DE TRABALHO NO SUS E A IMPORTNCIA

01 ODASPROCESSO
AES DE PLANEJAMENTO EM SADE
CURSO

CURSO DE FORMAO

EM SADE

Unidade 02

O PROCESSO DE
TRABALHO NA
GESTO DO SUS

2016

UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHO

Prof. Dr.a Nair Portela Silva Coutinho
Reitora
Prof. Dr. Fernando de Carvalho Silva
Vice-Reitor
Prof. Dr. Fernando de Carvalho Silva
Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao e Inovao
Prof. Dr.a Ana Emlia Figueiredo de Oliveira
Coordenadora Geral da UNA-SUS/UFMA

EDITORA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHO

Prof. Dr. Sanatiel de Jesus Pereira
Diretor
CONSELHO EDITORIAL
Prof. Dr. Ricardo Zimbro Affonso de Paula; Prof. Dr. Osvaldo Ronaldo Saavedra
Mendez; Prof. Dr. Jadir Machado Lessa; Prof. Dr.a Arlene de Jesus Mendes Caldas;
Prof. Dr.a Marilia Santos Cruz da Silva; Bibliotecria Gilvane Carvalho Ferreira;
Prof. Dr.a Mnica Teresa Costa Sousa

DE TRABALHO NO SUS E A IMPORTNCIA

01 ODASPROCESSO
AES DE PLANEJAMENTO EM SADE
CURSO

CURSO DE FORMAO

EM SADE

unidade 02: O PROCESSO DE

TRABALHO NA GESTO DO SUS

2016

Esta obra recebeu apoio financeiro do Ministrio da Sade.

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Judith Rafaelle Oliveira Pinho
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Normalizao

Eudes Garcez de Souza Silva

CRB 13 Regio, n de registro - 453
Universidade Federal do Maranho. UNA-SUS/UFMA.
O Processo de trabalho na gesto do SUS/Clia Regina Rodrigues
Gil; Isaas Cantia Luiz; Maria Cristina Rodrigues Gil (Org.). - So Lus,
2016.
44f.: il.
ISBN
1. Gesto em sade. 2. Sade pblica. 3. Sistema nico de Sade.
4. UNA-SUS/UFMA. I. Freitas, Claudio Vanucci Silva de. II. Pinho, Judith
Rafaelle Oliveira. III. Ttulo.
CDU 614.2
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imagens desta obra da UNA-SUS/UFMA.

SUMRIO
p.
1 INTRODUO............................................................................................................... 7
2 GESTO EM SADE...................................................................................................... 8
2.1 O papel sociopoltico do gestor do SUS...................................................................... 8
2.2 Gesto no SUS............................................................................................................... 9
2.3 Gestores legais do SUS .............................................................................................. 10
2.4

Equipes gestoras do SUS........................................................................................... 11

2.5

A gesto enquanto espao coletivo e democrtico ................................................ 12

2.6 Gesto participativa................................................................................................... 13

3

O TRABALHO EM SADE........................................................................................... 16

3.1

Processo de trabalho em sade................................................................................. 17

3.2 Trabalho em equipe..................................................................................................... 18

3.3

Fora de trabalho em sade (FTS)............................................................................. 21

4 O SUS E A FORA DE TRABALHO EM SADE.......................................................... 26

4.1 Gesto do trabalho em sade.................................................................................... 27
4.2 Gesto da educao na sade.................................................................................... 27
4.2.1 Poltica Nacional de Educao Permanente em Sade.............................................. 29
4.3

Polticas de provimento da fora de trabalho para o SUS....................................... 30

4.4

Contrato Organizativo de Ao Pblica Ensino-Servio........................................ 31

CONFLITO E NEGOCIAO...................................................................................... 33

5.1

Conflito........................................................................................................................ 33

5.2

Negociao.................................................................................................................. 34

REFERNCIAS.............................................................................................................. 41

UNIDADE 2
1 INTRODUO
O objetivo desta construo compreender o processo de trabalho
na gesto do SUS e o papel do gestor e equipe gestora na qualificao da
gesto pblica.
Fazer a gesto do SUS um grande desafio, portanto a sua atuao
fundamental para que se consiga o sucesso esperado, pois melhorar a
sade da populao sempre um dos compromissos da gesto da sade,
objetivo bem amplo e complexo. Isso requer, entre outras competncias,
a arte de conduzir e realizar trabalho compartilhado.
Ementa: Estudo dos principais aspectos da gesto em sade. A
gesto do SUS. Importncia da cogesto na sade e gesto participativa.
O processo de trabalho em sade. Gesto do trabalho e da educao na
sade. Conflito e negociao.

2 GESTO EM SADE
Para entender o processo de trabalho na gesto do SUS
importante revisitar alguns conceitos e tecer reflexes acerca deles.
Apesar de relevante, o exerccio da gesto um grande desafio e requer
uma considervel habilidade em lidar com situaes imprevisveis e
problemas complexos. Para atuar na coordenao da gesto do SUS como
gestor ou componente da equipe gestora, importante estabelecer uma
rota de voo e embasar-se nos instrumentos jurdicos e legais do SUS, a
fim de otimizar recursos e acumular capacidade de governo.

2.1 O papel sociopoltico do gestor do SUS

Fazer gesto fazer escolhas. muito importante voc responder
para si mesmo a pergunta:
Por que aceitei ser gestor ou compor uma
equipe gestora do SUS?

S voc sabe as reais motivaes que o

trouxeram at aqui e quais so as suas aspiraes.
Portanto, alguns desafios e responsabilidades j esto postos na
sua vida pessoal e profissional, e para enfrent-los precisa continuar a
fazer escolhas. Uma delas sobre o tipo de gesto do SUS pretendido.
Uma opo reproduzir o que j vem sendo feito; a outra ir alm do
que j vem sendo feito. Um gestor pode simplesmente fazer mais do
mesmo e, assim, o SUS avanar pouco. Pode tambm, com base em
informaes, dados e dilogo, construir novos rumos para a sade da
populao sob sua responsabilidade.

p5

importante destacar que a gesto do SUS

requer o manejo de conflitos e negociao constante.
Na qualidade de liderana desse processo de
trabalho com foco na gesto, antecipar-se aos fatos
estratgico para voc avanar rumo consolidao
do SUS, na perspectiva de produzir mudanas nas
prticas do cuidado e nas formas de gerir o sistema. Reiterando, a gesto
do SUS uma gesto compartilhada.

