UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

Slvia Letcia Conzatti de Aguiar

ELABORAO DO PLANO ESTRATGICO PARA UMA PEQUENA

EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS AUTOMOTIVOS

Porto Alegre
2011

Slvia Letcia Conzatti de Aguiar

ELABORAO DO PLANO ESTRATGICO PARA UMA PEQUENA

EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS AUTOMOTIVOS

Trabalho de Concluso de Curso,

apresentada ao Curso de Graduao em
Administrao da Universidade Federal do
Rio Grande do sul como requisito para a
obteno do ttulo de bacharel em
Administrao.

Professor Orientador: Dr. Antonio Domingos Padula

Tutor Orientador: Me. Martin de La Martinire
Petroll

Porto Alegre
2011

Slvia Letcia Conzatti de Aguiar

ELABORAO DO PLANO ESTRATGICO PARA UMA PEQUENA
EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS AUTOMOTIVOS

Trabalho de Concluso de Curso,

apresentado ao Curso de Graduao em
Administrao da Universidade Federal do
Rio Grande do sul como requisito para a
obteno do ttulo de bacharel em
Administrao.

Aprovado em

de junho de 2011.

BANCA EXAMINADORA:
________________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Antonio Domingos Padula UFRGS
_________________________________________________
Prof. Dra. Daniela Callegaro de Menezes - UFRGS

DEDICATRIA
Aos amores da minha vida, Walter e Bianca, que foram
minha fonte de inspirao e de fortaleza durante todo o
curso e principalmente durante e elaborao deste trabalho
de concluso.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeo a Deus, por colocar tantas oportunidades e pessoas

maravilhosas em minha vida.
Agradeo minha me pelos ensinamentos e, principalmente, por me mostrar o valor
dos estudos.
Quero agradecer em especial ao meu esposo Walter e minha filha Bianca, por todo o
amor e carinho e por terem muita pacincia durante a realizao do curso.
Aos tutores e coordenadores de curso, em especial Aline e Patrcia, minhas
coordenadoras de polo.
Agradeo de corao ao tutor orientador Martin, pois sem seu auxlio no conseguiria
chegar ao fim.
Aos professores e coordenadores do curso, que apesar de no nos conhecermos
pessoalmente, foram imprescindveis no processo de aprendizado.
Enfim agradeo UFRGS, juntamente com a UAB e ao Banco do Brasil, por oferecer
esta oportunidade de estudo comunidade em geral.

Epgrafe

As idias e as estratgias so importantes, mas

o verdadeiro desafio a sua execuo.
(Percy Barnevick)

RESUMO
O presente trabalho busca estabelecer uma soluo, de simples aplicao, para uma
necessidade da empresa Alfa, que tambm uma necessidade da grande maioria das micro e
pequenas empresas do Brasil, a implementao de prticas administrativas tcnicas e com
respaldo cientfico e histrico. A empresa Alfa possui certo controle de suas atividades, no
tocante a rea operacional, mas est quase totalmente desprovida de tcnicas administrativas,
que consigam agir diretamente nos problemas mais pontuais da empresa. O objetivo principal
deste trabalho organizar um plano estratgico que seja de fcil aplicao por um
proprietrio, que est muito mais envolvido operacional do que administrativamente com a
empresa. O mtodo utilizado foi o de pesquisa-ao, sendo esta uma pesquisa exploratria
com abordagem qualitativa. Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram as
entrevistas semi-estruturadas com o proprietrio, as pesquisas documentais e a observao
participante. O envolvimento do proprietrio nas reunies foi de extrema importncia para
que os resultados fossem alcanados. Ao todo foram realizados cinco encontros, onde as
entrevistas, realizadas nos quatro primeiros, e a reunio de elaborao do plano estratgico,
contaram exclusivamente com a participao da pesquisadora e do proprietrio. O resultado
deste trabalho de simples aplicao, no implica em mudanas de grande escala, mas
proporciona ao proprietrio e aos empregados um contato maior com prticas administrativas,
em especial nas reas financeira, de custos e de controle. O plano estratgico elaborado, em
conjunto com o proprietrio, o primeiro passo para que a empresa possa manter um processo
contnuo de planejamento estratgico, se o primeiro obtiver sucesso, as chances do segundo
ser posto em prtica so grandes.
Palavras-chave: estratgia, planejamento estratgico, plano estratgico, pequenas
empresas, microempresas.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1- Contexto onde a Estratgia Competitiva Formulada ______________________ 16

LISTA DE TABELAS
Quadro 1 Evoluo da estratgia nas organizaes_______________________________ 14
Quadro 2: reas gerais de concordncia respeito da natureza da estratgia _____________ 15
Quadro 3 Modelo de plano estratgico__________________________________________ 18
Quadro 4: Definio de micro e pequena empresa_________________________________ 21
Grfico 1: Quantitativo de estabelecimentos por porte. _____________________________ 21
Grfico 2: Estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresas por setor de atividade. ______ 22
Grfico 3 Estabelecimentos de Mdias e Grandes Empresas (MGEs) por setor de atividade. 22
Tabela 1: MPEs de servio por tipo de atividade __________________________________ 23
Tabela 2: Pessoal ocupado das empresas de comrcio e servios segundo o porte da empresa
1985/2001 ________________________________________________________________ 23
Tabela 3: Taxas de natalidade e de mortalidade das empresas comerciais e de servios - 19982000. ____________________________________________________________________ 24

SUMRIO
INTRODUO ___________________________________________________________ 11
1.

O PLANEJAMENTO E AS PEQUENAS EMPRESAS: DA ESTRATGIA A

APLICAO DO PLANO ESTRATGICO ________________________________ 13

1.1. A estratgia ___________________________________________________________ 13

1.2. Planejamento Estratgico ________________________________________________ 17
1.3. Micro e pequenas empresas ______________________________________________ 20
2.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS __________________________________ 26

2.1. Mtodo escolhido e justificativa___________________________________________ 26

2.2. Instrumentos de coleta de dados___________________________________________ 27
2.3. Aplicao do instrumento de pesquisa ______________________________________ 28
2.4. Anlise dos dados ______________________________________________________ 28
3.

RESULTADOS _______________________________________________________ 30

3.1. Apresentao da empresa ________________________________________________ 30

3.2. Processo de elaborao do plano estratgico _________________________________ 31
3.2.1.

Entrevistas _______________________________________________________ 31

3.2.2.

Reunies _________________________________________________________ 36

3.3. Plano estratgico_______________________________________________________ 38

CONSIDERAES FINAIS _________________________________________________ 42
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS __________________________________________ 44
APNDICE ______________________________________________________________ 46

11

INTRODUO
Atualmente, com a grande concorrncia existente em todos os setores do mercado, as
empresas precisam estar preparadas para crescer e manter-se sustentavelmente, conquistando,
de preferncia, a vantagem competitiva. Sabe-se que a elaborao, aplicao e
acompanhamento de um planejamento estratgico so imprescindveis para que estas
organizaes alcancem estes objetivos. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 5), o
processo de administrao estratgica o conjunto de compromissos, decises e aes
necessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia.
No entanto esta no a realidade vivenciada por muitas empresas de micro e pequeno
porte. Para Antonik (2004, p. 35)
de consenso geral que pequenas e mdias empresas no se organizam ou se
estruturam de maneira eficiente e adequada. Isto verdade, mas medida que se
aumenta o grau de alfabetizao empresarial, cresce tambm a fora das pequenas e
mdias empresas.

Ele afirma, ainda, que com a elaborao do plano de negcios, indispensvel a

qualquer organizao, que o empreendedor conseguir ter uma noo prvia do
funcionamento de seu negcio em relao a: finanas, clientes, fornecedores, concorrentes
(mercado) e tambm da organizao necessria ao seu bom funcionamento.
Mesmo tendo conscincia da necessidade da elaborao e implantao de plano
estratgico em empresas de micro e pequeno porte, um grande desafio para a grande maioria
destas empresas, colocar em prtica um plano estratgico, de qualidade e bem estruturado. Os
principais motivos, segundo o IBGE (2003), so: a) baixa intensidade de capital; b) forte
presena de proprietrios, scios e membros da famlia como empregados nos negcios; c)
poder decisrio centralizado; d) estreito vnculo entre os proprietrios e as empresas, no se
distinguindo, principalmente em termos contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica; e)
registros contbeis pouco adequados; f) contratao direta de mo-de-obra; g) utilizao de
mo-de-obra no qualificada ou semiqualificada; h) baixo investimento em inovao
tecnolgica e i) maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro.
Dentre as muitas micro e pequenas empresas que se enquadram na situao
problemtica apresentada, a empresa Alfa ser estudada neste trabalho cientfico. Ela atua no
ramo de preveno e manuteno de veculos automotivos de passeio e utilitrios h 20 anos.
Todavia, o dono da empresa Alfa no possui conhecimentos das prticas administrativas e,
consequentemente, a empresa no tem organizao administrativa, controle de custos e banco

12

de dados com informaes relevantes de clientes e fornecedores.

