INTRODUO

GESTO

O QUE A GESTO?
- Processo de coordenao das actividades de trabalho de forma a serem
cumpridas com eficincia (maximizar os outputs com o mnimo de inputs; focaliza-se nos
meios; uma elevada eficcia significa um baixo desperdcio de meios e recursos) e eficcia
(executar as actividades de modo a alcanar os objectivos; focaliza-se nos fins) Doing the right
things
- O desafio da gesto que seja eficiente e eficaz.

QUEM SO OS GESTORES?
- Algum que trabalha com e atravs de outras pessoas, coordenando as suas actividades
para atingir os objectivos da organizao. A gesto envolve motivao, liderana e controlo. O
gestor toma decises, autnomo e responsvel.

Gestores de 1 linha: gerem o trabalho dos no-gestores, que esto directamente
envolvidos na produo/criao de servios da organizao.
Gestores intermdios: todos os gestores entre a 1 linha e o nvel de todo; gerem os
gestores de 1 linha.
Gestores de topo: responsveis pela tomada de deciso para o conjunto da organizao e
pelo estabelecimento de planos e objectivos a atingir.

- quando uma empresa dirigida pr um conselho de administrao e no somente
por um director-geral, dirigida pelo chamado Board of Directors, sendo o seu elemento
que mais d a cara a CEO CHIEF EXECUTIVE OFFICER.

NVEIS DE GESTO
=> reas de responsabilidade











O PROCESSO DE GESTO: AS FUNES DA GESTO
! Processo: representa a sequencia de funes ou actividades desempenhadas pelos gestores, o
output de uma actividade o input de uma actividade seguinte, implicando uma alterao d
outputs em inputs.
! Coordenar: distingue uma posio de gesto de uma que no .

 Planeamento: definio de objectivos/estratgias para os atingir; desenvolver planos

para integrar e coordenar as actividades.
Organizar: determinar que tarefas fazer, as pessoas para as realizar, agrupar tarefas,
quem reporta a quem e nveis de tomada de decises.
Liderana: dirigir e motivar os interessados e lidar com o comportamento dos
subordinados.
Controle: monitorizar as actividades para assegurar que so executadas conforme
planeado e encontrar as diferenas entre o planeado e o realizado.


Planeamento


Controlo de gesto
Organizao



Direco



Motivar
Liderar
Comunicar


PAPIS DO GESTOR: (MINTZBERG)
Trs categorias, 10 papis:
Interpessoal: 1. Figurativo funes sociais como representante da organizao
2. Lder interaco com os subordinados, motivando/dirigindo
3. Elo ligao estabelecer uma rede de contactos
Envolvem pessoas e obrigaes no comportamento do gestor
Informacional: 4. Receptor recebe informao do inferior e do exterior
5. Difusor difunde no interior da empresa informaes
6. Transmissor - divulga para o exterior a informao importante
Receber, compilar e disseminar informaes
Decisional:
7. Empreendedor agente da mudana e inovao
8. Solucionador de conflitos



9. Distribuidor de recursos



10. Negociador
Envolve a tomada de deciso


APTIDES DO GESTOR
Tcnicas: conhecimento e expertise num determinado domnio especializado.
Humanas: capacidade de trabalhar bem com outras pessoas, tanto individualmente como
em grupo.
Conceptuais: capacidade de pensar em solues complexas:

- ver a organizao como um todo

- compreender as relaes entre diferentes unidades de gesto

- visualizar a forma como a organizao se adequa ao meio envolvente

GESTO DE SISTEMAS
Sistema: conjunto de partes interdependentes e inter-relacionadas de tal forma que se
produz um conjunto unificado.
Sistema fechado: no influenciado nem interactua com o meio envolvente
Sistema aberto: interactua com o seu meio envolvente. As organizaes recolhem inputs
do deu meio envolvente, transformam / processam-nos em outputs, que so distribudos no meio
envolvente.



















O QUE UMA ORGANIZAO
- Conjunto estruturado de pessoas para cumprir uma misso, um propsito, um objectivo
especfico:

- cada organizao tem um propsito distinto

- cada organizao composta de pessoas

- todas as organizaes desenvolvem uma estrutura deliberada
- As organizaes actuais adoptam estruturas flexveis, comunicaes abertas, reagem mais
rapidamente s mudanas.

PORQU ESTUDAR GESTO?
A gesto necessria:

- em organizaes de todo o tipo e dimenso

- a todos os nveis organizacionais

- em todas as reas funcionais da empresa

BACK GROVE HISTRICO DA GESTO
- Pirmides do Egipto; Muralha da China
- Adam Smith: A Riqueza das Naes
- Revolues Industriais

TEORIAS/MODELOS DE GESTO

Autores
Critrio de
eficcia
Meios/fins
nfase

RACIONAL

BUROCRTICO

Taylor

Fayol, Weber

Produtividade,
lucro
Direco clara,
leva a resultados

Estabilidade,
continuidade
Rotina leva a
estabilidade
Definio de
responsabilidade,
documentao

Anlise racional,
mtrica

RECURSOS
HUMANOS
Mayo, Follet,
Barnard
Participao
moral, coeso
Envolvimento leva
ao compromisso
Participao,
construo de
consensos

SISTEMA
ABERTO
Woodwald, Lorsh,
Wolerman
Adaptabilidade,
apoio externo
Inovao continua
ao apoio
Resoluo
problemas,
inovao

Specific Management: determinar a one best way para a realizao de um trabalho

RACIONAL

Resposta ao problema de organizar a produo fabril de forma eficiente.

F.W.TAYLOR ! Gesto cientifica ! O homem mquina
Utilizao de mtodos cientficos para encontrar the best way
Recrutar/seleccionar a melhor pessoa para o trabalho cada parte do trabalho fica
atribudo a um trabalhador, para que cada parte seja feita de forma mais eficiente- motion and
time study
Treino e desenvolvimento dos trabalhadores para actuarem com melhor desempenho de
acordo com os mtodos definidos
Estabelecer incentivos financeiros para quem passe alm do padro
Passar a responsabilidade do trabalhador para quem faz o planeamento (diviso do
trabalho: gestor/engenheiro e executante)
Interaco amigvel e cooperao entre gestores e trabalhadores, mas com uma clara
separao dos deveres


Estudo dos mtodos de trabalho ! aumentar a eficcia fabril

Aumentaram a produtividade e foram amplamente adaptados
Custos humanos : - repetio / tarefas rotineiras




- absentismo




- condies de HST




- baixa qualidade do produto




- muito poder do gestor sobre os trabalhadores




- focalizao no individuo, sem interesse nas suas necessidades sociais

! ao analisar uma tarefa, os actuais gestores, ao terem em conta a relao entre o tempo e os
movimentos que ela necessita, e ao tentarem no s eliminar as aces desnecessrias, bem como
incentivar a produo, esto assim a utilizar princpios cientficos de gesto.

BUROCRTICO / PROCESSOS INTERNOS

MAX WEBER ! quem o melhor?
! Princpios de organizao de maneira justa e reaco s normas da classe dominante.
! Estruturas e relaes de autoridade. Cria a burocracia, caracterizada por:
Regras e regulao: guiar comportamentos.
Impessoalidade: eliminar favoritismos.
Hierarquia: atribuir poder de tomada de decises.
Autoridade: estrutura que liga/une todo o sistema.
Diviso do trabalho: tarefas realizadas o mais simples possvel e de fcil aprendizagem.

Perspectiva quantitativa da gesto:
! Uso de tcnicas quantitativas para melhorar a tomada de deciso (estatstica, modelos de
optimizao, simulaes em computador de actividades de gesto)
! Programao linear melhora as decises de colocao de recursos
! PERT melhora a programao do trabalho.
Usados em planeamento e controlo, realizao de oramentos, planos de custos ou controles de
qualidade.

HENRI FAYOL! flexibilidade e proporo (utilizao princpios)

! preocupou-se em tornar a gesto mais efectiva, desenvolveu teorias sobre as boas
prticas da gesto, onde props os princpios para organizar o conjunto de organizao.

14 Princpios gerais de gesto:
Diviso do trabalho: especializao dos trabalhadores - aumenta dos outputs e a
realizao de tarefas feita mais eficazmente. Quanto mais pessoas se especializarem, maior a
experincia do seu trabalho.
Autoridade: os gestores devem dar ordens, tm o direito a se fazerem obedecer; a
contrapartida a responsabilidade.
Disciplina: os trabalhadores tm de obedecer/respeitar as regras de organizao.
Unidade de comando: cada trabalhador s recebe ordens de uma pessoa.
Unidade de direco: a empresa est orientada para um objectivo comum.
Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo.
Remunerao: salrios justos para quem recebe e para quem paga custo de vida, oferta
de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, etc.
Centralizao: grau em que os trabalhadores so envolvidos na tomada de deciso.
Cadeia escalar / de controlo: linha de autoridade do topo para a base.
Ordem: materiais e pessoas nos lugares certos a horas certas.
Equidade: os trabalhadores devem ser tratados numa base justa de igualdade.
Estabilidade das pessoas: reter os empregados produtivos tem de ser uma prioridade;
rotao das pessoas gera quebra de eficincia.
Iniciativa: encorajamento s iniciativas dos trabalhadores, p/ ex. atravs de novas
actividades autodirigidas.
Esprito de corpo / de equipa: existncia de valores que unam as pessoas empresa.

