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NO SORTE

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Eliyahu M. Goldratt

NO SORTE
A Teoria das Restries aplicada a marketing e estratgias
Traduo de Thomas Corbett Neto

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Publicado originalmente por North River Press com o ttulo Its not luck
1994 Eliyahu M. Goldratt
Todos os direitos reservados a Goldratt1 Ltd. Nenhuma parte deste livro
poder ser reproduzida sob nenhuma forma ou quaisquer meios sem a
permisso por escrito dos detentores dos direitos autorais.
Publicado no Brasil em 2014 e distribudo com exclusividade por
Brasil Franchising CNPJ 07.923.034/0004-40
Av. Sagitrio, 138 25 andar Alpha Square Mall Torre London
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Publicado em 2004
Reimpresso em 2014

COLABORARAM NESTE LIVRO


Superviso editorial Maria Elisa Bifano
Preparao de texto Marylene Pinto Michael
Reviso Ana Maria H. Soares, Maria Aparecida Amaral
Capa Daniel Rampazzo | Casa de Ideias
Composio Julio Portellada

FICHA TCNICA
Impresso Paym Grfica e Editora Ltda.
Papel Offset 75g/m2 (miolo), Carto 250g/m2 (capa)
Tipologia Adobe Garamond Pro 11,5/15

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Goldratt, Eliyahu M., 1948
No sorte / Eliyahu M. Goldratt;
traduo de Thomas Corbett Neto.
So Paulo : Nobel, 2004.
Ttulo original: Its not luck
I SBN 85-213-1836-1
1. Administrao de empresas Fico 2. Administrao da produo
3. Fico israelense (ingls) I. Ttulo.
04-0945 / CDD658.5
ndice para catlogo sistemtico:
1. Administrao da produo : Administrao de empresas 658.5
2. Produo : Administrao de empresas 658.5
Impresso no Brasil / Printed in Brazil

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Quanto ao grupo do Alex finalmente Granby chegou


minha parte. Recosto-me e fico concentrado. Aproveito cada palavra que
dita. No para menos, como vice-presidente executivo do grupo diversificado, escrevi tudo isso. Bom, na verdade no escrevi tudo, Granby mudou
alguns superlativos. E como ele o CEO isso prerrogativa dele.
No apenas a forma como ele l, com a sua voz grossa de bartono.
Mas parece mais uma msica. Quem disse que nmeros no podem ser
uma sinfonia? Ele agora atinge o crescendo:
No total, o grupo diversificado acabou o ano com um lucro operacional de US$ 1,3 milho.
Granby continua, mas agora mal o ouo. No est mau, penso
comigo mesmo. No est mau mesmo, levando em considerao que
quando assumi esse grupo h um ano ele estava no vermelho. Cada uma
das trs empresas do grupo estava perdendo dinheiro. Granby acabou.
Agora a vez dos diretores externos justificarem a sua existncia. Vejamos,
um conselho composto de trs grupos. Ns, os principais executivos da
empresa, fazemos o trabalho antes da reunio do conselho. Os diretores
decorativos, os que so (ou eram) altos executivos em outras empresas,
trabalham em outro lugar. E os tubares profissionais, os representantes
dos acionistas, no trabalham.
Parabns diz o empolado ex-CEO de uma empresa de
petrleo , vocs conseguiram colocar a UniCo de volta nos trilhos no
momento certo para aproveitar a recuperao do mercado que est por vir.
Parabns, digo para mim mesmo, uma frase inteira sem se referir s
suas conquistas do passado. Ele est melhorando. Agora a vez dos tubares. Qual deles comear a apontar as falhas no relatrio de Granby e a
fazer mais exigncias como eles geralmente fazem?
Acho que o oramento para o prximo ano no agressivo o
suficiente diz um dos tubares.
Isso mesmo concorda outro. O desempenho previsto
todo baseado na recuperao esperada do mercado. No h nada no plano
que mostre um esforo real por parte da UniCo.
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Exatamente como era esperado. Esses diretores profissionais so


