O Custo Da Ineficiência: Uma Abordagem para Avaliação Do Impacto Do Desvio de Produtividade de Mão de Obra Nos Custos de Um Projeto

Universidade Federal do Rio de Janeiro
O CUSTO DA INEFICINCIA: UMA ABORDAGEM PARA AVALIAO DO

IMPACTO DO DESVIO DE PRODUTIVIDADE DE MO DE OBRA NOS CUSTOS
DE UM PROJETO
Joo Vtor Emanuel Maia Machado
2014

DE UM PROJETO
Projeto de Graduao apresentado ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politcnica da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Engenheiro.
Orientador: Lus Otvio Cocito de Arajo
Rio de Janeiro
Maio de 2014

DE UM PROJETO
PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO

DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE
ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Lus Otvio Cocito de Arajo, D.Sc.
Prof. Adjunto, EP/UFRJ
________________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
Prof. Associado, EP/UFRJ
________________________________________________
Prof. Assed Naked Haddad, D.Sc.
Prof. Associado, EP/UFRJ
RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL

MAIO de 2014
ii
Machado, Joo Vtor Emanuel Maia

O Custo da Ineficincia: Uma abordagem para
avaliao do impacto do desvio de produtividade de mo de
obra nos custos de um projeto / Joo Vtor Emanuel Maia
Machado. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politcnica,
2014.
xvi, 159 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Lus Otvio Cocito Arajo
Projeto de Graduao UFRJ/ Escola Politcnica/
Curso de Engenharia Civil, 2014.
Referencias Bibliogrficas: p. 155-159.
1. Produtividade de mo de obra. 2. Gesto de custos.
3. Ineficincia
I. Arajo, Lus Otvio Cocito. II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Curso de Engenharia
Civil. III. O Custo da Ineficincia: Uma abordagem para
avaliao do impacto do desvio de produtividade de mo de
obra nos custos de um projeto.
iii
Dedico esse trabalho a

minha me, Silvia Maia.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeo, primeiramente, a Deus.
Agradeo a minha me que desempenhou papel fundamental em minha formao como
indivduo. O homem em quem eu me transformei fruto tanto da sua garra para me criar
quanto dos seus ensinamentos. Voc o meu orgulho.
Agradeo a minha namorada, Renata Pinheiro, por me apoiar incondicionalmente em
todos os momentos, fazendo com que eu me sinta amado e completo de todas as formas.
Muito obrigado por ser quem voc e por ajudar a construir quem eu sou.
Agradeo aos meus amigos pessoais que me acompanham em minha trajetria, me
aconselham e esto sempre ao meu lado.
Agradeo ao Estado brasileiro por ter investido em mim oferecendo-me uma educao
pblica de qualidade.
Agradeo a Escola Politcnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro por toda a sua
excelncia no ensino. Irei sempre me orgulhar de ter tido o privilgio de ocupar suas cadeiras
em minha formao no curso de Engenharia Civil.
A Andrade Gutierrez S.A, por todo o investimento, apoio e conhecimento transmitido.
Meu obrigado se direciona principalmente a todos os profissionais que de certa forma
contriburam para a minha formao enquanto engenheiro e enquanto profissional.
Agradeo especialmente ao meu gestor, lder e chefe, engenheiro Marcelo Eduardo
Mdolo, por me inspirar a me desenvolver no tema de controle e gesto de custos,
fundamental para o meu crescimento profissional. Sem suas orientaes, dificilmente esse
trabalho teria sido conduzido dessa maneira. Obrigado por todo o carinho.
v
Agradeo, por fim, ao meu orientador, professor Lus Otvio Cocito de Arajo, pela
confiana depositada nesse trabalho, pelas orientaes fundamentais para o desenvolvimento
dessa monografia, e pelos conhecimentos transmitidos. Esse trabalho fruto da sua dedicao
como professor e pesquisador.
vi
Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/UFRJ como parte dos

requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro Civil.
O Custo da Ineficincia: Uma abordagem para avaliao do impacto do desvio de

produtividade de mo de obra nos custos de um projeto

Maio/2014
Orientador: Lus Otvio Cocito de Arajo

Curso: Engenharia Civil
O setor da construo civil possui particularidades que o diferencia das demais indstrias
produtivas. Tradicionalmente, esse setor conhecido por suas ineficincias e
improdutividades, atrasando seus cronogramas e estourando seus oramentos quase que
como regra geral. Nesse sentido, diversos trabalhos foram produzidos nas ltimas dcadas
no intuito de criar metodologias de apurao dos conhecidos indicadores de
produtividade. Muito se avanou nos conhecimentos dos processos e caractersticas que
fazem a produtividade desviar, melhorando ou piorando, no entanto, pouco se sabe sobre
os reais impactos que esses desvios causam nos custos de um determinado projeto. A
presente monografia tem como objetivo abordar uma metodologia para avaliar como
esses impactos afetam os grupos de custos diretos, custos indiretos, e atrasos em eventuais
geraes de riquezas.
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Civil Engineer.
The Cost of Inefficiency: An approach to evaluate the impact of a diversion in labor

productivity on projects costs

May/2014
Advisor: Lus Otvio Cocito de Arajo

Course: Civil Engineering
The construction industry has characteristics that differs from other productive industries.
Traditionally this sector is known by its inefficiencies and unproductivity, delaying their
schedules and bursting their budgets almost as a rule. In this sense, several works have
been produced in recent decades in order to create methodologies for measuring
productivity. Much progress has been made in the knowledge of the processes and
characteristics that make productivity divert, bettering or worsening, however, little is
known about the real impact that these diversion cause in the costs of a particular project.
This monograph aims to address a methodology to evaluate how these impacts affect the
groups of direct costs, indirect costs, and delays in the eventual generation of wealth.
viii
SUMRIO
1 INTRODUO
1.1 CONTEXTO DO TRABALHO
1.2 JUSTIFICATIVA
1.3 OBJETIVOS
1.3.1
1.3.2
6
6
OBJETIVO PRINCIPAL
OBJETIVOS SECUNDRIOS
DELIMITAO DO TEMA
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA
1.4
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
10
2 A PRODUTIVIDADE DE MO DE OBRA NA CONSTRUO CIVIL
11
2.1 CONTEXTUALIZAO E CONSIDERAES INICIAIS
11
2.2 CONCEITUAO E DEFINIO DA PRODUTIVIDADE DE MO DE OBRA
13
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
13
15
15
17
19
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.4.1
2.4.2
CONCEITUAO DE UM SISTEMA PRODUTIVO

DEFINIO DE PRODUTIVIDADE DE MO DE OBRA
MODELO DOS FATORES
FORMULAO DO INDICADOR DE PRODUTIVIDADE DE MO DE OBRA
TERMINOLOGIA DOS INDICADORES
INFLUNCIAS DA PRODUTIVIDADE DE MO DE OBRA
INFLUNCIA NOS PRAZOS
INFLUNCIA NOS CUSTOS
FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE
21
21
24
26
FATORES QUE AFETAM NEGATIVAMENTE

FATORES QUE AFETAM POSITIVAMENTE
26
40
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS
47
3.1 CONSIDERAES INICIAIS
47
3.2 PLANEJAMENTO ECONMICO
47
3.2.1
3.2.2
48
52
ORAMENTO
PLANEJAMENTO FSICO/EXECUTIVO
ix
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
FLUXO DE CAIXA
HISTOGRAMAS DE RECURSOS
ANLISE DE RISCOS DO PROJETO
CONTROLE DE CUSTOS
58
64
66
67
DIAGRAMA DE PARETO DE CUSTOS ITENS DE CONTROLE

PLANO DE CONTAS DA OBRA
SISTEMA DE APROPRIAO DA PRODUO CUSTEIO DAS INFORMAES
ANLISE DE CUSTOS E A PRODUTIVIDADE DE MO DE OBRA
68
70
73
74
4 O CUSTO DA INEFICINCIA
78
78
4.2 DEFINIO DE CONCEITOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS
79
4.3 AVALIAO DO IMPACTO NOS CUSTOS DIRETOS
80
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
80
81
86
87
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.5
CARACTERIZAO DO PROBLEMA
FORMULAO MATEMTICA
ANLISE E VALIDAO
PROJEO DO DESVIO
AVALIAO DO IMPACTO NOS CUSTOS INDIRETOS
89
A COMPLEXIDADE DO PROBLEMA
COMO FEITO NOS DIAS DE HOJE
METODOLOGIA E DADOS UTILIZADOS
APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
CORRELAES
AVALIAO DO IMPACTO NA GERAO DE RIQUEZAS
89
90
92
96
107
108
5 APLICAO
112
112
5.2 PREMISSAS E CARACTERSTICAS DO PROJETO
113
5.3 ORAMENTO
115
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.4
5.4.1
5.4.2
5.5
5.5.1
5.5.2
5.5.3
ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO

COMPOSIES DE CUSTO UNITRIO
CUSTO DIRETO
CUSTO INDIRETO
PLANEJAMENTO FSICO
115
115
118
120
120
SEQUENCIAMENTO DAS TAREFAS

DEFINIO DOS RECURSOS E DURAO DAS TAREFAS
CLCULO DO IMPACTO
120
125
127
IMPACTO NO CUSTO DIRETO

IMPACTO NO CUSTO INDIRETO
IMPACTO NA GERAO DE RIQUEZA
127
129
132
6 CONSIDERAES FINAIS
139
6.1 AES A SEREM TOMADAS
139
6.2 DISCUSSES SOBRE OS RESULTADOS E PROPOSIES PARA TRABALHOS FUTUROS
151
ANEXO 1
153
ANEXO 2
154
REFERNCIAS
155
xi
Lista de Figuras
Figura 1.1 - reas afetas por um desvio de produtividade .................................................. 8
Figura 1.2 - Impacto nos custos totais do projeto ................................................................ 9
Figura 2.1 Representao de um Sistema Produtivo tpico ............................................ 13
Figura 2.2 - Processo Produtivo na tica da Construo Civil ......................................... 14
Figura 2.3 - Representao grfica do Modelo dos Fatores. Fonte: (SOUZA, 1996) ....... 16
Figura 2.4 - Relao da produtividade com o ndice da RUP ............................................ 18
Figura 2.5 - Diferentes tipos de RUP's............................................................................... 21
Figura 2.6 - Utilizao de horas extras. Produo Diria x RUP Diria ........................... 28
Figura 2.7- Variao da produtividade de mo de obra em funo das horas trabalhadas
por dia e do nmero de dias trabalhados por semana (elaborado a partir de
SCHWARTZKOPF, 2004)....................................................................................................... 29
Figura 2.8 Relao entre o percentual de aumento da fora de trabalho e a perda de
eficincia da mo de obra. Fonte: Modification Impact Evaluation Guide, U.S Army Corps of
Engineers (1979) ...................................................................................................................... 31
Figura 2.9 O Efeito da temperatura na eficincia da mo de obra. Fonte: U.S Army Cold
Regions Reserch and Engineering Laboratory (1986) ............................................................. 33
Figura 2.10 - Variao da produtividade da mo de obra para o servio de cravao de
estacas pr-moldadas (FONTE: TCPO, 13 edio, pg 117) .................................................... 34
Figura 2.13 - Diagrama de Pareto da incidncia das respostas .......................................... 37
Figura 2.14- Evoluo da proficincia de terminada tarefa com o tempo ......................... 41
xii
Figura 2.15 -Tipos de Curva de Aprendizagem - Escala logartmica. Fonte: (THOMAS et

al., 1986) ................................................................................................................................... 42
Figura 2.16 - Caracterizao da Melhoria de Processos atravs da eliminao de tarefas
desnecessrias ........................................................................................................................... 43
Figura 2.17 - Exemplo de estruturas de concreto pr-moldadas. Fonte: Tranenge
Construo ................................................................................................................................ 46
Figura 2.18 - Exemplos de aduelas de drenagem profunda pr-moldadas. Fonte: COPEL
pr-moldados em concreto........................................................................................................ 46
Figura 3.1 - Exemplo de Curva S....................................................................................... 57
Figura 3.2 - Confronto em 3 Curvas S com diferentes produtividades ............................. 58
Figura 3.3 - Exemplo da correlao entre avano fsico do projeto e seu desencaixe no
tempo ........................................................................................................................................ 60
Figura 3.4 - Grficos dos fluxos de caixas da Tabela 3-4 .................................................. 63
Figura 3.5 - Diagrama de Pareto para a CCU da Tabela 3-1 ............................................. 69
Figura 4.1- Avano fsico mensal - OBRA 1 ..................................................................... 96
Figura 4.2 - Avano Fsico Acumulado OBRA 1 ........................................................... 96
Figura 4.3 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 1 ..................... 97
Figura 4.4 - Avano fsico mensal - OBRA 2 .................................................................... 99
Figura 4.5 - Avano fsico acumulado - OBRA 2 ............................................................. 99
Figura 4.6 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 2 ................... 100
Figura 4.7- Avano fsico mensal - OBRA 3 ................................................................... 102
Figura 4.8 - Avano fsico acumulado - OBRA 3 ........................................................... 102
Figura 4.9 - Comparativo entre Indireta Prevista e Indireta Real OBRA 3 .................. 103
Figura 4.10 - Avano fsico mensal - OBRA 4 ................................................................ 105
Figura 4.11- Avano fsico acumulado - OBRA 4 .......................................................... 105
xiii
Figura 4.12 - Comparativo entre Indireta Real e Indireta Prevista - OBRA 4................. 106
Figura 4.13 - Correo entre os indicadores .................................................................... 107
Figura 5.1- Planta de Situao do Viaduto ...................................................................... 113
Figura 5.3 - Sequenciamento da sapata tipo .................................................................... 121
Figura 5.2 - Sequenciamento macro do projeto ............................................................... 121
Figura 5.4 - Sequenciamento do pilar tipo ....................................................................... 122
Figura 5.5 - Sequenciamento da travessa tipo ................................................................. 123
Figura 5.6 - Sequenciamento da superestrutura ............................................................... 124
Figura 5.7 - Sequenciamento da Pavimentao ............................................................... 124
Figura 5.8 - Despesas com Mo de Obra ......................................................................... 131
Figura 6.1 - Despesas com mo de obra - Acrscimo de Recursos ................................. 145
Figura 6.2 - Despesas com mo de obra - Utilizao de Horas Extras ............................ 146
Figura 6.3 - Anlise de sensibilidade - Prejuzo em funo da multa diria ................... 150
xiv
Lista de Tabelas
Tabela 2-1 - Variao percentual da produtividade de mo de obra em funo das horas e
dias trabalhados por semana (SCHWARTZKOPF, 2004). ...................................................... 29
Tabela 2-2 - Razes que afetaram a queda de desempenho da mo de obra. (Adaptado de
SCHWARTZKOPF, 2004)....................................................................................................... 36
Tabela 2-3 Perdas semanais de homens-hora por operrios (Adaptado de
SCHWARTZKOPF, 2004)....................................................................................................... 38
Tabela 3-1 - Exemplo de uma CCU tpica para execuo de frmas de madeira para
pilares ....................................................................................................................................... 50
Tabela 3-2 - Exemplo de uma EAP ................................................................................... 53
Tabela 3-3 - Planejamento de avano fsico previsto ........................................................ 60
Tabela 3-4 - Fluxos de caixas simtricos ........................................................................... 63
Tabela 3-5 - Valor presente do fluxo de caixa da Tabela 3-4 ............................................ 64
Tabela 3-6 - Histograma de Recursos ................................................................................ 65
Tabela 3-7 - Histograma de Mo de Obra ......................................................................... 66
Tabela 3-8 - Exemplificao do processo para elaborao do Diagrama de Pareto .......... 69
Tabela 3-9 - Exemplo de um plano de contas de acordo com a EAP da Tabela 3-2 ......... 72
Tabela 3-10 - Exemplo do Custo Unitrio de um servio ................................................. 76
Tabela 3-11 - Execuo do servio de frmas no ms seguinte ao da Tabela 3-10 .......... 77
Tabela 4-1- CCU Prevista .................................................................................................. 81
Tabela 4-2 - CCU impondo-se um acrscimo de 20% no consumo unitrio de
carpinteiros ............................................................................................................................... 81
Tabela 4-3 - CCU impondo-se um acrscimo de 50% no consumo unitrio de ajudantes 82
Tabela 4-4 - Indicadores OBRA 1 ..................................................................................... 97
Tabela 4-5 - Indicadores OBRA 2 ................................................................................... 100
xv
Tabela 4-6- Indicadores OBRA 3 .................................................................................... 103

