Liderana e Trabalho em Equipa

UFCD 4647 LIDERANA E TRABALHO EM EQUIPA

25 HORAS

Liderana e Trabalho em Equipa

Detalhe da UFCD 4647 - Liderana e trabalho em equipa

Objetivos

Identificar o sucesso do trabalho em equipa realando vantagens e dinmicas subjacentes.

Reconhecer as especificidades e os aspetos essenciais para o sucesso no trabalho em equipa.

Mobilizar ativamente o potencial nico de cada profissional, de forma a contribuir para a excelncia no
trabalho em equipa.

Contedos

1. Liderana
1.1.

Liderana de equipas: fenmenos e dinmicas prprias, desafios e problemas especficos

1.2.

Diferentes preferncias pessoais e o seu impacto em funes de liderana

1.3.

Diferentes estilos de Liderana

1.4.

Competncias necessrias coordenao de equipas

1.5.

Estratgias de mobilizao da sua equipa para um desempenho de excelncia

1.6.

Gesto de impasses de desenvolvimento ou problemas na equipa

2. Trabalho em equipa
2.1.

Trabalho em equipa implicaes e especificidades

2.2.

Excelncia no trabalho em equipa

2.3.

Diferenas interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa

2.4.

Mobilizao de recursos pessoais em funo da equipa

2.5.

Como ultrapassar impasses e obstculos no trabalho em equipa

Anexos

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1. LIDERANA

1.1.

LIDERANA DE

EQUIPAS:

FENMENOS

DINMICAS

PRPRIAS,

DESAFIOS

PROBLEMAS ESPECFICOS

Liderana:
() capacidade de um indivduo influenciar outros, motivar e mobilizar a equipa
para o sucesso e eficcia da organizao. (House et al., 1999)

() comportamento de um indivduo (...) na gesto de actividades de um grupo

direccionado concretizao de um objectivo. (Hemphill & Coons, 1957)

() o processo de influenciar as actividades de um grupo organizado

de forma a alcanar um determinado objectivo. (Richards & Engle, 1986)

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1.2.

DIFERENTES PREFERNCIAS PESSOAIS E O SEU IMPACTO EM FUNES DE LIDERANA

Consideremos dois conceitos relacionados com a liderana:

Liderana formal ou estatutria - relacionada com uma posio particular, atribuda pela
organizao, que poderemos considerar a funo de gestor ou chefia;
Liderana informal ou emergente - liderana exercida por um indivduo que poder no ocupar
uma posio formal especfica, mas que os seus colaboradores percebem como aquele que mais
fomenta o alcance de objetivos.

O que faz o lder?

Detendo um gestor, uma chefia, a liderana formal, ele elevar o seu potencial para ser bem-sucedido se
conseguir obter o reconhecimento da sua posio de lder, isto , ocupar o espao de influncia da
liderana emergente.

O comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar, distribuir funes,
orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforar, etc. Contudo, o fundamental da liderana
baseiase no direcionar o grupo para metas especficas.

Isto implica:

Aceitao pessoal por parte dos outros membros da equipa;

Capacidade para representar a equipa e as suas funes a pessoas externas equipa;

Autoconfiana e competncia de relacionamento interpessoal;

Confiana nas capacidades e competncias dos colegas;

Confiana na motivao dos membros da equipa para produzirem o mximo de resultados;

Atividades limitadas a funes de gesto (preferencial);

Delegao de tarefas;

Identificar pontos fracos e problemas com a devida antecedncia;

Utilizar tcnicas de interveno adequadas;

Motivar outros membros da equipa;

Ser honesto, aberto e respeitar os membros da equipa;

Proteger informao sensvel sobre os colegas;

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Identificar fatores psicolgicos, sociais, organizacionais e econmicos que podem afetar o

funcionamento da equipa e tomar medidas para garantir que estes fatores no prejudicam o
cumprimento dos objetivos do grupo;

Pensar e atuar de forma global.

Atitudes positivas do Lder

Estimula nas pessoas o sentimento de pertena;

Encoraja o crescimento contnuo das pessoas;

Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade;

Inspira entusiasmo;

Reconhece e compreende os sentimentos dos outros;

Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais;

Valoriza mltiplas perspetivas;

Mantm o seu autocontrolo;

Elogia e d feedback s pessoas;

flexvel.

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1.3.

DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANA

Na relao com os seus subordinados o lder pode ter trs estilos de comportamento de liderana
dominantes:
1) Estilo autocrtico
Apenas o lder fixa as diretrizes;
O grupo no participa nas decises;
O lder determina as tcnicas e as tarefas a realizar;
Demonstra grande rigidez e desconfiana nas relaes com os subordinados;
No aceita opinies e inflexvel nas decises;
Fornece pouca informao.