apenas modernos capatazes de escravos; o que quer que voc faa nunca ser
suficientemente bom, eles sempre vo estalar o chicote. Granby nem se d
ao trabalho de responder; mas quem tem a palavra agora James Doughty.
Acredito que devemos nos recordar constantemente de que os
negcios no so mais como eram antigamente. Que precisamos nos esforar mais.
Voltando-se para Granby, acrescenta:
H sete anos, quando voc foi promovido a CEO, as aes da
empresa eram negociadas a US$ 62,20. Agora esto oscilando por volta de
US$ 32,00.
Melhor que os US$ 20,00 de dois anos atrs, penso comigo mesmo.
Alm do que Doughty continua , essa empresa fez tantos
maus investimentos que erodimos drasticamente nossa base de ativos. A
classificao de crdito da UniCo caiu duas categorias. Isso absolutamente
inaceitvel. Acho que o plano para o prximo ano deveria refletir um compromisso da administrao para fazer a UniCo voltar a ser o que era antes.
Esse foi o maior discurso que j ouvi Doughty fazer. Desta vez ele
deve estar falando srio. Na verdade ele tem razo, claro, se voc ignorar
a economia na qual operamos. A concorrncia nunca esteve to feroz. O
mercado nunca esteve to exigente. Sabendo quo difcil essa tarefa, acho
que Granby fez um timo trabalho. Ele herdou uma empresa de primeira
linha, mas uma empresa que havia corrodo sua base de produtos. Uma
empresa que estava mergulhada em prejuzos. E ele a trouxe de volta
lucratividade.
Trumann levanta a mo para silenciar o murmrio. Isso srio. Se
Trumann apoiar Doughty eles tero poder suficiente para fazer o que bem
entenderem.
Esto todos quietos ao redor da mesa. Trumann olha para cada um
de ns, os gerentes, e, ento, diz muito lentamente:
Se isso o melhor que a administrao consegue criar... creio que
teremos de procurar um sucessor fora da empresa.
Uau, que bomba. Granby vai se aposentar em um ano, e at agora
todos achavam que a corrida era entre Bill Peach e Hilton Smyth, os vicepresidentes executivos encarregados dos dois grupos principais. Eu particularmente teria preferido que Bill Peach ganhasse; Hilton uma cobra
poltica, nada mais. Mas agora o jogo mudou completamente.
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Vocs devem ter pensado em algumas aes mais agressivas


Trumann comunica a Granby.
Sim Granby admite. Bill?
Temos um plano Bill comea , um plano que, devo enfatizar, ainda no est terminado e que muito sensvel. Parece que possvel
fazer uma reengenharia da empresa que vai possibilitar um corte adicional
nos custos de 7%. Mas h vrios detalhes que tm de ser investigados antes
de podermos anunci-lo. Isso no uma tarefa trivial.
De novo! Pensei que j havamos superado esse estgio. Toda vez que
h presso para melhorar a lucratividade, a reao instintiva para cortar
despesas, o que na verdade quer dizer dispensar pessoas. Isso ridculo.
Ns j fizemos um corte de milhares de empregos. No cortamos apenas
gordura, cortamos carne e sangue. Como gerente de fbrica e ainda mais
como gerente de uma diviso, eu tinha de lutar contra Bill o tempo todo
para proteger o meu pessoal. Estaramos em uma situao muito melhor
se o mesmo esforo constantemente despendido em reorganizaes fosse
empregado para conseguir mais mercados.
A ajuda vem de um lugar inesperado. Doughty observa:
Isso no suficiente.
Imediatamente Trumann rebate:
Isso no a resposta. Wall Street no fica mais impressionada
com essas aes. As ltimas estatsticas mostram que mais da metade das
empresas que demitiram no melhoraram sua lucratividade.
No sou s eu, todos esto confusos. bvio que desta vez os diretores esto sincronizados. Tm algum objetivo em mente. Mas qual?
Precisamos focar nossa empresa. Precisamos nos concentrar mais
no nosso core business diz Hilton Smyth com uma voz firme.
Podemos contar com Hilton para dizer uma frase vazia e sem sentido. O que o est impedindo de se concentrar no core business? Esse o
trabalho dele, nada mais.
Trumann faz a mesma pergunta:
Do que mais voc precisa para desenvolver melhor o core business?
Muito mais investimentos responde Hilton. E, com a permisso de Granby, ele vai at o retroprojetor e comea a mostrar algumas
transparncias. Nada de novo, so as mesmas coisas com as quais ele tem
nos bombardeado nos ltimos meses. Mais investimentos em equipamen7