Tabela 4-7 - Indicadores da OBRA 4 .............................................................................. 106
Tabela 5-1- Estrutura Analtica de Projeto ...................................................................... 116
Tabela 5-2 - CCU de Concreto estrutural ........................................................................ 117
Tabela 5-3 - CCU de Armao em barras de Ao ........................................................... 117
Tabela 5-4 - CCU de Execuo de frmas de madeira .................................................... 117
Tabela 5-5 - CCU de Montagem e Desmontagem de andaime ....................................... 118
Tabela 5-6 - CCU de Reaterro de vala ............................................................................. 118
Tabela 5-7 - CCU de Montagem e Desmontagem de cimbramento ................................ 118
Tabela 5-8 - Planilha de Custo Direto.............................................................................. 119
Tabela 5-9 - Durao das tarefas da sapata tipo. ............................................................. 126
Tabela 5-10 - Durao das tarefas do pilar tipo. .............................................................. 126
Tabela 5-11 - Durao das tarefas da travessa tipo.......................................................... 126
Tabela 5-12 - Desvio no Custo Direto - DCD ................................................................. 128
Tabela 5-13 - Novas Duraes das Atividades ................................................................ 134
Tabela 5-14 - Continuao da Tabela 5-13 ...................................................................... 135
Tabela 5-15 - Quadro Resumo ......................................................................................... 138
Tabela 6-1 - Impacto no Custo Direto ............................................................................. 147
Tabela 6-2 - Resumo dos cenrios ................................................................................... 147
Tabela 6-3 - Cenrio 2- Multa diria de R$ 10 mil.......................................................... 148
xvi
Introduo
1.1 Contexto do Trabalho

O segmento da construo civil tradicionalmente conhecido como um sistema
ineficiente e com muitos desperdcios. No raro observar determinada obra ou
empreendimento que tenha sua entrega adiada por extenso de prazo contratual e seu custo
inicial previsto superado. Ora deve-se a falta de planejamento. Ora, mesmo com um bom
planejamento, estoura-se o oramento e cronograma previsto devendo-se a uma m gesto.
Claro que no se deve desconsiderar o fato que este segmento depara-se com diversas
imprevisibilidades devido s complexidades e incertezas que ora cercam as tomadas de
decises. Muito diferente da indstria seriada.
Segundo Santos (2013), a indstria da construo civil ainda caracteriza-se por processos
muito convencionais, nos quais a grande maioria das atividades se desenvolvem nos prprios
canteiros de obras, sendo poucas as empresas que se utilizam de processos de manufatura.
Ainda para este autor, alm de o processo construtivo ser muito artesanal e calcado na fora
do homem, pouco mecanizado, no existindo padres de processos a serem seguidos e,
assim, em funo desta variedade de mtodos e procedimentos utilizados, h grande
heterogeneidade entre a produtividade das equipes das diversas obras de uma mesma
organizao.
Nesse contexto, muitas obras, sejam de natureza pblica ou privada, deparam-se com os
conhecidos termos aditivos originados pelos claims (pleitos ou reivindicaes) por parte das
1
construtoras contratadas. Pouco se sabe, no entanto, metodologias acuradas para determinar

os efetivos acrscimos de custos ocorridos. Weaver (2005), com tom de ironia, salienta:
Infelizmente, muitos dos pleitos por extenso de prazo parecem resultar num
valor calculado a partir do resultado do quadrado da idade da sua av e multiplicado
pelo ltimo placar Australiano de cricket.
(WEAVER, 2005, p.1)
Apesar das caractersticas ainda artesanais, o presente trabalho se insere num cenrio de
inovao e expanso tecnolgica em busca de ganhos de produtividade. Por um lado, a
industrializao dos processos construtivos bate a porta das grandes construtoras como
alternativa para mitigar os to famosos desperdcios de recursos nesse setor. Por outro, o
conceito de Construo Lean (Lean Construction), com sua caracterstica Just in Time e
melhoria de processos, comea a ser discutido dentro das reunies nos canteiros de obras.
Observando essa tendncia, conclui-se que em virtude da busca de industrializao e da
inovao, tanto tecnolgica quanto de processos, o setor da construo civil, cada vez mais, se
preocupar em apurar seus ndices de produtividade e como a variao nesses ndices afetam
os custos e prazos de um empreendimento.
Na literatura, encontram-se alguns trabalhos, sempre com um enfoque jurdico,
relacionando o impacto nos custos devido atrasos e a aceleraes (acceleration) em
cronogramas. Embora muito filosoficamente, esses artigos do algumas diretrizes sobre as
reas que so mobilizadas devido a essas variaes. Falta, no entanto, um rigor na
determinao desse impacto e ferramentas gerenciais que permitam avaliar de maneira
simples e efetiva como um certo desvio de produtividade altera os custos de determinado
projeto.
1.2 Justificativa
At hoje, muitos trabalhos j abordaram de alguma forma os conceitos de produtividade
de mo de obra, como apropri-la ou como aferi-la. Afinal, o cenrio econmico atual se
configura por um modelo de concorrncia agressiva, em que a reduo de custos e prazos,
sem comprometer a qualidade, est sempre na cabea dos gestores das grandes empresas, seja
qual for seu segmento de atuao.
Dado, portanto, o acirramento da concorrncia, sem eficincia no processo produtivo
dificilmente uma empresa ser bem sucedida, estando fadada ao insucesso. A gesto de
produtividade est se tornando um dos quesitos essenciais na formulao das estratgias de
competitividade das empresas (MACEDO, 2012). De acordo com Arajo (2000) a eficincia
nos processos produtivos, surge como o objetivo a ser alcanados pelas construtoras, a fim de
garantir sua lucratividade e, por conseguinte, assegurar sua permanncia no mercado.
Diversos trabalhos em mbito nacional tm sidos elaborados no sentido de gerar
indicadores fsicos de consumo de mo de obra (CARRARO 1998; ARAJO, 2000;
DANTAS, 2006; REIS, 2007; SILVA, 2008; PALIARI, 2008; SALIM NETO, 2009;
ARAJO, FILHO, TELLES, 2012). Tais indicadores operacionalizam a gesto de obras,
servindo de referncia para planejamento de prazo e custos. Afinal, conhecer os custos de
produo uma questo de sobrevivncia para as empresas de construo civil
(MARCHIORI, 2009).
Esses trabalhos, inclusive, vo alm da mera determinao fria de indicadores de
produtividade atingidos em obras reais. Os autores conseguiram determinar sob quais
parmetros ocorrem variaes nesses ndices, criando o conceito de produtividade varivel.
Tal conceito inova ao demonstrar que os ndices podem variar grosseiramente dependendo de
qual situao ou qual procedimento executivo seja adotado no processo produtivo.
Muito pouco, no entanto, tm sido abordado quais so os reais impactos em um projeto
dado um desvio de produtividade. sabido que ser ineficiente tem um preo, mas o quanto
isso efetivamente custa no uma estimativa trivial. Marchiori (2009) afirma ser crucial para
as empresas de construo civil ter um prognstico do custo total de um empreendimento. O
presente trabalho prope que alm de tal necessidade, to fundamental quanto, a
necessidade de se avaliar qual o impacto de nossa gesto e decises no desempenho
econmico do projeto.
Devido falta de controle, muitas empresas, na tentativa de optar por uma poltica de
busca de melhorias, deparam-se com a falta de conhecimento da real eficincia dos seus
processos construtivos (ANDRADE, 1998). Arajo (2000) destaca que a conscientizao
quanto ao real desempenho das empresas de suma importncia para que uma anlise e uma
posterior interveno possam corrigir as falhas ora detectadas. Este autor relaciona as falhas,
em parte, ao desperdcio de mo de obra e de materiais nas vrias etapas do processo
produtivo.
Ainda segundo Arajo (2000), a questo da produtividade de mo de obra na construo
civil tem de ser entendida como primordial para o sucesso, j que ela representa um item
extremamente importante na Composio de Custo Unitrio (CCU) dos servios da obra.
Souza (1996) destaca que este recurso pode ser considerado como o de mais difcil gesto nas
obras e que o entendimento das razes que o fazem melhorar ou piorar constitui de ferramenta
gerencial essencial para o suporte de decises dos engenheiros de construo civil.
Alm disso, ainda olhando para os recursos da construo civil, a mo de obra tem uma
funcionalidade um pouco mais peculiar que a dos materiais. Esse insumo atua,
4
simultaneamente, em dois grupos gerencias: quer seja como Homem-hora consumido no

processo de agregar valor aos produtos, afetando o grupo de custos, quer seja como fora de
trabalho capaz de dar avano fsico nos projetos e, portanto, influenciando o grupo de
planejamentos. Dado, ento, um desvio no consumo previsto desse recurso, uma piora de
produtividade, essa variao ser sentida tanto nos custos do empreendimento como no prazo
de seu cronograma. Como ser demonstrado adiante, um desvio de 20% na produtividade de
determinada mo de obra em determino servio, no necessariamente significar um
acrscimo de 20% nos seus custos, embora, no entanto, signifique necessariamente um
acrscimo de 20% em seu prazo.
Fayet (2006) cita Sink et al. (1989) levantando que a mais importante e talvez nica razo
para se medir o desempenho de um sistema apoiar sua melhoria. Para estes autores, por
meio do processo de medio possvel identificar as capacidades dos sistemas e os nveis de
desempenho factveis de serem atingidos. Ressaltam, portanto, que o ponto alto do processo
de medio de desempenho obter informaes sobre onde se deve concentrar as aes,
redirecionando recursos para alcanar as melhorias desejadas.
Neste trabalho tenta-se expandir a noo de medio de desempenho no que tange os
indicadores de produtividade. Propem-se demonstrar que gerar apenas indicadores de Razo
Unitria de Produo (RUP) 1, pode levar a concluso equivocadas no que tange o
desempenho econmico de um projeto. A RUP por si s alimenta de forma completa os
gestores de obra, que esto familiarizados com os custos envolvidos no empreendimento. Para
os ocupantes de cargos estratgicos, no entanto, que permanecem mais afastados da rotina da
Razo Unitria de Produo o termo comumente utilizado na literatura de gesto da produo na

construo civil para refletir a relao entre entradas e sadas de determinado servio, sendo expressa em
homens-hora consumidos por unidade de servio produzido.
obra, esses nmeros podem no refletir o impacto gerado. Este trabalho tem a pretenso de
demonstrar que dependendo do contexto com que determinado servio venha a ter um desvio
de produtividade de mo de obra, o impacto possa oscilar de maneira significativa.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Principal
O objetivo desta monografia modelar matematicamente como um desvio de
produtividade de mo de obra ir impactar nos custos de um projeto. Pretende-se, portanto,
em diversas situaes, mapear de que forma uma ingerncia a cerca deste recurso consegue
influenciar os resultados econmicos de um empreendimento, estimando, dessa forma, os
prejuzos decorrentes dessa falta de gesto.
1.3.2 Objetivos Secundrios

Destacam-se os seguintes objetivos secundrios:
a) Estudar o impacto da produtividade nos custos diretos;
b) Relacionar o desvio da RUP com atrasos no cronograma;
c) Modelar de que forma um atraso no cronograma afeta os custos indiretos do
projeto
d) Avaliar a diferena entre ser ineficiente em um servio que pertence ao caminho
crtico de um projeto e um que no;
e) Aplicar o mtodo proposto em um estudo de caso
1.4 Delimitao do Tema

Na presente monografia ter-se- enfoques em empreendimento que possuam gerao de
riquezas ao final da execuo das obras. Isto :
a) Hidreltricas, termeltricas e usinas geradoras de energia
b) Centros comerciais
c) Refinarias
d) Plataformas de extrao de petrleo
e) Indstrias
f) Etc.
Faz-se essa distino, pois esta pesquisa no pretende abordar os custos por multas
judiciais ocorridos em atrasos de entregas de chaves em empreendimentos imobilirios.
Acrescenta-se, no entanto, que o processo de avaliao de impacto ser semelhante, variandose apenas os dados de entrada.
1.5 Metodologia da Pesquisa