2) Estilo democrtico
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e orientao do lder;
O grupo decide as tarefas e tcnicas a desenvolver;
O lder flexvel nas decises, solicita a participao de todos os membros, partilha o xito e
assume a responsabilidade nos fracassos;
Proporciona uma ampla informao e dita poucas ordens;
Elogia sempre que pode e critica o menos possvel, confia nos seus subordinados.

3) Estilo liberal
Os elementos do grupo tm toda a liberdade na tomada de decises;
o grupo que decide as divises de tarefas e distribuio de responsabilidades;
O lder tem receio de tomar decises, delega funes, deixa-se levar pelas ideias dos outros, no
assume inteiramente a responsabilidade, a sua participao no grupo mnima;
Vigia as atividades de forma superficial;
No se preocupa com a ao do grupo, evita dar ordens, no avalia nem orienta as atividades;
No participa nas atividades.

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Na escolha de estilo necessrio ter em conta:

A fora no lder:

Os seus valores e crenas, as suas caratersticas pessoais,

A confiana nos subordinados,

A forma como encara a liderana e a sua segurana na tomada de decises;

A fora no subordinado:

As suas capacidades, conhecimentos, experincias e responsabilidade na resoluo de problemas.

Necessidade de orientao superior ou de independncia, expetativa de participao nas decises

e interesse pelas tarefas que executa;

A fora na situao:

O tipo de organizao, polticas e diretrizes, tradies, valores, infraestruturas e equipamentos;

A eficcia dos trabalhadores;

A complexidade das tarefas ou problemas a resolver.

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1.4.

COMPETNCIAS NECESSRIAS COORDENAO DE EQUIPAS

Atividade 1.4. - Grupo

Um dos maiores desafios que se coloca s organizaes num contexto competitivo e altamente mutvel,
consiste em motivar os seus colaboradores a atingir elevados padres de desempenho organizacional.
A competitividade das empresas, instituies depende em grande parte dos recursos humanos da
organizao, da cooperao e da colaborao internas. Neste sentido, torna-se uma questo de
sobrevivncia para qualquer organizao, motivar as pessoas, faz-las sentirem-se confiantes e implicadas
para alcanar os objetivos propostos e o sucesso organizacional.
Os lderes exercem a sua atividade num contexto organizacional em que tm colaboradores que executam
tarefas de cariz individual e solitrias, mas que, normalmente fazem parte de grupos que, por sua vez, tm
objetivos a alcanar.
No que diz respeito ao comportamento de liderana eficaz, existem alguns aspetos ligados aos
comportamentos, atitudes e valores prprios de um lder que devemos considerar.

Em grupos de 4 elementos devero tentar chegar a um consenso quanto s caratersticas

comportamentais que devero ser tomadas em conta na interao do lder com a sua equipa de trabalho.

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1.5.

ESTRATGIAS DE MOBILIZAO DA SUA EQUIPA PARA UM DESEMPENHO DE

EXCELNCIA

O reconhecimento da Misso e da Viso ou Objetivos da Instituio pode ajudar os funcionrios a seguir o

melhor caminho dentro da organizao, a compreender melhor as suas metas estratgicas, bem como,
motivar os seus colaboradores a agirem em prol do bem comum.

Neste sentido, o lder deve funcionar como um fator motivador. eficaz quando leva os indivduos a agir
em benefcio do grupo, ao mesmo tempo que satisfaz as suas prprias necessidades. Mesmo que numa

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fase inicial o colaborador no aja desta forma, podem ser-lhe criadas condies para que venha a ter este
comportamento.

As teorias da motivao, desenvolvidas nos ltimos 50 anos, mostram um conjunto de implicaes:

Os lderes devem ser sensveis s diferentes necessidades e desejos dos colaboradores:
Cada indivduo nico, o que motiva uma pessoa pode no motivar outra. As organizaes, os gestores,
os lderes devem reconhecer essas diferenas individuais e implementar polticas com o objetivo de
influenciar a motivao e a eficcia de todos os colaboradores.

Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa:

Os colaboradores devem sentir que so recompensados com justia, tendo em conta o seu trabalho, as
suas habilitaes e os contributos dados organizao. Alm disso, os colaboradores devem sentir que o
processo de atribuio de recompensas justo.

Os lderes devem clarificar e aumentar a perceo individual do esforo que conduz ao

desempenho eficaz:
A conceo de sistemas de remunerao e de prmios deve ser clara: os colaboradores devem conhecer
a priori que comportamentos sero recompensados.

As organizaes devem implementar metas que tenham forte valncia positiva para os seus
membros:
Isto , os objetivos devem ser coadunados com os valores dos indivduos.

Na busca por melhores resultados as organizaes tm testado algumas tcnicas de gesto para a
melhoria da qualidade, da competitividade, da motivao dos seus funcionrios, e do alcance de bons
resultados. Esta tentativa ajudou o desenvolvimento de novos conceitos de gesto, entres eles, o
Empowerment (empoderamento).