Regras/procedimentos impessoais, amplamente utilizados e asseguram consistncia e parecem

ser justos.

Lentos e inflexveis ! Condies mudam mais depressa que as regras
! Unidades da organizao enfrentam condies diferentes


RELAES HUMANAS
! O campo organizacional o campo de estudo das pessoas no trabalho, pois os gestores
atinguem objectivos trabalhando com pessoas e por isso estes devem ser estudados.
-> O homem social -> com muitas necessidades

ELTON MAYO ! experincia com Hawthorne
! As normas sociais so importantes determinantes do comportamento individual do
trabalhador
! O dinheiro um factor importante, mas so igualmente importantes factores como
sentimentos de grupo ou segurana.
Estudo dos efeitos da iluminao na produtividade
Resultados inesperados estimularam estudos sobre os efeitos das mudanas nas
condies fsicas e ambientais do trabalhador
Experincia na sala de montagem Western Electric Company: os supervisores devem
prestar ateno s necessidades emocionais dos trabalhadores.


Gestor com capacidades humanas => melhor desempenho organizacional

MARY PARKER FOLLETT
Revelou a criatividade e a importncia do trabalho em grupo. power with rather power
over
Defendeu a substituio da burocracia pelas redes de grupos nos quais as pessoas
resolvem problemas
Resoluo de problemas cria unidade integrativa => jogos da soma nula

CHESTERM BARNARD
- Teoria da aceitao da autoridade (eficcia depende mais do superior do que do subordinado)
Qualidade da comunicao
Consistncia com a organizao
Capacitao das pessoas

Influenciou muitas prticas de gesto modernas prticas de GRH

Integrao das necessidades do indivduo com as da organizao

Estas prticas reforam relaes de poder desiguais o poder est na organizao

No claro o efeito no desempenho e no valor acrescentado

SISTEMAS ABERTOS
- Organizao com um conjunto de partes independentes que trabalham em conjunto para o
mesmo fim

Propriedades
Componentes
Entropia negativa
Inputs
Sinergia
Processo transformao
Complexidade
Outputs

Feedback

Focalizao nas relaes com o exterior, das quais a organizao depende

Sistemas aumentam a complexidade - interaco de uns com os outros e com o exterior
das organizaes
Sistemas scio-tcnicos necessidade de tornar consistentes o sistema tcnico e o
sistema social
Teorias da contingncia (as aces adequadas da gesto dependem de parmetros
particulares) utilizam a perspectiva dos sistemas abertos -> dimenso, incerteza, tecnologia

Influenciaram muitas prticas de gesto que revelam a resposta a exigncias externas (ex.:
marllet research, strategic plannig, etc)

Enfatizam a necessidade de mudanas s custas das necessidades de estabilidade e da eficincia

A prtica depende das interpretaes dos acontecimentos pelas pessoas -> juzos subjectivos
(to importantes como anlises racionais.


PERSPECTIVAS NA GESTO
Modelo dos valores contrastantes: perspectivas alternativas gesto

O MEIO ENVOLVENTE
Geral ou mediato
Competitivo, sectorial ou imediato / especfico.

PORQU ESTUDAR O CONTEXTO EXTERNO?
As organizaes dependem do seu meio envolvente onde vo buscar recursos (inputs) e
onde colocam bens/resultados (outputs)
Os gestores actuam com base na anlise:

- do meio envolvente imediato/competitivo

- do meio envolvente mediato/geral

- partes interessadas -> -> -> stakeholders
Meio envolvente afecta as tarefas e os processos das organizaes
Existncia de alternativas como resposta a uma dada anlise


FORAS EXTERNAS
Meio envolvente imediato / especfico
Meio envolvente geral / mediato
Stakeholders
Estas foras afectam a rentabilidade do sector e de organizao

GESTORES
Interpretam estas foras e do uma resposta

MEIO ENVOLVENTE IMEDIATO OU ESPECFICO: 5 FORAS DE PORTER

Grupos de presso



Novas entradas

Fornecedores
Clientes


Rivalidade




Concorrentes

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

! Quanto menos entradas, mais lucro

Afectao pelas barreiras entrada:

- elevados custos dos equipamentos

- canais de distribuio j se encontram tomados

- fidelidade dos clientes s marcas j existentes

- subsdios/regulaes a favor das empresas j existentes
Proteco de patentes

INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
! Quanto mais rivalidade, menos lucro.

Aumento da rivalidade

- muitas empresas, em que nenhuma dominante

- crescimento lento do mercado => luta pelas quotas mercado

- elevados custos fixos -> sobre-produo

- lealdades, prolongam as sobre-capacidades
Ex.: aviao, agricultura, NOKIA.

PODER DE NEGOCIAO DOS CLIENTES
! Quanto mais poder dos compradores, menos lucro dos vendedores.

Aumento do poder do comprador:

- compra a maior parte do total das vendas do vendedor


- existncia de muitas alternativas (produtos/vendedores)

- produto representa elevada percentagem dos custos do comprador, levando o
comprador a procurar alternativas (mais baratas)

- custo de mudana para outros fornecedores baixo
Ex.: produtos online, supermercados, etc.

PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES
! Quanto maior o poder dos fornecedores, menor o lucro dos compradores.

Elevado poder do fornecedor:

- comprador adquire uma pequena percentagem do total das vendas

- existem poucas alternativas de produtos / fornecedores

- produto representa baixa percentagem dos custos do comprador

- custo de mudana de fornecedores so elevados para o consumidor
Ex.: marcas de luxo, negcio de software, etc.

Substituio fcil:

- mudana de hbitos dos compradores

- desenvolvimento tecnolgicos -> novos produtos / servios

- baixa os custos de transporte

- novos fornecedores entram no mercado

- relao qualidade <-> preo mais favorvel
Ex.: produtos online media, novos materiais, etc.

AMEAA DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
! Facilidade de substituio, logo, menor lucro para fornecedor.

GESTO DAS 5 FORAS DE PORTER
Interpretao subjectiva e simultaneamente realidades objectivas
Foras contraditrias, balano das vrias foras
Os gestores podem tentar modific-las, como estratgia
As 5 foras de Porter so afectadas pelo meio ambiente geral

Operacionalidade, dinamismo

ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE GERAL OU MEDIATO - PESTAL


Poltica
Econmica




PESTAL

Socio-cultural
Tecnolgica




Ambientais

Legal


POLTICO
! A estabilidade geral de um pais limita as atitudes e decises tomadas pelas empresas, ou
dirigidas s empresas. muito mais normal verificar-se um interesse da empresa em investir num
pais estvel, do que num onde constantemente prolifera a guerra.
! Governos mudam o que a empresa pode fazer:
- Fiscalidade, poluio, regulao.
Ex.: polticas fiscais nacionais

ECONMICO
! Inclui taxas de juro, as variaes no rendimento disponvel dos consumidores que constituem o
mercado e a prpria fase do ciclo econmico que se vive.
! Nvel de riqueza e estdio de desenvolvimento
- nveis de salrios, taxas de juro, confiana no consumidor
Ex.: atractividade de produo em dois pases

SOCIAL
! Ou demogrfica est relacionada com as tendncias / caractersticas fsicas da populao.
- Tendncias demogrficas, de modo, estruturas familiares, atitudes.
Ex.: Aps II guerra mundial, com o regresso dos soldados a casa, assistiu-se a um baby boom,
que criou um novo mercado para as empresas. Tambm as novas geraes, conhecidas como a
gerao digital, onde os jovens utilizam muito a internet, deve ser levada em linha de conta pelas
empresas.

TECNOLGICAS
! varivel de vertente mais acelerada, e muda at a forma como as organizaes do
estruturadas. A informtica est actualmente na base de importantes vantagens competitivas.
! Infra-estruturas fsicas, transportes, telecomunicaes.
Ex.: convergncia de tecnologias de transmisso de dados, vdeo e voz abrem amplos mercados.

AMBIENTAL
Recursos naturais, poluio e efeitos nas mudanas climticas e mudanas nos negcios

LEGAL
Quadro legal em que as empresas operam

- regulao do Estado

- emprego

- financeiro

UTILIZAO DA ANLISE DE PESTAL
Interpretao subjectiva e realidades objectivas
Foras / factores do meio envolvente geral afectam as organizaes pblicas e privadas
O valor da anlise no est numa longa lista de factores, mas sim naqueles que so
crticos e que as partes interessadas podem utilizar para estimular a mudana interna.

STAKEHOLDERS
Entidades afectadas pelas decises e aces da organizao. Este conceito inclui grupos internos e
externos, que influenciam / so influenciados a organizao.
- clientes, comunicaes, governos, accionistas
- = interessados no funcionamento da empresa
- quanto mais segura a relao com os stakeholders, mais influncia tm os gestores sobre os
resultados da gesto. a Right thing a fazer, pois a prganizao depende destes grupos externos
para obter inputs e colocar outputs.