2.2 Gesto no SUS

No sentido mais abrangente da palavra gesto, pode-se
entender como gestores, todos os envolvidos direta e indiretamente com
o SUS. Somos todos gestores, com deveres e responsabilidades para seu
fortalecimento. No sentido mais restrito, gesto uma responsabilidade
administrativa. Assim, o gestor e a equipe gestora do SUS so os
responsveis diretos pela direo e coordenao, propriamente dita, do
sistema. Segundo a Poltica Nacional de Humanizao e a gesto no SUS:
[...]. Podemos conceituar a gesto em sade como a capacidade de
lidar com conflitos, de ofertar mtodos (modos de fazer), diretrizes,
quadros de referncia para anlise e ao das equipes nas
organizaes de sade. Alm disso, a gesto um campo de ao
humana que visa coordenao, definindo os termos articulao e
interao de recursos e trabalho humano para a obteno de fins/
metas/objetivos. Trata-se, portanto, de um campo de ao que tem
por objeto o trabalho humano que, disposto sob o tempo e guiado
por finalidades, deveria realizar tanto a misso das organizaes
como os interesses dos trabalhadores (BRASIL, 2009a, p. 10).

A responsabilidade e abrangncia do trabalho dos gestores e

equipes gestoras do SUS so muitas e diversificadas, com muitas funes
e tarefas e, nesse contexto, importante reafirmar algumas definies,
entre elas, quem so os gestores legais e a equipe gestora do SUS, da qual
voc parte integrante.

2.3 Gestores legais do SUS

So as pessoas e instituies responsveis pelo funcionamento
do SUS dentro de suas diretrizes, princpios, lgica organizacional e
legal. Cada esfera de governo tem um nico gestor (gestor municipal,
estadual e federal).
Figura 1 - Gestores diretamente responsveis pelo SUS (instituies e cargo).

Municpios

Estado

Unio

Secretaria
Municipal
de Sade
ou rgo
similar

Secretrio
Municipal
de Sade

Secretaria
Estadual
de Sade

Secretrio
Estadual
de Sade

Ministrio
da Sade

Ministro
da Sade

Os gestores so pessoas de confiana dos seus respectivos

chefes de governo: prefeitos, governadores e presidentes. Destaca-se
que a responsabilidade pela gesto do SUS estende-se aos prefeitos,
governadores e presidente da repblica (BRASIL, 2003).
IMPORTANTE!

Os gestores (pessoas) so os que respondem

legalmente por todos os procedimentos jurdicoinstitucionais do SUS na esfera de governo sob sua
responsabilidade.

10

2.4 Equipes gestoras do SUS

A equipe gestora, no sentido estrito da palavra, composta por
todos os profissionais que compem o quadro de direo da instituio
(gestor instituio), seja no nvel central ou local dos servios de sade.
Os componentes das equipes gestoras
podem ser do quadro prprio da instituio
ou podem ser convidados externos. Todos
so de confiana do gestor (geralmente do
secretrio de Sade) e, frequentemente,
ocupam os cargos comissionados ou de
funo gratificada.
Assim, subentende-se que todo profissional que aceita um posto
de trabalho comissionado ou de funo gratificada est assumindo um
compromisso tcnico e poltico com seu gestor. Por isso esses cargos
todos so denominados de confiana.
Todo componente de uma equipe gestora tambm responsvel
pela direo do SUS nas suas respectivas esferas de governo e nos
pontos de ateno sade.
REFLETINDO!

Voc sabia que antigamente existia uma cultura

organizacional na qual os profissionais de sade
achavam que a responsabilidade pelo andamento
dos servios era apenas do gestor? E o gestor achava
que podia fazer tudo sem a ajuda da equipe? Ser que
isso mudou? Como essa realidade no seu local de
trabalho?

11

2.5 A gesto enquanto espao coletivo e democrtico

A gesto pblica tem sido objeto de muita reflexo e produo
de novos conhecimentos. Um dos conceitos importantes o de
cogestor e cogesto. Estes conceitos fazem uma referncia ao modo de
administrar e fazer a gesto do SUS de forma compartilhada e dividindo a
responsabilidade de poder, antes concentrada apenas na figura formal do
gestor (secretrio).
Campos (2000) traz uma reflexo essencial para todos aqueles
que desejam transformar o SUS num espao coletivo de construo da
democracia. Em seu ensaio sobre o campo da gesto, o autor refere que
a gesto uma tarefa coletiva sistemas de cogesto e no apenas
uma atribuio de uma minoria dotada de poder e/ou conhecimentos
especializados e que poderiam cumprir trs funes bsicas, a saber:

01

Uma clssica, de administrar e planejar processos de trabalho

objetivando a produo de valores de uso; outra de carter
poltico,

02

A cogesto como forma de alterar as relaes de poder

e construir a democracia em instituies e, ainda, uma
pedaggica e teraputica.

03

A capacidade que os processos de gesto tm de influir

sobre a constituio de sujeitos (CAMPOS, 2000, p. 14).
A cogesto :

Uma diretriz tica e poltica que tem como objetivo democratizar

as relaes na gesto de servios; em nosso caso, de sade. Para tanto,
gestor e equipes devem ser solidrias entre si e orientadas a ampliar
sua capacidade de direo e contribuir para as questes e decises
importantes que incidem no cotidiano de trabalho. um modo de
administrar que inclui o pensar e o fazer coletivo, sendo, portanto, uma
diretriz tica e poltica que visa democratizar as relaes no campo da
sade para a realizao dos objetivos da sade.
Cunha e Campos (2010, p. 33) agregam reflexes sobre um mtodo
de gesto - o Mtodo Paideia, apontando que:
12

[...] a construo institucional democrtica reconhece uma trplice

finalidade que so intrinsecamente conflitivas: a produo de
valor de uso para outros (finalidade declarada da instituio),
a produo de sujeitos (os trabalhadores) e a sustentabilidade
(reproduo da instituio). O mtodo prope que, ao contrrio
da tradio gerencial hegemnica, quando um deles detm poder
demais compromete a sobrevivncia da organizao.

O conceito de cogesto decorrente da

compreenso de que o trabalho no pode ser mais
imposto da forma como se fazia pela tradio tayloristaSUS
fordista que, acima de tudo, preservava a repetio de
atos, levando a uma reproduo mecnica e alienante
do trabalho, modo tpico da produo capitalista (CAMPOS, 2000).

