Tipos de documentos

1. DOCUMENTACIN TCNICA I.INTRODUCCIN 1.1 Conceptualizacin de

Documentacin Tcnica 1.2 Caractersticas e importancia de una buena
documentacin tcnica 1.3 Tipos de Documentos (texto, reporte, manual,
instructivo, apuntes, guas) 1.4 Tipos de documentos por su objetivo (textos,
descriptivo, narrativos, argumentativos, cientficos). 1.5 Tipos de documentos por
su construccin 1.6 Tipos de documentos por su forma (impresa, en monitor, en
pantalla) Presenta: Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA

2. INFORMACIN Es el conjunto de datos procesados para tomar decisiones

PROCESO O TRANSFORMACION DATOS INFORMACIN
3. Qu es un documento? Es todo escrito, grfico, sonido, imagen o cualquier
otra clase de informacin que puede ser tratada en un sistema de informacin
(archivo, digital, impreso, audio, audio-visual)

4. Registro de la Informacin en documentos. Visuales Grficos (Escritos,

Mapas, planos, Tablas, Redes, Esquemas, Diagramas)
5. Registro de la Informacin Visuales Con imagen (Fotografas, diseos, tablas
iconogrficas, diapositivas, pelculas mudas)

6. Registro de la Informacin Sonoros. Cinta magntica, CD, etc. Audiovisuales

Pelcula, Cinta Video, Disco Video. Tctiles Escritura Braille.

7. DOCUMENTO TCNICO Un Documento Tcnico es un sistemas de datos e

informacin que se obtiene de forma sistemtica de una experiencia que implica
anlisis e investigacin; y es procesada por diversas tcnicas que: resumen,
sintetizan, describen, explican, argumentan, etc.; y que se presenta con una
estructura que contiene los elementos bsicos de: Ttulo, Introduccin, Desarrollo,
conclusin y referencias. Proceso Sistemtico: Anlisis Investigacin
Redaccin, etc. EXPERIENCIA INFORMACIN

8. Tipos de Documentos La clasificacin de los documentos suele ser muy

variada, destacaremos los siguientes tipos: Segn su objetivo: Descriptivos.
Contienen informacin que consiste es relatar con palabras lo que se observa o se
siente. Es una tcnica literaria que se utiliza cuando se quiere plasmar, como en
una pintura, aquello que se ve. Es el modo que utilizamos para presentar
lingsticamente, la realidad. Cientficos. Contienen informacin referente a una
determinada experiencia de investigacin (documental, de campo, experimental)
en la que se exponen posibles soluciones a problemas planteados por
determinadas reas del conocimiento. Argumentativos. Contienen informacin
en la que destaca la persuasin, la opinin del escritor, confrontacin de ideas,
etc. sobre determinada temtica, sobretodo, de percepcin (subjetiva). (Ejemplos:
artculos de opinin, artculos de anlisis y debate, ensayos, etc.)

9. Tipos de Documentos La clasificacin de los documentos suele ser muy

variada, destacaremos los siguientes tipos: Segn su Estructura Sin Estructura o
slo texto. Informacin escrita en prosa que no contiene apartados que delimitan o
especifican el contenido. Con Estructura. Informacin en apartados que
delimitan o especifican el contenido (artculo cientfico, manual, gua, instructivo,
reporte, informe, tesis, etc.)

10. Tipos de Documentos La clasificacin de los documentos suele ser muy

variada, destacaremos los siguientes tipos: Con ilustraciones Sin ilustraciones.
Contienen slo texto que puede ser sin estructura o estructura. Con
ilustraciones. Contiene adems de texto, informacin de registro visual:
Fotografas, diseos, tablas iconogrficas, diapositivas, etc.)

11. Tipos de documentos (casos) Instructivo. Documento estructurado que

contiene informacin que hace referencia a un procedimiento o acciones concretas
a desarrollar de forma secuencial.

