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Caso prctico
Eva, una de las alumnas matriculadas en el ciclo
formativo en la modalidad a distancia y que trabaja como
grabadora de datos, est un poco inquieta. Su jefe directo
ha dejado la empresa y en su lugar, como jefa del
departamento de grabacin de datos ha entrado Clara. La
nueva jefa, es una joven de 35 aos que pretende
cambiar todo el funcionamiento del departamento.
En el departamento de grabacin de datos prestan sus
servicios catorce personas. Hasta la llegada de la nueva
jefa lo que se haca es que a cada persona le asignaban la grabacin de unos determinados
datos, generalmente consistentes en operaciones bancarias o encuestas de marketing.
Cuando se finalizaba el trabajo asignado se poda solicitar una nueva remesa de datos a
grabar. Cada persona trabajaba de forma independiente y cobraba segn los datos grabados,
no se estableca ningn mnimo ni mximo de trabajo a realizar.
Clara, con el visto bueno de la direccin de la empresa, pretende acabar con dicho sistema de
trabajo. A su llegada y tras presentarse les inform que a partir de ese momento se trabajara
en equipo, pero no les avanzo nada ms.
Eva llama a Mnica, de la que se ha hecho muy amiga desde que han empezado el Ciclo, e
incluso ms de una vez han quedado despus del trabajo a tomar algo:
Eva: Hola Mnica, qu tal cmo lo llevas? Ya has empezado a echarle un ojo al mdulo de
FOL?
Mnica: Si, ahora ando con la Unidad de Trabajo 2, la de los equipos de trabajo, est bien, es
interesante.
Eva: Equipos de trabajo? Mira no me hables de ese tema que estoy negra. Tenemos una
nueva jefa y se le ha ocurrido que trabajemos en equipo! Qu te parece?
Mnica: Hombre, lo de trabajar en equipo no me parece mala idea, se consiguen ms cosas
que de forma individual, eso s siempre y cuando la gente con la que trabajes sea maja porque
si no puede ser un suplicio, en general creo que es ms enriquecedor.
Eva: Qu se consigue ms y es ms enriquecedor? No estoy de acuerdo!, esto de trabajar
en equipo ahora est muy de moda pero en el fondo a nadie nos gusta trabajar as. A todos
nos gusta trabajar de forma individual, a mi que no me cuenten "milongas", hacerlo a nuestro
ritmo y a nuestra forma, hacer lo que nos apetezca en cada momento, porque si me equivoco
me equivoco yo...pero ahora voy a tener que estar discutiendo con mis compaeros que hacer
y qu no hacer, cmo y cundo... Menuda se va a montar!
Mnica: No seas tan negativa, al principio hasta que os adaptis unos a otros costar un
poco, pero en el momento que tengis marcadas las normas y los lmites trabajars mucho
mejor que ahora, ya vers cmo no te tienes que meter esos palizones a trabajar... La
interaccin siempre es buena, ya lo vers. Mira, piensa lo siguiente: si t me das a m un euro
y yo a ti otro, Qu tenemos? 1 euro cada una, pero si t me das una idea y yo a ti otra
entonces, qu tenemos? Dos ideas. Ves cmo es mejor?
Eva: En algunas cosas llevas razn, pero yo sigo diciendo que es mejor trabajar
individualmente pero no s... oye me ests haciendo cambiar de opinin!
Mnica: Y mucho ms que lo hars tras estudiar la unidad 2 de FOL, ja, ja, ja!, anda ve a
leerla.
Crees que Eva lleva razn, que es mejor trabajar individualmente que en grupo? Qu
Trabajar en equipo consiste en asumir un conjunto de valores, fomentar un espritu entre las
personas que lo constituyen, afianzar la confianza, la comunicacin, la sinceridad, planificar y
realizar conjuntamente las tareas y por ltimo solucionar los conflictos como una oportunidad
de enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente.
Reflexiona
Para que entiendas todo esto, te voy a contar un cuento... rase una vez....
El Cuento de las Herramientas
Debes conocer
La esencia del trabajo en equipo se encuentra en la naturaleza misma. Un ejemplo de ello son
los gansos. Los gansos, al volar perfectamente coordinados en forma de V, ahorran hasta un
71% de la energa que consumiran si batieran sus alas de forma aislada y desorganizada.
Cuando el pjaro de delante se cansa, pasa al fondo de la formacin, y eso le posibilita ir
recomponiendo fuerzas. Eso es sinergia. Eso es trabajo en equipo. Nuestra condicin de seres
humanos interdependientes, nos obliga a desarrollar esta capacidad, que es el cimiento sobre
el cual se construyen proyectos colectivos, tan necesarios por estos das.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere
ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar
permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Inconvenientes
Autoevaluacin
Cul de las siguientes afirmaciones no es una ventaja del trabajo en equipo?
Los miembros estn ms motivados.
Se trabaja ms rpidamente.
Mayor productividad.
Se aprende en interaccin.