Seguindo essa linha, este trabalho avaliar os impactos dos desvios de produtividade, com
um enfoque em gesto de custos, nas seguintes reas:
a) Custos diretos do projeto
b) Custos indiretos
c) Eventuais atrasos na gerao de riquezas do empreendimento
Sobre essa tica, observar-se- que a ordem em termos de impacto nos custos dos trs
grupos acima citados pode variar, concluindo que a tomada de decises no redirecionamento
7
de recursos sofrer grande influncia

influncia dependendo do cenrio inserido. Isto , caso em um
determinado cenrio, o principal impacto demonstrado seja o de atrasos na gerao de
riquezas, concluir-se- que o acrscimo de custos diretos com o objetivo de aumentar a sua
equipe de produo, objetivando
etivando um aumento da capacidade produtiva, possa ser a melhor
deciso. Aproveita-se
se para destacar que esse cenrio configurar-se-ia
configurar ia por um contexto em que
a produtividade meta, definida em custo e em planejamento, no possa ser atingida. Dessa
forma, aumentar-se-ia
ia a capacidade produtiva pelo aumento do nmero de recursos, e no por
melhoria de produtividade. Ou seja, pretendendo-se
pretendendo se gerar mais produto, empregando-se
empregando mais
recursos.
As Figuras 1.1 e 1.2 relacionam,
relacionam atravs desta metodologia, de que forma um desvio de
produtividade impacta nas diversas reas de um projeto.
Desvio de Produtividade
Aumento dos
custos diretos do
servio
Atrasos no Cronograma
No comprimento
do contrato
Aumento dos
custos Indiretos do
projeto
Atraso na gerao
de riqueza do
empreendimento
Multas judiciais
Figura 1.1 - reas afetas por um desvio de produtividade
Aumento dos
custos indiretos
Atraso na gerao
de riqueza do
empreendimento
Aumento dos
custos diretos
Impacto nos
custos totais do
projeto
Figura 1.2 - Impacto nos custos totais do projeto
Observando as imagens, conclui-se

conclui que dado um desvio de produtividade de mo de obra,
duas consequncias imediatas podem ser sentidas. Em
m primeiro lugar, ao se consumir mais
Homen-hora para realizar a mesma quantidade de trabalho, configurando-se
configurando a perda de
eficincia no processo produtivo, tem-se
tem se um imediato aumento nos custos diretos do projeto.
Por outro lado, essa perda de eficincia refletir em mais tempo para executar a mesma
unidade
dade de servio, caracterizando, portanto, atrasos na concluso do trabalho. Esse atraso,
por sua vez, pertencendo o servio no caminho crtico do cronograma, poder refletir num
aumento de prazo para concluso da obra que, dessa forma, aumentariam os custos
cust indiretos
de apoio produo e postergariam eventuais atrasos na gerao de riqueza desse
empreendimento. Observa--se
se tambm, que o no comprimento no contrato poder acarretar
em custos advindos de multas judiciais, o que foge ao escopo de estudo deste trabalho.
1.6 Estrutura do Trabalho

A monografia ser apresentada conforme os captulos a seguir.
No captulo 2, faz-se uma revisita a bibliografia, levantando os conceitos inerentes ao
estudo de produtividade de mo de obra na construo civil. Estes conceitos serviro de base
para o desenvolvimento da metodologia apresentada nesta monografia.
No captulo 3, ainda dentro de uma reviso, aborda-se os principais pontos referentes ao
planejamento e gesto de custos de projetos. Aproveita-se para fazer uma breve abordagem
dos conceitos de matemtica financeira e de fluxo de caixa, relacionado o impacto dos juros
ao longo do tempo.
No captulo 4 apresenta-se o desenvolvimento do mtodo proposto por este estudo. Esse
desenvolvimento utilizar dos conceitos definidos nos dois captulos anteriores.
Uma aplicao formal da metodologia abordada no capitulo 4 se dar no captulo 5.
Por fim, o captulo 6 traz as consideraes finais e concluses desse trabalho, finalizando
com proposies para futuras pesquisas.
10
A Produtividade de Mo de Obra na
Construo Civil
2.1 Contextualizao e Consideraes iniciais

A produtividade de mo de obra, as razes que a fazem ser diferentes de seus valores
estimados e os impactos ocorridos decorrente desse desvio, so reas de interesse tanto para
construtoras, como para os contratantes na construo civil. Dado que a perda de
produtividade de mo de obra seja, provavelmente, a maior causa de claims e de acrscimo de
custos na construo civil (SCHWATZKOPF, 2004), o presente trabalho pretende
desenvolver ferramentas para quantificar de maneira simples e eficaz como um desvio de
produtividade afeta os custos de um projeto. Para tanto, torna-se necessrio conceituar a
questo da produtividade de mo de obra na construo civil.
Arajo (2000) levanta que embora a construo civil, ainda no incio do sculo XX, tenha
protagonizado o pioneirismo ao fazer consideraes com a questo da produtividade de mo
de obra, este setor deixou de ser o palco principal para tais preocupaes, assistindo a
Indstria Seriada avanar a passos largos nesse quesito. Recentemente, aps longo perodo de
dormncia, obervando o sucesso ora conquistado pela Indstria Seriada, o setor da construo
civil voltara a demonstrar interesse para essa disciplina.
Assim, nas ltimas duas dcadas, um grupo de pesquisadores do Departamento de
Engenharia de Construo Civil, da Universidade de So Paulo, sob coordenao do Prof.
Doutor Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, dedicou sua ateno na conceituao e elaborao
11
de mtodos que permitissem a mensurao e posterior anlise da produtividade de mo de

obra nos principais servios da construo civil.
Esses trabalhos contriburam de maneira mpar no progresso da gesto da produo de
obras no Brasil, operacionalizando a questo de oramentao de projetos e servindo de
referncia para as medies de desempenho nesse setor. Um dos manuais mais respeitados de
oramentos para construo civil, a TCPO (Tabelas de Composies de Preos para
Oramentos), em sua 13 edio, demonstra essa contribuio:
Os dados relativos mo de obra passaram a ser acumulados a partir dos
trabalhos realizados pelo Prof. Dr. Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, durante sua
permanncia (de 1993 a 1995) na Pennsylvania State University, como pesquisador
visitante, trabalhando em parceria com o Prof. Dr. H. Randolph Thomas, daquela
Instituio. (...) Os dados de produtividade da mo de obra foram tambm
enriquecidos com vrios trabalhos de pesquisadores participantes dos programas de
ps-graduao do PCC-USP.
(TCPO, 2010, p.45)
O Brasil enfrentou duros perodos de baixos investimentos em infraestrutura e habitao

ao longo das ltimas dcadas. Passado esse momento, encabeando os grandes desafios que
surgiram, a busca pela produtividade nas tarefas executadas virou conceito quase que clich
dentro das obras. Nesse sentido, as organizaes vem tentando racionalizar seus processos
produtivos, aumento seu grau de industrializao, visando diminuir custos diretos e indiretos
(SANTOS, 2013), j que, em linhas gerais, sabe-se que o lucro de qualquer operao
calculado atravs da subtrao dos custos das receitas obtidas. No desejo de aumentar seus
lucros, entretanto, muito complicado atuar-se do lado das receitas, visto que os preos de
vendas de produtos e servios, geralmente, so ditados pelos mercados atravs das leis de
12
oferta e demanda. Assim, a nica alternativa que resta a de atuar no lado dos custos, da a
necessidade de se tornar cada vez mais eficiente, ou seja, cada vez mais produtivo.
2.2 Conceituao e Definio da Produtividade de Mo de

Obra
2.2.1 Conceituao de um Sistema Produtivo
A produo de bens e servios dada por um processo de transformao em que um
conjunto de recursos iniciais interagem de modo a gerar um produto final. Como pode ser
visto na Figura 2.1, oss recursos iniciais podem ser entendidos como as entradas,
entradas e o produto
final como as sadas de um sistema produtivo.
ENTRADAS
PROCESSO
SADAS
PRODUTIVO
Conjunto de
Recursos Iniciais
Produto final
Figura 2.1 Representao de um Sistema Produtivo tpico
Dependendo doo mercado que esteja inserido esse sistema produtivo, as entradas e sadas,
bem como o prprio processo produtivo,
produtiv podem variar. Por exemplo, no mercado financeiro,
as entradas podem ser entendidas como o capital ou recurso financeiro investido,
investido o processo
produtivo como o conjunto de tcnicas de especulao e capitalizao desse investimento, e
as sadas como o ganho de capital propriamente dito. No mbito da construo civil,
13
detalhado na Figura 2.2, entende-se

entende as entradas como os insumos bsicos de determinado
deter
servio, e a concluso deste ltimo,
ltimo como a sada.
Mo de
obra
Materiais
Processo
Equipamentos
Produtivo
Servio Executado
Figura 2.2 - Processo Produtivo na tica da Construo Civil
Os insumos bsicos desta indstria agrupam-se em mo de obra, materiais e

equipamentos, cada
ada qual com sua particularidade no que se refere a sua gesto. Os materiais,
materiais
por um lado, esto ligados ao conceito de desperdcio, em que se deve assegurar a melhor
forma de estocagem e aplicao buscando
busc
mitigar as perdas, j que,, caso contrrio, significar
acrscimo de custos tanto para adquirir mais material como para dar a adequada destinao do
resduo gerado.. Por exemplo, na otimizao de corte e dobra de armadura com o objetivo de
melhor utilizar as barras de ao virgem, ou no cuidado com o manuseio das
d formas de
madeira, possibilitando maior ciclo de reutilizaes. Por outro lado, quanto aos equipamentos,
foca-se
se no conceito de percentual de tempo em servio, visto que, em geral,
geral horas a
14
disposio, ou aguardando liberao de frente de servio, so os grandes viles desse grupo

de insumo. No que se refere mo de obra, por fim, o controle de seu desempenho se d
atravs do conceito de produtividade, foco de discusso deste captulo.
2.2.2 Definio de Produtividade de Mo de Obra

Pode-se encontrar diversas definies precisas para o conceito de produtividade.
Independente do contexto inserido, no entanto, produtividade estar sempre ligada ao conceito
de eficincia no processo de transformao de entradas em sadas. Ou seja, quanto mais
eficiente for um processo, mais produtivo este ser.
Ao restringir esta conceituao para a mo de obra, tem-se que a produtividade consiste
na eficincia da transformao do esforo humano em servios de construo (PALIARI,
2008).
2.2.3 Modelo dos Fatores

O mtodo para medio da produtividade adotado nessa pesquisa ser o Modelo dos
Fatores. Esse mtodo, proposto inicialmente por Thomas; Yiakoumis (1987), prope a
existncia de fatores que interferem no desempenho de determinado servio, mesmo
desconsiderando a existncia de uma curva de aprendizado nas atividades repetitivas. Esses
fatores so divididos em dois grupos: um deles relacionado ao contexto com que a atividade
est sendo realizada, e outro relacionado ao contedo desse trabalho. De acordo com esses
autores, o contexto est ligado s caractersticas fsicas do trabalho propriamente dita, ou seja,
os detalhes de projeto e especificaes de materiais, enquanto que o contedo relaciona-se
com o ambiente de trabalho, com os aspectos organizacionais, gerencias, etc. (PALIARI,
15
2008). Alm destes dois grandes grupos, pode-se levantar um terceiro grupo a parte que
relaciona as anormalidades que por ventura ocorrem num dia tpico de obra, influenciando,
assim, as medidas dirias de produtividade.
O nome do mtodo advm do fato deste estar baseado nos estudos dos fatores que afetam
os ndices de produtividade diariamente. Nesse contexto, portanto, a simples apropriao de
ndices de produtividade de mo de obra pouco ser til, caso esta no venha acompanhada do
entendimento associado aos fatores que a fazem melhorar ou piorar (ARAJO, 2000). A
teoria de Thomas; Yiakoumis (1987) que da a base ao mtodo presume que o trabalho de uma
equipe afetado por um conjunto de fatores que impactam seu desempenho aleatria ou
sistematicamente. Desse modo, caso esses fatores possam ser extrados matematicamente da
curva de produtividade percebida, chegar-se-ia a uma curva de referncia para este servio.
De forma objetiva, Arajo (2000), atravs de Souza (1996), destaca que o modelo se
refere discusso da variao da produtividade diria. Se as condies de trabalho se
mantivessem constantemente iguais a uma situao padro, a produtividade somente variaria
se houvesse aprendizado.. Analisando a Figura 2.3, claramente consegue-se observar essa
afirmao, dado a curva real de produtividade distanciando-se da curva de referncia
diariamente devido aos diversos fatores.
Figura 2.3 - Representao grfica do Modelo dos Fatores. Fonte: (SOUZA, 1996)
16
2.2.4 Formulao do indicador de produtividade de mo de obra

Tendo definido o conceito de produtividade como uma relao entre entradas e sadas,
procede-se com formulao matemtica deste indicador de acordo com a equao 2.1 a
seguir:
=
.
Eq. (2.1)
Em que:
RUP = Razo unitria de produo o ndice de produtividade
R = Recursos utilizados, sendo expresso em Homens(H).
t = Tempo em que os recursos R desprenderam na execuo do servio, sendo

expresso em horas (h). O clculo de t pode ser feito atravs da multiplicao do
nmero de horas que determinado recurso consome por dia, vezes o nmero de
dias em que aquele recurso esteve direcionado para um servio;
QS = Quantidade de servio executado pelos recursos R durante o tempo t,

sendo expresso em unidades de servio (m de concreto, m de alvenaria, kg de
armao, m de drenagem, etc.)
Diante da equao 2.1 consegue-se observar a relao de eficincia do processo produtivo

sendo expressa matematicamente. Da equao, observa-se que quanto menor o produto de R
por t para uma dada QS, menor ser o valor da RUP e, portanto, mais eficiente o processo.
Essa mesma concluso poderia ter sido tirada no caso de para um dado produto de R por t,
17
quando maior a QS produzida, menor tambm ser a RUP,, caracterizando eficincia.

efic
Assim,
como regra geral, tem-se que quanto maior a produtividade, menor ser o valor da RUP.
Produtividade
RUP
Figura 2.44 - Relao da produtividade com o ndice da RUP
Muito importante, nesse momento, destacar que para o clculo da quantidade de servio
considera-se
se a quantidade lquida de servio produtivo concludo,, descontando-se,
descontando
por
exemplo, a produo de servios mal executados que por ventura venham a ser novamente
refeitos. Nessa mesma tica, quando
quando da apropriao do tempo em que os recursos
desprenderam na execuo desse servio, deve-se
deve considerar tantos as horas produtivas, ou
seja, aquelas que efetivamente o recurso est no processo de agregar valor ao produto, quanto
as horas improdutivas, em
m que o recurso encontra-se
encontra se paralisado a disposio de liberao de
frente de servio, ou aguardando a chegada de material. Assim, no bastaria para
determinao de um ndice ficar ao lado de um operrio cronometrando o tempo em que ele
executa determinada tarefa, sob pena de se considerar apenas os tempos produtivos,
desconsiderando-se as perdas que ora ocorrem no processo produtivo.
18
2.2.5 Terminologia dos indicadores

Paliari (2008) cita Souza (2001) ao classificar o indicador de produtividade de acordo
com dois critrios:
a) Abrangncia da mo de obra
Refere-se ao tipo de mo de obra analisado, podendo a RUP ser classificada como
RUP Oficial, quando faz referencia aos oficias envolvidos diretamente no
processo (armadores, carpinteiros, pedreiros, etc), ou RUP Direta, quando alm
dos oficiais que comandam a tarefa inclui-se tambm os homens-hora dos
ajudantes que apoiam aquele oficial.
Prope-se na presente pesquisa, que tal separao seja feita de acordo com a
funo do operrio, exatamente como feito em relao aos oficiais. Por exemplo,
ao invs de se considerar a RUP Direta, ser mais interessante calcular a
RUPAJUDANTE e a RUPARMADOR separadamente.
b) Intervalo de tempo
Quanto ao intervalo de tempo tem-se a RUP Diria, representando os ndices
mensurados dia-a-dia na obra, a RUP Cumulativa, representando os resultados
acumulados durante certo perodo de tempo (conforme a equao 2.2 a seguir) e,
por fim, a RUP Cclica, adotada quando os servios se repetem em ciclos de
produo bem definidos.
=
.