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EMPOWERMENT
Ao proativa, positiva, autoconfiante e de orientao para o trabalho;
vivido com satisfao no trabalho, eficcia no trabalho desenvolvido e um comportamento
inovador;
afeta tanto a iniciativa como a persistncia da realizao de uma tarefa individual;
permite aos lderes definir objetivos de desempenho mais elevados para os seus colaboradores,
com a confiana de que sero aceites;
possibilita aos gestores atenuar o impacto desmoralizante associado a mudanas organizacionais
e mobilizar os colaboradores da organizao a ultrapassar as dificuldades associadas mudana.

O empowerment est geralmente associado a um conjunto de tcnicas de gesto ou atos de partilha de

poder com os outros. Por exemplo, a ideia de delegao e de descentralizao do processo de deciso h
muito que equiparada com a noo de empowerment.

Atividade 1.5.1. - Grupo

Para o indivduo, o empowerment vivido com satisfao no trabalho, eficcia no trabalho desenvolvido e
um comportamento inovador.
Em relao ao impacto do empowerment na performance motivacional, este afeta tanto a iniciativa como a
persistncia da realizao de uma tarefa individual.
Elaborao de 3 cenrios possveis para 3 grupos de trabalho.
Cada grupo ir elaborar uma situao (real ou imaginada) que demonstre a melhoria do empowerment da
sua equipa de trabalho.
O mtodo seguido dever ir no sentido de uma crescente delegao e descentralizao das tarefas.

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1.6.

GESTO DE IMPASSES DE DESENVOLVIMENTO OU PROBLEMAS NA EQUIPA

O desenvolvimento dos grupos diz respeito ao fortalecimento das relaes entre os indivduos que fazem
parte de um grupo, para que este se transforme numa entidade com uma identidade prpria, estruturas,
normas de comportamento reconhecidas e aceites por todos e papis definidos e a desempenhar pelos
seus membros.

Genericamente, o desenvolvimento dos grupos tende a ser apresentado por fases. Apresentamos aqui um
modelo de 5 fases:

Forming ou fase de formao:

a primeira fase e caraterizada pela incerteza acerca dos objetivos, estrutura e liderana. Esta fase
chega ao fim quando todos os seus membros se veem como parte do grupo;
Storming ou fase tempestuosa:
Esta fase caraterizada pelo conflito intergrupal. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas
mostram resistncia aos constrangimentos que o grupo impe aos indivduos. Alm disso, aparece
tambm o conflito relativamente liderana no seio do grupo. Esta fase est completa quando as relaes
de hierarquia estiverem bem definidas;

Norming ou fase de normalizao:

Nesta fase, o grupo mostra relaes fortes e coeso. So manifestas a camaradagem e a solidariedade.
O grupo poder passar fase seguinte quando a estrutura do grupo estiver slida e os seus membros
tiverem assimilado o que o comportamento correto;

Performing ou fase de ao / desempenho:

A estrutura grupal nesta fase aceite e funcional. A energia do grupo mobilizada para a compreenso
e disponibilidade para se ajudarem mutuamente no desempenho das suas tarefas; (Para grupos

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permanentes, a quarta fase, performing, a ltima do desenvolvimento do grupo. No entanto, para grupos
temporrios, com tarefas restritas, h uma quinta fase):

Adjourning ou fase de suspenso:

Esta fase carateriza a separao do grupo porque a tarefa foi concluda.

Como grande parte do trabalho do lder pode ser feito com grupos e equipas de trabalho, importante que
este desenvolva e treine algumas capacidades que lhe permitam ter mais facilidade de interao com os
grupos.

possvel agora sugerir algumas diretrizes que podem influenciar mais eficazmente os grupos:
o

Separar mentalmente o grupo: importante que o lder conhea cada membro do grupo
separadamente;

Expor claramente os resultados esperados: criar uma viso para o grupo, acerca das
vantagens futuras;

Justificar as ideias com factos reais;

No tomar as decises de forma solitria, mas sim solicitando a ajuda ao grupo;

Criar um ambiente de participao: importante relembrar aos membros do grupo que a

sua ajuda importante e que est sempre disposto a ouvir as ideias de todos;

Encorajar a abertura e a colaborao desde o incio;

Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais-valia numa discusso deve ser
solicitada a participao de quem possa no concordar com o que est a ser realizado;

No deixar os desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte de riqueza que
assertivamente deve ser explorada.

Em suma
Dever ser providenciado um ambiente de trabalho com suporte, onde se garanta relaes interpessoais
atenciosas, preocupao com a satisfao e bem-estar das pessoas, promoo do esprito de equipa,
apoiando formas de suporte para colaboradores com problemas de stress no trabalho.
Todos os tipos de conflitos e de ambiguidade so potenciais causadores de stress. possvel identificar
trs tipos principais de causas, sendo elas:

O ambiente fsico

Os conflitos de trabalho

As ambiguidades de trabalho.