12. Tipos de documentos (casos) Gua Tcnica. Documento estructurado que

contiene informacin que hace referencia a indicaciones, procedimientos o
acciones diversas, generalmente de carcter administrativo. Las guas son muy
usadas para dar indicaciones de llenado de instrumentos que requieren
informacin, para desarrollar actividades que implican un procedimiento
sistemtico apegado a normas o reglamentos, etc.

13. Tipos de documentos (casos) Reporte. El reporte es aquel documento

estructurado que se utilizar cuando se quiera informar o dar noticia acerca de una
determinada cuestin o suceso que aconteci generalmente de carcter concreto.
Por ejemplo: Informar sobre los resultados de la aplicacin de una encuesta.
Informar sobre los resultados de la implementacin de un programa de
capacitacin. Informar sobre los resultados de una estrategia de administracin o
ventas.

14. Tipos de documentos (casos) Informe Tcnico El Informe es aquel

documento estructurado que se caracteriza por contener informacin que refleja el
resultado de una investigacin o de un trabajo adaptado al contexto de una
situacin determinada. Los informes tcnicos pueden contener informacin: *
Resultados de una experiencia de trabajo u accin de investigacin. * Anlisis
complejo de un acontecimiento o temtica. * Propuesta o propuestas de solucin
parcial o total a una problemtica. En cuanto a su estructura, los informes suelen
repetir la estructura de una investigacin (introduccin-mtodo-resultados-debate).
Tambin pueden basarse en la estructura de problema solucin.

15. Tipos de Documentos (casos) Tesis: Documento que recoge el resultado de

un trabajo original de investigacin (documental, campo, experimental) y sometido
al control de una institucin universitaria en vistas a la obtencin de un ttulo o
diploma en esta Institucin. Las tesis destacan la exposicin de hiptesis
(explcitas o implcitas) mismas que se plantean despus de un anlisis de la
informacin terica (marco terico).

16. MTODO CIENTFICO COMO ESTRATEGIA PROCESO DEL METODO

CIENTFICO DESDE UN ENFOQUE DE DOCUMENTACIN TCNICA. Problema
Observacin: Investigacin Documental Hiptesis: *Propuesta de posible solucin
Experimentacin: ejecucin de acciones que Verifiquen la hip- Tesis. Difusin:
Conformacin de un nuevo do- cumento que con- tiene nueva in- formacin.

17. CONCEBIR LA IDEA PLANTEAR PROBLEMA: * OBJETIVO * PREGUNTA

JUSTIFICACIN ELABORAR MARCO TERICO FORMULAR HIPTESIS
*VARIABLES * DEFINIR VARIA- BLES. DEFINIR INVESTIGACIN: *
EXPLORATORIA * DESCRIPTIVA * CORRELACIONAL * EXPLICATIVA DISEO Y
DESARROLLO * EXPERIMENTAL * INSTRUMENTOS DE CAPTACIN DE
INFORMACIN ANLISIS DE DATOS PRESENTACIN DE INFORME El proceso

de la Investigacin y Documentacin Tcnica (caso: Tesis de Investigacin:

documental, campo, experimental).

SECCIONES DE UN PERIDICO

La SECCIN es un conjunto de noticias que guardan entre s cierta relacin.

Siempre guardan un orden dentro de una pgina central. Las secciones pueden
ser:

Poltica internacional: recoge los hechos polticos ocurridos en el

extranjero. Su informacin es internacional.

Poltica Nacional: recoge la actualidad poltica del pas al que pertenece el

peridico.

Economa: recoge los hechos que hacen referencia al mundo de la

economa (bolsa, finanzas, mercado, empresas,). Su informacin es
nacional e internacional.

Cultura: recoge las noticias culturales (teatro, cine, msica, T.V, bellas
artes, radio, libros,).Recoge acontecimientos nacionales e
internacionales.