! Identificar os stakeholders.
! Determinar as preocupaes e interesses reais e potenciais de cada grupo de
stakeholders.
! Determinar se o stakeholder critico para a tomada de deciso e aces da
organizao.
! Determinar o facto da gesto da relao com o stakeholder.

OU

Como gerir estes interesses em conflito?

- Balancear todos os stakeholders -> Campbell
- Satisfazer os accionistas -> Argenti
- Satisfazer os stakeholders com poder elevado > abordagem programtica.
Avaliar o poder relativo dos stakeholders
Empresas influenciam os seus stakeholders

A forma de gerir o stakeholder depende da sua importncia e do grau de incerteza do meio
ambiente.



Trabalhadores

Sindicatos
Clientes



Accionistas
Grupos presso
ORGANIZAO

(EMPRESA)


Comunidades
Concorrentes


Fornecedores
Associaes



Media
Governo, UE



Key players => stakeholders que a empresa deve satisfazer
Minimal effort => merecem uma ateno mnima de empresa

GERIR A MUDANA E A COMPLEXIDADE DOS MEIOS ENVOLVENTES

Os elementos do meio envolvente geral e competitivo determinam em grande parte a
rentabilidade das empresas
crtico para o gestor compreender essas foras e antecipar a sua evoluo para adaptar
empresa; construir o futuro desejvel, tomar decises no presente para ganhar vantagem no
futuro
Envolventes cada vez mais turbulentas (complexos, incertos, dinmicos)

O QUE DEVE O GESTOR FAZER?

Adaptar => o meio um dado adquirido
Influenciar => alterar elementos do meio envolvente, tomando-os compatveis com a
organizao
Mudar actividades => produo, mercado, tecnologia

RESPONSABILIDADE SOCIAL E TICA

! A preocupao que esta deve ter com a proteco social e com a realizao de aces que
promovam e melhorem o desenvolvimento social
! Viso clssica: as empresas existem para dar lucros e isto socialmente chega, pois com os
lucros pagaro impostos e iro criar postos de trabalho. Chega cumprir a lei e as normas sociais.
Encontramos muito esta viso nas teorias de natureza mais liberais, sobretudo com MILTAN
FRIEDMAN.
! Viso contempornea: as empresas devem ter em ateno que dependem da sociedade em
geral em termos de mercado, devendo preocupar-se com a promoo de actividades de cariz
social.

REAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Consumidor: segurana dos produtos, preos justos, informao sobre as caractersticas
dos produtos, assistncia bsica.
Empregados: segurana no trabalho, salrios, indiscriminao, desenvolvimento dos
trabalhadores.
Ambiente: higiene, segurana, maior recurso a embalagens biodegradveis ou reciclveis,
tratamento especial de produtos perigosos.
Sociedade em geral:


- funo econmica -> lucro, produo satisfao de necessidades, emprego,
estimular o crescimento.

- resposta s alteraes das exigncias sociais: segurana no trabalho, controlo da
poluio, educao do consumidor, conservao e uso eficiente de recursos.

- apoio s empresas prossecuo dos objectivos da sociedade -> aco social
voluntria

PORQU ESTUDAR A RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA?
Prticas das empresas afectam o conjunto da sociedade (poluio, )
Prticas das empresas reflectem assunes acerca do comportamneto aceitvel
Mudar expectativas: comportamento inaceitvel => aceitvel, atravs de presses morais
e comerciais.

AS PRTICAS DAS EMPRESAS

Exemplos no ticos

Exemplos ticos

O interesse esclarecido da prpria empresa

BOEING: recrutamento de pessoas da US Air
leva-a a participar em aces de apoio
Force capazes de influenciar contratos
comunidade
ENRON: manipulao artificial dos preos
Filantropia: Bill Gates
das aces para beneficiar os gestores de
Champallimaud
topo
SHELL: reservas de petrleo excessivas

-------

PAPEL DAS EMPRESAS NA SOCIEDADE
MILTON FRIEDMAN: As empresas existem para dar lucros -> socialmente chega pois os
lucros iro pagar os impostos e criar postos de trabalho.
A empresa e a sociedade dependem uma da outra e tm obrigaes mtuas
Grupos de presso do a confirmao de que as expectativas mudam
Expectativas variam de pas para pas

CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA
! A organizao age para proteger e melhorar o bem-estar da sociedade, para seu prprio
interesse

Trs perspectivas de encorar a RSE:
! A mo invisvel: a nica responsabilidade da gesto fazer lucro e respeitar a lei ; tudo o
resto o mercado soluciona; a RSE assegurar o retorno para os accionistas
! A mo do governo: o interesse geral social definido pelos rgos reguladores, pelas leis e
pelo processo poltico
! A mo da gesto: a empresa deve suportar custos para construir uma sociedade melhor,
compensar cortes sociais dos Governos, satisfazer as expectativas sociais e ganhar legitimidade.

ARGUMENTOS SOBRE A R.S.E.

A FAVOR
CONTRA


Expectativas da sociedade aumentam
Violao da maximizao do lucro
Melhor ambiente social beneficia a
empresa e a sociedade
Diluio de objectivos (misso:
produtividade)
Desencorajamento da regulao dos
Aumenta os custos (os custos sociais
Estados
tm de ser pagos por algum)
Equilbrio entre poder e responsabilidade
O poder da empresa seria ainda maior
Empresas tm recursos que podem ter fins
Ausncia de competncia em reas
sociais
sociais
Lucros / interesses dos accionistas mais
provveis a longo prazo
Globalizao e intensidade competitiva

impem menores custos

GESTO BASEADA EM VALORES SOCIAIS E AMBIENTAIS

Valores partilhados pela organizao possibilitam:
- definio de uma orientao de aces e decises do gestor
- formatam o comportamento das pessoas
- influencia o marketing da empresa
- fortalece o esprito de equipa
Problemas globais do ambiente:

- recursos naturais, aquecimento global, acidentes industriais -> gesto ao servio do
desenvolvimento sustentvel. (Protocolo de Quioto).

O AMBIENTE E A RESPONSABILIDADE SOCIAL

LIGHT GREEN


Cumpre a lei
Minimiza os custos e

maximiza os lucros

Accionistas e gestores

LEGALISTA

Responde aos consumidores
Focalizao dos RH e

condies de trabalho

Trabalhadores
MERCADO


Stakeholders
Preos justos, qualidade

ENVOLVENTE
dos produtos


ACTIVISTA
Estratgias de preservao
Promover a justia social,
dos recursos

defender o ambiente
Sindicatos em geral


DARK GREEN


AVALIAR AS DECISES DE MANEIRA TICA
!A tica reflecte um cdigo de princpios morais e de valores que orientam a aco das pessoas e
dos grupos de acordo com a aceitabilidade dos seus comportamentos, especialmente aqueles que
podem causar dano a algum.

CRITRIOS TICOS PARA JUSTIFICAR UMA DECISO
Princpios morais: A deciso consistente com os princpios aceites pela sociedade (no
roubar, no ofender, )
Utilitarismo: Quem ganha com a deciso? A maioria? Ento a deciso correcta.
Direitos Humanos: A deciso viola os Direitos Humanos? (liberdade individual,
privacidade, direito vida e segurana, etc).
Individualismo: Proteco dos prprios interesses (e dos outros)

TICA NOS NEGCIOS

! Preocupao com a verdade e com a justia.
Concorrncia leal
Expectativas da sociedade: cultura e valores morais.
Publicidade: veracidade da mesma.
Relaes Pblicas: informao dos negcios da empresa.
Responsabilidade social.
Autonomia do consumidor: ausncia de aces que limitem a liberdade do consumidor.
Comportamento da empresa.

MODELOS DE DECISO BASEADOS NA TICA
Pretendem colocar o indivduo em conforto com o contexto organizacional
Avaliam os efeitos de ambos os factores
! Factores individuais: sistema de valores pessoais
! Factores organizacionais: distribuio do poder, incentivos e recompensas.


Factores individuais




Certo ou errado?
Tomada de
Reflexo

deciso
Dilema tico


Factores organizacionais

- pr-convencional
- convico e firmeza
(consequncia pessoal)
pessoais
Moderadores
- convencional
- grau em que a pessoa
(expectativas dos outros)
acredita que controla o
- princpios prprios
seu destino
(independncia da sociedade)
- chefias, cultura


RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA
Econmica: gerar lucros.
Legal: praticar a lei.
tica: fazer o que est correcto, segundo princpios ticos / morais.
Discricionria: contribuir para a sociedade.

PORQU AGIR DE FORMA RESPONSVEL?
! Presso sobre as empresas
Boicote dos consumidores: interesse dos media
Consumidores ticos: reflexo tica na deciso de compra
Publicidade negativa: campanhas de grupos alertam os media para as ms prticas: NIKE.
Vantagens comparativas: posicionamento estratgico positivo.

GERIR AS EMPRESAS DE FORMA TICA

! Gestores a encorajar boas prticas
Liderar pelo exemplo: indicao do caminho pelos gestores de topo.
Cdigo de tica: definio formal de princpios e prticas: NOKIA.
Estrutura especfica: reunies especficas, grupos, papis: VODAFONE, BP.
Relatrios ticos e auditorias: auditorias independentes nos relatrios anuais.

