Professional Documents
Culture Documents
Sumrio
O trabalho intitulado como Avaliao de Desempenho nas empresas.
O presente trabalho est estruturado em quatro captulos.
No primeiro captulo, fez-se o enquadramento terico que inclui desde problemtica do
estudo, at s justificativas da escolha do tema.
No segundo captulo, o estudo centralizou-se na reviso bibliogrfica. Neste captulo,
abordou-se desde a definio da Avaliao de Desempenho, seus objectivos e benefcios at
os factores que influenciam o processo de Avaliao nas empresas.
No terceiro captulo, fez-se a anlise dos dados recolhidos atravs do trabalho de campo.
Por ltimo o captulo quarto, dedicada a concluso e algumas recomendaes.
O presente trabalho tem como finalidade identificar a Avaliao de Desempenho como
instrumento chave para a sustentabilidade competitiva na empresa.
Agradecimentos
Agradeo Deus primeiramente por, me dar a capacidade e inteligncia para realizao desse
trabalho.
Aos meus pais, irmos e amigos.
Ao meu orientador pelo apoio, disponibilidade e pacincia ao longo do referido trabalho.
Contedo
Captulo 1:
Introduo...........................................................................................................9
1.1
Pergunta de Partida.......................................................................................................10
1.2
Objectivos do estudo ....................................................................................................10
1.3
Hipteses do estudo......................................................................................................11
1.4
Metodologia de investigao ........................................................................................11
1.5
Escolha do tema............................................................................................................12
Captulo 2:
Fundamentao Terica....................................................................................13
2.1
Introduo.....................................................................................................................13
2.2
Avaliao de Desempenho Anlise conceptual.........................................................13
2.3
Objectivos da Avaliao de Desempenho ....................................................................15
2.4
Benefcios da Avaliao de Desempenho ....................................................................16
2.5
Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho ......................................................18
2.6
Erros comuns na Avaliao de Desempenho ...............................................................22
2.7
Mtodos de avaliao de Desempenho.........................................................................24
2.8
A Entrevista de Avaliao ............................................................................................29
2.8.1
Tipos de entrevistas de Avaliao ............................................................................29
2.8.2
Aspectos fundamentais a ter em conta na realizao de entrevistas de Avaliao...31
2.9
Qualidades de um Sistema de Avaliao......................................................................31
2.10 Avaliao dos Sistemas de Avaliao de Desempenho ...............................................33
2.10.1
Critrios de eficincia: tipos e objectivos.................................................................33
2.10.2
Critrios de Eficcia .................................................................................................34
2.11 Factores que influenciam o processo de Avaliao de Desempenho nas empresas.....34
2.12 Avaliao de Desempenho por objectivos........................................................................38
Captulo 3:
Anlise de dados...............................................................................................42
3.1
Introduo.....................................................................................................................42
3.2
Descrio da Instituio/Local onde foram feitas as entrevistas:.................................42
3.3
Caracterizao da amostra ............................................................................................44
3.4
Avaliao de Desempenho e Recursos Humanos.........................................................45
3.4.1
No recrutamento .......................................................................................................45
3.4.2
Na formao e desenvolvimento de pessoal.............................................................45
3.4.3
Na administrao salarial .........................................................................................46
3.4.4
Na movimentao de pessoal ...................................................................................46
3.5
O papel da Avaliao de Desempenho na empresa......................................................48
3.6
Avaliao de Desempenho e tomada de deciso..........................................................49
Captulo 4:
A
A.1
Anexo ...........................................................................................................................54
Guio de entrevista .......................................................................................................54
7/55
Figuras
Figura 1 - Responsabilidade pela avaliao de desempenho....................................................21
Figura 2 - Avaliao a 360 ......................................................................................................22
Figura 3 - Utilidade dos resultados de Avaliao na empresa A..............................................47
8/55
Captulo 1:
Introduo
A poca moderna est marcada por um ritmo acelerado de transformaes em todas as esferas
da vida humana e empresarial. Transformaes essas, que levam as empresas a mudanas
profundas no seu subsistema como imperativo para a sua sobrevivncia e crescimento.