Laboral: informa sobre temas relacionados con el trabajo (empresas,

actividades sindicales, conflictos laborales, huelgas,). Su informacin es a
nivel nacional

Sucesos: recoge informacin sobre accidentes, delitos, catstrofes

naturales,

Local: recoge informacin referida a la localidad o rea de mayor influencia

del peridico.

Deportes: recoge informacin deportiva (campeonatos, rcords, )

Educacin: recoge noticias referentes al mundo de la enseanza

(escuelas, universidades, pedagoga, )

Ciencias: recoge informacin sobre investigacin y temas cientficos,

ltimos descubrimientos, NNTT,

Religin: recoge noticias referidas a las diferentes comunidades religiosas,

la fe, las iglesias,

Sociedad: recoge los hechos protagonizados por el hombre en su vida

social. Tambin recoge aquello que no tiene ninguna catalogacin
especfica.

Opinin: tribuna abierta que incorpora diferentes opiniones sobre temas de

actualidad. Desde colaboraciones periodsticas destacadas (polticos,
figuras destacadas de otros campos) hasta la opinin o criterio del propio
lector, lo cual, se refleja a travs de las "cartas al director".

El proceso Administrativo
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las
operaciones de planificacin y control.
La planificacin y control integral de utilidades comprende:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance

para la empresa.
La especificacin de las metas de la empresa.
Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos
generales.
Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades
asignadas (divisiones, productos, proyectos).
Un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por
responsabilidades asignadas, y
Procedimientos de seguimiento.

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce

generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo.
El logro de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La
administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y
de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el
empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. El
proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la
administracin de una organizacin para el desarrollo de las funciones de
planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.
La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar
las metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate,
ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.
Orientacin hacia las metas
Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener
objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones
primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversin y 2) la
contribucin a la mejora econmica y social de un ms vasto medio ambiente. En
igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como
el cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de
costos. Es esencial que no slo la administracin sino todas las partes interesadas
conozcan los objetivos y las metas para lograr que la administracin sea una gua
eficaz de las actividades y efecte una medicin de la efectividad con la que se
realizan las actividades deseadas.

Orientacin a la gente
El xito de una empresa - mercantil u otra organizacin - depende de la
gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a
los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas
de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. As pues, la
gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra, los
edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un
ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en
gran medida, el xito de la mayor parte de las empresas.
LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVO

DE

LA

ADMINISTRACIN

EL

PROCESO

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas

responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus
designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los
eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin
de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones
de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur
G. Bedeian) esencialmente en los siguientes trminos:
1.

Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir

un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende:
a)
b)

establecer los objetivos de la empresa

desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de
cumplirse
c)
elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos
d)
iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e)
replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
2.

Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se

relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las
actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer
autoridad directiva.

3.

Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el

proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle
y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin
de personal y la administracin de los recursos humanos implica tambin el
establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan
satisfechos.

4.

Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las

personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos
de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los
objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar)

5.

Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar

los objetivos de la empresa. Implica:
a)
b)
c)

establecer metas y normas

comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas
reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo

pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa.
El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por
ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar
debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se
representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse:
a)
b)

los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y

la continua retroalimentacin desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la
planificacin.

Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la

planificacin.
RECUADRO 1-1
El proceso administrativo.

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA

La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra
en el recuadro 1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el
transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo de nuevos
planes. Adems, la retroalimentacin continua a menudo requiere de acciones
planificadas recientemente para
a)
b)
c)

corregir las deficiencias observadas en el desempeo

hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y
aprovechar los nuevos adelantos.

