Professional Documents
Culture Documents
MANAGEMENT
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
GÂF-DEAC, MARIA
Management / Maria Gâf-Deac. - Bucureşti: Editura
Fundaţiei România de Mâine, 2004
260p.; 20,5 cm.
Bibliogr.
ISBN 973-725-157-1
65(075.8)
65.012.4(075.8)
MARIA GÂF-DEAC
MANAGEMENT
Introducere ………………………………………………………. 11
1. Definiţii ale managementului ca ştiinţă şi artă …………….. 13
1.1. Aspecte introductive ……………………………………... 13
1.2. Scurtă istorie a conceptului de management ……………... 14
1.3. Definiţii pentru „management” …………………………... 17
1.4. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor
productiv-economice ………………………………….….. 19
1.5. Abordări principiale şi analitice manageriale ……………. 23
1.6. Rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile
productiv-economic şi cultural …………………………… 24
1.7. Şcoli principale de management …………………………. 25
2. Mediul intern şi internaţional. Dimensiuni specifice
ale mediului ambiant al firmei ……………………………... 28
2.1. Aspecte generale …………………………………………. 28
2.2. Ordonarea desfăşurării acţiunilor productive, economice
şi sociale ………………………………………………….. 30
3. Procesul de producţie – subiect de studiu al managementului 32
3.1. Procesul de producţie …………………………………….. 32
3.2. Proiectarea normelor de muncă …………………………... 33
4. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere …………… 36
5. Dimensiunea organizatorică a firmei ……………………….. 43
6. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme 47
7. Decizia ………………………………………………………... 53
7.1. Procesul decizional ………………………………………. 53
7.2. Actul de conducere ……………………………………….. 57
5
8. Metode de management ……………………………………. 59
8.1. Aspecte generale …………………………………………. 59
8.2. Management prin excepţie (Management by Exception) ….. 59
8.3. Management pe bază de obiective (Management
by Objectives) …………………………………………….. 60
8.4. Management pe bază de motivare (Management
by Motivation) ……………………………………………. 61
8.5. Management prin delegarea autorităţii (Management
by Delegation) ……………………………………………. 61
8.6. Management pe bază de informare şi comunicare
(Management by Information and Comunication) ……….. 62
8.7. Management pe bază de participare (Management
by Participation) ………………………………...……….. 62
8.8. Management pe bază de sistem (Management
by System) ………………………………………………... 63
8.9. Management pe bază de rezultate (Management by
Results) …………………………………………………… 63
8.10. Management pe bază de strategii ……………………….. 63
8.11. Management pe bază de performanţe …………………... 64
8.12. Management inovativ-intuitiv …………………………... 64
8.13. Management de tip constructiv …………………………. 64
8.14. Management de tip comparat …………………………… 65
8.15. Management de tip aplicativ ……………………………. 65
8.16. Management ecosistemic ……………………………….. 65
8.17. Management prin risc minimizat ……………………….. 66
8.18. Management prin programe …………………………….. 66
8.19. Management prin produs ……………………………….. 66
8.20. Management prin bugete ……………………………….. 66
8.21. Management de tip creativ ……………………………… 67
9. Tehnici de management …………………………………….. 68
9.1. Stimularea creativităţii personalului ……………………... 68
9.2. Cercetările operaţionale în management …………………. 69
9.3. Tipuri de probleme decizionale soluţionate cu ajutorul
cercetării operaţionale ……………………………………. 70
9.3.1. Probleme de alocare .................................................. 70
9.3.2. Probleme de teorie a stocurilor ................................. 71
9.3.3. Probleme stochastice ................................................. 71
9.3.4. Probleme de reînnoire şi fiabilitate ........................... 72
9.3.5. Probleme de programare dinamică ........................... 72
9.3.6. Probleme de ordonanţare şi de coordonare ............... 72
6
9.3.7. Probleme de drumuri în reţele ................................... 73
9.3.8. Probleme de căutare .................................................. 73
9.3.9. Consulting-ul ca acţiune managerială ....................... 73
9.3.10. Tabelul decizional ................................................... 74
9.3.11. Tabloul de bord ....................................................... 75
9.3.12. Şedinţa .................................................................... 75
9.3.13. Diagnosticarea ......................................................... 76
10. Procese de management. Funcţiile întreprinderii ………... 78
10.1. Criterii de bază în abordarea managementului ................ 78
10.2. Conţinutul proceselor de management ............................ 80
11. Controlul managerial ……………………………………… 82
12. Sistemul decizional al firmei ……………………………… 83
12.1. Principiile funcţionării sistemelor ................................... 83
12.2. Delegarea ........................................................................ 84
13. Sistemul informaţional al firmei. Comunicarea ………….. 86
13.1. Terminologie generală în transmisia informaţiilor
productiv-economice........................................................ 86
13.2. Comunicarea managerială ............................................... 87
14. Sistematizarea categoriilor de informaţii în cadrul
unei firme …………………………………………………… 91
14.1. Aspecte generale ............................................................. 91
14.2. Sistemul managerial informaţional-decizional
al unei firme .................................................................... 92
15. Timpul de conducere ……………………………………… 94
16. Autoritatea .............................................................................. 96
17. Tipologia managerilor ............................................................ 97
18. Elemente de management strategic ...................................... 101
19. Formularea obiectivelor strategice ale firmei....................... 103
19.1. Aspecte generale ............................................................. 103
19.2. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor .................... 107
19.3. Managementul global ...................................................... 108
19.4. Complexitatea managerială în condiţiile noilor
tehnologii informaţionale................................................. 109
7
20. Eficienţa managementului ..................................................... 110
20.1. Creativitatea managerială ................................................ 110
20.2. Generarea eficienţei manageriale .................................... 111
21. Perfecţionarea conducerii personalului ................................ 113
22. Managerii firmei ..................................................................... 114
22.1. Delimitări conceptuale .................................................... 114
22.2. Personalul şi managerii din cadrul unei firme ................. 117
22.3. Dubla personalizare a managerului ................................. 119
22.4. Examinarea modului propriu de comportament .............. 120
22.5. Caracterizarea climatului managerial .............................. 121
22.6. Păstrarea poziţiei postului de lucru ................................. 122
22.7. Tendinţa de a modifica mentalităţile ............................... 122
22.8. Selecţia managerilor ........................................................ 124
23. Motivaţiile în cadrul firmei ................................................... 128
24. Salarizarea personalului ........................................................ 132
25. Înfiinţarea şi funcţionarea unei firme .................................. 134
25.1. Întemeierea unei întreprinderi ......................................... 134
25.2. Tipologia întreprinzătorului ............................................. 136
25.3. Planul de afaceri............................................................... 137
26. Marketingul în faza de lansare a unei afaceri ...................... 146
26.1. Elemente conceptuale privind noţiunea de marketing .... 146
26.2. Instrumente de marketing ................................................ 146
26.2.1. Politica de produs ................................................ 147
26.2.2. Politica de promovare ......................................... 147
26.2.3. Politica de preţ şi de condiţii de plată ................. 148
26.2.4. Politica de distribuţie .......................................... 149
26.3. Recomandări pentru IMM în faza de înfiinţare
a unei firme ..................................................................... 150
27. Studiul de fezabilitate – instrument de analiză
procesuală productiv-economică şi managerială ................ 151
28. Formalităţile necesare înfiinţării unei firme ........................ 158
28.1. Aspecte de bază ............................................................... 158
28.1.1. Alegerea formei de organizare a firmei .............. 158
8
28.1.2. Particularităţi ale formelor de organizare
a activităţii ........................................................... 159
28.1.3. Aspecte relevante ale modului de organizare
în funcţie de tipul societăţii ................................. 160
28.2. Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea
unei firme ........................................................................ 160
28.2.1. Preînregistrare (activităţi pregătitoare) ............... 160
28.2.2. Înregistrarea comerciantului ............................... 163
28.2.3. Autorizarea funcţionării comerciantului ............. 164
28.2.4. Notificarea comerciantului către instituţii
publice ................................................................. 165
28.3. Efectele juridice ale fazelor obligatorii din procedura
de înregistrare .................................................................. 165
28.4. Actele normative care reglementează înregistrarea
şi autorizarea funcţionării comercianţilor ....................... 165
9
32. Calculaţia costurilor şi bugetarea – instrumente
de conducere pentru firmele mici şi mijlocii ........................ 191
32.1. Calculaţia costurilor ........................................................ 191
32.2. Bugetarea ........................................................................ 192
32.3. Calculaţia costurilor şi bugetarea .................................... 194
33. Bilanţul, contul de profit şi pierderi şi fluxul de numerar
într-o firmă ............................................................................. 195
33.1. Elemente sintetice de contabilitate
pentru un întreprinzător ................................................... 195
33.2. Bilanţul ............................................................................ 195
33.3. Contulul de profit şi pierderi ........................................... 197
33.4. Calcul de lichidităţi ......................................................... 198
33.5. Exemplu practic .............................................................. 199
34. Management modern privind economia bazată
pe cunoaştere .......................................................................... 202
34.1. Tranziţia/emergenţa economiei convenţionale ............... 202
34.2. Noua filosofie a capitalizării firmelor ............................. 204
34.3. Investiţii şi antreprenoriat în economia bazată
pe cunoaştere (E-BC) ...................................................... 207
34.4. Informaţia în societatea cunoaşterii şi evoluţia
spre economia bazată pe cunoaştere ............................... 210
34.5. Aspecte concluzive de etapă privind formarea
şi funcţionarea E-BC ....................................................... 215
35. Studii de caz ............................................................................ 218
Bibliografie ..................................................................................... 257
10
INTRODUCERE
Autorul
12
1. DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI
CA ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ
13
1.2. Scurtă istorie a conceptului de management
Evoluţiile referitoare la ştiinţa managementului arată că studiul
producţiei, al organizării şi conducerii, într-un anume context, este de
fapt studiul vieţii omeneşti.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de
cunoştinţe şi calităţi pentru o anume competenţă profesională (profe-
sie) şi 2) cunoştinţe actualizate de organizare şi conducere a activităţi-
lor în care sunt angajate persoanele în cauză sau alţi membri ai societăţii.
Practica socială a impus cristalizarea managementului ca ştiinţă.
Creierul, în sens anatomic, coordonează activitatea organismu-
lui, păstrând proporţiile şi exprimând la figurat trăsăturile specifice
managementului; conducătorul, respectiv managerul, împreună cu
marketingul – atribut al aceluiaşi conducător – pot constitui creierul
întreprinderii. Studiul şi, eventual, intervenţia pe creier impun pregătire
ştiinţifică şi precizie în experimentări.
Activitatea managerială este o realitate cu istorie îndelungată –
colectivităţile umane au simţit întotdeauna nevoia unei conduceri care
să le asigure coerenţa şi disciplina eforturilor pentru atingerea unor
scopuri.
Evoluţiile în domeniul cunoaşterii calităţilor necesare pentru
munca de conducere au urmat două direcţii:
- sub influenţa civilizaţiei clasice romane (aceasta a format cul-
tul eroului). În context, în psihologia managerului s-a inclus caracterul
genetic al calităţilor de conducător;
- studiul profesiunii şi activităţii prin care se conturează profilul
managerial.
În literatura istorică a domeniului se arată că, în prima fază a
producţiei din economiile bazate pe cerere şi ofertă, conducerea a fost
exercitată de patron. Acesta era sprijinit moral şi financiar de familia
sa, având ca mijloace de conducere tenacitatea, intuiţia, abilitatea în
afaceri şi atitudinea faţă de salariaţi şi concurenţi. Ulterior, prin creş-
terea complexităţii întreprinderilor s-a manifestat funcţia de conducere.
În condiţiile actuale, managementul împreună cu marketingul –
suport al primului concept – se prezintă cu o altă arhitectură, mai
complexă.
După o evoluţie lentă de-a lungul unui mileniu, aproape toate
liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marchează în teorie
şi practică sectorul cultural, social etc) s-au transformat în curbe
14
ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat înaintea începutului
de secol XX, în 300 de ani, s-a realizat în prima parte a acestui secol
XX în 30 de ani, iar astăzi, în 3 ani.
Lucrul cu scule primitive, meşteşugurile individuale din Evul
Mediu, organizate în bresle, şi revoluţia industrială din secolul al
XVII-lea sunt momentele care marchează cursul ascendent, dar lent, al
producţiei.
În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o primă descriere
a avantajelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage
dezvoltă avantajele date de organizarea producţiei. Prin apariţia
complexelor industriale, omul a pierdut o parte a individualităţii pe
care o avea dintotdeauna.
La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de
asamblare, şi prin aceasta a apărut producţia de masă. Liniile de
asamblare au influenţat mândria oamenilor în legătură cu ceea ce au
produs.
După 1940, a fost creat calculatorul electronic care oferă posi-
bilitatea programării problemelor şi rezolvării sistemelor matematice
multiparametrice; o mare parte din salariaţii de tipul funcţionarilor au
dispărut. Au apărut, în schimb, decizii programate.
În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este
marcat adevăratul început al organizării producţiei, al proiectării şi
controlului proceselor lucrative. Frank şi Liliane Gilbert instituţiona-
lizează studiul mişcării, iar Walter Shewhart introduce aplicarea
probabilităţilor în controlul tehnic de calitate. Eşantionarea muncii a
fost studiată de L.Tippet.
Cea mai spectaculoasă acţiune în domeniul managementului se
înregistrează după cel de-al doilea război mondial. Pe eşichierul
acestei noi ştiinţe apar metodele de programare, cercetarea operaţio-
nală şi modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare,
automatizarea şi ingineria fluxurilor productive, simularea unor sis-
teme complexe de producţie. Automatizarea şi cibernetizarea com-
pletă devin faţetele realităţii noi în procesul muncii.
Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape în
apariţia şi consolidarea managementului ca disciplină distinctă, şi anume:
- managementul pre-ştiinţific (înainte de 1880);
- managementul ştiinţific (între 1880-1930);
- şcoala relaţiilor umane (1930-1950);
- extinderea, rafinarea şi dezvoltarea managementului (după anul 1950).
15
Managementul beneficiază de constatări şi concluzii din istoria
economică, aceasta fiind o componentă a sistemului ştiinţelor care
studiază economia prin prisma desfăşurării sale concret istorice, înfă-
ţişând particularităţile dintr-o ţară sau alta.
În istoria economică sunt întâlnite studii asupra producţiei
propriu-zise, aspecte ale dezvoltării factorilor de producţie, influenţele
exercitate asupra economiei de către instituţiile politice, statale,
culturale, precum şi devenirea economică a lumii, pe zone geografice.
Aspectele de mai sus facilitează înţelegerea proceselor econo-
mice contemporane, generând alternative şi opţiuni pentru diferite
formule de organizare şi conducere.
Istoria gândirii economice influenţează şi marchează manage-
mentul ca ştiinţă cu reflexii referitoare la viaţa economică (idei,
doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate şi sistema-
tizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât şi pentru cele
microeconomice, în ţări, regiuni şi pe plan mondial.
În România, managementul are o evoluţie istorică şi o prezenţă
strâns corelată cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii şi relaţiilor
economico-sociale în ansamblu.
La începutul secolului XX, se remarcă primele tentative concrete
de preluare în practica productiv-socială a elementelor conceptuale
aferente managementului.
În mediul universitar autohton (Academia de Înalte Studii
Comerciale şi Politehnica din Bucureşti) apar lucrări care tratează
elemente de ştiinţă a întreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor
de organizaţie economică (V. Slăvescu), abordări din scrierile lui
F. Taylor şi H. Fayol, precum şi idei noi organizatorice şi de conducere.
În anul 1907, la Ţesătoria Română de Bumbac din Piteşti, se
înregistrează o aplicaţie practică (organizatorică şi operaţională) a
principiilor lui F. Taylor.
Un an mai târziu (1908), prin înfiinţarea AGIR (Asociaţia
Generală a Inginerilor din România), problematica studiului procese-
lor de muncă şi organizare este extinsă, fapt care constituie premisa
favorabilă introducerii cursurilor de organizare a muncii şi de conta-
bilitate la Politehnica din Bucureşti (1927-1928).
În anul 1965, se constituie Institutul de Conducere şi Organizare a
Muncii (ICOP), iar în 1967 este înfiinţat Centrul de Pregătire a Cadrelor
din Economie şi Administraţie (CEPECA) în baza sprijinului şi asistenţei
provenite de la ONUDI, PNUD şi Biroul Internaţional al Muncii.
16
După anul 1989, odată cu schimbarea sistemului centralizat, în
România s-a trecut la economia de piaţă, ceea ce a favorizat apariţia şi
extinderea liberă, fără precedent, a studiului domeniului managemen-
tului în general şi, în particular, a subsistemelor şi direcţiilor care sunt
conexate cu tehnologiile informaţionale, în vederea generării şi apli-
cării deciziilor de atingere a obiectivelor de eficienţă a firmelor şi a
societăţii româneşti în ansamblu.
24
În prezent, întreprinderile sunt aşezate pe segmente şi poziţii
diversificate din punctul de vedere al mărimii.
Ceea ce prezintă interes în mod esenţial este funcţionarea uni-
tăţilor în regimul economiei de piaţă (privat sau mixt), in condiţiile în
care programarea macro-economică, manifestându-se indicativ, este
localizată într-un plan complementar.
Unele domenii strategice de importanţă naţională pot rămâne
distinct în sfera acţiunii statale.
Schimbările interne şi externe într-o ţară sunt de maximă impor-
tanţă, atât pentru piaţă, cât şi pentru capital.
Întreprinderea naşte şi, respectiv, susţine piaţa.
În economiile dezvoltate, numeroase companii sunt înglobate în
concerne, trusturi, firme transnaţionale ş.a.
Se constată că, pe lângă funcţia de producţie, într-o întreprindere
există puternice legături interne funcţionale, care conduc la optimiza-
rea sistemului tehnologic în ansamblu.
Lărgirea patrimoniului şi a afacerilor determină, practic, un ca-
dru administrativ, managerial, în care se realizează noi combinaţii
economice.
27
2. MEDIUL INTERN ŞI INTERNAŢIONAL. DIMENSIUNI
SPECIFICE ALE MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI
28
Integrarea firmei cu mediul exterior se realizează prin ieşirile
sale reprezentate de bunuri şi servicii.
Mediul exterior (ambiant) este:
a) cel imediat (vecinătate);
b) local;
c) în zona locală;
d) în regiune;
e) parţial;
f) internaţional;
g) regional;
h) global.
Într-o astfel de situaţie de interdependenţă sunt luate în consi-
derare evoluţia firmei (Ef) şi evoluţia mediului ambiant (Ea), între care
trebuie să se manifeste compatibilitate (proporţionalitate) evoluţională
(Pe):
(P )
(E f ) ←⎯⎯
e → (E )
a (2)
Comenzile, respectiv, rezultatele activităţii firmei sunt raportate
în permanenţă la mediul ambiant, atât din punct de vedere cantitativ
cât şi calitativ, în raport cu cererea.
