cronograma de tiempos correspondiente.
Los problemas detectados por el grupo, su solucin y el cronograma se asientan en las
planillas diseadas para tal fin, Una vez realizada la separacin, los tem innecesarios se
envan a los lugares fsicos designados.
Para que los tem innecesarios sean identificados se les adjunta una tarjeta roja que forma
parte del control visual. La tarjeta evita la mezcla de los tems clasificados.
Beneficios que trae la aplicacin de la 1ra. "S":
o Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo, estanteras,
tableros de herramientas, etc.
o Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras.
2.4.2

Organizar.

Despejada el rea de todo lo innecesario, cuando slo queda lo que se debe guardar,
comienza el segundo paso: ordenar
Qu criterio se usa para organizar?
Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:
o Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas.
o Cuando menos se usan, ms alejados.
Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de
movimiento para la bsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor lay-out.
La siguiente tabla basada en este criterio sirve para orientar cmo se aplica el ordenar.
Tabla 2.2 Criterio para organizar

30

Cmo organizar?
El procedimiento para organizar es:
1. Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
2. Determinar un lugar para cada cosa.
3. Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
4. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin
del lugar donde se va a guardar.
5. Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto.
6. Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.
Ejemplos de cmo organizar:
1. Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
Las estanteras, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc. Deben colocarse de tal
manera que su acceso sea simple y seguro siguiendo el criterio sealado en la
tabla de cmo ordenar.
2. Determinar un lugar para cada cosa.
Recordar que lo que ms se usa debe de estar ms cerca de quienes lo utilizan.
Criterios para ubicar el lugar de cada objeto:
-

La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro.

31

Los repuestos y piezas se organizan siguiendo el criterio de que el primero

que ingresa es el primero que se retira.

Las herramientas de mano deben estar ubicadas de forma tal que el tiempo
de acceso y retorno se minimice.

Los objetos grandes que se almacenan en el piso deben tener fcil acceso y
una ubicacin definida y sealada.

Para tareas repetitivas se arman conjuntos de acuerdo a las necesidades, ya

sea que se trate de herramientas o elementos de oficina (lpices, gomas,
corrector, etc.).

3. Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.

La finalidad es que cada sitio donde se coloca un objeto o tem quede unvocamente
determinado.
Identificacin del mueble.
Para identificar el mueble, ya sea una estantera, un armario, un tablero, etc. se
coloca en un lugar bien visible de la parte superior un cartel con un nmero
y/o una letra.
Identificacin del lugar.
Para el estante se utiliza generalmente una letra, mientras que para la columna
un nmero. En ambos casos se utilizan letreros bien visibles.
Cuando se trata de tableros el lugar se reemplaza por la figura de la
herramienta dibujada en el mismo.

fig. 2.4 Ejemplo de ordenamiento de herramientas

4. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin
del lugar en donde se lo guarda.

32

En cada objeto, en un lugar visible, se pega una etiqueta o se graba la identificacin

del lugar asignado para guardarlo. Este procedimiento permite a partir de un golpe
de vista (Control Visual) verificar si el objeto est guardado en el lugar
correspondiente comparando ambas identificaciones.

fig. 2.5 identificacin de objetos y herramientas

5. Es necesario confeccionar un manual que contenga el lugar de almacenamiento de
cada objeto.
ste debe guardarse en un lugar accesible y visible. Al estar la informacin al
alcance de todos este manual permite hallar los objetos con rapidez, eliminando el
tiempo usado en dar o pedir explicaciones.
La informacin bsica necesaria por cada objeto es:

Denominacin del objeto.

Identificacin del mueble y lugar que ocupa en ste.

Indicacin acerca de adnde ha sido enviado (paol central o sectorial) si fue

retirado del rea por ser de uso espordico.

Actualizacin permanentemente.

Para su confeccin se puede usar un fichero, un cuaderno o la computadora.

6. Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.