Caso prctico
Clara, la nueva jefa del Departamento de Grabacin,
es joven, tiene 35 aos aunque experiencia laboral
no le falta pues lleva toda su vida trabajando.
Contrariamente a lo que la gente cree no es la
sobrina del Director, ni mucho menos y se ha
ganado su puesto a pulso. Desde muy joven con 13
o 14 aos empez a ayudar a sus padres en un
negocio familiar situado en un barrio obrero al sur de
Madrid, dedicado a la venta de materiales de
construccin. Posteriormente y al mismo tiempo
que trabajaba en una Asesora de Empresa estudi Relaciones Laborales. Sigui formndose:
cursos, mster...cambio de empleo en varias ocasiones...
La empresa Amare S.L. la ha contratado para dirigir el departamento de grabacin de datos. El
anterior jefe, Pablo, se ha jubilado y la direccin quiere dar un aire nuevo al departamento.
Pablo era un seor que segua un estilo autoritario paternalista, las decisiones las tomaba l
sin consultar a nadie y se trabajaba de forma individual. Segn la cantidad de datos que
grababa cada uno as se ganaba, quien ms grababa ms ganaba, as que en el departamento
existan ciertos piques y un ambiente competitivo, pues el que haca muchas horas extras y
sacaba mucho trabajo estaba bien visto y el que realizaba la jornada normal de trabajo porque
tena que atender a sus hijos, era considerado poco menos que un vago.
Clara, con el apoyo de la direccin, pretende cambiar todo esto. Cree firmemente en las
polticas de gestin de Recursos Humanos, en que "los valores y la cultura de la empresa
deben ser conocidos por todos los miembros y no slo por los directivos y responsables"
afirma. "Para ello hay que contar con buenos sistemas de comunicacin interna: hay que
trabajar en equipo, saber explicar a los equipos los cambios de estrategia o los nuevos
incentivos que existan, saber motivarles teniendo en cuenta que el dinero no es la nica va
existente para tener al personal contento y poner en juego las medidas de conciliacin de la
vida privada con la laboral".
As pues, Clara est analizando diversas cuestiones: la primera de ellas es cmo crear los
equipos de trabajo teniendo en cuenta que nunca han trabajado as y que son muy reacios a
los cambios.
Cmo debe hacerlo? Qu pasos debe seguir? Hace la presentacin sobre la nueva forma
de trabajar ella sola o es mejor que lo haga la Direccin de la empresa para revestirla de
autoridad formal? Por otro lado tambin ha buscado informacin sobre las etapas por las
que pasan los equipos de trabajo. Quiere estar preparada para ello y de esta forma saber
dirigirlos en la direccin adecuada.
Despus de darle muchas vueltas a la cabeza, este es el documento que ha creado para tal
fin.
Autoevaluacin
En relacin con la creacin de los equipos de trabajo:
Surgen sin planificacin alguna, se crean con los amigos y no es necesario que nadie
los dirija.
Es necesario planificarlos y establecer unos objetivos acordes con los de la empresa/
organizacin.
Es importante que su creacin cuente con el apoyo de la direccin, los miembros deben
tener capacidad de trabajar individualmente.
Ninguna de las anteriores es cierta.
Inicio / Orientacin: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto
que se les ha encomendado; si es un equipo donde los miembros se conocen poco las relaciones
sern cordiales, tanto si se conocen como si no, al principio, todos ponen de su parte para evitar
conflictos.
Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que
origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman.
Acoplamiento / Estructura: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse
si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos
personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va
avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
Madurez / Trabajo: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a
trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El
equipo entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: Los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento
puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Si es un trabajo puntual y el
equipo es temporal, llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando
nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Si el equipo es permanente
habr que tratar de buscar nuevos proyectos que les motiven o realizar modificaciones en los
miembros para empezar un nuevo ciclo.
Conociendo este desarrollo, Clara ha pensado que al principio es conveniente no presionar al equipo en
exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms
probabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es
muy posible que entre en una espiral negativa. Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta
una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Resulta interesante ofrecer a los miembros cursos de formacin sobre el trabajo en equipo.
Autoevaluacin
En qu fase se encuentra un equipo en el que predomina el optimismo y ningn
miembro se atreve a decir lo que realmente piensa para no crear tensiones ni
conflictos?
Estructura.
Trabajo.
Orientacin.
Conflicto.
Caso prctico
Clara se ha reunido con el Director General de la
empresa y le ha hecho ver la necesidad de trabajar
en equipo pues de esta forma se conseguirn
mejores resultados y espera mejorar el ambiente de
trabajo. Por otro lado, y de cara al funcionamiento
de su departamento y del equipo de trabajo tambin
ha definido los objetivos y las relaciones que
mantendr con el resto de departamentos.
Ser ella quien como responsable del departamento
dirigir el equipo de trabajo. No obstante y siguiendo
el planning que ha realizado sobre la Formacin de
Equipos de trabajo (que hemos visto en el apartado anterior) an tiene algunos aspectos que
analizar antes de convocar la reunin en la que la direccin de la empresa explicar el nuevo
mtodo de trabajo.