Eq. (2.2)
19
Sendo o ndice i variando de 1 at o total de recursos n aplicados na produo

desse servio, e o ndice j variando de 1 at o dia k em que se est computando as
produes realizadas.
Cabe ressaltar que pode-se misturar as duas classificaes anteriormente descritas,

tendo-se, por exemplo, uma RUP Cumulativa Oficial ou uma RUP
DiriaARMADOR.
Alm destas RUPs, tem-se a RUP Potencial que corresponde mediana dos valores da
RUP Diria menores ou iguais RUP Cumulativa final. De acordo com Paliari (2008), a
RUP Potencial corresponde a um valor da RUP Diria associado sensao de bom
desempenho e que, ao mesmo tempo, mostra-se factvel em funo dos valores de RUP Diria
detectados.
O presente autor prope a ampliao desta terminologia, incluindo a RUP Meta, que
defini-se como a RUP definida previamente em custo ou em planejamento.
As diferentes tipos de RUPs encontram-se apresentadas na Figura 2.5.
20
Figura 2.5 - Diferentes tipos de RUP's
2.3 Influncias da Produtividade de mo de obra

Como citado na introduo, a produtividade afeta dois grupos gerenciais: o grupo de
custos, e o grupo de planejamento.
planejamento Esses dois aspectos sero abordados em separadamente
a seguir.
2.3.1 Influncia nos Prazos

Sendo a produtividade a eficincia no processo de transformao de insumos em
produtos, natural pensar que quo mais ineficiente a mo de obra for, mais lenta ser a
execuo de determinado servio.
servio. De fato, a produtividade de mo de obra est diretamente
ligada ao conceito de velocidade de execuo de uma determinada tarefa.
Variando a equao 2.1 de uma forma alternativa, isolando a varivel t, tem-se:
21
=
.

Eq. (2.3)
Em que, claramente, consegui-se observar as seguintes relaes:

a) Quanto menor a produtividade, ou seja, quanto maior a RUP, maior o tempo
necessrio para concluir determinada tarefa.
b) Quanto maior a quantidade de servio QS a ser realizada, maior ser o tempo
necessrio para concluso da tarefa.
c) Quanto maior a quantidade de recursos empregados R menor ser o tempo de
execuo de uma tarefa.
Alm dos pontos anteriormente obervados, existe um importante fato que precisa-se
destacar: a linearidade da produtividade com o tempo de execuo de servios. Esse fato
transmite a seguinte concluso: Caso em um determinado cenrio se mantiver a quantidade
de recursos empregados como uma constante, ter-se- que uma piora de X% na
produtividade implicar, necessariamente, num acrscimo de X% de tempo necessrio para
concluso de uma unidade da tarefa.
Matematicamente, basta substituir QS pela unidade e a varivel de recursos R por uma
constante 1/kR. Nesse ponto, aproveita-se para inserir uma varivel que ser muito utilizada
ao longo dessa monografia, o desvio de produtividade percentual , assim, tem-se:
=
.
.1
=
= .

1/
Eq. (2.4)
Sendo t expresso em horas por unidade de servio, e o fator kR igual ao inverso da

quantidade de recursos empregada, considerada constante nesse desenvolvimento.
22
Multiplicando-se o lado direito dessa equao por um fator igual a (1 + ) e mudando a

varivel t por t tem-se:
= . . (1 + $)
Eq. (2.5)
Em que a variao percentual da produtividade real frente produtividade meta, ou

seja:
&'()
1
*'+(
Eq. (2.6)
Para exemplificar essa formulao, adota-se um pequeno exemplo.

Suponha-se que se pretenda realizar um servio de armao com RUP Meta igual 0,06
Hh/kg, dispondo-se de dois armadores, tem-se:
=
1 1
= = 0,5
2
Portanto:
= . = 0,5.0,06 = 0,03
4
Caso nas situaes reais os armadores no consigam atingir essa meta, executando, por
exemplo, 0,072 Hh/kg, ter-se-ia:
=
0,072
1 = 0,2 = 20%
0,060
7 = . . (1 + ) = 0,5.0,06(1 + 0,2) = 0,03 . 1,2 = 0,036
4
23
Caso esses armadores estejam executando a armao de um bloco de fundao que pode,
em alguns casos, pesar algo em torno de duas toneladas, tem-se os seguintes resultados:
= 2 89 = 2.000 4
:;:<= = 0,03
. 2000 4 = 60
4
:;:<= = 0,036
. 2000 4 = 72
4
Assumindo uma praticabilidade2 de 9h trabalhveis por dia, ter-se-ia que a previso de

concluso desse servio seria de 60h, ou seja, 6,67 dias, enquanto que na realidade estar-se-ia
levando 72h, ou seja, 8 dias.
Caso o servio de fundao esteja no caminho crtico3 do cronograma dessa obra, esses
1,33 dias perdidos na concluso da armao dos blocos, nas condies desse exemplo,
significariam 1,33 dias de atraso na entrega da obra. Essa discusso ser retomada em
profundidade no captulo 4.
2.3.2 Influncia nos Custos

O segundo grupo gerencial afetado pela produtividade de mo de obra o grupo de
custos. Como demonstrado no tpico anterior, caso a mo de obra execute um servio de
Praticabilidade um estudo que relaciona a quantidade de horas produtivas disponveis ao longo do

tempo da obra. Por exemplo, em perodos chuvosos, costuma-se ter uma baixa praticabilidade.Como em
projetos, em geral, no comum se planejar pressupondo previamente a utilizao de horas extras, o aumento da
quantidade de horas produtivas disponveis diariamente aumentar a praticabilidade real frente a prevista.
3
Caminho crtico de um cronograma definido como o sequenciamento de tarefas que, caso tenham seus
prazos atrasados em nmero n nmeros de dias, produziro um atraso de n dias na concluso do projeto.
24
forma menos eficiente que o previsto inicialmente, esses trabalhadores iro demorar mais
tempo para concluir a mesma unidade de servio (no exemplo anterior verifica-se a demora de
0,036 h/kg contra as 0,030 h/kg previstas inicialmente).
Considerando-se que a mo de obra direta4 normalmente paga por hora, e sabendo que
essa mo de obra est executando menos servios num dado intervalo de tempo, tem-se que o
custo horrio do funcionrio diludo em menos unidades produtivas, encarecendo, portanto,
o custo dessa atividade.
Quando se fala que a RUP Meta de 0,06 Hh/kg de ao armado est se fazendo uma
previso de custo com a mo de obra para execuo de um kg de armadura. Supondo, por
exemplo, que o custo do armador seja de R$ 20,00 por hora trabalhada, est-se imaginando
que o custo com mo de obra para produzir um kg de armadura seja de:
>? ? AB ?C = 0,06
D
$
$
.20
= F, GH
4
D
IJ
Dessa anlise, consegui-se observar a seguinte relao geral:
Em que:
>? ? AB ?C = . KLMNO&&O
Eq. (2.7)
a) CUSTOMO DE OBRA o custo da mo de obra na execuo do servio e dado em

reais por unidade de servio
b) RUP a produtividade da mo de obra sendo expressa em homens-hora por
unidade de servio
Mo de obra direta o conceito que se aplica para diferenciar os funcionrios que trabalham
efetivamente na produo, dos que trabalham nas tarefas administrativas. Esses ltimos so denominados de
mo de obra indireta.
25
c) CUSTOhorrio o custo horrio da mo de obra, sendo expresso em reais por

homem-hora
Da equao 2.7, consegue-se obervar com clareza que, caso a produtividade tenha uma
variao, esse desvio ser sentido diretamente no custo realizado com a mo de obra.
As relaes demonstrada nesse tpico sero bastante utilizadas no captulo 4 quando
desenvolve-se uma metodologia para avaliao do impacto no custo direto.
2.4 Fatores que afetam a Produtividade

Tendo formalizado a nomenclatura que este trabalho ir utilizar no seu decorrer, parte-se
para explorar os fatores que fazem a produtividade variar, afinal, com o objetivo de se
calcular como um desvio de produtividade de mo de obra impacto nos custo de um projeto,
primeiro precisa-se definir o que causa um desvio de produtividade.
Optou-se por analisar esses fatores em dois grandes grupos: Fatores que afetam
negativamente e fatores que afetam positivamente a produtividade.
2.4.1 Fatores que afetam negativamente

Schwartzkopf (2004) consolidou diversos estudos elaborados a cerca de fatores que
afetam a produtividade de mo de obra na construo civil. Esses impactos foram agrupados
em:
a) Devido horas extras e utilizao de mais de um turno de trabalho
b) Devido s aceleraes no cronograma
c) Relacionado s condies climticas
d) Devido s caractersticas do projeto
26
e) Devido capacidade de gerenciamento de mo de obra

Apesar de em muitas situaes um desvio da produtividade envolver mais de um dos
destes grupos simultaneamente, a anlise em separado facilita sua compreenso.
2.4.1.1 Impactos da utilizao de horas extras e de mais de um turno

de trabalho
A utilizao de horas extras (overtime), segundo Schwartzkopf (2004), defini-se como a
utilizao da mo de obra por mais horas que aquelas definidas nas leis trabalhistas regionais.
Ainda que sob a hiptese de manter a mesma eficincia no processo produtivo, a utilizao
deste artifcio causar servios executados a um custo maior, j que o custo horrio da mo de
obra em situaes de horas extras sofre aumentos que podem at dobrar seus valores iniciais.
Mesmo assim, em muitas ocasies, gestores optam por estender suas atividades dirias de
trabalho com o objetivo, por exemplo, de compensar atrasos no cronograma. Essa
compensao se d atravs do aumento da praticabilidade, o que ocasiona um ganho na
capacidade produtiva diria da equipe.
Mesmo havendo um ganho na capacidade produtiva, ocasionado pela disponibilizao de
mais homens-hora diariamente, haver uma reduo da produtividade da mo de obra, calcada
pela perda da eficincia no processo. O grfico da Figura 2.6 ilustra essa situao, em que o
aumento de horas extras dirias possibilita um ganho da capacidade produtiva, entretanto,
uma reduo da produtividade observada pelo aumento dos valores da RUP Diria.
27
Aumento de Horas Extras dirias
Figura 2.6 - Utilizao de horas extras. Produo Diria x RUP Diria
Um estudo realizado em 34 plantas industriais pelo US Department of Labor,

Labor e citado na
obra de Schwartzkopf (2004), concluiu que
a) O absentesmo
bsentesmo aumenta medida que o nmero de horas extras aumenta
b) Os acidentes
cidentes com afastamento aumentam com o aumento das horas extras
semanais
c) A prtica de horas extras aumenta a fadiga da mo de obra diminuindo
diminui
sua
produtividade
Os dados desses estudos esto resumidos na Tabela 2.1 e na Figura 2.7.
2.7
28
Tabela 2-1 - Variao percentual da produtividade de mo de obra em funo das

horas e dias trabalhados por semana (SCHWARTZKOPF, 2004).
Dias Trabalhados
por Semana
Horas Trabalhadas
por dia
% de
Produtividade
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
8
9
10
11
12
8
9
10
11
12
8
9
10
11
12
100%
95%
92%
89%
86%
97%
88%
82%
78%
75%
92%
83%
78%
75%
72%
Figura 2.7- Variao da produtividade de mo de obra em funo das horas

trabalhadas por dia e do nmero de dias trabalhados por semana (elaborado a partir
de SCHWARTZKOPF, 2004).
2004)
29
Quanto utilizao de diferentes turnos de trabalho, Schwartzkopf (2004) cita um estudo

da Construction Industry Institute (1988) que concluiu que o turno diurno tende a ser mais
produtivo que o turno noturno.
2.4.1.2 Impactos devido a Aceleraes

Acelerao em uma construo ocorre quando seu cronograma, ou uma de suas etapas,
executado num prazo menor que o que seria requerido quando executado em condies
normais (SCHWARTZKOPF, 2004). Este artifcio pode ser utilizado como meio para
cotornar atrasos incorporados ao cronograma no passado ou para utilizar de condies
climticas favorveis. O aumento da capacidade produtiva, nesse caso, deve-se ao aumento da
fora de trabalho atravs da contratao de mais mo de obra.
Schwartzkopf (2004) levanta, no entanto, que aumentar o tamanho das equipes e a
quantidade de homens nas frentes de servios pode causar sobrecarga na rea de trabalho,
reduzindo consideravelmente a produtividade da mo de obra. Essa afirmao, baseada no
estudo da U.S Army Corps of Engineers (1979), est demonstrada na Figura 2.8, em que se
observa que um aumento da fora de trabalho de 35% em relao ao considerado normal, ou
seja, em relao ao planejado, causar uma perda de eficincia de quase 20%.
30
Figura 2.8 Relao entre o percentual de aumento da fora de trabalho e a perda

de eficincia da mo de obra. Fonte: Modification Impact Evaluation Guide, U.S Army
Corps of Engineers (1979)
Esse acrscimo de mo de obra com o objetivo de se executar mais tarefas

simultaneamente, alterando a sequncia inicial de atividades prevista, pode causar o fenmeno
conhecido como Trade Stacking, que significa a lotao das reas de trabalho pelos
operrios devido ao processo de acelerao do cronograma. Essa lotao das reas causar
uma perda de produtividade que, por sua vez, elevar os custos previstos, alm de
desbalanear o fluxo de caixa inicialmente estimado.
Nesse sentido, Thomas; Smith (1990) correlacionaram a ineficincia com a densidade de
operrios por metro quadrado de rea trabalhvel. O trabalho desses autores concluiu que
100% de eficincia est atrelada a uma densidade de um trabalhador para cada 23,5 m. O
limite inferior de densidade tolervel de 10 m por pessoa, o que ocasionaria um acrscimo
de 50% de recursos necessrios para executar a mesma tarefa no mesmo tempo.
31
Alm dos aspectos citados, destaca-se tambm o fato de que uma deciso de acelerao
de cronograma influenciar numa maior necessidade de gesto do projeto, j que as demandas
por materiais, ferramentas, e logstica da mo de obra, ficaro mais complexas. Pouco
adiantar contratar mais recursos se o gestor no conseguir utiliz-los da forma adequada,
gerando desperdcios.
Por fim, ressalta-se que a opo de acelerao de cronograma alterar o fluxo de caixa
previsto, j que, alm de contratar mais mo de obra, sero consumidos materiais a uma
velocidade maior, assim, em determinados casos, essa deciso pode gerar custo de capital
para o empreendimento.
2.4.1.3 Impactos devido s condies climticas