GOVERNABILIDADE DA EMPRESA
Prticas de governao das empresas reflectem: a quem servem, como decidem e quem
decide?
Viso limitada de governabilidade: mecanismos que garantam prestao de contas.
Prestao de contas aos restantes stakeholders: parte dos gestores aos accionistas.
Perspectiva mais ampla de governao: mecanismos que garantam no s a prestao de
contas aos accionistas, por parte dos gestores.
Prestao de contas deve abranger:

- poluio, mudanas climticas.

- qualidade de vida das comunidades onde a empresa opera.

- efeitos na sade: lcool, tabaco, obesidade

ELEMENTOS NOS SISTEMAS DE GOVERNAO
Administradores e executivos de topo: desafiam os gestores.
Relatrios peridicos: anuais / trimestrais para os accionistas.
Assembleia anual: accionistas questionam / desafiam administradores.
Outros sistemas: sistema anglo-americano

comparao



Sistema germano-japons

PLANEAMENTO

! Envolve a definio dos objectivos da organizao, estabelecendo a estratgia global, e o
desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as actividades da organizao.

Planeamento informal: no escrito, e tem como caractersticas uma reduzida partilha
dos objectivos, e o facto de ser genrico e com ausncia de continuidade
Planeamento formal: escrito, tem como caractersticas o facto de definir objectivos
especficos e programas de aco para alcanar esses mesmos objectivos.

PORQU ESTUDAR O PLANEAMENTO?
Os gestores gastam muito tempo a planear
Planear reflecte diferenas nas assunes e crenas sobre o planeamento
Os processos usados no planeamento afectam o processo de gesto

PROPSITOS DO PLANEAMENTO
Constitui a base das restantes funes da gesto
D orientao para gestores e no-gestores
Permite a coordenao do trabalho

 Reduz a incerteza, forando gestores a antecipar

Reduz desperdcios e redundncias
Permite o controlo dos objectivos

TIPOS DE OBJECTIVOS
! Resultados desejados, fornecem direco a todas as decises de gesto e representam os
critrios que permitem medir ou avaliar se foi efectivamente realizado.

Estratgico: envolvem toda a organizao ou cada uma das suas reas de negcio, a
mdio e longo prazo.
Tcticos: situam-se a nvel intermdio da organizao. Ex.; marketing ou comunicao.
Operacional: definem-se ao nvel de gesto de primeira linha e com horizonte de curto
prazo.


- mdio e longo prazo algo que se tem de fazer hoje para se atingir um horizonte
temporal de 5 anos.

TIPOS DE PLANOS
! So a forma como os objectivos vo ser alcanados. Inclui colocao de recursos, programao
de actividades e todas as aces necessrias para atingir os objectivos.

Estratgico: aplicam-se a toda a organizao e cada uma das suas reas de negcio, a
mdio e longo prazo. Estabelece os objectivos estratgicos e procura posicionar a organizao em
termos do seu meio envolvente.
Tcticos e operacionais: especificam os detalhes de como os objectivos tcticos e
operacionais sero alcanados. Na prtica, os planos tcticos e operacionais esto juntos nas
empresas, da se falarem apenas em 2 tipos de planos. Estes cobrem um horizonte temporal de
curto prazo.
Direccionais: planos flexveis que definem guide lines gerais focalizadas sem limitar os
cursos de aco.
Especficos: detalhados definindo com pormenor os cursos de aco.
Uso nico: desenhados para satisfazer as necessidades de uma situao nica.
Continuidade: fornecem orientao para actividades repetitivas e incluem polticas,
procedimentos e regras.



! Orientar a aco
! Conjunto da empresa => corporate
! rea funcional => MK
! Unidade departamental de negcio => Business unit = P/M/T

Curto ou
longo prazo
Especfico ou
direccional
Para uma tarefa concreta: recrutamento, reclamao do cliente.


PARA QUE SERVE O PLANEAMENTO
Clarifica a direco: definir a melhor contribuio e lidar com o inesperado
Motivar as pessoas: conhecer o quadro geral do que se pretende. Ajuda o envolvimento
das pessoas.
Permite eficcia no uso de recursos: reduzir desperdcios e redundncias; permite
coordenao
Possibilita a avaliao dos progressos: monitorizar objectivos, metas
Funciona como um ritual: aparncia de racionalidade.

ETAPAS NO PLANEAMENTO / GESTO ESTRATGICA
! Conjunto de decises de gesto e de aces que determinam a performance a mdio e longo
prazo de uma organizao.
1. Identificar a misso e objectivos: identificar o propsito de organizao.
2. Analisar o meio envolvente (especifico e geral): analisar as tendncias e mudana.
3. Identificar as oportunidades e ameaas: anlise externa. Oportunidade -> positivo;
ameaa -> negativo.
4. Analisar os recursos e capacidades da organizao: conhecer o interior da organizao
=> competncia central.
5. Identificar os trunfos e as fraquezas: anlise interna.
6. Formular estratgias: E. Global -> E. de negcio -> E. funcional.
7. Implementar as estratgias
8. Elaborar um processo de controlo que determine a eficcia da estratgia: Evaluating
Results.

RECOLHER INFORMAO
! Do meio envolvente competitivo e geral


Anlise das 5
Anlise Pestal

foras
d
e
P
orter



! Fontes internas: clientes, fornecedores
! Fontes externas: pblicas e privadas
! Anlise SWOT: permite trocar um quadro de foras e fraquezas da organizao, bem como das
oportunidades e ameaas.


- um interpretao dos gestores e no uma realidade objectiva


- antecipar / construir um futuro


- -> Strengths: foras


-> Weaknesses: fraquezas


-> Opportunities: oportunidades


-> Threasts: ameaas

Strengths
- Actividades que a empresa faz bem
- Vantagem particular face concorrncia
Weaknesses
- Actividades que a empresa no faz bem
- Necessidade de recursos que no possui

Opportunities
- Crescimento do mercado no qual a organizao se
insere
- Mercados de aco susceptveis a futura explorao
Threats
- Factos anexos envolvente que afectam a empresa

OUTRAS TCNICAS DE PLANEAMENTO

Factores crticos de sucesso: o que fazer para satisfazer os clientes
Previso: o passado para prever o futuro.
Anlise de sensibilidade: mudana de uma varivel: preos,
Cenrios prospectivos: alternativas que podem afectar o negcio: terrorismo,

COMPONENTES DO PLANEAMENTO
Misso: razo de ser na organizao


- relacionando com clientes, produtos, tecnologia,
Objectivo: fornece o padro para avaliao


- resultado desejado para um individuo, um grupo, um departamento ou para um
conjunto de organizao
Plano: um meio delineado para atingir o objectivo

- esboo de como o objectivo vai ser atingido

DEFINIO DA MISSO E DOS OBJECTIVOS

Transformar a misso em tarefas especficas exige:
- Articular mltiplos objectivos: lucro, qualidade, sustentabilidade,
- Garantir que os objectivos geram motivao e que so SMART ( Specific, Measurable, Attainable,
Rewarded, Timed)
- Prospectivas, globais, determinantes, aco.

PLANEAMENTO E DESEMPENHO

ENVOLVIMENTO

FACTORES MODERADORES
-
a
utoridade

- crescimento / capacidades
- presso sobre o grupo

- complexidade da tarefa
- expectativa sucesso

- factores materiais da situao
- recompensas

- participao





COMPORTAMENTO NO
BOM
OBJECTIVOS
TRABALHO
BOM
-
d
esafiantes
DESEMPENHO

- direco
DESEMPENHO

- atingveis
-
e
sforo
-
m
ensurveis


- persistncia
-
c
alendarizados
EFICCIA

- planeamento de grupo e
+
- relevantes
individual
- escritos
EFICINCIA

PROBLEMAS NO PLANEAMENTO
Pode criar rigidez na organizao.
Gestor preso a planos formais.
Planos podem substituir a criatividade e intuio.
para a concorrncia actual e no para a sobrevivncia futura.

TIPOS DE OBJECTIVOS E PLANOS
mbito: estratgico e operacional.
Perodo: Longo prazo e curto prazo.
Especificidade: direccional e especfico.
Frequncia na utilizao: nica e permanente

HIERARQUIA DE OBJECTIVOS E PLANOS, PRIORIDADES

Topo

Mtodo tradicional

Negcio



TOP DOWN

rea Funcional



Indivduo



PLANEAMENTO E NVEIS


Planeamento
Gestores

Estratgico
de Topo

Gestores

Intermdios

Planeamento

Gestores
Operacional

de Base


GESTO POR OBJECTIVOS GPO
! processo atravs do qual os objectivos especficos so definidos de forma colaborativa para a
organizao, para cada departamento e para ca
Especificidade de objectivos
Tomada de deciso participativa
Perodo de tempo explcito
Feedback do desempenho

VANTAGENS DA GPO
Ajuda a coordenar de objectivos e planos
Ajuda a clarificar prioridades e expectativas
Facilita a comunicao vertical e horizontal
Fortalece a motivao dos empregados

FASES DA GPO
1. Desenvolver objectivos genricos: a base da misso a empresa
2. Desenvolver objectivos especficos: vrios departamentos e reas
3. Formular planos de aco: o que vai ser feito, como, onde e por quem
4. Implementar planos e auto-controle: liberalizao do indivduo
5. Reviso peridica dos progressos: identifica dificuldades, solues e problemas
6. Avaliao do desempenho: dificuldades sentidas e oportunidades a explicar

TOMADA DE DECISO
! Consiste na escolha entre duas ou mais alternativas, sendo que todos os gestores e membros
da organizao tomam decises. O processo de tomada de decises um processo pensado, no
um simples acto de escolha.