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Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfao que um indivduo tem pelo trabalho
que desenvolve, causando o desejo de abandonar o emprego ou ainda um elevado grau de distrao.
Indica-se abaixo alguns dos aspetos mais importantes a que os lderes devem estar atentos como causas
do stress ocupacional.

Fatores de Risco geradores de Stress:

Cultura organizacional pouco cooperativa;

Falhas de informao e comunicao;

Pouca orientao para a resoluo de

pessoas;

Subaproveitamento

do

potencial

das

pessoas;

Ambiguidade

ou

conflito

no

Pobreza

de

Pouca participao na tomada de deciso;

Pouco controlo sobre a presso do tempo

e prazos exigentes;

papel

profissional;

Falta de controlo pelo trabalho que

executa;

problemas;

Excessiva responsabilidade direta por

relaes

de

trabalho

horrios

imprevisveis;

profissionais;

conflitos e falta de apoio social;

Sobrecarga

Exigncias conflituais no trabalho e em

casa.

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2. TRABALHO EM EQUIPA
2.1.TRABALHO EM EQUIPA IMPLICAES E ESPECIFICIDADES

O trabalho em equipa consiste na realizao de responsabilidades, tarefas no seio de um grupo de pessoas

Deve ser orientado para a execuo de objetivos comuns equipa de trabalho.
Cada membro da equipa responsvel pelo resultado final que, positivo ou no, dever de todos.

Uma Equipa pode fazer trabalhos que uma pessoa sozinha no pode;
utiliza as capacidades de todos os seus membros para chegar s melhores respostas;
cada deciso envolve todos os seus membros que estaro, por isso, mais empenhados na
implementao das solues;
s devem participar os que fazem um trabalho relevante para o problema em anlise;
o nmero ideal de elementos de um grupo de 5 a 8 membros;
o trabalho em equipa divertido.

Estabelecer algumas regras de orientao pode ajudar:

Escreva as regras para que no haja dvidas quanto aos objetivos do grupo;

Afixe-as e respeite-as;

Seja honesto e sincero de forma a no haver espao para a especulao;

Se estiver especialmente interessado na opinio de outra pessoa, pea-a diretamente;

Cada pessoa deve ter oportunidade de falar sobre cada ponto a trabalhar;

As decises tomadas devem reunir o consenso de todas as pessoas da equipa.

A chave para um Trabalho em Equipa eficaz a cooperao.

O acordo entre todos para se desligarem dos seus preconceitos pessoais.
O esforo deve ser feito no sentido de se procurarem solues prticas para os problemas em considerao.

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2.2. EXCELNCIA NO TRABALHO EM EQUIPA

Podemos analisar a excelncia de competncias em trs domnios distintos mas complementares:

Competncias Cognitivas Domnio do Saber-Saber (conhecimento)
Competncias Relacionais Domnio do Saber-Estar (atitudes, relacionamento interpessoal)
Competncias Tcnicas Domnio do Saber-Fazer (aptides, habilidades tcnicas)

Uma funo poder ter em si, tarefas que renam os trs domnios de competncias referenciados, sendo
assim importante a destrina de cada uma delas nas diversas funes a serem desempenhadas numa
equipa de trabalho.

Atividade 2.2.1. Individual:

Caratersticas Pessoais
Tendo como objetivo um maior, melhor (re)conhecimento de ns mesmos, a atividade no Anexo 2
pretende ser um momento de reflexo individual sobre caratersticas prprias que podero ser facilitadoras
de desenvolvimento pessoal, profissional, nomeadamente, das competncias relacionais.

Atividade 2.2.2. - Individual:

Aps escolher as opes que considero retratarem-me melhor, devo escolher 5 competncias do domnio
relacional que acredito poderem ajudar no desenvolvimento do meu potencial nico (empowerment).

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2.3. DIFERENAS INTERPESSOAIS E O SEU IMPACTO NO TRABALHO EM EQUIPA

Reconhecer que existem diferenas individuais importante em dois sentidos:

O aumento do autoconhecimento - conhecendo melhor as suas caratersticas prprias

poder entender melhor as suas tendncias comportamentais, inclinaes, aptides.

O reconhecimento de que os outros tm formas diferentes de sentir, pensar e agir aumentar a sua tolerncia e procura de formas de lidar produtivamente com estas
diferenas, tornando-as teis no trabalho.

Desta forma, e tendo como base a Atividade 1, cada colaborador dever fazer uma autoanlise
relativamente sua forma de ser e estar, atravs de algumas perguntas que devem ser respondidas com
sinceridade, pois s assim poder reconhecer quais sero os seus aspetos mais, ou menos, positivos.
Exemplos de questes a colocar:

Sou pontual e assduo?