La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco

fases:
1)
2)

establecer objetivos y metas empresariales

desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la
entidad
3)
tomar decisiones respecto a los cursos de accin
4)
emprender acciones que tiendan a activar los planes, y
5)
evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin.
La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras
cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1

Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de

accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin.
La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de
direccin empresarial.
El proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar
de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere
creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y
la conjeturacin secundaria. Es importante comprender que no hacer nada
respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. }
Pasos en el proceso de toma de decisiones.
1)
2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse

una eleccin, o hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial.
Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por
identificar las opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero
limitado de alternativas, restringidas, adems, por el tiempo y los
recursos monetarios.
Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis
cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es
posible, quiz existan probabilidades o posibilidades asociadas con
estos sucesos.
Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se
evaluarn las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la
utilidad, el margen global de contribucin, la tasa de rendimiento o el
valor actual neto.
Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el
punto hasta el cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa
riesgosa. De manera equivalente, la direccin considera la proporcin
entre el riesgo y el rendimiento. Qu mayor rendimiento es necesario
que brinde una alternativa riesgosa para que pueda justificar su riesgo
inherente?
Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2,
las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio
establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el
paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa.
Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el
paso 6, junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las
metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una
alternativa.
Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las
acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna

decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones

eficaces que la hagan realidad.
ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA
ADMINISTRACIN.
Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en
entidades mercantiles o no mercantiles ha sido designado como la teora del
mercado, como polo opuesto a esta filosofa encontramos la teora de la
planificacin y el control.
La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como
constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a
medida que stos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la
administracin. Por otro lado la teora de la planificacin y el control percibe el
papel de la administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que
intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca la
funcin de planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y
control integral de utilidades se apoya en la teora de la planificacin y el control;
es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la competencia de la
direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin, la
administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos
realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos.
RECUADRO 1-3
Diferencias entre la teora del mercado y la teora de la planificacin y el control

TEORA DEL MERCADO

TEORA DE LA PLANIFICACIN Y EL
CONTROL

1.

La administracin est slo al 1.

El destino de la empresa puede
capricho de las fuerzas econmicas,
ser manipulado; por consiguiente,
sociales y polticas prevalecientes
puede ser planificado y controlado
(medio ambiente)
por la administracin.

2.

En
consecuencia,
la 2.
Los buenos gerentes pueden
administracin
esencialmente
hallar formas realistas de lograr los
desempea un papel de pitonisa
objetivos.
que lee el medio ambiente.

3.

Cuando se lee el medio 3.

La
administracin
puede
ambiente, la administracin toma
manipular lasvariables controlables y
decisiones reactivas.
planificar para lasvariables no
controlables.
Por lo tanto, la competencia

4.

(xito) de la administracin depende 4.

Por lo tanto, la calidad de las
de una habilidad para leer el medio
decisiones de planificacin por la
ambiente
y
reaccionar
administracin
determina
la
prudentemente.
competencia de sta.
Decisiones
posteriori)

reactivas

(a
Reacciones activas (a priori)

La
administracin
lee
los La administracin prevee los futuros
sucesos que estn ocurriendo y sucesos y planea cmo enfrentarlos.
entonces reacciona ante los
mismos

En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto

intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se
encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo
bastante dominantes como para determinar el destino de la compaa. Esta
observacin es vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto
plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teora de la planificacin y el
control. En prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e
imaginativa puede manipular muchas variables que habrn de tener un impacto
dominante sobre el xito futuro de largo alcance de la empresa. Por ejemplo, una
competente administracin, que se encuentre en un entorno (industrial, rea del
mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que el
destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no
controlables, idear muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios
en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Los
directivos competentes, al igual que los inversionistas sensatos, generalmente no
se interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio. Tal
parece, pues, que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo con
la teora de la planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para
reducir la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la
competencia de la administracin.
Congruente con su visin conceptual del papel de la administracin, Fayol
(uno de los primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las
actividades de una empresa industrial podran dividirse en seis categoras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Tcnicas (produccin),
Comerciales (comprar, vender, intercambiar),
Financieras (buscar y usar capital),
Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas),
Contabilidad (incluyendo estadstica), y
Actividad directiva.

Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo

requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La
actividad directiva de Fayol abarcaba lo que ahora se designa funcin de
planificacin y control por la direccin(a la administracin)
La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones
fundamentales o filosficas sobre el papel real de la administracin en una
empresa. En armona con algunas de estas opiniones, la planificacin y el control
de las utilidades se apoyan en la conviccin de que la administracin puede
planear y controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo una
corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la
prosperidad planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el
xito de largo plazo, la corriente de decisiones de la direccin debe generar planes
y acciones a fin de proveer los flujos de entrada que se necesiten para soportar los
flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban niveles
razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La generacin
continua de utilidades por la manipulacin administrativa de los flujos de entrada
y de salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades.
RECUADRO 1-4
Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Obsrvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el

capital y los materiales y que generalmente constituyen factores generadores de
ingresos. La responsabilidad esencial de la administracin es manipular, a travs
del proceso administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de
salida de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa. En
una situacin de produccin de utilidades, las medidas principales del
cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en trminos de
utilidades y rendimiento sobre la inversin. En la explicacin que sigue, la
manipulacin de las variables pertinentes por parte de la administracin implica
una corriente de decisiones bien concebidas dirigidas hacia el logro de los
objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la direccin deben ser
deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las
decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente
relacionadas con el futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas
a vapor; por deliberadas, debemos entender que la corriente de decisiones
importantes de la direccin debe ataer primordialmente al desarrollo de
estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe
demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino de la compaa
puede ser planeado y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige
imaginacin y coraje; cada decisin importante de la administracin entraa un
esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad positiva o para escapar del
inicio de la decadencia.
La toma de decisiones para la direccin bsicamente implica;
1.
2.

Manipular las variables controlables pertinentes y

Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que
puedan influir en el xito operacional a largo plazo.

Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB,
competencia, poblacin etc.) o internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura
de costos etc.), b) de acuerdo al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo),
y c) controlables o no controlables. Conforme al anlisis de estas variables se
plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa.
Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para
lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular
las consecuencias desfavorables.
Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como
se muestra a continuacin:

DIMENSIN
DE TIEMPO

TIPO

Estratgico
Largo plazo
(desarrollado por la alta
administracin)

Tctico u operacional
Corto plazo
(desarrollado
participativamente
por
todos los niveles de la
administracin)

CARACTERISTICAS
Se concentra en los objetivos de la
empresa
y
sus
estrategias
globales; afecta a todas las
funciones de la administracin;
entraa consecuencias de alcance
general y de largo plazo.
Afina los objetivos de la empresa
para
desarrollar
programas,
polticas
y
expectativas
de
desempeo; implica tiempos entre
el mediano y el corto plazo; se
concentra en los niveles de
autoridad
y
responsabilidad
asignadas; proporciona informacin
sobre el presupuesto para efectos
de los informes de desempeo

ORGANIZAR.
Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de
organizar depende de los planes de la empresa. Consiste en:
a)
la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo
manejables (es decir, divisiones y departamentos),
b)
la
asignacin
o
delegacin
de
responsabilidades
administrativas y,
c)
la definicin del lugar de las decisiones.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas.
Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea
como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro
de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran
en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los
gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las
unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas
unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal.
Las unidades de staff pueden ser:

a)
b)

de asesora nicamente
de asesora principalmente, pero con autoridad funcional
dentro de su rea de pericia
c)
de consultora y
d)
requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y
de staff.
Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin
de puesto para el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que
debe contener una descripcin de puestos son:

Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento)

A quien debe reportar
Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios
requeridos, experiencia en rea laboral etc.)

Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le

reportan y por los cules es responsable (flujo de autoridad)

Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a

desarrollar

Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por

las que se es responsable.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna
autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
FACTORES INTERNOS
1)
2)
3)
4)
5)

Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra

toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor)
Diversidad de productos y clase de operacin
Tamao de la organizacin
Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)
FACTORES EXTERNOS

6)
7)
8)

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin)

Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes)
Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el

control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan
directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la
empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la
organizacin.
LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al
igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay
procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o
resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, efectuar
la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento
eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa, las cuales son
establecidas en la planeacin.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes
peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina)
e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como
sigue:

1.