Portanto, verifica-se que a empresa Alfa apresenta muitas das caractersticas de micro
e pequenas empresas relacionadas pelo IBGE (2003) como, por exemplo: a) a forte presena
de proprietrios, scios e membros da famlia como empregados do negcio; b) o estreito
vnculo entre os proprietrios e as empresas, no se distinguindo, principalmente em termos
contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica; e c) os registros contbeis pouco adequados.
Com tudo isso, de vital importncia para a sustentabilidade da empresa Alfa que se busque
uma forma de reunir em um nico documento todas as suas necessidades de melhoria.
Tendo em vista a necessidade da empresa Alfa na busca por melhorias administrativas,
o pouco conhecimento do proprietrio sobre Administrao e a falta de estrutura
administrativa, a questo de pesquisa do presente estudo : Como elaborar um plano
estratgico que vise atender as necessidades da empresa Alfa e que seja de fcil
aplicao pelos proprietrios?
O Objetivo Geral que se espera alcanar com este trabalho Elaborar um plano
estratgico para a empresa Alfa, visando sua praticidade de aplicao. Onde os objetivos
especficos so:
- Analisar a situao atual da empresa, seus pontos fortes e fracos;
- Definir os norteadores estratgicos: misso, viso e valores;
- Avaliar o ambiente externo ao qual a empresa est inserida, identificando as oportunidades e
ameaas;
- Propor objetivos estratgicos e planos de ao para a empresa alfa.
A principal contribuio que se espera alcanar com a elaborao deste Trabalho
Cientfico que a empresa analisada seja beneficiada com a elaborao de um plano
estratgico adequado com a sua realidade e que venha a lhe possibilitar uma permanncia no
mercado em que atua, ou at proporcionar destaque entre outras empresas do seu porte e tipo
de atividade. Alm de proporcionar uma possibilidade de vida sustentvel empresa, o
trabalho poder auxiliar outros administradores ou outras empresas de mesmo porte e que
tambm pretendem implantar um plano estratgico, tomando como base a experincia
estudada neste trabalho.
O trabalho est estruturado nos seguintes captulos: o prximo captulo do Quadro
Terico, abordando temas como planejamento, plano estratgico, micro e pequenas empresas;
em seguida, o captulo 2 ir expor os Procedimentos Metodolgicos utilizados para o
desenvolvimento do trabalho e o captulo 3 apresentar os resultados encontrados no trabalho
em si. Como fechamento, as consideraes finais encerram o trabalho de concluso de curso.

13

1. O PLANEJAMENTO E AS PEQUENAS EMPRESAS: DA ESTRATGIA A

APLICAO DO PLANO ESTRATGICO
Este captulo destina-se a realizar uma reviso terica acerca dos principais temas que
servem de base para a elaborao de um plano estratgico, inicia-se com a definio de
estratgia, em seguida aborda-se os autores mais reconhecidos sobre plano e planejamento
estratgico e na sequncia as pequenas empresas e seu histrico de atuao no Brasil so o
assunto desta reviso. Todo planejamento depende do conhecimento que os responsveis pela
organizao tem do seu negcio, do mercado em que se encontra e tambm pela forma como
toma as decises em sua empresa.
1.1. A ESTRATGIA
As organizaes possuem um fenmeno amplo, complexo e nico que tem a
capacidade de mold-las e transform-las ou at de ser um inibidor de seu desenvolvimento: a
estratgia. Criada pelos dirigentes, mas sendo fruto tambm da dinmica de interao com
agentes internos e externos, influenciados pelas circunstncias econmicas, sociais e
histricas do meio envolvido (FONSECA; MACHADO DA SILVA, 2002; MINTZBERG,
1987 apud TERENCE, 2008).
Etimologicamente a palavra estratgia tem origem grega, provindo de strategos, e
designa a funo do general, quando no comando do seu exercito, a arte do general, e mais
tarde a arte da liderana, fundamenta-se inicialmente em conceitos militares, mas com o
crescimento das sociedades gradativamente a estratgia transcende o campo militar e passa a
abranger aes relativas a poltica, economia, tecnologia e ao campo social. (TERENCE,
2008).
A literatura vasta quando se trata de estratgia e a sua definio nas organizaes
possui uma gama de verses, uma vez que, conforme Terence (2008, p. 15),
Constata-se que a estratgia empresarial, sujeita a vrias formas de abordagem, recebe
diferentes significados e diversas denominaes, como diretrizes de negcios,
planejamento estratgico, pensamento estratgico, diretrizes administrativas e gesto
ou administrao estratgica.

Terence (2008) demonstra a evoluo do conceito de estratgia utilizado nas

organizaes, destacando seu foco em cada perodo, bem como quais eram suas
caractersticas predominantes e como a estratgia era conhecida.

14

FOCO

POCA

INTERNO

At os
anos 50

CARACTERSTICA
Coordenao de esforos por meio do
estabelecimento de diretrizes administrativas para a
melhoria da eficincia dos mecanismos de
produo.

Dcada
Adequao da organizao ao ambiente.
de 60
Dcadas Estratgia como processo deliberado, realizado pela
EXTERNO
de 70 e alta cpula, visando o posicionamento da
80
organizao.
Dcada Aes formuladas para dar estabilidade
de 90
organizao.
EXTERNO/ Dcada A estratgia criada a partir de um processo que
INTERNO
atual
integra aspectos emergentes e deliberados.
Quadro 1 Evoluo da estratgia nas organizaes
Fonte: Terence, 2008, p. 16

DESIGNAO
Poltica de negcios,
Diretrizes de negcios ou
Diretrizes administrativas.
Planejamento, Estratgia
empresarial
Posicionamento,
Planejamento estratgico
Pensamento estratgico,
Administrao estratgica.
Processo de criao de
estratgias.

A estratgia segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), um conjunto integrado e

tambm coordenado de compromissos e aes, e torna-se importante porque definida com a
finalidade de que as empresas consigam explorar suas competncias essenciais e buscar a
vantagem competitiva.
Para Henderson (MONTGOMERY; PORTER, 1998, p.5) a estratgia a busca
deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa, portanto a origem da estratgia vem da necessidade de se conseguir desenvolver
uma vantagem competitiva frente aos concorrentes do mercado de atuao ao qual a empresa
est inserida. J para Certo e Peter (1993, p. 13) a definio de estratgia como um curso
de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Conforme define
Ansoff a estratgia empresarial um conjunto de regras de tomada de deciso para
orientao do comportamento de uma organizao (ANSOFF; 1993, p.70).
Mintzberg (2000) afirma que a estratgia no pode ser definida de forma simplificada
e nica, mas que requer uma srie de definies, e destaca cinco em particular, que ele
denomina de 5 Ps, plan (plano), pattern (padro), position (posio), perspective
(perspectiva) and ploy (truque):

A estratgia um plano (pretendida): uma direo, um guia ou um curso de ao
para o futuro, uma orientao de onde se est at onde quer chegar, ou seja, est
olhando para o futuro quando definida.

A estratgia um padro (realizada): possui consistncia de comportamento ao
longo do tempo, ou seja, est olhando para o passado, a fim de buscar os padres
realizados ao longo do tempo.

15

A estratgia uma posio: significa que a localizao de um determinado produto

deve estar em um determinado mercado, constituindo uma forma de localizar a
empresa no ambiente em que atuam.

A estratgia uma perspectiva: uma maneira fundamental da organizao
realizar as coisas, um ponto de vista dos membros da organizao refletido em aes e
intenes.

A estratgia um truque: uma manobra especfica que visa enganar a
concorrncia. O exemplo citado em seu livro para esclarecer esta definio a
aquisio de terras por uma empresa, que aparentemente pretende expandir seus
negcios, mas que na realidade quer desencorajar os concorrentes a expandirem, e este
o truque.
Apesar de Mintzberg afirmar que no se pode ter uma definio simples e nica de
estratgia ele aceita que existam reas gerais de concordncia, no que diz respeito a natureza
da estratgia. Segundo o quadro abaixo Mintzberg (2000, pg 21) apresenta um resumo destas
reas:
O animal da estratgia: reas de concordncia

A estratgia diz respeito tanto organizao como o meio ambiente. Uma premissa bsica para se
pensar a respeito da estratgia diz respeito a impossibilidade de separar organizao e ambiente... A
organizao usa a estratgia para lidar com as mudanas nos ambientes.
A essncia da estratgia complexa. Como as mudanas trazem novas combinaes de
circunstncias para a organizao, a essncia da estratgia permanece no-estruturada, noprogramada, no-rotineira e no-repetitiva...
A estratgia afeta o bem-estar geral da organizao. ... decises estratgicas... so consideradas
importantes o suficiente para afetar o bem-estar geral da organizao....
A estratgia envolve questes tanto de contedo como de processo. O estudo da estratgia inclui as
aes decididas, ou o conceito de estratgia, e tambm os processos pelos quais as aes so decididas
e implementadas.
As estratgias no so puramente deliberativas. Os tericos... concordam que as estratgias
pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si.
As estratgias existem em nveis diferentes. ... as empresas tm... estratgia corporativa (em que
negcio deveremos estar?) e estratgias de negcios (como iremos competir em cada negcio?).
A estratgia envolve vrios processos de pensamento. ... a estratgia envolve exerccios conceituais,
assim como analticos. Alguns autores enfatizam a dimenso analtica mais que outras, mas a maioria
afirma que o corao da formulao de estratgias o trabalho conceitual feito pelos lderes da
organizao.
Quadro 2: reas gerais de concordncia respeito da natureza da estratgia
Fonte: Mintzberg, 2000, pg. 21

Nos dias atuais a estratgia tem seu foco tanto no ambiente interno quanto no externo,
sendo que a sua criao tem por base um processo que integra aspectos emergentes e
deliberados (TERENCE, 2008, pg. 16). Para Porter (1986, pg. 17) a formulao de uma

16

estratgia competitiva envolve considerar quatro fatores bsicos que determinam os limites
daquilo que uma companhia pode realizar com sucesso.