Tenho autoconfiana?

Cumpro as regras e normas da organizao?

Tenho interesse pelo trabalho e sinto-me motivado?

Sei organizar o meu trabalho?

Desempenho a minha atividade de forma empenhada e consciente?

Sei interagir e tenho uma boa comunicao interpessoal?

Sei trabalhar em equipa?

Trato os outros com considerao?

No provoco situaes conflituosas?

Desenvolvo o meu trabalho com autonomia?

Aplico uma sequncia lgica na resoluo de problemas?

Falo com calma e pausadamente?

Falo muito, ou muito pouco?

Sei expressar-me de forma clara?

Sei escutar os outros e no os interrompo?

Respeito a opinio dos outros?

Tenho empatia para com os outros?

Sou simptico com os outros?

Sou prestvel?

Sei superar as dificuldades ou perco rapidamente o controlo da situao?

Perco rapidamente a pacincia?

Sei identificar as situaes de forma clara?

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Sei aplicar os meus conhecimentos para o desenvolvimento de tarefas?

Sei aceitar as mudanas?

Procuro solues para os problemas existentes?

Tenho coragem para expressar a minha opinio?

No quero ter sempre razo?

Sei quais os meus pontos fracos e fortes?

Atividade 2.3.1. - Individual:

Devo escolher 3 perguntas para responder positivamente e 3 para responder negativamente. Para a
primeira opo devo tentar explicar de que forma essas caratersticas tm contribudo para melhorar o
meu desempenho e, para a segunda opo, pensar se as consequncias dessas aes tm sido positivas
e, se no, se h forma de as melhorar.

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2.4. MOBILIZAO DE RECURSOS PESSOAIS EM FUNO DA EQUIPA

Um dos elementos-chave do trabalho de equipa a cooperao eficiente. Todavia, muito fcil falar de
cooperao e muito difcil realiz-la. A maioria dos problemas est relacionada com aspetos relacionais
(problemas de conjunto) e aspetos de tarefas (problemas de trabalho).

O tringulo dos 3 P: produto procedimento pessoas

O tringulo dos 3P simboliza que, numa equipa eficaz, tem de existir um equilbrio entre o produto, o
procedimento e as pessoas que trabalham na equipa.

O tringulo implica assim que, numa equipa eficaz, tem de existir um equilbrio entre estes trs polos:
Se for dada demasiada ateno ao procedimento, se existirem regras demasiados rgidas, a
criatividade e a espontaneidade das pessoas podem morrer. As pessoas no se sentiro to bem e
isso implicar efeitos no produto (resultado);
Se for dada demasiada ateno ao lado das pessoas, se falarmos demais sobre como nos
sentimos, se gostamos ou no uns dos outros, deixaremos de concentrar-nos no resultado; uma
equipa de um projeto no um grupo teraputico;
Se for dada demasiada ateno ao produto (resultado), impediremos a equipa de encontrar bons
procedimentos de trabalho o que produzir um efeito negativo no lado das pessoas (h menos
tempo para ouvirmos as ideias uns dos outros, para avaliar o trabalho e o processo).

primeira vista, parece mais eficaz concentrar toda a nossa ateno na tarefa, no produto; se no perder
tempo a ouvir as diferentes ideias, ter mais tempo para executar a tarefa.

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Contudo, a longo prazo, mais eficaz se pararmos um pouco para ouvir os outros, para os conhecer. Por
exemplo, se ouvirmos realmente as pessoas podemos estar a motivar essa pessoa (ouvir = dar ateno =
reconhecer a pessoa = motivao).

Um equilbrio dinmico entre produto procedimento pessoas

ajuda uma equipa a funcionar melhor a longo prazo.

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2.5.COMO ULTRAPASSAR IMPASSES E OBSTCULOS NO TRABALHO EM EQUIPA

Um conflito uma situao que se caracteriza por escassez de recursos e por um sentimento de
hostilidade. O conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques
fsicos, mas como um processo que comea na nossa perceo e termina com a adoo de uma ao
adequada e positiva.

Conflitos Intrapessoais:
So os que ocorrem no interior do indivduo quando este tem necessidade de dar uma s resposta entre
duas, que se excluem mutuamente. Corre-se o risco de ficar imobilizado entre as duas respostas, dada a
dificuldade da escolha.
Conflitos Interpessoais:
Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas, surgem maioritariamente devido a:

diferenas individuais (idade, sexo, atitudes, crenas, valores e experincias que contribuem para
que as pessoas vejam e interpretem as diversas situaes de muitas maneiras).

diferenciao de papis (dificuldade em determinar quem d a ordem a outro; ambiguidade em

relao autoridade e responsabilidade)

Conflito Organizacional:
Aqui, a prpria estrutura da organizao que constitui a fonte potencial de conflito. Numa organizao, o
poder est distribudo em propores desiguais. Responsabilidade e autoridade so diferentes consoante
as funes desempenhadas. Existe sensibilidade forma como se tratado, sobretudo pelas pessoas de
nvel superior.
Como os recursos so geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os
equipamentos so partilhados, pode ser tambm uma fonte de conflito

Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequncia trazer frutos para a organizao,
impedindo a estagnao, estimulando novas ideias e novos mtodos. Permitem que as pessoas
envolvidas mudem e se ajustem.