2.6 Gesto participativa

No campo da administrao, alguns autores trazem reflexes
sobre as diferentes formas de gesto que derivam do taylorismo
gesto participativa.
Referem que quando as equipes participam da tomada de
decises construindo consensos e parcerias com usurios e gestores,
a qualidade e resultado das aes so melhores e duradouras, sejam
essas aes assistenciais ou gerenciais. Portanto, a gesto participativa
busca a aproximao entre governantes e governados e na formao de
compromisso com o SUS (GUIZARDI; CAVALCANTI, 2010).
Chanlat (1995) realizou um estudo sobre as condies de sade
e satisfao no trabalho, concluindo que, dos quatro mtodos de
gesto taylorismo/neotaylorismo (Taylor e Ford), tecnoburocrtico
(Weber), excelncia (Qualidade Total) e o participativo , o que apresenta
consequncias negativas menores para as pessoas que operam o trabalho
o da gesto participativa. Segundo o autor:
Quer se trate de reorganizao do trabalho, de democratizao
[...], do reconhecimento real do saber e da experincia adquirida,
da criao de espao, de palavra, de responsabilizao, todas as
experincias convergem para uma melhora do clima de trabalho
[neste mtodo] (CHANLAT, 1995, p. 125).

13

O quadro abaixo sintetiza as principais caractersticas do modelo

de gesto participativa.
Quadro 1 - Caractersticas do modelo de gesto participativa.

Modelo participativo
Mtodo que reagrupa, em parte, as experincias de gesto
que estimulam o pessoal de uma organizao a participar em
diversos nveis da gesto.
Parte do princpio de que o ser humano uma pessoa
responsvel qual se deve conceder a autonomia necessria
para realizar uma tarefa, a fim de integr-la na gesto mais
global da organizao.
Por meio da participao, busca integrar as pessoas na gesto
mais global da empresa ou organizao.
Permite a reestruturao das tarefas e as modificaes
tcnicas no processo de trabalho.
Estimula as formas de cogesto do trabalho.
Experincias deste modelo existem em todos os pases
industrializados e tambm muito aplicado em cooperativas.
Nesse contexto, reconhecendo o cenrio de disputas e diversidade
de compreenses, um gestor que deseja realmente governar e influenciar,
com mais efetividade, no resultado do processo de conflitos e disputa,
deve apostar na criao de oportunidades para que as diferentes vises
da realidade e das prticas de sade tenham expresso e construam
consensos (BRASIL, 2009a).
AGORA COM VOC!

Como est organizado o processo de trabalho

na sua instituio? Existe espao para discusses
das equipes? Existe integrao entre as equipes de
gesto e as equipes que fazem a prestao direta do
cuidado? O que voc pensa da gesto participativa e
da cogesto em seu espao de trabalho?

14

Essa uma reflexo importante no campo da gesto e pode

contribuir para voc conhecer e ousar, com alguma segurana, buscar
mtodos de gesto mais participativos e de compartilhamento de poder.
PARA SABER MAIS!

Leia o artigo Mtodo Paideia para cogesto de

coletivos organizados para o trabalho, dos autores
Gustavo Tenrio Cunha e Gasto Wagner de Souza
Campos, e sobre a Poltica Nacional de Humanizao
e Gesto no SUS.
Agora veja as figuras abaixo e pense sobre o que elas tm em
comum.

Se voc pensou em pessoas trabalhando, acertou!

No papel de gestor ou componente de uma equipe
gestora, uma das suas responsabilidades trabalhar com
pessoas, individual e coletivamente. E sendo a gesto do
SUS compartilhada, lidar com pessoas e ser sua maior
tarefa. Nesse contexto, importante compreender alguns
conceitos e conhecer a trajetria da gesto do trabalho e
da educao no SUS.

15

3 O TRABALHO EM SADE
O trabalho em sade tem dois significados:

Um ligado s necessidades biolgicas relacionadas

com a manuteno da vida.

Outro ligado s necessidades sociais relacionadas

com o aperfeioamento da vida.

De acordo com Merhy e Feuerwerker (2009), as prticas em sade,

como toda atividade humana, so atos produtivos, pois modificam alguma
coisa e produzem algo novo.
O modelo de ateno sade predominante em
nossos servios ainda est centrado na organizao das
aes a partir de problemas ou situaes especficas,
como pr-natal, exame preventivo de cncer
hipertenso, entre outros. E isso reduz a dimenso do
cuidado voltada integralidade do sujeito, ou seja,
ateno integral.
Essas caractersticas so resultantes da fragmentao do cuidado
e da diviso tcnica e social do trabalho em sade, presentes no processo
de trabalho em sade.

16

3.1 Processo de trabalho em sade

O processo de trabalho em sade a forma como os trabalhadores
de sade realizam a produo dos servios. Refletem, portanto, o
cotidiano do trabalho em sade. Por trabalhadores de sade, entende-se:
Indivduo que se insere direta ou indiretamente na prestao de
servios de sade, no interior dos estabelecimentos de sade
ou em atividades de sade, podendo deter, ou no, formao
especfica para o desempenho de funes atinentes ao setor.
Nota: o mais importante na definio de trabalhador de sade
a ligao com o trabalho no setor ou atividade de sade,
independentemente da formao profissional ou capacitao do
indivduo (BRASIL, 2009b, p. 49).

Para realizar o trabalho em sade, o trabalhador utiliza diferentes

saberes, dentre os quais podemos citar:

O saber manusear materiais e equipamentos

(balana, seringa, estetoscpio, glicosmetro etc.).

O saber aplicar os conhecimentos cientficos e

tecnolgicos (saber clnico, assistencial).

O saber estabelecer relaes com os outros

(comunicao, fala, dilogo).

O trabalho em sade tem algumas caractersticas especficas:

realizado em equipe, coletivo; consumido no exato momento em que

17

 executado e mediado por tecnologias, normas e mquinas (PEDUZZI;

SCHRAIBER, 2009; FRANCO; MERHY, 2003).
Alm dessas caractersticas, o trabalho em sade tem uma grande
diviso, que, segundo Pires (2009), so as diferentes formas como os
seres humanos, ao viverem em sociedades scio-histricas, produzem e
reproduzem a vida.
Na rea da sade, esto bastante presentes a diviso social e a
diviso tcnica do trabalho, definidas como:

Diviso social do trabalho: diz

respeito ao carter especco do
trabalho humano e apresenta-se de
diferentes formas de acordo com as
diferentes sociedades, em cada
momento histrico. Como exemplo:
em nossa cultura, o trabalho mdico
quanto mais especializado mais
valorizado e reconhecido ele .