Condies climticas desfavorveis impactam diretamente na produtividade da mo de
obra. Eventos como temperaturas muito altas, temperaturas muito baixas, umidade, chuvas,
neves e ventos fortes podem afetar a eficincia do processo produtivo.
Temperaturas muito baixas afetam os operrios tanto psicologicamente, quanto
fisiologicamente (SCHWARTZKOPF, 2004). Um dos maiores impactos dessa condio a
diminuio fsica da temperatura nas superfcies das mos que pode ocasionar dois principais
efeitos: primeiro, diminuir a sensibilidade cutnea das mos dos operrios, o que pode fazer
com que mais acidentes ocorram; e em segundo lugar, diminuir a destreza para os trabalhos
manuais, que causa a diminuio de produtividade diretamente.
Temperaturas muito altas, por outro lado, tambm causam reduo da produtividade
provocada pelo stress de um ambiente quente. Essa situao pode causar cibras, insolao,
exausto pelo calor, etc. Um estudo da U.S Army Cold Regions Reserch and Engineering
32
Laboratory (1986), concluiu que a temperatura ideal para execuo de tarefas da construo
civil, gira em torno de 14C. Variaes em relao a essa temperatura, tanto para mais, como
Percentage of Productivity
para menos, influenciar negativamente na produtividade, como pode ser visto na Figura 2.9.
Figura 2.9 O Efeito da temperatura na eficincia da mo de obra. Fonte: U.S Army

Cold Regions Reserch and Engineering Laboratory (1986)
A chuva pode impacta de duas formas. A primeira, quando mais forte, impossibilitando a
execuo de determinados servios como, por exemplo, a compactao de aterros e
movimentaes de terras. Com as frentes de servios paralisadas, tem-se o consumo de horas
improdutivas sendo computadas sem o devido acrscimo de produo, ocasionando, portanto,
uma reduo da produtividade acumulada. Na segunda forma, quando mais branda, o que
permite a execuo de determinados servios, a perda de eficincia deve-se ao fato de a mo
de obra trabalhar de forma mais cautelosa, dado uma situao de insegurana.
33
2.4.1.4 Impactos devido s caractersticas do projeto

Dependendo das caractersticas do projeto, pode haver grandes variaes dos ndices de
produtividade. No caso de cravao de estacas pr-moldadas, por exemplo, a resistncia do
solo, e a adequada locao para cravao permitindo boa movimentao do equipamento,
afetam diretamente a velocidade de execuo do servio (Figura 2.10).
Figura 2.10 - Variao da produtividade da mo de obra para o servio de cravao

de estacas pr-moldadas (FONTE: TCPO, 13 edio, pg 117)
Por outro lado, em servios de armao de vigas (Figura 2.11), o dimetro das barras e o
espaamento dos estribos podem tornar a execuo de uma mesma unidade de servio mais
rpida ou demorada. Nesse mesmo sentido, em servios de frmas de vigas (Figura 2.12), h
de se considerar a seo transversal, predominncia de pilares retangulares, e as quantidades
de travas por m.
34


35
Todos esses efeitos originaram os estudos das conhecidas produtividades variveis, ou

rguas de produtividade, que mostram sob quais condies construtivas determinados
ndices de produtividade variam. Essa uma informao importantssima, pois ao utilizar os
dados acumulados historicamente pode-se estar cometendo um grande erro de planejamento
ao no levantar em conta as caractersticas particulares de um projeto.
2.4.1.5 Impactos devido ao gerenciamento do projeto

Borcherding; Garner (1981) estudaram as maiores causas da queda de produtividade em
obras de grande porte. Suas pesquisas consistiram em questionar os prprios trabalhadores
sobre qual o motivo que estaria causando a perda de eficincia no processo produtivo. Seus
resultados esto resumidos na Tabela 2.2.
Causas
Disponibilidade de Material
Necessidade de refazer servios j executados
Disponibilidade de Ferramentas
Lotao (overcrowded) das reas de trabalho
Atrasos devido a inspees
Incompetncias dos chefes
Relacionamento da equipe
Mudanas de turnos dos operrios
Absentesmo dos operrios
Alteraes provocadas pelos chefes
Incidncias
1293
894
889
486
340
338
230
127
113
69
27,1%
18,7%
18,6%
10,2%
7,1%
7,1%
4,8%
2,7%
2,4%
1,4%
Tabela 2-2 - Razes que afetaram a queda de desempenho da mo de obra.

(Adaptado de SCHWARTZKOPF, 2004)
36
A partir dos resultados de Schwartzkopf (2004), construiu-se o Diagrama de Pareto que

pode ser visualizado na Figura 2.13. Nesse grfico, consegue-se observar, na regio destacada
em vermelho, que 75% do total de queixas abordam os temas de disponibilidade de material,
necessidade de refazer servios j executados, disponibilidade de ferramentas e, lotao das
reas de trabalho. Todas essas questes esto diretamente ligadas ao gerenciamento do
projeto, o que demonstra claramente a necessidade de se preocupar, e muito, com esse tema.
Figura 2.13 - Diagrama de Pareto da incidncia das respostas
O estudo de Borcherding; Garner (1981) ainda estimou, nas obras pesquisadas, as perdas
semanais de homens-hora por operrios devido s diversas causas. A Tabela 2.3 resume esses
dados, e demonstra uma excelente correlao com as percepes dos funcionrios apresentada
Tabela 2.2.
37
Tabela 2-3 Perdas semanais de homens-hora por operrios (Adaptado de

SCHWARTZKOPF, 2004)
Perdas semanais de homens-hora por operrios
Causa
Disponibilidade de Material
Horas consumidas na reexecuo de servios
Lotao das reas de trabalho
Disponibilidade de Ferramentas
Relacionamento da equipe
Atrasos devido a inspees
Horas de inspeo
Homens-hora
6,27
5,70
5,00
3,80
3,29
2,66
2,12
Thomas et al. (1990), tentaram relacionar um mal gerenciamento de materiais com os

impactos na produtividade de mo de obra. Esse estudo concluiu que 18% dos homens-hora
consumidos em um projeto eram de natureza improdutiva, devido ineficincia desse
gerenciamento.
A ociosidade de mo de obra uma das maiores, seno a maior, causa de perda de
eficincia na construo civil5. O gerenciamento das reas de suprimentos, compras e
almoxarifado tem de estar em perfeita sintonia com o setor de produo na tentativa de
mitigar essa perda. Nessa lgica, parar a produo por falta de material algo inimaginvel
por gestores que almejam alcanar elevados ndices de produtividade, por isso, os conceitos e
fundamentos do Supply Chain, ou gesto da cadeia de suprimentos, encontram-se bastante
difundidos no mercado, embora a maior concentrao ainda seja encontrada na indstria
manufatureira.
Arajo (2012) faz uma extensa discusso sobre a proposio de um novo modelo de lidar com a
ineficincia de mo de obra. Em seu trabalho, esse autor aborda o conceito de estratificao das entradas da
produtividade de mo de obra em que, dessa forma, pode-se observar como uma equipe consumiu seus Hh,
sendo assim possvel de observar os fatores que conduziram a determinado desvio.
38
As horas consumidas na reexecuo de servios j concludos podem ser encaradas como

horas improdutivas. Na realidade, esse cenrio pior do que um cenrio apenas de horas
improdutivas, caso em que sua mo de obra ficaria parada, sendo consumidos homens-hora
sem acrscimo de produo, j que para o clculo do ndice de produtividade, como descrito
anteriormente, s so computadas as produo efetivas, desconsiderando-se retrabalhos.
Nessa situao, alm da queda de produtividade, que elevar automaticamente os custos do
servio, tem-se o acrscimo com custos de materiais e equipamentos para refazer o trabalho
ora mal feito. Um bom gerenciamento de qualidade do produto, processos bem descritos, e
investimento em preveno podem auxiliar na reduo dessas falhas com a diminuio da
variabilidade do processo produtivo (SANTOS, 2013).
Por fim, ainda no que tange os impactos do gerenciamento do projeto na produtividade de
mo de obra, apesar de no conter nos estudos de Borcherding; Garner (1981), precisa-se
ressaltar a importncia do adequado dimensionamento de recursos e sequenciamento de
tarefas. Esse dimensionamento precisa ser feito levando-se em considerao a produtividade e
a capacidade produtiva do servio seguinte na cadeia de produo, ou seja, no adianta ter-se
um grande potencial produtivo em etapas preliminares, que produziro muitas entregas, se a
capacidade produtiva adiante for menor. Esse um tpico caso de gargalo no processo, onde
as etapas predecessoras entregam mais do que as tarefas sucessoras so capazes de trabalhar.
Grandes problemas ocorrem em funo dessa deficincia de planejamento, para citar apenas
duas, tem-se:
a) A ociosidade das equipes nas etapas predecessoras, o que prejudica a
performance dessa mo de obra.
b) O crescente nvel de estoques produzidos que, alm de afetar a rea fsica de
produo, prejudicando a logstica, caracteriza-se por um desencaixe antecipado
39
e, portanto, custo de capital, devido execuo de um fluxo de caixa no ideal

para o projeto.
2.4.2 Fatores que afetam positivamente

Os ganhos efetivos de produtividade podero ocorrer em trs situaes distintas, a saber:
a) Curva de aprendizado
b) Melhoria contnua de processos
c) Inovaes tecnolgicas e industrializaes de servios
2.4.2.1 Curva de aprendizado

Na execuo de tarefas repetitivas, a prpria mo de obra capaz de descobrir meios de
executar um servio mais agilmente, dado o aprendizado e os reflexos absorvidos durante o
processo. Esse aprendizado culminar na diminuio do tempo de execuo dos servios e,
consequentemente, em ganhos de produtividade decorrente da reduo no consumo de
homens-hora por unidade de servio produzido. Essa reduo ocasionada pelo sucessivo
aperfeioamento na execuo do trabalho e da familiarizao da equipe no ambiente de
produo (LEITE, 2004).
Normalmente, o aumento da reteno de informaes que permitam a execuo do
servio de maneira mais gil, so mais suveis no incio, tendo um acrscimo de intensidade
com o tempo, e tendendo a equilibrar gradualmente aps determinado perodo. Esse equilbrio
caracteriza-se por um esgotamento da capacidade de aprendizado do servio na forma como
ele executado atualmente. Essas caractersticas podem ser observadas na Figura 2.14, que
mostra graficamente a evoluo da proficincia de determinada tarefa com o tempo.
40
Figura 2.14- Evoluo da proficincia de terminada tarefa com o tempo (Fonte:

Barnat, 1996)
A necessidade de se preocupar com as curvas de aprendizado

aprendizado advm de duas principais
questes. Em primeiro lugar, objetivando a obteno de preos mais competitivos,
competitivos ainda na
fase de oramentao, oriundos da considerao de ganhos de produtividade ao longo de um
processo produtivo.. E, em segundo lugar, numa boa estimativa sobre os ndices de
produtividade futuros que sero atingidos ao longo do tempo. Essa segunda considerao ir
influenciar numa nova quantidade de recursos necessrios,, inferior a que seria obtida caso se
ignorasse o efeito da aprendizagem, para dar continuidade no processo produtivo. Essa
preocupao est alinhada com os impactos do gerenciamento do projeto anteriormente
discutido, j que, caso existam mais trabalhadores que os necessrios para performar uma
determinada atividade, o ganho de capacidade
capacidade produtiva poder ocasionar na produo e
acumulo de estoques e, consequentemente, na ociosidade da mo de obra.
Embora se tenha argumentado a favor da considerao do ganho de produtividade
ocasionado pelas curvas de aprendizado, o presente autor ressalta
essalta que precisa-se
precisa de muita
cautela para utilizar estas consideraes. Primeiro, segundo Leite (2004), esses ganhos sero
41
percebidos somente em servios de longa durao, com grande grau de repetio, e

extremamente dependentes da mo de obra. Segundo, de acordo com Schwartzkopf (2004),
foi demonstrado que existe uma rpida taxa de desaprendizagem, e que se ocorrerem
grandes atrasos entre os ciclos de repeties, ser necessrio reiniciar todo o processo de
aprendizado. Esse um significante impacto decorrente das interrupes contratuais que por
vezes ocorrem.
Diversos modelos se propem a parametrizar de que forma, ou melhor, atravs de que
curva, se do os ganhos de produtividade. A Figura 2.15 mostra a variao da RUP
Cumulativa em decorrncia do aumento das unidades produzidas de acordo com alguns
modelos.
Figura 2.15 -Tipos de Curva de Aprendizagem - Escala logartmica. Fonte:

(THOMAS et al., 1986)
Extensas e detalhas discusses sobre esses modelos de curvas de aprendizados podem ser
encontradas em A Validation of Leaning Curve Models Available on the Construction
42
Industry6. Pela facilidade da aplicao, e pela natureza dos dados disponveis, o modelo linear
o mais aplicado na indstria da construo civil (SCHWARTZKOPF, 2004).
2.4.2.2 Melhoria contnua de processos

Dado o esgotamento da capacidade de ganho de produtividade atravs das curvas de
aprendizado, surge a necessidade de se alterar a forma como o servio, ou processo, vem
sendo executando. Essa melhoria de processos caracteriza-se
caracteriza se por mudanas na forma como se
encadeiam as atividades,, como na Figura 2.16,
2.16 eliminando-se
se etapas desnecessrias e
otimizando-se as tarefas que no podem ser eliminadas como, por exemplo, deslocamentos de
trabalhadores,
dores, localizao de ferramentas,
ferramenta suporte de suprimentos, etc.
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 5
Tarefa 4
Tarefa 6
Tarefa 7
Tarefa 8
Figura 2.16 - Caracterizao da Melhoria de Processos atravs da eliminao de tarefas

desnecessrias
Ward & Thomas, A Validation of Leaning Curve Models Available on the Construction Industry.
Industry
Pennsylvania State University, Construction Management Reserch Serie, Report No. 20. 1984
43
Pode-se, de uma forma geral, dividir o tempo de trabalho da mo de obra nos seguintes
grupos:
a) Tempo em atividades que agregam valor
Nesse processo tem-se a mo de obra trabalhando efetivamente no processo de
transformao de insumos em produtos.
b) Tempo de perdas evitveis
Esse tempo caracterizado por perdas no processo produtivo que poderiam ser
totalmente evitadas como, por exemplo, ociosidade, tempo de espera dos
funcionrios para liberao de frente de servio, tempo de espera para chegada de
materiais e ferramentas e tempo de perdas com produtos defeituosos.
c) Tempo de perdas inevitveis
Esse grupo caracteriza-se por perdas inerentes do processo construtivo que no
podem ser evitadas como o transporte de trabalhadores, perdas de movimento de
funcionrios. Essas perdas podem, no entanto, serem trabalhadas para serem
otimizadas, diminudo ao mximo sua durao.
Inevitavelmente, a cultura de melhoria contnua de processos, muito difundida na

indstria seriada, vem cada vez mais entrando na indstria da construo civil. Encabeando
essa cultura tem-se o Lean Thinking, ou Pensamento Enxuto, oriundo da cultura do Lean
Production implementada pela Toyota em meados do sculo passado atravs da TPS
(Toyota Production System). Desde o incio da dcada de 90, a partir dos estudos de Lauri
44
Koskela (1992), intitulado Application of the New Production Philosophy to Construction7, diversos
pesquisadores internacionais tem voltado suas atenes para essa nova filosofia produtiva e
adaptando essa cultura de produo enxuta, originaria da indstria manufatureira, para a
construo civil. Em 1993, atravs das iniciativas dos engenheiros americanos Gregory
Howell e Glenn Ballard, foi consolidado o termo Lean Construction, que hoje agrupa
pesquisadores do mundo todo anualmente no IGLC International Group for Lean
Construction. No Brasil, a partir de 1996, os estudos da NORIE (Ncleo Orientado para
Inovao da Edificao) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, tm contribudo
para disseminao nacional.
2.4.2.3 Inovao tecnolgica e industrializao de servios