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tos sofisticados, mais investimento em P&D, comprando mais algumas


empresas para completar nossa linha de produtos. De onde ele tirou essa
certeza de que isso vai ajudar? Isso no a mesma coisa que fizemos nos
ltimos anos e na qual enterramos mais de US$ 1 bilho?
Essa sem dvida a direo certa , Doughty confirma.
mesmo Trumann o apia , mas no devemos ignorar o
que Hilton disse no comeo. Precisamos nos concentrar no core business.
Hilton Smyth, a serpente. Ele fazia parte do jogo dos outros desde o
incio. Isso tudo foi apenas um grande espetculo. Mas onde esto as aes
concretas? Onde vo conseguir as grandes somas necessrias para investir
nessa fantasia?
Acho que a estratgia de diversificar foi um erro observa Trumann e, voltando-se para Granby, continua:
Entendo por que iniciou isso. Voc queria aumentar a base da
UniCo para lhe dar mais segurana. Mas, analisando isso hoje, voc tem de
concordar que foi um erro. Investimos quase US$ 300 milhes em diversificaes. Com certeza, o retorno sobre o investimento no justifica isso.
Acho que devemos voltar atrs. Devemos vender essas empresas, melhorar
a nossa base de crdito e reinvestir no core business.
Essa a primeira vez que vejo Granby ser atacado dessa forma. Mas
esse no o ponto. O ponto que esse ataque contra Granby vai me destruir. O que Trumann est sugerindo vender todas as minhas empresas!
O que posso fazer?
Granby no vai deixar isso passar. Toda a sua estratgia de longo
prazo est baseada na diversificao.
Mas daqui para a frente as coisas andam rapidamente. Mais diretores apiam a sugesto de Trumann. A resoluo proposta, apoiada e
aceita; tudo isso em menos de cinco minutos. E Granby no abre a boca.
At vota a favor. Ele deve ter algo escondido na manga. Tem de ter.
Antes de passarmos para o prximo item da agenda Granby
diz , devo comentar que devemos planejar cuidadosamente como vamos
investir no core business.
Concordo diz Trumann. Os planos de investimento que
vimos at agora so demasiadamente convencionais e arriscados.
Olho para Hilton Smyth. Ele no est mais sorrindo. bvio que
eles o enganaram. Seu cargo de CEO est ameaado. Muito provavelmente
vamos ganhar um CEO pra-quedista. Qualquer um melhor que Hilton.
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Uma banda ruim est dando um concerto barulhento dentro de


minha casa. Vou direto ao quarto de Dave. Ele est na sua escrivaninha
fazendo a lio de casa. No adianta nada dizer oi, ele no vai ouvir. Fecho
a porta e o barulho cai 50 decibis. Foi uma boa coisa Julie ter tido o bom
senso de instalar uma porta prova de som no quarto dele quando compramos seu novo som.
Sharon est falando ao telefone. Aceno para ela e deso at a cozinha. Desde que Julie abriu seu consultrio todos ns nos acostumamos
a jantar tarde. Ela conselheira matrimonial e diz que as melhores horas
para trabalhar so das quatro da tarde s nove da noite. Para seus clientes,
o melhor. Ns nos consolamos com as tapas que Julie prepara. Viver na
Amrica no significa que no possamos adotar alguns hbitos europeus.
Fui convidada para uma festa muito especial no sbado noite.
Que timo , respondo e acabo com o pat de fgado de frango.
O que h de to especial na festa?
uma festa do segundo colegial. Apenas quatro de ns, que
estamos um ano abaixo, fomos convidadas.
Minha filha popular pisco para ela.
Por que no? Sharon d umas voltinhas.
As crianas s me deixaram um sanduche de queijo com azeitona.
Eu o engulo em duas mordidas.
Ento, voc deixa eu ir? ela pergunta.
No vejo por que no ela me manda um beijo e flutua para
fora da cozinha.
Espere um pouco chamo-a de volta. Existe alguma razo
para eu no deixar voc ir?
No realmente, ela responde. Voc sabe que tenho quase 14
anos.
Sim, meninona. Se pudermos dizer que oito meses quase.
Ento percebo o problema.
A que horas essa festa vai acabar?
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No sei ela diz casualmente. Casualmente demais. Tarde,