Nesta perspectiva, a rea dos Recursos Humanos no poderia ficar fora deste cenrio, j que o
factor humano assume actualmente como principal factor para a competitividade das
empresas. Como citou Chiavenato (2000:421) os Recursos Humanos tm um tremendo e
inesgotvel potencial para obter resultados incrveis em termos de criao de valor. Assim,
as pessoas quando motivadas e empenhadas elevam o ndice de produtividade da empresa
contribuindo de forma determinante para o sucesso empresarial.
A nvel da Gesto dos Recursos Humanos, a avaliao de desempenho vigora como uma
ferramenta imprescindvel. Se por um lado, constitui um meio para aumentar a motivao, por
outro, permite tomadas de decises credveis, fruto da estreita relao com o recrutamento e
seleco, formao, promoo e progresso nas carreiras e administrao salarial.
Com efeito, o presente trabalho debrua-se sobre o estudo do tema Avaliao de desempenho
como instrumento para a sustentabilidade competitiva duma empresa. Deste modo, o
presente procura identificar a avaliao de desempenho como instrumento primordial para a
sustentabilidade competitiva duma empresa.
9/55
A estrutura deste trabalho constituda por quatro captulos. O primeiro captulo dedicado
aos procedimentos metodolgicos e o segundo fundamentao terica (reviso
bibliogrfica), o terceiro captulo tem a ver com as questes de natureza prtica (anlise de
dados). O captulo I inclui desde a problemtica do estudo e os objectivos do mesmo, at a
justificativa do tema escolhido. O captulo II engloba as questes de natureza terica e anlise
da literatura. O captulo III inclui a anlise dos dados recolhidos com o trabalho de campo.
Por ltimo o captulo IV dedicado a concluso do estudo e recomendaes.
1.1
Pergunta de Partida
1.2
Objectivos do estudo
Geral:
Especficos:
10/55
1.3
Hipteses do estudo
1.4
Metodologia de investigao
I. Reviso Bibliogrfica
Este estudo teve como base uma anlise documental, reviso bibliogrfica, em manuais e
revistas que versam sobre o tema. Assim, o mesmo teve como finalidade comparar a
diversidade de fontes existentes.
Procedeu-se tambm a consultas de sites na Internet como forma de colmatar algumas lacunas
bibliogrficas.
II.
Metodologia de Campo
11/55
1.5
Escolha do tema
Consultado em www.tiadro.com
12/55
Captulo 2:
Fundamentao Terica
2.1 Introduo
Da ampla literatura existente sobre a avaliao de desempenho, para a realizao dessa parte
do trabalho, foram lidas livros e consultadas alguns sites que versam sobre o referido tema.
De acordo com Pontes (1996: 337) a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica
do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro.
De acordo com Carvalho (1998: 242) a avaliao de desempenho constitui-se numa srie de
tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do
avaliado durante o seu desempenho no trabalho.
14/55
Atendendo a esses objectivos podemos ver que qualquer empresa que busca a qualidade,
eficincia e eficcia so obrigados a implementar um sistema de avaliao de desempenho.
Partilhamos a opinio de muitos tericos nesta matria e, diremos que a avaliao de
desempenho um dos instrumentos primordiais na Gesto de pessoal.
Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padres que a empresa
mais valoriza;
16/55
17/55
Nas organizaes onde existem uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao
(liderana mais autoritria), ela atribuda a um rgo de Staff pertencente rea dos
Recursos Humanos. Quando a centralizao relativamente mais amena pela participao de
avaliadores de diversas reas da organizao concedida a uma comisso de avaliao.
Noutras organizaes a responsabilidade pela avaliao totalmente descentralizada, fixandose no colaborador com uma parte de controlo atribuda chefia.
J como referido anteriormente neste trabalho, a avaliao de desempenho, na maior parte das
vezes, da responsabilidade da linha e funo de Staff com assistncia do rgo de
Administrao dos Recursos Humanos. Quem avalia o prprio chefe que devido ao
conhecimento que tem, o melhor com condies de averiguar o desempenho do
colaborador. No entanto, os chefes directos no possuem conhecimento especializado para
projectar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho. Aqui entra
ento a linha ou funo de Staff.