Ameaas e
oportunidades da
Indstria
(Econmicas e
Tcnicas).

Pontos Fortes e
Pontos Fracos da
Companhia

Fatores
Internos
Companhia

Valores pessoais
dos principais
Implementadores

Fatores
Externos
Companhia

Estratgia
Competitiva

Expectativas mais
amplas da
sociedade

Figura 1- Contexto onde a Estratgia Competitiva Formulada

Fonte: PORTER, 1986, pg 17

De acordo com Porter (1986), os fatores internos companhia so determinados pelos

pontos fortes e pontos fracos combinados com os valores pessoais, dentre os primeiros esto o
seu perfil de ativos e as suas qualificaes em relao a concorrncia, incluindo-se os recursos
financeiros, postura tecnolgica, identificao de marca e outros; os segundos refletem as
motivaes e as principais necessidades, tanto dos principais executivos, quanto dos
responsveis em implementar a estratgia escolhida. J os fatores externos, que so as
ameaas e oportunidades, estas definem o meio competitivo, e as expectativas da sociedade,
que refletem um impacto sobre a companhia, so determinados pela indstria e por seu meio
ambiente mais amplo.
Com base na anlise dos fatores internos e externos, bem como a idia central de que a
estratgia deve ser criada a partir de um processo integrando aspectos emergentes e
deliberados visando conquistar uma vantagem competitiva, o processo de planejamento
estratgico se faz necessrio para colocar em prtica o que as estratgias desenvolvidas pela
empresa almejam alcanar. Para isto imprescindvel compreender o que se entende e o que
se espera do planejamento estratgico.

17

1.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico para Peter Drucker (1986, p. 136)
o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do
futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente
as atividades necessrias execuo dessas decises; e, atravs de uma
retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em
confronto com as expectativas alimentadas.

No entanto antes de apresentar sua definio de Planejamento Estratgico Drucker

descreve como o Planejamento Estratgico no deve ser entendido. So quatro as ressalvas
com relao ao que o planejamento estratgico no :

Ele no uma caixa de mgicas, nem um amontoado de tcnicas. Ele deve ser
baseado em raciocnio analtico, bem como na vinculao de recursos a determinadas
medidas, portanto quantificar no planejar e a construo de modelos e de
simulaes pode ajudar, mas no podem ser chamadas de planejamento.

Ele no previso. O planejamento estratgico necessrio porque no temos
condies de prever o futuro.

Ele no opera com decises futura, mas sim com o que h de futuro nas decises
atuais. Como as decises somente existem no presente, a pergunta a ser feita o que
faremos hoje para estarmos preparados para a incerteza do amanh?

Ele no uma tentativa de eliminar o risco. No se deve cogitar sequer a
possibilidade de reduzir o risco ao mnimo, uma vez que a atividade econmica
compromete recursos presentes para um futuro, ento assumir certos riscos faz parte
da essncia da atividade econmica.
Tem-se uma idia de que o planejamento deve ser elaborado e concretizado a longo
prazo, o que gera uma srie de mal entendidos (DRUCKER, 1986). Para Drucker (1986, pg.
131) O momento presente e o curto prazo imediato exigem tambm decises estratgicas,
tanto quanto o longo prazo. O longo prazo compe-se em grande parte de uma srie de
decises a curto prazo.
Para ser colocado em prtica o planejamento estratgico precisa esquecer o passado,
identificar o que fazer e quando fazer, e por ltimo lev-lo ao trabalho, colocando-o em
prtica, caso contrrio no passar de boas intenes. Enfim o objetivo do planejamento
estratgico o agir agora (Drucker, 1986, pg. 141).

18

J para Kotler (2000, pg. 86) o planejamento estratgico o processo gerencial de

desenvolver e manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma
organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana.
Segundo Kotler (2000), tanto os conceitos quanto as ferramentas que servem de base
ao planejamento surgiram na dcada de 70, movidas por uma sucesso de ondas de choque
que atingiram a indstria, como por exemplo, a crise de energia, a inflao alta, a estagnao
da economia, entre outros. Ele esclarece que objetivo do planejamento formatar os negcios
e tambm os produtos de uma empresa, a fim de que eles possam gerar lucros e crescimento
desejados. (KOTLER, 2000).
Com a finalidade de atingir os objetivos a longo prazo a empresa deve desenvolver um
plano de aes, que para Kotler exige realizar estas aes em trs reas-chave: a primeira
sugere que se deve gerenciar os negcios da empresa como se fosse uma carteira de
investimentos; a segunda realizar a avaliao dos pontos fortes de todo e qualquer negcio
da organizao, e a terceira rea-chave a estratgia (KOTLER, 2000)
Quando o assunto de planejamento estratgico, voltado principalmente para micro e
pequenas empresas, estudado, vrios autores (LUCE e ROSSI, 2002; TERENCE, 2002 ;
RHODEN, 2000) se prope a elaborar uma forma de tornar acessvel o planejamento
estratgico ao pequeno empresrio, uma vez que, conforme Rhoden (2000) os pequenos
empresrios recebem um carga muito grande de teorias, exigindo deles uma capacidade muito
grande de abstrao, alm de ser imprescindvel que os resultados do planejamento estratgico
sejam demonstrados sem muita demora.
Luce e Rossi (2002), propem um modelo de planejamento estratgico para pequenas
empresas com base em trs momentos distintos, o momento Filosfico; o momento Analtico
e o momento das Decises e Aes.
Momento
Filosfico

Definio
Define o negcio da empresa

Misso;

Abrangncia
Princpios e

Inteno

Estratgica
Analtico

Sustenta

todo

conjunto

de Planejamento de cenrios; Anlise

decises estratgicas subseqentes

Das Decises e das Aes

etapa

mais

concreta

SWOT; Matriz SWOT

e Decises; Projetos do P. E e Ncleo

culminante do plano estratgico

de objetivos estratgicos.

Quadro 3 Modelo de plano estratgico

Fonte: elaborado pela autora com base em LUCE e ROSSI, 2002

O momento filosfico iniciado com a definio do negcio, que representa a

explicitao do mbito da atuao da organizao; em seguida a misso definida,

19

representando o papel desempenhado pela organizao em seu negcio, devendo ser singular
e exclusiva, conquistando assim o apoio cada participante da organizao. Os princpios so
os orientadores tanto para o processo decisrio, quanto para o comportamento da organizao
no cumprimento de sua misso. O ltimo elemento do momento filosfico consiste na
inteno estratgica, esta deve representar um desafio, muito superior s capacidades da
organizao, e que deve ser desenvolvida para os prximos 10 anos, a fim de que a
organizao possa superar suas capacidades atuais e desenvolver-se continuamente. (LUCE E
ROSSI, 2002).
O momento Analtico tem sua importncia, porque ele que dar sustentao a todo
conjunto de decises estratgicas. Esto inclusos neste momento o planejamento de cenrios,
onde algumas variveis externas precisam ser estudadas, para que isto ocorra necessrio
coletar materiais, efetuar anlises e entender os elementos externos que de alguma forma
possam afetar o desenvolvimento de suas atividades. A anlise SWOT combina ambiente
externo e interno, portanto imprescindvel verificar, tanto as oportunidades e as ameaas
(externo), quanto os pontos fortes e pontos fracos (interno). J a matriz de SWOT sintetiza o
extenso material coletado na durante a anlise SWOT, a fim de deduzir as principais questes
estratgicas e as prioridades de ao, que so a ltima etapa deste momento, sendo resultantes
das alternativas derivadas da matriz SWOT e que podem ser: pontos fortes combinados com
oportunidades para o aproveitamento das capacidades; pontos fracos combinados com
oportunidades buscando a minimizao das limitaes ou pontos fracos combinados com
ameaas para a converso das desvantagens. (LUCE e ROSSI, 2002).
O terceiro momento, das Decises e das Aes, inclui o encaminhamento das questes
estratgicas tendo como base todas as decises advindas do Grupo de Planejamento
Estratgico, so resolvidas atravs de decises e no precisam de um plano de ao para
serem solucionadas, o ncleo de objetivos estratgicos, que constitui um conjunto de
objetivos que tem relao com plano estratgico e tambm o princpio da estratgia, grande
esforo de sntese ao final do processo de elaborao do plano estratgico. neste momento
que a empresa ir definir qual ser o conjunto de decises e quais aes estratgicas pretende
seguir.
Segundo Luce e Rossi (2002) alm do mtodo e da conduo do mesmo,
indispensvel que o engajamento dos recursos humanos e a reviso do plano estratgico
ocorram para que as implementaes do planejamento estratgico ocorram com sucesso.
salientado que o processo de reviso do plano estratgico tem por finalidade manter o plano

20

sempre atualizado e internalizar organizao o planejamento estratgico, tornando-o um

hbito saudvel de gesto de empresa.
Corroborando o que Drucker (1986, pg. 131) defende, o momento presente e o curto
prazo imediato exigem tambm decises estratgicas, tanto quanto o longo prazo. O longo
prazo compe-se em grande parte de uma srie de decises a curto prazo, Luce e Rossi (2002
p. 13) entendem que
A esmagadora maioria das decises empresariais liga-se a questes e fatos rotineiros,
mas ainda assim fundamentais para a melhor conduo operacional dos negcios.
Outras, no entanto, transcendem a rotina e acarretam efeitos muito mais duradouros;
s vezes, at, definitivos. So as decises de estratgia e, para tom-las, a melhor
tecnologia de gesto continua sendo o planejamento estratgico.