imagino.
Sharon, a que horas? pergunto e abro a geladeira para pegar
uma cerveja.
Mas, papai sua voz fica mais aguda , no posso sair da festa
antes que ela acabe.
Abro a latinha e vou para a sala de estar.
Sharon, a que horas acaba a festa? repito.
Papai, uma festa do segundo colegial.
Ela ainda no respondeu minha pergunta.
Voc no entende?
Entendo respondo e ligo a televiso. Quero voc em casa
antes das dez da noite.
Mas a Debbie, a Kim e a Chris vo!
Lgrimas comeam a cair de seus olhos.
Por que tenho de ficar em casa?
Voc no precisa ficar em casa. S precisa estar em casa antes das dez.
Mudo de canal a esmo, com o controle remoto.
O que sua me disse?
Ela disse para perguntar a voc Sharon choraminga.
Ento voc j perguntou e j recebeu a resposta. isso a, querida.
Eu disse mame que voc no ia entender ela chora e corre
para o quarto.
Continuo a mudar de canal. Faltam dez minutos para as seis. Daqui
a pouco a Julie vai ligar dando instrues para o jantar. Que idia mandar
a Sharon falar comigo sobre uma coisa dessas.
Julie quer ter certeza de que continuo envolvido nos assuntos da
famlia. Por mim tudo bem, especialmente porque a maior parte do trabalho fica com ela. Mas no gosto quando sou chamado para fazer o papel de
mau. Julie deveria saber que eu no deixaria Sharon chegar tarde em casa.
Ento vou repetir. s sete eu ligo o forno a 350 graus e depois de
dez minutos coloco a lasanha.
Isso mesmo, querido Julie confirma. Est tudo bem?
Na verdade, no. Acho que a Sharon no vai jantar conosco hoje
noite.
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Ih! Isso quer dizer que voc recusou o pedido dela de imediato?
De imediato disparo com firmeza. O que voc esperava?
Esperava que usasse a tcnica de negociao que o Jonah nos
ensinou.
No vou negociar com minha filha digo, com irritao.
Voc tem essa prerrogativa. Julie contesta calmamente.
Pode ditar a resposta, mas esteja pronto para sofrer as conseqncias. Pelo
menos at o sbado, no conte com a simpatia de sua queridinha.
Como no respondo, ela continua:
Alex, por favor, reconsidere. Esse um caso tpico de negociao.
Simplesmente use a tcnica, escreva a nuvem*.
Volto para a televiso para ver as notcias. Nada de novo. Negociaes. Os srvios e os muulmanos, os israelenses e os rabes, outro seqestro. Em todos os lados s h negociaes.
No trabalho tive muitas oportunidades para negociar com pessoas
teimosas, desagradveis, ilgicas. No foi divertido. No de admirar que
eu tenha me recusado a acreditar em Jonah quando ele falou que no se
deve atribuir a culpa personalidade das pessoas, mas sim situao. A
situao na qual o que voc quer e o que o outro quer parece ser mutuamente excludente; no h acordo aceitvel.
Concordei que essas situaes so difceis, mas insisti que a personalidade difcil da outra pessoa tinha muito a ver com isso. Jonah, ento,
sugeriu que verificasse se, quando eu comeava a achar que a outra pessoa
era obstinada e ilgica, ela no estava comeando a ter exatamente a mesma
opinio a meu respeito.
Eu verifiquei. Desde ento, em todas as minhas negociaes no trabalho, quando as coisas comeam a ficar complicadas, uso essa tcnica.
Mas em casa? Com Sharon?
Julie tem razo. Sharon e eu estvamos negociando e chegamos ao
ponto em que cada um de ns acha que o outro ilgico. Se no quiser ver
uma cara amarrada, melhor seguir as instrues de Jonah.
Sempre que perceber que est em uma situao de negociao em
* Diagrama de conflito usado na Teoria das Restries. (N. do T.)

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que no h um acordo aceitvel, d o primeiro passo: interrompa o dilogo


