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CAPTULO 7: NUEVAS EMPRESAS

Las grandes oportunidades estn al alcance de aquellos que desarrollan una destreza de
inmensa importancia: desarrollo emprendedor, es el acto de formar una nueva
organizacin de valor. Cuando se tiene desarrollo emprendedor se inicia y construye una
organizacin, en vez de slo ser parte de sta de forma pasiva.
Existen diferencias entre el desarrollo emprendedor y la administracin en general. Un
gerente opera en una jerarqua ms formal, con autoridad y responsabilidad ms definidas.
Adems es ms lento para actuar y tiende a evitar riesgos.
Por otro lado, el emprendedor tambin es un gerente, pero se involucra en actividades
adicionales. Tienen que hacer participar a otros, son ms rpidos para actuar y administran
el riesgo de forma activa.
Negocio pequeo se define como aquel que tiene menos de 100 empleados, es propio y
opera de forma independiente, no domina en su campo, no se caracteriza por muchas
prcticas innovadoras y su administracin mayormente no es dinmica. En cambio, una
aventura empresarial tiene como objetivos principales la alta rentabilidad y el crecimiento.
Los emprendedores utilizan estrategias, prcticas y productos innovadores. Generan ideas
nuevas y las convierten en negocios emprendedores de riesgo.
Las 3 fuentes primarias de creacin de nuevas empresas: desarrollo emprendedor
independiente, empresas derivadas corporativas y el desarrollo emprendedor interno.
Emprendedor independiente: Persona que establece una nueva organizacin sin el
beneficio del patrocinio corporativo.
Empresas derivadas: Los gerentes corporativos se desprenden de la compaa matriz
y se vuelven emprendedores.
Emprendedores internos: Creadores de nuevas empresas que trabajan en grandes
corporaciones.

Emprendedores independientes
Los emprendedores inician con sus propias empresas debido al desafo, el potencial de
ganancia y la enorme satisfaccin que pueden encontrar ms adelante. Buscan
independencia y satisfaccin de ser parte de la accin.
El desarrollo emprendedor es un proceso de cambio que debilita las condiciones actuales
del mercado mediante la introduccin de algo nuevo o diferente en respuesta a necesidades

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percibidas. Las personas comienzan a crear empresas cuando ven bloqueado su progreso
en otras compaas, cuando son despedidos o se sienten frustrados.

El papel del ambiente econmico

Para todos los nuevos negocios el dinero es un recurso decisivo. La formacin de nuevas
empresas aumenta cuando suben la oferta monetaria y la oferta de prstamos bancarios.
Tambin contribuyen indirectamente el crecimiento real y el buen comportamiento de la
bolsa de valores, al aumentar las fuentes de capital. Sin embargo la economa es un arma
de doble filo, pues as como estos factores pueden favorecer a la creacin de nuevas
empresas tambin pueden destruirlas. Para triunfar, los emprendedores deben tener visin y
talento antes que las condiciones se vuelvan desfavorables.

Incubadoras de negocios
Las incubadoras son ambientes protegidos para pequeos negocios nuevos, ofrecen
beneficios como rentas bajas y costos compartidos. Gastos de personal como recepcionistas
y secretarias compartidas. Tambin ofrecen servicios profesionales, como gerentes
asesores.

Qu negocio debe usted empezar?

La idea
Muchos emprendedores dicen que al reflexionar sobre su negocio deben comenzar con una
gran idea. Un gran producto, un mercado sin explotar y la oportunidad son esenciales;
adems de la inspiracin personal.
Grandes organizaciones se han construido sobre una idea diferente: el deseo de construir
una gran organizacin, esta perspectiva ve a los productos como un vehculo para su
compaa. Al principio estas tuvieron fracasos; sin embargo los fundadores persistieron,
creyeron en ellos y en sus sueos; ahora triunfan y sus mejores ideas son sus
organizaciones.

La oportunidad
Los emprendedores descubren, crean y explotan oportunidades en una variedad de formas.
Siempre se debe estar por delante de los competidores potenciales, estar alerta, hablar con
los consumidores, monitorear y evaluar productos que estn actualmente en el mercado.
Pensar en cmo llenar las necesidades actuales y mejorar los productos

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Las prximas fronteras

Desde siempre quienes aspiran a ser emprendedores se han preguntado donde estn las
prximas fronteras del desarrollo. Para ello elabore su propia lista. Una oportunidad de alto
potencial es el espacio exterior.