Tendo em vista necessidade da elaborao de um planejamento estratgico adequado e

compreendendo que possvel realizar este planejamento de uma forma mais simplificada e
adequada sua realidade, as pequenas empresas encontram mtodos e ferramentas que
permitem a elaborao e a aplicao, no s de um planejamento estratgico, mas tambm de
uma perspectiva de desenvolvimento, crescimento e sustentabilidade. Portanto, o
entendimento de como se estrutura e como se classifica uma micro ou pequena empresa
fundamental na escolha de qual o melhor mtodo para se desenvolver este planejamento
estratgico.
1.3. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
O IBGE (2003), em um estudo realizado sobre micro e pequenas empresas em 2001
esclarece que, devido a finalidade e objetivos das instituies que promovem o
enquadramento das micro e pequenas empresas so distintos, no existindo assim um
consenso sobre a delimitao de micro e pequenas empresas.
Conforme o quadro abaixo, podemos verificar os critrios adotados pelas instituies
no Brasil:

21

Critrios de enquadramento
Lei n 9.841 de 05/10/1999
Microempresa
Empresas de Pequeno Porte
Sebrae
Microempresa
Empresas de Pequeno Porte
BNDES (critrio dos pases do
mercosul para fins creditcios)
Microempresa
Empresas de Pequeno Porte

Valor de receita

N de
pessoas
ocupadas

At 244 mil reais

De 244 mil a 1,2 milhes de reais
At 9
De 10 a 49

At 400 mil dlares (cerca de 940 mil reais)

De 400 mil dlares a 3,5 milhes de dlares
(cerca de 8,2 milhes de reais)
Quadro 4: Definio de micro e pequena empresa
Fonte: IBGE, 2003, pg. 17

Cabe salientar que o critrio de classificao de MPEs tendo por base o nmero de
pessoas ocupadas no distingue empresas entre diferentes reas de atividades, ou com
processos produtivos distintos, o uso de tecnologia da informao entre outros (IBGE, 2003).
O Sebrae (2006), faz uma comparao entre MPEs e mdias e grandes empresas
(MGEs), sendo que do total de empresas existentes em 2004, ou seja, dos 5.110.285
estabelecimentos comerciais existentes a proporo de MPEs era de 98%, portanto 5.028.318
estabelecimentos eram micro ou pequenas empresas, conforme mostra o grfico abaixo:

Grfico 1: Quantitativo de estabelecimentos por porte.

Fonte: SEBRAE, 2006, p. 15

J na diviso por setores de atuao temos as seguintes situaes:

22

Grfico 2: Estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresas por setor de atividade.

Fonte: SEBRAE, 2006, p. 15

Grfico 3: Estabelecimentos de Mdias e Grandes Empresas (MGEs) por setor de atividade.

Fonte: SEBRAE, 2006, p. 16

Dentre as MPEs temos que 56% atuam no setor de comrcio, 30% no setor de servios
e 14% na indstria contra os 14% do setor de comrcio, 72% do setor de servios e 14% do
setor industrial das MGEs.
No setor de servios, em particular, h predominncia de estabelecimentos com
escalas reduzidas, com uma mdia de 2 empregados com carteira de trabalho registrada. um
setor que oferece ampla variedade de produtos ao mercado e com uma forte presena de
profissionais liberais de diversas categorias constituindo empreendimentos, que encontram
nas MPEs uma forma de oferecer seus servios ao mercado (SEBRAE, 2006).
A tabela abaixo relaciona as divises de servios conforme o Sebrae (2006, p. 18):

23

ESTABELECIMENTOS

CLASSE

NMERO

Servios prestados s empresas

488.451

33%

Alojamento e alimentao

359.199

24%

Transporte terrestre

163.959

11%

Informtica

109.839

7%

Atividades recreativas, culturais e desportivas

99.023

7%

Servios pessoais

72.513

5%

Atividades imobilirias

55.216

4%

Atividade auxiliares do transporte e agncias de viagem

53.266

4%

Aluguel de veculos, mquinas e equipamentos

34.032

2%

Atividades auxiliares da intermediao financeira

32.312

2%

Outras divises

20.206

1%

1.488.016

100%

Total
Tabela 1: MPEs de servio por tipo de atividade
Fonte: SEBRAE, 2006, p. 16

O setor de servios, destacado dentre os demais por ser o setor de atuao da empresa
analisada neste trabalho, teve uma taxa de crescimento de 97% nas MPEs contra os 3% das
MGEs entre 2000 e 2004. Do total de MPEs, o setor de servios teve um acrscimo de
329.423 estabelecimentos do setor de servios, ou seja 28,4% do total (SEBRAE, 2006).
Com relao ao impacto das MPEs na economia, a participao na gerao de receita
modesta, porm em crescimento, sendo 19% do valor em 1985, 19,8% em 1994 e 22,3% em
2001. Portanto a principal importncia se d pelo crescimento da mo de obra ocupada, uma
vez que, de acordo com o estudo do SEBRAE (2001, p. 21) o percentual de mo de obra
ocupada, em relao ao total, era de 50,7% em 1985 e passando para 60,8% do total de mo
de obra ocupada em 2001. A tabela abaixo deixa evidente a comparao:

Porte da empresa

Pessoal ocupado (1.000 pessoas)

1985

1994

2001

Total

6.774,4

8.119,0

11.995,3

MPEs

3.436,3

3.816,3

7.290,7

MGEs

3.338,1

4.302,7

4,704,6

Tabela 2: Pessoal ocupado das empresas de comrcio e servios segundo o porte da empresa 1985/2001
Fonte: IBGE, 2003, p. 22

Ainda de acordo com o estudo do SEBRAE (2003) as taxas de mortalidade das MPEs
dos setores de comrcio e servios eram bastante elevadas, tendo como principais causas de

24

mortalidade a dificuldade de crdito, falta de suporte tcnico, de gerenciamento adequado e de

capital humano.

Taxas (%)

Empresas
Comerciais
De servios
0 a 5 6 a 19
20 e mais
0a5
6 a 19
20 e mais
pessoas pessoas pessoas
pessoas pessoas pessoas

1998
Taxa de natalidade
20,4
8,4
6,5
26,7
10,6
7,3
Taxa de mortalidade
18,1
6,8
5,8
20,1
8,4
10,7
1999
Taxa de natalidade
24,0
102
6,0
29,4
12,3
8,5
Taxa de mortalidade
16,6
6,5
7,3
19,3
8,4
7,2
2000
Taxa de natalidade
22,7
11,3
6,6
27,1
12,7
9,0
Taxa de mortalidade
15,8
7,1
6,2
19,0
9,7
6,8
Tabela 3: Taxas de natalidade e de mortalidade das empresas comerciais e de servios - 1998-2000.
Fonte: SEBRAE, 2003, p. 19

Sabe-se que a cada dez empresas, oito no ultrapassam cinco anos de existncia,
principalmente porque as pequenas empresas (PEs) detm menor poder de barganha, uma vez
que enfrentam dificuldades adicionais para sobreviverem no mercado em que atuam e so
atingidas diretamente pelas foras competitivas (DEGEN, 1989 apud RHODEN, 2000).
Segundo Rhoden (2000, p. 4) as PEs tm menos condies de explicitar estratgias,
planejar e avaliar suas aes. Constata-se que isto ocorre porque a maioria dos empresrios
(RHODEN, 2000):

No elabora planejamento formal de suas empresas;

No elabora planejamento de caixa antecipadamente, sem possibilidade de prever
as necessidades de captao e investimento de recursos, nem as possibilidades de
rentabilidade da empresa antes de sua abertura;

No fundamenta as expectativas de venda e rentabilidade;

Tem maior conhecimento do seu produto do que do mercado de atuao;

Tem planejamento e controle de nmeros gerais (quantidades vendidas e
produzidas, faturamento);

No prev saldo de caixa para prximos perodos;

No prev nvel de desempenho e estrutura patrimonial

No possui conhecimento de anlise financeira operacional, nem de elaborao de
projetos de investimentos.
Levando em considerao as dificuldades enfrentadas pelas MPEs, que necessitam de
um planejamento estratgico para sobreviverem ao mercado competitivo em que esto

25

inseridas e de estratgias que possam mant-las sustentavelmente, de extrema importncia

que se encontrem cada vez mais formas para que as MPEs consigam elaborar estratgias,
planejamentos estratgicos e planos estratgicos que atendam suas necessidades, dentro de
seus oramentos. O prximo capitulo deste trabalho descreve como sero desenvolvidos os
procedimentos metodolgicos a serem aplicados.

26

2.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este Captulo tem por objetivo abordar os procedimentos metodolgicos aplicados

durante a elaborao do trabalho de concluso de curso.