imediatamente, posso ouvir as palavras de Jonah.
Sharon j interrompeu o dilogo (se que podemos chamar de dilogo dois monlogos que ocorreram ao mesmo tempo).
Estou agora no segundo passo, acertando minha estrutura mental;
reconhecendo que, apesar da carga emocional envolvida, no o outro
lado que deve ser culpado pela situao, mas, sim, que estamos ambos
presos em um conflito em que no h um acordo amigvel.
Isso no fcil. No fui eu quem criou o problema. Mas acho que
ridculo culpar Sharon por querer ir festa.
Talvez possamos chegar a um acordo. No h nada de sagrado no
nmero dez, posso deix-la chegar em casa s dez e meia. Mas isso no ser
suficiente para ela e meia-noite est completamente fora de cogitao.
O melhor ir para o prximo passo, escrever a nuvem com preciso.
Vou ao escritrio pegar as instrues detalhadas.
No consigo encontr-las, mas isso realmente no importa sei de
cor. Pego uma caneta e um papel e comeo a construir a nuvem. A primeira
pergunta : o que quero? No canto superior direito escrevo: Sharon em
casa antes das dez da noite. Embaixo escrevo a resposta pergunta: o que
ela quer? Sharon em casa por volta da meia-noite. De jeito nenhum!
Tento me acalmar. Volto tcnica. Insisto no que quero para satisfazer que necessidade? Para proteger a reputao da minha filha. Vamos l
Alex, digo a mim mesmo, que mal h em deix-la ir a uma festa de garotos?
O que que os vizinhos va dizer? Provavelmente nada, mas de qualquer
forma quem se importa com isso?
O que eu no deixei um filho fazer, no posso deixar, de repente, que
outro faa. Gostaria de usar essa desculpa, mas com Dave esse problema
simplesmente nunca ocorreu. S recentemente ele comeou a mostrar uma
tendncia para querer ir a festas, e mesmo agora ele no volta muito depois
da meia-noite. Meninas! Com os meninos muito mais fcil.
Ento, por que estou to inflexvel com relao s dez da noite?
Como sei to bem o que quero, mas to difcil verbalizar os motivos?
Crianas disciplinadas. Isso passa pela minha cabea. Elas precisam saber que h limites, que no podem fazer tudo o que quiserem.
Regras so regras.
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Mas espere um pouco, as regras tm de ter uma razo, precisam fazer


sentido. Caso contrrio no estarei ensinando disciplina a meus filhos, estarei apenas mostrando quem manda. Isso perigoso, garante praticamente
que, assim que puderem, vo fugir de casa.
Julie e eu temos cuidados para no estipular regras sem sentido.
Ento, de onde vem a regra das dez da noite? S por que na idade dela eu
no podia chegar depois das nove? Inrcia? Extrapolao do passado? No
pode ser.
A segurana dela. isso, esse o motivo de eu insistir no que
quero. Sinto-me aliviado.
No topo da pgina, bem no meio, escrevo: Garantir a segurana de
Sharon. Agora preciso descobrir qual a necessidade que a faz insistir no
que ela quer. Como vou saber? Quem pode entender uma menina de 13
anos? Mas na verdade eu entendo. Ela j falou isso mais de uma vez; ela
quer ser popular. Assim est bom. Escrevo isso. Agora a pergunta mais difcil de todas. Qual o nosso objetivo comum? Francamente, com o humor
que estou agora, no creio que tenhamos nada em comum. Filhos. Ns os
amamos. Certamente, so nossos genes. Mas isso no quer dizer que temos
de gostar deles. Que dor de cabea.
Muito bem, de volta questo. Qual o nosso objetivo comum? Por
que nos damos o trabalho de negociar? Por que nos importamos em achar
uma soluo aceitvel; aceitvel para os dois lados? Porque somos uma
famlia, porque temos de continuar morando na mesma casa. No lado
esquerdo escrevo: Ter uma boa vida familiar.
Verifico o que escrevi. Para ter uma boa vida familiar tenho de
garantir a segurana de Sharon. Sim, com certeza. Por outro lado, para ter
uma boa vida familiar, Sharon precisa ser popular. No vejo bem o porqu
disso, mas, como j falei, no estou pretendendo entender a cabea de uma
garotinha.
Vamos ao conflito. Para garantir a segurana de Sharon, ela precisa
chegar em casa antes das dez. Mas, para Sharon ser popular, ela tem de
chegar em casa por volta da meia-noite. O conflito est claro. Tambm
est claro que no h acordo aceitvel. Estou preocupado com a segurana
dela e, francamente, no dou a mnima se ela no for muito conhecida por
aqueles seus amigos barulhentos; enquanto para ela a verdade exatamente
o oposto.
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Garantir a
segurana de
Sharon.

Sharon
chegar em casa
antes das dez.

Sharon
ser popular.

Sharon
chegar em casa por
volta da meia-noite.

Ter uma boa


vida familiar.