Pe această bază se întocmesc strategii şi tactici de funcţionare a
firmei în raport cu mediul ambiant.
Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, eco-
nomici, culturali, juridici, ştiinţifici, ecologici, demografici ş.a. (fig. 3).
Totuşi, până în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a
oficializat un conţinut strict ca definiţie, ca urmare a complexităţii
factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun.
Mediul ambiant este dinamic, deschis şi, ca atare, firmele se
regăsesc în situaţia de permanentă adaptabilitate la exteriorul consi-
derat arie proprie de evoluţie productiv-economică favorabilă.
În prezent, fenomenul globalizării extinde considerabil conţinu-
tul noţiunii de mediu exterior aferent firmei.
Mai frecvent ca oricând, distanţele sunt micşorate, iar comuni-
carea cu ajutorul tehnologiilor informaţionale facilitează extinderea
legăturilor.
29
Fig. 3 – Situarea firmei în mediul ambiant
Fec = factori economici; Fteh = factori tehnici; Fp = factori politici;
Fc = factori culturali;Fd = factori demografici; Fe = factori ecologici;
Fs = factori ştiinţifici; I = interacţiuni.
31
3. PROCESUL DE PRODUCŢIE –
SUBIECT DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI
32
3.2. Proiectarea normelor de muncă
A stabili norma de muncă pentru un executant înseamnă a
determina care este sarcina ce urmează să o îndeplinească în legătură
cu efectuarea unei operaţii sau lucrări (productive sau de natură func-
ţională), în condiţii tehnice şi organizatorice precizate, lucrând în ritm
normal, cu intensitate normală şi având calificarea necesară.
Normarea muncii este activitatea prin care se stabileşte canti-
tatea de timp necesară executării unei sarcini de muncă. În mod con-
jugat, metoda şi timpul de muncă fac obiectul studiului muncii.
Normă
Operaţie
de timp
35
4. CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA
NOŢIUNII DE ÎNTREPRINDERE
37
Întreprinderea are autonomie financiară, fiind considerată un
microsistem de coordonare şi de cooperare. Coordonarea, în general,
este ierarhică, însă în contemporaneitate tinde să se instaleze tot mai
accentuat principiul coordonării în reţea, respectiv auto-coordonarea.
Întreprinderea ca agent central are legături contractuale cu utili-
zatorii. Întreprinzătorului i se încredinţează responsabilitatea de a con-
duce şi gestiona, de a determina execuţia mulţimii de contracte.
Această determinare defineşte explicit şi implicit volumul resurselor
necesare atingerii obiectivelor propuse.
Formele obişnuite de întreprinderi întâlnite în mediul econo-
mico-productiv sunt următoarele:
- întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
- întreprinderi asociative (cooperative);
- întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale;
acestea pot fi:
a) de persoane, în nume colectiv şi în comandită simplă;
b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii);
c) societăţi cu răspundere limitată de persoane şi de capitaluri;
- regii autonome de stat, constituite din resursele directe şi
indirecte ale statului.
Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca
scop achiziţionarea de mărfuri (produse) şi servicii de la producători
sau furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un
contract între mai multe persoane fizice sau juridice, care convin să
aducă în comun diferite valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ,
pentru a obţine profit.
Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în
una din următoarele forme (Legea nr. 31/1990 şi completările ulterioare):
1) Societate în nume colectiv. Obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor
asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de
membri şi la mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns.
2) Societate în comandită simplă. Obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a asociaţiilor comanditaţi. Aceşti asociaţi reprezintă elementul activ în
cadrul societăţii. Ei dispun de gestiune, prestează muncă, desfăşoară
activităţi comerciale.
38
Asociaţii comanditari răspund numai până la concurenţa apor-
tului lor, neavând calitatea de comercianţi (nu pot interveni în con-
ducerea societăţii în raportările cu terţii). Se manifestă deplină încre-
dere reciprocă a acţionarilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu
privire la numărul de membri şi la mărimea capitalului social, care, de
regulă, este restrâns.
3) Societatea în comandită pe acţiuni. Obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspundere nelimitată şi solidară
a asociaţiilor comanditaţi. Capitalul social este împărţit în acţiuni.
Comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Ele-
mentul determinant este capitalul, respectiv acţiunile. Se aseamănă cu
societatea pe acţiuni în ceea ce priveşte constituirea, funcţionarea,
dizolvarea şi lichidarea.
4) Societatea pe acţiuni. Este forma tipică de societate pe capi-
taluri, de regulă importante ca valoare. Obligaţiile sociale sunt garan-
tate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor.
Acţionarii nu sunt consideraţi comercianţi, neavând faţă de terţi
nici o răspundere, dar au dreptul să participe la luarea deciziilor în
cadrul adunărilor generale a acţionarilor şi să încaseze cota de bene-
ficiu ce li se cuvine. Constituirea societăţii se poate face pe calea
simultană sau prin subscripţie publică.
5) Societate cu răspundere limitată. Obligaţiile sociale sunt ga-
rantate cu patrimoniul social.
Asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale. În caz de
aport în natură, acesta nu poate reprezenta mai mult de 60% din
capitalul social şi se transmite în momentul construirii societăţii. Pres-
taţiile în muncă şi creanţele nu pot constitui aport.
Capitalul social se divide în părţi sociale egale, care nu pot fi
reprezentate prin titluri. Societatea cu răspundere limitată are la bază
deplina încredere a asociaţiilor (de la societatea în nume colectiv),
deci cu limitarea răspunderii (specifică societăţii pe acţiuni). Este cea
mai frecventă formă de societate utilizată în mediul productiv-eco-
nomic general.
Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui
în următoarele forme (Decretul Lege nr. 54/1990):
- Asociaţii familiale. Se constituie între membrii unei familii cu
gospodărie comună.
- Persoane fizice autorizate să desfăşoare activitate independentă.
39
Autorizarea pentru prestarea de servicii se eliberează pe baza
atestării capacităţii profesionale specifice activităţii respective.
Alegerea amplasamentului firmei se rezumă la un spaţiu care are:
- în imediata apropiere, o piaţă bine structurată de materii prime
şi materiale;
- forţă de muncă disponibilă cu tradiţie în domeniul activităţii firmei;
- infrastructură corespunzător amenajată şi cu acces neîngrădit;
- piaţă de desfacere pentru bunurile şi serviciile oferite şi concu-
renţi loiali;
- cadru legal permisiv pentru desfăşurarea activităţii;
- vecinătăţi neostile;
- condiţii naturale propice desfăşurării activităţii.
Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în
comun o contribuţie (în bani sau natură) în vederea constituirii unui
capital social cu ajutorul căruia, în continuare, prin procesare produc-
tivă, să se realizeze profit, urmând ca acesta să se partajeze între
asociaţi.
Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de
asociere, în care răspunderea este nelimitată şi solidară.
Există şi forme superioare de asociere, când volumul capitalului
necesar pentru persoane este ridicat dimensional. În acest caz, se pot
întâlni formule de asociere în care răspunderea poate fi limitată la
aportul de capital social subscris.
Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte
un proprietar care organizează şi conduce în nume personal activităţile
productiv-economice sau de servicii.
Răspunderea este nelimitată, situaţie în care proprietarul
răspunde de întreaga infrastructură şi, în totalitatea sa, de sistemul
relaţional, nu numai cu capitalul investit în întreprinderea respectivă.
Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului
de a organiza, desfăşura şi dezvolta o afacere sau activitate profitabilă.
Firma este un element de identificare a unei întreprinderi şi
constă în denumirea unui comerciant care este înmatriculat la registrul
comerţului.
Firma este necesară, din punct de vedere administrativ, pentru
evidenţă şi control. Uzual în limbajul economic comun, termenul
„firmă” este utilizat şi în înţelesul mai larg de „întreprindere”.
40
Compania este o entitate economică de mare dimensiune, cu
caracter de trust monopolist, de regulă cu profil industrial, comercial,
de transport, turistic ş.a.
Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii eco-
nomice. Iniţial, acest tip de organizare purta denumirea de „breaslă”,
fiind constituită cu scopul de a promova interesele şi drepturile pro-
fesionale ale membrilor săi.
În contemporaneitate, corporaţiile sunt organizate sub forma
societăţilor comerciale pe acţiuni.
De regulă, corporaţia este o mare firmă (întreprindere), care,
prin poziţia şi forţa ei pe piaţă, are un rol important în viaţa economică
a unei ţări.
Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale,
bancare, de asigurări ş.a., legate financiar pe calea participaţiilor.
Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către
persoanele care deţin pachetul majoritar de acţiuni.
Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a
producţiei şi serviciilor şi de concentrare a capitalurilor. Trusturile au
apărut pentru prima oară în SUA, iar ulterior şi în alte ţări indus-
trializate. Această formă (trustul) a început să piardă din importanţă pe
măsura apariţiei legilor antitrust şi a dezvoltării pieţelor financiare,
când au apărut şi alte forme mai evoluate de concentrare a capita-
lurilor şi producţiei.
Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai
mare parte de acţiuni a mai multor firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding îşi păstrează forma de organizare şi
identitatea, concomitent cu instalarea pe pieţele de aprovizionare şi
desfacere. Legăturile dintre compania principală şi filiale se concre-
tizează în domeniul investiţional, financiar şi tehnologic.
Holdingul, în modul cel mai întâlnit, este o formulă de integrare
pe verticală a unor firme ce operează în diferite stadii succesive ale
producţiei. Se întâlneşte şi integrarea mixtă, de tip conglomerat. În
toate situaţiile, însă, holdingul dispune de largi posibilităţi financiare
cu care apreciază restrângerea sau creşterea activităţii filialelor în
funcţie de cerinţele imediate ale pieţei.
Frecvent este întâlnită şi forma de holding financiar, care gru-
pează un număr mare de firme din domenii diferite de activitate,
41
fiecare având independenţă decizională limitată faţă de o unitate
centrală care deţine pachetul majoritar al acţiunilor.
Societăţile transnaţionale (multinaţionale) reprezintă generic
entităţile private şi publice care realizează activităţi prin implantări de
infrastructuri şi operaţii în afara teritoriului naţional, unde îşi au sediul
social.
O societate transnaţională are ramuri, filiale şi sucursale locali-
zate în diferite regiuni ale globului. Între aceste substructuri sunt reali-
zate legături strânse pentru fluxuri tehnologice, operaţiuni financiare,
de aprovizionare şi desfacere, cercetare-dezvoltare.
Strategia societăţii transnaţionale este formulată în manieră
globală.
Au loc delocalizări, deplasarea unei activităţi de producţie dintr-o
ţară în alta în căutarea avantajului comparativ, precum şi multinaţiona-
lizări, respectiv extinderi progresive ale activităţii unei întreprinderi,
grup financiar ş.a. prin înfiinţarea de filiale în exterior.
Societăţile transnaţionale sunt rezultatul liberalizării economiei
mondiale. Ele constituie deja centre de forţă economică, principali
operatori în comerţul internaţional, reglând cvasitotalitatea investi-
ţiilor pe plan mondial, fiind la originea principalelor fluxuri finan-
ciar-monetare.
Regia autonomă este o formă de unitate economică, având scop
lucrativ de exploatare prin folosire şi valorificare pentru profit a bonu-
rilor aflate în proprietatea statului. Are independenţă patrimonială,
întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de
profit şi pierderi. Poate contracta credite şi beneficia de subvenţii de la
bugetul de stat sau de la cele locale.
Regiile autonome se organizează şi funcţionează în ramurile
considerate strategice ale unei ramuri naţionale.
Regiile autonome şi societăţile comerciale se pot asocia în
vederea realizării de activităţi comune ce prezintă interes pentru aso-
ciaţii. Există şi alte consideraţii îndreptate spre concretizarea ideii de
societate de strategie.
42
5. DIMENSIUNEA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
B C
Fig. 6 – Triunghiul de aur al organizării
AB = Responsabilităţi; BC = Sarcini; CA = Competenţe
Funcţia – este desemnată de totalitatea posturilor care sunt carac-
terizate de aceleaşi trăsături principale. Funcţia poate fi a) de con-
ducere şi b) de execuţie.
Ponderea ierarhică – desemnează numărul de angajaţi (persoane)
conduse (coordonate) nemijlocit de un manager.
Compartimentul – reprezintă ansamblul persoanelor care prestează
munci omogene sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament.
44
Nivelul ierarhic – este compus din totalitatea subdiviziunilor orga-
nizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizaţionale pot fi de autoritate, de cooperare şi de
control.
Variabilele organizaţionale sunt factori interni şi externi firmei,
care îi condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organiza-
torice. Dreptunghiurile reprezentând posturi şi compartimente legate
prin linii desemnează raporturile ierarhice şi funcţionale între compo-
nentele structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o redare cu
următorul conţinut:
- în prima parte sunt inserate date privind baza legală a con-
stituirii şi funcţionării firmei;
- se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate;
- se include organigrama generală a firmei;
- sunt relatate, în continuare, principalele caracteristici organiza-
ţionale (obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi);
- se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile şi posturile.
Descrierea postului (fişa postului) cuprinde: 1) denumirea pos-
tului, 2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenţele, 5) res-
ponsabilităţile, 6) relaţiile postului cu alte posturi, 7) cerinţe specifice
ale postului (calităţi, aptitudini, cunoştinţe ş.a.).
Structura organizatorică se clasifică în:
- Structură ierarhică (liniară). Are un număr redus de com-
partimente. Fiecare persoană este subordonată unui singur manager
(şef);
- Structura funcţională. Titularii posturilor de execuţie pri-
mesc decizii atât din partea managerilor ierarhici direcţi, cât şi de la
compartimentele funcţionale, prin dubla subordonare;
- Structura ierarhică-funcţională reprezintă o combinaţie între
elementele organizatorice descrise anterior.
Realizarea unei structuri organizatorice într-o firmă are în ve-
dere aplicaţii ce rezultă din conţinutul unor principii, precum:
- conducerea participativă, colectivă;
- supremaţia scopurilor;
45
- unitatea de decizie şi acţiune;
- apropierea conducerii de execuţie;
- interdependenţa minimă;
- economia de comunicaţii;
- armonizarea posturilor şi a funcţiilor;
- concordanţa cerinţei postului cu calităţile titularului;
- flexibilitate;
- eficienţa structurii;
- varianta structurală optimă.
46
6. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE
ÎN CADRUL UNEI FIRME
47
- principiul specializării (folosirea personalului şi a infrastruc-
turii specializate);
- principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv).
Diagrama organizaţională este schema care reglementează coo-
perarea şi controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabi-
lităţi, autoritate ş.a.
Constituirea diagramei organizaţionale se bazează pe caracteris-
tica funcţionalităţii (respectiv, un angajat are mai mulţi superiori) şi pe
caracteristica liniarităţii (un angajat are un singur superior).
Nivelurile ierarhice reprezintă etaje în cadrul diagramei organi-
zaţionale, cărora le sunt alocate sarcini, responsabilităţi, autoritate şi
restricţii.
Distribuţia activităţilor pe niveluri este:
- strategică (ideea de bază şi obiectivele firmei, investiţii,
informatizare, coordonarea între funcţiuni);
- tactică (buget şi planificare, conducerea unei funcţiuni pe ori-
zontală);
- operaţională (cadrul decizional deja trasat, acţiuni pe termene
imediate şi scurte);
- executivă (sarcini individuale).
Transpunerea practică a proiectelor şi coordonarea funcţionării
sistemului productiv economic se regăsesc în linia operatorie a struc-
turii manageriale.
Cea de-a doua linie de acţiune este pentru concepţie, prin ini-
ţierea şi elaborarea proiectelor de organizare.
Managementul asigură, prin organizarea de ansamblu a între-
gului sistem, condiţii necesare desfăşurării normale a activităţii în
fiecare loc de muncă.
Proiectarea structurii manageriale se bazează pe funcţiunile uni-
tăţii economice, şi anume:
- funcţiunea comercială;
- funcţiunea de producţie;
- funcţiunea financiar-contabilă;
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
- funcţiunea de resurse umane.
Structura cuprinde organismele prin care se exercită funcţiu-
nile de mai sus, integrate într-un sistem optimizabil. Organismele
48
acţionează prin intermediul oamenilor, între care se nasc relaţii sociale
de producţie.
Structura se conturează pe orizontală (nivel managerial distinct)
şi pe verticală (subordonare ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se
caracterizează prin funcţiunile sale proprii şi nivelul ierarhic la care se
situează.
Relaţii sociale de producţie pot fi:
• relaţii de conducere operativă (B primeşte dispoziţii numai de
la A faţă de care răspunde);
• relaţii de participare la conducere (B este membru cu drept de
vot în consiliul de administraţie);
• relaţii de conducere funcţională (B primeşte dispoziţii de la A
cu privire la o problemă de specialitate, faţă de care răspunde);
• relaţii de avizare;
• relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc.
Structura unităţilor operative pleacă de la un loc de muncă:
atelier, raion, perimetru, sector ş.a.
Structura unităţilor funcţionale se diferenţiază calitativ prin:
post (funcţionar), birou, divizie, compartiment, direcţie, serviciu ş.a.
Efectele structurii se regăsesc în managementul propriu-zis.
Acesta se desfăşoară sub trei aspecte:
• management liniar (fig. 7);
• management funcţional (fig. 8);
• management mixt.
Structura managerială derivă şi din:
• analiza deficienţelor constatate (paralelisme între comparti-
mente, niveluri ierarhice numeroase, lipsa de coordonare între com-
partimente, fărâmiţarea funcţiunilor, neglijarea unor sarcini neechi-
librate, precizări incomplete de atribuţii şi influenţe, schimbarea acti-
vităţii etc.);
• precizarea obiectivelor urmărite frecvent. Într-un astfel de caz
are loc schimbarea structurii producţiei geologice prin concentrare
(comasare) sau specializare – în sectoare noi, specializate;
• transformarea unor subunităţi descentralizate (cum sunt
transporturile, atelierele, bazele de aprovizionare ş.a);
• proiectarea variantelor, care cuprinde:
• proiectarea managementului operativ;
49
• proiectarea managementului funcţional;
• elaborarea unui regulament de funcţionare;
• formularea organigramei;
• întocmirea schemei de resurse umane.
Nivel managerial 1
1 (ing. şef)
2 2 2 Nivel managerial 2
(maiştri)
Nivel managerial 3
(muncitori)
Fig. 7 – Schema managementului liniar
1 2 Nivelul 1
1 2 3 Nivelul 2
1 2 3 4 5 6 Nivelul 3
Preşedinte
GENERAL
MANAGER
PROIECT
OPERATION MANAGER
MANAGER
Personal Personal
Industrial Industrial
Materials Materials
Controller Relations Controller Relations
manager manager
Manager Manager
52
7. DECIZIA
58
8. METODE DE MANAGEMENT
59
Avantajele aplicării metodei de conducere prin excepţie sunt:
- economiseşte timpul de conducere, permiţând managerilor să
se dedice efortului creator, de excepţie;
- focalizează atenţia managerilor asupra situaţiilor ce ies din
normalitate sau care au o evoluţie critică;
- informaţiile privind abaterile favorabile sunt recepţionate de
către manageri şi acestea pot fi menţinute sau influenţate (accentuate);
- este posibilă identificarea problemelor care încep să devină
critice pentru firmă;
- facilitează emiterea de aprecieri mai obiective asupra colabo-
ratorilor sau subordonaţilor.