18/55
Vantagem
desempenho;
Desvantagens
2.5.2
Auto Avaliao
Na Auto-Avaliao de desempenho o prprio colaborador preenche o questionrio e submeteo ao seu superior e juntos analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os
objectivos a serem futuramente atingidos.
Vantagens
19/55
chefe e o avaliado;
Desvantagem
20/55
Outros
gerentes
Gerente
Fornecedor
interno
O prprio
indivduo
Cliente
interno
Equipa de
trabalho
Sendo uma avaliao circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste
modo, abrange o superior hierrquico, os colaboradores, os pares, os colegas e todos os
demais que esto volta do avaliado, numa abrangncia de 360. A avaliao a 360
proporciona condies para que o colaborador se adapte s vrias e diferentes demandas que
recebe do seu contexto de trabalho ou dos diferentes parceiros (Chivenato, 2002:330).
Por esta via uma ferramenta poderosa e constitui um precioso auxiliar para alterar atitude e
comportamento (Humanator, 2001:342).
21/55
Vantagens
Desvantagem
rgo de RH
Gerente
Equipa de
trabalho
O prprio
indivduo
Comisso de
Avaliao de
Desempenho
Deste modo, esses erros de avaliao devem ser evitados, pois quando ocorrem e so
percepcionados pelo avaliado destruem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo
desempenhe o papel para que foi criado: motivar os empregados que mais e melhor
contriburam para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a melhorar a sua
performance (Humanator, 2001:339).
uma bitola mais rigorosa que outros na avaliao do desempenho dos seus
subordinados;
Se no existe uma Entidade (neste caso, a funo Recursos Humanos) que faa uma
anlise global da forma como os critrios foram utilizados e os compatibilize, isso
conduz a situaes de injustia relativa, que desacreditam o sistema;
classificar bem ou mal uma multiplicidade de factores, com base na impresso que lhe
causou uma classificao elevada ou baixa de um nico factor;
23/55
passado cria uma presso inflacionista irresistvel para continuar a dar-lhas no futuro,
com que a avaliao ocorra aps a deciso sobre como o empregado desempenhou a
funo j tenha sido tomada.
Como uma das novas tendncias na avaliao de desempenho a Avaliao por Objectivos,
importa tambm referir os erros comuns na avaliao de desempenho por Objectivos. So
elas:
A avaliao de desempenho Humano pode ser efectuada por intermdio de tcnicos que
podem variar intensamente, no s de uma empresa para outra mas tambm dentro da mesma
empresa, quer se tratar de nveis diferentes de pessoal ou reas de actividades diversas.
Geralmente as sistemticas de avaliao de desempenho atende a determinados objectivos
com base numa poltica de Recursos Humanos.
Assim como as polticas de Recursos Humanos variam conforme a empresa, cada empresa
desenvolve seu prprio sistema para medir a conduta dos seus colaboradores. Como, em
geral, a sua aplicao aos colaboradores definida de acordo com o nvel e as posies dos
cargos, geralmente as empresas utilizam mais de um mtodo. comum que as empresas
24/55
desenvolvem mtodos especficos de acordo com o nvel e as reas de distribuio dos seus
funcionrios. Cada sistemtica atende a determinados objectivos especficos e a determinadas
caractersticas das vrias categorias dos funcionrios.
Este mtodo utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os factores
de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos factores. Os
factores so seleccionados para definir as qualidades a serem avaliados. Cada factor
definido com uma descrio simples e objectiva para no haver distores.
aplicao simples;
25/55
avaliao;
caractersticas ao do instrumento;
generalizar-se;
os seus subordinados.
b)
De
acordo
com
Chiavenato
(2002:232)
esse
mtodo,
aplicado
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de duas frases descritas
de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto
26/55
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente uma ou
duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a)
significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e que menos se
aplica ao desempenho do avaliado.
b)
avaliadores;
27/55
c)
Mtodo de Auto-Avaliao
um mtodo de acordo com Chiavenato (2002: 234) por meio do qual o prprio colaborador
solicitado fazer anlise do seu desempenho. Pode utilizar sistemas variados, incluse
formulrios baseados em esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao.