Suspirando, bato na porta de Sharon. Isso no ser divertido. Ela


olha para mim com os olhos vermelhos.
Sharon, vamos conversar.
O que temos para discutir? ela comea a chorar novamente.
Voc simplesmente no entende.
Ento ajude-me a entender peo, sentando na cama dela.
Veja, temos um objetivo comum.
Temos?
Espero que sim. Que tal comeo a ler a nuvem no papel
ter uma boa vida familiar? Quero isso e voc tambm. Certo? Ela
no responde.
Entendo que, para ter uma boa vida familiar, voc precisa ser
conhecida entre os seus amigos.
No, no isso. No uma questo de ser popular ou no. Voc
no v, papai, tenho meus prprios amigos. No posso ser uma exceo.
Ser aceita muito importante.
No vejo como o que escrevi est errado, mas, lembrando das diretrizes de Jonah, no discordo dela. Simplesmente risco o que escrevi e
escrevo Sharon ser aceita por seus amigos.
isso que voc quer dizer?
Mais ou menos.
Isso provavelmente o melhor que posso esperar nesse estgio. Continuo:
Para ser aceita por seus amigos, entendo que necessrio que
voc chegue da festa por volta da meia-noite.
Tenho de voltar para casa quando a festa acabar, no posso sair
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antes de a festa acabar. como se eu ficasse l gritando para todo mundo,


Sou uma menininha. Vocs estavam errados em me convidar para essa
festa. Papai, voc no v?
Ento, o que que eu devo escrever aqui? pergunto.
Acho que o que voc escreveu est bom. A festa vai acabar antes
da meia-noite. Ento qual o problema? J t na hora de voc entender
que eu cresci.
Sim, Sharon, eu sei disso. Mas para mim, para ter uma boa vida
familiar, necessrio garantir sua segurana.
Sim, papai ela concede , eu compreendo.
Por isso quero voc antes das 10h em casa.
Mas voc no entende...
Entendo sim, mas vamos parar de discutir sobre dez ou meianoite. Essa no a verdadeira questo. As verdadeiras questes so a sua
segurana e a sua necessidade de ser aceita por seus amigos. Ento vamos
analisar os pressupostos que nos levam a acreditar que 10 horas vital para
a sua segurana e que meia-noite vital para a sua aceitao.
No vejo como chegar tarde em casa tem algo a ver com minha
segurana ela comea a argumentar.
Voc no v?
No. Tenho certeza de que um dos meninos vai nos dar uma
carona.
Ah ? Desde quando os garotos do segundo colegial dirigem?
Isso a faz parar por um momento.
Papai, voc poderia nos dar uma carona? Sharon pede, com
hesitao.
Quem so esses meninos do segundo colegial? Comeo a fazer
perguntas. Quando descubro que so da escola de Dave fico tranqilo.
Essa uma boa escola, e eles so bons meninos. E no problema nenhum
ir busc-la. No vejo nenhum problema de segurana.
Ento voc concorda? Obrigada, papai, eu sabia que voc ia
entender.
Sharon comea a pular, me abraa e depois corre para o telefone.
Vou ligar para a Debbie. Agora o pai dela tambm vai deixar que
ela v.
Rindo, deso a escada depressa para ligar o forno.
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Acabo de contar a Julie sobre a reunio do conselho.


As coisas no parecem boas ela diz.
No mesmo concordo. Estou preso em uma verdadeira
nuvem. Meu objetivo manter meu emprego. Para isso preciso acatar a
deciso do conselho, o que quer dizer que preciso colaborar com a venda
de minhas empresas.
Mas, por outro lado Julie continua , para manter seu
emprego, preciso que ele exista, o que significa que voc precisa fazer
tudo para impedir a venda das empresas.
Exatamente.
O que voc vai fazer?
Ainda no sei. Provavelmente navegar ao sabor do vento por
enquanto, pelo menos at a situao ficar mais clara concluo, com uma
voz meio insegura.
Julie senta-se no sof perto de mim.
Meu bem ela acaricia meu rosto. Voc sabe o que acontece
quando deixamos situaes ruins correrem seu curso.
Sim, eu sei. Deixadas por conta prpria, elas iro de mal a pior.
Coloco meu brao em volta dela.
Podemos viver da sua renda tento evitar a questo.
Por mim tudo bem, mas voc estaria feliz com isso?
Beijo-a.
Voc tem razo. No posso depender s do Granby, e no faz
sentido esperar pelo desenrolar da situao. Tenho de encontrar um jeito
de influenci-los para tomarem a direo certa.

Essa uma m idia tento gritar para Don.