Principalele dezavantaje se referă la:
- se oferă managerilor o falsă idee de siguranţă atunci când nu
sunt sesizate (semnalate) abaterile semnificative;
- nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate
(cumulabile), prin compunere într-un sens unic, determină abateri ce
pot depăşi normalitatea;
- necesită un sistem complex de sesizare a variaţiei elementelor
supuse atenţiei pentru încadrarea în normalitate sau înregistrează
abateri;
- poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situaţii
care variază între anumite limite, favorizând menţinerea lor în sistem.
61
În cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai strânsă a
eforturilor; de asemenea, la executanţi se manifestă o colaborare mai
accentuată, răspunderile fiind răspândite (împărţite) între membrii
colectivului. De regulă, metoda oferă bune rezultate pentru obiective
individualizate.
62
Participarea la actul de management este largă, conştientă şi
liber consimţită, în rândul angajaţilor fiind indus sentimentul puternic
de contribuţie la luarea şi aplicarea deciziilor.
65
8.17. Management prin risc minimizat
Riscul reflectă variaţiile de distribuire a rezultatelor posibile,
probabilitatea şi valorile acestora. Atitudinea managerială faţă de risc
este de respingere. Tratarea riscului porneşte de la informaţiile care
sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul sau profitul posibil.
66
- tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedee-
lor comune de aplicare şi raportare a costurilor, veniturilor şi rezultatelor,
corelarea legăturilor valorice şi confirmarea evidenţelor contabile).
Metoda are la bază descentralizarea economică măsurată în
etalon bănesc.
Tipurile de bugete implicate în procesul specific de management
sunt: bugetul continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe
responsabilităţi (compartimente, sectoare), bugetul operaţional, buge-
tul fix sau variabil.
67
9. TEHNICI DE MANAGEMENT
68
c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru gene-
rarea de noi idei, într-o manieră sistematică, prin luarea în considerare
a tuturor combinaţiilor posibile între factori similari, sau între factori
diferiţi.
Factorii sau variabilele se plasează pe orizontală şi verticală,
astfel realizându-se combinaţiile posibile de câte două elemente, chiar
dacă aparent între ele nu existau legături.
Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:
- diagnosticarea domeniului în care se iniţiază obţinerea de idei
noi;
- evaluarea variabilelor semnificative;
- realizarea combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu
ajutorul unei matrice bi- sau tridimensionale;
- examinarea combinaţiilor (aplicabile în prezent, probabil apli-
cabile în viitor, inaplicabile);
- caracterizarea soluţiilor aplicabile.
d) METODA DELBECQ constă în obţinerea de idei noi şi soluţii
pentru probleme pe baza minimizării participării membrilor grupului.
Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală
în scris; în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale
li se acordă un timp limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare
component.
e) METODA DELPHI se bazează pe principiul gândirii intui-
tive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor
privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă esenţială, cunoş-
tinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul de-
cizional.
70
Problema de alocare liniară se reduce la maximizarea unei funcţii
liniare, variabilele fiind obligate să satisfacă anumite restricţii, în egală
măsură liniare.
73
Producătorul ar trebui să aducă pe piaţă o marfă mai nouă, mai
bună, eventual mai ieftină, însă, în orice caz, profitabilă. Sunt firme
care anunţă că produsele lor sunt mai scumpe pentru că sunt mai bune.
Reacţiile întreprinderilor ce au intenţia de a cumpăra astfel de
produse sau servicii sunt diferite. Pentru ca o unitate să poată cuprinde
şi stăpâni acest aspect al cerinţei producătorului (cum este o astfel de
situaţie de achiziţie), aceasta apelează la o consultare. Necesitatea de
mai sus a creat o nouă marfă – serviciile – şi un nou comerţ – cel
invizibil.
Acest comerţ este concretizat prin: brevete, licenţe, know-how,
engineering sau consulting.
Ac Cco
II IV
Ao D
74
9.3.11. Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente, relatate
într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate
ale firmei; în practică sunt identificate:
- tablouri de bord restrânse (informaţii zilnice);
- tablouri de bord complexe (informări mai ample);
Cerinţele minime ale tabloului de bord sunt:
- consistenţă (integralitate) – cuprinderea de informaţii rele-
vante sintetice, exacte, veridice;
- rigurozitatea (informaţiile incluse în tabloul de bord să fie
riguroase, evidenţiind real fenomenele economice);
- agregarea (cuprinderea unor informaţii cu grad diferenţiat de
sintetizare);
- accesibilitatea (structura clară, explicită a informaţiilor);
- echilibrarea (inserarea de informaţii referitoare la fenomenele
şi procesele economice, tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii şi
ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în realitatea
firmei);
- expresivitatea (reprezentarea informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvate);
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbări în activităţile firmei).
Avantajele în utilizarea tabloului de bord sunt:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate;
raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor;
sporirea responsabilităţii managerilor;
abordarea informaţiilor de management, într-o viziune sistemică;
asigurarea operativităţii şi calităţii ridicate a raportărilor;
folosirea de criterii adecvate de apreciere a contribuţiei salariaţilor;
obţinerea rezultatelor firmei.
9.3.12. Şedinţa
În principal, şedinţa reprezintă reuniunea mai multor persoane,
pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind
puse în discuţie probleme cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armoni-
zare; 4) eterogene.
75
Etapele şedinţei sunt: a) pregătirea; b) deschiderea; c) derularea;
d) finalizarea.
Deschiderea şedinţei se va face la ora comunicată participan-
ţilor. Se prezintă clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint
şi pozitiv.
Limbajul este atractiv. Expunerea introductivă este de 1-2 minute.
Desfăşurarea şedinţei presupune sublinierea ideilor noi, a solu-
ţiilor eficiente. Este stimulată participarea activă la discuţii a celor prezenţi.
Se evită momentele de tensiune şi divagaţiile de la subiect.
Şedinţei i se imprimă un ritm pentru încadrarea în durata stabi-
lită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.
9.3.13. Diagnosticarea
În management, diagnosticarea are rol similar cu operaţia,
având acelaşi nume în medicină.
Într-o primă fază, managerul exercită sarcinile de control-eva-
luare ce revin propriei persoane în munca de conducere şi organizare.
DE
CORECTIVE
DEZVOLTARE
Analiza Identificarea
Stabilirea Formularea
documen- punctelor
domeniului recoman-
taţiei forte
de investigat dărilor
preliminare şi slabe
77
10. PROCESE DE MANAGEMENT.
FUNCŢIILE ÎNTREPRINDERII
81
11. CONTROLUL MANAGERIAL
82
12. SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI
Intrări S Ieşiri
12.2. Delegarea
Delegarea reprezintă atribuirea temporară de către un manager a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
84
Delegarea se referă la raporturi dintre persoane în calitate de
titulare ale anumitor posturi. Aceasta implică de regulă o perioadă
scurtă de aplicaţie.
Este condiţionată esenţial de potenţialul şi gradul de încărcare cu
sarcini a managerilor şi executanţilor implicaţi.
Delegarea are sfera de cuprindere restrânsă, fiind o sarcină sau
atribuţie de manageriat şi, ca atare, determină modificări în funcţiile
managementului, de obicei, de anvergură redusă.
Structural, nu sunt determinate modificări în organizare şi se
afectează doar într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor
implicate.
Delegarea determină însă modificări de detaliu în unele seg-
mente ale sistemului informaţional, fiind modificat cel mai adesea
beneficiarul anumitor informaţii.
Elementele componente ale procesului de delegare, în principal,
sunt următoarele:
a) atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;
b) atribuirea competenţei formale subordonatului, pentru liber-
tate decizională şi de acţiune.
c) alocarea responsabilităţii obligă noul executant să realizeze
sarcina delegată.
Pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte
reguli precum:
1. să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră,
strategice;
2. precizarea clară în scris, a sarcinilor, competenţelor şi respon-
sabilităţilor delegate;
3. crearea unui climat favorabil delegării, acceptând şi posibili-
tatea comiterii de greşeli;
4. relatarea riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă – prin delegare;
5. verificarea rezultatelor obţinute.
Limitele utilizării metodei delegării se referă la posibila dimi-
nuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi neexecu-
tarea întocmai a sarcinilor datorită înlocuirii temporare a managerului.
85
13. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL FIRMEI.
COMUNICAREA
93
15. TIMPUL DE CONDUCERE
95
16. AUTORITATEA
100
18. ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC
107
c) Clasificarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a firmelor
Clasificarea poate fi unicriterială sau multicriterială. În principal,
se disting:
1. După sfera de cuprindere:
- strategii şi politici globale;
- strategii şi politici parţiale.
2. După gradul de participare a managementului firmei la elabo-
rarea strategiilor şi politicilor:
- independente;
- integrate.
3. După dinamica scopurilor (obiectivelor):
- de redresare;
- de consolidare;
- de dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor:
- inovaţionale;
- ofensive;
- de specializare;
- de diversificare ş.a.
Dintre opţiunile strategice importante ale firmelor, se identifică spe-
cializarea şi cooperarea în producţie, precum şi diversificarea producţiei.
112
21. PERFECŢIONAREA CONDUCERII PERSONALULUI
127
23. MOTIVAŢIILE ÎN CADRUL FIRMEI
130
Procesul motivaţional are mai multe etape:
- identificarea nevoilor angajaţilor;
- căutarea de soluţii pentru satisfacerea nevoilor;
- selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul;
- obţinerea şi evaluarea performanţelor angajaţilor;
- recompensarea angajaţilor;
- o nouă evaluare a nevoilor angajaţilor.
Efectele pozitive ale motivării sunt:
- performanţa individuală (productivitatea, inovarea, loialita-
tea);
- satisfacţia (satisfacţia muncii prin ea însăşi, salariile, relaţiile
cu managerii şi colegii, recunoaşterea, cultura organizaţională şi
filosofia firmei).
131
24. SALARIZAREA PERSONALULUI
133
25. ÎNFIINŢAREA ŞI FUNCŢIONAREA UNEI FIRME
137
3. Conţinutul unui plan de afaceri
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu,
sugestiv şi pragmatic.
Prin abordarea anumitor aspecte tipice, întreprinzătorul demon-
strează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege aspectele
ei, atât cele tehnice, cât şi cele financiare sau de resurse umane. Astfel,
se demonstrează mediului exterior (dar şi celui interior) că situaţia este
stăpânită.
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere în cadrul unui plan
de afaceri sunt:
a. Viziune, strategie;
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă;
c. Analiza pieţei;
d. Analiza costurilor de operare;
e. Investiţii necesare;
f. Proiecţii financiare;
g. Anexe.
a. Viziune, strategie
Fiecare întreprinzător are o viziune. Totul pleacă de la o viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei
Daewoo”.
„Vreau să fabric confecţii pentru adulţi”.
„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe exotice”.
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet-cafe” ş.a.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să se răspundă la
următoarele întrebări:
• Care este esenţa afacerii? Ce anume va genera bani şi profit?
• Cum se doreşte să arate produsele/serviciile?
• Există deja un model sau un prototip?
• Cine vor fi clienţii?
• Există o ofertă comparabilă pe piaţă?
• Unde se intenţionează să se ajungă într-un interval de 5 ani? Se
fixează obiective cuantificabile.
• Care este punctul „tare” care determină încredinţarea că este
posibil succesul?
• Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la proble-
mele mai sus menţionate?
138
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Istoricul unei afaceri este important pentru a înţelege afacerea în
sine, afacerea din prezent. Afacerile se nasc în jurul voinţei unui/unor
oameni, apoi se dezvoltă şi funcţionează, conduse de aceştia. Mana-
gerul sau viitorul manager ar trebui să-şi pună întrebări de genul:
• Ce experienţă practică aduc în afacere ?
• De ce cunoştinţe teoretice dispun?
• Ce referinţe pot prezenta?
• Este familia mea dispusă să sprijine afacerea?
• Dispun de mijloace financiare pentru a întreţine familia în
perioada dificilă de început a afacerii?
• Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
• Dispun de aport în natură pentru a sprijini afacerea?
• Cunoştinţele/experienţa pe care o posed acoperă domeniile
cheie ale afacerii?
• Unde este situat sediul organizaţiei?
• De câţi angajaţi este nevoie?
• Ce calificări trebuie să aibă angajaţii?
• Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut?
• Se pot găsi pe piaţa muncii specializările necesare?
• Este schiţată o structură organizatorică?
O întrebare specială cu o semnificaţie deosebită se referă la:
• Unde va fi localizată afacerea?
c. Analiza pieţei
O afacere există ca să vândă anume produse/servicii către piaţă.
O analiză a pieţei, a modului în care a evoluat în trecut şi a modului în
care se anticipează pe viitor evoluţia acesteia sunt pilonii fundamentali
pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important să se răspundă la întrebări referitoare la:
Clienţii noştri
• Cine sunt clienţii?
• Firme sau persoane fizice?
• Cum se poate segmenta piaţa?
• Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geo-
grafic?
• Se cunoaşte cât de mare este volumul pieţei potenţiale?
• Este formulat un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor?
139
Concurenţa
• Ce se cunoaşte despre concurenţă?
• Câţi angajaţi au? Ce forţă de vânzare?
• Ce cote de piaţă au?
• Ce avantaje competitive au comparativ cu cel ce iniţiază afacerea?
• Ce strategii de preţ are concurenţa?
• Dar strategii de comunicare/reclamă?
Piaţa
• Cum se apreciază că vor evolua vânzările?
• Care este prognoza cererii?
Politici de marketing
• Există o strategie de produs?
• Există stabilit o politică de distribuţie?
• Există o politică de preţ şi condiţii de plată?
• Există o politică de imagine, de comunicare cu piaţa?
d. Analiza costurilor de operare
Acest capitol este dedicat înţelegerii şi evidenţierii costurilor de
funcţionare curentă a activităţii.
Se realizează înţelegerea aspectelor tehnologice, economice şi
manageriale ale activităţii curente. Se demonstrează că se înţelege flu-
xul tehnologic, se ştie de ce infrastructură de utilităţi este nevoie, câţi
oameni trebuie să fie angajaţi şi în ce structură trebuie să fie dispuşi.
Este bine să nu se omită costuri ca, de exemplu:
Costuri de înfiinţare a firmei:
• Autorizaţii;
• Înscrierea în Registrul Comerţului.
Costuri curente:
• Materii prime;
• Materiale consumabile, materiale auxiliare,;
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de
conducere, prime şi bonusuri;
• Costuri de training şi formare personal;
• Impozite şi taxe locale;
• Servicii externe:
Contabilitate;
Consultanţă fiscală;
Consultanţă juridică;
140
Consultanţă în management;
Consultanţă IT;
Consultant PR.
• Costuri de spaţiu:
Spaţiu de birouri;
Spaţiu de producţie;
Spaţiu de vânzări;
Spaţiu de depozitare.
f. Proiecţii financiare
Proiecţiile financiare sunt anticipări/planificări pe viitor ale
situaţiilor financiare ale afacerii. Proiecţiile financiare sunt modelări
matematice viitoare ale bilanţului, contului de profit şi pierdere şi a
calculului de lichidităţi (cash-flow) pe baza cărora se calculează even-
tual şi anumite rate de profitabilitate a afacerii.
g. Anexe
Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de
afaceri, însă în cazul anumitor programe de finanţare pot fi puse la
dispoziţia solicitanţilor formate-cadru specifice.
Managerul – întreprinzătorul – trebuie să alcătuiască planul
afacerii. Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea
afacerii, ca, de exemplu: certificate de studii/calificări ale echipei
manageriale şi ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de
la clienţi, aprecieri de la bancă, detalii tehnologice sau constructive şi
orice alte materiale sau documente pe care managerul-întreprinzătorul
le consideră relevante în prezentarea propriei afaceri.
Planurile, deciziile şi acţiunile în cadrul unei firme ajută mana-
gerii în efortul de a imprima avans productiv pozitiv şi economico-fi-
nanciar colectivităţii pe care o organizează şi conduce.
142
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în
evoluţia unei firme se referă la:
- cum să fie identificate şi conduse obiectivele cele mai impor-
tante ale firmei;
- cum poate fi anticipată (de preferinţă pe termen lung) evoluţia
producţiei (structurii producţiei) şi a pieţei, schimbările şi competiţia;
- cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezervă) pentru
contracararea posibilelor căi greşite pe care ar putea „derapa” firma;
- cum poate fi administrat raportul între „cerinţa ideală” (obiec-
tivul fundamental al firmei) şi „realitatea” în care funcţionează entita-
tea respectivă apelând la modelarea funcţiunilor întreprinderii;
- cum să se procedeze la schimbări organizatorice (structurale)
în cadrul firmei, astfel încât să se obţină creşteri semnificative ale
performanţelor;
- cum să se realizeze angajamentul şi motivaţia maximă în
muncă ale fiecărui salariat membru al firmei;
- cum să se formalizeze un grup inovativ de „forţă” în cadrul
firmei, care să aibă calitatea de a întreprinde în timp real acţiuni ce
vizează „noi produse”, „noi direcţii” şi „noi realizări”;
- cum poate fi concretizată şi menţinută operaţională o politică
de rezistenţă a firmei la „şocurile exterioare” în mediul productiv
economic convenţional.
Fiecare firmă are în mod obişnuit un plan al său de organizare şi
afaceri.
Planificarea se defineşte ca fiind proiectarea cerinţelor (dorinţe-
lor) viitoare şi a căilor (modalităţilor) de îndeplinire (atingere) a acestora.
„Proiectarea” prevede „acţiunea”.
Decizia nu se confundă cu „planificarea”, deoarece a lua o
decizie înseamnă – separat de procesul planificării – a genera
alternative (opţiuni) de acţiune din care se alege una care satisface
opţiunea, adică devine element planificat spre îndeplinire (fig. 15).
Planificării i se ataşează caracteristica strategică a acţiunilor.
Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul
înconjurător în care acţionează.
143
Definirea Colectarea Elaborarea
acţiunii datelor de soluţii
(problemei) semnificative alternative
Evaluarea Selectarea
consecinţelor soluţiilor
optime
Aplicarea
soluţiilor
Măsurarea rezultatelor
145
26. MARKETINGUL ÎN FAZA DE LANSARE
A UNEI AFACERI
146
26.2.1. Politica de produs
Cea mai importantă idee a politicii de produs este orientarea
către client. Produsul trebuie astfel conceput încât să satisfacă cât mai
bine necesităţile clientului. Înainte de a concepe orice produs este
esenţial să ştim dacă există o cerere pentru acest produs. Apoi, este
important să aflăm dacă produsul respectă cerinţele existente din punct
de vedere tehnic, al siguranţei în exploatare sau cerinţele legale.
Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politicii de produs sunt:
- analiza ciclului de viaţă al produsului;
- analiza gamei de produse;
- marca/numele produsului;
- ambalarea produsului.
150
27. STUDIUL DE FEZABILITATE – INSTRUMENT
DE ANALIZĂ PROCESUALĂ PRODUCTIV-ECONOMICĂ
ŞI MANAGERIALĂ
153
2. Prezentarea generală a firmei (denumire, sediu, obiect de acti-
vitate, competenţa consiliului de administraţie).
3. Prezentarea modului de constituire a firmei (preluarea inte-
grală a patrimoniului, desprindere, fuzionare, asociere).
4. Organizarea şi managementul practicat (organigrama, funcţio-
nalitatea, atribuţii, tipul de management practicat – conducerea prin
excepţie, pe bază de sistem, obiective, programe, proiecte ş.a.).
II. Starea tehnică şi economico-financiară
Pentru stabilirea strategiei, mai întâi este necesară o evaluare a
activităţii la momentul dat, o diagnosticare corectă şi surprinzătoare a
potenţialului tehnico-economic şi a rezultatelor.
Sistemul de indicatori pentru evaluare se grupează în trei module:
potenţial tehnico-economic, rezultate economico-financiare şi efi-
cienţa utilizării potenţialului tehnico-economic al întreprinderii.
1. Potenţialul tehnico-economic cuprinde indicatorii următori:
a) capacitatea de producţie;
b) mijloace fixe la valoarea de inventar şi la valoarea rămasă;
c) investiţii în curs de execuţie – suma absolută;
d) mijloace circulante – suma acestora fiind structurată pe sto-
curi şi cheltuieli, creanţe şi disponibilităţi (mil. lei şi ponderi);
e) potenţial uman:
e1) numărul de salariaţi, din care o parte sunt muncitori;
e2) fondul de salarii realizat în ultimul an;
e3) cheltuieli pentru asigurări sociale;
f) capacitatea proprie de cercetare-dezvoltare;
g) potenţial financiar care se dimensionează şi se evaluează pe
baza patrimoniului net, compus din:
Elemente de activ:
1. mijloace fixe la valoarea rămasă;
2. mijloace circulante (exclusiv creanţe);
3. creanţe certe (inclusiv deconturi certe);
4. alte active;
5. mijloace şi cheltuieli pentru investiţii în curs.
Elemente de pasiv :
1. obligaţii certe;
2. obligaţii certe pentru personalul unităţii şi organul ierarhic superior;
3. credite bancare;
4. credite şi furnizori pentru investiţii;
154
5. credite pentru investiţii;
6. credite pentru pierderi.
Patrimoniul net al întreprinderii este A-B:
- apreciat din punct de vedere material prin:
1' Active fixe;
2' Active circulante;
3' Investiţii;
4' Disponibilităţi lichide;
5' Creanţe.
-apreciat din punct de vedere valoric prin:
1''. Capitalul social subscris (propriu);
2''. Fonduri de rezervă, stimulare şi consum;
3''. Beneficii.
Acestea, la rândul lor, evidenţiază capacitatea de autofinanţare,
capacitatea de plată şi solvabilitatea.
2. Rezultatele economico-financiare într-o întreprindere sunt repre-
zentate de:
a) cifra de afaceri – veniturile totale (încasările), indiferent de
activitatea care le-a generat;
b) valoarea adăugată, adică diferenţa dintre producţia globală
realizată şi cheltuielile cu materii prime, materiale, energie etc. şi a
celor aferente serviciilor şi lucrărilor prestate de terţi;
c) amortismentele anuale;
d) beneficiul total realizat;
e) vărsăminte din beneficiul la buget;
f) impozitul pe circulaţia mărfurilor. În locul indicatorilor de la
d) şi f) se operează şi cu alţi indicatori, care au următorul conţinut:
f1) profitul impozabil;
f2) impozitul pe profit;
f3) profitul net.
3. Eficienţa utilizării potenţialului tehnico-economic al între-
prinderii se evidenţiază prin:
a) cheltuieli (costurile) la o unitate – lei/producţie marfă;
b) eficienţa utilizării mijloacelor de producţie fixe şi circulante
(Mr şi Mc) exprimată prin:
- cifra de afaceri la o unitate – lei/mijloace de producţie;
- producţia marfă la o unitate – lei/mijloace de producţie;
- valoarea adăugată la o unitate – lei/mijloace de producţie;
155
- beneficiul (profitul brut la o unitate – lei/mijloace de producţie);
- viteza de rotaţie a mijloacelor circulante exprimată în zile;
- rata mijloacelor circulante la o unitate – lei/producţie marfă;
c) eficienţa utilizării forţei de muncă exprimată prin:
- productivitatea muncii W, calculată prin raportarea producţiei
marfă, respectiv a valorii adăugate la numărul mediu de salariaţi;
- beneficiul (profitul) brut (net) pe un salariat.
d) rata rentabilităţii, care se poate reflecta prin:
d1) rata rentabilităţii economice Re:
P
Re = b (6)
Kt
unde: Pb= este profitul brut; Kt = capital total (permanent);
156
V. Strategia activităţii întreprinderii
1. Coordonatele strategiei activităţii întreprinderii se regă-
sesc în:
1'. cererea de lucrări; servicii şi produse în următorii 3-5 ani;
1". capacitatea de satisfacere a cererii pe aceeaşi perioadă (în
condiţiile utilizării potenţialului actual (a) sau în condiţiile dezvoltării
şi retehnologizării (b).
În raport cu aceste cerinţe, se evidenţiază următoarele:
1. investiţii necesare pentru modernizare şi dezvoltare;
2. volumul fizic şi valoric al lucrărilor (producţiei) în preţuri estimate;
3. veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare;
4. rata veniturilor actualizate;
5. venitul net actualizat;
6. rata internă de rentabilitate este cea pentru care suma
veniturilor brute actualizate este egală cu suma costurilor actualizate.
2. Modelele de previziune a parametrilor economico-finan-
ciari în unitate pot fi abordate prin:
- metoda trendurilor (ritmuri, tendinţe);
- metoda normativă (ponderi, norme pentru atingerea unor parametri);
- metode intuitive (ancheta Delphi, metoda Brainstorming, teh-
nica scenariilor etc.).
Studiul de fezabilitate întocmit într-o astfel de structură devine
element activ într-un proiect managerial, care, în aceste condiţii, po-
sedă informaţii pentru crearea, susţinerea şi aplicarea deciziilor.
157
28. FORMALITĂŢILE NECESARE ÎNFIINŢĂRII
UNEI FIRME
159
28.1.3. Aspecte relevante ale modului de organizare în funcţie
de tipul societăţii
PF SNC SA
Criterii SRL
AF SCS SCA
Autorizarea
x - - -
primăriei
Rezervare firmă x x x x
Redactare
- x x x
act constitutiv
Dovadă sediu x x x x
Depunere capital
- x x x
social
Constituire dosar x x x x
Înregistrare
în Registrul x x x x
Comerţului
Autorizarea Se obţine Se obţine Biroul Unic Biroul Unic
funcţionării personal de la prin Biroul
autorităţile Unic
competente
La ce instituţii Primărie şi CCI CCI CCI CCI
trebuie să meargă
întreprinzătorul
Evidenţa finan- Contabilitate Contabilitate Contabilitate Contabilitate
ciar-contabilă în partidă în partidă în comandită în partidă
simplă dublă dublă dublă
Sistemul Impozit pe Impozit pe Impozit pe Impozit pe
de impozitare venitul anual profit profit profit
Administrarea Nu există Unul sau mai Unic admi- Unul sau mai
reglementări mulţi nistrator sau mulţi
administratori Consiliu de administratori
Administraţie
161
8. Dovezile privind efectuarea x x x Este obligatoriu să
vărsămintelor aporturilor existe capital vărsat
subscrise şi/sau vărsate (copii) în numerar
9. Facturi x x x Se utilizează pentru
produse noi
achiziţionate ca
aport în natură
10. Expertiza de evaluare a x x x Numai în cazul bu-
aportului în natură nurilor imobile apor-
la capitalul subscris tate la capitalul social
11. Certificatul constatator al x x x Pentru bunurile
sarcinilor imobile aduse ca aport
de care sunt grevate imobilele în natură la capitalul
social subscris
12. Dovada intabulării bunurilor Pentru bunurile mo-
imobile bile aduse ca aport la
capitalul social
subscris
13. Cambia, contract de împrumut x x Când sunt aduse
bancar, contract civil creanţe ca aport
la capitalul social.
Nu sunt permise la
SA şi SCA consti-
tuite prin subscripţie
publică şi la SRL-uri
14. Declaraţie cu privire la averea x x x Obligatoriu pentru
deţinută (original, sub asociaţii care răs-
semnătura privată) pund nelimitat şi
solidar pentru
obligaţiile sociale
15. Acte privind activitatea x În lipsa acestora se
comercială anterioară (copii) depune actul privind
nivelul studiilor
absolvite
16. Specimenul de semnătură x x x x Obligatoriu pentru
(original) administratori
17. Certificatul cenzorilor privind Obligatoriu pentru
depunerea garanţiei legale de SA şi SCA
către administratori
18. Actele constatatoare ale x
operaţiunilor încheiate în
contul societăţii (copii)
162
19. Contractul de administrare x x x Numai în cazul când
(copie) societatea este
administrată de o
persoană juridică
20. Acte de identitate (cu CNP) în x x x x Paşaport pentru
copie rezidenţi
21. Actul de înregistrare a – x x x În copie tradusă şi
fondatorilor persoane juridice legalizată pentru
(copie) nerezidenţi
22. Hotărârea organului statutar al – x x x În copie tradusă şi
persoanei juridice privind legalizată
participarea la constituirea pentru nerezidenţi
societăţii (original)
23. Mandatul persoanei care a – x x x În copie tradusă şi
semnat actul constitutiv în nu- legalizată
mele şi pe seama fondatorului, pentru nerezidenţi
persoană juridică (original)
24. Certificat de bonitate – x x x În copie tradusă şi
(original) legalizată
25. Avize prealabile prevăzute de – - x x Pentru societăţile
lege bancare, de asigu-
rare şi reasigurare,
operaţiuni cu valori
mobiliare
26. Actele pentru autorizarea – x x x
funcţionării din punct de ve-
dere: al PSI; sanitar; sani-
tar-veterinar; al protecţiei de
mediu; al protecţiei muncii
27. Diverse taxe şi onorarii x x x x Sunt stabilite de
organele competente
165
înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor (M. Of. nr. 283,
din 31 mai 2001).
- Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comer-
ţului, republicată cu modificările şi completările ulterioare (M. Of.
nr. 49 din 4 februarie 1998).
- Legea nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea întreprinză-
torilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi
mijlocii, cu modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 349, din
23 iulie 1999).
- Normele metodologice nr. P/608-773 din 15/21 aprilie 1998
privind modul de ţinere a registrelor comerţului şi de efectuare a
înregistrărilor, emise de Camera de Comerţ şi Industrie a României,
împreună cu Ministerul Justiţiei (M. Of. nr.176, din 11 mai 1998).
- Hotărârea Guvernului nr. 599 din 21 iunie 2001 pentru stabi-
lirea modelului şi conţinutului cererii de înregistrare şi ale certifica-
tului de înregistrare a comerciantului (M. Of. 358, din 4 iulie 2001).
- Hotărârea Guvernului nr. 616 din 27 iunie 2001 privind
aprobarea taxelor percepute pentru publicarea în Monitorul Oficial al
României, Partea a IV-a, a încheierii judecătorului delegat la înregis-
trarea comercianţilor şi a actului constitutiv, vizat de judecătorul
delegat (M. Of. nr. 373, din 10 iulie 2001).
- Ordonanţa Guvernului nr. 82 din 25 august 1998 privind
înregistrarea fiscală a plătitorilor de impozite şi taxe, cu modificările şi
completările ulterioare (M. Of. nr. 313, din 27 august 1998).
- Ordinul ministrului finanţelor nr. 2116 din 9 noiembrie 1998
privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanţei
Guvernului nr. 82/1998 privind înregistrarea fiscală a plătitorilor de
impozite şi taxe (M. Of. nr. 485, din 17 decembrie 1998).
- Hotărârea Guvernului nr. 625 din 6 iulie 2001 pentru apro-
barea procedurilor de autorizare a funcţionării comercianţilor (M. Of.
nr. 383, din 13 iulie 2001).
- Ordonanţa Guvernului nr. 60 din 28 august 1997 privind apă-
rarea împotriva incendiilor (M. Of. nr. 225, din 30 august 1997), cu
modificările şi completările ulterioare.
- Ordinul ministrului de interne nr. 791 din 2 septembrie 1998
pentru aprobarea Normelor metodologice de avizare şi autorizare
privind prevenirea şi stingerea incendiilor (M. Of. nr. 384, din
9 octombrie 1998).
166
- Ordinul ministrului sănătăţii nr. 331 din 19 mai 1999 pentru
aprobarea Normelor de avizare sanitară a proiectelor obiectivelor şi de
autorizare sanitară a obiectivelor cu impact asupra sănătăţii publice, cu
modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 276, din 16 iunie
1999).
- Ordinul ministrului agriculturii şi alimentaţiei nr. 103 din
6 noiembrie 1998 pentru aprobarea Normei sanitare veterinare privind
condiţiile sanitare veterinare şi procedura de autorizare sanitară vete-
rinară de funcţionare a unităţilor supuse controlului sanitar veterinar şi
privind aprobarea efectuării de activităţi de export cu produse de
origine animală şi cu alte produse supuse controlului sanitar veterinar,
cu modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 499, din 23 de-
cembrie 1998).
- Ordinul ministrului muncii şi protecţiei sociale nr. 388 din
10 septembrie 1996 privind aprobarea normelor metodologice în
aplicarea prevederilor Legii protecţiei muncii nr. 90/1996 (M. Of.
nr. 249, din 15 octombrie 1996).
- Ordinul ministrului apelor, pădurilor şi protecţiei mediului
nr. 125 din 19 martie 1996 pentru aprobarea Procedurii de reglemen-
tare a activităţilor economice şi sociale cu impact asupra mediului
înconjurător, cu modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 73,
din 11 aprilie 1996).
- Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societăţile comer-
ciale, republicată, cu modificările şi completările ulterioare (M. Of.
nr. 33, din 29 ianuarie 1998).
167
29. ELEMENTE DE LEGISLAŢIE FISCALĂ
(pe baza legislaţiei în vigoare în septembrie 2002)
168
2. Altă lege cu importanţă în organizarea unei firme este: Legea
nr. 133/20, iulie 1999, privind stimularea întreprinzătorilor privaţi
pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Art. 2. – În sensul prezentei legi, întreprinzătorul este o per-
soană fizică autorizată sau o persoană juridică, care, în mod individual
sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane
juridice, organizează o societate comercială, denumită în continuare
întreprindere, în vederea desfăşurării unor fapte şi acte de comerţ
conform prevederilor art. 3.
Art. 3. – Prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare
a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit
legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de
profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii,
din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
Art. 4. – (1) Întreprinderile mici şi mijlocii care îşi desfăşoară
activitatea în sfera producţiei de bunuri materiale şi servicii se
definesc, în funcţie de numărul mediu scriptic anual de personal, după
cum urmează:
a) până la 9 salariaţi – microîntreprinderi;
b) între 10 şi 49 de salariaţi – întreprinderi mici;
c) între 50 şi 249 de salariaţi – întreprinderi mijlocii.
(2) Nu se încadrează în prevederile prezentei legi societăţile ban-
care, societăţile de asigurare şi reasigurare, societăţile de administrare
a fondurilor financiare de investiţii, societăţile de valori mobiliare şi
societăţile cu activitate exclusivă de comerţ exterior.
(3) Nu beneficiază de prevederile prezentei legi societăţile co-
merciale care au ca acţionar sau asociat persoane juridice care înde-
plinesc cumulativ următoarele două condiţii:
a) au peste 250 de angajaţi;
b) deţin peste 25% din capitalul social.
(4) Beneficiază de prevederile prezentei legi întreprinderile mici
şi mijlocii care realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până
la 8 milioane EURO.
Art. 10. – (1) Pentru a stimula înfiinţarea şi dezvoltarea între-
prinderilor mici şi mijlocii se introduce o procedură simplificată pri-
vind obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi licenţelor de funcţionare,
centralizată prin camerele de comerţ şi industrie – birourile de
asistenţă pentru constituirea şi dezvoltarea societăţilor comerciale”.
169
După ce ai găsit forma ideală pentru viitoarea ta societate co-
mercială, ce mai trebuie să ştii?
Ce impozite trebuie să plăteşti …
3. Conform Legii nr. 414/26, iunie 2002, privind impozitul pe
profit:
„Art. 1. – (1) Sunt obligate la plata impozitului pe profit, în
condiţiile prezentei legi, şi denumite în continuare contribuabili:
a) persoanele juridice române, pentru profitul impozabil obţinut
din orice sursă, atât din România, cât şi din străinătate;
b) persoanele juridice străine care desfăşoară activităţi printr-un
sediu permanent în România, pentru profitul impozabil aferent acelui
sediu permanent;
c) persoanele juridice sau fizice nerezidente care desfăşoară acti-
vităţi în România ca beneficiari ori parteneri împreună cu o persoană
juridică română într-o asociere sau o altă entitate ce nu dă naştere unei
persoane juridice, pentru profitul realizat în România;
d) persoanele juridice române şi persoanele fizice rezidente,
pentru veniturile realizate atât în România, cât şi în străinătate din
asocieri care nu dau naştere unei persoane juridice. În acest caz
impozitul datorat de persoana fizică se calculează, se reţine şi se varsă
de către persoana juridică;
e) persoanele juridice străine care obţin veniturile prevăzute la
art. 16, pentru profitul impozabil aferent acestor venituri.
Art. 2. – (1) Cota de impozit pe profit este de 25%, cu excepţiile
prevăzute de prezenta lege.
Art. 4. – (1) Anul fiscal al fiecărui contribuabil este anul calen-
daristic.
Art. 7. – (1) Profitul impozabil se calculează ca diferenţă între
veniturile realizate din orice sursă şi cheltuielile efectuate pentru reali-
zarea acestora, dintr-un an fiscal, din care se scad veniturile neimpo-
zabile şi se adaugă cheltuielile nedeductibile.
Art. 20. – (1) Plata impozitului pe profit se efectuează trimes-
trial, până la data de 25 inclusiv a primei luni din trimestrul următor.
În acest scop profitul şi impozitul pe profit se calculează şi se evi-
denţiază trimestrial, cumulat de la începutul anului.
170
Art. 21. – (1) În cursul anului fiscal contribuabilii au obligaţia
de a depune declaraţia de impunere până la termenul de plată a
impozitului inclusiv, urmând ca, după definitivarea impozitului pe
profit pe baza datelor din bilanţul contabil anual, să depună declaraţia
de impunere pentru anul fiscal expirat, până la termenul prevăzut
pentru depunerea situaţiilor financiare.
