Resumos de Dinmicas de Grupo

A Janela de Johari
Objectivos:
- Medir o grau de lucidez nas relaes interpessoais (grau de conhecimento que
ns temos dos outros);
- Promover, de forma positiva e cautelosa, a comunicao interpessoal e o
relacionamento entre os grupos;
- Procura de feedback (positivo ou negativo) em relao aos outros.
A janela de Johari dividida em 4 vidros e cada vidro corresponde a uma rea:
- Eu Aberto ou Pblico:
- rea que integra aquilo que ns sabemos de ns e que no nos importamos de
transmitir aos outros;
- Quanto mais estreita a nossa relao com os outros, maior a sua dimenso.
- Eu Cego:
- rea que integra as percepes e os conhecimentos que os outros possuem a
nosso respeito e que ns prprios desconhecemos, ou seja, desconhecido do Ego (tiques,...).
- Eu Secreto ou Oculto:
- rea que integra tudo o que, conscientemente, no partilhamos com ningum,
ou seja, uma rea do conhecimento pertencente ao Ego e que no se partilha com os outros;
- Diminui com a capacidade de nos aceitarmos e de nos revelarmos.
- Eu Desconhecido:
- rea que integra tudo aquilo que desconhecido (inconsciente) para ns e
para os outros, ou seja, a falta de auto-conhecimento, isto , aquilo que nem ns prprios
conhecemos a nosso respeito;
- Diminui com o relacionamento interpessoal.
Conhecido pelo

Desconhecido pelo
prprio

prprio
Conhecido pelos
outros
Desconhecido
pelos outros

Pblico ( Eu Aberto)

Cego ( Eu Cego)

Secreto (Eu Secreto)

Desconhecido (Eu
Desconhecido)

HeteroConhecimento

Auto-Conhecimento

Dois processos:
- Feedback
- Auto-Revelao/Auto-Exposio
Pblico ( Eu Aberto)

Cego ( Eu Cego)
Desconhecido (Eu
Secreto (Eu Secreto)
Desconhecido)
Procura de FeedBack

Auto-Exposio

 Estilos Interpessoais
Eu Desconhecido (Janela I/Estilo I)
- Predominnio do eu desconhecido, resultante da procura de informao e de
auto-exposio deficitrias:
FeedBack Negativo
Auto-Exposio Negativa
Consequncias:
- Tendncia para gerar hostilidade nos outros;
- A falta de relacionamento pode ser mal interpretada, gerando insatisfao
nos interlocutores.

Eu Secreto (Janela II/Estilo II)

- Predominnio do eu secreto, revelador de predisposio para procurar
informao a seu respeito (procura de feedBack) mas de pouca vontade de se expr:
FeedBack Positivo
Auto-Exposio Negativa
Consequncias:
- O sujeito pode ser visto como superficial, distante, inseguro, manipulador,
gerando tenses e sentimentos negativos nos seus interlocutores.

Eu Cego (Janela III/Estilo III)

- Forte utilizao da auto-exposio e fraca procura de feedBack:
FeedBack Negativo
Auto-Exposio Positiva
Consequncias:
- O sujeito pode ser percebido como egocntrico, com demasiada autoconfiana e insensvel ao feedback.

Eu Aberto (Janela IV/Estilo IV)

- Utilizao ampla e equilibrada tanto da auto-exposio como da procura de
feedback, sendo o eu aberto aquele que assume maior dimenso:
FeedBack Positivo
Auto-Exposio Positiva
Consequncias:
- Permite franqueza e empatia;
- Ao inicio, este estilo pode conduzir defesa nos outros por no estarem
habituados a relaes interpessoais autnticas.
A Anlise Transaccional
- Permite ao sujeito ter conscincia do modo como age e se comporta, na relao com os
outros; Permite reflectir sobre si mesmo e esclarecer-se:
- Promove o auto-conhecimento porque torna compreensvel a energia que
mobiliza o sujeito para comunicar com o mundo exterior.

Anlise Estrutural
Estados do Ego:
- a maneira especifica de cada pessoa pensar, sentir e comportar-se;
- Quando as pessoas interagem fazem-no a partir de um dos diferentes estados do Ego.
3 Estados do Ego:
- Reflectem o registo, no crebro do sujeito, das experincias reais, vividas
ao longo do seu desenvolvimento;
- Trata-se, no de papis desempenhados, mas de realidades psicolgicas
que condicionam esses papis;
- Os estados do ego so: Pai (P), Adulto (A) e Criana (C).