IMPORTNCIA DA TOMADA DE DECISO
As pessoas fazem escolhas (inputs, processo de transformao, outputs)

As escolhas afectam a criao de valor

As escolhas mais relevantes resultam de interpretaes subjectivas

TOMADA DE DECISO E A GESTO
1. Planeamento => Quais - os objectivos




- as estratgias




- nvel dificuldade dos objectivos

2. Organizao => - amplitude de controlo de cada gestor



- nvel de centralizao



- definio dos postos de trabalho



- reformulao da estrutura

3. Liderana => - como aumentar a motivao


- qual o estilo de liderana mais eficaz

4. Controlo => Que - actividade controlar


- sistema de informao para gesto

DECISES PROGRAMADAS / NO PROGRAMADAS

Mal estruturadas
Gesto de Topo

Decises

No programadas


Decises

Programadas

Bem estruturadas
Gesto de Base

Decises programadas - BASE

Familiares, repetitivas, informao conhecida
Problemas estruturados
Resoluo por procedimentos, regras, polticas, anlise qualidade

Decises no programadas TOPO
No familiares, problema nico, de subjectiva interpretao
Problemas no estruturadas, de definio complexa
Resoluo depende da interpretao, intuio, criatividade

CONDIES DA TOMADA DE DECISO / GRAU DE INCERTEZA
Certeza: toda a informao disponvel

[decises programadas]
Risco: muita informao estimada
Incerteza: falta de informao para a deciso
Ambiguidade: falta de clareza nos objectivos e na forma de os atingir
[decises no programadas]

PROCESSO DE DECISO
1. Identificar o problema: GAP entre o existente e o desejado.
O problema deve ser tal que exera presso no gestor para actuar. O gestor apenas caracterizar
uma situao como um problema se este tiver recursos e autoridade necessrios para agir.
2. Definir o critrio de deciso: o que relevante na tomada de deciso.
3. Atribuir ponderaes aos critrios: estabelecer hierarquia nos critrios.
Deve dar-se pesos aos critrios para lhes dar prioridade apropriada na deciso.
4. Desenvolver alternativas: listar alternativas variveis para que possam resolver o
problema sem as avaliar.
5. Analisar alternativas: cada alternativa avaliada de acordo com os critrios.
6. Seleco de uma alternativa: escolher a melhor alternativa das que forem apresentadas.
7. Implementao DA alternativa: apesar do processo de escolha estar concludo, a deciso
pode falhar se a implementao no for a mais adequada, a implementao consiste em conduzir
a deciso queles que so afectados por ela, conseguindo o seu envolvimento para ela. A
participao no processo de tomada de deciso das pessoas que vo ser afectadas por ela, leva a
esta seja melhor aceite.
8. Avaliar eficcia da deciso: o problema foi resolvido? Seno, voltar a 1.

PROCESSO DE DECISO RACIONAL

! Assegurar decises coerentes, maximizando valor econmico das escolhas dentro de alguns
constrangimentos.
Objectivos bem definidos
Escolha final maximiza retorno econmico
Racionalidade na deciso
Racionalidade limitada
Problema claro, sem ambiguidades
Processamento e disponibilidade individual da
informao
Todas as alternativas so conhecidas

Escolha de solues satisfatrias

Prioridades esto clarificadas
Escalada de envolvimento na deciso

Racionalidade limitada: comportamento racional dentro dos parmetros de um processo

simplificado de tomada de deciso, que limitado pela capacidade do individuo de processar
informao. Em muitos casos no possvel analisar toda a informao e todas as alternativas s
decises so tomadas baseando-se em alternativas satisfatrias, good enough. Existe o
fenmeno de escalada de envolvimento que convem ter em conta: o envolvimento crescente
numa deciso anterior que pode ter estado inicialmente errada, ou seja, o indivduo no admite
que a deciso inicial estava errada e continua a realizar o seu trabalho e a tomar novas decises
tendo por base a primeira, que estava errada.

PROCESSO DE DECISO INTUITIVA
! Processo subconsciente de tomar decises na base de experincias e juzos de valor do gestor.
(complementa o processo racional). Na base do julgamento com peso do subconsciente, no se
baseando na analise sistemtica ou total do problema, e completa geralmente uma anlise
racional.
Sentimentos e emoes
Conhecimentos e experincias
Apelo a valores, princpios ticos e culturais
Experincia de decises no passado

ESTILOS DE TOMADA DE DECISO

Elevada
Tolerncia
ambiguidade

Racional

Analtico
(mais adaptvel)

Intuitivo
(solues mais criativas)

Directivo
(curto prazo)
Baixa

Modo de pensar


MODELOS DE TOMADA DE DECISO

RACIONAL
Assunes econmicas
Maximizao de ganhos
Informao completa
Objectivos conhecidos e consensuais
Adequada nestas situaes

INCREMENTAL
Racionalidade limitada
Soluo satisfatria (mais do que maximiza)

Conceptual
(longo prazo)

Analtico
(mais adaptvel)


POLTICO
Desacordo das pessoas entre fins e meios
Assume que a organizao feita de diversos grupos de interesse
Informao ambgua
Decises resultam do poder de negociao e do comportamento poltico

INSPIRACIONAL
Decises exigem participantes, problemas e solues (que so independentes)
Tomar deciso exige os 3 elementos em conjunto e uma oportunidade de escolha
(reunio)
Plausvel em contextos de elevada incerteza


FACTORES DE TOMADA DE DECISO

PERSPECTIVAS

-
r
acionalidade

- racionalidade limitada

- intuio

PROBLEMAS / DECISES

- estruturadas)

DECISO
- programadas?

Processo
- escolha melhor alternativa.

Maximizao?
de tomada

Soluo satisfatria?
de deciso

- implementar, avaliar



ESTILO DO DECISOR
CONDIES TOMADA DECISO

- directivo / analtico
- nvel de incerteza?

- conceptual / comportamental
- nvel de risco?




TOMADA DE DECISO EM GRUPO


VANTAGENS
DESVANTAGENS


Maior informao e conhecimento
Consome mais tempo
temtico
Maior nmero de alternativas
Atraso nas decises e possibilidade de
desacordos
Maior compreenso e aceitao da deciso
final
Domnio da discusso por um ou poucos
elementos
Progresso nas capacidades dos elementos
Falta de coeso
do grupo

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

! Esquematizao formal na qual as tarefas so divididas, agrupadas e coordenadas.

DIVISO DO TRABALHO
Funcional: agrupar os postos por funes desempenhadas
Produto: agrupar os postos do trabalho por linhas de produto
Geogrfico: agrupamento de postos por territrio
Processo: agrupar os postos por fluxos na ptica do cliente/produtos
Projecto: facilitar a comunicao para resolver um dado problema

CADEIA DE COMANDO
! Linha continua de autoridade que se estende dos nveis superiores para os inferiores da
organizao

Autoridade: direito para dizer o que fazer que fazer e o que se espera alcanar
Responsabilidade: obrigao de um dever particular
Unidade de comando: uma pessoa deve reportar a um s gestor

AMPLITUDE DE CONTROLO
! Nmero de empregados que um gestor pode gerir.
Quanto maior a amplitude, maior a eficincia da organizao.

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Centralizao: quando as decises tomadas so feitas pelos graus superiores de gesto
Descentralizao: quando se permite que todos os nveis tomem decises


ESTRUTURA SIMPLES



Director - geral


A
B
C
D






VANTAGENS
DESVANTAGENS

Rapidez
Torna-se menos adequada medida que
a organizao cresce
Flexibilidade
Risco de centralizao numa s pessoa.
Pouco custosa
Responsabilidades claras

ESTRUTURA FUNCIONAL


Director - geral



Marketing
Finanas
Recursos
Operrios

Humanos





VANTAGENS
DESVANTAGENS

Eficincia de recursos por juntar pessoas
Franca comunicao entre reas
com competncias e orientaes comuns
funcionais
Coordenao fcil dentro de cada rea
Viso da organizao limitada
Especializao com profundidade
Resposta lenta a problemas
Potenciais vantagens tcnicas sobre a
Treino limitado para gestores
concorrncia.