Chega determinado momento que apenas a melhoria de processos no mais capaz de
aperfeioar e tornar mais eficiente um processo produtivo. Nesse estgio, hora de buscar por
inovaes tecnolgicas que permitam modificar e agilizar a forma com que determinado
servio venha a ser executado.
As inovaes tecnolgicas atuam de modo a produzir ferramentas com capacidade de
trabalho maior e mais potente que as existentes, diminuindo dessa forma o tempo de execuo
de alguns servios.
Alm das inovaes tecnolgicas, destaca-se tambm a tendncia de industrializao de
processos construtivos, transformando o canteiro de obras em um canteiro de montagens.
Nesse cenrio, tem-se a concepo de elementos em ptios ou fbricas prximos da obra, de
modo a permitir a criao de um ambiente favorvel para produo srie, aumentando a
KOSKELA, Lauri. Application of the New Production Philosophy to Construction. Technical Report n
72. Stanford University, Center for Integrated Facility Engineering. 1992
45
produtividade.. A ttulo de exemplo, ressaltam-se a indstria de pr-moldados estruturais

(Figura 2.17) e de duelas de drenagem profunda (Figura 2.18).
Figura 2.17 - Exemplo de estruturas de concreto pr-moldadas. Fonte: Tranenge

Construo
Figura 2.18 - Exemplos de aduelas de drenagem profunda pr-moldadas. Fonte:

COPEL pr-moldados em concreto
46
Planejamento e Controle de Custos
3.1 Consideraes Iniciais

Seguramente tanto a fase de planejamento econmico, quanto fase de controle de obras
so determinantes para o sucesso financeiro de qualquer empreendimento. Seja o
idealizador um simples leigo que reforma seu apartamento ou os grandes empresrios que
idealizam projetos gigantescos, ambos mantm previses de oramentos e de desencaixes no
momento que contratam a execuo de obras. Evidentemente que em propores e nveis de
rigores diferentes.
Dentro deste contexto, o tema de planejamento e controle de custos torna-se essencial
para atingir o objetivo de rentabilidade de um empreendimento. Assim, esse captulo abordar
os principais pontos no tocando a engenharia econmica das obras.
3.2 Planejamento Econmico

Pode-se definir o planejamento econmico de um projeto como a disciplina responsvel
por prever e estimar os principais aspectos relacionados a:
a) Oramento
b) Planejamento fsico/executivo do projeto
c) Fluxo de caixa
d) Histograma de recursos
e) Anlise de riscos do projeto
47
Nos tpicos a seguir, aborda-se com detalhe cada um dos pontos a cima.
3.2.1 Oramento
Segundo Queiroz (2001) oramento todo estudo que tem por objetivo de estimar ou
calcular os custos de um projeto ou um servio qualquer.
Para elaborar-se um oramento duas informaes principais so necessrias: custos
unitrios e quantidades. Assim, o custo total de cada item de um projeto estimado atravs da
multiplicao do custo unitrio pela quantidade desse respectivo item. Nesse ponto, aproveitase para ressaltar que, em muitas das obras realizadas no Brasil, a elaborao do oramento
ocorre antes da fase de definio do projeto executivo da obra, sendo utilizado, portanto,
apenas o projeto bsico para este estudo. Sem sobras de dvidas, essa uma das principais
causas de desvio entre o oramento previsto e o custo real praticado.
Apesar de existirem algumas metodologias para oramentar uma obra, duas delas se
destacam como as mais utilizadas, a saber: oramento atravs de Custo Unitrio Bsico
(CUB) e oramento atravs de Composies de Custo Unitrio (CCU).
3.2.1.1 Oramento atravs de Custo Unitrio Bsico (CUB)

Como est metodologia no se relaciona com o objetivo desta monografia, este tpico
ser abordado apenas com carter introdutrio.
De acordo com o item 3.9 da Norma Brasileira ABNT NBR 12.721:2006, o conceito de
Custo Unitrio Bsico o seguinte:
Custo por metro quadrado de construo do projeto-padro considerado,
calculado de acordo com a metodologia estabelecida em 8.3, pelos Sindicatos da
Indstria da Construo Civil, em atendimento ao disposto no artigo 54 da Lei n
48
4.591/64 e que serve de base para avaliao de parte dos custos de construo das
edificaes.
CBIC Cmara Brasileira da Indstria da Construo
Este indicador tem por objetivo servir de referncia bsica para estimativas de custos em
projetos de incorporaes imobilirias. Em funo da credibilidade alcanada por esse
indicador, ele tambm tem sido utilizado como importante indicador macroeconmico dos
custos no setor de construo civil.
A estimativa de custos atravs da utilizao do CUB no trs grandes dificuldades. Para
tanto, basta buscar a referncia do indicador tanto para os nveis de padres de acabamentos
do empreendimento, quanto para a regio em que se esteja estudando, e multiplicar pela rea
total construda.
A utilizao desta metodologia fortemente indicada para estimativas e previses
iniciais, ainda na fase de estudos de viabilidade, em que ainda no se obtenha informaes
mais precisas do projeto. Entretanto, devido a suas limitaes, no se recomenda parar um
estudo de viabilidade econmica apenas tendo como referncia o CUB.
Dentro suas limitaes, destacam-se:
a) Impossibilidade de aplicao em obras de infraestrutura.
b) Impossibilidade da estimativa de quais recursos sero utilizados e quais
propores.
c) O CUB no aborda caractersticas especiais de cada projeto, sendo um indicador
mdio calculado regionalmente podendo, portanto, desviar consideravelmente em
relao realidade.
49
3.2.1.2 Oramento atravs de Composies de Custo Unitrio (CCU)

Esta metodologia , sem dvidas, a mais acurada e completa forma de se orar qualquer
empreendimento.
A oramentao atravs das CCU, compreende duas fases bsicas: a primeira na
identificao das caractersticas do projeto e levantamentos de seus quantitativos e, em
seguida, na elaborao das CCU propriamente ditas.
3.2.1.2.1 Estruturao de uma CCU
Uma CCU estruturada atravs de uma tabela, contendo as seguintes informaes:
a) Tipo do insumo
b) Descrio do Insumo
c) Unidade do insumo (ex.: horas, kg, litros, ms, m, etc.)
d) Quantidade do Insumo
e) Custo unitrio do Insumo
f) Custo parcial
A Tabela 3.1 a seguir demonstra uma composio tpica, simplificada.
Tabela 3-1 - Exemplo de uma CCU tpica para execuo de frmas de madeira para
pilares
CCU - Execuo de frmas de madeiras para
pilares - m
Tipo do Insumo
Descrio do insumo
Unid.
Qntd.
Custo Unit. (R$)
Custo Parcial
Mo de obra
Mo de obra
Material
Material
Total ( R$/m )
Carpinteiro
Ajudante
Prego
Tbua de Madeira
h
h
kg
m
2,562
0,640
0,300
1,250
18,33
12,49
1,28
9,66
46,96
7,99
0,38
12,08
67,41
50
3.2.1.2.2 Elaborao de uma CCU

Atravs da anlise da Tabela 3-1, consegui-se extrair as seguintes informaes: Na
execuo de cada m de frma, ir se consumir:
a) 2,562 Hh8 de carpinteiros
b) 0,640 Hh de ajudantes
c) 0,300 kg de prego
d) 1,250 m de tbua de madeira
Alm dessas informaes, observa-se que o custo total para elaborao de um m de
frma de R$ 67,41. Assim, caso queira-se saber o valor total previsto para se gastar com o
servio de frma de uma determinada obra que tenha essa composio, basta multiplicar esse
valor pela quantidade total prevista pelo projeto de frmas.
A grande dificuldade na elaborao de uma CCU justamente a determinao destes
valores. A preciso desta informao varia, e muito, com a experincia do engenheiro
oramentista que esteja coordenado tal estudo. Com esse objetivo, grandes manuais de
composies para oramentos podem ser utilizados como referncias, como por exemplo, a j
citada TCPO. Entretanto, sempre recomendado avaliar sobre quais caractersticas
determinada composio foi montada e avaliar se este cenrio aproxima-se da realidade que
ser encontra na obra em questo. Caso contrrio, ajustes podem ser feitos, melhorando ou
piorando os ndices na coluna Quantidade, que nada mais so que os prprios ndices de
produtividade, como se ver a seguir.
Homens-hora.
51
3.2.1.2.3 CCU e a Produtividade de Mo de Obra

Como anteriormente destacado, entrando mais a fundo nas quantidades descritas nos item
(a) e (b), ressalta-se que esses valores so exatamente a produtividade de mo de obra prevista
analisada em profundidade no captulo 2.
Assim, tem-se que 2,562 Hh/m a RUP Meta CARPINTEIRO, da mesma forma que 0,640
Hh/m a RUP Meta AJUDANTE. Destes nmeros, consegue-se observar que se planejou que
uma equipe de carpintaria teria quatro oficiais carpinteiros para cada ajudante, conforme
clculo a seguir.
D QR STUVW9 RWU8X
STUVW9 RWU8X
Y
4,00
D QR T\]QT9 RX
T\]QT9 RX
0,640
Y
2,562
Dessa mesma forma, uma equipe de carpintaria, trabalhando 8h em um determinado dia,

teria de produzir 12,50 m de forma pronta. Para esse clculo, utilizou-se da Eq. (2.1),
isolando-se o termo QS.
. L
4 . 8
1 . 8
=
=
= 12,5 Y

2,562
0,640
3.2.2 Planejamento Fsico/Executivo

3.2.2.1 Estrutura Analtica de Projeto EAP
A fase de planejamento de qualquer projeto comea-se com a elaborao de um EAP. A
EAP nada mais do que um agrupamento de tarefas que possuam caractersticas similares.
De forma mais profunda, o PMBOK define a EAP conforme abaixo:
52
Criar a EAP o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto

em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A estrutura analtica de
projeto (EAP) uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a
ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requisitadas, sendo que cada nvel descendentes da EAP representa uma definio
gradualmente mais detalhada da definio do trabalho do projeto.
PMBOK
A ttulo de exemplo, a Tabela 3-2 a seguir demonstra uma EAP bsica para um servio de
execuo de superestrutura rodoviria.
Tabela 3-2 - Exemplo de uma EAP

ndice
Atividade
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.5
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
Execuo de Superestrutura Rodoviria

Terraplenagem
Escavao de solo
Transporte de material para Bota-fora
Espalhamento e Compactao de Saibro
Controle tecnolgico do solo compactado
Pavimentao
Execuo de sub-base
Execuo de base
Imprimao e Pintura de Ligao
Espalhamento e compactao de CBUQ
Cabe ressaltar que no existe uma nica EAP para determinado projeto. A elaborao de
uma EAP depender tanto do nvel gerencial exigido em determinada obra, como do nvel de
detalhamento factvel de ser controlado.
53
3.2.2.2 Sequenciamento das Tarefas

As atividades em qualquer projeto seguem um sequenciamento orientado a processos. Isto
, existem tarefas predecessoras e tarefas sucessoras. No diferente a essa premissa a
indstria da construo civil, em que, por exemplo, para se concretar um pilar precisa-se antes
ter terminado a execuo das frmas e das armaduras.
O produto final da fase de planejamento fsico/executivo depende muito da experincia e
habilidade do planejador. Esse profissional tem que ao mesmo tempo elaborar um
sequenciamento otimizado, objetivando uma economia de prazo e de recursos, como tambm
ser factvel de ser executado, dado a rea de trabalho, ndices de produtividade e recursos
disponveis.
Pode-se agrupar as formas de sequenciamento em duas grandes reas: em srie ou em
paralelo. Atividades em srie so aquelas que exigem alguma(s) entrega(s) das atividades
predecessoras. Diferentemente, atividades em paralelo so aqueles que suas execues so
totalmente independentemente, no se influenciando de forma alguma.
A ttulo de exemplo, utilizando a EAP da Tabela 3-2, tem-se que para a execuo da
pavimentao necessariamente a fase de terraplenagem daquele trecho tem de estar concluda,
impedindo que essas atividades ocorram simultaneamente. No entanto, caso o projeto permita,
seria possvel abrir duas ou mais frentes de terraplenagens independentes j que, em tese, a
terraplenagem de um trecho no influenciaria a de outro.
A grande questo da execuo de frentes em paralelo culminar nos seguintes pontos:
a) Diminuio do tempo de execuo da tarefa devido ao fato de se atacar atividades
simultaneamente
54
b) Para atender a mais de uma frente de servio simultaneamente estar se

incorrendo em acrscimo de recursos, necessariamente. Dependendo da
disponibilidade de oferta desses recursos, a abertura de frentes em paralelo pode
ser inviabilizada.
c) Devido ao acrscimo de recursos, a gesto e o gerenciamento da obra ficaram
mais complexos, exigindo mais habilidades da equipe de controle.
A utilizao de frentes em paralelo uma das principais consequncias do fenmeno de
acelerao tratado no tpico 2.4.1.2. Ou seja, quando o gestor se depara com a necessidade de
acelerar seu cronograma, sua primeira ao a de pensar em como abrir mais frentes de
servio.
3.2.2.3 Durao das tarefas

Esta com certeza a etapa mais vinculada produtividade de mo de obra. Aps o
sequenciamento das tarefas a prxima etapa a de calcular a durao das tarefas e para isso
precisa-se saber sua capacidade produtiva, sabendo que, atravs da (Eq. 2.1):
à`bcd`de fgdhci` =

j>
=

Eq. (3.1)
Onde a unidade da capacidade produtiva ser em unidade de servio por horas.