Estado Pai
- o estado formado e influenciado por todas as pessoas que contriburam para o
crescimento individual;
- o estado reservatrio de normas, valores, preconceitos e modelos de actuao ( a
vida aprendida).
Estado Adulto
- o estado onde predomina o pensamento lgico, racional e objectivo e que se
caracteriza pela capacidade do EU receber informaes;
- um estado que exige autonomia e independncia e que traduz um comportamento
calmo, sensato e eficaz ( a vida experimentada);
- Este estado surge quando o sujeito comea a perceber a diferena entre a vida que o
Pai lhe ensinou, a vida como ele a sentiu e desejou e a vida como ele a v por si prprio.
Estado Criana
- o estado emocional que reflecte o modo como a criana, na primeira fase do
desenvolvimento, se relaciona com o Mundo.

Sub-Estados do Ego:
Estado Pai
Pai Critico:
- Positivo: o que impe normas sociais e formula juzos de valor. (Ex: Tem
cuidado; Deita-te cedo; No fumes...)
- Negativo: o Pai ou a Me ameaadores que reprimem e ordenam.
(Ex: s um intil; No entendes nada...)
Pai Nutritivo:
- Positivo: d ordens, impe limites e quer v-los aplicados.
(Ex: Eu explico-te; Toma cuidado; Descansa...)
- Negativo: impede o desenvolvimento da criana, priva-a de
autonomia.
(Ex: No corras; No faas isso...)

Estado Criana
Adaptada (com medo, vergonha):

- o EU que corresponde criana dcil e que se comporta tal como se espera

dela;
- Aceita sem contestao o que se lhe pede.
(Ex: Eu gosto do que tu gostas; Desculpa incomodar...)
Espontnea (impulsiva, brincalhona):
- o EU que exprime de forma espontnea as suas emoes, alegrias e tristezas.
(Ex: Esta tarde vou sair; Oh, que pena...)
Pequeno Professor (criativa):
- o EU que se manifesta atravs da criatividade e da inveno;
- O sujeito tem confiana em si e acredita que vai encontrar a melhor soluo.
(Ex: Eu resolvo o problema...)
Rebelde:
- o EU que se revela atravs de comportamentos negativos, agressivos, de
negativismo e de oposio
(Ex: No me chateies; No te vou ajudar...)

Transaces
- So as trocas de energia, de estmulos e respostas entre os estados do EU de diferentes
pessoas;
- Qualquer transaco tem duas partes: o Estmulo e a Resposta.

Tipos de Transaces:
- Transaco Complementar
Quando o estado do EU solicitado ao indivduo responde ao estado do EU
que originou a transaco;
O estado do Ego que estimulado aquele de onde a resposta parte.

Transaco Complementar I:
- Estmulo do Pai para a Criana: No desperdices a tua mesada;
- Resposta da Criana para o Pai: Vou comprar o livro e guardar o resto.

Transaco Complementar II:

- Estmulo da Criana para o Pai: Ajuda-me a ler este livro;
- Resposta do Pai para a Criana: Nunca fazes nada sozinho.

Transaco Complementar III:

- Estmulo do Adulto para Adulto: O que pensas desta soluo?;
- Resposta do Adulto para Adulto De acordo com os dados, a mais indicada.

- Transaco Cruzada
Quando o sujeito no responde ao mesmo estado que solicitou a resposta.

Transaco Cruzada I:
- Estmulo do Pai para a Criana
- Resposta do Adulto para o Adulto

Transaco Cruzada II:

- Estmulo da Criana para o Pai: No sei como se faz este trabalho.
- Resposta do Adulto para o Adulto: Quais so as tuas dificuldades?.

- Transaco Oculta
Possu um nvel social (aparente) e um nvel psicolgico (oculto): este ltimo
fornece mais informao que o nvel social.

Transaco Oculta:
- Estmulo Psicolgico da Criana para o Pai
- Resposta Psicolgica do Pai para a Criana
- Estmulo Social do Adulto para o Adulto
- Resposta Social do Adulto para o Adulto

Estilos de Comunicao
- Estilo Agressivo:
O individuo agressivo tem como principal objectivo vencer sobre os
outros, dominar e forar os outros a perder;
O agressivo procura valorizar-se custa dos outros, dominar os
outros e ignorar e desvalorizar, sistematicamente, aquilo que eles dizem ou fazem;
Age como infalvel e intocvel;
Apresenta-se extremamente crtico;
Torna-se tirnico na relao com os outros, desprezando os seus
sentimentos e direitos.