Muito ligado aos programas de Administrao por Objectivos, este mtodo baseia-se
numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e
os resultados efectivamente alcanados.
As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fracos e fortes
dos mesmos bem como as providncias necessrias para o prximo perodo.
28/55
sobretudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento depende das atitudes e dos
pontos de vista do superior sobre a avaliao de desempenho.
e)
Mtodo Misto
Chiavenato (2002: 238) da opinio de que as empresas muitas vezes recorrem a uma mistura
de mtodos na composio do seu modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande
complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados em todos
os aspectos, pois cada empresa ajusta seus mtodos s suas particularidades e necessidades.
Cada empresa tem suas prprias Sistemas de avaliao de desempenho adequado s suas
circunstncias, sua histria e aos seus objectivos.
2.8.1
2.8.1.1
Entrevistas positivas
2.8.1.2
Entrevistas negativas
Aqui, so poucas e quase sempre imprecisas as informaes que o avaliador tem acerca do
avaliado. Tal facto obriga o entrevistador a formular juzos com base em inferncias a partir
de um nmero bastante limitado de dados disponveis. Dado que, nesse tipo de entrevistas, o
que mais conta a opinio do avaliador fcil concluir sobre as limitaes e falhas do
mesmo. Deste modo, caber ao superior imediato do avaliado obter o mximo de informaes
sobre o seu desempenho.
Informar
ao
colaborador
seu
desempenho,
cumprir;
30/55
O avaliador dever: ser uma escuta activa, fazer uma apreciao justa evitando erros
de avaliao e aconselhar o avaliado de forma a orient-lo e motiv-lo para o perodo
futuro;
Ser Transparente, isto , o sistema deve ser claro e simples de forma a ser
compreendido por todos que nela intervm;
32/55
2.10
a) Critrios de quantidade
b) Critrios de qualidade
c) Critrios de tempo
d) Critrios de custo
33/55
Introduo
A motivao;
A liderana; e
34/55
A cultura da empresa.
a) A motivao
Segundo Mondy (1993), podemos definir a motivao como a vontade de uma pessoa
desenvolver esforo com vista prossecuo dos objectivos da organizao. Antnio de
Sousa (1990:140) define-a como processo psicolgico que d ao comportamento um
objectivo e uma orientao.
Isso mostra-nos, portanto, que a motivao canaliza e dinamiza os comportamentos para uma
finalidade. Induz o colaborador a dar o seu mximo pela empresa, o que contribui para elevar
a sua performance. Como dizem os comportamentalistas, a performance dos trabalhadores
funo da sua motivao (Instituto superior da Gesto bancria: 2000).
b) A liderana
35/55
A liderana o processo de influncia social no qual o lder procura obter a participao dos
subordinados para atingir os objectivos da organizao (Sousa: 1990). De acordo com
Chiavenato (2000:48) liderana a capacidade de influenciar o comportamento de pessoas.
Existem, basicamente, trs estilos de liderana a saber: Autocrtico, Democrtico e Laissezfaire (Chiavenato: 2000).
i. Autocrtico
Estilo de liderana onde o lder impe suas ordens e decises aos subordinados sem dar
explicaes ou justificaes e espera ser obedecido sem problemas. Este tipo de liderana
observa-se sobretudo quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivos e as relaes
com os subordinados se processa em curtos perodos. As pesquisas demostram que a
Liderana Autocrtica causa nas pessoas um sentimento de insatisfao, desmotivao e
alienao quanto ao trabalho (Chiavenato: 2000).
ii. Laissez-faire
iii. Democrtico
Isto mostra-nos, de uma forma clara, que os estilos de liderana condicionam o Sistema de
avaliao de desempenho das empresas, pois deles dependem de aspectos importantes como a
responsabilidade pela avaliao, os mtodos e tcnicas a utilizar, etc. Assim, por exemplo,
numa empresa com um estilo de liderana mais democrtica poder ser o colaborador o
responsvel pela sua prpria avaliao (Auto-Avaliao) ou uma avaliao a 360 (pg. 16)
preterindo, deste modo, a hierarquia (uma fonte de avaliao para uma liderana mais
autocrtica). Tal facto confirma a nossa hiptese de que a responsabilidade pela avaliao
depende do estilo de liderana presente na empresa.