Diviso tcnica do trabalho:

efere-se ao trabalho executado por
trabalhadores especializados em cada
tarefa; tpica do modo de produo
capitalista e surge em meados do
sculo 13. Como exemplo: na
categoria enfermagem, o enfermeiro
ocupa a coordenao do trabalho da
equipe de enfermagem que
composta, alm dele, pelo tcnico em
enfermagem e pelo auxiliar de
enfermagem. O mesmo ocorre com a
equipe de sade bucal (PIRES, 2009).

Essas divises social e tcnica do trabalho tendem a gerar

situaes de conflitos e disputas de espaos nos servios de sade. Um
dos desafios do SUS justamente fomentar e promover a integrao dos
trabalhadores, configurando equipes multiprofissionais de sade.

3.2 Trabalho em equipe

O trabalho em equipe pode ser conceituado como:
[...] uma modalidade de trabalho coletivo, construdo por meio da
relao recproca, de dupla mo, entre as mltiplas intervenes
tcnicas e a interao dos profissionais de diferentes reas,
configurando, atravs da comunicao, a articulao das aes e a
cooperao (PEDUZZI, 2001, p. 104).

18

Dessa forma, cabe a reflexo de que a produo da sade requer

diferentes arranjos de equipes de sade, cada qual atuando em um
determinado espao institucional.
O trabalho em equipe multiprofissional cresce em um contexto
em que a especializao do trabalho, de forma geral, vem acentuandose e expandindo-se. Assim, o trabalho em equipe uma estratgia,
cada vez mais necessria, para reduzir os efeitos da verticalizao do
conhecimento e, na sade, integralizar as prticas do cuidado.
Segundo Peduzzi (2001), existem dois tipos de equipes: a equipe
agrupamento e a equipe integrao. Como o prprio nome diz, na equipe
agrupamento as aes so realizadas de forma paralela, sem interao e
articulao entre seus componentes. O oposto equivale ao trabalho na
equipe integrao.
Para a finalidade desta unidade de aprendizagem, entenda-se
trabalho em agrupamento como trabalho em grupo; e trabalho em
equipe, integrao como trabalho em equipe. O infogrfico a seguir
apresenta algumas caractersticas que diferenciam esses dois tipos
de trabalho conjunto.
Quadro 2 - Diferenas entre trabalho em grupo e trabalho em equipe.
Trabalho em grupo

Trabalho em equipe

Liderana forte, clara e concentrada.

Liderana compartilhada.

Disponibilidade individual.

Disponibilidade individual e mtua.

O propsito do grupo o mesmo que a

misso da organizao.

O propsito especfico e a equipe mesma

formula ou cria.

Os produtos do trabalho so individuais.

Os produtos do trabalho so coletivos.

Manejo de reunies eficientes.

Manejo de discusses abertas e reunies

de resoluo ativa de problemas.

Mede sua efetividade de forma indireta por

meio da influncia sobre os outros.

Mede seu desempenho de forma direta

por meio da avaliao dos produtos
coletivos.

Discute, decide e delega.

Discute, decide e realiza o trabalho de

forma conjunta.

Fonte: Adaptado de: MOTTA P. R. Organizao Pan-Americana de Sade. Desempenho em

equipes de sade. Rio de Janeiro: FGV; 2001.

19

Gilmore e Novaes (1997) apontam que, de forma isolada, um

profissional no tem conhecimentos e experincias suficientes para
compreender todos os elementos que envolvem um trabalho de
qualidade. Assim, no trabalho em equipe, os profissionais somam suas
habilidades, conhecimentos, experincias e talentos e buscam solues
mais efetivas e permanentes para o trabalho em sade.
O trabalho realizado pelas equipes interativas
produz resultados mais significativos para todos os
envolvidos no processo de produo do cuidado, com
melhores resultados em especial para os usurios.

AGORA COM VOC!

Voc dedicou algum tempo para conhecer

os setores da sua instituio/organizao e ver as
pessoas que trabalham nelas? Promoveu alguma
reunio com toda a equipe para apresentar sua
proposta de gesto? O que voc observou em
relao ao processo de trabalho das equipes?
Como interagem os profissionais/trabalhadores na
prestao do cuidado?
Para uma gesto mais efetiva do SUS, importante que o gestor
identifique, primeiramente, no mbito interno da instituio/organizao,
quais as potencialidades que ele tem a partir do conhecimento das
diferentes equipes e da distribuio das responsabilidades pelos
diferentes setores. Essa primeira percepo poder ajud-lo a mapear o
perfil da fora de trabalho com a qual trabalha ou trabalhar.
A interlocuo com os profissionais/trabalhadores de sade
bastante importante para fortalecer a capacidade de gesto ou a
capacidade de governo do gestor.

20

Do ponto de vista da gesto, conhecer a

organizao interna do trabalho em sade contribui
para a adeso dos profissionais aos projetos de
mudanas que se pretende realizar e tambm para
minimizar possveis situaes de conflitos que
ocorrem nos momentos de alternncia de poder.

3.3 Fora de trabalho em sade (FTS)

comum encontrarmos nas instituies referncias ao
contingente de pessoas que trabalham nos servios de sade como
recursos humanos. Entretanto, o conceito mais ampliado totalidade
de pessoas que contribuem para a prestao dos servios o de fora de
trabalho em sade:
A fora de trabalho em sade inclui os profissionais servidores,
contratados, terceirizados, empregados temporrios, enfim,
todos aqueles que direta e indiretamente esto trabalhando para
o cumprimento da misso da Secretaria de Sade que , em ltima
instncia, prestar o cuidado em sade populao.
Essa questo que, em princpio, pode parecer secundria, foi
mais uma luta travada no mbito do movimento da Reforma Sanitria
Brasileira. At a 8 Conferncia Nacional de Sade (CNS), em 1986,
poucas eram as iniciativas de proposio de polticas de formao
profissional e de insero e proviso de profissionais para atuao
macia em sade pblica.
Em 1986, ano em que foi realizada a 8 CNS e antes mesmo da
criao do SUS, foi realizada a 1 Conferncia Nacional de Recursos
Humanos em Sade (BRASIL,1986). Para Gil (2006), foi importante
naquele momento por deslocar o eixo de anlise do problema relativo
aos recursos humanos em sade da dimenso estritamente tcnica
para a dimenso poltica, apontando claramente a ausncia de uma
poltica adequada de recursos humanos para atender as necessidades
de sade do pas.