Consequncias da Agressividade nas Relaes Interpessoais:

- Promoo de relaes interpessoais desfavorveis, insatisfatrias e
stressantes;
- Desenvolvimento de mal-estar psicolgico nos interlocutores;
- Desenvolvimento de atitudes negativas por parte dos interlocutores;
- Evitamento de contacto, de franqueza e de veracidade por parte dos
interlocutores, nomeadamente no que respeita a questes crticas.

Frases tpicas do agressivo:

- Os outros so todos uns imbecis;
- Prefiro ser lobo a ser cordeiro;
- No nos podemos deixar levar.

- Estilo Passivo:
O individuo passivo apresenta-se submisso, apagado,
desvalorizando-se na relao com os outros;
Tem medo de decidir e avanar porque receia a decepo
(raramente manifesta desacordo);
Dificilmente diz No, nomeadamente em resposta a um pedido,
nunca se impondo e tende a aceitar tudo da parte dos outros;

 Tende a ignorar os seus direitos, sentimentos, pensamentos e

necessidades e no os manifesta;
Receia os conflitos, evitando-os a todo o custo.

Consequncias da Passividade nas Relaes Interpessoais:

- Desenvolvimento de sentimentos negativos do prprio;
- Perda de respeito por si prprio;
- Desenvolvimento de sofrimento pessoal;
- Desconhecimento dos outros quanto aos desejos, interesses e
pensamentos do interlocutor passivo Conduz ao estabelecimento de uma comunicao deficitria e
ineficaz, podendo levar degradao da relao com os outros.

Frases tpicas do passivo:

- No quero dramatizar;
- No gosto de atacar moinhos;
- No estou altura de fazer isso.

- Estilo Manipulador:
O individuo manipulador tenta utilizar os outros para atingir os seus
fins;
Oculta/Esconde os seus verdadeiros objectivos;
Fala por meias palavras: especialista em rumores e conflitos e dizque-disse;
Apresenta-se sempre cheio de boas intenes;
Expe opinies, atitudes e perspectivas diferentes consoante o
interlocutor;
A sua arma favorita a culpabilidade (faz chantagem moral).

Consequncias da Manipulao nas Relaes Interpessoais:

- Perda progressiva de credibilidade junto dos outros;
- Perda total de confiana da parte dos outros, a mdio/longo prazo;
- Tendncia para a exibio posterior de comportamentos vingantivos
com eventual uso do poder.

Frases tpicas do manipulador:

- Temos de saber mexer os cordelinhos;
- O fim justifica os meios;
- Mostra-te mais esperto que os outros.

- Estilo Assertivo:
O individuo assertivo pronuncia-se de forma clara e construtiva;
Negoceia com os outros assentando em objectivos claros,
estabelecidos de modo preciso e tendo em conta os interesses mtuos, no recorrendo a ameaas;
No permite que o pisem;
Estabelece, com os outros, uma relao assente na confiana.

Consequncias da Assertividade nas Relaes Interpessoais:

- Favorecimento do clima interpessoal e intragrupal;
- Bem-estar psicolgico do prprio;
- Possibilidade de satisfao dos interesses envolvidos;
- Convite auto-afirmao por parte dos outros;
- Reduo das tenses inter-individuais.

A tcnica DEEC
Descrever: o sujeito A descreve o comportamento do sujeito B de uma forma to precisa e
objectiva quanto possvel, sem emitir juzos de valor; factual.
Expressar: o sujeito A transmite ao sujeito B o que pensa e sente em relao ao seu
comportamento. Revela os seus sentimentos, preocupaes e desacordos.
Especificar: o sujeito A prope ao sujeito B uma forma realista de modificar o seu
comportamento.
Consequncia: o sujeito A tenta interessar ao sujeito B pela soluo proposta, indicandolhe as possiveis consequncias benficas do novo comportamento que lhe proposto.

A escuta activa
Diferena entre ouvir e escutar:
- Ouvir: processo fisiolgico; processo passivo que ocorre sem nenhuma ateno ou
esforo especial.
- Escutar: processo activo que envolve uma srie de passos ou etapas.