Control preliminar
(a travs de la
alimentacin adelantada)

Se ejerce previamente a la accin para asegurar

que se preparen los recursos y el personal
necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.

2.

Control coincidente
Vigilar (mediante la observacin personal e
(generalmente a travs de informes) las actividades corrientes para asegurar
informes peridicos de que se cumplan las polticas y los procedimientos,
desempeo)
sobre la marcha.

3.Control por retroalimentacin Accin

a
posteriori
(re
planificacin),
concentrando la atencin sobre los resultados
pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta
de las siguientes fases:
1.

Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas

planificadas.
2.
Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados
reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.

3.

Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para

determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4.
Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier
deficiencia y aprender de los xitos.
5.
Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y
ponerla en prctica.
6.
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re
planificacin.
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se
supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han
desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del
desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control
para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado
la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos
planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse
mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la
estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su
relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por
ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede
deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la
accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente
responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control
previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las
normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por
ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas
planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un
perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz
retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no
pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un
mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los
objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el
proceso global de control, a saber:
1.

La alimentacin adelantada - que constituye una base

para el control en el momento de la accin
2.
La retroalimentacin - que representa una base para la
medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin.
Adems la retroalimentacin sirve para la re planificacin.

ALGUNOS
ASPECTOS
ADMINISTRATIVO.

DE

COMPORTAMIENTO

DEL

PROCESO

El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La

direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los
distintos gerentes y empleados. La administracin del ambiente de conducta en
una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque debe tratar, simultneamente,
con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.
Histricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento
sobre la administracin como sigue:

ESCUELAS Y
DEFENSORES
1. Clsica (Taylor
Fayol)

EPOCA
APROXIMADA
y Fines de los 1800s.

PRIMEROS IMPULSOS

Enfasis en la eficiencia
tcnica

Trabajadores
tratados
como objetos

Autoridad
descendente;
ninguna participacin

2. Del comportamiento Entre los 1920s y los

(Mayo, Roethlisberger, 1950s

Reconocimiento de las
McGregor,Argyris)
necesidades, los deseos y los
anhelos de los trabajadores

Anlisis
del
comportamiento humano en el
trabajo

Motivacin de la gente,
segn la Teora X, hacia un
elevado desempeo gracias a
un favorable ambiente de
trabajo, y no slo por
recompensas monetarias.

Participacin y razonable
autonoma
3. De la contingencia De los 1950s a la
(numerosos defensores) fecha

Sntesis de los impulsos

esenciales de las escuelas

clsica y del comportamiento de

eficiencia
y
de
comportamiento

Reconocimiento de las
decisiones de la direccin
cada vez ms complejas

Reconocimiento
de
la
contingencia o panorama de
incertidumbre
de
las
organizaciones,
la
administracin debe tomar en
cuenta la clase del medio
ambiente y las tareas de la
organizacin

Participacin y lneas de
autoridad; distinciones entre
las funciones de lnea y las de
asesora.
4. Teora de la agencia 1975 a la fecha
(Jensen,
Meckling,
Ross, Holmstrom)

Opinin de un economista
acerca de una organizacin
La organizacin se mira
como un nexo de los contratos
entre los dueos, gerentes,
empleados, proveedores, etc.
Se supone que todas las
partes actan racionalmente
para maximizar su inters en
la empresa, que se mide en
trminos econmicos.
Diferentes personas tienen
diferentes
juegos
de
informacin. El poseedor de
informacin privada la emplea
para su propio beneficio
econmico.
Se pone nfasis en la
construccin de contratos
ptimos entre todas las partes
a fin de: a) proveer incentivos
para que el personal se
esfuerce por alcanzar las
metas organizacionales y b)
compartir
ptimamente
el
riesgo.

PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DEL COMPORTAMIENTO

El creciente reconocimiento del impacto, sobre la productividad, de la
motivacin del comportamiento ha dado como resultado el desarrollo
de programas de administracin (o modificacin) del comportamiento. La
administracin del comportamiento es una tcnica dirigida a elevar la
productividad y que busca crear una modificacin positiva a travs de
recompensas y castigos. La administracin del comportamiento (llamada tambin
modificacin del comportamiento, reforzamiento positivo o acondicionamiento) se
basa en la idea de que:

1.

El comportamiento que conduce a una consecuencia positiva

(recompensa) tiende a repetirse, en tanto que el comportamiento que
lleva a una consecuencia negativa (castigo) tiende a no repetirse y
2.
Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el
comportamiento de una persona.
La administracin del comportamiento se centra exclusivamente en dos
cosas:

En el comportamiento del trabajador y

En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los supuestos de la administracin del comportamiento es que el

comportamiento real es ms importante que su causa psicolgica, como la moral,
la personalidad o las necesidades.
Dessler hace hincapi en que el comportamiento puede cambiarse de modo
efectivo nicamente cambiando las consecuencias del mismo. La administracin
del comportamiento fija su atencin en las consecuencias positivas, a las que se
les denomina reforzamiento, no as en las consecuencias negativas. Sin embargo,
existen situaciones en las que si se hace necesario el castigo para disminuir el
comportamiento indeseable. El castigo debe:
a)

Emplearse cuidadosamente

b)
c)
d)
e)

Aplicarse de manera consistente

Suministrarse para reducir al mnimo la atencin de los fisgones
Relacionarse especficamente con un comportamiento en particular
Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca
de la gente

Pasos en un programa de administracin del comportamiento.

MANEJO DEL COMPORTAMIENTO A TRVES DE INCENTIVOS

ECONMICOS
La opinin del economista, o del defensor de la teora de la agencia,
acerca de la administracin del comportamiento resalta la tesis de la
existencia de un contrato entre la organizacin y los empleados. Este
contrato especifica explcitamente el sueldo, salario o bonificacin del
empleado e incluye tambin caractersticas implcitas tales como
promociones o reconocimiento del trabajo. En la especificacin de dicho
contrato, deben tomarse en consideracin las actitudes de los empleados
hacia el dinero, el trabajo y el riesgo.
El objetivo final es la especificacin de un contrato con el empleado
de modo que ste desarrolle el mximo esfuerzo hacia el logro de las metas
organizacionales, al propio tiempo que los riesgos que afronta la
organizacin sean soportados colectivamente por todos los empleados de
la misma. Este concepto de compartir el riesgo es importante toda vez que
cualquier organizacin opera en un mundo de incertidumbre.
De la misma manera en que las compaas de seguros permiten que
los riesgos sean compartidos por los asegurados a travs del cobro de
primas y el pago de reclamaciones, los contratos organizacionales
permiten, de hecho, que los empleados compartan los riesgos a los que se
enfrenta la organizacin.

Conceptos bsicos sobre el sistema de archivos

Esta seccin describe los conceptos bsicos del sistema de archivos.
Archivos
Un archivo es un contenedor de informacin. La mayora de los archivos que se
utilizan contienen informacin (datos) en un formato determinado: un documento,
una hoja de clculo, un grfico. El formato es la disposicin de los datos dentro del
archivo. El formato del archivo se conoce como tipo de datos.
Cuando el Gestor de archivos est en uno de sus modos de vista de iconos,
puede identificar el tipo de datos de un archivo por el icono que se utiliza para
representar el archivo. Cada tipo de datos tiene un icono diferente.
La mayora de los programas de aplicacin identifican un nmero limitado de tipos
de datos. Por ejemplo, un editor de documentos probablemente no puede leer un
archivo de hoja de clculo. El escritorio le ayuda a reconocer diferentes tipos de
archivos mediante una base de datos de tipos de datos. En la mayora de los
casos, cuando hace doble clic en un archivo, el escritorio ejecuta automticamente
la aplicacin que reconoce el tipo de datos de este archivo.
La longitud mxima permitida para un nombre de archivo vara de un sistema a
otro. Algunos sistemas operativos no permiten nombres de archivo superiores a 14
caracteres. Si fuera necesario, consulte al administrador de su sistema.
Carpetas
Una carpeta es un contenedor de archivos, similar a la carpeta que puede haber
en un armario archivador. De hecho, el Gestor de archivos utiliza un icono de
carpeta para representarla. Una carpeta puede contener otras carpetas, a veces
denominadas subcarpetas. Mediante unas y otras se pueden crear varios tipos de
niveles de organizacin que forman una jerarqua. En otros contextos, las carpetas
son a menudo conocidas como directorios.
Dentro de una misma carpeta, cada nombre de archivo debe ser exclusivo. Sin
embargo, los archivos de diferentes carpetas pueden tener el mismo nombre.
Si se desplaza de una carpeta a otra, su ubicacin actual se denominar carpeta
actual.