2.1. MTODO ESCOLHIDO E JUSTIFICATIVA
A abordagem escolhida para realizao deste trabalho foi a qualitativa, tendo em vista
que a elaborao do plano estratgico em uma microempresa no dispe de um grande grupo
de respondentes, dificultando a anlise de dados quantitativos, alm de considerar que a
estrutura e situao atual da empresa estudada enquadram-se nas concepes definidas por
Roesch (1999), Malhotra (2006) sobre pesquisa qualitativa. Para Roesch (1999, p. 155), uma
forma de explicar a pesquisa qualitativa seria consider-la como um paradigma diferente de
pesquisa, onde A postura do pesquisador captar a perspectiva dos entrevistados sem partir
de um modelo preestabelecido. Para Malhotra (2006, p. 155) a pesquisa qualitativa uma
metodologia de pesquisa noestruturada e exploratria baseada em pequenas amostras que
proporciona percepes e compreenso do contexto do problema. J Santos e Candeloro
(2006) enfatizam que
A pesquisa de natureza qualitativa aquela que permite que o acadmico levante
dados subjetivos, bem como outros nveis de conscincia da populao estudada, a
partir de depoimentos dos entrevistados, ou seja, informaes pertinentes ao universo
estudado [...] Note-se que a pesquisa qualitativa no tem a pretenso de mensurar
variveis, mas de analisar qualitativamente, de modo indutivo, todas as informaes
levantadas pelo acadmico atravs de aplicao de um instrumento de coleta de dados
adequado (SANTOS; CANDELORO, p. 71, 2006).

Esta uma pesquisa exploratria, uma vez que busca levantar informaes sobre um
determinado objeto, delimitando assim um campo de trabalho, mapeando as condies de
manifestao deste objeto (SEVERINO, 2007, p. 123). O fato de a pesquisa exploratria ter
por objetivo auxiliar o pesquisador na compreenso do problema enfrentado e geralmente ser
aplicada quando a definio de um problema precisa ser mais rigorosa, na identificao de
trajetrias relevantes de ao ou para obter dados adicionais antes do desenvolvimento da
abordagem (MALHOTRA, 2006, p. 99) confirma a escolha da pesquisa exploratria como a
mais apropriada para a realizao deste trabalho.
O mtodo utilizado o de Pesquisa-Ao, e a opo por este mtodo ocorreu
considerando a inteno inicial deste trabalho que era incentivar a participao do responsvel
pela empresa Alfa na elaborao do plano estratgico, bem como utilizar os resultados do

27

trabalho, para alterar sua forma de planejar o futuro. Este mtodo foi escolhido tendo como
base a definio dada por Thiollent (1988, p. 14):
A pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e
realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema
coletivo, no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do
problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

O mtodo de pesquisa-ao mostrou-se muito apropriado, considerando que o

proprietrio da empresa centraliza as decises estratgicas e, na grande maioria dos casos, as
decises operacionais, portanto a participao da pesquisadora com orientaes e indicaes
sobre a elaborao de metas e analise ambiental, em conjunto com o proprietrio, foi
imprescindvel para continuidade da pesquisa.
2.2. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram entrevistas semi-estruturadas,
observao participante e pesquisa documental. Segundo Severino (2007) entrevista a
tcnica de coleta de informaes sobre um determinado assunto, diretamente solicitadas aos
sujeitos pesquisados. uma forma de interao entre o pesquisador e o pesquisado. Para
Santos e Candeloro (2006) a escolha correta das tcnicas de coletas de dados no podem ser
feitas de modo aleatrio e sem levar em considerao o tipo de pesquisa escolhido. Elas
salientam que para uma pesquisa de natureza qualitativa, uma entrevista com questes semiestruturadas so o instrumento mais adequado de se aplicar. Com relao s entrevistas semiestruturadas Santos e Candeloro (2006) esclarecem que
Na literatura pertinente Metodologia da Pesquisa, no se encontra um conceito claro
e preciso do que seja a entrevista semi-estruturada. Tendo em vista que a entrevista
estruturada parte de um roteiro de questes aplicadas, rigorosamente, e que a noestruturada aquela que permite que o entrevistado traga tona toda sua subjetividade
e riqueza de experincias, logo supe-se que na semi-estruturada haja uma confluncia
de perguntas previamente elaboradas com outras pautadas a partir das respostas e
elucidaes dos entrevistados (SANTOS; CANDELORO, p. 71, 2006).

O instrumento de coleta de dados, elaborado pela pesquisadora, encontra-se no

apndice A e teve como base a anlise de trs trabalhos de concluso de curso, sendo
adaptado de acordo com a realidade da empresa Alfa. (ANJOS, 2007; MOTTA, 2009 e
BRAUN, 2010). Este instrumento contm detalhadamente as questes para as entrevistas
semi-estruturadas que foram aplicadas ao proprietrio, a fim de verificar seus conhecimentos
sobre planejamento e plano estratgico e a delimitao de assuntos das reunies com o

28

proprietrio e empregados selecionados, para discutir os pontos principais do plano

estratgico, uma vez que a haver interao entre a pesquisadora e a empresa.
A pesquisa documental ao material disponibilizado pela empresa e a observao
participante tambm foram utilizadas para levantamento de dados.
Entende-se por documentao qualquer forma de registro e sistematizao de dados ou
informaes que sejam disponibilizados em condies que o pesquisador possa analis-los
(SEVERINO, 2007). A pesquisa documental definida por Pdua (2007) como a que
realizada tendo por base documentos que podem ser contemporneos ou retrospectivos, mas
que devem ser considerados cientificamente autnticos (no-fraudados), sendo que as fontes
podem ser tanto primrias, quanto secundrias.
Para Malhotra (2007) os dados primrios so todo e qualquer dado originado pelo
pesquisador com a finalidade de resolver o problema enfrentado e os dados secundrios so
dados coletados anteriormente com outros objetivos que no sejam para a pesquisa em pauta,
mas que sejam pertinentes pesquisa.
Severino (2007) destaca que a observao imprescindvel e indispensvel a qualquer
tipo e de pesquisa e que um procedimento que ir permitir ao pesquisador acesso aos
fenmenos estudados. J para Cooper e Schindler (2007) a observao participante acontece
quando o observador entra no ambiente social e age como observador e como participante.
2.3. APLICAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
A aplicao dos instrumentos de pesquisa foi realizada pela prpria pesquisadora,
pessoalmente, em horrios agendados previamente com o proprietrio da empresa. As
entrevistas tiveram durao variando entre sessenta e noventa minutos, sendo que em alguns
destes horrios previamente agendados, houve indisponibilidade da participao do
proprietrio e optou-se por utilizar o tempo em observaes participantes do ambiente de
trabalho e das interaes do proprietrio e empregados com clientes e fornecedores.
2.4. ANLISE DOS DADOS
Os dados recolhidos com as entrevistas serviram de base, para uma anlise de
contedo, apoiada pela tcnica de triangulao. Tendo em vista que para Severino (2007, p.
121) a anlise de contedo
uma metodologia de tratamento e anlise de informaes constantes de um
documento, sob forma de discursos pronunciados em diferentes linguagens: escritos,

29

orais, imagens, gestos. [...] Ela descreve, analisa e interpreta as mensagens/enunciados

de todas as formas de discurso, procurando ver o que est por detrs das palavras.

Alm das entrevistas, os demais materiais pesquisados, como por exemplo, as

informaes obtidas com os documentos da empresa, tambm sero alvo da anlise
documental, j citada.
A forma como a metodologia aplicada de extrema importncia, pois caracteriza o
estudo cientfico, o captulo que se explica como o trabalho foi empreendido e relata
comunidade cientfica e ao leitor como o estudo foi conduzido (ACEVEDO, NOHARA,
2009). O prximo captulo apresenta os resultados encontrados durante a elaborao do plano
estratgico para a empresa Alfa.

30

3. RESULTADOS
O terceiro captulo deste trabalho relata a pesquisa elaborada e demonstra os
resultados obtidos aps as anlises das entrevistas, dos documentos e das reunies realizadas
com o proprietrio da empresa. Inicialmente relatado um breve histrico da empresa, a fim
de contextualizao, aps a apresentao da empresa ocorre a anlise das entrevistas e das
reunies de elaborao do plano estratgico. O plano estratgico elaborado para a empresa
encerra este captulo.
3.1. APRESENTAO DA EMPRESA
O histrico da empresa se confunde com a histria do proprietrio, que tem 48 anos de
idade e estudou apenas at o fim do ensino fundamental, conforme ele prprio relata ao ser
questionado na primeira entrevista sobre o histrico da empresa a minha histria muito
bonita, iniciei em uma floricultura e acabei no ramo automobilstico.... As atividades da
empresa iniciaram em 1992, no ramo de manuteno de veculos, no entanto o contato do
empreendedor com o mercado e a atividade iniciou onze anos antes, em 1981, como auxiliar
de mecnica.
A experincia adquirida neste perodo foi imprescindvel para que a empresa no
encerrasse as atividades nos primeiros cinco anos de vida, como ocorre com cerca de 80% das
pequenas empresas. Na realidade aps os cinco primeiros anos a empresa deixou de realizar
as atividades na garagem da casa do proprietrio e passou a utilizar um prdio alugado, porm
com um pouco mais de estrutura e espao.
Em 2002 foi outro grande momento de mudanas, no somente na estrutura, quando a
empresa mudou novamente a sua localizao para um ponto mais valorizado e duplicou o
espao e equipamentos utilizados, mas tambm no crescimento da cartela de clientes e de
servios oferecidos. Este novo prdio, agora de propriedade da empresa, j passou por duas
reformas, e est em fase de pesquisa de preos para uma nova melhoria na estrutura.
Em termos de mo-de-obra empregada a empresa conta com nove funcionrios, alm
do proprietrio, que hoje atua como coordenador geral da equipe, realiza os contatos e
pesquisas com os fornecedores, centraliza o atendimento aos clientes e revisa os servios
realizados nos veculos. No h estrutura hierrquica formalizada documentalmente, no
entanto as atividades so divididas de acordo com as capacitaes de cada empregado. Duas
funcionrias trabalham na recepo e atendimento aos clientes; h tambm a figura do chefe