En el departamento de grabacin de datos son un total de 14 personas ms ella y el trabajo
que realizan, como se expuso en su momento, consiste en grabar datos bancarios y datos
provenientes de encuestas de estudios de mercado.
Cmo organizar el trabajo con el objetivo de conseguir equipos eficaces? 14 personas no
son demasiadas? Clara no para de darle vueltas a este asunto...
Veamos algunas cuestiones para que el funcionamiento del equipo de trabajo que quiere crear
sea eficaz y ayudarla a decidir...
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo, saber adaptarse a los cambios.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems. Tener confianza en las habilidades propias
y de los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
7. Saber comunicarse y tener empata.
Para saber ms
En el rea de material Complementario puedes encontar el documento "Habilidades
Necesarias para Trabajar en Equipo" y que estn relacionadas con el rea de Ser, Saber,
Hacer, Convivir y TICS.
Habilidades necesarias para trabajar en equipo
Reflexiona
Sabes trabajar en Equipo? Para determinar si ests capacitado para trabajar en equipo, te
proponemos realizar alguno de los siguientes test:
Test 1: Sabes trabajar en equipo?
La mayora de los especialistas sitan entre cinco y nueve el nmero ideal de miembros para
las tareas de resolucin de problemas en equipo.
Este tamao es suficientemente amplio como para permitir la
diversidad de propuestas pero, al mismo tiempo, lo suficientemente
reducido como para evitar las desventajas de la limitacin de la
participacin, la holgazanera social, la dominacin del subgrupo y
otras similares. Otra cuestin es si debe haber un nmero par o
impar de miembros. Se recomienda un nmero impar que permita
una mayora suficiente cuando se ha de votar y evite la posibilidad
de empates en la toma de decisiones.
En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la
hetereogeneidad y polivalencia. En muchos casos se necesita
distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A menudo esto lleva asociadas otras necesidades,
como es controlar que cada miembro del grupo tiene la capacidad conveniente para realizar su funcin o
bien el potencial adecuado.
La heterogeneidad de los miembros del equipo en trminos de habilidades y experiencias tambin se ha
encontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeo. Esto es especialmente destacable cuando
las tareas asignadas al equipo son variadas, porque se necesita un amplio elenco de
competencias .
La heterogeneidad tambin puede contribuir a aumentar la eficacia porque los miembros pueden aprender
los unos de los otros.
En relacin con la
homogeneidad est claro que se obtienen mejores resultados desde el punto de
vista de la satisfaccin, el conflicto y la comunicacin
Otra variable de los equipos de trabajo efectivos es que sus miembros sean polivalentes a la hora de
poder realizar diferentes tareas. Si los miembros del equipo pueden realizar las tareas de los dems, la
eficacia aumenta porque ellos pueden intercambiarse segn surja la necesidad.
En todo caso, los componentes del grupo deben tener cierta semejanza de cualificacin, espritu y
condiciones de trabajo. Si existe retribucin, debe ser equitativa. En este campo, generalmente conviene
que no haya grandes desequilibrios y que, al mismo tiempo, las compensaciones sean proporcionales al
esfuerzo y responsabilidad de cada puesto.
Autoevaluacin
Teniendo en cuenta que en el departamento trabajan 14 miembros (sin contar a Clara),
cul ser el tamao y la organizacin ms adecuada?
Un equipo de trabajo de 14 miembros.
Dos equipos de trabajo de 7 miembros cada uno.
Tres equipos de trabajo: dos de los cuales tendrn 4 miembros y el otro 6.
Dos equipos de trabajo de 10 y 4 miembros respectivamente.
Para saber ms
Si quieres saber la diferencia entre direccin y liderazgo puedes consultar el siguiente enlace.
Sistemas de direccin y liderazgo
En cuanto a la toma de decisiones, lo que ms interesa en este caso es analizar las diversas formas en
que se toman las decisiones. Schein ha trabajado con grupos para analizar y mejorar sus procesos de
toma de decisiones. l seala que los equipos pueden tomar decisiones a travs seis mtodos:
Caractersticas
por
de
2.
Decisin
autrquica
3.
Decisin
oligrquica
4.
Decisin
mayoritaria
5. Decisin
consenso
por
6.
por
Decisin
Supone que todos los miembros han de estar de acuerdo. Una decisin por
unanimidad puede ser la forma ideal de resolver los asuntos. ste es un mtodo
unanimidad
Como ves, cualquier mtodo de decisin grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los mejores grupos
y equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo mtodo siempre, sino que recurren a diversos
mtodos pero siempre asegurndose de que el que estn utilizando es el que mejor se adecua al
problema o tarea que tienen entre manos.
Para saber ms
Si visualizas la secuencia de la pelcula 12 hombres sin Piedad que encontrars en el
siguiente enlace, podrs ver un claro ejemplo del mtodo de toma de decisin por unanimidad.
Para saber ms
Si quieres saber ms sobre que es la Cultura de Empresa te recomendamos leer el siguiente
documento:
Cultura de Empresa.