Objetos
Como los archivos y las carpetas estn representados en el Gestor de archivos en
forma de iconos, el trmino objeto se utiliza para describir a ambos elementos.
Los objetos son elementos diferenciados del escritorio que se pueden crear y
manipular.
En el escritorio, las aplicaciones tambin se pueden representar como objetos. Por
ejemplo, el Gestor de aplicaciones contiene objetos que representan las
aplicaciones disponibles en el sistema.
Rutas
A menudo la ubicacin de un archivo se especifica mediante una lista de las
carpetas y subcarpetas que conducen al archivo; esta lista se denomina ruta de
acceso. La ruta de un archivo est visible en dos lugares del Gestor de archivos.
Primero se muestra en la ruta con iconos como una cadena de carpetas. En
segundo lugar, se muestra en forma de texto en la lnea de texto de la ruta de
acceso situada encima del rea de visualizacin. Estas dos reas se pueden
desactivar. (Consulte Para configurar las cabecerassi desea obtener ms
informacin.)
Las rutas y sus nombres
La ruta de acceso a un objeto es la forma de especificar dnde est situado ste
en el sistema de archivos. Hay dos formas de especificar la ruta de acceso: ruta
de acceso absoluta y ruta de acceso relativa.
Rutas absolutas
Una ruta de acceso es absoluta si comienza en la carpeta raz, que es la carpeta
individual comn de su sistema donde comienza la jerarqua. Si una ruta de
acceso comienza por una barra inclinada (/), ser una ruta de acceso absoluta
especificada desde la carpeta raz. Por ejemplo, la siguiente es una ruta de acceso
absoluta al archivo carta:
usr/dt/config/carta
Rutas relativas
Una ruta de acceso es relativa si describe la ubicacin de un archivo o carpeta
con respecto a la carpeta actual. Si se encuentra en una carpeta y quiere
descender por el rbol de carpetas, no necesita escribir el nombre de la ruta de
acceso absoluta. Slo es necesario que escriba la ruta que empieza con el
nombre de la siguiente carpeta de la ruta. Si una ruta no empieza con una barra

inclinada, se trata de una ruta relativa. Por ejemplo, si la carpeta actual es /usr/dt y
quiere desplazarse a la carpeta /usr/dt/config/cartas, deber utilizar la ruta de
acceso relativa siguiente:
config/cartas
Hay dos nombres de carpeta especiales que son tiles al especificar las rutas
relativas. La carpeta . (a veces denominada punto) representa la carpeta actual.
La carpeta .. (a veces denominada punto-punto) representa la carpeta de nivel
superior, carpeta situada un nivel por encima en la jerarqua de carpetas. Por
ejemplo, si la carpeta en uso es /usr/dt/config, la ruta relativa al archivo Dtwm ser:
../app-defaults/idioma/Dtwm
debido a que el archivo est en la carpeta /usr/dt/app-defaults/idioma, un nivel por
encima de la carpeta en uso y en la subcarpetaapp-defaults/idioma.