21

Em 1993 foi realizada a 2 Conferncia Nacional de Recursos

Humanos, a primeira aps a criao do SUS. Nessa conferncia
foi analisado o descompasso entre as necessidades do sistema
e as prticas profissionais consideradas caticas para atender as
necessidades do SUS. Como fatores responsveis pela situaoproblema, foram identificados os processos inadequados da formao
dos profissionais em todos os nveis de ensino, com destaque
para o ensino mdico. No campo da gesto do trabalho, reiterouse a preocupao com o contingente expressivo de trabalhadores
ocupados no setor de sade com diferentes vnculos (federal, estadual
e municipal) e com diferentes salrios e legislaes (BRASIL, 1993).
Foi na 2 Conferncia que se deu a criao de cmaras tcnicas de
recursos humanos, vinculadas aos conselhos de sade e que, anos aps,
elaborou a proposta Norma Operacional Bsica de Recursos Humanos
para o SUS (NOB-RH/SUS), que orienta as questes relativas aos recursos
humanos para o SUS.
A 3 Conferncia Nacional de Gesto do Trabalho e da Educao na
Sade foi realizada em 2006. Nessa conferncia, foram discutidos temas
relativos gesto do trabalho (desprecarizao dos vnculos de trabalho
no SUS; planos de carreira, cargos e salrios para o SUS; negociao
e regulao do trabalho em sade) e gesto da educao na sade
(educao na sade; educao permanente em sade; graduao das
profisses da sade orientada para o SUS; interao com o movimento
estudantil da rea da sade; residncia e especializao em servio na rea
da sade; servio civil profissional em sade; profissionalizao tcnica
em sade; formao dos agentes comunitrios de sade; educao e
ensino nos hospitais universitrios e auxiliares de ensino) (BRASIL, 2006).
AGORA COM VOC!

Como est composta a sua fora de trabalho?

Em seu territrio, h dados sobre a fora de trabalho
em sade? A distribuio entre os profissionais
lotados no mbito gerencial e nas unidades
prestadoras de servios proporcional? Quais tipos
de vnculos predominam?
22

Com a finalidade de contribuir para uma primeira aproximao da

sua fora de trabalho em sade, apresentamos um modelo extrado e
adaptado de um plano municipal de sade.
Quadro 3 - Fora de trabalho em sade por categorias selecionadas. Municpio, ano.
Profissionais e
Trabalhadores
em sade

Lotao
Vnculo
Nvel central

Nvel local

Carga
horria

Total

Mdico clnico
geral
Mdico de famlia
Mdico pediatra
Mdico gineco
-obstetra
Cirurgio-dentista
Enfermeiro
Farmacutico
Fisioterapeuta
Fonoaudilogo
Nutricionista
Assistente social
Psiclogo
Profissional de
Educao Fsica
Administrador

23

Contador
Economista
Tcnico em
Enfermagem
Tcnico em
sade bucal
Tcnico em
gesto pblica
Tcnico em
laboratrio
Auxiliar de Enfermagem
Auxiliar de sade
bucal
Agente comunitrio de sade
Agente de combate a endemias
Outras categorias
Fonte: Elaborado pelos autores.

A partir desse modelo, voc pode criar outros quadros que

evidenciem o quantitativo e a distribuio dos profissionais de sade
existentes e os necessrios para a realizao das aes propostas.
Voc pode obter essas informaes no site do Cadastro Nacional de
Estabelecimentos de Sade (CNES).
Esse levantamento e outros que o gestor ou equipe
gestora identificar como necessrios podem ser solicitados
ao departamento/secretaria de recursos humanos ou setor

24

similar. Essa e outras informaes contribuem para se ter um

dimensionamento da fora de trabalho existente, sua distribuio,
necessidades de provimento e de capacitao.
Por fim, para finalizar o mapeamento do quadro de profissionais,
importante analisar a estrutura organizacional existente no servio
e as funes e competncias de cada setor, diviso, departamento e/
ou diretoria. Essas informaes esto, comumente, disponveis nos
organogramas funcionais das instituies.
importante (e desejvel) que o gestor/equipe
gestora tenha conhecimento sobre a fora de trabalho
em sade da qual dispe. Quantos so, onde esto,
onde h falta e onde h excesso, quantos esto para
se aposentar e precisam ser substitudos, enfim, ter
as informaes essenciais para a gesto do trabalho e,
consequentemente, compor o Plano de Sade.

25

4 O SUS E A FORA DE
TRABALHO EM SADE
Em 2003, depois de muitos anos de reivindicao das lideranas
e profissionais engajados na militncia na rea de recursos humanos, foi
criada, no Ministrio da Sade, a Secretaria de Gesto do Trabalho e a
Educao na Sade (SGTES).
A finalidade maior da SGTES formular e
implementar polticas voltadas ao cumprimento no
disposto no inciso III do artigo n 200 da Constituio
Federal, que rege, como competncia do SUS, ordenar a
formao de recursos humanos na rea da sade.
Trs so as principais vertentes de trabalho da SGTES, e
importante que o gestor e equipe gestora as conheam (e valorizem),
sempre ressaltando que, sem o envolvimento e engajamento de pessoas,
as mudanas no acontecem.
As reas tcnicas tendem a supervalorizar os protocolos e
procedimentos e a minimizar a importncia do principal componente
do cuidado que so aqueles que executam as aes, ou seja, os
trabalhadores da sade.
Diferentemente do que acredita o senso comum, a escolha do
profissional que vai atuar na delicada tarefa de administrar os recursos
humanos ou a fora de trabalho em uma instituio deve ser cuidadosa.
importante que esse profissional no atue apenas na perspectiva
burocrtico-administrativa.
Os recursos humanos, ou seja, as pessoas que
esto ou iro compor o quadro da fora de trabalho
constituem a parte mais importante em qualquer
organizao. So as pessoas que produzem e prestam
o cuidado direto populao usuria dos servios, so

26

as pessoas que fazem a gesto do sistema, so as pessoas que mudam

prticas e modelos. E qualquer processo de mudana s ir ocorrer se
houver adeso dos trabalhadores. preciso ressignificar o conceito de
gesto do trabalho.