Por ltimo, importa salientar que independentemente do seu estilo de liderana, a empresa
dever implementar um Sistema de avaliao de desempenho eficaz que cumpra os objectivos
para que foram criados (ver objectivos da avaliao de desempenho), por exemplo: melhorar
o desempenho dos colaboradores, fornecer informaes para a tomada de decises,
incrementar a motivao dos colaboradores, diagnosticar necessidades de formao, etc.
c) A cultura da empresa
Todos temos a percepo de que cada empresa tem sua prpria identidade.
Gesto Estratgica
A implementao de uma gesto estratgica passa pela delineao dos seguintes elementos:
- Viso organizacional;
- Misso organizacional;
- Objectivo organizacional;
- Plano de aco.
38/55
Para que as organizaes consigam formular estes quatro elementos, necessrios que
efectuem uma anlise cuidada acerca do meio envolvente e das suas competncias.
A anlise do meio envolvente exige um estudo criterioso da evoluo dos mercados, de modo
a que se consigam perceber as oportunidades e problemas existentes e, assim, responder mais
rapidamente do que os concorrentes, obtendo, ento, vantagens competitivas.
a) Viso organizacional
A viso dos responsveis corresponde ao que pretendem para sua organizao como
gostariam de a ver no futuro. Essa viso muito importante, uma vez que vai ser o fio
condutor que orienta os membros da organizao a canalizarem todas as capacidades no
sentido de tornar esse ideal possvel de se concretizar, ou seja, cabe viso delineada pelos
responsveis o papel de motivar as pessoas para superarem os prprios limites, levando
competitividade organizacional.
b) Misso organizacional
Consiste na formalizao dos princpios e orientaes globais que iro reger a vida da
organizao do seu futuro. Na misso, so especificados os seguintes aspectos:
- Especificao do negcio;
- Competncias organizacionais;
- Clarificao do produto/servio;
Dentro deste conjunto de aspectos, existe um que dever ter maior destaque e que se refere s
competncias organizacionais, na medida em que estas vo resultar de todos os outros
aspectos e estabelecer a diferena face s outras organizaes. Desta forma, os membros da
organizao tero conscincia de quais so as principais competncias e a organizao precisa
e incentiva, podendo canalizar os seus esforos no sentido de as desenvolver.
c) Objectivos organizacionais
1 Os objectivos tm de ser quantificveis, quer isto dizer que tero de ser passveis de
serem medidos. Por exemplo, quando se estabelece como objectivo angariar novos clientes
sucede que este no um objectivo, na medida em que no quantificvel e, como tal, parece
mais uma inteno. Assim, necessrio dizer quantos clientes mais se pretende angariar.
2 Os objectivos tero de definir a data limite em que tero de ser atingidos. Por exemplo,
diminuir o nmero de peas defeituosas para metade no um objectivo, pois no refere at
40/55
quando se deve atingir este objectivo; necessrio referir no objectivo o tempo limite, o que
leve a reescrever o objectivo, referindo: diminuir o nmero de peas defeituosas para metade
at 2010.
d) Plano de aco
Finalmente, preciso definir o plano de aco, que inclui as aces especficas que a
organizao deve levar a cabo de modo a atingir os objectivos propostos. Esta uma etapa
extremamente importante, dado que se prende com a efectivao de toda a gesto estratgica.
No plano, so, clarificadas as aces que sero levados a cabo, o oramento, os meios, os
perodos de controlo e possveis revises dos planos. Desta forma clarificado como e
quando que os objectivos sero atingidos e quais os custos que estaro envolvidos. Assim,
fica claro quais sero os sectores de actividade onde actua ou pretende actuar e quais so as
competncias centrais que sero importantes reforar.
41/55
Captulo 3:
Anlise de dados
3.1 Introduo
O carcter fundamentalmente orientativo da avaliao de desempenho na Gesto dos
Recursos Humanos das empresas tem consequncias importantes para a motivao, deteco
e desenvolvimento humano, possibilitando uma maior ndice de produtividade (Chiavenato,
2002:435).