ESTRUTURA DIVISIONAL

Administrao



1
2

Negcio
Negcio




Recursos
Recursos
Marketing
Finanas
Marketing
Finanas

Humanos
Humanos






VANTAGENS
DESVANTAGENS

Resposta rpida envolvente (clientes)
Duplicao de funes que aumenta os
custos e reduz a eficincia
nfase nos objectivos da diviso
Concorrncia entre divises
Coordenao fcil entre as funes
Partilha limitada entre divises (inovao)


ESTRUTURA HBRIDA OU MISTA


Topo



2
1
I&D

Negcio
Negcio




Produo
Marketing
Finanas





VANTAGENS
DESVANTAGENS


Eficincia dos recursos
Conflitos entre rgos
Adaptao e flexibilidade nas divises
Coordenao fcil entre as funes



ESTRUTURA MATRICIAL


Director - geral



Marketing
Finanas
Recursos
Operrios
Humanos

Gestores
horizontais







Gestores Funcionais / verticais



VANTAGENS
DESVANTAGENS


Descentralizao da deciso
Custos administrativos
Forte coordenao (produto / projecto)
Confuso da autoridade
Inovao
Conflitos interpessoais
Monitorizao da envolvente e resposta

rpida
Utilizao flexvel de recursos humanos

ESTRUTURAS EM REDE


Parceiro



Fornecedor
Empresa
Cliente



Parceiro



Preocupao pela organizao das relaes externas
Estruturas temporrias
Renem entidades independentes da empresa ligadas atravs de tecnologias de
informao que realizam um processo produtivo em diferentes localizaes.


ORGANIZAES APRENDENTES


Design organizacional

- Limites da organizao

menos definidos (clientes)

- Equipas




Cultura

Organizao
Informao partilhada
- relaes fortes

aprendente
- abertura
- comunidade

- atempada
- confiana



Liderana

- viso partilhada

- colaborao




Capacidade de adaptao contnua mudana
Todos os seus elementos tm um papel activo na identificao e resoluo dos problemas

CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO


CENTRALIZAO
DESCENTRALIZAO

Facilita a coordenao de vrios
Encoraja decises nos nveis inferiores
departamentos e indivduos
Liberta o topo para se concentrar no
Reduz a duplicao de esforos
essencial
Assegura tomada de decises por quem
Enriquece os subordinados
tem mais experincia
Rapidez na deciso
D uma perspectiva do conjunto
Decisor mais perto do problema e de
Promove liderana forte porque o poder
soluo
permanece no topo.








CULTURA ORGANIZACIONAL
! como funciona, como age e interage com os outros
! afecta o desempenho


7 DIMENSES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
- inovao e risco
- estabilidade
- agressividade
- ateno ao detalhe
- orientao de resultados
- orientao de pessoas
- orientao de equipa


COMPONENTE DA CULTURA
- prticas => linguagem; etiqueta; vesturio
- costumes => normas de comportamento; como as pessoas interagem umas com as
outras; reflectem valores e atitudes
- crenas => assunes sobre o que funciona no negcio, sobre os mercados, a
concorrncia
- valores => convices profundas e inalteradas sobre o que est certo ou errado, o
que justo ou injusto

Flexvel

Interna

- Exterior como fonte vital de ideias,

- nfase nas relaes informais e
energia e recurso;
interpessoais;
- meio turbulento que exige lder flexvel
- satisfao dos membros;
e visionrio;
- lideres de apoio e participativos;
- estmulo criatividade e variedade
- coeso.
Start-up Arms e unidades
Empresas de servio
organizacionistas
- Pouca ateno ao exterior;
- eficincia
- Produtividade;
- estabilidade
- objectivos econmicos;
- controlo
- exigncias externas;
- regras
- lder directivo
- lder conservador, rigoroso e cauteloso - competio
- segurana e ordem
Unidades mecanicistas
Servios pblicos

Controlo

MLTIPLAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS

- Orgonna e Harris 1998 !

A posio hierrquica
determina a perspectiva
sobre os acontecimentos

Fragmentao
Integrao
Diferenciao

- Valores contraditrios
Cultura
modelo
- Focalizao no conflito;

- Organizao complexa
- Distintas perspectivas

e imprevisvel
face aos acontecimentos


- Pluralismo





- Martin 2002
! Discute a perspectiva de a
cultura
nica
na

organizao

Integrao

Os membros
tm

crenas
e valores
consistentes pelos
quais explicam os
acontecimentos

Diferenciao

- Focalizao no conflito,
nas distintas perspectivas
face aos acontecimentos

Fragmentao

- nfase na natureza fluida das
organizaes e na interaco e
mudana de perspectivas
sobre os acontecimentos

Externa

ESTRUTURAS MECANICISTAS E ORGANICISTAS

Mecanicista ! simples, estvel, previsvel
Organicista ! complexo, instvel, incerto



MECANICISTA
ORGANICISTA

Estrutura hierrquica de controlo
Conhecimento dividido e no concentrado/vasto
Objectivos especializados
Comunicao horizontal
Conhecimento localizado no topo da
Contactos estruturados de acordo com a
hierarquia
hierarquia
Comunicao vertical
Responsveis pelos objectos mais importantes
Lealdade e obedincia
Experincia contribui para alcanar objectivos
comuns
Elevada especializao
Em termos gerais
Departamentalizao rgida
Relaes fluidas e em mudana: equipas em rede
Cadeia de comando clara
Elevada amplitude de controlo
Baixa amplitude de controlo
Descentralizao elevada
Centralizao elevada
Baixa formalizao
Elevada formalizao
Ajustamento por interaco
Tarefas de acordo com regras
nfase nos objectivos globais
Prioridade aos objectivos de cada

departamento



DIMENSO
! Quanto maior for a organizao:
- mais complexa a sua estrutura


- mais especializadas sero as tarefas


- mais diferenciadas sero as suas unidades


- mais desenvolvida a sua componente administrativa
Maior departamentalizao
Maior numero de posio staff
Mais regras e regulamentao
Tendncia para a descentralizao


TECNOLOGIA
! Quanto mais complexo o sistema tecnolgico, mais previsveis so os resultados e o
desempenho, e mais pertinente o planeamento e o controlo.

ESTRATGIA


Relao
recproca

Estratgia



Estrutura



Influencia a estratgia

Resposta da organizao que resulta de um processo de anlise dos factores internos e externos
(SWOT) e da prpria percepo que a organizao desenvolve desses mesmos factores. Influencia
a estrutura.


PRINCIPAIS CONTINGNCIAS QUE AFECTAM A ESTRUTURA

ESTRATGIA
Qual a estrutura para encorajar um comportamento relevante?
- Dominao pelo custo exige eficincia estrutura funcional?
- Diferenciao exige inovao estrutura matricial ou por equipa?

Mudanas na estrutura para suportar estratgia Glaxo Smith Kline

TECNOLOGIA
Qual a estrutura que melhor suporta as tecnologias usadas para transportar inputs em outputs?

MEIO ENVOLVENTE
Qual a estrutura que melhor apoia as pessoas quando lidam com diferentes tipos do envolvente?
- mecanicista ! meio envolvente instvel
- organicista ! meio envolvente instvel

INTERDEPENDNCIA DE TAREFAS
Tipos de coordenao exigidos por diferentes formas de independncia

1. Conjunto (Banco)


cliente

2. sequencial


3. Reciproca (hospital)

Cliente

cliente

 DIMENSO E CICLO DE VIDA

medida que a organizao cresce, qual a estrutura que melhor a suporta?
1. Nascimento => organicista e no centralizada
2. Juventude =>
3. Meia Idade =>
4. Maturidade => mecanicista e centralizada

CONTINGNCIAS OU ESCOLHA DE GESTO

CONTINGNCIA ! desempenho eficaz depende do gestor adoptar uma estrutura compatvel com
as contingncias chave do meio em que opera.

ESCOLHA DE GESTO ! os gestores tm um enorme grau de escolha sobre as estruturas em que
opera.

COMPONENTES PRINCIPAIS DA ORGANIZAO
MINTZBERG
Centro operacional: onde se processa o trabalho de produo.
Topo estratgico: gesto da organizao numa perspectiva global.
Intermdio: todos os sectores que fazem ponte entre o operacional e o estratgico.
Tecno-estrutura: todos os que do apoio em reas no relacionadas com o processo de
trabalho.
Suporte: todos os que do apoio em reas no relacionadas com o processo de trabalho
Ideologia: o sistema de crenas / tradies que caracterizam o conjunto da organizao
(valores).

DESIGN ORGANIZACIONAL
Tendncia para centralizao
MINTZBERG

Topo estratgico




Tecno-estrutura
Gesto intermdia
Actividades de

suporte
Tendncia
p
ara
e
standardizao


Tendncia para colaborao

Centro

operacional
Estandardizao
Estandardizao

de normas
de competncias



Ideologia / valores


MECANISMOS DE COORDENAO
MINTZBERG
1. Ajustamento mtuo: coordenao do trabalho atravs da comunicao informal
2. Superviso directa: uma pessoa coordena os outros dando orientaes

3. Estandardizao do progresso trabalho: especificao do contedo do trabalho e dos

procedimentos que devem ser seguidos
4. Estandardizao de outputs: especificao dos resultados
5. Estandardizao de conhecimentos: o trabalhador estandardizado
6. Estandardizao das normas: partilha de um conjunto de valores e normas atravs dos quais
se faz a coordenao.