31

de oficina, um empregado mais experiente que supervisiona tanto os outros cinco mecnicos
quanto o encarregado de estoque.
No tocante a sistemas de informao a empresa dispe de um software de prateleira,
especfico para oficinas mecnicas que oferece opes de controle de estoque, cadastro de
clientes, bem como o registro dos servios realizados, cadastro de fornecedores entre outras
informaes importantes. O software foi instalado h quase um ano, no entanto muitas das
funcionalidades do sistema no so exploradas pela empresa.
Financeiramente a empresa consegue manter-se, tem receita suficiente para manter as
despesas da empresa, bem como os gastos pessoais do proprietrio, que atualmente no trata
com distino as despesas da empresa e pessoais e v nesta situao um dos problemas para
identificar a real situao financeira da empresa, outro problema relatado pelo proprietrio a
falta de registro de pequenas despesas, apesar de serem dirias, e que possivelmente
representam uma quantia significativa e influenciam no lucro real da empresa. Ao ser
questionado sobre a situao financeira da empresa o proprietrio esclareceu que no tinha
condies de informar se a empresa tem ou no lucro, e qual seriam estes valores.
As situaes acima descritas pretendem elucidar a realidade da empresa, mas
importante destacar que algumas sero alvo das melhorias que a elaborao, e aplicao, do
plano estratgico almeja alcanar. Para que isto ocorra, as entrevistas e reunies descritas a
seguir serviro de base para a anlise da empresa e posteriormente para a elaborao do plano
estratgico.
3.2. PROCESSO DE ELABORAO DO PLANO ESTRATGICO
Fizeram parte do processo de elaborao do plano estratgico as entrevistas e as
reunies especficas para a discusso e montagem do plano. Estas etapas foram idealizadas
para ocorrerem em oito encontros, sendo que as entrevistas ocorreriam do primeiro ao quarto
encontro e as reunies de elaborao do plano estratgico seriam realizadas no restante dos
encontros.
3.2.1. ENTREVISTAS
A etapa de entrevistas ocorreu conforme planejado, tendo apenas que remarcar duas
entrevistas, por imprevistos de ltima hora por parte do proprietrio, no entanto a
pesquisadora aproveitou as oportunidades para realizar uma observao participante na

32

empresa, acompanhando o atendimento a alguns clientes, o relacionamento entre os

empregados e momentos de pesquisa de preos com os fornecedores.
A primeira entrevista teve durao de aproximadamente uma hora e quinze minutos e
ficou definido que o grupo de planejamento estratgico seria composto apenas pelo
proprietrio e pela pesquisadora, uma vez que no existem scios, nem hierarquia gerencial
ou administrativa, ou seja, as decises e as atividades gerenciais so centralizadas no
proprietrio.
Neste primeiro encontro foram abordadas questes relativas ao histrico da empresa,
bem como perguntas que pudessem descrever como a empresa administrada, como por
exemplo: A empresa possui algum planejamento ou controle administrativo? Quais? Cuja
resposta foi Existir, existe, s que no h nada por escrito, est tudo na minha cabea, a gente
determina algo e as pessoas j se enquadram no que foi definido, de acordo com a
qualificao de cada um, j estamos acostumados a trabalhar desta forma.
As perguntas referentes a oramento e custos chamaram a ateno, pois apesar de
existir um livro caixa para registro de entradas e sadas, no realizados um registro rigoroso
das despesas, e que inteno proprietrio realizar este controle: realmente h deficincia
neste tipo de controle, inclusive uma das minhas metas melhorar este controle de despesas.
Outra questo que cabe destaque : Quais os principais problemas enfrentados pela
empresa? Inicialmente a resposta foi dada como sendo a falta de mo-de-obra qualificada,
destacando a seguinte colocao preciso formar o empregado dentro da empresa, preciso
de mais gente e no coloco porque sei que no tem pessoal qualificado no mercado, este o
principal drama hoje na parte da mecnica. No entanto na segunda entrevista, ao responder
uma outra questo o proprietrio voltou para esta pergunta e respondeu que o principal
problema enfrentado por ele seria o fato de ter que administrar sozinho a empresa, como eu
sou o nico dono, fica mais difcil porque as tarefas administrativas recaem todas sobre mim,
justamente as que exigem mais dedicao.
Ao final do encontro ficou definido o dia da prxima entrevista, que foi remarcado,
pois o proprietrio no estava presente na empresa. Esta ausncia possibilitou a pesquisadora
verificar o software, conhecer o livro caixa e como so lanados os registros e presenciar
relacionamento das recepcionistas com os clientes sem a presena do proprietrio. Esta
atividade foi de grande utilidade para corroborar o que o proprietrio havia informado na
primeira entrevista, principalmente o fato de todas as decises passarem pelo aval do dono da
empresa. Uma das situaes presenciadas foi a dificuldade da recepcionista em lanar os
valores das peas adquiridas e dos servios realizados no veculo de um cliente, foi necessrio

33

ligar para o dono a fim de conseguir as informaes necessrias para fechar a nota fiscal do
cliente.
A segunda entrevista teve como tema principal misso, viso, valores e objetivos
estratgicos. Esta entrevista durou aproximadamente uma hora, sendo que, apesar de no ter
os norteadores estratgicos definidos o proprietrio entende a importncia dos mesmos e
admite que no consegue tempo para dedicar-se a estes assuntos. Ao final do encontro
destacou: sei que so importantes (os norteadores estratgicos), mas ainda no encontrei
algum que pudesse me auxiliar nesta parte, referindo-se a dificuldade de contratar um
funcionrio que possa, alm das atividades do escritrio, ter responsabilidade suficiente para
elaborar, organizar, aplicar e avaliar um planejamento estratgico constante.
Destaque para as idias embrionrias de misso e viso, uma vez que para o
proprietrio importante, no apenas prestar servios de manuteno e reparo, mas sim focar
na manuteno preventiva, que segundo ele, o interesse futuro de atuao da empresa.
Valores como qualidade, transparncia nos servios, bom atendimento e respeito ao
meio ambiente foram citados pelo proprietrio.
A terceira entrevista ocorreu no dia previamente agendado, dentro do tempo de
durao previsto no instrumento de coleta de dados que foi de uma hora e trinta minutos. Na
abordagem dos assuntos internos o proprietrio mostrou-se mais confiante ao responder os
questionamentos.
Foram investigados assuntos como clientes, concorrncia, preos praticados, custos e
despesas, instalaes fsicas e capacitao de empregados. A preocupao com o treinamento
grande no empregador, sempre que possvel os funcionrios so designados para realizar um
treinamento ou reciclagem e quando no h possibilidade de todos os empregados realizarem
um mesmo treinamento, reservado um tempo para que o conhecimento adquirido seja
disseminado aos demais.
Com relao fidelidade dos clientes e a diferenciao com os concorrentes, o
proprietrio se diz bem satisfeito, uma vez que 80% dos clientes so fieis e que, com relao
aos concorrentes, a empresa est frente, pois possui equipamentos diferenciados de muitos
concorrentes e um preo mais acessvel que as concessionrias, que so as poucas que se
nivelam aos equipamentos e qualidade dos servios prestados. O reconhecimento por parte de
alguns concorrentes explcito, pois antigos empregadores do proprietrio da empresa
recorrem a ele, tanto para encaminhar clientes com problemas que necessitem de
equipamentos especficos e que a empresa possua, quanto para solicitar assessoria em
oramentos e na rea tcnica.

34

As instalaes fsicas atualmente so a maior preocupao do proprietrio, que apesar

de j ter realizado duas reformas, pretende melhorar consideravelmente a rea interna do
prdio, e muitas das mudanas estratgicas da empresa dependem desta reestruturao interna.
O ltimo encontro para realizao das entrevistas tambm foi remarcado, e sua
durao foi de, no mximo, quarenta minutos. O ambiente externo no alvo de grandes
preocupaes por parte do proprietrio, que, em se tratando de concorrncia no se sente
intimidado, pois, segundo ele, possumos um conhecimento muito grande sobre o automvel
e nossos equipamentos so de ltima gerao.
No que tange a fornecedores de peas, o mercado de ampla concorrncia e a grande
quantidade de fornecedores existentes colabora com a reduo nos custos das peas, apesar de
resultar em constantes pesquisas de preo de peas, pesquisas dirias que necessitam de
tempo para serem realizadas, diminuindo assim o tempo de dedicao s demais atividades da
empresa.
As quatro entrevistas foram valiosas se considerado a quantidade de informaes
recolhidas para anlise e que no seriam conseguidas apenas nas pesquisas documentais.
Com base em todas as informaes coletadas pode-se afirmar que a empresa necessita
de um plano estratgico, mas que em alguns aspectos est bem estruturada, apesar de ser
informalmente. A empresa possui potencial para crescer e para melhorar as condies de
trabalho e de lucratividade. Pontos que devem ser estudados cuidadosamente dizem respeito a
controle de custos e a melhoria do controle contbil.
Analisando as respostas obtidas nas entrevistas dos encontros trs e quatro
possibilitou-se avaliar os ambientes interno e externo, cujo resultado descrito a seguir.
No tocante ao ambiente interno, foram muitos os pontos favorveis e alguns
problemticos foram ressaltados pelo proprietrio no decorrer de suas respostas.
Pontos Fortes:

Cartela de clientes com 80% de fidelidade;

Conhecimento profundo do negcio;

Experincia adquirida e compartilhada;

Equipamentos de ltima gerao;

Incentivo qualificao e capacitao de empregados internamente;

Reciclagem de resduos;

Baixo ndice de retorno de veculos reparados com o mesmo problema;

Qualidade no atendimento ao cliente.