Lendo seus lbios, imagino que ele tenha falado:
O qu?
intil. Essas impressoras enormes so piores que as msicas que
Dave ouve. Monstruosas, quase amedrontadoras, e a velocidade na qual o
papel serpenteia por elas perturbadora. Olhe para isso por mais de um ou
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dois minutos e voc fica enjoado. Pelo menos eu fico. Alm do que, se voc
viu uma, j viu todas, a no ser que voc seja um fantico por impressoras.
Seguro Don, meu assistente, com uma das mos, Pete, o presidente
desta empresa grfica, com a outra, e vou direto para a sada mais prxima. Aqui fora, onde os gritos podem ser ouvidos, explico a Pete que,
quando disse que queria ver suas operaes, no estava pensando em ver
suas amadas mquinas. Para mim elas sempre vo parecer iguais.
Ento o que que voc quer ver? pergunta Pete.
O depsito dos produtos acabados, por exemplo.
Mas no h nada para ver l ele diz. Voc no leu meus
relatrios?
exatamente isso que quero ver com meus prprios olhos
respondo.
O depsito trs vezes maior que o resto do complexo, e duas vezes
mais alto. A primeira vez que estive aqui, uma semana depois que me
tornei vice-presidente executivo do grupo diversificado, ele estava lotado
com todo tipo de materiais impressos. A primeira coisa que fiz foi cancelar o pedido de investimento deles para construir outro depsito. Depois
passei pelo longo e divertido processo de ensinar a Pete e seus gerentes
como gerenciar uma empresa sem as devastadoras montanhas de estoque.
O que voc est pensando em fazer com este espao? pergunto
a Pete. Dar festas? Construir avies?
Acho que vend-lo ele ri.
Eu no respondo.
Qual o seu nvel de pontualidade nas entregas? pergunta Don.
Por volta de 98% ele responde com orgulho.
E qual era antes de voc esvaziar este depsito?
No pergunte isso. Voc sabe, quela altura, ningum de ns
acreditava realmente no Alex; ningum acreditava que a reduo do estoque de produtos acabados iria nos permitir entregar mais pedidos a tempo.
Isso era meio difcil de engolir. Mas deixem-me lev-los para onde a verdadeira mudana ocorreu, no setor de pr-impresso.
Enquanto caminhvamos, Don continuava questionando Pete sobre alguns detalhes. Don bom, e a sua vontade inexorvel de aprender
garante que vai ficar ainda melhor. Eu precisava de algum para tomar
conta dos detalhes. Algum que fosse bom o bastante para entender no
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apenas o que estou fazendo, mas por que estou fazendo. J faz um ano e
meio que resolvi pegar esse engenheiro jovem e brilhante, que estava praticamente sem fazer nada na equipe de Bill Peach. Foi uma boa deciso, uma
das melhores que tomei.
Entramos na pr-impresso.
Bem, no uma sala, quase um andar inteiro. O ambiente calmo.
O verdadeiro trabalho feito aqui, onde o desejo dos clientes convertido
em arte. A partir daqui, uma vez que o cliente esteja satisfeito, o trabalho
vai para as impressoras para ser produzido em massa. primeira vista, no
h nada de diferente, mas ento percebo que o nervosismo, a correria, e as
expresses tensas nos rostos das pessoas desapareceram.
Nenhuma sensao de urgncia comento com Pete.
Exatamente ele sorri. Nenhuma sensao de urgncia,
apesar de, agora, estarmos acabando novos projetos em menos de uma
semana. Compare isso com o padro de mais de quatro semanas que era
aceito anteriormente.
Isso tambm deve ter um impacto na qualidade comenta Don.
Sem dvida concorda Pete , a qualidade junto com o prazo
a nossa maior vantagem atualmente.
Impressionante digo. Vamos voltar ao seu escritrio e falar
sobre alguns nmeros.
A empresa grfica de Pete a menor empresa do meu grupo, mas
est se transformando rapidamente em uma beleza. O enorme investimento que fiz nessa empresa no em dinheiro, mas em tempo para
ensinar Pete e seu pessoal com certeza j foi pago. Em um ano eles passaram de uma grfica medocre para uma das melhores. Em alguns aspectos
so os melhores. Entretanto os nmeros no so to bons assim. A empresa
lucrativa, mas pouco.
Pete pergunto, mesmo j sabendo a resposta , como que
voc no consegue traduzir suas habilidades superiores, seu alto desempenho em entregas pontuais, sua resposta extremamente rpida e sua qualidade em preos mais altos?
No engraado? ele fala em um tom seco. Todo cliente
exige menores prazos e melhor desempenho. Mas quando voc entrega,
eles no esto dispostos a pagar preos mais altos por isso. como se eles
achassem que essa melhora no desempenho uma taxa a ser paga para
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fazermos o negcio. Se voc no fizer isso, vai ter muita dificuldade em conseguir pedidos; e mesmo fazendo no conseguir impor preos mais altos.
Voc est sendo pressionado para reduzir os preos? pergunta
Don.
Sim, definitivamente diz Pete, olhando para ele. A presso
enorme, e temo que alguns dos meus concorrentes comecem a ceder a
essa presso, o que vai nos forar a reduzir os preos tambm. Na verdade
isso j comeou. Para conseguir o contrato para as caixinhas de cereal,
tivemos de reduzir nosso preo em 3%. Mandei um memorando para voc
sobre isso.
Sim, enviou confirmo. Ento qual ser o impacto na previso deste ano?
J foi levado em considerao responde Pete. Mas vamos
enfrentar a situao. Essa reduo antecipada dos preos quase que eliminou todo o impacto do aumento nas nossas vendas. Este ano vamos
aumentar nossa participao de mercado, mas no nosso lucro.
Isso um problema digo a Pete. Um problema real. O que
voc pode fazer para aumentar consideravelmente os lucros?
A meu ver s h um jeito. Olhe os detalhes dos nmeros. Nosso
negcio de caixas est indo muito bem. O problema o papel para balas.
No ano passado as vendas deste departamento atingiram US$ 20 milhes
de um total de US$ 60 milhes. Mas esses US$ 20 milhes causaram
perdas de US$ 4 milhes. Temos de parar a sangria dessa parte do negcio.
Ela reduziu nosso lucro total a US$ 900 mil.
O que voc sugere? pergunto.
Temos de conseguir pedidos grandes. Atualmente quase todo o
nosso negcio de papel para balas destina-se a balas que tm pouca sada,
balas vendidas em pequenas quantidades. No conseguimos pegar pedidos
para balas mais procuradas, as vendidas aos milhares; a que est a maior
parte do dinheiro.
O que voc precisa para conseguir esses pedidos?
Simples ele responde. Equipamentos mais avanados.
Ele me entrega um grosso relatrio.
J fizemos uma pesquisa a fundo e temos uma recomendao
decisiva.
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Folheio as pginas procura do nmero final e encontro US$ 7,4