Te apetece ver cmo es la cultura de empresa de Google? Entonces visualiza lo siguiente:
Autoevaluacin
En muchas de las empresas los trabajadores y las trabajadoras llevan uniforme, (por
ejemplo en Iberia, El Corte Ingls...). Crees que la forma de vestir forma parte de la
cultura de empresa?
Si.
No.
La comunicacin se refiere a un proceso por el que se transmite informacin que puede ser
entendida por dos o ms personas.
Se enfatiza la palabra 'entendida' porque entender lo que el transmisor ha querido expresar es la esencia
de una buena comunicacin.
A la hora de comunicarnos debemos tener en cuenta que segn la British Audio Visual Society se
recuerda aproximadamente un...
No vamos a entrar a analizar los elementos de la comunicacin, pues todos los conocemos, nos
centraremos en los principios bsicos de la comunicacin eficaz integrada por: la comunicacin oral,
escrita y gestual as como las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicacin en los
equipos de trabajo: la escucha activa, el feedback y la Asertividad.
Debes conocer
Como personal del mbito de la administracin debers acostumbrarte a hablar en pblico,
pues segn el puesto que desempees es posible que tengas que tratar habitualmente con las
personas e incluso en alguna ocasin, quizs tengas que realizar una presentacin. Por tal
motivo te mostramos un documento para que aprendas a hablar en pblico.
"Como hablar en pblico: Algunas recomendaciones"
Practica lo aprendido.
Un personaje que todos conocemos bien es el famoso cocinero Karlos Arguiano, un
excelente comunicador que ha procurado el deleite de todos con un estilo nico, capaz de
entretener mientras elabora uno de sus sugerentes platos.
No te pedimos que imites su estilo, pero s que, siguiendo ese modelo, seas capaz de contar
cosas mientras te ocupas en algo. Ordena tu mesa de trabajo o tu habitacin o la cocina, y
vete contando ancdotas, ocupaciones pendientes... a la vez que relatas tambin lo que vas
haciendo. Grbate con una cmara de vdeo, o simplemente una grabadora de voz (hoy en da
los mviles disponen de estos dispositivos)
Una vez que hayas terminado analiza la grabacin: el volumen de tu voz, la velocidad a la que
hablas, el tono (si es agresivo, pasivo, montono) y los gestos (si has utilizado el vdeo).
Qu impresin te ha producido?
Otro personaje que nos ha sorprendido como un gran comunicador es Pepe Reina, portero
suplente de la seleccin espaola. No te pierdas su descripcin de cada uno de los miembros
de la seleccin espaola.
Pepe Reina presenta al equipo.
Reflexiona
En este enlace, podrs ver un artculo en el que se analizan las cualidades que llevaron a la
Seleccion Espaola a ganar el mundial 2010.
Hambre de Triunfo: El Caso de la Seleccin Espaola de Ftbol
En este otro enlace, podrs ver un artculo que relaciona los valores que llevaron a la
seleccin Espaola de ftbol a ganar la segunda Eurocopa en 2012 con las claves de xito de
una empresa.
Claves para el xito: Los valores de la seleccin espaola de ftbol
Para saber ms
Quieres conocer el significado de los gestos? En tal caso lee el siguiente documento.
"Tu cuerpo habla por ti"
Tambin te recomendamos ver los siguientes vdeos:
Practica lo aprendido
Constantemente con nuestro cuerpo, nuestras manos, nuestros gestos, nuestras
miradas...transmitimos informacin, pero para entender dicho lenguaje se requiere tiempo,
entrenamiento y mucha observacin. Para ello tras la lectura del documento "Tu cuerpo habla
por ti" te proponemos que practiques de la siguiente manera: cuando vayas en el metro,
autobs, tren o en cualquier otro sitio fjate en la gente que te rodea y observa, trata de tratar
de traducir si la persona a la que observas est enojada, con sueo, contenta....otra actividad
que puedes realizar es ver pelculas de cine mudo o grabar una pelcula quitarle la voz y tratar
de entender la trama, posteriormente vuelve a visualizarla con el volumen. Coincide con lo
qu tu habas intuido?
Reflexiona
Al conjunto de gestos que componen nuestro lenguaje corporal se le llama Kinesia. La kinesia
est enfocada hacia el cuerpo; a los ojos, cejas, frente, boca, pies, temblores, etctera, y
todas las significaciones que nuestras acciones fsicas pueden dar.
Por otro lado, el trmino proxemia estudia la valoracin de la cercana o lejana en una
interaccin cara a cara entre dos o ms personas, asi como, la postura, el ngulo del cuerpo o
la cara, y muchas otras facetas espaciales.
Por ltimo, indicar que la intensidad o volumen de la voz; velocidad en emisin de los
enunciados; entonacin; llanto, risa, ritmo, fluidez, es lo que se denomina paralingstica
que son seales, indicios, elementos no verbales de los que se puede extraer informacin
sobre el estado anmico u otra informacin contextual sobre el emisor.