………...........
(3) Contribuabilii sunt răspunzători pentru calculul impozitelor
declarate şi pentru depunerea în termen a declaraţiei de impunere.
(4) Declaraţia de impunere se semnează de către administrator
sau de orice altă persoană autorizată, potrivit legii, să îl reprezinte pe
contribuabil”.
Conform Ordonanţei Guvernului nr. 24/2001 privind impu-
nerea micro-întreprinderilor, acestea beneficiază de alt regim de impo-
zitare: nu plătesc impozit pe profit, ci impozit pe venit.”
4. Ordonanţa nr. 3 din 27 iulie 1992 privind taxa pe valoarea
adăugată
„Art. 1. – Taxa pe valoarea adăugată este un impozit indirect,
care se stabileşte asupra operaţiunilor privind transferul proprietăţii
bunurilor, precum şi asupra celor privind prestările de servicii.
Valoarea adăugată, în sensul prezentei ordonanţe, este echiva-
lentă cu diferenţa dintre vânzările şi cumpărările aceluiaşi stadiu al
circuitului economic. Taxa se aplică asupra valorii adăugate la fiecare
stadiu al circuitului economic şi reprezintă un venit al bugetului
de stat.
Art. 2. – În sfera de aplicare a taxei pe valoarea adăugată se
cuprind operaţiunile cu plată, precum şi cele asimilate acestora,
potrivit prezentei ordonanţe, efectuate de o manieră independentă de
către persoane fizice sau juridice, privind:
a) livrări de bunuri mobile şi prestări de servicii efectuate în
cadrul exercitării activităţii profesionale;
b) transferul proprietăţii bunurilor imobiliare între agenţii econo-
mici, precum şi între aceştia şi instituţii publice sau persoane fizice;
c) importul de bunuri şi servicii”.
171
Ordonanţă de urgenţă nr. 17 din 14 martie 2000 privind taxa pe
valoarea adăugată:
„Art. 17. – În România se aplică următoarele cote:
A. Cota de 19% pentru operaţiunile privind livrările de bunuri
mobile şi transferurile proprietăţii bunurilor imobile efectuate în ţară,
prestările de servicii, precum şi importul de bunuri”.
5. Foarte importante, de asemenea, sunt impozitele şi taxele
aferente salariilor, care sunt reglementate prin următoarele legi:
• Decret Lege nr. 54 din 5 februarie 1990, în care sunt precizate
aspecte importante cu privire la impozitul pe salarii:
Art. 5 – Încadrarea salariaţilor în întreprinderi mici se face pe
bază de contract de muncă, cu respectarea prevederilor Codului
muncii. Salarizarea se stabileşte prin liberul acord al părţilor.
Salariaţii întreprinderilor mici beneficiază de drepturile de asi-
gurări sociale ale personalului unităţilor de stat. Contribuţia la asigu-
rări sociale, contribuţia pentru pensia suplimentară, ca şi impozitul pe
salarii, se plătesc de întreprindere, în condiţiile prevăzute de lege pen-
tru unităţile de stat”.
• Legea 1/8 ianuarie 1991 privind constituirea şi utilizarea fon-
dului pentru plata ajutorului de şomaj:
„Art. 21. – Fondul necesar pentru plata ajutorului de şomaj şi a
alocaţiei de sprijin se constituie din următoarele surse:
a) o cotă de 5% aplicată asupra fondului de salarii realizat lunar,
în valoare brută, de persoanele fizice şi juridice române şi străine cu
sediul în România care angajează personal român, precum şi din veni-
turile realizate de persoanele fizice autorizate să presteze o activitate
individuală şi asociaţiile familiale care îşi desfăşoară activitatea în
temeiul Decretului-lege nr. 54/1990;
b) o contribuţie de 1% din salariul de bază lunar de încadrare brut,
plătită de salariaţii persoanelor fizice şi juridice prevăzute la lit. a);
c) o contribuţie de 1% din venitul lunar în valoare brută, obţinut
din munca prestată de către membrii cooperaţiei”.
172
• Legea 49 din 25 mai 1992 privind modificarea şi completarea
unor reglementări din legislaţia de asigurări sociale:
„Art. 2. – Decretul nr. 389/1972 cu privire la contribuţia pentru
asigurările sociale de stat se modifică şi se completează după cum
urmează:
Pentru persoanele fizice şi juridice care folosesc personal sala-
riat, contribuţia asigurărilor sociale de stat se stabileşte diferenţiat,
astfel:
a) 35% asupra câştigului brut realizat de salariaţii încadraţi în
grupa I de muncă;
b) 30% asupra câştigului brut realizat de salariaţii încadraţi în
grupa a II-a de muncă;
c) 25% asupra câştigului brut realizat de celelalte categorii de
salariaţi;
d) 15% asupra salariului brut primit, dar nu mai puţin decât
salariul minim brut pe ţară, în cazul personalului casnic angajat de
persoane fizice pentru îngrijirea persoanelor în vârstă, handicapaţilor
şi a copiilor”.
• Legea 53 din 1 iunie 1992 privind fondul de risc şi accident:
„Art. 13. – La data intrării în vigoare a prezentei legi se
constituie „Fondul de risc şi de accident”, din următoarele surse:
a) cotă de 1% aplicată asupra fondului de salarii realizat lunar de
regii autonome, societăţi comerciale, organizaţii cooperatiste, de
organizaţii economice străine cu sediul în România, de reprezentanţele
din România ale societăţilor străine care angajează personal român şi
de persoanele fizice care utilizează munca salariată;
b) donaţii ale persoanelor fizice şi juridice din ţară şi străinătate,
cu respectarea destinaţiilor stabilite de donator;
c) subvenţie de la bugetul de stat din fondul de rezervă bugetară
la dispoziţia Guvernului, pentru completarea fondului în situaţia în
care, prin sursele de la lit. a) şi b), nu este acoperitor.”
• Legea 145/24 iulie 1997 privind contribuţiile la asigurările
sociale de sănătate:
„Art. 51. – Fondul Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate şi
fondurile caselor de asigurări de sănătate judeţene şi a municipiului
Bucureşti se formează din:
a) contribuţii ale persoanelor fizice şi juridice, în părţi egale;
173
b) subvenţii de la bugetul de stat şi de la bugetele locale;
c) alte venituri.
Art. 52. – (1) Persoana asigurată are obligaţia plăţii unei con-
tribuţii băneşti lunare pentru asigurările sociale de sănătate.
(2) Cuantumul contribuţiei băneşti lunare a persoanei asigurate
se stabileşte sub forma unei cote de 7% şi se aplică la venitul brut.
Art. 53. – (1) Persoanele juridice sau fizice care angajează
personal salariat au obligaţia să reţină şi să vireze casei de asigurări de
sănătate teritoriale contribuţia pentru sănătate datorată pentru asigura-
rea sănătăţii personalului din unitatea respectivă; acestea au obligaţia
să anunţe casei de asigurări de sănătate orice schimbare care are loc în
nivelul veniturilor.
(2) Persoanele fizice şi juridice care angajează personal salariat
au obligaţia plăţii contribuţiei pentru asigurările sociale de sănătate de
7%, raportat la fondul de salarii”.
Pe lângă aceste impozitele enumerate, se pot adăuga şi o serie de
alte taxe şi impozite locale, care sunt stabilite în funcţie de necesităţile
locale.
174
30. FINANŢAREA UNEI AFACERI
30.3. Garanţii
Pentru obţinerea de la bancă a unei finanţări, întreprinzătorul
trebuie să ofere băncii anumite garanţii reale pentru rambursarea
creditului.
Garanţiile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele,
automobilele pe care întreprinzătorul sau firma sa le au în posesie şi
pe care sunt dispuse să le ipotecheze sau gajeze în favoarea băncii în
vederea acordării creditului.
Prin Legea Bancară nr. 58/1998, băncile nu pot oferi credite
rambursabile fără a-şi securiza investiţiile. Aşadar, băncile solicită
garanţii (de preferinţă imobiliare) care să acopere aproximativ 120%
din valoarea creditului plus dobânda. Identificarea acestor garanţii, în
special pentru firmele tinere, aflate pe piaţă de doi-trei ani, este practic
imposibilă, dacă firma nu are în patrimoniul său astfel de garanţii.
Pe de altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exi-
gibilă, pentru că nu acceptă să se transforme în agenţii imobiliare.
Pentru oferirea altor tipuri de garanţii, altele decât cele imobi-
liare, există diverse formule (fonduri de garantare, regarantare, scrisori
de garanţie din partea altor bănci etc.).
Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare de credite.
Aceste fonduri garantează prin scrisori de garanţie firmele care doresc
să obţină un credit rambursabil.
176
În România, există trei fonduri de garantare:
• Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM;
• Fondul Român de Garantare a Creditului;
• Fondul de Garantare a Creditului Rural.
Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru Între-
prinderile Mici şi Mijlocii cuprinde următoarele elemente:
Beneficiarii Societăţi comerciale mici şi mijlocii, persoane juri-
garanţiei dice române organizate conform Legii 31/1990,
republicată, persoane fizice sau asociaţii familiale
române autorizate prin Decretul-lege nr. 54/1990,
care îndeplinesc condiţiile prevăzute de Legea
nr. 133/1999 şi care desfăşoară activităţi în domeniul
industrial, comercial, al construcţiilor, transportu-
rilor, turismului, prestărilor de servicii etc.
Zonele de acordare
Toată ţara
a garanţiilor
Tipuri de garanţii Acordarea de garanţii băncilor comerciale/instituţii
finanţatoare pentru solicitanţii de credite în lei sau
valută, IMM, persoane fizice/asociaţii familiale (aşa
cum au fost definite la beneficiarii garanţiei), respectiv:
• Credite pe termen scurt, mediu şi lung, destinate
finanţării proiectelor de investiţii1 sau finanţării
ciclului de producţie (inclusiv capital de lucru);
• Scrisori de garanţie bancară;
• Contracte de leasing (maxim 3 rate consecutive);
• Linii de credit.
Moneda în care se
LEI
garantează
Suma maximă Persoane juridice:
garantată • Investiţii, contracte de leasing, scrisori de ga-
ranţie: 300.000 EURO (echivalent în lei);
• Finanţarea capitalului de lucru, linii de credit:
150.000 EURO (echivalent în lei);
Persoane fizice autorizate:
• Investiţii, contracte de leasing, scrisori de garan-
ţie: 75.000 EURO (echivalent în lei)
1
Sunt considerate investiţii realizarea de noi obiective şi/sau capacităţi
de producţie, dezvoltarea, modernizarea şi/sau retehnologizarea obiectivelor
de investiţii, a capacităţilor de producţie, utilajelor şi maşinilor, instalaţiilor, a
clădirilor şi construcţiilor existente, procurarea de maşini şi utilaje, mijloace
de transport, inclusiv achiziţii de produse în sistem leasing.
177
• Finanţarea capitalului de lucru, linii de credit:
40.000 EURO (echivalent în lei)
Procentul Fondul poate emite garanţii în următoarele procente:
de garantare a) pentru beneficiarii (aşa cum au fost definiţi) deja
constituiţi:
• 75% din valoarea creditelor pentru finanţarea unui
proiect de investiţii, scrisorilor de garanţie bancară,
ratelor de leasing cu termen de rambursare mai
mare de 12 luni;
• 60% din valoarea unui credit/linii de credit pentru
finanţarea nevoilor de fond de rulment ale întreprin-
zătorilor, scrisori de garanţie bancară, cu termen de
rambursare mai mic de 12 luni;
b) pentru beneficiarii (aşa cum au fost definiţi) so-
cietăţii nou-înfiinţate:
• 80% din valoarea creditelor pentru investiţii, scri-
sorilor de garanţie bancară, contractelor de leasing
cu termen de rambursare mai mare de 12 luni;
• 70% din valoarea creditelor pentru investiţii, capi-
tal de lucru, linii de credit, contractelor de leasing
cu termen de rambursare mai mic de 12 luni.
Comisioane Se consideră societate nou-înfiinţată societatea co-
percepute mercială care a fost înmatriculată în Registrul
Comerţului cel mult de 6 luni, perioadă în care nu a
desfăşurat nici o activitate.
Pentru societăţile nou-înfiinţate (start-up) se solicită
participarea cu fonduri proprii, minim 25% din
valoarea proiectului de investiţii.
Pentru diferenţa de până la 100% din valoarea fi-
nanţării, negarantată de Fond, este necesară prezen-
tarea altor garanţii potrivit normelor proprii ale
băncii finanţatoare:
• 1,5% din valoarea garanţiei aferentă creditelor,
scrisorilor de garanţii bancare, contractelor de
leasing, la care termenul de rambursare este de cel
mult 12 luni;
• 2,5% pe an din soldul garanţiei aferentă credite-
lor, scrisorilor de garanţii bancare, contractelor de
leasing, la care termenul de rambursare este mai
mare de 12 luni.
Documentele pentru • Solicitare de garantare din partea unităţilor
obţinerea garanţiei teritoriale a băncii/instituţiei finanţatoare.
• Dosarul de credite întocmit conform normelor
băncii/instituţiei finanţatoare solicitante.
178
• Declaraţia clientului.
În cazul operaţiunilor de leasing:
• solicitarea de garantare;
• dosarul de finanţare;
• declaraţia utilizatorului.
Bănci partenere Băncile cu care FNGCIMM are convenţii de împăr-
ţire a riscului sunt: Banca Comercială Română,
BRD-GSG, Banca Românească, Banca Comercială
Carpatica, Raiffeisen Bank, CEC, Bank Post,
EXIMBANK.
În viitor:
• Bănci cu care FNGCIMM va avea convenţii de
împărţire a riscului: Alpha Bank;
• Societăţi de leasing: International Leasing, Alpha
Leasing România, Leasing Co. SA, VB Leasing ş.a.
30.6. Leasing-ul
Leasing-ul (crédit-bail) este o formă specială de realizare a ope-
raţiei de creditare pe termen mediu şi lung pentru procurarea de echi-
pament industrial.
Leasing-ul se poate realiza prin societăţile de leasing, unde soli-
citantul de echipament industrial poate apela la această formă de cre-
ditare. Echipamentul se cumpără de către societatea de leasing şi se
închiriază ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este
mandatat în numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul de
care are nevoie. Contractul de leasing se va încheia apoi între socie-
tatea de leasing şi solicitant şi, prin acest contract, solicitantul pri-
meşte în folosinţă echipamentul. Această formă de leasing se mai
numeşte şi leasing comercial, şi reprezintă forma principală de leasing.
Alte forme de leasing sunt lease-back şi time-sharing.
1. În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă
cu solicitantul care are nevoie urgentă de bani. În acest caz, el vinde
utilajul unei societăţi de leasing, închiriindu-l apoi de la aceasta.
180
2. În forma de time-sharing, sunt mai mulţi solicitanţi care vor
să utilizeze acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită
perioadă de timp. De exemplu, trei societăţi vor să construiască fiecare
câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu vor cumpăra fiecare câte o
macara, ci vor închiria toate trei o singură macara, urmând să o
folosească cu rândul.
Indiferent de forma în care se face leasing-ul, la sfârşitul perioa-
dei, solicitantul are opţiuni:
1. încetarea contractului;
2. continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;
3. cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.
Leasing-ul se face de către bancă sau de către o societate specia-
lizată de credit. Documentele care se vor prezenta vor fi cererea de
creditare, ultimele două bilanţuri, ultimele două balanţe, factura pro-
formă a obiectului leasing-ului, extrasele de cont. Societatea de lea-
sing va cumpăra pe numele său obiectul leasing-ului prin contract de
vânzare-cumpărare, şi apoi îl va închiria societăţii creditoare prin
contract de închiriere.
183
31. INDICATORII FINANCIARI AI UNEI AFACERI
184
1
= (1 + i )−n = a
(1 + i )n
Fn = fluxul neactualizat;
Fo = fluxul actualizat;
n = număr de unităţi de timp;
i = rata de actualizare (mai mare cu 1-2% decât costul
capitalurilor pe termen lung, la piaţa financiară, la resursele plasate şi
permanent mai mare decât rata inflaţiei).
Pentru înţelegerea actualizării, se relatează următorul exemplu:
Firma ABC SRL calculează valoarea actualizată a unui flux
financiar (vom considera că este încasare) în valoare de 1.000.000 lei,
flux ce va apărea peste 5 luni.
Pentru a calcula coeficientul de actualizare, firma foloseşte pen-
tru i o valoare anuală de 40%, ceea ce înseamnă o valoare lunară de
3,33%, respectiv de 16,66% pentru 5 luni.
Astfel,
−5
⎛ 16,66 ⎞
a = ⎜1 + ⎟ = 0,462
⎝ 100 ⎠
Fluxul actualizat este: Fo = 1.000.000 x 4,462 = 462.664,37 lei.
Iată cum, un flux în valoare de 1.000.000 lei care se va încasa
peste 5 luni, valorează în acest moment numai 462.664 lei, pentru o
rată a capitalurilor de 40%. Altfel spus, dacă se solicită plata sumei de
1.000.000 lei cu cinci luni înainte, se obţine dreptul de a primi suma
de 462.664 lei. Orice leu în plus peste această sumă este profit, orice
leu sub această sumă este pierdere.
186
Aplicarea acestui indicator are două dificultăţi:
1. Previzionarea cash-flow-rilor în viitor este foarte dificilă în
lipsa contractelor ferme de desfacere. Sunt necesare, atunci, studii
tehnice şi comerciale.
2. Alegerea ratei de actualizare i (costul capitalurilor) este foarte
dificilă şi se modifică la rândul ei, iar VNAT este foarte sensibil la
actualizare. În cazul în care avem două proiecte, fiecare poate fi mai
bun decât celălalt, pentru două rate de actualizare diferite. Este posibil
să ajungem chiar la rezultate contradictorii. Rata de actualizare care se
constituie în costul resurselor apare sub formă de dividende plătite
acţionarilor, în cazul resurselor proprii, şi ca dobândă plătită
creditorilor, în cazul resurselor împrumutate.
VNAT se poate calcula pentru perioade indiferent cât de mari
sau scurte, dar alegerea i este foarte dificilă, pentru că i se poate
modifica de-a lungul timpului, influenţând în mod decisiv valoarea
VNAT.
187
Rata internă de rentabilitate are următoarele semnificaţii:
În cazul în care RIR > CMPR înseamnă că investiţia este justifi-
cată, întrucât se compensează costurile de finanţare.
În cazul în care RIR < CMPR înseamnă că investiţia este deza-
vantajoasă pentru societate, pentru că nu permite costuri de finanţare.
Este util, având în vedere incertitudinea din mediul economic, să
se calculeze atât VNAT cât şi RIR, folosind diferite rate de actualizare
şi diferiţi timpi de efectuare a investiţiilor şi de realizare a încasărilor.