35

Pontos Fracos:

Centralizao das responsabilidades administrativas no proprietrio;

Despesas pessoais e da empresa unificadas;

Falta de mo-de-obra qualificada no mercado;

Mesmo espao para atendimento aos clientes, reclamaes e reunies de
servio.

Dificuldade de controle e responsabilizao por perda de ferramentas e
material de servio.

Ausncia de inventrio de estoque de peas e do material.

Falta de divulgao da empresa, principalmente por no aproveitar as
facilidades oferecidas pela internet e redes sociais nos tempos atuais.
Assim como foi realizada uma anlise do ambiente interno, a anlise do ambiente
externo auxilia a empresa a escolher melhores decises.
Oportunidades:

Ampla concorrncia dos fornecedores facilitando pesquisa dos melhores preos
para aquisio das peas.

Altos preos cobrados pelas concessionrias pelos servios de mesma
qualidade.

Localizao privilegiada, prxima a uma das avenidas principais da cidade e
devido construo de um novo shopping center prximo empresa.

Aquecimento constante do mercado de veculos seja com fases de vendas de
zero km, seja de usados.
Ameaas:

Concorrncia com oficinas de qualidade inferior, porm que oferecem preos
mais acessveis, por usar peas ou oferecer servios inferiores.

Reduo da oferta de peas de reposio de veculos com fabricao superior a
10 anos.

Impacto de crises socioeconmicas, como em 2008.

36

O proprietrio da empresa Alfa bastante otimista com relao atuao da empresa,

sempre que possvel, ele salienta seus pontos fortes e suas oportunidades frente ao mercado de
atuao, no entanto para que a empresa possa manter-se por muitos anos e para que tenha
continuidade para as geraes futuras, importante manter o foco na aplicao de um plano
estratgico, bem estruturado e que no comprometa as demais atividades da empresa, hoje
bem desenvolvidas.
Com o pensamento em mente de potencializar suas foras e oportunidades que se
iniciou a etapa de reunies de elaborao do plano estratgico.
3.2.2. REUNIES
As reunies programadas para a elaborao do plano estratgico foram as mais
prejudicadas, uma vez que o proprietrio esteve afastado por motivos de sade da empresa na
semana agendada inicialmente, sendo que as trs reunies planejadas foram compiladas em
apenas uma e ocorreram na residncia do proprietrio, com trs horas de durao.
O primeiro assunto tratado foi a definio da misso da empresa. O proprietrio
ressaltou pontos importantes que deveriam constar na misso, como por exemplo: o servio
de manuteno preventiva e no apenas manuteno de reparos, pois um dos enfoques que a
empresa pretende trabalhar para incentivar os clientes realizarem manutenes peridicas e
no somente emergenciais; outro ponto levantado em vrias respostas das entrevistas foi a
transparncia dos servios realizados. Aps um debate sobre diversos aspectos e seus
impactos que deveriam ou no constar na misso, optou-se pela seguinte definio:
Misso:
Oferecer solues em servios de manuteno preventiva e de reparos de veculos
automotivos com transparncia e qualidade, buscando o equilbrio entre a
sustentabilidade, o meio ambiente e as pessoas.
A viso empresarial foi debatida tanto quanto o item anterior e optou-se por buscar
uma excelncia no foco que a empresa pretende seguir durante os prximos anos, que a
manuteno preventiva, pois segundo o proprietrio, com a manuteno preventiva todos
saem ganhando, o dono do veculo, pois existe menos chance do carro quebrar e a minha
empresa, pois muito mais fcil realizar a manuteno em um veculo que j vem bem sendo
cuidado.

37

Levando em considerao o argumento do proprietrio, a viso empresarial escolhida

foi:
Viso:
Ser reconhecida pelos clientes e concorrentes como modelo em manuteno
preventiva de veculos automotivos.
A etapa de definio dos valores compartilhados, tanto pelo proprietrio, quanto pelos
empregados encerrou a primeira hora de reunio e ficaram definidos os seguintes valores
como escolhas que a empresa pretende que seus clientes percebam ao utilizar os servios
oferecidos:
Valores:

Transparncia na negociao.

Relacionamento aberto com os clientes.

Orgulho em contribuir com a preservao ambiental.

Crescimento da qualidade de vida dos empregados.

Aperfeioamento constante do conhecimento.
Com a misso, viso e os valores definidos encerrou-se na primeira hora de reunio o
que estava programado para ocorrer no quinto encontro. Os tpicos dos encontros seis e sete
foram debatidos em conjunto, visando melhorar a compreenso, por parte do proprietrio, do
plano de trabalho como um todo.
Os objetivos propostos e estudados pelo proprietrio e pela pesquisadora, que
posteriormente foram aceitos so:

Discriminar as despesas pessoais do proprietrio das despesas da empresa,
definindo um custo fixo mensal de pro-labore para o proprietrio.

Publicar um site comercial da empresa na internet visando divulgar a empresa
e orientar os clientes.

Realizar inventrios peridicos em peas de estoque e ferramentas de trabalho.

Regularizar o controle oramentrio e contbil da empresa.

Reduzir custos com gastos de materiais de consumo e equipamentos.

Ampliar e melhorar os processos existentes de reciclagem de resduos.

Investir em benfeitorias prediais para melhorar a rea de trabalho e de
atendimento aos clientes.

38

Com base nos objetivos propostos, foi elaborado um plano de ao para cada objetivo,
que sero descritos detalhadamente no tpico 3.3 deste captulo.
A reunio encerrou-se com a avaliao final da misso, viso e valores, foram
verificados os apontamentos das anlises dos ambientes interno e externo, bem como os
objetivos estratgicos e o plano de ao especfico para cada objetivo foram avaliados
individualmente.
3.3. PLANO ESTRATGICO
A seguir apresentado o plano estratgico completo que foi proposto ao proprietrio
da empresa Alfa para que o mesmo possa implementar em sua oficina de manuteno de
veculos automotivos.
Misso:
Oferecer solues em servios de manuteno preventiva e de reparos de veculos
automotivos com transparncia e qualidade, buscando o equilbrio entre a sustentabilidade, o
meio ambiente e as pessoas.
Viso:
Ser reconhecida pelos clientes e concorrentes como modelo em manuteno
preventiva de veculos automotivos.
Valores:

Transparncia na negociao.

Relacionamento aberto com os clientes.

Orgulho em contribuir com a preservao ambiental.

Crescimento da qualidade de vida dos empregados.

Aperfeioamento constante do conhecimento.
Objetivos estratgicos:

Discriminar as despesas pessoais do proprietrio das despesas da empresa,
definindo um custo fixo mensal de pro-labore para o proprietrio.

Publicar um site comercial da empresa na internet visando divulgar a empresa
e orientar os clientes.

39

Realizar inventrios peridicos em peas de estoque e ferramentas de trabalho.

Regularizar o controle oramentrio e contbil da empresa.

Reduzir custos com gastos de materiais de consumo e equipamentos.

Ampliar e melhorar os processos existentes de reciclagem de resduos.

Investir em benfeitorias prediais para melhorar a rea de trabalho e de
atendimento aos clientes.
Aes:

Ao: Discriminar as despesas pessoais do proprietrio das despesas da
empresa, definindo um custo fixo mensal de pro-labore para o proprietrio.
Quem (Responsvel): Proprietrio
Quando (Prazo): Ao imediata
Como (Tcnicas e Instrumentos): Anlise das despesas pessoais; anlise da
lucratividade da empresa.
Quanto (Recursos Adicionais): sem custo adicional

Ao: Publicar um site comercial da empresa na internet visando divulgar a
empresa e orientar os clientes.
Quem (Responsvel): o Proprietrio
Quando (Prazo): seis meses
Como (Tcnicas e Instrumentos): Pesquisa de mercado para contratao de
empresa especializada, reunies para definio do contedo do site.
Quanto (Recursos Adicionais): R$ 7.500,00

Ao: Realizar inventrios peridicos em peas de estoque e ferramentas de
trabalho.
Quem (Responsvel): Chefe de Oficina
Quando (Prazo): a cada seis meses, iniciando imediatamente.
Como (Tcnicas e Instrumentos): Impresso da lista de estoque constante no
programa de controle; contagem fsica de cada item constante no depsito;
verificao da quantidade registrada com a quantidade efetiva encontrada, ajustes
de saldo de estoque.
Quanto (Recursos Adicionais): Ser considerado o valor de hora extra para
uma manh de sbado para o chefe de oficina e o estoquista.

40

Ao: Regularizar o controle oramentrio e contbil da empresa.

Quem (Responsvel): Proprietrio e Contador
Quando (Prazo): Imediatamente
Como (Tcnicas e Instrumentos): Levantamento rigoroso dos oramentos
contbeis atuais, registro de toda e qualquer despesa e receita no livro caixa.
Quanto (Recursos Adicionais): sem custo adicional.

Ao: Reduzir custos com gastos de materiais de consumo e equipamentos.
Quem (Responsvel): Proprietrio
Quando (Prazo): seis meses
Como (Tcnicas e Instrumentos): Reunio de sensibilizao com os
empregados; controle de utilizao dos insumos e materiais de consumo, controle
de utilizao das ferramentas de trabalho por empregado.
Quanto (Recursos Adicionais): sem custo adicional.