Si has reflexionado sobre la kinesia, proxmica y paralingstica, habrs conseguido una
buena visin global de la comunicacin no verbal puesto que son los tres aspectos ms
sobresalientes de la misma.
Para saber ms
Si quieres mejorar tu comunicacin escrita no dejes de visitar el enlace:
Elementos Bsicos para una comunicacin escrita Eficaz (169,4 KB)
Debes conocer
Para tener una comunicacin eficaz es imprescindible evitar las barreras de comunicacin,
para saber cules son y qu tipos existen, visita la siguiente pgina:
Barreras de comunicacin
Para saber ms
Quieres conocer cules son las habilidades que debes desarrollar para aplicar la escucha
activa y la asertividad? Entonces no dejes de consultar el documento...
"Mejorar la Comunicacin"
Autoevaluacin
Una compaera de trabajo te cuenta que est preocupada porque uno de sus hijos lleva
varios das diciendo que se encuentra mal, que le duele la tripa y la cabeza, aunque que
no tiene fiebre. Ante esto t le contestas "bah, cosas de cros" y le cambias el tema a
otra cosa. Crees que ha existido escucha activa?
S porque le he escuchado e incluso, he pensado en ella: cuanto ms importancia le d
ms se va a "comer el coco".
No porque debera haber mostrado mayor empata y feedback. En esta comunicacin
no se ha producido una escucha activa.
La contestacin que se ha hecho ante el problema es un claro ejemplo de elementos a
evitar en la escucha activa.
Las respuestas segunda y tercera son correctas.
Debes conocer
Para comprender mejor los estilos de comunicacin as como las tcnicas asertivas que
podemos utilizar visita el siguiente enlace o visualiza el vdeo:
Entrenamiento asertivo
Autoevaluacin
Visualiza el cortometraje Diez Minutos:
Caso prctico
A la vista de lo anterior, Clara ha decidido
constituir 2 grupos de trabajo, cada uno de los
cuales tendr 7 miembros. En cada equipo
nombrar un jefe y ella se encargar de establecer
los objetivos generales, controlar su cumplimiento,
coordinar a los equipos, ayudar a resolver
conflictos....
Resumen textual alternativo
Funciones
Practica lo aprendido.
Cumple Eva los requisitos para ser nombrada jefe de equipo? Si as fuera, de dnde
recibira su autoridad?
Se han realizado algunos intentos por encontrar estilos de liderazgo, as Kurt Lewin crey encontrar tres
estilos de direccin esenciales, en funcin del clima social:
CARACTERSTICAS
Autocrtico
El lder fija los objetivos del grupo, impone la forma de conseguirlos y supervisa la
actividad de los miembros del grupo. Impone disciplina y una direccin firme. Se
expresa "Ustedes harn esto o aquello, deberis realizar; he conseguido; lograr...".
Democrtico
El lder fija los objetivos y mtodo en dilogo con los miembros del grupo. Trabaja en
equipo, por objetivos y busca desarrollar el potencial individual de los colaboradores.
Suele decir : "Nosotros podemos ...
Laissez
Faire
o
Dejar hacer
Para saber ms
En 1939 Lewin y sus colegas realiz un experimento nico para determinar como el estilo de
liderazgo influa en la forma en que las personas se comportaban en los grupos Quieres
saber qu conclusiones obtuvo? Si es as, visualiza el siguiente vdeo.
Autoevaluacin
Segn los estilos de liderazgo expuestos por Lewin, qu estilo de direccin ejerce
Clara?
Autoritario.
Democrtico.
Laissez Faire.
Ninguno de los anteriores.
Roles grupales
ROLES POSITIVOS/PRODUCTIVOS
Rol
Caracterstica
ROLES
NEGATIVOS/IMPRODUCTIVOS
Rol
Caracterstica
Lder
Dominador
Ataca al equipo,
influye a travs
del
miedo,
el
chantaje.
Intransigente.
Defensor
Pcaro /
Vago
Se aprovecha del
trabajo del resto
de
los
compaeros.
Investigador
Manipulador
Orienta al equipo
hacia sus propios
objetivos
personales.
Experto
Sumiso
Se
somete
al
grupo por temor o
vergenza
(defecto fsico...).
Opositor
Adopta la postura
"de qu se habla
que me opongo",
siempre
en
desacuerdo,
aunque no tenga
razones objetivas
para ello.
El pelota
Gira siempre en
torno
al
jefe,
buscando
su
aprobacin
y
conformidad,
informando
de
todo
lo
que
sucede.
Animador
Trabajador
Establece
estndares
altos
de
rendimiento.
Frecuentemente,
son
personas que trabajan duro y no ocultan
su esfuerzo.
Observador
Jefe Formal
Secretario/portavoz
Cerebro
Es
creativo,
innovador,
poco
comunicativo y prefiere trabajar a su
propio ritmo. Resuelve problemas
difciles. Busca nuevas alternativas.
Evaluador
Promotor
Sentimental
Expone
sus
problemas
y
sentimientos para
conseguir el apoyo
y el afecto del
grupo.