Aspectos Fundamentais:
Focamos a nossa ateno na mensagem verbal e no verbal;
Evitamos distrair-nos com o que se passa nossa volta;
Focalizamos a nossa ateno na pessoa que transmite e no naquilo que vamos dizer a
seguir;
Mantemos o nosso papel de pessoa que escuta activamente e evitamos interromper;
Evitamos assumir que j sabemos o que a pessoa nos vai dizer antes de ela o fazer;
Lemos a mensagem transmitida a partir do ponto de vista do emissor, evitando, assim,
fazer juzos de valor;
Colocamos questes para clarificarmos informao nomeadamente quanto aos aspectos
relativamente aos quais parece estarmos em desacordo;
Reformulamos a mensagem sem fazermos interpretaes;
Sumariamos a mensagem numa forma mais fcil de reter mas devemos ser cuidadosos para
no deixarmos de fora questes cruciais;
Acompanhamos a pessoa que fala ao longo do seu discurso atravs de feedback;
Expressamos suporte pessoa que fala no fim de ela terminar a sua mensagem;
Respondemos honestamente: mesmo que a pessoa discorde da nossa opinio, ela tem o
direito de esperar uma resposta honesta;
Resistimos tendncia para responder aos sentimentos da outra pessoa na tentativa de
resolver o problema em questo. A nossa misso/tarefa mais limitada, ou seja, consiste:
- em encorajar a pessoa a exprimir e a clarificar os seus sentimentos;
- em promover uma atmosfera de apoio/suporte.

 Conflitos
Modelo Estrutural
- Factores:

Predisposies comportamentais
do prprio (1)

Comportamentos do Prprio (4)

Presses Sociais
sobre o prprio (2)

Comportamentos do Outro (4)

Estrutura de Incentivos (3)

Predisposies comportamentais
do outro

Presses Sociais
sobre o outro

(1) Predisposies Comportamentais:

- Motivaes, Capacidades Predisposies comportamentais, o que diferente de afirmar
que:
- Cada parte possu traos inflexveis;
- O comportamento no varia de situao para situao.
- Os individuos possuem uma hierarquia de respostas para lidarem com as situaes de conflito.
- Estilo Dominante:
- Elevada necessidade de poder Competio.
- Elevada necessidade de afiliao Colaborao.
(2) Presses Sociais:
- Presso de Pertena: grupo que a parte representa:
- o grupo aprova os comportamentos da parte que vo ao encontro dos seus
objectivos e pune aqueles que os comprometem.
- Presso do Ambiente Social: partes neutras ou espectadoras:
- Objectivo: preveno da ruptura do sistema.
- Normas que impedem a violncia.
- Normas que constrangem o uso do poder coercivo.

Consequncias das Presses Sociais:

- Presso de Pertena: Fenmenos como a elevada coeso interna e o
desvio para o risco levam a que o grupo tenda a pressionar a parte que o
representa no sentido da adopo de comportamentos competitivos.

- Presso de Ambiente Social:

- Impede comportamentos mais assertivos;
- Impede o confronto entre as partes, aumentando a
possibilidade de:
No resoluo do conflito;
Acumulao de questes e sentimentos;
Confronto posterior mais violento e destrutivo.

(3) Estrutura de Incentivos:

- Inter-relao entre os interesses das partes;
- O que est em jogo na relao: Dependncia de uma parte relativamente outra.
Dependncias diferentes: Motivaes diferentes para negociar.
- Conflito de interesses: grau de compatibilidade entre os interesses das partes:
- problemas comuns;
- questes competitivas;
- questes mistas.
(4) Regras e Procedimentos:
- Determinam os comportamentos das partes;
- Regras de deciso: especificam quais as alternativas que devem ser seleccionadas/evitadas
quando surgem problemas.
- Procedimentos de negociao: governam a frequncia das interaces entre as partes, a
dimenso das sesses, a respectiva composio em termos de quantos e que elementos, etc.
- Mecanismos de Mediao e Arbitragem: estabelecem a interveno de terceiros quando as
partes no conseguem chegar a um acordo.

Consequncias das Regras de Deciso:

- Desencorajam a resoluo do problema;
- Promovem um pensamento preto no branco aumentando a
probabilidade da adopo de comportamentos competitivos;
- Tendem a proliferar:
Perda de tempo e de energia para lidar com as regras;
Aumento dos comportamentos de evitamento devido
ao receio da violao de regras desconhecidas.

Consequncias dos Procedimentos de Negociao:

- Longo perodo entre as negociaes Esteretipos negativos,
hostilidade e acumulao de questes Desencorajamento da colaborao;
- Apresentaes formais Vinculao de cada parte s suas
posies Encorajamento da competio;
- Considerao de vrias questes durante a negociao cada
questo tende a ser vista como estando associada s restantes pela sua pertinncia prpria.

Consequncias da Arbitragem:

- Vantagens:
- Termina a competio e previne a escalada do conflito;
- Pode conduzir identificao de solues mais integrativas do que
as partes so capazes de percepcionar.