Al negociar y llegar a acuerdos los integrantes del grupo establecen reglas para

33

clasificar, organizar, etc. El cumplimiento de estas reglas por parte de los integrantes
del grupo es lo que mantiene el rea en buenas condiciones de uso.
Cuando un miembro del grupo no respeta estas reglas el problema se trata en el
grupo.
Quin y dnde se organiza?
Como en separar, en ordenar participan todos los integrantes del grupo del rea de
responsabilidad asignada.
Beneficios que trae la aplicacin de la 2da. "S":
o Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos.
o Mejora la distribucin de muebles, mquinas, equipos; en sntesis mejora el lay-out
del lugar de trabajo.
2.4.3

Limpieza.

Limpiar significa que se deben hallar en ptimas condiciones de uso:

o Mquinas, equipos, herramientas y documentos.
o Mesas de trabajo.
o Armarios, estanteras y tableros.
o Escritorios, ficheros, etc.
o Pisos, paredes, reas peatonales, escaleras, ventanas, etc.
Esto implica que adems de estar pintadas se deben encontrar:
1) Mquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus componentes
funcionando correctamente.
2) Sobre mesas de trabajo debe haber slo lo necesario para desarrollar las tareas. Est
comprobado que tanto la limpieza como el orden estn relacionados con la habilidad de
realizar las tareas con destreza y calidad.
3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean estanteras,
34

armarios o tableros.
4) Los escritorios slo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de terminar la
jornada de trabajo deben quedar despejados.
5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos, cables y
mangueras, desperdicios y chatarra.
6) Las reas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitndose lo que
frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos innecesarios que
se deben descartar.
Las rutinas de control y limpieza permiten detectar anomalas que, corregidas en el
momento oportuno, evitan problemas mayores que puedan dificultar la produccin, la
calidad y la seguridad.
Una forma de mantener la limpieza es evitar la generacin de suciedad, para lo cual se
procede a:
o Eliminar

las

prdidas

de lquidos, aceite

en tuberas

y mquinas.

Si

momentneamente no se pueden eliminar un recurso es recogerlo en una bandeja o

recipiente.
o Tirar papeles, trapos, residuos, desperdicios, chatarra, en recipientes destinados para
tal fin. Es til separar el lugar de la chatarra que puede venderse de los desperdicios
que no tienen valor.
o Colocar, si se hacen soldaduras, una cortina que no permita que la escoria de los
electrodos y las chispas se desparrame por todos lados.
o Eliminar la suciedad de las mquinas herramientas que generan viruta retirndola, a
medida que se produce, mediante algn dispositivo o mecanismo.
Quin y dnde limpiar?
Como en clasificar, en limpiar participan todos los integrantes del grupo del rea de
responsabilidad asignada.
Beneficios obtenidos por la aplicacin de la 3ra. S:
o Disminucin de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado,

35

sealado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales.

o Ambientes de trabajo agradables y confortables.
o Mejora de la calidad pues la limpieza est vinculada con la habilidad para producir
productos con calidad.
2.4.4

Estandarizar

Estandarizar es la consecuencia de la interaccin de tres hechos construidos a medida que

se aplican la tres primeras S, ellos son:
Aprendizaje.
Mejora continua.
Teora del cambio.
2.4.4.1 Aprendizaje
Con la aplicacin de clasificar los miembros del grupo comienzan a modificar un
paradigma de la organizacin, la cual ahora les permite participar en la toma de decisiones,
reservadas hasta el momento a la supervisin.
Al determinar si un objeto es necesario o no, cada integrante del grupo empieza a
comprender el significado de poder hacer al asumir los nuevos hechos.
En el clasificar y limpiar el esfuerzo es menor pues han descubierto que tienen la capacidad
de hacer y a partir de este hacer se obtienen logros.
Para implementar las acciones los miembros del grupo deben llegar a acuerdos sobre cmo
hacer, luego de negociar los diferentes criterios que pudiesen existir. Es entonces cuando se
desarrolla la imaginacin.
Mediante este accionar se han obtenido beneficios tales como:

36

o Facilitar la realizacin de las tareas.

o Mejorar las relaciones entre los miembros del grupo y en el hbitat laboral.
Este proceso repetitivo que produce beneficios incentiva el aprendizaje donde se
reemplazan progresivamente los conocimientos anteriores por los nuevos.
El reemplazo de conocimientos se logra slo cuando los nuevos son ms tiles y
beneficiosos.
Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de comportamiento.
Ejemplos:
o A medida que se generan desperdicios y chatarra stos se depositan en los recipientes
colocados para ese fin.
o Al finalizar la jornada laboral o una actividad los objetos usados deben estar en los
lugares asignados, las mesas de trabajo limpias y despejadas.
Comprobada la efectividad de las normas, stas se estandarizan para que perduren en el
tiempo, transformndose en ley para todos los usuarios del rea. Estas normas
estandarizadas se difunden por medios visuales.

2.4.4.2 Mejora continua

La prctica adquirida en la concrecin de acciones, el descubrimiento de poder hacer y la
creatividad desarrollada crean las condiciones para la mejora continua.

37

Fig. 2.6 Beneficios de las S

En la grfica se observa que al comienzo las mejoras obtenidas como consecuencia de las
tres primeras S crecen rpidamente, luego tienden a estabilizarse siendo el crecimiento
ms lento, es entonces cuando comienza la mejora continua.
Para aplicar las primeras S se plantea:
Qu hacer, cmo hacer y dnde hacer?
Comenzar con la mejora continua es plantear las preguntas:
o Por qu se hace as?
o Cmo mejorar?
2.4.4.3 Teora del cambio
Todos los integrantes del rea, comenzando por el responsable mximo, deben tener en
claro que:
o Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo, slo de esta
forma sus integrantes las sienten como propias al ser sus autores intelectuales y
materiales.
o A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el compromiso de las
personas, se obtienen logros y comienza su proceso de incorporacin al producirse
un cambio de tipo 2.
o Cuando la supervisin dice o induce al grupo a realizar determinadas acciones est
provocando modificaciones dentro del mismo sistema, es decir, un cambio de tipo 1
con un resultado no deseado: no se comprometen las personas.
Esta situacin lleva a que no se produzca el cambio, lo cual se manifiesta cuando expresan:
"siempre pasa lo mismo: dicen una cosa y hacen otra".
Una forma correcta de actuar para incentivar la prctica de las 5S es utilizar los

38

siguientes recursos: recorrer el rea manifestndose sobre el estado de la prctica, realizar

auditoras o los encuentros 5S.
Control visual.
El control visual es un sistema de comunicacin que tenemos incorporado en nuestra vida
cotidiana, por el cual mediante imgenes se explicitan mensajes claros y precisos que
permiten conocer, ubicar y recordar normas de comportamiento en un lugar determinado.
Este concepto se puede aplicar en el lugar de trabajo, donde el grupo a travs del control
visual da a conocer las normas estandarizadas que determinan el modelo con que se deben
manejar los usuarios del rea, sean o no miembros del grupo.
Este sistema de comunicacin permite mantener y mejorar cada S en forma sencilla,
haciendo visibles las transgresiones. La deteccin de dificultades permite efectuar acciones
correctivas y modificaciones, en caso de ser necesario.
Objetivos del Sistema de control visual:
o Compartir informacin:
Se refiere a la informacin necesaria respecto del funcionamiento del rea tal como:
objetivos, mejoras, normas, control de stocks, operaciones, calidad y seguridad, etc.
o Distinguir, evidenciar y corregir desvos:
Cada norma o procedimiento debe ser lo suficientemente visible para que cualquier
desvo o anormalidad pueda ser detectado y corregido.
Distinguir anormalidades permite tomar medidas que evitan su repeticin, lo que
mejora la productividad.
o Eliminar desperdicios:
El desperdicio es aquel elemento que no agrega valor, por lo cual debe ser
fcilmente identificado y corregido.