4.1 Gesto do trabalho em sade

De modo geral, os gestores e equipes gestoras se preocupam
muito com os recursos materiais e financeiros deixando, em segundo
plano, o interesse em compreender como est sua fora de trabalho em
termos de motivao, capacitao, satisfao, tempo de trabalho na
instituio, entre outros.
A SGTES, em uma de suas principais frentes polticas, tem
incentivado mecanismos inovadores de gesto do trabalho em sade.
Define-se como gesto do trabalho em sade:
Poltica que trata das relaes de trabalho a partir de uma
concepo na qual a participao do trabalhador fundamental
para a efetividade e eficincia do Sistema nico de Sade. Notas:
1) O trabalhador percebido como sujeito e agente transformador
de seu ambiente e no apenas um mero recurso humano realizador
de tarefas previamente estabelecidas pela administrao local.
2) Nessa abordagem, o trabalho visto como um processo de
trocas, de criatividade, coparticipao e corresponsabilizao,
de enriquecimento e comprometimento mtuos. 3) Essa poltica
pressupe a garantia de requisitos bsicos para a valorizao do
trabalhador da sade e do seu trabalho, tais como: plano de carreira,
cargos e salrios; vnculos de trabalho com proteo social;
espaos de discusso e negociao das relaes de trabalho em
sade, com mesas de negociao permanente e comisses locais
de negociao de condies de trabalho; capacitao e educao
permanente dos trabalhadores; humanizao da qualidade do
trabalho, dentre outros (BRASIL, 2009b, p. 28).

4.2 Gesto da educao na sade

Desde o advento da Ateno Primria em Sade aos primeiros anos
da dcada de 2000, o Brasil viveu um movimento crescente de reflexes

27

em torno da inadequao dos processos de formao dos profissionais e

as necessidades de sade da populao e dos servios de sade.
A descentralizao e a municipalizao nos anos de 1980 e 1990
ampliaram os postos de trabalho no setor pblico, em especial nos
municpios absorvendo muitos profissionais de sade. Entretanto, o perfil
de formao se mostrou um problema significativo para muitos gestores
que precisaram investir na complementao dos processos de formao
para prticas profissionais mais adequadas ateno bsica.
Nos anos 2000, com a ampliao da Estratgia Sade da Famlia,
os municpios sofreram novamente com o mesmo problema. Foi nesse
contexto que, na criao da SGTES, o referido desafio passou a ser
uma prioridade.
A SGES, nesse curto tempo de vida, elaborou e/ou implementou
vrias polticas de formao estruturantes para o SUS, das quais
destacamos as que julgamos principais para conhecimento dos
gestores. So elas:
Polticas de educao dos profissionais de nvel bsico
Voltadas formao, principalmente, de agentes comunitrios
de sade e agentes de combate a endemias.
Polticas de educao dos profissionais de nvel tcnico
Apoio formao em nvel tcnico profissionalizante para as
equipes de sade, tais como cursos tcnico em Enfermagem, tcnico
em sade bucal, tcnico em laboratrio, tcnico em radiologia, entre
outros.
Polticas de fomento reorientao profissional na educao superior
Iniciativas e apoio s mudanas curriculares dos cursos de
graduao em sade valorizando as redes de ateno, entre elas o PrSade e Pet-Sade.
Polticas de fomento no ensino de ps-graduao lato sensu
Iniciativas formao em reas estratgicas para o SUS, tais
como Especializao e Residncias Multiprofissionais em Sade da
Famlia, Residncia em Medicina de Famlia e Comunidade, entre outras.
28

Em todas essas iniciativas, os cenrios de aprendizagem so os

servios de sade do SUS, prprios e contratados, e garantidos pela Lei
n 8.080/90. Assim, uma das atividades de gesto do SUS a Integrao
Ensino-Servios, tambm prevista na mesma lei, por meio da criao de
Comisses de Integrao Ensino-Servio (CIES).

4.2.1 Poltica Nacional de Educao Permanente em Sade

A Poltica Nacional de Educao Permanente em Sade (PNEPS)
foi instituda pelo Ministrio da Sade (MS), por meio da Portaria n 198/
GM, de 13 de fevereiro de 2004.
A Educao Permanente em Sade (EPS), a partir do pressuposto
da aprendizagem no trabalho, constitui-se em uma oportunidade
mpar de transformao das prticas no cotidiano das organizaes
e dos servios de sade. A construo do conhecimento a partir das
experincias dos trabalhadores e da realidade local em que esto
inseridos torna-se uma ferramenta potente para o envolvimento e
conscientizao dos profissionais.
A EPS trabalha com alguns dispositivos
metodolgicos que so a problematizao da realidade,
a aprendizagem significativa e o trabalho em rodas de
discusso, reflexo e pactuao no trabalho.
Segundo o Ministrio da Sade, a aprendizagem significativa
ocorre quando o sujeito se sente motivado, isto , tem o desejo de
apropriar-se de novos conhecimentos e quando os conhecimentos
prvios do trabalhador sobre o contexto local so considerados
(BRASIL, 2005).
Esse tipo de aprendizagem prope que a transformao das
prticas dos profissionais esteja alicerada na reflexo crtica sobre as
prticas exercidas no trabalho. com base nesses pressupostos que a
SGTES tem apoiado todos os processos educacionais para o SUS.

29

Entre outras iniciativas importantes para

a formao em sade esto a Universidade
Aberta do SUS (UNA-SUS), que oferta cursos de
especializao, aperfeioamento e outras formas
de qualificao dirigidas aos profissionais do
SUS; e o Programa Nacional de Telessade, que
tem como objetivo melhorar a qualidade do atendimento e da ateno
bsica no SUS, integrando ensino e servio por meio de ferramentas de
tecnologias da informao que oferecem condies para a promoo da
teleassistncia e teleducao em sade (BRASIL, 2007).

4.3 Polticas de provimento da fora de trabalho para o SUS

Da mesma forma como ocorre uma inadequada formao
profissional para o SUS, outro problema enfrentado pelos gestores a
falta desses profissionais, em especial do mdico, em muitos municpios
e/ou reas de maior vulnerabilidade social e econmica.
As polticas de provimento so mais recentes e visam garantir
acesso aos cuidados mdicos, em especial nas unidades bsicas de
sade. Entre as principais iniciativas esto:
O Programa de Valorizao da Ateno Bsica
(PROVAB)

O programa Mais Mdicos

A intensificao das residncias mdicas nas

especialidades estratgicas do SUS

30

Todas essas iniciativas integram a vertente ensino-servio e

h incentivos tcnicos e financeiros para adeso dos municpios. So
possibilidades do gestor e equipe gestora investirem na qualificao dos
processos de trabalho no e para o SUS.