Gracioso
Interrumpe
continuamente el
trabajo del grupo
con bromas
o
imitaciones,
desvindolo
de
sus objetivos.
Discutidor
No
est
de
acuerdo con nada,
siempre defiende
otra tesis aunque
sin
nimo
destructivo,
a
diferencia
del
opositor.
Incordio
Es
inoportuno,
siempre con un
comentario
desafortunado en
el
momento
menos adecuado,
molestando a los
compaeros.
Charlatn
Emplea la ms
mnima
oportunidad para
comenzar a hablar
reteniendo
la
palabra.
Listillo
l lo sabe todo y
de hecho suele
tener un nivel de
preparacin
por
encima
de
la
media. Resultan
insufribles.
Cuadriculado
Tiene
unos
esquemas
mentales
muy
consolidados
de
los que resulta
muy
difcil
moverle o que
considere
otras
opciones.
Autoevaluacin
Qu rol dentro de un equipo asumiran Eva, Vctor, Javier y Fernando, algunos de los
miembros entrevistados por Clara?
Eva y Fernando asumen roles positivos; Javier y Vctor roles negativos.
Eva: jefa formal, Vctor: listillo, Javier: experto y Fernando: opositor.
Eva: lder, Vctor: listillo, Javier: experto y Fernando: discutidor.
Eva: promotora, Vctor: charlatn, Javier: observador y Fernando: cuadriculado.
Caso prctico
empresa....
TEMPORALES. Responden a
necesidades circunstanciales de
cambio o desarrollo.
Tipos
Caractersticas
Directivos
de mando.
Ejecutivos o
de tareas.
De
desarrollo
profesional.
Laborales.
Ad hoc.
De
proyecto.
De
negociacin.
Para resolver
intereses.
conflictos
concertar
Autoevaluacin
Todos los aos la Administracin Estatal de la Agencia Tributaria crea equipos de
trabajo con motivo ayudar y aclarar las dudas de los contribuyentes en la campaa
anual de la declaracin de la renta. Una vez finalizada estos equipos son disueltos.
Estos equipos de trabajo son de tipo...
Permanente- Directivo.
Permanente- Profesional.
Temporal - Ad-hoc.
Temporal - De proyecto.
Caso prctico
Ha pasado el tiempo....el Departamento de
Grabacin de datos, lleva ya tres meses
funcionando y empiezan a notarse los primeros
frutos y tambin los primeros conflictos. Hasta
ahora predominaba el optimismo y todos ponan de
su parte para evitarlos.
Javier y Mara son miembros del equipo que
coordina Eva. Javier es muy caluroso siempre est
abriendo todas las ventanas, bajando la calefaccin
en invierno y subiendo el aire acondicionado en
verano, Mara sin embargo es todo lo contrario, muy friolera, en cuanto Javier se gira ella sube
la calefaccin, apaga el aire acondicionado o cierra las ventanas...han tenido ya algn que otro
choque por este motivo, pero nada importante.
En las ltimas semanas ha aumentado el volumen de trabajo, todos estn estresados
trabajando muy duro para cumplir los objetivos y entregar el trabajo a tiempo. Hoy al igual que
todos los das, Javier ha llegado el primero y ha puesto la temperatura de la oficina de trabajo
a 18 . Posteriormente ha llegado Mara y se ha puesto a refunfuar y a decir "este to siempre
igual, poniendo la temperatura bajsima, menudo fro..." acto seguido se ha ido al termostato y
ha puesto 24 .
Cuando Mara ha bajado a desayunar Javier ha vuelto a poner la temperatura a 18 . Tras el
desayuno, Clara ha reunido a los dos equipos y les ha informado que uno de los trabajos tena
que salir ese da.
Mara al entrar nuevamente en la oficina y percibir fro, no ha aguantado ms y se ha puesto a
insultar a Javier, a decirle que pasa de todo, que es un egosta y que le tiene harta...Javier ha
mantenido el tipo, le ha pedido disculpas, pero Mara ha seguido insultndole entrando en
cuestiones personales, momento en que Javier ha entrado al trapo y ambos han acabado casi
pegndose.
Menos mal que Eva ( que ya sabe algunas cosillas porque ha estudiado la unidad de FOL
sobre equipos de trabajo y gestin de conflicto) ha intervenido, ha llevado a Mara y Javier
fuera de la oficina y les ha dejado que se desahoguen y que cada uno diga lo que siente pero
sin insultar ni faltar al respeto al otro. Es consciente de que exista un conflicto latente y la
acumulacin de estrs por el trabajo ha generado que acaben explotando. Tras escucharles,
les anima a alcanzar un acuerdo. Javier est abierto a negociar, se le ocurre la idea de rotar (
si el resto del equipo est de acuerdo), es decir, poner un da la temperatura a 18 , otro a 24
y as sucesivamente. As los dos conseguiran su objetivo. Mara no cede, mantiene todo el
tiempo su misma postura, "que la temperatura de la oficina est todos los das a 23 o 24
grados y que Javier est en manga corta".