Ao: Ampliar e melhorar os processos existentes de reciclagem de resduos.
Quem (Responsvel): Proprietrio
Quando (Prazo): um ano
Como (Tcnicas e Instrumentos): Realizar uma anlise do espao fsico
necessrio e disponvel para armazenagem de papeles, plsticos e metais;
aquisio de uma prensa enfaradeira para reduo do volume dos resduos de
material.
Quanto (Recursos Adicionais): R$ 9.000,00

Ao: Investir em benfeitorias prediais para melhorar a rea de trabalho e de
atendimento aos clientes.
Quem (Responsvel): Proprietrio
Quando (Prazo): um ano e seis meses
Como (Tcnicas e Instrumentos): Anlise de crdito de financiamento junto ao
governo e bancos, atualizao cadastral para aquisio de financiamento para a
obra; reavaliao da pesquisa de preos j realizada com as empreiteiras.
Quanto (Recursos Adicionais): R$ 150.000,00

41

O plano de ao proposto, juntamente com os norteadores estratgicos definidos e a

anlise dos ambientes interno e externo, compe o plano estratgico idealizado para ser
implementado na empresa Alfa no prazo estipulado pelo seu proprietrio. A eficcia do
mesmo depender exclusivamente de como sero executadas as atividades propostas, bem
como das avaliaes peridicas necessrias a todo e qualquer planejamento estratgico
empresarial.
At o presente momento todas as decises tomadas, as pesquisas realizadas e
propostas elaboradas esto no mbito das intenes e resta apenas esperar que o proprietrio
da empresa Alfa possa efetivamente colocar em prtica este plano de aes, uma vez que o
sucesso deste trabalho depende exclusivamente da iniciativa e persistncia do proprietrio em
seguir em frente com a implementao do plano estratgico, e abrindo assim um precedente
para a execuo de um planejamento estratgico constante na empresa.

42

CONSIDERAES FINAIS
Assim como em muitas das micro e pequenas empresas existentes no Brasil, a empresa
Alfa necessita de processos de melhoria das suas atividades para manter-se sustentavelmente
no mercado, e um conhecimento e planejamento mnimo imprescindvel para que as atitudes
visando esta sustentabilidade sejam colocadas em prtica. Tendo em vista esta necessidade da
empresa Alfa na busca por melhorias administrativas, que este trabalho veio buscar uma
resposta para a seguinte pergunta: como elaborar um plano estratgico que vise atender as
necessidades da empresa Alfa e que seja de fcil aplicao pelo proprietrio? A resposta a esta
pergunta o resultado final deste trabalho, onde o objetivo principal foi apresentar um plano
estratgico para a empresa Alfa, que fosse de aplicao prtica por parte do proprietrio da
empresa.
O mtodo escolhido, a pesquisa-ao, mostrou-se bastante apropriado, pois sem a
participao do proprietrio na construo do plano estratgico, muitas das experincias e do
conhecimento compartilhados por ele durante a reunio no chegariam ao conhecimento da
pesquisadora apenas com as entrevistas e a observao participante. Com o fato da
microempresa no ter uma quantidade expressiva de funcionrios para a aplicao de
questionrios, entendeu-se que a pesquisa qualitativa foi a opo mais adequada, e a
realizao das entrevistas semi-estruturadas possibilitou uma melhor compreenso do
contexto da empresa Alfa.
A atual situao da empresa no problemtica no que se refere cartela de clientes e
posio frente concorrncia, no entanto a empresa Alfa enfrenta dificuldades nas atividades
administrativas, desde as mais bsicas, como manter um controle efetivo sobre o estoque de
peas e equipamentos, at situaes mais complexas, no tocante a controle oramentrio e de
registro de receitas e despesas, a fim de verificar a lucratividade do negcio.
As principais dificuldades enfrentadas durante a realizao da pesquisa foram a
indisponibilidade de participao dos demais empregados, tanto nas entrevistas, quanto na
reunio de preparao do plano estratgico, por deciso do proprietrio; e a impossibilidade
de realizar as quatro reunies programadas devido ao afastamento do responsvel pela
empresa Alfa, por motivos de sade.
A anlise dos ambientes interno e externo foi de vital importncia para que se
chegasse a resultados mais prximos da realidade e necessidade da empresa, proporcionando
assim, a elaborao de um plano estratgico que atende os principais pontos a serem
melhorados na administrao da empresa.

43

O plano estratgico resultante contempla pontos problemticos que necessitam de ao

imediata, como, por exemplo, diferenciar e separar as contas pessoais do proprietrio, das
contas da empresa, realizar inventrios e regularizar registros contbeis. Tambm foram
programadas aes de longo prazo e que exigem comprometimento, tanto da equipe, quanto
do proprietrio, como o caso das benfeitorias que sero realizadas, bem como a reduo no
consumo de materiais e na melhoria dos processos de tratamento dos resduos reciclveis
produzidos pela empresa. O conjunto de aes, quando bem estruturado e implantado, ser de
extrema importncia para a continuidade da empresa no seu mercado de atuao.
Os resultados obtidos foram melhores que o esperado, uma vez que a aceitao do
plano proposto, por parte proprietrio da empresa, bem como dos funcionrios, de grande
importncia para a execuo e o sucesso do mesmo. Somente agindo em parceria com a
equipe de trabalho que o proprietrio conseguir executar todas as aes previstas.
Como o plano estratgico apenas parte de um processo maior e mais complexo, que
deve ser contnuo e reavaliado periodicamente, sugere-se, para trabalhos futuros e novas
pesquisas cientficas, a anlise da implementao do plano estratgico ora apresentado, bem
como buscar a aplicao de modelos de planejamento estratgicos j propostos por outros
pesquisadores, ou ainda verificar a viabilidade de elaborao de um novo modelo, mais
simplificado e voltado para a realidade da empresa Alfa e de muitas outras empresas de micro
e pequeno porte.

44

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Administrao: Guia Completo de Contedo e Forma. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
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45

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Universidade de So Paulo, 2008.
THIOLLENT, Michel. Metodologia da Pesquisa Ao. 4 ed. So Paulo: Cortez Editora.
1988.

46

APNDICE
Apndice A

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

1 ENCONTRO
Conhecendo melhor a empresa:
Breve relato sobre o histrico da empresa.
Definio dos empregados que participaro do Grupo de Planejamento Estratgico.
Questes para a entrevista inicial:
A empresa possui algum planejamento ou controle administrativo? Quais?
Quais so os principais servios oferecidos?
Quais so os principais problemas enfrentados pela empresa?
Como realizada a diviso das tarefas?
Como realizado o controle financeiro da empresa?
Como realizado o cadastro de clientes? Que informaes so armazenadas?
Como realizado o controle de custos da empresa?
Previso de durao: 1 hora
2 ENCONTRO
Conhecendo a Misso, Viso e Valores da empresa.
Explicao sobre misso, viso, valores, objetivos estratgicos.
Questes para a entrevista:

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A empresa possui uma Misso? Qual?

Se no houver misso definida, como definiriam a Misso da empresa?
A empresas possui uma Viso do negcio? Qual?
Como definiriam a Viso do negcio, caso no haja?
A empresa possui valores definidos? Quais?
Quais os valores mais importantes para a empresa?
A empresa possui objetivos estratgicos? Quais so e qual o prazo estipulado para realizao?
Previso de durao: 1 hora
3 ENCONTRO
Conhecendo o ambiente interno da empresa.
Os clientes so fieis? Ou existe grande rotatividade de clientes?
A empresa se diferencia dos concorrentes? Como?
Os servios oferecidos so atrativos aos clientes?
Os preos praticados so competitivos?
As despesas e custos da empresa so controlados? So aceitveis? Podem ser reduzidos?
Como?
Como controlado o estoque das peas e produtos mais utilizados pela empresa? Est em
excesso ou falta constantemente?
As instalaes fsicas atendem adequadamente a demanda de servios?
Os funcionrios so capacitados? Com que frequncia so realizadas reciclagens e
aperfeioamento dos conhecimentos dos funcionrios?
Previso de durao: 1 hora e 30 minutos
4 ENCONTRO
Conhecendo o ambiente externo da empresa.
Como o relacionamento com os fornecedores?

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A empresa consegue poder de negociao com os fornecedores?

Qual o impacto do poder de negociao dos clientes? At que ponto a empresa cede para
manter um cliente?
Como a empresa identifica sua concorrncia? Quais as concorrentes mais importantes?
Qual o impacto da poltica econmica na empresa? Como foi a atuao da empresa durante a
crise de 2008?
Previso de durao: 45 minutos.
5 ENCONTRO
Incio das atividades de elaborao do Plano Estratgico.
Reunio para definio de misso, viso e valores.
Previso de durao: de 1 hora a 2 horas
6 ENCONTRO
Segundo encontro para elaborao do Plano Estratgico.
Reunio para definio dos objetivos estratgicos e das estratgias.
Previso de durao: de 1 hora a 2 horas
7 ENCONTRO
Terceiro encontro para elaborao do Plano Estratgico.
Reunio para definio do plano de ao.
Previso de durao: de 1 hora a 2 horas
8 ENCONTRO

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Fechamento do Plano Estratgico.

Reunio para avaliao dos temas abordados e aprovao final das decises tomadas nos trs
encontros anteriores.
Elaborao do documento final que ir consolidar e formalizar o plano estratgico da
empresa.
Previso de durao: 2 horas