ESTRUTURA E ENVOLVENTE
MINTZBERG

ESTVEL
DINMICO
Descentralizada
Descentralizada
Burocrtico
Organicista
Complexo
(normas) (ajustamento)
Centralizada
Centralizada
Burocrtico
Organicista
Simples
(processo trabalho) (superviso directa)

GESTO E INFLUNCIA

Os gestores acrescentam valor aos recursos atravs da sua influncia sobre os outros.


Superiores



Pessoas exteriores
Colaboradores

GESTOR

o
rganizao

da
organizao



Subordinados



TEORIAS INICIAIS DE LIDERANA
TEORIA DOS TRAOS
Assuno: algumas pessoas tm certas caractersticas pessoais que os tornam eficazes:

- capacidade de deciso

- resistncia ao stress

- ambio

- auto-confiana
Limitaes: impossvel identificar um conjunto de traos que diferenciam sempre os lideres dos
no lideres
Contribuies: - utilizao como critrios de seleco


- evidncia da relao com eficcia

 TEORIAS COMPORTAMENTAIS
! KURT LEWIN ! Universidade Iowa

- Autocrtico: o lder define tudo e no ouve o subordinado

- democrtico: envolve os empregados na tomada de deciso. Usa o feedback para apoiar os
empregados.

- Lassez-faire: d ao grupo completa liberdade. No um verdadeiro lder.

! FEISHMAN ! Universidade de Ohio

- iniciao estrutura: a extenso em que um lder define a estrutura, o seu papel e o dos
membros do grupo para atingir os objectivos.

- considerao: a extenso em que o lder tem um relacionamento no trabalho caracterizado
pela confiana mtua e respeito pelas ideias e sentimentos dos membros do grupo.

! LIKERT ! Universidade do Michigan

- Orientao para os empregados: o lder aceita que cada pessoa tenha a sua prpria
personalidade

- Orientao para os produtos: enfatiza os aspectos tcnicos do trabalho. Preocupa-se com
os cumprimentos das tarefas do grupo.

! MODELO DE BLAKE AND MOUTON


9


8


7



6


5


Preocupao com pessoas
4



3


2


1



1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupao com tarefas



- Empobrecimento (1,1): mnimo esforo para executar o trabalho necessrio e suster os
membros da organizao

- Tarefa (9,1): conseguir eficincia nas operaes com o envolvimento humano mnimo

- Middle-of-the-road (5,5): equilbrio entre aspectos humanos e aspectos de produo

- County Club (1,9): D ateno aos elementos humanos e criao de um bom ambiente de
trabalho.

- Equipa (9,9): empenhamento das pessoas com um propsito comum, confiana e respeito
mtuo.

TEORIAS CONTINGENCIAIS DE LIDERANA

MODELO DE FIEDLER ! desempenho do grupo depende da sua situao e do estilo
(traos) do lder.
- Relaes entre lder e membros: grau de confiana e respeito dos membros pelo lder.
- Estruturao da tarefa: grau de procedimentos e formalizao do trabalho.
- Posio de poder: grau de influncia do lder nas actividades baseadas no poder.





Orientao para tarefas



Orientao para pessoas






1 2 3 4 5 6 7 8
R. lideres - membros
+ + + + - - - -
E. Tarefas
+ + - - + + - -
Posio poder
+ - + - + - + -

MODELO DE HARSEY E BLANCHORD
- Maturidade dos subordinados: grau de capacidade e vontade dos subordinados em
executar uma tarefa especfica (competncia e confiana dos subordinados).

- comportamento do lder:



R3



R2

Participar



Vender




Comportamento para


relaes
humanas






R4



R1
Delegar



Dizer



Comportamento para tarefas


R1- define tarefas e diz o que fazer, como quando e onde
R2 lder d orientaes e apoio aos subordinados
R3 lder e subordinados reportam tomada de deciso
R4 lder d fraca orientao de tarefa e fraco apoio

 MODELO DE VROOM ! comportamento do lder deve ajustar-se estrutura da tarefa

(rotineira ou no)
- decide: decide sozinho e comunica ao grupo
- consulta individual: apresenta os problemas individualmente aos outros elementos do
grupo, guarda as sugestes e decide
- consulta ao grupo: apresenta o problema numa reunio aos elementos do grupo, guarda
sugestes e decide
- facilitador: age no grupo como facilitador, define o problema e os limites de deciso
- delega: permite ao grupo decidir dentro dos limites definidos.

MODELO DE PATH-GOAL! como influenciar positivamente a motivao e satisfao do
subordinado
-directivo: d a conhecer o que esperado do subordinado, orienta os mtodos, clarifica
padres de avaliao e de recompensas
- apoio: considerao pelo bem-estar dos indivduos, fazendo pequenas coisas para tornar o
trabalho mais agradvel e melhorar as relaes de grupo
- participativo: consulta os subordinados, encoraja sugestes e considera as suas opinies na
deciso.
- orientao excelncia: fixa objectivos desafiantes, espera nveis de excelncia dos
subordinados e desenvolve autoconfiana.


LIDERANA E CICLO DE VIDA

LIDERANA TRANSACCIONAL ! motivam os subordinados para um desempenho e nveis
esperados.
- esforo normal dos subordinados ! desempenho normal

LIDERANA TRANSFORMACIONAL ! motivam os indivduos para um desempenho para
alm dos nveis esperados, promovem a autoconfiana dos subordinados.

- Esperada motivao como dar o litro, esforo extra ! desempenho para alm das
expectativas


CICLO DE VIDA











1
2
3

4

1 Infncia transformacional
2 Crescimento transaccional
3 Maturidade transaccional
4 Declnio transformacional


PODER
AS 5 FONTES DO PODER DO LDER
Legtimo: autoridade associada com a posio do gestor
Coercivo: capacidade de punir / controlar
Recompensa: capacidade de atribuir benefcios positivos
Competncia: influncia baseada em capacidades especficas / conhecimento
Referncia: conduz admirao e desejo de se ser como ele

TCTICAS PARA INFLUENCIAR OS OUTROS
Persuaso racional
Apelo pessoal
Apelo inspiracional
Aliana
Consulta
Apelo legitimao
Seduo
Presso
Troca

GESTO E MOTIVAO

MOTIVAO ! Consiste na disponibilidade para aplicar nveis elevados de esforo para alcanar os
objectivos da organizao. Esta condicionada pela capacidade de esforo para satisfazer as
necessidades individuais e influencia o desempenho do agente. Motivao refere-se s foras
interiores e/ou exteriores de um individuo que despertam e sustentam o seu compromisso com um
determinado objectivo.
O papel do gestor de determinar os factores que estimulam a motivao dos empregados e
abrir essa motivao para a realizao dos objectivos.


CONTEXTO SOCIAL DA MOTIVAO
As necessidades insatisfeitas originam tenso nos agentes. Esta vai afectar a sua conduta, em que
o agente vai procurar um novo comportamento que originar a satisfao da necessidade, levando
assim reduo da teno anteriormente criada


Tenso

Necessidades

Conduta
insatisfeitas




Reduo de
Procura de

tenso
comportamento

Necessidade
satisfeita

TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Princpio da dominncia - A teoria de Maslow assenta no pressuposto de que as
necessidades insatisfeitas motivam ou influenciam o comportamento das pessoas. Por isso,
enquanto as necessidades bsicas no forem satisfeitas, as outras no exercem qualquer
influncia nas aces do indivduo.

Cria ento uma hierarquizao para as necessidades:



Secundrias





Bsicas


Primeiramente, as necessidades bsicas, que so satisfeitas externamente fisiolgicas -
alimentao, abrigo, ar, repouso - e segurana - proteco contra o perigo e a privatizao.
Posteriormente, as necessidades secundrias, que so largamente satisfeitas internamente -
sociais - afeio, pertena e aceitao - , estima - auto-respeito, admirao, reconhecimento e
autonomia - e auto-realizao - realizao de cada individuo e a utilizao plena dos seus talentos.


TEORIA ERG (EXISTENCE, RELASHIONSHIP, GROUTH) DE ALFERDER
Alderfer defende uma teoria muito semelhante de Maslow, uma vez que agrupa a
satisfao das necessidades em forma de pirmide. A diferena que a pirmide de Alderfer tem
somente trs nveis hierrquicos:
- Necessidades de existncia, que correspondem s necessidades fisiolgicas e s de
segurana nvel inferior;
- Necessidades de relacionamento, que correspondem s necessidades sociais.
- Necessidades de crescimento, que correspondem s necessidades de estima e auto-
realizao.

TEORIA DA REALIZAO DE MC CLELLAND

Mc Clelland acredita que, ao invs de serem organizados em hierarquia, os indivduos
possuem cada uma das necessidades, havendo no entanto duas que se destacam, dependendo da
importncia que cada um d aos trs nveis. Assim, destaca trs tipos de necessidades:
Necessidades de afiliao desejo de desenvolver e manter ligaes amigveis.
Necessidades de poder desejo de controlar os indivduos e o ambiente circundante.
Necessidades de realizao definio e procura de um conjunto de standards.
- no lutam pelos benefcios e recompensas do sucesso
- preferncia pelos trabalhos que oferecem responsabilidade pessoal
- pretendem um feedback rpido, sem ambiguidades
- definem objectivos com desafios moderados, evitando tarefas muito fceis ou muito
difceis
- High Achievers no so necessariamente os melhores gestores, pois s se focalizam
no prprio desempenho.
Os bons gestores tendem a ter elevadas necessidades de poder e reduzidas
necessidades de afiliao.

TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG
A teoria de Herzberg difere da de Maslow uma vez que, para Herzberg, a motivao das
empresas no advm da satisfao das necessidades primrias, mas sim das secundrias, tendo
destacado dois factores principais:
Os factores higinicos/extrnsecos relacionam-se com as necessidades fisiolgicas, de
segurana e sociais. No conduzem motivao das pessoas mas sim reduo ou anulao da
insatisfao no motivam os empregados
Os factores de satisfao/intrnsecos relacionam-se com as necessidades de estima e
auto-realizao motivam e do energia aos empregados.
Remunerao:

Factores de satisfao
Factores de higiene
Trabalho
Segurana
Responsabilidade
Condies de trabalho
Realizao pessoal
Chefias

Colegas
REMUNERAES: factor motivador e factor de higiene




Factores de satisfao




Factores de higiene

TEORIA X E Y DE MC GREGORS
A teoria X dita que as necessidades de nvel inferior dominam, parte do princpio que os
trabalhadores no gostam de trabalhar, querem evitar as responsabilidade e necessitam de ser
controlados, ou seja, no esto motivados.
A teoria Y dita que as necessidades de nvel superior dominam, parte do princpio que os
trabalhadores estipulam o seu prprio curso, procuram responsabilidades e consideram o trabalho
como actividade natural, ou seja, esto motivados.


TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE VROOM
Este autor teoriza que a motivao depende do valor concedido a cada objectivo/valncia e
a expectativa de o atingir. Formulou a questo da seguinte forma:
Fora de motivao = Valncia x Expectativa
Assim, um objectivo pode ser considerado mais ou menos importante e sobre ele podem ser
criadas expectativas de probabilidade do mesmo ser atingido ou no. Se o valor do objectivo for
elevado e a probabilidade de o atingir for notvel, a pessoa fica motivada para o conseguir.
Sugere que antes da aco das pessoas, estas devem considerar se tm habilidades e esforo
e se isso trar bons resultados.
Assim, a teoria das expectativas tem em considerao trs aspectos fundamentais:
- Performance A pessoa em causa consegue chegar ao resultado pretendido?
- Outcome A performance vai exigir uma recompensa.
- Recompensa A remunerao suficiente?
Caso se verifique resultado positivo nestes trs aspectos, ento o individuo sente-se motivado.

TEORIA DA EQUIDADE DE STACY ADAMS
Esta teoria diz-nos que os colaboradores comparam o que conseguem de um trabalho
(outcomes) em relao ao que nele colocam (inputs).
Quando o Outcome e o Input de um determinado produto A so superiores ou inferiores ao
Outcome e Input de um outro produto B estamos perante uma situao de iniquidade. No
entanto, quando o Outcome e Input de A so iguais ao Outcome e Input de B, estamos perante
uma situao de equidade.

Outcome A = Outcome B


Equidade
Input A
Input B

Outcome A < Outcome B
Input A
Input B

Iniquidade
Outcome A > Outcome B
Input A
Input B

Quando as iniquidades so detectadas os empregados actuam para corrigir a situao:
- Distorcem quer os seus prprios inputs quer os seus outputs;
- Comportam-se de modo a induzir os outros a modificar os seus inputs ou outputs;
- Escolhem uma pessoa diferente para a comparao:
- Deixam os seus postos de trabalho.

TEORIA DA FIXAO DE OBJECTIVOS DE LOCKE

Os objectivos especficos aumentam a performance e que objectivos difceis (quando
aceites) resultam numa performance maior do que os objectivos fceis.
A inteno de trabalhar para o objectivo a maior fonte de motivao no trabalho.
Objectivos especficos aumentam a performance, e objectivos difceis produzem um nvel
mais elevado de outputs do que objectivos do tipo do your best.
A motivao influenciada pela dificuldade do objectivo, pela especificidade do mesmo,
pela participao na definio deste e pelo conhecimento dos resultados alcanados, ou seja, que
os objectivos especficos aumentam a performance e que objectivos difceis (quando aceites)
resultam numa performance maior do que os objectivos fceis.
A participao dos trabalhadores na definio dos objectivos vital pois aumenta a
cooperao de um maior nmero de entes.

MODELO CARACTERSTICO DO TRABALHO DE HACKMAN
Aplicao das ideias de Herzberg e Mc Gregor para formatar os postos de trabalho (o que a
pessoa faz).
Definir os postos de trabalho de modo que sejam mais motivantes, que reflictam a teoria Y
em vez de serem definidos da maneira mais tradicional ( moda da teoria X).

TEORIA DA APRENDIZAGEM SOCIAL DE ALBERT BANDURA
A aprendizagem ocorre atravs de interaces recprocas e contnuas, do nosso
comportamento, dos factores individuais e das foras do meio envolvente.
Existem trs tipos de processos que explicam o nosso comportamento, os processos
simblicos, que so representaes verbais ou escritas que servem de orientao para um futuro
comportamento; aprendizagem por observao, que a capacidade de aprender novos
comportamentos ou avaliar provveis consequncias observando os outros e auto-controlo, que
a capacidade de exercer controlo sobre o nosso comportamento atravs de standards e
consequncias, punio ou recompensa das nossas aces.

TEORIA DO REFORO DE SKINNER

Segundo esta teoria o comportamento unicamente uma funo das suas consequncias.
Pelo que o comportamento causado externamente.
Os reforos so as consequncias que quando surgem imediatamente a seguir a um
comportamento afectam a probabilidade que ele seja repetido.
Assim, os gestores podem influenciar o comportamento dos empregados pelo reforo das
actividades consideradas desejveis. O gestor dever dar nfase no reforo positivo e no na
punio.
Reforo positivo: conceder uma recompensa aps ter sido desempenhado um determinado
comportamento.
Reforo negativo: remover uma recompensa desagradvel ou uma pena aps o
desempenho de um determinado comportamento.
Extino: ausncia de reforo positivo.
Punio: uma consequncia desagradvel, aps o desempenho de um comportamento
desagradvel.

Aumenta o comportamento
Reforo positivo
Reforo negativo
Diminui o comportamento
Extino
Punio

Encoraja a maturidade
Encoraja a imaturidade

CONTROLO

!Processo de regulao das actividades de organizao para garantir que o desempenho est de
acordo com as expectativas e os objectivos.


Planeamento



Controle

Organizao



Liderana



! Encoraja comportamentos desejados e desencoraja os indesejveis
! Pretende garantir que o comportamento dos indivduos contribui para atingir objectivos
! Sistema de controlo: conjunto de mecanismos concebidos para atingir os objectivos.


PAPIS DO CONTROLO
Capacita o gestor a lidar com a incerteza
Ajuda o gestor a detectar irregularidades indesejveis
Alerta gestores para oportunidades
Ajuda em situaes complexas e a coordenar o trabalho em grandes organizaes
Possibilita a descentralizao da autoridade

ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLO

Determinar reas a controlar
Definir padres e critrios para avaliar desempenho e comportamento das pessoas
Definir como e frequncia de medir desempenho face aos padres fixados
Comparar desempenho acima dos padres ou tomar aces correctivas
Ajustar padres e medidas se necessrio


ALGUNS INSTRUMENTOS DE CONTROLO
Financeiros: - Balano


- Demonstrao de resultados
Oramentais: - centro de custor, de resultados, de investimento


- oramentos de explorao / investimento
Qualidade: - caractersticas principais / secundrias


- fiabilidade


- durabilidade


- qualidade


- servio


- esttica


























Programa

o
o
o
o

Gesto nas organizaes

Gesto e organizaes
Especializao entre reas da gesto
Funes do processo de gesto
Gesto e o seu contexto

o
o
o
o
o

Teorias da gesto
Modelo dos valores contrastantes
Modelo racional
Modelo burocrtico
Modelo de relaes humanas
Modelo de sistemas abertos

o
o
o
o
o

Planeamento e tomada de deciso

Tipos de planeamento e seus propsitos
Misso, objectivos e aces
Implementao e monitorizao dos planos
Tipos de decises e processo de deciso
Processo estratgico

Estrutura e cultura
O meio envolvente e a responsabilidade social
da
o Elementos
e tipos
organizao
o Culturas organizacionais
o O meio envolvente imediato
o Estruturas mecanicistas e organicistas
o O meio envolvente geral
o Factores contingenciais da estrutura
o A anlise das partes interessadas
o tica e responsabilidade
Liderana e motivao
o Fontes de poder e processo de influncia
o Modelos de influncia

o Um modelo de motivao no trabalho

Controlo como funo do processo de gesto
o Teorias da motivao (de contedo/processo)
O processo de controlo
VII.Controlo

Perspectivas sobre o controle e eficcia