- Desvantagens:
- Pouco eficaz na reduo da hostilidade entre as partes;
- Pode promover algum grau de competio;
- A parte perdedora tende a ver a deciso como invlida e o rbitro
como injusto.

Grupos
Percepo: Qualquer nmero de pessoas envolvidas numa interaco face-a-face num ou em
vrios contactos, em que cada membro recebe alguma impresso ou percepo distinta dos outros
membros que lhe permite ter alguma reaco aos outros enquanto seres individuais.
Motivao: Conjunto de individuos cuja existncia compensadora.
Objectivos Grupais: Unidades compostas por duas ou mais pessoas que estabelecem contacto
com determinado propsito e que o consideram significativo.
Organizao: Sistema organizado de dois ou mais individuos que se encontram interrelacionados de tal forma que o sistema desempenha determinada funo, possui um conjunto de regras
relativas ao relacionamento dos seus membros e um conjunto de normas que regulam a funo do grupo
e de cada um dos seus membros.
Interdependncia: Conjunto de individuos que esto interdependentes no sentido em que
existe a probabilidade de um evento que afecte um deles, afectar todos os outros.

- Groupness
Um agregado ser tanto menos grupo quanto:
- Maior o nmero dos seus membros;
- Menor a interaco entre os seus membros;
- Menor a sua histria;
- Mais o seu futuro se reduz ao horizonte prximo da interaco
corrente.

Tipos de Grupos
Grupos Formais:
- Grupos Permanentes;
- Grupos Temporrios.
Grupos Informais:
- Grupos Instrumentais;
- Grupos de Amizade;
- Grupos de Interesse.
- Grupos Estdios de Desenvolvimento
Forming: Fase de Formao
Storming: Fase de Conflito
Norming: Fase de Estruturao
Performing: Fase de Execuo
Adjouring: Fase de Dissoluo

Forming:
- Os membros familiarizam-se uns com os outros e com o grupo;
- Tendem a cuidadosamente monitorizar o seu comportamento de forma a evitar
determinados constrangimentos;
- Os membros sentem-se relutantes em discutir os seus pontos de vista e valores sobre
determinados assuntos com pessoas que no conhecem;
- Ainda no existem normas especficas sobre a interaco e os objectivos do grupo e os
papis de cada um so uma incerteza: nesta fase, a tenso pode tornar-se demasiada para as pessoas
que sentem que tm poucas competncias sociais, que acabam por evitar entrar em contacto com novos
grupos;
- Com o tempo, este gelo inicial quebrado e os membros comeam a conhecer-se melhor,
as caracteristicas das personalidades, os interesses e as atitudes passam a ser previsiveis e atinge-se um
determinado nivel de familiaridade entre os membros (isto s acontece com o investimento pessoal de
cada membro e com o tempo).

Storming:
- Esta fase tende a acontecer quando os membros comeam a definir os objectivos do
grupo, as relaes entre os membros e os papis que cada membro desempenhar no grupo;
- Muitas vezes, os membros comeam a desafiar a autoridade do lder, e at estarem
estabelecidos os padres de autoridade, poder e comunicao, o conflito tende a existir.

Vantagens dos Conflitos:

- Permite que os membros compreendam as perspectivas uns dos

outros atravs do confronto;

- Ajuda a clarificar os objectivos na medida em que fora os membros
a fazerem opes que refletem as preferncias de negociao do grupo;
- Providncia a ventilao de hostilidades pessoais.

Desvantagens dos Conflitos:

- Se o conflito entra numa escalada que foge ao controlo pode destruir

o grupo.
Norming:
- Nesta fase, os grupos tornam-se organizados e unidos, o apoio mtuo, o suporte e a
cooperao entre os membros aumentam;
- Os membros passam a tentar tomar decises com base no consenso;
- O grupo torna-se mais coeso;
- O grupo resolve os conflitos sobre os objectivos, papis e autoridade e prepara-se para
se dediar ao trabalho que tem em mas;
- As normas tornam-se mais claras;
- Quando as diferenas de opinio aparecem tendem a ser resolvidas de forma construtiva
e a comunicao entre os membros flui de forma produtiva.
Performing:
- A produtividade dos grupos tende a desenvolver-se quando o grupo se torna mais
maduro (nem todos os grupos atingem essa maturidade);
- o tempo constitui uma das condies necessrias para o desenvolvimento de uma
relao de trabalho.