Calles laterales
Tambin existe una funcin til del ensayo y error. Algunos empresarios inician sus
empresas y dejan que el mercado decida, esto es arriesgado. Si la idea original no funciona
se pone en prctica el efecto de la calle lateral, es decir, a medida que se avanza en un
camino comienzan a aparecer oportunidades inesperadas.

Tomar buenas decisiones

El xito depende de caractersticas personales pero tambin de tomar buenas decisiones.
Existen dos criterios para mejorar las decisiones posibles: innovacin y riesgo. La innovacin
es la creacin de algo nuevo o diferente.
El riesgo se refiere principalmente a la posibilidad de prdida financiera; adems es de tipo
psicolgico porque es percibido por el emprendedor.
I.A / R.B: Aqu se encuentran las empresas nuevas con ideas muy tecnolgicas y
riesgos pequeos.
I. A/ R.A: Empresas con ideas de productos novedosos y riesgos altos porque las
inversiones financieras y la competencia son grandes.
I. B/ R.A: Aqu estn los negocios ms convencionales en campos bien establecidos.
ejemplo: las bodegas.
I. B/ R.B: En esta categora se incluyen a las empresas que requieren de inversin
mnima o que se enfrentan a una competencia mnima para una fuerte demanda.

Innovacin alta y riesgo

Innovacin
bajo. (IA/R.B)
alta y riesgo alto. (I.A/R.A)

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Innovacin baja y riesgo

Innovacin
bajo. (I.B/R.B)
alta y riesgo alto.(I.A/R.A)

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El emprendedor puede colocar su nueva idea en el cuadrante apropiado y determinar si all

puede operar. Incluso las compaas que ofrecen los productos ms comunes pueden ganar
ventaja competitiva.

PLANEACIN
El emprendedor ha vislumbrado un nuevo negocio Por dnde debe comenzar?

El plan de negocios:
Paso formal de planeacin para empezar un nuevo negocio que se enfoca sobre una nueva
empresa y describe todos los elementos involucrados en iniciarla. Un anlisis de
oportunidad incluye una descripcin del producto o servicio, una evaluacin de la
oportunidad, recursos necesarios para traducir sus ideas en un negocio viable.
El anlisis de oportunidad se enfoca solo sobre la oportunidad, brinda la base para tomar
una decisin. Luego el plan de negocios describe la nueva empresa, su mercado,
estrategias y direcciones futuras.

Elementos clave de planeacin

La mayora de los planes de negocio se enfocan en las proyecciones financieras olvidando
otros aspectos. Sin embargo con frecuencia stas carecen de fundamento debido a que las
nuevas empresas son muy inciertas y las proyecciones son tomadas por los inversionistas
como muy optimistas.
Existen 5 elementos claves:
La gente: debe tener energa y contar con destrezas. Pues suponiendo que se
equivoquen en el producto ellos efectuaran un cambio.
La oportunidad: debe permitir una ventaja competitiva que pueda defenderse.
La competencia: el plan debe permitir identificar a los competidores actuales,
potenciales, sus fortalezas y debilidades y tambin predecir sus reacciones.

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El contexto: puede hacer ms fcil o difcil el xito, debe de ser favorable desde el
aspecto econmico y regulador. Se debe tener en cuenta que ste cambia, como
afecta a la empresa y como se afrontar.
El riesgo: debe ser comprendido y cubierto de la manera ms completa posible pues
los elementos en el plan cambiarn.

Venta del plan

Una vez elaborado el plan, la siguiente tarea es hacer que los inversionistas estn de
acuerdo. Es importante saber a quin se va a vender el plan, ya que un inversionista
profesional es mucho ms experimentado en caso de crisis. Los tratos de negocios deben
ser vistos como dinmicos.
Vea el plan como una forma de darse cuenta de cmo reducir el riesgo, maximizar la
recompensa y convencer a otros de que se entiende ntegramente.