Atravs da capacidade produtiva, pode-se calcular quanto tempo determinada tarefa
demorar a ser executada. Utilizando a CCU da Tabela 3-1, tem-se que, para uma nica
equipe de carpintaria, composta por quatro carpinteiros e um ajudante, sua capacidade
produtiva seria de:
55
KTVTSWQTQR U8Q] WkT =
4
Y
= 1,5612
2,562
Ou, considerando 8h de trabalho por dia:

KTVTSWQTQR U8Q] WkT = 1,5612
Y
Y
Y
= 1,5612 . 8
= 12,5
QWT
QWT
De posse dessa informao e do total de m de frmas a serem executados, determina-se o

tempo de durao da tarefa, conforme equao a seguir:
=
j>
à`bcd`de fgdhci`
Eq. (3.2)
Se, por exemplo, o projeto de frma indique que existam 25 m para serem executados
pela equipe de carpintaria, ter-se-ia que a durao total dessa tarefa seria de 2 dias.
=
25 Y
= 2 QWTX
Y
12,5
QWT
Uma importante ressalva precisa ser feita: ao se falar que a capacidade produtiva da
equipe de 12,5 m/dia est se falando em valor mdio, considerando todas as perdas e
ineficincias pertinentes. Muitas vezes a equipe produzir bem acima desse valor, mas,
inevitavelmente, ficar improdutiva em outros momentos.
3.2.2.4 Ferramenta de Controle Curva S

Nesse momento, aproveita-se para apresentar uma importante ferramenta de gesto de
planejamento, a conhecida Curva S.
56
A Curva S uma ferramenta grfica dada pela soma acumulativa dos avanos fsicos
previstos, ou realizados, mensais. A Figura 3.1 exemplifica essa ferramenta.
Figura 3.1 - Exemplo de Curva S
Na medida em que vai se tendo os avanos reais nos projetos, esses dados vo sendo
plotados em nova linha, fazendo-se um comparativo do previsto frente ao real. Sempre que a
linha do real estiver por cima da linha do previsto, est-se tendo um avano fsico mais
acelerado. De modo diferente, caso contrrio, est se evoluindo mais lentamente que o
planejado.
A relao entre as linhas da Curva S previsto versus realizada est intimamente ligada
ao conceito da produtividade da mo de obra. Isto , quo mais produtivo for a execuo dos
servios, mais inclinada ser a Curva S, conduzindo a avanos fsicos mais acelerados. A
Figura 3.2, a seguir, contraste trs Curvas S distintas. Uma referindo-se a um determinado
avano fsico previsto, que conduziria a concluso do projeto em 8 meses. A segunda,
57
referindo-se aos ganhos de produtividade, que conduziram a concluso do servio em 7 meses

(Real - 1) e, por fim, um terceiro caso em que por perdas de produtividade, atrasou-se a
concluso para 9 meses (Real 2).
Figura 3.2 - Confronto em 3 Curvas S com diferentes produtividades
3.2.3 Fluxo de Caixa

Um dos estudos de engenharia econmica mais importantes em qualquer empreendimento
da estimativa de Fluxo de Caixa previsto. O Fluxo de Caixa ser sempre composto de
entradas, caracterizado pelas receitas, e sadas, dadas pelos desencaixes.
3.2.3.1 Entradas Receitas

As entradas de um fluxo de caixa so caracterizadas pelo recebimento financeiro em
determinada operao. Dependendo do tipo de projeto, essa atividade pode estar muito mais
ligada a procedimentos comerciais do que operacionais, isto , tradando-se de um
58
empreendimento imobilirio, as receitas estaro vinculadas ao departamento de vendas,

podendo depender exclusivamente desse setor. De forma uma pouco diferente, do ponto de
vista das construtoras em obra de infraestrutura, suas receitas so dadas pelas medies
realizadas mensalmente aos rgos contratantes, estas por sua vez dependem do avano fsico
da obra. Sendo assim, nesse ltimo caso, h a possibilidade de se fazer uma previso de
receitas ao longo no tempo, vinculando o avano fsico do projeto com as medies que sero
interpostas ao(s) cliente(s).
3.2.3.2 Sadas Desencaixes

Estando de posse tanto das composies de custo unitrio (CCU) e do planejamento
fsico da obra, pode-se calcular os desencaixes previstos no tempo.
Um importante conceito precisa ser firmando a esse momento: a diferena entre
econmico e financeiro. Econmico a caracterizao de algo realizado ou executado e,
diferentemente, financeiro est ligado ao conceito de desencaixe propriamente dito. Essa
distino fica clara ao se considerar, por exemplo, a execuo de um servio de frma ao
longo dos 25 dias de um ms, em que o material utilizado ser adquirido no inicio do ms e
ser trabalhado pela mo de obra ao longo desse perodo. Tanto o custo do material, como o
custo da mo de obra em cada dia de produo avaliando por uma varivel econmica, o
custo. Ou seja, est ligado ao executado. Sabe-se, no entanto, que possivelmente tanto o
material adquirido quanto a remunerao dos operrios sero pagas somente no incio do ms
seguinte. Isso caracteriza o momento de desencaixe.
A fixao desse conceito importante em fluxos de caixas, tendo em vista o valor do
dinheiro no tempo devido a juros e inflaes.
59
Assumi-se, com objetivo de exemplificar um fluxo de desencaixes, o seguinte avano

fsico para o servio de 1000 m de frmas (Tabela 3-3).
Tabela 3-3 - Planejamento de avano fsico previsto
Ms
Avano Fsico
1
4%
2
6%
3
8%
4
15%
5
20%
6
30%
7
10%
8
7%
A partir desses dados e, considerando a CCU dada na Tabela 3-1, onde o custo unitrio
de execuo de 1 m frma de R$ 67,41 e, que os custos incorridos em um ms sero,
provavelmente, desencaixados no ms subsequente, tem-se o seguinte fluxo de desencaixes
previsto (Figura 3.3). Desse grfico pode-se observar o lag9 entre o econmico e o
financeiro, nesse exemplo, assumido como 30 dias. Isto , a produo de 4% realizada no ms
1, somente foi desencaixada no ms 2.
Figura 3.3 - Exemplo da correlao entre avano fsico do projeto e seu desencaixe no tempo
Lag uma expresso utilizada para atrasos, ou diferena de momentos.
60
3.2.3.3 Impactos quando ocorrem variaes no Fluxo de Caixa

Dos conhecimentos de engenharia econmica e de matemtica financeira, determina-se
com preciso, o valor do dinheiro no tempo.
O conceito de valor do dinheiro no tempo, ou melhor, das conhecidas taxas de juros e
inflaes, so justamente os responsveis por impactos quando ocorrem variaes no fluxo de
caixa. Esses impactos so provenientes da definio de custo de capital, que nada mais o que
o custo que se tem por desencaixar determinada quantidade financeira, ou seja, se
descapitalizar. Para avaliar esse impacto, utiliza-se o conceito de Valor Presente Lquido
(VPL) de um fluxo de caixa.
O procedimento matemtico para o clculo de um VPL no levanta grandes dificuldades,
basta que para isso saiba-se como variar quantidades monetrias ao longo do tempo. Para isso,
utiliza-se a Eq. (3.3) a seguir, muito conhecida como sendo a equao de juros compostos.
l = (F + c)m
Onde:
Eq. (3.3)
i a taxa de desconto, ou taxa real de juros.
n o nmero de perodos considerado.
P o valor presente financeiro.
F o valor futuro de um investimento P, rendendo por n perodos a uma taxa de

juros de i.
A Eq. (3.3) tem a capacidade de levar uma quantidade no valor presente para uma
quantidade equivalente futura depois de n perodos. Nesse momento, percebe-se que
desencaixar ou receber determinada quantidade financeiro hoje ou, fazer o mesmo daqui a 1
ms, significam coisas diferentes.
61
Para a Anlise de VPL utiliza-se outra forma de escrever a Eq. (3.3), destacada a seguir:
= l
F
(F + c)m
Eq. (3.4)
A Eq. (3.4) desempenha o papel inverso da Eq. (3.3). Ela tem a capacidade de trazer um
valor no futuro, para seu valor presente equivalente.
Nesse momento, utilizando a Eq. (3.4) j se est considerando o custo de capital devido as
taxa de juros, ou taxas de atratividade. Falta, no entanto, considerar o efeito da inflao, visto
que, certa quantidade de dinheiro hoje comprar menos itens no futuro do que atualmente.
Desse modo, a Eq. (3.5) a seguir, anloga a Eq. (3.4) desconta os efeitos da inflao ao
longo do tempo:
= l
F
(F + n)m
Eq. (3.5)
Onde f representa a taxa de inflao no perodo n entre P e F. Outra forma de interpretar a

Eq. (3.5) a de que se determinado produto no futuro comprando por um valor F, esse
mesmo produto poder ser comprado no presente por um valor inferior, P.
Combinando a Eq. (3.5) juntamente com a E. (3.4), chega-se a Eq. (3.6) que permite
movimentar quantidades financeiras descontando-se o custo de capital devido aos juros, e as
perdas monetrias devido inflao.
= o
1
1

(1 + W) (1 + p)
= o
1
q(1 + W)(1 + p)r
62
= o
1
q1 + W + p + Wpr
Fazendo com que a soma i + f + if seja igual a if, isto , taxa de juros ajustada a inflao,
tem-se:
= l
F
(F + cn )m
Eq. (3.6)
Que a frmula para o valor presente P de uma quantidade futura F descontando-se tanto
a inflao quanto a taxa de juros.
Assim, para realizar a anlise de VPL basta aplicar a Eq. (3.6) para cada uma das
movimentaes financeiras no futuro, retroagindo-as todas para o presente. Para exemplificar
esse conceito, utiliza-se dois fluxos de caixas iguais, mas simtricos, que podem ser vistos na
Tabela 3-4 e analisadas no grfico da Figura 3.4.
Tabela 3-4 - Fluxos de caixas simtricos
Ms
10
Total
Desencaixe 1
5.000
8.000
12.000
18.000
35.000
45.000
58.000
65.000
12.000
8.000
266.000
Desencaixe 2
8.000
12.000
65.000
58.000
45.000
35.000
18.000
12.000
8.000
5.000
266.000
Figura 3.4 - Grficos dos fluxos de caixas da Tabela 3-4
63
Considerando uma taxa de custo de capital de 8% a.a e uma inflao mdia de 6% a.a e,
aplicando a Eq. (3.6) para cada uma das parcelas da Tabela 3-4, monta-se a tabela de Valores
Presentes, apresentadas na Tabela 3.5.
Tabela 3-5 - Valor presente do fluxo de caixa da Tabela 3-4
Ms
10
Total
VPL (1)
4.944
7.822
11.601
17.207
33.082
42.058
53.601
59.396
10.843
7.147
247.701
VPL (2)
7.910
11.733
62.839
55.444
42.535
32.712
16.635
10.965
7.228
4.467
252.468
Atravs desse exemplo, pode-se concluir que, caso uma empresa possua determinado
passivo, em que ela v desencaixar esses valores de acordo com o fluxo de caixa Desencaixe
1, seria o mesmo que ela desencaixar hoje (ms 0), o equivalente a R$ 247.701. De forma
anloga, caso ela queira fazer o mesmo para o Desencaixe 2 teria que desencaixar hoje o
equivalente a R$ 252.468. Essa diferena representa um acrscimo de quase 2% em apenas 10
meses de anlise, demonstrando a importncia do valor do dinheiro no tempo.
3.2.4 Histogramas de Recursos

De forma anloga ao procedimento utilizado na seo 3.2.3.2 em que se calculou a
previso de desencaixe baseado em uma premissa de avano fsico da execuo de frmas de
madeira, presente na Tabela 3-2, combinada com a CCU da Tabela 3-1, pode-se determinar
outro estudo extremamente importante, os Histogramas de Recursos.
64
Dado uma premissa de avano fsico percentual, consegue-se determinar um avano em

quantitativo de servios ms a ms, basta que para isso multiplique-se o percentual previsto de
execuo mensal pelo quantitativo total previsto no projeto. De posse desse valor e, sabendo
as quantidades necessrias desses insumos, seja de consumo unitrio de materiais, seja de
produtividade de mo de obra ou equipamento, para execuo de 1 m de frma, pode-se
calcular a distribuio de demanda desses recursos no tempo, como pode ser visto na Tabela
3-6.
Tabela 3-6 - Histograma de Recursos
Ms
Carpinteiro (H)
Ajudante (H)
Prego (Kg)
Madeira (m)
0,58
0,15
12,00
50,00
0,87
0,22
18,00
75,00
1,16
0,29
24,00
100,00
2,18
0,55
45,00
187,50
2,91
0,73
60,00
250,00
4,37
1,09
90,00
375,00
1,46
0,36
30,00
125,00
1,02
0,25
21,00
87,50
0,00
0,00
0,00
0,00
Para o caso da mo de obra adotou-se 22 dias trabalhados por ms e 8 horas trabalhadas

por dia, totalizando 176h/ms
Os histogramas de recursos tem a finalidade de definir a demanda por determinado
insumo ms a ms. Seu resultado auxiliar tanto o setor de departamento de pessoal, no
tocante a contrataes, quanto ao setor de suprimento, no que diz respeito a compra de
materiais.
Para ajustar a necessidade de contratao de efetivo, dado o histograma de mo de obra,
basta arredondar os valores para cima determinados pela Tabela 3-6, visto que no existe
homem fracionrio, assim:
65
Tabela 3-7 - Histograma de Mo de Obra

Ms
Carpinteiro (H)
Ajudante (H)
1
1
1
2
1
1
3
2
1
4
3
1
5
3
1
6
5
2
7
2
1
8
2
1
9
0
0
3.2.5 Anlise de Riscos do Projeto

A anlise de riscos do projeto tem a finalidade de se calcular contingncias para seu
oramento, tendo em vista as imprevisibilidades que por ventura possam ocorrer. Uma anlise
de risco precisa foge ao escopo desse trabalho, portanto, apresenta-se apenas em carter
introdutrio.
A anlise de risco caracteriza-se por simulaes e clculos probabilsticos de determinado
evento ocorrer. Dessa maneira, o produto de uma anlise de risco determinao de uma
probabilidade de cada evento aleatrio ocorrer.
Para se determinar as contingncias necessrias precisa-se antes calcular-se os riscos.
Almeida (2010) associa o risco a um acontecimento, ou evento, perigoso, possvel de
acontecer, mas incerto, e ainda no realizado. O Risco nada mais que a quantificao de um
impacto dado uma probabilidade de que ele ocorra.
Matematicamente, o Risco definido de acordo com a Eq. (3.7).
csbg = fgt`tcucd`de v wa`bg
Eq. (3.7)
66
Portanto, se em um projeto um evento tem uma probabilidade de 5% de ocorrer e, caso

ocorra, causasse um impacto de R$ 100.000, haveria a necessidade de se prever uma
contingncia no oramento desse projeto no valor de:
WXS8 = 0,05 x 100.000 = $ 5.000
Isso significa que caso se realize esse projeto 100 vezes e, em todas elas provisione-se
essa contingncia, ao final da execuo desses 100 projetos haver-se-ia guardado um total de
R$ 500.000. No entanto, como em 5% das vezes o evento pode ocorrer, em 5 desses projetos
ter-se-ia tido dano financeiro tendo, portanto, que desencaixar o impacto por ele gerado, ou
seja, R$ 100.000 por ocorrncia, totalizando R$ 500.000. O mesmo valor que havia-se
provisionado.
A execuo de um estudo de anlise de risco bem feita, minimiza os impactos das
incertezas que podem rondar o planejamento de um empreendimento.
3.3 Controle de Custos