Diversos estudos sobre a cooperao, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das
organizaes, identificam as seguintes principais razes pelas quais a paz quebrada:

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Interdependncia.
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere realizao de determinadas
tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes por parte de algumas delas, pode dar origem a um
conflito, pelo facto de esse incumprimento se refletir no desempenho de todas.
Diferenciao.
Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os membros de um grupo podem
estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros grupos so menos competentes ou
merecedores, particularmente quando a prpria organizao a vincar a competitividade intergrupal.

Quando as perspetivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seus valores e interesses no so
comuns, uma fonte potencial de conflito.

A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do
esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.

Efeitos positivos e negativos dos conflitos

Os conflitos podem gerar efeitos positivos para a organizao, mas tambm efeitos negativos.
Efeitos positivos:
Mobilizao para a ao;
Estimulao de mudanas, criatividade e inovao;
Melhoria da qualidade das decises;
Aumento da coeso interna.

Efeitos negativos:
Reduo da coeso;
Informao insuficiente e atrasada de forma intencional;
Diminuio das interaes positivas;
Baixa qualidade das decises;
Primazia de lutas entre os membros;
Perda de recursos, energia e tempo.

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No havendo receitas para gerir conflitos, podemos apresentar algumas sugestes que podero ajudar a
minimizar os efeitos negativos e maximizar os efeitos positivos.
Escolher um local e uma altura Quando e Onde?
Muitas das vezes no aconselhvel resolver um conflito imediatamente quando este ocorre, mas sim
permitir um pequeno intervalo, para que as emoes fortes que aparecem na altura da sua ocorrncia no
faam com que diga coisas das quais se ir arrepender.

Para alm disso, este intervalo tambm d um tempo de preparao, para os intervenientes pensarem no
que querem e como querem dizer as coisas

Dar voz a cada um dos envolvidos

importante ouvir a verso e os argumentos de cada um dos envolvidos no conflito e resolver o problema
em conjunto.

Para tal, cada um dos intervenientes dever:

Identificar claramente o problema, formulando-o em frases simples e concretas;
Preparar os pontos essenciais que quer expor ao outro;
Manter-se restrito s coisas importantes/essenciais;
Evitar generalizaes (expresses como Sempre e Nunca);
Respeitar o outro (no ridicularizar, no utilizar o sarcasmo, ou utilizar comentrios pouco
adequados);
Expor um problema de cada vez;
Assegurar-se de que foi compreendido (feedback);
Ouvir o outro, com ateno;
Propor e deixar que o outro sugira solues podem resolver o problema;
Negociar a soluo para o conflito;
Empenhar-se na soluo do problema.

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As solues para os conflitos podem ser obtidas de 4 formas:

1. Evitao: um lado no manifesta a existncia de conflito, o outro lado desconhece a existncia do

conflito, a forma mais passiva.
2. Acomodao: o conflito expresso e conhecido, mas um lado se acomoda, demonstrando uma
resignao externa e, frequentemente, uma revolta latente interna.
3. Competio: o conflito expresso e conhecido, mas verifica-se uma disputa, onde os dois lados
querem ganhar, e quando um ganha o outro perde.
4. Acordo: o conflito tambm expresso e conhecido, mas formada uma parceria para buscar
solues que contemplem os pontos de vista diferentes, s h um lado que na busca de solues
nicas, aumenta a autoestima e fortalece o grupo para assumir novos desafios.

Muito obrigada pela ateno e colaborao,

votos de sucesso e esprito de equipa!

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Anexo 1
Documentao de apoio realizao das Atividades 1.4. e 1.5.
Estes so alguns aspetos que devemos considerar no que diz respeito ao comportamento de liderana
eficaz e que devero ser tomadas em conta na interao com o grupo, enquanto coordenador.

Justia:
A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos de descontentamento e desconfiana.
Ser justo no significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situaes semelhantes. O importante no
que o lder se considere justo visto que isso a sua prpria perspetiva, mas antes que o grupo percecione o lder
como tal.
Para alcanar este tipo de contexto (sempre que as suas aes forem no sentido de premiar ou de punir) deve
pensarse, a priori, no melhor modo de fazer com que os critrios selecionados sejam considerados equitativos ou
justos (necessidade de criar indicadores objetivos que justificam os critrios de deciso).