Adjourning:
- A dissoluo de um grupo pode ser planeada ou espontnea:
Planeada: ocorre quando o grupo alcanou a sua misso ou esgotou o seu
tempo ou recursos;
Espontnea: ocorre quando surge um problema no previsto de forma a
impedir a interaco do grupo, por exemplo, se os membros se sentem desapontados com o grupo ou
algum poder exterior decide acabar com o grupo porque ele no bem sucedido (esta fase pode ser
stressante para os elementos, mesmo quando planeada).
Liderana
- um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do
processo de comunicao humana, com vista a determinados objectivos.
um comportamento intra-grupal de seguimento de uma pessoa que orienta a
aco do grupo de forma tacitamente consentida e afectivamente desejada.
Lder
- aquele que tem tendncia para iniciar ideias e actividades no grupo.
os lderes so os que tm os meios para que, de alguma forma, consigam influenciar
os membros do grupo e mudar os seus comportamentos.
Liderana Gesto
Gesto: Conceito mais geral que envolve actividades como planear, organizar, dirigir e controlar.
Liderana: Caracteristicas Bsicas
- A liderana uma forma de poder mas um poder com as pessoas ao invs de um poder sobre as pessoas;
- Transformao do poder em influncia;
- Trata-se de uma relao recproca entre o lder e os liderados;
- O grupo o nico destinatrio;
- Mobilizao de recursos para a realizao de objectivos tanto dos lderes como dos seguidores.
Diferentes perspectivas (liderana e lder)
Modelos de Traos:
- Os lderes possuem determinados traos de personalidades e
caracteristicas que os seus seguidores no possuem.
Modelos Situacionais:
- A liderana determinada por uma srie de variveis que operam na
situao.
(Conciliao das duas perspectivas)
Modelos Interaccionais:
- A determinao de quem vai ou no liderar decorre da interaco entre
os traos e a situao.

A Emergncia do Lder
- Os lderes tendem a emergir nos grupos quando:
Os membros sentem que o sucesso da tarefa do grupo est ao seu alcance;
So valorizadas as recompensas pelo sucesso;

 A tarefa requer o esforo do grupo em lugar do esforo individual;

Est presente no grupo um individuo com experincia de liderana prvia;
O grupo se depara com situaes stressantes (fracassos,...).

Tipologias das Teorias de Liderana

Construto Focal

Traos do Lder
Comportamentos do Lder

Perspectivas
Tericas
Universal
Contingencial
Tipo I
Tipo III
Tipo II
Tipo IV

Liderana Teorias Tipo II

- Os comportamentos do lder universal:
A abordagem de Bales e colaboradores
A abordagem de Lewin e colaboradores

A abordagem de Bales
- As duas funes da liderana:
Funo Instrumental: Respeita realizao da tarefa ou objectivo especifico do
grupo.
Funo Expressiva: Respeita manuteno ou reforo das relaes sociais
entre os membros do grupo.
Os estudos de Lewin e colaboradores
- Estudos sobre estilos de liderana:
- Inicio: Kurt Lewin (1938);
- Grupos Naturais;
- Lderes Formais/Lderes Emergentes
Lderes Formais:
- Dispem, logo partida, de poder institucional;
- Liberdade quanto forma como vai utilizar esse poder:
limites que estabelece quanto participao e consulta dos subordinados.

Estilos de Liderana:
- Mtodo:
- Observao de 4 grupos;
- Grupos de 5 rapazes de 10/11 anos de idade;
- Tarefa tipos de tempos livres;
- Lderes: adultos comportando-se de forma:
- autoritria
- democrtica
- permissiva

- Cada grupo reuniu-se a seguir s actividades escolares durante 3 perodos de tempo;

- Os estilos de liderana variaram de perodo para perodo e sucederam-se por ordem
diferente nos diversos grupos;
- Os lderes adultos foram cuidadosamente treinados para desempenharem cada um doa
diferentes tipos de liderana.

Lder Autoritrio
- Determina toda a politica do grupo;
- Dita os mtodos e fases de execuo de forma sucessiva;
- Distribui elogios com favoritismos.
Lder Democrtico
- Descreve os passos gerais para atingir os objectivos propostos e os procedimentos
alternativos;
- Encoraja os membros do grupo a decidirem as suas proprias politicas;
- Concede liberdade aos membros para trabalharem com quem escolherem;
- Distribui as criticas e os elogios com objectividade e imparcialidade.
Lder Permissivo
- Apresenta uma postura no participante nas actividades;
- Mantem-se distante e indiferente;
- Concede total liberdade ao grupo para proceder como bem entender.
Resultados (rendimento, satisfao e agressividade):
- Consoante o tipo de liderana, os padres de comportamento observados variaram muito:
Hostilidade e Agresso: Grupos Autoritrios e Grupos Democrticos;
Bodes Expiatrios: Grupos Autoritrios;
Simpatia: O lder democrtico foi o preferido;
Produtos Realizados: No houve diferenas quantitativas significativas; As solues
dos grupos democrticos revelam-se mais criativas Excelncia da Liderana
Democrtica.
Liderana Teorias Tipo IV Sobre a necessidade de uma abordagem
contingencial