Atât rata de actualizare cât şi timpii de plată sau încasare influenţează
VNAT, care, la rândul său, influenţează RIR.
Venitul net actualizat total şi rata internă de rentabilitate aduc
informaţii precise, dar parţiale. Concluziile evaluării financiare nu
decid singure oportunitatea investiţiei, sunt necesare studii de piaţă,
studii tehnice etc.
După începerea investiţiei, sunt foarte mulţi indicatori care tre-
buie să fie calculaţi.
Cei mai importanţi sunt indicatorii de:
1. Lichiditate;
2. Solvabilitate;
3. Rentabilitate.
188
Când se calculează lichiditatea totală nu se vor lua în calcul
următoarele active:
1. valoarea materiilor prime, materiale, producţia netă semnifi-
cativ inutilizabilă şi fără posibilităţi certe de valorificare (comenzi
sistate, contracte reziliate etc.);
2. valoarea producţiei finite fără comenzi sau contracte, care nu
au desfacerea asigurată, servicii, bunuri, producţie facturată, mărfuri
cu caracter litigios şi fără posibilităţi certe de încasare;
3. debitori litigioşi, greu de încasat.
Lichiditatea totală arată capacitatea economică a clientului de a
acoperi obligaţiile de plată exigibile sau cu scadenţă imediată prin
mijloacele sale băneşti sau/şi prin elementele patrimoniale active care
se pot transforma, de regulă, până la 12 luni în mijloace băneşti.
Lichiditatea totală trebuie să fie de minimum 100 %.
Rata de lichiditate imediată reprezintă raportul dintre activele
bilanţiere lichide şi obligaţiile de plată pe termen scurt. Diferenţa faţă
de rata de lichiditate generală o reprezintă faptul că aici nu se mai iau
în calcul activele ce pot fi transformate în bani.
Pentru firmele care au pierderi, valoarea activelor luate în calcul
se va diminua cu valoarea pierderilor înregistrate.
Valoarea optimă a lichidităţii imediate trebuie să fie minim
90%, dar trebuie să tindă spre 100%.
31.4. Solvabilitatea patrimonială
Solvabilitatea patrimonială arată gradul în care capitalul social şi
rezervele firmei asigură acoperirea creditelor şi împrumuturilor.
C.S. + R.
S.P. = × 100
(C.S. + R.) + C.I.
S.P. = indicatorul solvabilităţii patrimoniale;
C.S. = capitalul social vărsat;
R = rezerve;
C.I. = volumul total al creditelor pe termen scurt, mediu şi
lung al datoriilor asimilate.
Valoarea optimă a solvabilităţii patrimoniale trebuie să fie
cuprinsă între 40% şi 60%.
31.5. Rentabilitatea
Acest indicator se va calcula în două etape: rentabilitatea
capitalului social şi rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri.
189
Rentabilitatea capitalului social şi a rezervelor
Rentabilitatea capitalului social exprimă rata profitului net de
exploatare în raport cu capitalul social şi rezervele utilizate. Se
consideră necesară luarea în calcul a profitului net estimat pe un an.
PN
R cs = × 100
CS + R
Rcs = indicatorul ratei rentabilităţii capitalului social;
PN = profitul net din exploatare;
CS = capitalul social;
R = rezerve.
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri reprezintă capacitatea
firmei de a obţine un anumit nivel de profit la un anumit nivel de
vânzări (marja de profit la vânzări), în funcţie de condiţiile concrete de
producţie (tehnice, organizatorice, management).
PN
Rr = × 100
CA
Rr = indicatorul ratei rentabilităţii în funcţie de cifra de afaceri;
PN = profitul net de exploatare;
CA = cifra de afaceri.
Un nivel bun al rentabilităţii depăşeşte în ambele cazuri valoarea
de 10%.
Nivelul diferit al rentabilităţii clienţilor în cadrul aceleiaşi ra-
muri impune cunoaşterea poziţiei lor în cadrul ramurii; se face utilă
compararea rezultatelor obţinute cu indicatorul mediu pe ramură, dacă
acesta se cunoaşte.
Indicatorii prezentaţi sunt cei mai frecvent utilizaţi, dar trebuie
aplicaţi într-o manieră selectivă şi nu automată. Folosirea acestor
indicatori nu are decât o utilizare limitată dacă nu este însoţită de
interpretări şi observaţii asupra lor. Administratorul firmei, care
reprezintă decidentul într-o afacere, trebuie să ştie că aceşti indicatori
trebuie analizaţi şi evaluaţi în lumina caracteristicilor sectorului de
activitate în care firma lucrează, tipul proiectului analizat şi conjun-
cturii economice la momentul respectiv.
190
32. CALCULAŢIA COSTURILOR ŞI BUGETAREA –
INSTRUMENTE DE CONDUCERE
PENTRU FIRMELE MICI ŞI MIJLOCII
191
În România, contabilitatea de gestiune este reglementată potrivit
Legii nr. 82/ 1991, republicată în 2002:
Art. 1. – (1) Societăţile comerciale, societăţile/companiile naţio-
nale, regiile autonome, institutele naţionale de cercetare-dezvoltare,
societăţile cooperatiste şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ
au obligaţia să organizeze şi să conducă contabilitatea proprie, respec-
tiv contabilitatea financiară, potrivit prezentei legi, şi contabilitatea de
gestiune adaptată la specificul activităţii.
Deci contabilitatea de gestiune este o obligaţie a fiecărui agent
economic, în principal în scopul determinării valorii stocurilor de pro-
ducţie finită sau neterminată, date pe care contabilitatea de gestiune le
furnizează către contabilitatea financiară, dar şi în scopul furnizării de
informaţii către managementul firmei în ceea ce priveşte rentabilitatea
unui produs sau a unei activităţi.
Totodată, conform regulamentului de aplicare a Legii nr. 82/1991,
contabilitatea de gestiune se organizează de către fiecare unitate pa-
trimonială în funcţie de specificul activităţii şi necesităţile proprii,
având ca obiective principale următoarele: calcularea costurilor, sta-
bilirea rezultatelor şi a rentabilităţii produselor, lucrărilor şi servi-
ciilor executate; întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli pe feluri
de activităţi, urmărirea şi controlul executării acestora în scopul
cunoaşterii rezultatelor şi furnizării datelor necesare fundamentării
deciziilor privind gestiunea unităţii patrimoniale, şi altele.
Metode de calculaţie a costurilor:
În mod curent, pe plan internaţional, se utilizează 3 metode
majore de calculaţie a costurilor:
- metoda absorbţiei;
- metoda costurilor directe;
- metoda ABC (a costurilor în funcţie de activităţi).
Aceste trei metode prezintă fiecare avantaje şi dezavantaje, ale-
gerea uneia dintre metode fiind determinată de specificul activităţii
firmei. Este recomandabil ca pentru proiectarea sistemului potrivit de
contabilitate managerială şi, eventual, a sistemului informatic adecvat
să se apeleze la un consultant în management.
32.2. Bugetarea
Realizarea unui buget reprezintă o planificare a firmei, pentru
o perioadă viitoare (cel mai curent un an), exprimată în termeni
monetari.
192
Realizarea bugetului este utilă pentru că:
• Permite cuantificarea obiectivelor viitoare ale organizaţiei în
expresii monetare;
• Obligă managementul să proiecteze evoluţia organizaţiei în viitor;
• Este un mecanism de alocare a resurselor existente;
• Asigură un cadru de control.
Există două metode principale de a realiza un buget.
Metoda incrementală
Este metoda tradiţională de a realiza un buget. Ea se bazează pe
volumul de cheltuieli din anul curent, care se ajustează în funcţie de
creşterea/descreşterea prevăzută a activităţilor firmei sau se corectează
cu indicele inflaţiei.
Aceasta este o metodă rezonabilă, atâta timp cât cheltuielile din
exerciţiul curent sunt făcute cu maximum de eficienţă. Este o metodă
adecvată pentru a bugeta, de exemplu, volumul salariilor din anul
viitor, care pot fi estimate pornind de la salariile curente ajustate cu
inflaţia şi cu eventualele măriri pe care le preconizăm în anul viitor.
În general, este o metodă ineficientă, deoarece stimulează chel-
tuirea unor bani chiar dacă nu este nevoie, doar pentru a ne încadra în
buget. Iar ineficienţele din trecut sunt perpetuate pentru că nivelurile
de costuri nu se schimbă de la un an la altul.
Din aceste motive au fost dezvoltate şi alte metode de bugetare,
dintre care ne referim la următoarea:
Metoda „în care se porneşte de la 0”
În cadrul acestei metode se porneşte de la o cheltuială de bază
egală cu 0. Fiecare element de cheltuială din buget trebuie justificat în
întregime pentru a fi prins în bugetul viitor.
În realitate, nu este totdeauna nevoie să pornim de la 0, ci putem
porni de la nivelul curent al cheltuielilor şi ne putem întreba „ce s-ar
întâmpla dacă respectivul element de buget ar fi modificat: scăzut,
mărit sau eliminat?”. În acest fel, fiecare element de buget este evaluat
prin prisma costului sau beneficiului care-l generează.
Implementarea unui sistem de „bugetare pornind de la 0” implică
mai mulţi paşi – este recomandabil să apelaţi la un profesionist în
cazul în care activitatea dvs. este complexă. Important este că această
metodă de bugetare vă va determina ca, în procesul de realizare a
bugetului viitor, să vă puneţi întrebări de genul:
- Activitatea respectivă este necesară în realitate?
193
- Care ar fi consecinţele dacă activitatea nu ar fi derulată?
- Nivelul curent de cheltuieli este suficient?
- Există alte modalităţi de a derula/finanţa activitatea?
- Oare cât ar trebui să coste în realitate activitatea?
- Cheltuiala induce un beneficiu într-adevăr valoros?
194
33. BILANŢUL, CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI
ŞI FLUXUL DE NUMERAR ÎNTR-O FIRMĂ
33.2. Bilanţul
Caracteristicile esenţiale:
- reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii;
- arată sursele de finanţare ale firmei, pe de o parte (PASIV), şi,
pe de altă parte, modul în care acestea au fost utilizate (ACTIV).
195
În ce scop De unde
s-au cheltuit banii firmei? provin banii firmei?
ACTIV PASIV
Active imobilizate Capital propriu
- Imobilizări necorporale - Capital social
- Imobilizări corporale - Rezultatul exerciţiului
- Imobilizări financiare - Rezerve
Active circulante Provizioane pentru riscuri şi
- Stocuri cheltuieli
- Creanţe
- Disponibilităţi
Conturi de regularizare a activului Datorii totale
- Datorii pe termen lung
- Datorii pe termen scurt
Prime privind rambursarea obligaţiunilor Conturi de regularizare a pasivului
PASIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată sursele de
finanţare ale firmei. Ordinea de aşezare în bilanţ este de la sursele
permanente şi pe termen lung la cele pe termen scurt.
Capitalul propriu, format din:
- Capital social;
- Rezultatul exerciţiului;
- Rezerve.
Reprezintă cea mai stabilă sursă de finanţare: sunt banii proprie-
tarilor, care se presupune că se vor retrage ultimii „din afacere”.
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: rezerve ale firmei pentru
posibile viitoare pierderi: „bani albi pentru zile negre”.
Datoriile sunt grupate în două categorii:
- Datorii pe termen lung (credite de la bănci);
- Datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile către
furnizori etc.).
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care
apar pe parcursul unui exerciţiu financiar.
ACTIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au
fost consumate resursele atrase de firmă.
Active imobilizate:
- Imobilizări necorporale;
- Imobilizări corporale;
- Imobilizări financiare.
196
Acestea reflectă toate investiţiile pe termen lung pe care le-a
făcut firma: de la clădiri, utilaje, mijloace de transport, până la licen-
ţele şi brevetele pe care le deţine.
Activele circulante sunt constituite din:
- Stocuri;
- Creanţe;
- Disponibilităţi.
Acestea reprezintă fondul circulant al firmei care se schimbă de
la un an la altul, în funcţie de procesul de producţie. În general,
activitatea firmei este reflectată în această poziţie bilanţieră.
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care
apar pe parcursul unui exerciţiu financiar.
Prime privind rambursarea obligaţiunilor: este poziţie bilanţieră
care apare doar în cadrul societăţilor care emit obligaţiuni.
198
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
- veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instru-
mente de capital propriu;
- plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a
răscumpăra acţiunile întreprinderii;
- veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipo-
teci şi alte împrumuturi;
- rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
- plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor
legate de o operaţiune de leasing financiar.
Fluxuri de numerar – total ;
Numerar la începutul perioadei;
Numerar la finele perioadei.
b) Metoda indirectă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
- rezultat net;
- modificările pe parcursul perioadei ale capitalului circulant;
- ajustări pentru elementele nemonetare şi alte elemente incluse
la activităţile de investiţii sau de finanţare.
Contul de profit şi pierderi reprezintă situaţia fiscală a firmei în
timp ce Fluxul de lichidităţi reprezintă situaţia financiară a firmei.
199
ACTIV PASIV
Active circulante Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
- Stocuri materii prime
1.000.000 lei
- Disponibilităţi 1.500.000 lei
Conturi de regularizare – activ Datorii totale
- Credit pe termen scurt 1.000.000 lei
Prime privind rambursarea Conturi de regularizare – pasiv
obligaţiunilor
TOTAL 6.000.000 lei TOTAL 6.000.000 lei
201
34. MANAGEMENT MODERN
PRIVIND ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE
Economia Economia
convenţională convenţională
Economia
speculativă Ø
Economia
bazată pe
Economia cunoaştere
bazată pe cunoaştere
Noua
Economia reală economie reală
205
Informaţia poate produce limitări în termenii creşterii sau poate
cataliza stările dimensionale şi calitative.
De aceea, informaţia joacă rol de resursă de capital.
Informaţia se regăseşte capitalizată şi în economia convenţio-
nală. Fără îndoială, măsurarea este procesul generator de informaţie.
Însă măsurarea înseamnă, într-o anumită accepţiune, evidenţiere, ceea
ce semnifică latura statică a rezultatelor obţinute prin înlăturarea
nedeterminării.
Determinarea, în economia convenţională, este constatativă,
neinfluenţând procesul transformărilor ca replică, sau implicare ca ele-
ment de consum (transformare). În acest caz, informaţiile sunt perce-
pute, covârşitor, ca subiect de exprimare a controlului. Feed-back-urile
din sistemul firmei sunt motivate acţional prin informaţiile care cuan-
tifică materii prime, parametri, rezultate ş.a., iar pentru determinările
respective, dacă nu sunt convenţional acceptabile (dorite, proiectate),
este declanşată corecţia.
Mărimea corecţiei, direcţionarea şi timpul de acţiune sunt opera-
ţionalizate prin matricea determinărilor.
Aşadar, informaţia este capitalizată în economia convenţională
prin laturile sale statice, determinative.
Economia naţională (zonală) beneficiază, de asemenea, de infor-
maţie, tocmai în sens delimitativ, înfăţişând dimensional şi evidenţiind
calitativ procesele la această scară.
Se observă, deci, că informaţia este prezentă istoric şi organic în
structura şi conţinutul operaţional al firmei, însă în economia conven-
ţională ea este cvasicapitalizată. Mai degrabă este folosită ca ingre-
dient, sau instrument de măsurare, determinare, spre a se ajunge la
corecţii (feed-back-uri).
Proprietatea intelectuală este plasată acum în câmpul competiţio-
nal economic.
Preţurile pentru garantarea calităţii, a respectării criteriilor eco-
logice ş.a. se regăsesc tot mai frecvent ca provenienţă din costurile
proprietăţii intelectuale.
Este posibilă deja demarcarea grupurilor de firme care se pot spri-
jini pe a) economia convenţională şi b) economia bazată pe cunoaştere.
Ambele categorii trebuie studiate, evaluate, respectiv cuantificate.
Ştiinţele economice actuale se bazează pe observaţii, analize şi
implementări aferente primei categorii (economia convenţională).
În noul context, capitalizările devin complet diferite; prima cate-
gorie vizează cerinţa: câţi bani se pot obţine din produsele/serviciile
206
realizate din fluxurile tehnologice fizice din fabrică? Cea de-a doua
categorie vizează cerinţa: câţi bani se pot obţine din produsele/servi-
ciile de natură ideatică (virtuală), din cunoaştere, din fluxurile cvasi-
tehnologice din birouri?
În esenţă, managementul crizelor, asigurarea şi reasigurarea,
criza stocurilor, serviciile de consulting pentru afaceri, training-ul şi
chiar cuantificarea succeselor şi insucceselor, odată rezolvate, conduc
la creşterea productivităţii, ceea ce semnifică participarea ideatică (a cu-
noaşterii) la transformări, la reproducţie, în firma considerată sistem.
⎡ ⎫ ⎤
⎢Q = f (Q f )t → max ⎪ ⎥
⎪
a) ⎢Q = f (Q i )t → min ⎬ → A max ⎥ (17)
⎢ ⎪ ⎥
⎢ (Q ) < Q min ⎪⎭ ⎥
⎣ i t r ⎦ (Δi )
Această situaţie este caracteristică antreprenoriatului în econo-
mia industrială.
209
⎡Q = f (Q ) → Q min I
⎢ f t r ( )⎫⎪
fi
⎤
⎥
b) ⎢⎢Q = f (Q i )t → Q min
r ( ) ⎬ → A max ⎥⎥
I fi
⎪
(18)
⎢ ⎪ ⎥
⎢⎣ (Q i )t = (Q f )t ≡ Q r
min
⎪ ⎥⎦ (Δ
⎭ p i
)
Situaţia de mai sus este caracteristică antreprenoriatului în
economia postindustrială.
⎡ ⎫ ⎤
⎢Q = f (Q f )t → max ⎪ ⎥
⎪
c) Q = f (Q i )t → min ⎬ → A max ⎥
⎢ (19)
⎢ ⎪ ⎥
⎢ (Q ) > Q min ⎪⎭ ⎥
⎣ i t r ⎦ (Δe )
c
211
De aceea, se reţine ca importantă distingerea tendinţelor în
lumea informaţiilor.
Aşadar, informaţia este a) o anume instituţie, un fel de „indus-
trie” (în chimie, biologie, fizică ş.a.), sau b) o resursă (respectiv mate-
rie primă), care participă la concretizarea sintagmei „cum să faci bani”
şi concomitent se autoinclude în „dezvoltare”.
Informaţia are „dezvoltarea” ca atribut operaţional în existenţa
sa cuantificată, personalizată.
Cunoaşterea ridică la rang superior de înfăţişare şi utilizare
informaţia în sine. Ca atare, cunoaşterea devine la rândul său resursă.
De exemplu, explicarea dezvoltării poate fi efectuată cu ajutorul
informaţiei (atât în plan macroeconomic, cât şi microeconomic).
Se manifestă tendinţa „spre o nouă calitate generală”, însă este
deja o certitudine faptul că nu sunt formalizate sisteme de control
eficient al acesteia.