Honestidade:
outra caracterstica muito importante que consiste no lder ser considerado uma pessoa de palavra, que ao
prometer, cumpre.
Sempre que se criam expetativas no grupo, deve fazerse tudo para que estas sejam cumpridas. Para isto, ser
importante, antes de criar qualquer tipo de expetativa, o lder certificarse de que a possibilidade de as satisfazer est
nas suas mos.

Modo como lida com as emoes:

O comportamento do lder no deve ser exageradamente racional. H necessidade de emoes para que o grupo
esteja ativo e determinado. fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados.
Assim, importante o empolgamento pessoal do lder, que deve exteriorizar as suas emoes, sobretudo as
positivas, sendo que a demonstrao de sentimentos negativos deve ser mais ponderada e preparada.
H que expressar emoes de um modo doseado, sem permitir que aconteam excessos que possam prejudicar a
eficcia e o bom ambiente da equipa.

Assertividade:
A resoluo dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade
consiste na verbalizao honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do recetor,
tendo em conta os direitos do prprio e do outro.
Na resoluo dos diferendos internos, aparece como mais adequada a utilizao da racionalidade, ao passo que,
para unir o grupo, em situao de conflito com o meio exterior a utilizao das emoes pelo lder ser uma
estratgia mais eficaz.
Ainda relativamente assertividade , ento, fundamental demonstrar a opinio de um modo no agressivo. Mesmo
que acontea a situao de um colaborador ser agressivo com o lder, este dever responder assertivamente,
centrado na premissa de que comunicao gera comunicao. Podero manterse assim as fronteiras necessrias.

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Autoconhecimento:
importante saberse quais as maisvalias, bem como as limitaes. Para isto, pode recorrerse a estratgias como:
autorreflexo acerca das prprias experincias, analisando sucessos e fracassos, bem como causas e
consequncias; interao: interagir com familiares, amigos e colegas no sentido de perceber como estes nos
percecionam.
um complemento autorreflexo, vista por perspetivas que so exteriores a si; disponibilidade para a
aprendizagem: estar recetivo a novas aprendizagens reavaliando convices sem perder de vista os prprios
objetivos e prioridades.

Motivao:
O lder deve saber motivar os seus colaboradores. Dever ter, para isso, a capacidade de criar uma viso que possa
transformarse em realidade e que incentive as pessoas a mudar.
Ser, ento, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir
um projeto com que o grupo se identifique, incentivandoos a trabalhar nessa direo.

Confiana:
A confiana a base da empatia. Gerar empatia impe um esforo para ouvir os outros, mostrando um interesse
genuno.
Para isso poder demonstrarse empatia atravs da transmisso explcita de reaes s propostas dos
colaboradores, da reformulao do discurso da equipa medida que os elementos vo falando (de modo a
certificarse do contedo da mensagem emitida), completando as sugestes com ideias prprias e compreendendo
profundamente o ponto de vista dos liderados.
Transformar os desejos em aes concretas e definidas:
A ao precedida de uma inteno. O lder dever definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as
capacidades para a concretizao.

Devero anteciparse dificuldades e criarse projetos realistas que possam ser concretizados. Para isto poder
definirse uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratgico.

Partilhar os mritos:
Mesmo que a ideia inicial seja do lder, ser sempre importante repartir os mritos com aqueles que se esforaram.
As pessoas precisam de saber que so reconhecidas e isso levar ao aumento da coeso do grupo e da motivao
para projetos futuros.
Se as coisas correm bem, partilhamse os mritos. Contudo, se algo corre mal ser importante que, como lder,
chame a si mesmo as responsabilidades.
Em crise no h liderana partilhada. Mais uma vez, esta no uma regra sem exceo e pode haver situaes em
que se sinta a necessidade de a flexibilizar.

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Anexo 2
Atividade 2.2.1. e 2.2.2. - Caratersticas Pessoais
A presente lista contm uma srie de afirmaes na primeira pessoa, relacionadas com caratersticas de
personalidade, atitudes e comportamentos.
Analise cada afirmao e assinale com um X aquelas com que se identifica.

Estabeleo facilmente contacto com pessoas que no conheo.