Recursos no financieros
Los recursos financieros (en especial otras personas) son esenciales para el xito del nuevo
negocio:
Redes: El emprendedor puede lograr eficacia mediante el uso de redes de
proveedores y clientes.
Equipos de alta direccin: El consejo de administracin mejora la imagen de la
compaa, apoya las actividades cotidianas y desarrolla una red de recursos de
informacin. A muchos emprendedores les gusta rodearse de gente con ms
experiencia y talento.
Consejos de asesores: El consejo de asesores implementa las ideas de los
emprendedores, los guan, sugieren, ensean, desarrollan estrategias, etc.
Socios: Tradicionalmente se juntaban como socios entre familiares. Hoy en da se
unen entre los miles de desempleados. Es importante que tengan intereses en comn
y que se complementen. Se ayudan entre ellos con capital, reparto del trabajo,
comparten el riesgo, etc.

Riesgos de los emprendedores

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Los riesgos que se pueden encontrar son muerte de manera sbita, de forma prolongada.
El xito tambin es peligroso porque puede provocar que la administracin se vuelva
demasiado complaciente o confiada. Adems el crecimiento acelerado puede hacer que la
empresa se salga de control.
En los negocios pequeos los riesgos no son pequeos, los errores de juicio son castigados
con severidad. El fracaso puede ser rastreado en varios riesgos; el ms comn es la
mortalidad, la incapacidad para delegar, uso inapropiado de los fondos y controles y
planeacin deficientes.

Mortalidad
Una medida (a largo plazo) del xito de un emprendedor es la suerte de la nueva empresa
despus de la muerte de su fundador. La compaa sobrevive al fundador si:
1) La compaa se hizo pblica: lo cual a menudo fracasa debido a que el financiamiento
es escaso o porque los emprendedores quieren mantener el control (para no correr el
riesgo de perder el negocio).
2) El emprendedor plane la sucesin familiar ordenada: lo cual con frecuencia tambin
falla (por falta de alguien apto o problemas de sucesin)

Delegacin inadecuada
La mayora de las empresas colapsan antes que sus fundadores. Mayormente se da por que
los emprendedores desean controlar personalmente cada aspecto del negocio generando
que los trabajadores y gerentes dependan demasiado de las decisiones del emprendedor.
As tambin dudan en delegar trabajo. Todo lo anterior genera que la organizacin no pueda
desarrollarse.

Uso inapropiado de los recursos

El fracaso en las empresas puede deberse a la falta de dinero, pero tambin debido a una
falla en el uso de los recursos disponibles. Los gerentes que fracasan cometen uno de los 2
errores: aplican los recursos financieros a los usos inadecuados o mantienen control
inadecuado sobre sus recursos.

Mala planeacin y controles

Los emprendedores a veces fallan en usar la planeacin formal y los sistemas de control. La
planeacin debido a que consume demasiado tiempo, lo que deriva en un fracaso debido a
que no anticipan problemas predecibles. Adems se debe de contar con registros precisos

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para que el emprendedor pueda reducir costos o incrementar precios, de otra manera
estara adivinando.
Se debe contratar la mejor gente posible, motivarla y fijarse metas cada vez ms altas.

Inicios globales
Tradicionalmente se cree que las empresas nuevas deben de iniciar localmente y luego con
el paso del tiempo internacionalizarse. Sin embargo estn tomando relevancia los inicios
globales. Un inicio global es una nueva empresa que es internacional desde su inicio. Se
deben de analizar las siguientes preguntas para iniciar con estas empresas:
-Dnde est el mejor personal.
-Dnde es ms fcil y adecuado el financiamiento.
-Dnde estn los clientes.
-El tipo de competidores y su reaccin.
-Es necesario posponer su salida internacional.
Para este tipo de inicios es necesario que usted y sus trabajadores tengan una visin global
desde el primer da. Ayuda tambin tener conocimiento de lo que les falta a sus
competidores y continuar innovando su producto.

EMPRESAS DERIVADAS
Las empresas ya establecidas desempean una funcin importante en la creacin de
nuevas empresas. Colaboran consciente o inconscientemente con experiencia profesional y
contactos iniciales.