Finalmente ante el estancamiento de la negociacin, Eva decide imponer una solucin: la
temperatura se pondr a 22 . A Mara le pide que si tiene fro se abrigue ms y a Javier le
comenta que no le importa que trabaje en manga corta.
Dependiendo del contexto en el que se desarrolle el conflicto pasar por unas u otras fases. En general se
puede afirmar que en todo conflicto existen las siguientes fases:
Caracterstica
1.Fase
inicial
Existe una situacin conflictiva latente que produce incomodidad, afectando a una
parte de forma negativa
El ambiente y contexto se vuelve agresivo y se generan situaciones como:
2.- Fase de
aceptacin
Hostilidades mutuas.
Ataques, agresividad, descalificacin, discriminacin...
Toma de posiciones a favor de cada una de las partes enfrentadas.
Surgen los roles tpicos en el conflicto: agresor y vctima.
Deterioro de la comunicacin.
Distorsin por cada uno de los enfrentados de los hechos.
En esta fase es necesario que las personas implicadas en el mismo, muestren
verdaderos deseos de desarrollar una actitud favorable de superacin del
conflicto.
4.- Fase de
anlisis
y
evaluacin
Autoevaluacin
Cul ha sido la fuente del conflicto?
Problemas de comunicacin.
Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad.
Valores e intereses personales diferentes en relacin al trabajo.
Por diferencias de objetivos y posiciones.
Caractersticas
Competitivo
Evitacin
Compromiso
Complaciente
Colaborador
Eva ha intentado que sean Mara y Javier quienes llegasen a un acuerdo. Como no lo han conseguido ha
sido ella quien ha impuesto la solucin. Es lo que se denomina solucin de un conflicto con intervencin
de un tercero. Veamos en el siguiente epgrafe en que consiste...
Autoevaluacin
Caractersticas
Evitacin
Suavizacin
Supresin
Se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren. No se resuelve el
conflicto si no que se prohbe que se mantenga la conducta hostil en el trabajo.
Compromiso
Deber tratar que las partes lleguen a un acuerdo, para ello cada parte se priva de
algo por igual en beneficio de la unidad. Generalmente no queda ninguna de las
partes plenamente satisfecha. Ninguno gana.
Confrontacin
Otra posibilidad, de solucin de un conflicto con intervencin de un tercero, es que las partes acuerden
que sea una persona neutral y ajena quien intervenga en la resolucin del conflicto (que no trabaje en la
empresa para evitar que est contaminado). En tal caso, las partes se sometern de forma voluntaria.
Las formas de resolucin con intervencin de un tercero neutral son tres: conciliacin, mediacin y
arbitraje. La diferencia entre ellas radica en el grado de intervencin.
Caractersticas
Conciliacin
Mediacin
Intervencin media. Rene a las partes y adems propone posibles soluciones, si bien
stas no son
vinculantes . Son las partes las que deciden si aprueban o no sus
sugerencias.
Arbitraje
Se ha hecho una delimitacin clara de los tres mtodos, sin embargo, puedes valorar buscando
informacin en diversas fuentes, que respecto a los mtodos de Conciliacin y Mediacin no hay una
delimitacin tan clara como la que se ha marcado en la tabla puesto que diversos expertos,
administraciones, intercambian dichas definiciones (Mediacin es la intervencin mnima en la que el
mediador no hace propuestas y la Conciliacin es la intervencin intermedia en la que el conciliador hace
propuestas no vinculantes), o incluso en algunos artculos se llegan a identificar y siempre se habla de
mediacin o conciliacin como si fuesen un mismo proceso. Lo que si se puede valorar, sin embargo, es
que en los artculos de derecho internacional revisados, se suele hacer referencia a estos conceptos en el
sentido de que la mediacin es menos intervencionista que la conciliacin, es decir, se decantan por el
concepto cambiado al indicado en la tabla de arriba.
Autoevaluacin
La tctica que ha empleado Eva en la resolucin del conflicto ha sido:
Suavizacin.
Supresin.
Compromiso.
Confrontacin.
SER
SABER
HACER
CONVIVIR
CONTENIDO
Autonoma individual
Estructura
Apoyo
Identidad
Recompensa
desempeo
al
Tolerancia
conflicto
al
Tolerancia al riesgo
LO QUE REFLEJA
Acariciarse la barbilla
Toma de decisiones
Autoridad
Inseguridad
Impaciencia
Apretarse la nariz
Evaluacin negativa
Impaciencia
Inclinar la cabeza
Inters
Caminar erguido
Inseguridad o nervios
Aburrimiento
Aprensin
Aburrimiento
Actitud a la defensiva
Abatimiento
Evaluacin
Frotarse un ojo
Dudas
La actitud fsica demuestra lo que el alma est sintiendo. Si alguien finge inters en
denotan
impaciencia
o
aburrimiento
una conversacin, la otra persona se dar cuenta muy fcilmente por sus gestos y
ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar las piernas,
moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra aburrimiento y es
una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro.