Sou uma pessoa comunicativa.
Gosto de estar em primeiro plano.
Sou muito sensvel aos contratempos.
Sou irritvel.
Sou uma pessoa perseverante (persistente, que no desiste com facilidade).
Gosto de assumir a liderana num grupo de pessoas.
Tenho boas capacidades de organizao.
Sou otimista (positiva).
Sou paciente (sei esperar).
Confio facilmente nas pessoas.
Prefiro que os acontecimentos se desenrolem de acordo com o previsto.
Preocupo-me com o bem estar dos outros.
Gosto de praticar exerccio fsico.
Gosto de trabalhar de forma independente.
Gosto que as pessoas aprovem publicamente o que fao.
Gosto de ter hbitos fixos.
Sou uma pessoa metdica (gosto de seguir algumas rotinas).
Gosto de ter tudo bem limpo.
Gosto de tomar iniciativa.
Tenho boa memria.
Sinto-me logo vontade numa situao nova.
Tenho jeito para os trabalhos manuais.
Atuo muitas vezes antes de pensar.
Gosto de ver os resultados do meu trabalho.
Gosto de estar entretida de forma criativa.
Fico nervosa se tiver de fazer vrias coisas ao mesmo tempo.
Fao muitas coisas por intuio.
Quando me encontro num grupo de pessoas gosto de ficar em segundo plano.
Sou capaz de analisar problemas complicados ao pormenor.
Sou espontnea.
Tenho boas capacidades de concentrao.
Fao tudo minuciosamente (pormenorizadamente, ao detalhe).
Consigo exprimir bem os meus pensamentos.
Entusiasmo-me facilmente.
Consigo escutar os outros.
No desanimo perante um problema.
Sei muitas vezes mais do que os outros.
Tenho confiana em mim mesma.
Fico facilmente desestabilizada (instvel).
No tenho dificuldades em afirmar que no estou de acordo.

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Anexo 3
Apoio visualizao do Filme
https://www.youtube.com/watch?v=IMf_p87hx8o

QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?

O filme QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO retrata as mudanas a que estamos sujeitos na busca dos nossos
objetivos.
As personagens so os ratinhos Smiff e Scurry e os duendes Hem e How, embora os ratinhos tivessem um
crebro mais simples, foram eles que alcanaram primeiro o novo posto de queijo. Por que razo isso
aconteceu?
O vdeo, sendo uma alegoria, mostra-nos representaes. As personagens, os lugares e todos os outros
ingredientes no representam, simplesmente, a si mesmos, mas verdades universais. Assim, algumas
perguntas so pertinentes:
O que representa o queijo?
O que o labirinto?
Como ter sucesso em tempos de mudana?
O que representa encontrar o queijo?
O que representa no encontrar o queijo?
Todas as personagens tinham um objetivo comum. Elas tiveram as mesmas atitudes para alcan-lo?
Quem se mostrou mais prevenido?
O que representa o facto de os duendes voltarem ao mesmo lugar, mesmo sabendo que ali no havia mais
queijo?
Inicialmente, Hem no conseguiu convencer How a procurar queijo em outros lugares. Quando se decidiu,
colocou cartazes nas paredes do labirinto. Por que o fez?
Hem encontrou um pouco de queijo no posto E. Qual foi sua primeira atitude aps saborear o novo queijo?
Ao receber de Hem um pedao de queijo, How disse que no gostaria do queijo novo e que desejava o
queijo velho de volta. O que isso representa?
Aps encontrar o posto N, How comeou a inspecion-lo frequentemente, para saber as mudanas que
estavam ocorrendo? O que isso representa?

CARTAZES
QUANTO MAIS IMPORTANTE O SEU QUEIJO PARA SI, MENOS DESEJA DEIX-LO.
O QUE FARIA SE NO TIVESSE MEDO?
QUANDO VOC VENCE O MEDO SENTE-SE LIVRE.
A MUDANA ACONTECE! ELES CONTINUAM MEXENDO NO QUEIJO.
PREVEJA A MUDANA, CHEIRE O QUEIJO COM FREQUNCIA PARA SABER SE EST A FICAR
VELHO.
ADAPTE-SE RAPIDAMENTE MUDANA. QUANTO MAIS DEPRESSA SE DESFIZER DO QUEIJO
VELHO, MAIS CEDO SE VAI DELICIAR COM O QUEIJO NOVO.

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APRECIE A MUDANA. SINTA O GOSTO DA AVENTURA E DO NOVO QUEIJO.

ESTEJA PREPARADO PARA MUDAR MUITAS VEZES. ELES CONTINUAM MEXENDO NO QUEIJO.

Referncias Bibliogrficas:

AA. VV., Da liderana situacional liderana transformacional, Manual do formando, Ed. Bee consulting, 2007
Rego, Armnio, Liderana nas organizaes: teoria e prtica, Ed. Universidade de Aveiro, 1998
Tralho, Ana Cristina, Gesto e motivao de equipas, Manual do formador, Ed. CECOA, s/d
Endereos eletrnicos
http://www.sg.msss.pt/left.asp?01.01.01 consultado em 20.10.2014

Alguns links sobre Motivao no Trabalho, Liderana e Esprito de Equipa a que podero aceder atravs da
Internet:
https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s
http://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life_balance_work#t-51296
http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership#t-355152
http://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work