4.4 Contrato Organizativo de Ao Pblica Ensino-Servio

Ainda no escopo dessa discusso sobre a adequao dos processos
de formao profissional para o SUS, o Ministrio da Sade, em conjunto
com o Ministrio da Educao, lanou a Portaria Interministerial n 1.124,
de 4 de agosto de 2015, que institui as diretrizes para a celebrao dos
Contratos Organizativos de Ao Pblica Ensino-Sade (COAPES), para
o fortalecimento da integrao entre ensino, servios e comunidade no
mbito do SUS (BRASIL, 2015).
O COAPES tem como pressuposto a formao de profissionais de
sade em consonncia aos princpios e diretrizes do SUS e tendo como
eixo a abordagem integral do processo de sade-doena.
Em termos gerais, o COAPES representa o
compromisso das instituies de ensino e dos gestores
municipais e estaduais em garantir que os estudantes
tenham, na rede de servios do SUS, o campo de
aprendizagem complementar e necessria sua formao.
Dessa forma, a portaria acima citada define, em seu Art. 2, os
objetivos do COAPES que so:
Garantir o acesso a todos os estabelecimentos de sade, sob
a responsabilidade do gestor da rea de sade, como cenrio
de prticas para a formao no mbito da graduao e da
residncia em sade.
Estabelecer atribuies das partes relacionadas ao
funcionamento da integrao ensino-servio-comunidade
(BRASIL, 2015).

31

A referida portaria define que os gestores do SUS sero

protagonistas e disparadores do incio do processo de contratualizao
do COAPES no seu territrio. O gestor deve conduzir um processo
de dilogo e construo coletiva entre todos os atores que discutem
a integrao ensino-servio naquele territrio, fortalecendo os
interesses e necessidades que a rede SUS tm na especificidade de
cada territrio (BRASIL, 2015).
PARA SABER MAIS!

Sugerimos a leitura do Glossrio Temtico

Gesto do Trabalho e da Educao na Sade e da
portaria que institui as diretrizes para a celebrao
dos Contratos Organizativos de Ao Pblica EnsinoSade (COAPES), para o fortalecimento da integrao
entre ensino, servios e comunidade no mbito do
Sistema nico de Sade (SUS).
Muitos foram os avanos no campo da gesto do trabalho e da
educao na sade. fundamental que gestor e equipe gestora
estejam abertos articulao com as instituies de ensino
comprometidas com o SUS e promovam essa interao com os
processos de formao dos futuros profissionais de sade. Da
mesma forma, fundamental a implantao e/ou fortalecimento da
educao permanente como ferramenta de gesto. Todo processo
de trabalho implica em conflitos, e a educao permanente aliada
da gesto na criao de consensos e corresponsabilizao.
A partir das informaes acima, reflita sobre como
tem sido a gesto do trabalho e da educao na sade
em seu territrio. Existe alguma iniciativa de integrao
ensino-servio? A educao permanente tem sido utilizada
como ferramenta de gesto?

32

5 CONFLITO E NEGOCIAO
O conflito est presente no cotidiano do trabalho coletivo. As
teorias de administrao se debruam em estudos nesse tema com
intuito de manejar adequadamente as situaes de conflito e minimizar
seus efeitos no mundo do trabalho.
importante compreender o conflito como um fenmeno
esperado nos agrupamentos de trabalho e ver neles uma oportunidade de
mudanas de processos. Saber escut-los e qualific-los pode constituirse numa ferramenta de gesto do conflito com resultados positivos para
gestores e trabalhadores da sade.

5.1 Conflito
O conflito e o estresse esto contidos
na vida das organizaes. O conflito, por sua
vez, permeia as relaes humanas e um tema
complexo, objeto de estudos em funo dos seus
diferentes tipos e consequncias que podem
trazer para as organizaes.
Os conflitos podem ter diferentes fatores que vo desde a
percepo e valores pessoais at as disputas de poder dentro de um
grupo ou organizao. possvel observar que a histria da humanidade
permeada de conflitos entre pessoas, lderes, grupos, organizaes,
naes, enfim, inerente condio humana (AYLMER, 2010).
O conflito, segundo Chiavenatto (1999 apud FERNANDES NETO
2005), a existncia de sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos
que se chocam e produzem resistncias entre as partes. Zajdsznajder
(1999, apud AYLMER, 2010, p. 88) distingue o conflito em trs categorias:

33

[...] os conflitos epistmicos, que dizem respeito aos conflitos que

emergem do conhecimento nas suas diversas formas (tcnicas,
judiciais e cientficas); os conflitos axiolgicos, referentes s
vises do mundo e s formas de se relacionar com as pessoas;
e os conflitos estratgicos, quando emerge o poder e a luta pela
disposio de recursos.

As organizaes so consideradas arenas de conflito pelas suas

prprias caractersticas: ocupao de cargos, poder tcnico, poder
poltico, diferenas salariais, diferentes vises de mundo, diferentes
valores pessoais, estrutura organizacional e a separao entre os que
fazem e os que mandam.
So sintomas de presena de conflitos nos locais de trabalho:
hostilidade, alienao, tenso, ansiedade, competio, desentendimento,
entre outros. H conflitos que, na sua resoluo, permitem o crescimento
da equipe. H outros que evoluem para comportamentos nocivos que
comprometem e prejudicam o trabalho da equipe.
Para Matus (1996), um dos mentores do planejamento estratgico,
o conflito dentro das organizaes precisa ser reconhecido e considerado
em todas as fases do planejamento. Todo dirigente, para o autor, trabalha
em situao de poder compartilhado e com diferentes interesses. Assim,
no jogo de poder, preciso pensar e agir estrategicamente trabalhando a
construo de consensos.

5.2 Negociao
Como se percebe, para o exerccio da gesto
ser imprescindvel o reconhecimento da existncia de
tenses e conflitos presentes no cotidiano do trabalho
em sade. Uma das atribuies do gestor e equipe
gestora a administrao de conflitos e, para enfrentlos, preciso estar disposto e capacitado a influenciar pessoas, grupos e
membros da equipe de trabalho.
A gesto de conflitos parte do princpio de que preciso reconhecer
que nem todo conflito negativo. Ele pode ser o ponto de partida para

34

novas ideias, pode servir para abrir algumas discusses e permitir que as
opinies diferentes sejam conhecidas e exploradas. Pode, ainda, fazer
com que a organizao saia de um processo de estagnao ou paralisao
e mobilize-se em torno de novas prticas (AYLMER, 2010).
Gerir conflitos, portanto, consiste exatamente na escolha e
implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada
tipo de situao. Para trabalhar a negociao na gesto de conflitos,
importante separar as pessoas dos problemas; concentrar-se nos
interesses e no nas posies, e criar alternativas por meio de critrios
objetivos (MATUS, 1996).
Para Matus (1996), os processos de mudanas no interior das
organizaes causam conflitos de interesses, pois de um lado existem
foras que querem mudanas e de outro, as que querem a manuteno
da situao tal como est. Assim, para que as mudanas ocorram, h
necessidade de estratgias voltadas construo de viabilidade e, por
sua vez, h confronto de interesses.
Esse autor apresenta alguns estilos predominantes de negociao
presentes nos processos polticos de construo de viabilidades e
destaca os trs tipos descritos abaixo:
Quadro 4 - Estilos de negociao.
Estilo Chimpanz

Estilo Maquiavel

Estilo Gandhi

O objetivo sou eu.