Teoria Situacional

Modelo de Vroom e Yetton

 Desempenho Grupal
Incovenientes dos grupos:
- Desindividualizao;
- Anonimato;
- Difuso de Responsabilidade;
- Desvio para o Risco;
- Pensamento Grupal;
- Contgio de Emoes;
- Movimentos Sociais Extremistas;
- Presses para a Uniformidade.

Tarefas dos Grupos

Tipos de Tarefa: Factor contextual que mais influncia moderadora parece
exercer nos processos de grupo.

Tarefas Aditivas
Tarefas Disjuntivas
- Intelectuais
- Decisrias
Tarefas Aditivas: Tarefas em que as contribuies individuais se adicionam.
- Fenmenos/Problemas:
Anonimato;
Percepo de redundncia de esforos;
Falhas na coeso entre os membros do grupo;
Perdas por processo:
- Coordenao
- Motivao
Indolncia, inrcia ou preguia social;
Efeito Ringelmann (traco corda).
Tarefas Disjuntivas Decisrias: Tarefas em que o grupo tem de escolher uma soluo a partir das vrias
propostas feitas pelos seus membros (soluo negociada consenso).
- Fenmenos/Problemas:
Influncia informativa e normativa;
Polarizao colectiva;
Pensamento Grupal.
Pensamento Grupal:
- Sndroma;
- Busca do Consenso;
- Iluso do Consenso;
- Tomada da Deciso Errada.

Condies Antecedentes:
- Elevada Coeso;
- Isolamento do Grupo;
- Falta de procedimentos rigorosos de busca/procura e avaliao;
- Liderana directiva;
- Elevado stress e crena na impossibilidade de uma melhor alternativa.

Sintomas:
- Iluso de invulnerabilidade;
- Racionalizao colectiva;
- Crena na moralidade intrseca do grupo;
- Presso directa sobre os desviantes;
- Auto-censura;
- Iluso de unanimidade.

Preveno:
- Liderana imparcial e no directiva;
- Encorajamento de cada membro como avaliador crtico (advogados do
diabo);
- Constituio de sub-grupos com diferentes lderes;
- Anlise dos perigos e intenes inferidos sobre os rivais;
- Presena de especialistas externos com posio crtica.

Relaes Interpessoais
Para termos uma ideia de como uma pessoa existem:
- Sinais/dicas verbais;
- Dicas no verbais:
Naturais:
- Rosto
- Cabelo
- Movimento Corporal
Artificiais:
- Roupa
- Acessrios
- Perfume

Dimenses:
- Inteligncia;
- Simpatia;
- Honestidade, ...

Contextos em que ocorrem:

- Atraco interpessoal;
- Marketing politico;
- Seleco do pessoal;
- Atendimento ao pblico.

Auto- Monitorizao
- Controlo deliberado e estratgico do prprio comportamento de forma a permitir a
projeco, nos outros, de uma imagem apropriada aos contextos sociais nos quais as interaces ocorrem;
- Conhecimento do impacto dos comportamentos verbais e no verbais prprios no
processo de formao de impresses a seu respeito;
- A auto-monitorizao pode ser: Elevada ou Reduzida.

Auto-Monitorizao Elevada:
- Sensibilidade auto-apresentao dos outros;
- Uso da auto-apresentao dos outros para a auto-monitorizao prpria;
- Repertrios auto-apresentacionais bem desenvolvidos.
Auto-Monitorizao Reduzida:
- Insensibilidade auto-apresentao dos outros;
- No uso da auto-apresentao dos outros para a auto-monitorizao prpria;
- Repertrios auto-apresentacionais mal desenvolvidos.

Mensurao:
- Escala de Lennox e Wolfe 13 itens, duas sub-escalas:
- capacidade para modificar a auto-apresentao;
- sensibilidade ao comportamento expressivo dos outros.
- Escala de Likert de 6 pontos:
- elevada pontuao elevada auto-monitorizao.
- Escala de Snyder e Gangested 18 itens, respostas de verdadeiro/falso

Auto-Monitorizao nas Organizaes

Escolher um Trabalho:

Elevada Auto-Monitorizao: Preferncias por trabalhos em que os papis esto claramente definidos e
onde possivel exercitar as suas competncias de auto-monitorizao.
Reduzida Auto-Monitorizao: Preferncias por trabalhos consonantes com o seu perfil personalstico.