Începem să înţelegem procesul general al economiei bazată pe
cunoaştere, însă nu îl controlăm suficient şi relevant.
În context inovativ, putem afirma că un control efectiv al proce-
selor şi fenomenelor economice bazate pe cunoaştere poate fi realizat
tot cu ajutorul cunoaşterii.
În fond, este vorba de autoreplica sistemului, pe areale trans-
generaţionale în care operează legităţi economice noi în raport cu
economia convenţională sau cea post-industrială (fig. 20). Algoritmii
şi sistemele parametrice caracterizate de dinamică (timp), probabilitate
iterată avansată, derivare, diferenţiere, integrare, repliere topologică
ş.a. ar putea deveni elemente pentru noii indicatori ai dezvoltării prin
cunoaştere.
Este cât se poate de vizibil că la început de secol XXI nu sunt
formalizaţi indicatori suficienţi şi eficienţi, reprezentativi pentru
dezvoltarea prin informare (cunoaştere).
Efectele ieşirilor (outputs) sunt evidenţiate frecvent, însă nerele-
vant, cu ajutorul indicatorilor din economia convenţională.
Într-o astfel de situaţie sunt necesari indicatori noi de informare.
212
Economia
Informaţia
convenţională
Societatea Economia
informaţională postindustrială
...
...
Fig. 20 – Înglobarea informaţiei în societatea cunoaşterii şi evoluţia
către economia bazată pe cunoaştere
Ic Os
SD Oi c
O fp E-BC
I'c O's
Si O'ic
Os dc
213
O s ; O' s = ieşiri (outputs) slabe;
O ic ; O' ic = ieşiri (outputs) de interes conjunctural;
O fp = ieşire (output) fundamentală perenă;
O sdc = ieşire (output) suport pentru deschiderea de noi căi de
cercetare;
E-BC = economia bazată pe cunoaştere.
Este utilă identificarea „ştiinţelor intensive”, caracterizate de
densitate specifică teoretică şi practică ridicată.
Intensitatea unei ştiinţe în raport cu alta şi cu sine nu este încă
măsurabilă. Un anume rezultat ştiinţific (din cercetare) se regăseşte pe
un aliniament critic al economiei şi, prin aplicare, detensionează
situaţiile de excepţie. Ca atare, acel rezultat poate părea fundamental
ca importanţă conjuncturală, însă nu este caracterizat de perenitate.
În principal, se urmăreşte obţinerea ieşirilor fundamentale
perene, ce garantează formalizarea cunoaşterii, pe care se poate baza
noua economie (fig. 21).
Ştiinţele înfăşurătoare sunt cele ce dau expresie mai viabilă
experimentelor şi aplicaţiilor obiectuale.
Un model original al interrelaţionărilor pentru obţinerea ieşi-
rilor fundamentale, perene, spre a fi extinse în economia bazată pe cu-
noaştere (E-BC) se prezintă după cum urmează:
D {
⎧I → (S )T → O ; O ; O
⎪ c s ic fp }
⎪ O s 〈〈 O ic 〈〈 O f p
⎪
⎪
{
⎪I' c → (Si ) → O's ; O'ic ; O sdc
T
}
⎪
⎨ O's 〈〈 O'ic 〈〈 O sdc (21)
⎪
( ) ( )
⎪ O sdc ∗ I c → (S D )T − −− → O f p
⎪
⎪ O's 〈〈 O'ic 〈〈 O sdc
⎪
[ ]
⎪ O f p → [E − BC]
⎩
214
Relevanţa maximă a sistemului de ecuaţii (21) este întrunită
când aplicabilitatea este regăsită atât în plan macroeconomic, cât şi în
cel microeconomic. De altfel, expresia esenţială favorabilă (acceptată
convenţional) a oricărei formalizări aferente E-BC este regăsirea
aplicabilităţii la nivel microeconomic.
Informaţia este substanţă – în noua accepţiune – pentru cunoaştere.
Deci, informaţia şi cunoaşterea se află în stări cumulate, res-
pectiv cuprinse la nivel micro- şi macroeconomic.
Într-o accepţiune nouă, vizând dinamismul procesului, informa-
ţia transportă cunoştinţele; informaţia, ca autoreplică, se transportă
însă şi pe sine, ca purtătoare şi generatoare de cunoaştere.
Într-o astfel de situaţie este demonstrabil faptul că nu există
contradicţie între societatea informaţională şi societatea cunoaşterii.
Cu atât mai mult, economia post-industrială nu este în contra-
dicţie cu economia bazată pe cunoaştere. Tranziţia spre noua econo-
mie nu se bazează pe excluderi, ci, în esenţă, se apelează la transfor-
mări, adiţionări, reconfigurări şi formalizări de noi accente pe compo-
nentele noi ale sistemului.
215
Între expresiile materiale (fizice) (E mf ] şi cele intelectuale (pro-
prietatea, respectiv sistemul ideatic) [E i ) , se pierd diferenţele (Δ1 ) şi
distanţările (Δ 2 ) clasice:
⎧ (Δ 2 → min )
⎪(E mf ] ← (Δ → min ) → [E i )
⎪ 1
⎨n (22)
( ) ( )n j
⎪ ∑ Δi ≈ ∑ Δ → ξ
⎪i=1 1 j=1 2 min ≠ 0
⎩
Este puţin probabil să dispară cei doi termeni (fizici şi ideatici),
respectiv ξ min ≠ 0 , în condiţiile în care i, j sunt mulţimi chiar nefinite,
iar ξ min este expresia ultimului element infinitezimal al diferenţierii.
În cadrul E-BC, diferenţele în anumite etape pot avea mărimi şi
proporţii diferite, în valori absolute.
Fiecare economie (naţională, regională sau globală) ar putea
urmări evoluţia proporţiilor în procesul de transformare spre echilibrul
operaţional adecvat.
Orice activitate economică se naşte, creşte, se maturizează şi
intră în declin, până la dispariţie.
În condiţiile în care actualmente – cu grad corespunzător de
simplificare – peste 90% din produsele şi bunurile realizate de
economia lumii folosesc în acumularea valorică informaţia, este
vizibilă concluzia că sintagma „informaţia considerată resursă” nu este
speculativă.
În ultimii 50 de ani, a devenit evident faptul că informaţia a
schimbat lumea înconjurătoare (cercetătorii şi oamenii de afaceri).
Informaţia ştiinţifică şi tehnică a fost recunoscută curent ca fiind
resursă economică.
Deci informaţia este a) un bun şi b) poate fi acumulată (transfe-
rată, vândută, consumată ş.a.), ceea ce subliniază caracterul său de
produs.
În E-BC, informaţia poate fi:
1) comercială;
2) necomercială;
3) nevandabilă (protejată ca bun sau având caracter de pericol).
216
Managementul guvernamental al oricărei ţări se află în faţa
procesului de luare a deciziei care să operaţionalizeze susţinerea unui
tip sau altul de informaţie, în mod continuu sau pe intervale distincte
de timp.
Se va constata că accesul la informaţie nu este la îndemâna
oricui, în orice loc (ţară) şi în orice condiţii.
Este posibil, însă, ca economia bazată pe cunoaştere să poată
diminua sau elimina restricţia informaţională generalizată la accesul
valorizant în timp şi spaţiu, atunci când producţia şi reproducţia sunt
folosite pentru creşteri impuse.
217
35. STUDII DE CAZ
(după Îndrumarul şi Caietele de Seminar ale autorului, respectiv
formulările şi recomandările fostului Minister al Întreprinderilor Mici
şi Mijlocii – MIMM, 2003)
Date de identificare
1. Numele firmei:
2. Codul unic de înregistrare:
3. Forma juridică de constituire:
4. Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii
principale:
5. Natura capitalului social:
Natura capitalului social (%) Public Privat
Român
Străin
6. Valoarea capitalului:
7. Adresa, telefon/fax, e-mail:
8. Persoană de contact:
9. Conturi bancare deschise la:
10. Asociaţi, acţionari principali:
Pondere
Numele Adresa (sediul)
în capital social %
218
A. Viziune, strategie
În acest capitol de început încercaţi să răspundeţi la următoarele
întrebări:
• Care este esenţa afacerii? Ce anume va genera bani şi profit?
• Produsul 1,2,3,…
• Serviciile 1,2,3,…
• Activitatea 1,2,3,…
• Cine vor fi clienţii tăi?
• Persoane
• Firme
• Bugetul statului
Clienţi/grupe Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5
de clienţi Mii % Mii % Mii % Mii % Mii %
EURO EURO EURO EURO EURO
dezvoltare?
B2. MANAGEMENT. RESURSE UMANE
MANAGEMENT
220
B3. ACTIVITATEA CURENTĂ
1. Produsele/serviciile actuale:
(puteţi descrie tipul de produse/servicii, caracteristicile acestora,
procentul din cifra de afaceri, nivelurile de preţuri)
Produs Pondere în vânzările totale
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
Materie
primă/serviciu
Materie
primă/serviciu
Materie
primă/serviciu
221
5. Imobile existente:
Proprietate Închiriate
Denumire Destinaţie
Valoare Ipoteci Valoare chirie Perioada de închiriere
Prezentaţi locul unde firma îşi desfăşoară activitatea şi cum sunt asigu-
rate utilităţile necesare (energie electrică, apă, canal)
NOTĂ: Pot fi anexate, în copie, acte de proprietate/contracte de închi-
riere, liste de inventar, facturi de achiziţie etc.
C. Analiza pieţei
C1. PIAŢA ACTUALĂ
1. Principalii clienţi:
(Grupe de) produse/servicii,
Total
Vânzări mii EURO
pe (principalii)
clienţi Mii EURO Pro- Pro- Pro- Pro- Mii
%
dusul 1 dusul 2 dusul 3 dusul 4 EURO
1
2
Clienţi
interni 3
Total piaţa
internă
1
Clienţi 2
externi 3
Total export
Total intern + export
222
2. Principalii concurenţi:
Firmă concurentă
Produs/serviciu oferit pieţei Denumirea
Ponderea pe piaţă (%)
firmei/firmelor
1
2
3
4
5
6
3. Poziţia produselor/serviciilor societăţii pe piaţă comparativ cu
cele ale concurenţei:
(Descrieţi principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor
d-voastră comparativ cu cele oferite de concurenţă).
Anul N+2
(Grupe de) produse/servicii,
Total
Vânzări mii EURO
pe (principalii)
clienţi Mii EURO Pro- Pro- Pro- Pro- Mii
%
dusul 1 dusul 2 dusul 3 dusul 4 EURO
1
2
Clienţi
interni 3
Total piaţa
internă
1
Clienţi 2
externi 3
Total export
Total intern + export
(Se pot ataşa studii de cercetare de piaţă sau statistici la care se face
referire, precum şi cereri de ofertă/pre-contracte de la potenţialii clienţi)
224
2. Concurenţi potenţiali:
Firme concurente în condiţiile lansării pe piaţă
Produs/serviciu
a produselor/serviciilor noi
oferit pieţei
Denumirea firmei/firmelor Ponderea pe piaţă (%)
225
Cheltuieli pentru promovarea
produselor/serviciilor pe categorii Anul 1 Anul 2 Anul 3
de cheltuieli (mii EURO)
Total cheltuieli
D. Analiza costurilor de operare
(După implementarea investiţiei)
1. Produsele noi:
(Descrieţi tipul de produse/servicii şi caracteristici, procentul din total
vânzări, preţ vânzare)
Materie
primă/serviciu
Materie
primă/serviciu
Materie
primă/serviciu
226
(Descrieţi cum v-aţi propus să faceţi aprovizionarea, cine va asigura
transportul etc.)
Puteţi anexa oferte de la furnizorii de materii prime principale.
E. Investiţii necesare
1. Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnolo-
gic descris anterior
Obiectul investiţiei Furnizor Valoarea Durata de
estimată amortizare (ani)
TOTAL:
(Se pot anexa oferte de la principalii furnizori, precum şi proiectul,
autorizaţiile şi avizele necesare, după caz).
228
3. Graficul de realizare a investiţiei:
Durata de implementare
Activitate
Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna ...
F. Proiecţii financiare
Indicatori economici ai situaţiei trecute
Anul
N-2 N-1 N
Rata curentă a lichidităţii
Rata rapidă a lichidităţii
Rata de recuperare a creanţelor
Rata profitului
Rata solvabilităţii
(Bilanţurile contabile pe ultimii trei ani şi pe ultimul semestru pot fi
ataşate. Situaţiile financiare pe ultimul trimestru pot fi ataşate).
229
Plan de finanţare a investiţiei:
Suma %
Credite bancare
Capital propriu
Alte surse
TOTAL 100
În cadrul planului de afaceri este recomandabil să se prezinte:
Proiecţii financiare ale Fluxului de numerar (prezentăm mai
BILANŢ SIMPLIFICAT
Actual Proiecţii
Mii EUR
N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
ACTIVE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Active Circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Numerar existent la 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
începutul perioadei
Numerar generat de activi- 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
tatea de exploatare
Creanţe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Stocuri 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte active circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
231
Total Active Circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Active Fixe Nete (inclusiv
financiare şi necorporale)
Total Active Fixe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL ACTIVE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CAPITAL ŞI DATORII
Datorii Curente
Descoperiri de cont la 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
începutul perioadei
Credite pe termen scurt 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Furnizori 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte datorii 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Datorii Curente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Datorii pe Termen Lung
Credite pe Termen Lung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Credite pe Termen Lung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte Datorii pe Termen 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Lung şi Provizioane
TOTAL DATORII 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CAPITALURI
Capital social 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Profit repartizat în cursul 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
anului
Profituri repartizate în anii 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
anteriori
TOTAL CAPITALURI 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL CAPITALURI ŞI 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
DATORII
Cerinţă didactică:
Întocmiţi un Plan de afaceri după modelul de mai sus pentru un
complex medical şi de recuperare a sănătăţii care are o reţea de
12 săli de kinetoterapie.
Cerinţă didactică:
Întocmiţi un Plan de afaceri pentru Societatea Comercială
AZUR SA Bucureşti, care are ca obiect de activitate derularea
producţiei de echipamente electrice.
234
CAPITOLUL I. Rezumatul planului
- scopul planului;
- descrierea afacerii;
- strategie, oportunităţi;
- analiza pieţei;
- planul de cercetare-dezvoltare pentru activităţile de construcţii
executate (care urmează să se execute);
- prezentarea echipei de conducere;
- date financiare.
CAPITOLUL II. Descrierea clubului
1. Descrierea generală a clubului;
2. Istoricul firmei şi condiţiile înfiinţării;
3. Domeniul de activitate;
4. Informaţii despre viaţă;
5. Obiective generale;
6. Obiective specifice;
7. Scopurile şi posibilităţile de dezvoltare a societăţi.
CAPITOLUL III. Activitatea de marketing
1. Descrierea pieţei:
a) dimensiunile şi tendinţele pieţei;
b) clienţi existenţi şi potenţiali;
c) concurenţa;
d) segmentul de piaţă;
e) produsul/serviciile realizate.
2. Planul de marketing:
a) strategia de marketing;
b) politica de preţuri;
c) reclamă şi promovare;
d) bugetul pentru cheltuieli de marketing.
CAPITOLUL IV. Activitatea de cercetare-proiectare-dezvoltare
1. Proiectarea produselor/serviciilor;
2. Asistenţa necesară;
3. Bugetul pentru C-D.
CAPITOLUL V. Activităţile sportive şi de producţie
1. Descrierea procesului de producţie;
2. Amploare, spaţii necesare şi dotări;
235
3. Furnizori şi transport;
4. Buget de cheltuieli şi venituri pentru producţie.
CAPITOLUL VI. Managementul clubului
1. Echipa managerială;
2. Structura organizatorică;
3. Politica de personal;
CAPITOLUL VII. Activitatea financiară
1. Rezultate financiare;
2. Planul financiar:
a) costuri previzionate;
b) bilanţul previzionat;
c) fluxul numerarului (cash-flow);
d) analiza pragului de contabilitate;
3. Surse de finanţare şi destinaţia lor;
4. Eşalonarea finanţării pe termen scurt, mediu şi lung;
5. Investiţii.
CAPITOLUL VIII. Programarea operativă
1. Eşalonarea activităţilor;
2. Termenele de realizare.
CAPITOLUL IX. Riscuri
1. Descrierea riscurilor.
CAPITOLUL X. Anexe
1. Documente şi informaţii suplimentare care susţin planul de afaceri.
236
I. Descrierea afacerii
În această secţiune se realizează descrierea detaliată a afacerii.
Întrebarea principală la care se răspunde este: ce afacere se va pune în
practică? Sunt oferite detalii despre produs, piaţă şi servicii, dar şi o
descriere clară a ceea ce face ca afacerea să se deosebească de alte
afaceri deja existente.
I.1. Descrierea afacerii
Descrierea afacerii evidenţiază cu claritate scopurile şi obiec-
tivele afacerii. Aceasta va cuprinde date tehnice şi generale despre
afacere, precum:
- Forma legală a afacerii: proprietate, parteneriat;
- Tipul afacerii: comerţ, producţie, servicii;
- Care este produsul sau serviciul? (se precizează dacă este o
afacere nouă, independentă, o achiziţie, o extindere);
- De ce va fi profitabilă afacerea? Care sunt oportunităţile de
dezvoltare?
- Când va fi lansată propriu-zis afacerea (data);
- Ce informaţii există despre tipul de afacere ce va fi lansat (dis-
tribuitori, bănci);
- Descrierea scopurilor şi obiectivelor afacerii.
I.2. Produsul/serviciul
Se descriu beneficiile produsului sau serviciului oferit din per-
spectiva consumatorului.
Sunt redate elemente concrete proiectate despre:
- Ceea ce se va produce şi vinde;
- Ce beneficii aduce produsul sau serviciul respectiv consumatorului;
- Ce produse sunt cerute şi dacă ele vor asigura vânzări constante;
- Ce aduce nou, diferit produsul sau serviciul oferit.
I.3. Locaţia
Succesul sau eşecul afacerii depinde esenţial de situarea ei în
spaţiu şi timp. Firma trebuie să fie aproape de consumatori: aceştia
trebuie să aibă sentimentul accesibilităţii şi al siguranţei. Sunt luate în
considerare răspunsurile la întrebări, precum:
- Care sunt nevoile locaţiei?
- De cât spaţiu este nevoie?
- De ce sunt de dorit zona şi clădirea respectivă?
- Există segmente de piaţă sau demografice de interes pentru
afacerea respectivă?
237
II. Planul de marketing
Marketingul joacă un rol esenţial în investiţiile de succes. Ele-
mentul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cu-
noaştere a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Planul de
marketing răspunde următoarelor cerinţe:
- Cine sunt clienţii? Se va defini piaţa vizată?
- Piaţa este în creştere, constantă sau în declin?
- Poate fi extinsă piaţa?
- Cum se va menţine şi creşte cota de piaţă?
- Care este politica de preţuri?