Aprender a
sentarse
Control de
las
expresiones
del rostro
Manos
Tus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus palabras y dar
mayor fuerza a tu conversacin. No las utilices intilmente y mucho menos para hacer
cualquier cosa que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses violentamente,
palmoteando o pasndoselas casi en el rostro a la otra persona.
Hay muchas personas que siempre estn dando palmadas en la espalda o tocando a
los otros en los brazos, como para llamar su atencin. Es bueno demostrar cario,
pero tambin hay que guardar el debido respeto a los dems. Mustralo no tocando a
la otra persona innecesariamente. Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten
cuidado. Pero tampoco hables o escuches con las manos metidas dentro de los
bolsillos porque eso denota indiferencia y mala educacin.
Las palmas
de las
manos
Gestos y
seales con
las manos y
dedos
Los dedos entrelazados son un gesto de frustracin, mientras ms altas estn las
manos, la actitud ser ms negativa.
Los dedos apoyados de una mano contra la otra, formando un arco, demuestra que la
persona tiene gran confianza en si misma, denota superioridad o conocimiento del
tema.
Tomarse las manos por detrs de la espalda es otro gesto de superioridad.
Apoyar las manos en las caderas resulta agresivo.
Manos en la cara: suelen indicar actitudes de mentira, evaluacin con inters,
aburrimiento o inseguridad.
La Cabeza
Mover la cabeza de arriba hacia abajo: indica asentimiento, conformidad con algo.
Mover la cabeza de izquierda a derecha: seala duda o disconformidad, gesto de
negacin.
Los Ojos y
la Mirada
Cuando ests hablando con alguien, no ests mirando a todos lados: a la ventana,
al techo, al suelo o limpiando sus uas. Tampoco mires morbosa y curiosamente los
zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantn el contacto ocular,
pero sin fijar en exceso la mirada: eso lo hacen los locos. De todas formas, si quieres
fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin cansarte psicolgicamente, mira
su entrecejo. Para el otro/a no hay diferencia.
Mirada Fija: por lo general, ante una mirada fija el ser humano se siente amenazado o
intimidado e inmediatamente aparta la vista.
Mantener la mirada: indica apertura a la comunicacin, honestidad, seguridad, inters.
Mirada de negocios: se centra en el tringulo comprendido entre los ojos y la frente.
Trasmite serenidad y seguridad.
Mirada social: se centra el tringulo comprendido entre los ojos y la boca. Transmite
un clima ms cordial.
Mirada de reojo: si es con las cejas elevadas transmite inters, con el ceo fruncido
transmite hostilidad.
Mirada ntima: recorre todo el cuerpo, pero en una situacin no intima manifiesta una
actitud ofensiva provocadora o intimidatoria.
Bloqueo visual: se trata de retirar la mirada. Transmite perdida de inters, aburrimiento
o incluso superioridad.
Las Cejas
Los Brazos
Las Piernas
Actitud
Corporal
Ocupacin
del Espacio
Distancia de contacto: a esta distancia las personas no se comunican slo por medio
de las palabras, lo hacen tambin por el tacto, olor, temperatura del cuerpo.
Distancia personal prxima: distancia intima, cercana, relaciones de pareja.
Distancia personal lejana: est limitada por la extensin del brazo.
Distancia social prxima: Distancia que separa alas personas en el trabajo cuando
conversan o en reuniones sociales.
Distancia social lejana: corresponde a conversaciones formales. Los escritorios de
personas importantes suelen ser lo bastante anchos para mantener la distancia.
Distancia pblica: Adecuada para pronunciar discursos o algunas formas muy rgidas
y formales de conversacin.
beneficios.
EJEMPLOS DE ASERTIVIDAD
Situacin 1:
Un amigo llega a cenar, pero una hora ms tarde de lo que haba dicho. No ha llamado para avisar que se
retrasara. Ests irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas:
1. CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa y decirle Entra la cena est en la mesa.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la ltima vez que te
invito.
3. CONDUCTA ASERTIVA. He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba (hechos).
Me has puesto nervioso e irritado (sentimientos), si otra vez te retrasas avsame (conducta
concreta) hars la espera ms agradable (consecuencias).
Situacin 2:
Un compaero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar con esta
situacin. Puedes crear la situacin preguntndole como lleva su trabajo o esperar a que el la cree cuando
te pida otra vez a le ayudes hacindole algo. Las alternativas podran ser:
1. CONDUCTA PASIVA. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Olvdalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un
esclavo. Eres un desconsiderado.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Muy frecuentemente me pides que te eche una mano en el trabajo que te
asignan, porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer,
adems de mi trabajo, el tuyo (sentimientos), as que intenta hacerlo t mismo (conductas), seguro
que as te costar menos la prxima vez (consecuencias).
Situacin 3
Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de que la copa
est sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero
para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio, podras:
1. CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escndalo en el local y decir al camarero que como el
servicio es asqueroso nunca volvers a ir a ese establecimiento.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y, mirndole a la cara y sonriendo, pedirle que por
favor le cambie la copa.
Recurso (2)
Autora:
Alexey
Afanasyev
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partir de foto de
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diego
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no