Escolher uma Organizao:

Elevada Auto-Monitorizao: Utilizao predominante dos amigos e conhecimentos.

Reduzida Auto-Monitorizao: Utilizao predominante de anncios e agncias.

Na entrevista (a entrevistar):

Elevada Auto-Monitorizao: Escolha dos candidatos que aparentam corresponder ao perfil (maior
centrao na aparncia).
Reduzida Auto-Monitorizao: Escolha dos candidatos cuja personalidade e comportamento parecem
adequados ao perfil (maior centrao nas caracteristicas pessoais).

A ser entrevistado:

Elevada Auto-Monitorizao: Gesto da imagem para aparentar corresponder ao perfil.

Reduzida Auto-Monitorizao: Apresentao de si mesmo.

A trabalhar:

Elevada Auto-Monitorizao: Maior eficcia em papis de medio de grupos divergentes.

Reduzida Auto-Monitorizao: Maior eficcia em tarefas que requerem as suas caracteristicas pessoais e
em que sentem a importncia do seu trabalho; Maior neutralizao do comportamente de liderana.
A eficcia relativa do desempenho de sujeitos com elevada e reduzida auto-monitorizao
contingencial: Requisitos de Funo.

De sada:

Elevada Auto-Monitorizao: Tendncia para sair amigavelmente Boas referncias para um posterior
emprego; Maior capacidade para descrever as exigncias da funo O entrevistador poder transpr
esta informao para a seleco do pessoal.
Reduzida Auto-Monitorizao: Tendncia para falar abertamente acerca das razes do seu abandono,
ainda que tal implique conflito; Uso da informao subjacente sua sada como condicionante de futuras
escolhas profissionais.

Conflitos Modelo Processual/Modelo Estrutural

Duas faces:

Vantagens:
- Revela os problemas existentes;
- Gera novas ideias;
- Conduz criao de novas alianas;
- Contribui para a distribuio do poder e da influncia.
Desvantagens:
- Desvia a ateno dos objectivos;
- Gera ressentimentos entre os envolvidos;
- Contribui para a insatisfao no trabalho;
- Aumenta o stress.

Comunicao e Gesto:
- O conflito pensado e tratado como se possuse qualidades prprias;
- Uma boa forma de encararmos o conflito consiste na anlise no modo como
este pensado e das preferncias/intenes relativas aos comportamentos de
comunicao que ocorrem em situaes divergentes.

Modelo Processual (Etapas)

Reaco do Outro

Frustrao
Conceptualizao
Comportamento
Resultado

Frustrao:
- Desacordo;
- No aceitao de um pedido;
- Insulto;
- No cumprimento de uma norma;
- Interferncia com o desempenho.
Conceptualizao:
- Definio do Problema:
- Auto-centrao
- Profundidade de anlise
- Dimenso do problema
- Alternativas e Resultados Possiveis:
- Ganhador/Perdedor
- Soma Zero
- Insolvel
- Indeterminada

Comportamentos:
- Orientao:
Competitiva
Colaboradora
Evitamento
Acomodativa
Partilha/Compromisso

Objectivos Estratgicos:
- Dimenso Integrativa
- Dimenso Distributiva

Comportamento Tctico:
- Tcticas Competitivas (distributivas)
- Uso do poder:
Poder de Informao
Poder Coercivo
Poder de Recompensa
- Tcticas Colaborativas (integrativas)
- Identificao dos interesses de ambas as partes;
- Procura de alternativas e identificao das suas consequncias para
ambas as partes;
- Identificao da que melhor satisfaz ambas as partes.

Interaco:
- Reavaliao do problema e/ou das alternativas;
- Comportamento gera comportamento;
- Enviesamentos na hetero-percepo;
- Simplificao cognitiva (ganhador/perdedor);
- Comunicao;
- Percepo da incompatibilidade de objectivos;
- Deslocao do problema inicial para a competio em si mesma;
- Contaminao com outros problemas.

Resultados:
Curto Prazo: Satisfao/frustrao constituem a base para o prximo
episdio;
Longo Prazo: Comportamentos acomodativos e colaborativos tendem a ser
mais eficazes.

Scores
Score grupo-chave: Eficcia do grupo.
Score individuo-chave: Eficcia individual; Permite identificar o membro mais competente.
Score individuo-grupo: Influncia social.