Tais efeitos levam a considerar a avaliao de desempenho como ferramenta chave para a
sustentabilidade competitiva duma empresa.
Nesta parte do trabalho, atravs da anlise de dados, onde debruando sobre determinados
tpicos, iremos responder aos objectivos desse estudo comprovando ou no as nossas
hipteses.
42/55
43/55
Carto Rede Vinti4 um carto de dbito que d acesso s caixas automticas Rede Vinti4 e,
ao mesmo tempo, ao servio de pagamento automtico.
Nos caixas automticas permite-lhe fazer:
1. levantamentos;
2. consulta de saldos
3. consulta de movimentos,
4. alterao do cdigo;
5. pedido de livro de cheques; entre outros.
44/55
3.4.1 No recrutamento
A avaliao de desempenho constitui uma das fontes mais seguras no controle da validao
dos mtodos de recrutamento utilizado pela empresa. Ao recrutar um candidato, est-se
fazendo uma inferncia por antecipao de um desempenho futuro. Assim, somente atravs de
uma avaliao da performance do candidato no cargo que a empresa poder concluir a
respeito das suas qualidades. Deste modo, a avaliao de desempenho permite validar as
metodologias utilizados para fazer o recrutamento.
Nome fictcio
45/55
46/55
Identificao do
potencial do colaborador
Programao da
formao
Construo de
planos de carreira
Nome fictcio
47/55
5
6
Nome fictcio
Nome fictcio
48/55
49/55
Captulo 4:
Concluso e recomendao
50/55
Comprovou-se tambm, que a nossa primeira hiptese valida, ou seja, que a avaliao de
desempenho est intimamente ligada ao estilo de liderana dos gestores na empresa.
Para as futuras pesquisa recomenda-se a realizao deste mesmo estudo noutra empresas, ou
ento aumentar o nmero de amostras de modo a se ter informaes da importncia da
utilizao deste instrumento de gesto pelas empresas cabo-verdianas.
51/55
Bibliografia
CAETANO, Antnio, e VALA, Jorge (2000), Contextos, processos e tcnicas, 2 edio,
Editora RH, Lisboa.
CARVALHO, Antnio Vieira de, e NASCIMENTO (2000), Luiz Paulo de, Administrao e
Recursos Humanos, Editora Pioneira, So Paulo.
CHIAVENATO, Idalberto (2000), Iniciao Administrao Geral, 3 edio, Editora
MakRon Books, So Paulo.
CHIAVENATO, Idalberto (2000), Como transformar Recursos Humanos (de um centro de
despesas) em um centro de lucro, 2 edio, Editora MakRon Books, So Paulo.
CHIAVENATO, Idalberto (2002), Recursos Humanos, 7 edio, Editora Atlas, So Paulo,
2002.
DONUELLY, GIBSON, IVANICEVICH (2000), Administrao: Princpios de gesto
empresarial, editora McGraw-Hill, 10 edio, Lisboa.
HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Publicaes Dom
Quixote, Lisboa.
INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO BANCRIA (2000), Introduo Gesto, 2 edio.
KOONTZ, Harold (1973), Avaliao de executivos, livros tcnicos e cientficos, Rio de
Janeiro.
MADDUX, Robert B. (2001), Avaliao de Desempenho: Guia Prtico para uma Avaliao
de Desempenho mais produtiva, Edio Monitor, 2 edio, Lisboa.
MONDY, R. W e Al (1991), Management, Concepts, Practices and Skills, 5 edition, Ally e
Baccon.
SOUSA, Antnio de (1990), Introduo gesto, editorial Verbo, Lisboa.
STEINER, G. A., e BERELSON, B. (1964), Hunan Behavior: An Inventory of scientific
findings, Harcourt Brace and Work.
52/55
53/55
A Anexo
A.1 Guio de entrevista
Guio de Entrevista
Os entrevistados pertencem aos quadros da Caixa Econmica de Cabo Verde, sendo
dois gerentes e outros 4 colaboradores de diferentes categorias.
54/55
12. Acha que a Avaliao feita na empresa uma mera actividade anual, cujo objectivo
verificar a adequao do trabalhador s funes que desempenha actualmente?
55/55