39

El trmino desperdicio se refiere no solo a lo material sino tambin al tiempo.

o Dar autonoma al trabajador:
Es capacitar a las personas para que realicen acciones apropiadas para mejorar
procedimientos, normas, corregir desvos y prevenir recurrencia.
o Desarrollar criterios para el uso del control visual.

Comunicar en forma clara y precisa la informacin.

Su implementacin es sencilla y de bajo costo.

Implementacin del control visual

Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicacin de las primeras S.
Medios utilizados por el control visual:
o Cartelera. Se utilizan para identificar reas, mquinas, sectores peligrosos, oficinas,
personal que trabaja en un rea, etc.; para explicitar normas, rutinas de control
operativo, etc.
o Exhibidores de Informacin 5S. Se conocen como paneles, se utilizan para la
difusin de la gestin de Las 5S en el rea.
o Paneles de Comunicacin Visual. Su finalidad es establecer un sistema gil y
dinmico de informacin o comunicacin entre los integrantes del grupo o entre
grupos usuarios de un rea de uso comn.
o Otros medios visuales. Sirven para indicar anomalas en alguna mquina o lnea
productiva, as como para:
o Compartir informacin y difundir los resultados de las actividades. Se
refiere a toda informacin til para las actividades y metas de las personas
relacionadas con el rea. Se debe tener la precaucin de transmitir la
informacin que es de real inters, para lo cual debe realizarse un
planeamiento de necesidades. Las informaciones deben ser priorizadas de
acuerdo a su alcance; primero la informacin del sector y despus la de la
fbrica en general.
40

o Comunicar normas y procedimientos en el rea de trabajo. Permite preparar

el lugar de forma tal que facilite el desarrollo y control de las tareas.
2.4.5

Disciplina

Significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos a los que
llega el grupo despus de sus negociaciones, sean stas internas o intergrupales.
El cumplimiento de los compromisos contrados indica que cada miembro del grupo tiene
bien claro que esta conducta es lo que sostiene al grupo como tal.
El principio bsico que debe cumplirse es el respeto a uno mismo, pues si una persona no es
capaz de acatar una resolucin de la cual tom parte activa exponiendo sus ideas,
intercambiando opiniones y experiencias, carece de los principios mnimos de la conducta
grupal, lo que termina volvindose en su contra al perder confiabilidad.
Cmo practicar la disciplina?
1. Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc., en los lugares
correspondientes.
2. Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.
3. Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas las actividades en la
misma.
4. Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad,
sean o no integrantes de su grupo.
5. Respetando las normas en otras reas.
6. Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por
algn usuario del rea, sean o no miembros del grupo, cuando son reiterativas.
La disciplina es incorporar estas conductas como hechos habituales y normales que se
practican en todos los lugares en los que nos encontramos.

2.5 EL papel de la direccin en la implementacin de las 5 S

Sensibilizar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerles comprender la
41

importancia y los beneficios del cambio. La formacin y el ejemplo tanto personal como en
proyectos de grupos, son algunas de las maneras de conseguir esto.
La educacin y el entrenamiento en las 5S resultan indispensables para el cambio. Educar
en los conceptos fundamentales de las 9S para llegar a comprender la importancia de la
implantacin de las 5S y los objetivos que se persiguen con dicha implantacin. Entrenar al
personal en la utilizacin de cada una de las 5S antes de realizar la implantacin en el lugar
de trabajo.
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantacin de la disciplina, los
empleados tienen las siguientes responsabilidades:
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5 S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditorias de rutinas establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5 S.16
Participar en la formulacin de planes de mejoras continuas.
Participar activamente en la promocin de las 5 S.

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Santander, 2004

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