Por qu se producen las empresas derivadas

Las empresas derivadas se forman cuando el emprendedor percibe una oportunidad que el
dueo de la otra empresa no percibe o cuando la compaa matriz cree conveniente vender
patentes a una nueva empresa o invertir en ella. Se pueden crear con o sin la aprobacin
del empleador.

Proceso de las empresas derivadas

Factores como la fase del ciclo de vida de un producto y el tipo de industria contribuyen a
una mayor frecuencia de empresas derivadas. Es prescindible que la compaa se proteja
exitosamente de la competencia.

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Fase inicial
Las empresas derivadas se dan mayormente en las fases tempranas del ciclo de vida del
producto.

Tipos de industrias
Las industrias nuevas no son la nica fuente de empresas derivadas tambin estn las
fragmentadas y las maduras.
Industria fragmentada: Pocas barreras para entrar, con muchos competidores. Ofrece
gran oportunidad a las empresas derivadas.
Industria madura: Experimenta cambios, los nuevos competidores pueden obtener
ventajas sobre los ya establecidos.
Al margen del tipo de industria el emprendedor de empresas derivadas encara nuevos
desafos: formar un equipo administrativo y captar suficiente capital.

Atraccin de equipos administrativos y de capital

El emprendedor de empresas derivadas contemporneo es un profesional altamente
educado. Pero cuenta con un conocimiento limitado, porque por lo general se encuentra
especializado. Debido a ello debe construir un equipo slido. Tambin deben ser creativos
en la bsqueda y uso del capital.

Cambios en la estructura industrial

El emprendedor debe enfrentar los riesgos de la competencia y del cambio. Un cambio en la
estructura industrial puede resultar el ms crtico de los riesgos para los negocios de
empresas derivadas.
El cambio puede ocurrir en cualquier momento, pero se hace ms probable que se presente
en las fases iniciales de la evolucin industrial.

EMPRENDEDORES INTERNOS
Las compaas establecidas tratan de encontrar y perseguir ideas rentables y necesitan
emprendedores internos para hacer esto.

Construccin del apoyo para su idea

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El gerente que cuenta con una idea necesitar construir una red de aliados que apoyen a
implementar su idea. Primero, explicar la idea y buscar aprobacin para ampliar el apoyo.
Luego, comienza la negociacin, hacer promesas de retribuciones del proyecto a cambio de
apoyo, dinero, tiempo, entre otros. Finalmente debe obtener la bendicin de los funcionarios
relevantes de alto nivel.

Construccin del desarrollo emprendedor interno

Hay 2 enfoques para estimular la actividad intraemprendedora. Los trabajos de ganancia son
equipos de proyectos designados para producir un artculo nuevo. Contrabando son los
esfuerzos informales de gerentes para crear productos nuevos.
La descentralizacin es otra forma de fomentar el desarrollo emprendedor interno porque es
un laboratorio natural de ideas nuevas.

Organizacin de nuevas empresas corporativas

El estmulo al desarrollo emprendedor genera 2 ventajas: primero, sus polticas animan a los
emprendedores a que planteen sus ideas dentro de la compaa. Segundo, ayuda a traer a
la compaa gente interesada en bsquedas emprendedoras.

Riesgos del desarrollo emprendedor interno

Un riesgo bastante obvio es que el esfuerzo puede fallar, sin embargo puede ser manejado.
La organizacin que se resiste al desarrollo emprendedor puede perder su capacidad de
adaptarse al cambio. El riesgo ms peligroso es la dependencia excesiva en un solo
proyecto. Un gran proyecto es una amenaza, as como demasiados proyectos
subfinanciados.

Orientacin emprendedora
Tendencia de una organizacin a comprometerse en actividades diseadas para identificar y
capitalizar nuevas empresas. El grado de orientacin emprendedora se determina por:
-Permitir la accin independiente: Dar libertad a los trabajadores para ejercitar su
creatividad.
-La innovacin: La firma apoya nuevas ideas nuevas y procesos creativos.
-La toma de riesgos: Aventurarse hacia lo desconocido.
-Ser proactivos: Modela el ambiente y cambia el paisaje competitivo.
-El dinamismo competitivo: Tendencia a desafiar a los competidores.

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