O projeto pessoal.
Qualquer meio vlido.
Predomnio da interao
conflitante.
Sempre se disputa algo.

O fim justifica os meios.

H projeto social.
O projeto justifica a
violncia.
Uma parte deve vencer a
outra.
Procura-se o desgaste do
adversrio.
Procura-se a fraqueza do
outro.
Condio de xito: fora e
desconfiana.
Lgica do eu contra o outro.

Fora moral: o consenso.

Jogo de coordenao e
cooperao.
Persuaso, negociao,
acordo.
Preveno de conflitos.
Lgica do eu e o outro.
O outro deve ser ganho,
no vencido.
Minhas opes devem
mostrar ao outro
possibilidades de benefcio
mtuo.
Condio de xito a
confiana.

35

Segundo Matus (1996), importante investir numa cultura

organizacional na qual predomine o estilo de negociao do tipo
Gandhi. Entretanto, em algumas situaes, o dirigente pode precisar
utilizar mais de um estilo numa mesma negociao. Em sntese,
importante que sempre que possvel os atores dos processos de
mudanas busquem estratgias de cooperao (ganho mtuo) em
contraposio s estratgias conflitantes (situao favorvel para
mim e desfavorvel para o outro).
Para Franco e Merhy (2003), h pelo menos trs campos de tenso
que operam dentro das organizaes de sade, a saber:

01

O territrio das prticas de sade - so espaos nos quais ocorrem

mltiplas disputas a partir da ao de distintos atores, que podem se aliar
ou confrontar-se, a depender de seus respectivos interesses e capacidade
de ao. Como exemplo: disputas entre os membros das equipes de sade.

02

A produo de atos de sade - o espao no qual a produo do cuidado

em sade acontece em tempo real e sempre com grau de incertezas. Como
exemplo: relao profissional-usurio.

03

O terreno das organizaes de sade - o espao de interveno de

diferentes atores que disputam a orientao do cotidiano de trabalho, com
normas e regras institudas. Este espao est sempre tensionado pela
polaridade entre autonomia e controle. Como exemplo: interesses entre
servios pblicos e privados.

Esses trs campos de tenso so oportunidades e desafios para

qualquer interveno com o objetivo de aumentar a governabilidade do
gestor. Constituem-se em espaos estratgicos para disparar novos
processos de produo da sade, novos desafios s prticas e conceitos
dominantes e novas relaes de poder (FRANCO; MERHY, 2003).
Nesse contexto, a gesto participativa um valioso instrumento
para a construo de mudanas nos modos de gerir e nas prticas de
sade, contribuindo para tornar o atendimento mais eficaz/efetivo e
motivador para as equipes de trabalho.

36

AGORA COM VOC!

Reflita sobre as relaes de conflito existentes

no seu espao de trabalho e como tem sido o processo
de enfrentamento. Qual estilo de negociao voc
tem adotado para enfrentar os conflitos e quais
resultados esto sendo alcanados?
Que tal elaborar tambm uma sntese sobre
a fora de trabalho em sade existente em sua
instituio (municpio, regio, estado, Unio)? Voc
pode mapear os seguintes aspectos:
Identificao, no Plano de Carreira, Cargos e
Salrios (PCCS) da forma como esto distribudos
os trabalhadores por nvel de funo ou classe e
como so os mecanismos de elevao de nvel.
Distribuio dos profissionais nos diferentes
servios e setores (administrativos, gerenciais e
assistenciais).
Identificao dos tipos de vnculos e jornadas de
trabalho existentes no servio.
Mapeamento das iniciativas de integrao
ensino-servios e das unidades e/ou servios
que recebem alunos.
Identificao das lideranas positivas e negativas
existentes nos servios.
Anlise de como est organizado o processo
de trabalho: centralizado, participativo, se h
reunies das equipes para troca de informaes
e reflexes sobre o trabalho.
Compare essas suas observaes com o que est
apresentado no Plano de Sade de seu municpio
e/ou estado.

37

 desejvel que a gesto do SUS seja participativa e mobilizadora.

Como vimos anteriormente, o SUS um processo em construo e uma
conquista democrtica, fruto de muitas lutas contra a excluso social na
sade. Assim, quanto mais comprometida for a gesto e quanto mais
ela conseguir envolver e comprometer os trabalhadores do SUS e a
populao, mais estaremos avanando rumo sua consolidao como
poltica de Estado.

38

CONSIDERAES FINAIS
No SUS a atuao poltica do gestor se expressa em seu
relacionamento constante com diversos grupos e atores sociais,
nos diferentes espaos de negociao e deciso existentes, formais
e informais. Trata-se da gesto compartilhada prpria do SUS no
sistema federativo.
Os objetivos a serem perseguidos na rea da sade exigem
a interao do gestor com os demais rgos governamentais
executivos (por exemplo, outros ministrios ou secretarias de governo,
principalmente para atingir os objetivos relacionados promoo
da sade e intersetorialidade das aes), com outros poderes (Poder
Legislativo e Judicirio), com gestores de outras esferas de governo
(Redes de Ateno, colegiados e Comisses Intergestores) e com a
sociedade civil organizada (Conselhos de Sade).
To importante quanto a interao com outros grupos e
rgos sociais, fundamental que o gestor invista tempo e ateno
gesto da sua fora de trabalho em sade, prevenindo conflitos e
desgastes desnecessrios.
Diferentemente das caixas vazias orientadas principalmente
pelas normas, a partir do reconhecimento dos diferentes valores, saberes,
crenas e desejos existentes no trabalho, o dilogo com os trabalhadores
e equipes de sade pode construir-se em oportunidades para novos
pactos, novos arranjos e novas iniciativas construdas e acordadas entre
os atores e sujeitos envolvidos na produo do trabalho em sade.

39

40

Referncias
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_____. _____. Portaria Interministerial n 1.124, de 4 de agosto de 2015.

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