milhes. Ele est maluco. Mantendo uma expresso impassvel, aviso:
Pete, no pea investimento nenhum.
Alex, no podemos competir com nossas mquinas velhas.
Mquinas velhas? Elas no tm nem cinco anos!
A tecnologia est avanando muito mais rapidamente que no
passado. H cinco anos elas eram o melhor que havia. Mas agora tenho de
competir com empresas, cuja maioria tem mquinas de ltima gerao. A
impresso no em offset, mas em rotogravura. Essas mquinas tm melhor
resoluo nas cores escuras; podem imprimir em prata e ouro, o que no
posso; podem imprimir em plstico, eu s posso imprimir em papel. Mas,
acima de tudo, so muito mais largas. S a largura possibilita trs vezes
mais produo por hora. Essa diferena na velocidade de produo significa uma grande vantagem quando lidamos com grandes quantidades.
Olho para ele. Ele tem razo. Mas isso no importa, no diante da
resoluo do conselho. Decido abrir o jogo com ele. De qualquer forma,
tenho de informar todos os meus presidentes sobre isso.
Pete, na ltima reunio do conselho a estratgia da UniCo mudou
180 graus.
Como assim? pergunta Pete.
O conselho decidiu explico lentamente trocar a diversificao pela concentrao no core business.
E...?
Ele no entendeu. Terei de explicar.
Ento eles no esto dispostos a investir nem mais um centavo no
nosso lado do negcio. Na verdade, eles decidiram vender todas as empresas do nosso grupo.
A minha tambm? pergunta Pete.
Sim, tambm.
Alex, isso um desastre ele diz, ficando branco.
Acalme-se. Isso no um desastre. Isso quer dizer que voc vai
trabalhar para um outro conglomerado. Qual a diferena?
Alex, do que est falando? Voc no conhece o negcio grfico?
Voc acha que outra empresa vai permitir que eu opere da forma que nos
ensinou? Acha que eles permitiro que no-gargalos fiquem ociosos de vez
em quando? Que vo permitir que a gente no mantenha um estoque de
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