II.1. Concurenţa
Mediul de afaceri este fluid şi înalt competitiv, de aceea, pentru
a avea succes, trebuie cunoscută corespunzător concurenţa răspunzând
la următoarele întrebări:
- Care sunt primii cinci concurenţi?
- Cine sunt concurenţii indirecţi?
- Cum sunt afacerile lor: constante, în creştere, în declin?
- Care sunt punctele lor tari şi cele slabe?
- Prin ce diferă produsele concurenţei de ale afacerii în cauză?
II.2. Politica de preţ şi vânzări
Politica de preţ este o tehnică de marketing care determină com-
petitivitatea pe piaţă. Se studiază politica de preţ a concurenţilor şi se
urmăreşte ca preţurile oferite să se încadreze în aceeaşi linie cu a
concurenţilor din zona respectivă de piaţă.
Dintre strategiile de preţ, se enumeră:
- preţuri sub cele ale concurenţei;
- preţuri peste cele ale concurenţei;
- preţuri aliniate;
- preţuri multiple.
II.3. Publicitatea şi relaţiile publice
Felul în care sunt promovate bunurile şi serviciile conduce la
ridicarea sau la erodarea afacerii.
242
IV. Planul financiar
Necesităţile financiare totale (capitalul de start) pentru deschi-
derea afacerii sunt de 600.000.000 lei.
Pentru a obţine banii necesari, s-a încheiat la data de 1 februarie
2003 un credit la Banca Comercială Română de 300.000.000 lei.
Ceilalţi 300.000.000 lei vor fi obţinuţi din aportul propriu în numerar
al celor doi asociaţi, în cote egale de câte 150.000.000 lei pentru
fiecare asociat.
Condiţii de creditare obţinute la semnarea contractului de credit:
Mărimea creditului 300.000.000 lei
Durata creditului 3 ani
Rata anuală a dobânzii 20%
Numărul de rambursări/an 12
Situaţia cheltuielilor şi a veniturilor previzionate este următoarea:
A fost considerat un preţ mediu de 120.000 lei/tricou.
Venituri lunare previzionate:
Lunar: 1.800 tricouri x 120.000 lei = 216.000.000 lei
Cheltuieli lunare previzionate:
Total cheltuieli Cost unitar
Costuri
lunare (lei) lunar (lei)
Costuri fixe
Amortizarea utilajelor 8.000.000 4.444,4
Alte costuri fixe 7.000.000 3.888,8
Total costuri fixe 15.000.000 8.333,2
Costuri variabile
Salarii 38.000.000 21.111
Combustibil şi energie 10.000.000 5.556
Materii prime 55.000.000 30.556
Ambalaj 9.000.000 5.000
Alte cheltuieli variabile 6.000.000 3.333
Total costuri variabile 118.000.000 65.556
TOTAL CHELTUIELI DE PRODUCŢIE 133.000.000 73.889
În urma acestor evaluări, rezultă următorul buget de venituri şi
cheltuieli al firmei pentru primul an de activitate:
243
Bugetul de venituri şi cheltuieli (BVC) – milioane lei –
Indicatorii Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV
Cifra de afaceri (venituri din vânzări) 648 648 648 648
Cheltuieli de producţie 399 399 399 399
Profit operaţional (profit din exploatare) 250 250 250 250
Dobânzi 19 18 17 16
Rată credit 25 25 25 25
Profitul brut 206 207 208 209
Impozitul pe profit (25%) 51,5 51,75 52 52,25
Profitul net 154,5 155,25 156 156,75
Se consideră că aceste predicţii financiare sunt credibile şi oferă
un punct de sprijin temeinic pentru începerea afacerii datorită urmă-
toarelor motive:
- previziunile macroeconomice pentru dobânda la creditul ban-
car arată că aceasta va fi constantă sau chiar descrescătoare pe perioada
de creditare, acest fapt influenţând pozitiv nivelul cheltuielilor;
- cifra de minim 90 tricouri vândute zilnic este realistă, fiind
determinată pe baza estimărilor efectuate de cei doi asociaţi, ca urmare
a unui sondaj telefonic, având la bază datele furnizate de publicaţia
„Pagini Aurii”.
244
8. Alte servicii pentru întreprinderi
(bănci, alte instituţii financiare)
9. Aglomerarea de firme similare
10. Posibilităţi de reclamă din
partea instituţiilor publice
11. Factori de mediu (climă, topo-
grafie etc.)
12. Condiţii speciale pentru clădiri
(ex.: seismicitate, regim de
înălţime)
13. Compatibilitatea cu planul de
urbanism al zonei
14. Implicaţii juridice (regim de
proprietate, norme şi taxe pentru
obţinerea autorizaţiilor de
construcţie/amenajare)
15. Acces la alimentarea cu energie
electrică
16. Posibilităţi de alimentare cu apă
17. Acces la reţeaua de canalizare,
epurarea apelor uzate
18. Transport public (autobuz, cale
ferată)
19. Aspecte de „imagine” a zonei
20. Posibilităţi de dezvoltare în viitor
Cerinţă didactică:
Formulaţi răspunsuri la cerinţele-criterii de mai sus şi realizaţi
o evaluare de ansamblu a variantelor de amplasare a afacerii într-un
câmp de interes, pentru a se obţine profit programat.
Cerinţă didactică:
a) Analizaţi şi comentaţi următoarele reguli propuse de domnul
Dumitru Popa pentru a fi respectate în timpul comunicării cu supe-
riorul său, la întâlnirea la care a fost convocat.
1. Să rămână tot timpul atent în desfăşurarea procesului de comunicare:
- va afişa o notă de comportament interesat;
- preocupările colaterale vor fi evitate (nu va citi, nu va semna
fişe de magazie, nu va privi peste paginile unui ziar aflat pe măsuţa
din faţă, nu va răspunde la telefonul mobil dacă este apelat în timpul
discuţiei).
2. Va accepta privirea superiorului (a interlocutorului, care este
directorul general):
- inteligenţa privirii va putea potenţa fluenţa conversaţiei.
3. Va reţine în scris un număr minim de date:
- dacă notează continuu este posibil ca prin atenţia distrasă să
altereze conversaţia;
- diferenţa de timp dintre cel ce vorbeşte şi cel ce scrie este de
3/1 (de 3 ori are viteză mai mare cel ce vorbeşte decât cel ce scrie).
4. Va evita reacţiile spontane sau mimica accentuată:
- mimica exagerată sau reacţia spontană ar putea altera discuţia.
5. Va accepta pauze sau linişte în procesul de comunicare:
- sunt momente de „adunare a gândurilor”.
6. Va asculta cu atenţie maximă ultimele fraze ale directorului
general:
- de regulă, directorul general, la sfârşitul conversaţiei, va sin-
tetiza întreaga problematică.
b) Faţă de regulile de mai sus, examinaţi şi formulaţi posibilele
atitudini ce vor fi afişate de domnul Ioan Munteanu faţă de subal-
ternul (colaboratorul) său, astfel încât comunicarea să fie eficientă.
246
CAZUL 7. FACTORI DE SUCCES LA ÎNFIINŢAREA
UNEI FIRME (după documentele fostului Minister al Întreprinderilor
Mici şi Mijlocii – MIMMC, 2003)
Cerinţă didactică:
Descrieţi exemplificativ elementele care îndreptăţesc aprecierea
că firma se află pe cale favorabilă de acţiune.
Cerinţă didactică:
Pentru întocmirea unei noi organigrame care să reflecte noua
structură organizatorică, procedaţi la parcurgerea următorilor paşi
de analiză şi propuneri:
1. analiza structurii organizatorice actuale (aspecte negative şi
pozitive);
2. identificarea unor aspecte tipice firmei care ar trebui păstrate, iar
altele modificate;
3. identificarea funcţiilor institutului şi analiza lor critică;
4. explicarea cerinţelor de perfecţionare a structurii organizatorice;
5. propuneri privind descentralizarea activităţii;
6. elaboraţi o propunere de structură organizatorică nouă.
249
20. Eşti dispus ca tu şi familia ta să vă asumaţi 5 4 3 2 1
riscul unor venituri incerte şi neregulate
care pot influenţa negativ nivelul de trai al
tău şi al familiei?
21. Dispui de rezerve financiare suficiente pen- 5 4 3 2 1
tru ca pe perioada de „secetă” să poţi asi-
gura o existenţă mulţumitoare pentru tine şi
familia ta
22. Eşti dispus ca pe perioada întemeierii fir- 5 4 3 2 1
mei să suporţi privaţiunile renunţării la
concediu, ale multor drumuri obositoare?
23. Îndeplineşti prevederile pe care legea le 5 4 3 2 1
stabileşte pentru întemeierea unei întreprin-
deri? (de ex.: studii de specialitate)
24. Dispui de suficientă experienţă în branşă 5 4 3 2 1
pentru a introduce pe piaţă, împotriva con-
curenţei, produsele şi serviciile tale?
25. Dispui de suficiente cunoştinţe în domeniul 5 4 3 2 1
financiar şi al conducerii afacerilor?
26. Ai posibilitatea să-ţi completezi anumite 5 4 3 2 1
cunoştinţe care-ţi lipsesc prin participarea
la diferite cursuri de perfecţionare?
27. Dacă nu întruneşti toate aptitudinile sau nu 5 4 3 2 1
dispui de cunoştinţele de specialitate nece-
sare, accepţi posibilitatea de a înfiinţa firma
cu un partener?
28. În cazul în care intenţionezi să înfiinţezi 5 4 3 2 1
firma împreună cu un partener, eşti sigur că
vei coopera în mod armonios cu acesta?
b) Piaţa (punctaj)
DA cu NU cu
Nr. Întrebare certitu parţial certitu-
-dine dine
29. Produsele/serviciile oferite de tine, privite 5 4 3 2 1
din punct de vedere al clientului sunt peste
cele ale concurenţei?
30. Ştii ce trebuie să faci ca performanţele 5 4 3 2 1
produselor/ serviciilor tale să se situeze în
mod vizibil deasupra celor ale concurenţei?
250
31. Ai identificat nişe ale pieţei pe care concu- 5 4 3 2 1
renţa nu le acoperă?
32. Ai definit cu claritate segmentul de piaţă pe 5 4 3 2 1
care intenţionezi în mod strategic să acţio-
nezi?
33. Oferta ta este adresată unei pieţe care are 5 4 3 2 1
şanse şi de viitor?
34. Accesul spre piaţă al produselor/serviciilor 5 4 3 2 1
tale poate fi în prezent sau viitor îngrădit
prin anumite modificări de natură tehnică
sau legală?
35. Ai analizat grupele de clienţi care urmează 5 4 3 2 1
să constituie principalii tăi beneficiar?
36. Ai analizat pe baza unui studiu, cu exacti- 5 4 3 2 1
tate care sunt problemele, dorinţele şi aştep-
tările clienţilor tăi potenţiali?
37. Cunoşti modalităţile de influenţare a com- 5 4 3 2 1
portamentului de cumpărare a clienţilor tăi
(preţ, calitate, reclamă, servicii acordate
clienţilor etc.)?
38. Eşti capabil să realizezi o estimare a cererii 5 4 3 2 1
pentru produsele şi serviciile oferite de tine?
39. Cunoşti care sunt obiceiurile de consum 5 4 3 2 1
sau de utilizare ale clienţilor potenţiali în
raport cu produsele/serviciile tale?
40. Dispui de suficiente cunoştinţe despre piaţă 5 4 3 2 1
pentru a putea delimita şi cuantifica diferite
segmente de piaţă?
41. Poţi aprecia în ce măsură diferitele seg- 5 4 3 2 1
mente de piaţă prezintă interes din punct de
vedere al potenţialului pieţei şi al capaci-
tăţii de absorbţie?
42. Dintre concurenţii tăi îi cunoşti pe acei 5 4 3 2 1
care au cea mai asemănătoare ofertă pentru
clienţii tăi?
43. Cunoşti punctele tari şi slabe ale concuren- 5 4 3 2 1
ţilor tăi?
44. Ştii în ce măsură sunt cunoscute de către 5 4 3 2 1
clienţii tăi produsele şi serviciile concurenţei?
45. Poţi aprecia în ce mod v-a reacţiona con- 5 4 3 2 1
curenţa atunci când vei intra pe piaţă?
251
c) Resursele financiare (punctaj)
DA cu NU cu
Nr. Întrebare certitu- parţial certitu-
dine dine
46. Ai efectuat un calcul cât de cât exact al 5 4 3 2 1
resurselor financiare care sunt necesare în
stadiul de demarare a afacerii tale?
47. Dispui de resurse proprii pentru acoperirea 5 4 3 2 1
măcar parţială a necesarului (economii sau
aport în natură: echipamente, construcţii
sau altele)?
48. Există posibilitatea de a obţine capital de la 5 4 3 2 1
rude sau cunoştinţe, în condiţii avantajoase?
49. Dispui de garanţii ce urmează a fi oferite 5 4 3 2 1
unei bănci pentru un eventual credit?
50. Capitalul de start de care dispui este sufi- 5 4 3 2 1
cient pentru perioada în care cheltuielile
vor depăşi încasările?
51. Calculele tale referitoare la veniturile pre- 5 4 3 2 1
vizionate sunt fundamentate pe baza unor
date certe de piaţă?
52. Ai luat în calcul toate cheltuielile posibile? 5 4 3 2 1
Interpretarea testului
Calculaţi numărul total de puncte pentru fiecare din cele 3 cate-
gorii de întrebări.
Exemplu: la cele 28 de întrebări din categoria „personalitatea
întreprinzătorului” numărul total de puncte corespunzător răspunsu-
rilor este de 110.
Determinaţi punctajul mediu pentru fiecare categorie de întrebări
prin împărţirea numărului total de puncte la numărul de întrebări
aferent categoriei respective.
Conform exemplului de mai sus, împărţiţi numărul total de
puncte de 110 la numărul de întrebări (28) şi obţineţi punctajul mediu
pentru categoria respectivă de întrebări şi anume valoarea de 3,93. În
mod similar, determinaţi această valoare şi pentru celelalte categorii
de întrebări.
252
Interpretarea semnificaţiilor punctajului mediu se face cu ajuto-
rul tabelului de mai jos.
3,80 – 5,00 2,80 - 3,79 2,20 – 2,79 1,20 - 2,19 sub 1,19
Viaţa de între-
Poate că îţi do-
Ai putea să faci prinzător plină
Ai calităţi de reşti foarte mult să
Personalitatea ta
afacerii tale sunt bune. dar nu e nici rea. Ea favorabilă. Nu uita că acolo
E momentul, dacă dispui există! De tine „unde piaţă nu e, nimic nu e”
de resursele financiare şi depinde cum îţi poţi şi nici profit! Poate este bine
dacă bineînţeles te simţi valorifica şansele. să-ţi reorientezi afacerea către
în stare, să demarezi Nu uita că piaţa o altă piaţă.
propria ta afacere. poate fi şi stimulată.
3,80 – 5,00 2,60 – 3,79 1,40 – 1,59 Sub 1,4
Fără să dispui de capi-
Din punct de vedere
Resursele tale financiare
253
Cerinţă didactică:
a. Să se discute pe scurt etapele realizării unui asemenea pro-
iect, obiectivele sale, limitările şi criteriile operaţionale.
b. Să se întocmească succesiunea elementelor de proiectare, iar
prin alocarea de ponderi de importanţă să se întocmească o listă cu
ierarhizarea etapelor şi obiectivelor.
c. Care sunt principalele momente decizionale?
Cerinţă didactică:
Analizaţi şi comentaţi situaţiile de mai sus şi formulaţi schiţe
(variante) de programe de acţiuni pentru firma Gold Bags SRL –
Cluj-Napoca, având drept scop scoaterea întreprinderii din situaţia
dificilă în care a fost adusă de concurenţă.
Explicaţi rolul strategic al tehnologiei de producţie.
Evidenţiaţi dominanţa tehnologiei de producţie asupra „compe-
tenţei cheie” a firmelor din cazul de mai sus.
Cerinţă didactică:
Procedaţi la concretizarea unei astfel de schiţe pentru orga-
nizarea activităţii SA „Tineretul” SA Iaşi, care doreşte modificarea
poziţiei sale în piaţa serviciilor de transport prin restructurarea pro-
cesului tehnologic şi refacerea strategiei de organizare.
Folosiţi pentru elaborare conţinutul sintetic al elementelor de
strategie enumerate mai sus şi completaţi lista cu elemente supli-
mentare de referinţă pentru analiză.
256
BIBLIOGRAFIE
257
12. GÂF-DEAC, MARIA, Studii de caz. Caiete de seminar,
Universitatea Spiru Haret, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2001/2002.
13. GÂF-DEAC, MARIA, Management modern, Editura Fun-
daţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003.
14. GÂF-DEAC, MARIA, Managementul structurilor tehnolo-
gice moderne, Editura Informin, Deva, 2003.
15. GÂF-DEAC, I, Elemente de management pentru economia
bazată pe cunoaştere, Revista „Semne”, nr. 1, Deva, 2003.
16. GHIMPU, S., Dreptul muncii, Editura Şansa, Bucureşti, 1995.
17. GRISHAW, G., Strategiile puterii, Editura Antet XX Press,
Bucureşti, 2000.
18. HEYRE, P., Modul economic de gândire, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1991.
19. LE BRUM, G., Psihologie politică, Editura Antet,
Bucureşti, 2001.
20. MASLOW, ABRAHAM, H., Motivation and Formality,
Harper & Row, New York, 1970.
21. MATEI, L., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Strategii şi performanţe, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 1998.
22. MINTYBERG, H., Structure et dynamique des
organisations, Les Editeurs d’organisation, Paris, 1987.
23. NICOLESCU, O., Noutăţi în managementul internaţional,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1993.
24. NOEL, J.R., Principiile performanţei de vârf, Editura
Business Tech International Press, Bucureşti, 2001.
25. POP, L., Teoria generală a obligaţiilor, Editura Chemarea,
Iaşi, 1994.
26. RUSSU, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993.
27. SHINN, G., Miracolul motivaţiei, Editura Business Tech
International Press, Bucureşti, 2001.
28. SOUNI, H., Manipularea în negocieri, Editura Antet,
Bucureşti, 1998.
29. STĂTESCU, C. (col.), Teoria generală a obligaţiilor,
Editura All, Bucureşti, 1997.
258
30. STEINER, GEORGE, A., Strategic Planning, Free Press,
New York, 1979.
31. * * * Dicţionar explicativ al limbii române (DEX), Editura
Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998.
32. * * * MIMMC, Programe de finanţare IMM, 2002-2003,
www.mimmc.ro
33. * * * Ghidul tânărului întreprinzător, Bucureşti, MIMMC, 2003.
259
Tehnoredactor: Ionescu VASILICHIA
Bun de tipar: 18.11.2004; Coli tipar: 16,25
Format: 16/61x86
Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine
Splaiul Independenţei nr.313, Bucureşti, s. 6, O P. 83
Tel./Fax: 410 43 80; www.spiruharet.ro
e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro
260