Aps a fase de pr-projeto, referente ao planejamento econmico tratado no item anterior,
segue-se para a fase de operao, ou seja, a empreitada de construo propriamente dita.
Nessa fase, com o objetivo de se assegurar a rentabilidade do negcio, precisa-se aplicar as
tcnicas de gesto e gerenciamento de custos, coordenadas por um setor de controle.
Nesse item abordar-se procedimentos tpicos de controle de custos, calcados por:
a) Diagrama de Pareto de Custos Itens de Controle
b) Plano de contas da obra
c) Sistema de apropriao de recursos da produo Custeio das informaes
67
d) Anlise de custos
3.3.1 Diagrama de Pareto de Custos Itens de Controle

A primeira atividade que uma equipe de controle tem de se preocupar justamente
descobrir com o que tem que se preocupar. Para isso, utilizam algumas ferramentas que
indicam quais itens que precisam, fundamentalmente, serem controlados. Os chamados Itens
de Controle. Desse conceito advm um jargo muito utilizado no dia a dia: ficar
controlando a fuga de formigas, enquanto um elefante foge pelas suas costas.
Uma das principais ferramentas de gesto que indicam graficamente os principais itens de
controle o chamado Diagrama de Pareto10. Esse diagrama classificar os insumos dentro
de uma CCU em ordem decrescente de importncia em custos. Nesse grfico so plotadas
duas sries: uma em barras e outra em linha. A srie em barras usualmente apresentada em
unidades monetrias de custos, enquanto que a srie em linhas plotada em unidades
percentuais acumuladas.
Para a estruturao do Diagrama de Pareto, precisa-se que os itens sejam dispostos do
maior, mais representativo, ao menor, menos representativo. Em seguida, calcula-se o
percentual do peso de cada insumo no total da CCU. Por fim, procede-se o clculo
acumulando esses percentuais, chegando ao final com uma soma de 100%. A Tabela 3-8 a
seguir, juntamente com o grfico da Figura 3.5 ilustra o exemplo da elaborao do Diagrama
10
O Diagrama de Pareto assim chamado em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto que
teorizou uma mxima que 80% dos problemas so devido a 20% das causas. Joseph Moses Juran, famoso
engenheiro eletricista e referncia mundial nos assuntos ligados a gesto da qualidade foi o responsvel pela
disseminao dessa tcnica.
68
de Pareto da CCU apresentada anteriormente na Tabela 3-1. A Tabela 3-8 possui um outro
nome muito difundido no meio de gesto e gerenciamento, chamada de curva ABC.
Tabela 3-8 - Exemplificao do processo para elaborao do Diagrama de Pareto

Descrio do insumo
Carpinteiro
Madeira
Ajudante
Prego
Total
Custo Parcial
% Acumulado
46,96
12,08
7,99
0,38
67,41
70%
18%
12%
1%
100%
70%
88%
99%
100%
Figura 3.5 - Diagrama de Pareto para a CCU da Tabela 3-1
Assim, percebe-se que 70% do custo desse servio dado pela mo de obra do
carpinteiro, seguido por 18% da madeira que ir compor as frmas. Dessa anlise, observa-se
69
que 88% dos custos previstos para ocorrer por m de frma esto concentrados tanto na
produtividade do carpinteiro quanto na aquisio da madeira e que, definitivamente, os pregos
no sero alvo de um controle mais rigoroso.
3.3.2 Plano de Contas da Obra

Pode-se afirmar que o sucesso de qualquer trabalho realizado pela equipe de controle
estar, sempre, vinculado a elaborao de um bom plano de contas.
O plano de contas a estruturao discriminativa que visa organizar as vrias fases de
implantao de um projeto (QUEIROZ, 2001). Em outras palavras, o plano de contas nada
mais que a diviso dos servios a serem realizados na obra, de forma organizada, de acordo
com a metodologia de controle que deseja-se aplicar. O sistema de apropriao de recursos e
produes, que ser tratado na seo 3.3.2 utilizar o conceito do plano de contas.
Um plano de contas divide-se em grupos e subgrupos chamados, s vezes, de
contas/servios, e locais. Existem diversas formas de se estruturar um plano de contas de um
dado projeto, dependendo do interesse do gestor, do nvel de detalhe desejado e da
complexidade da obra.
Contas ou servios so atividades que se deseja controlar como, por exemplo:
Aplicao de concreto estrutural;
Execuo de Armaduras em barras de ao;
Execuo de formas de madeira;
Cravao de estaca pr-moldada;
Execuo de alvenaria;
70
Instalaes eltricas;
Instalaes hidrulicas;
Escavao de material de 1 categoria;
Etc.
J locais so propriamente os locais fsicos aos quais deseja-se extrair a anlise. Exemplo:
1 Pavimento
Frente de servio X
Etc
Isto quer dizer, ao estruturar o plano de contas como proposto anteriormente pode-se, por
exemplo, avaliar a performance de uma equipe que esteja executando o servio de Execuo
de Armaduras em barras de ao na Frente de Servio X. Essa metodologia ajuda em muito
a definir planos de aes quando detectado um desvio de custos. Isto , caso apenas se
indicasse que o servio de Execuo de Armaduras em barras de ao desviou do previsto,
no se saberia, com preciso, qual foi a equipe que no performou conforme o planejado,
dificultando as aes de melhorias dos gestores.
Num projeto ideal, recomenda-se que a estruturao do plano de contas seja muito
prxima a da EAP de planejamento, definida na seo 3.2.2.1. De qualquer forma, o plano de
contas tem de estar alinhado com as CCU para que se possa saber exatamente as previses de
custos unitrios para cada tipo de conta/servio. Essa necessidade ficar mais clara na
prxima seo. A seguir, na Tabela 3-9 segue a estruturao de um plano de contas de acordo
com a EAP da Tabela 3-2.
71
Tabela 3-9 - Exemplo de um plano de contas de acordo com a EAP da Tabela 3-2
Local
Conta
Trecho 1
Escavao de solo
Execuo de sub-base
Execuo de base
Trecho 2
Escavao de solo
Execuo de sub-base
Execuo de base
A principal vantagem da estruturao de um plano de contas de acordo com a Tabela 3-9

decorre do fato de permitir que sejam oradas composies diferentes do mesmo servio em
locais diferentes. Isso quer dizer que, se, por exemplo, o local Trecho 1 ocupar um lugar
fsico mais favorvel a produo que o Trecho 2, suas composies podero ser oradas
levando-se em conta ndices de produtividade melhores. Essa condio permite que uma
anlise de custos (que ser abordada mais a frente) possa levar em conta as particularidades de
cada local.
72
3.3.3 Sistema de Apropriao da Produo Custeio das

Informaes
Essa uma das etapas mais complexas, se no a mais, da equipe de controle. As
atividades comearo no dia em que a obra iniciar e s terminaram no momento em que no
houver mais nenhuma produo.
De forma simples, a funo dos apontadores nada mais que a de conduzir os recursos
consumidos para seus respectivos centros de custos. Em outras palavras, custear as
informaes em seus respectivos locais. Assim, o objetivo do sistema apropriao transmitir
as informaes, a serem compiladas, do que est acontecendo no dia a dia no campo. Essas
informaes sero passadas, posteriormente, a equipe de controle que a utilizar para
determinar os custos reais que estejam incorrendo na obra. Dependendo do porte do projeto,
uma equipe de apropriao pode passar dos 50 funcionrios, com nveis hierrquicos bem
estabelecidos, desde o apontador at o encarregado de apropriao.
Dentre as principais informaes que a equipe de apropriao tem de colher no campo,
destacam-se:
a) Produo diria de servio
b) Consumo de materiais
c) Utilizao e distribuio da mo de obra e equipamentos
Sendo assim, em seus controles, os apontadores vo indicando quais recursos esto sendo
consumidos, e em quais quantidades, e os relacionando com o plano de contas, tratados na
seo anterior (Tabela 3-8). Ou seja, se, por exemplo, uma escavadeira hidrulica ficou
trabalhando 9h de um determinado dia no servio de Escavao de Solo, localizada no
73
Trecho 1, essa informao ser computada nesse centro de custo e utilizada futuramente,
em uma anlise, para inferir os custos totais consumidos nesse servio.
Embora de extrema importncia, os trabalhos de apropriaes muitas vezes esbarram em
dificuldades. Assim, as informaes chegam incompletas ou distorcidas para a equipe de
controle trabalhar, conduzindo a resultados imprecisos e no refletindo fielmente o real
cenrio da produo. Os principais entraves das tarefas de apropriao devem-se ao fato,
principalmente, de:
Na tentativa de se economizar custos indiretos, a equipe sempre se encontra

subdimensionada, isto , sempre existem menos apontadores do que o de fato seria
necessrio.
Como as obras sempre esto com seus cronogramas apertados, evita-se a criao
de muitos processos de controle para no engessar a principal atividade das
construtoras. Construir.
Visto esse complicador, utiliza-se o conceito tratado na seo 3.3.1, do Diagrama de

Pareto, em que se estabelecem prioridades de controle, isto , os itens de controle, pois j que
no se pode controlar todos os insumos dentro de uma obra, que controle-se aqueles mais
representativos.
3.3.4 Anlise de Custos e a Produtividade de Mo de Obra

Aps a apropriao tratada na seo anterior, com o custeio das informaes, segue-se
para a compilao desses dados. Nesse momento, todos as informaes vindas do campo por
intermdio dos apropriadores sero tratadas com o objetivo de se gerar indicadores de
74
performance. O principal indicador a que se refere o custo unitrio real dos servios que ser
sempre comparado com aquele previsto na CCU.
Como orientado anteriormente, para uma anlise eficaz, o plano de contas tem de estar
alinhado com as suas CCU de oramento e, portanto, para cada centro de custo haver uma
sempre CCU prevista.
Nessa compilao, procede-se agrupando os insumos de acordo com seus tipos (materiais,
mo de obra, equipamentos, etc.). Alm dessas informaes de custeio, a apropriao trar as
informaes de produo de servios, fundamentais para a concluso da anlise. De posse
dessas informaes, a equipe de controle estar hbil para calcular o custo unitrio real do
servio naquele perodo. A ttulo de exemplo, suponha-se que o perodo de anlise seja de 30
dias e que todas as informaes sobre produo, consumo de mo de obra e aquisio de
materiais pelo setor suprimento, tenham sido devidamente custeadas no centro de custos de
Execuo de Frmas de Madeira no 1 pavimento. A Tabela 3-10 a resume esse trabalho.
75
Tabela 3-10 - Exemplo do Custo Unitrio de um servio
Custo Unitrio do Servio

Ms 1
Servio:
Execuo de Frmas de Madeira
Local:
1 Pavimento
Tipo do Insumo Descrio do Insumo
Mo de Obra
Carpinteiro
Ajudante
Materiais
Madeira
Prego
Custo total do Servio
Custo Unitrio
Unidade:
m
Produo:
127,00
Unidade Quantidade Cotao
Custo Parcial
h
h
533,4
139,7
18,33
12,49
9.777,22
1.744,85
m
kg
190,5
254
9,66
1,28
1.840,23
325,12
13.687,43
107,78
Analisando o resultando obtido, enxerga-se que o custo unitrio atingido pela equipe de
produo foi de R$ 107,78 por m de frma, valor quase 60% acima daquele previsto pela
CCU da Tabela 3-1. O que se acaba de fazer exatamente o que se chama de Anlise de
Custo.
Agora, suponha-se que no ms seguinte, a composio real do servio seja retrada pela
Tabela 3-11.
76
Tabela 3-11 - Execuo do servio de frmas no ms seguinte ao da Tabela 3-10
Custo Unitrio do Servio

Ms 2
Servio:
Execuo de Frmas de Madeira
Local:
1 Pavimento
Tipo do Insumo Descrio do Insumo
Mo de Obra
Carpinteiro
Ajudante
Materiais
Madeira
Prego
Unidade:
m
Produo:
127,00
Unidade Quantidade Cotao
Custo Parcial
h
h
190,5
139,7
18,33
12,49
3.491,87
1.744,85
m
kg
190,5
254
9,66
1,28
1.840,23
325,12
Custo total do Servio

Custo Unitrio
7.402,07
58,28
Observa-se que foram mantidos todos os dados iguais ao da Tabela 3-10, apenas mudouse o consumo de carpinteiros e, como consequncia, o custo unitrio caiu para R$ 58,28 por
m. A resposta para esse fenmeno est na produtividade de mo de obra, em que, no segundo
caso, trabalhou-se melhor. No prximo captulo entra-se mais a fundo nesse tema, sendo
proposta uma metodologia para avaliao de como que um desvio de produtividade de mo de
obra impactar, genericamente, nos custos de um projeto.
77
O Custo da Ineficincia

Tendo abordado os principais pontos e conceitos tocantes tanto no que se refere
produtividade de mo de obra, quanto ao planejamento e gesto de custos de projeto, chega-se
no momento de misturar essas duas disciplinas para o desenvolvimento dessa monografia.
Este captulo ser divido em:
a) Definio de conceitos Custos diretos e indiretos
b) Avaliao do impacto nos custos diretos.
c) Avaliao do impacto nos custos indiretos
d) Avaliao do impacto na gerao de riquezas.
Inicialmente conceitua-se a diferena entre custos diretos e indiretos, entendimento
essencial para o desenvolvimento desse captulo. Em seguida, num segundo momento,
aborda-se o desvio de custos diretos incorridos decorrentes de uma ineficincia no processo
produtivo. Aproveita-se para conceituar uma metodologia de anlise de projees, em que os
cenrios vivenciados sero projetos para o trmino da obra.
Posteriormente, aborda-se de que forma o desvio de produtividade pode acrescentar
custos indiretos e impactar na gerao de riquezas de empreendimentos. Esses dois resultados,
combinados com o impacto nos custos direitos, serviro de insumos para as anlises que sero
realizadas no captulo 6 dessas monografia. Nesse ltimo ponto, ir se estudar as aes
corretivas e as possveis tomadas de decises cabveis pelos gestores, dependendo do cenrio
encontrado.
78
4.2 Definio de conceitos Custos Diretos e Indiretos

Custos diretos so definidos como os custos inerentes a produo direta de servios, ou
seja, atividades que agregam valor. So exemplos de custos diretos os gastos com materiais,
equipamentos, mo de obra de produo e subcontratados. Custos associados a overhead da
sede11, engenheiros, mestre de obras, funcionrios administrativos ou gastos relativos gua,
luz, telefone, locao de containers, etc., por outro lado, so todos alocados nas contas
indiretas, isto , custos de apoio.
Faz-se essa distino de agrupamento devido ao fato desses grupos possurem
caractersticas distintas de custeio. Os custos diretos em um dado perodo, por um lado, so
diretamente proporcionais ao avano fsico da obra nesse mesmo perodo, enquanto que, de
forma geral, os custos indiretos no dependem da produo. Isto , caso aloque-se um
engenheiro civil para a gesto de determinado projeto, seu custo no ir aumentar nem
diminuir em funo da produo realizada em um determinado ms. Diferentemente, os
custos associados ao fornecimento de concreto dependero do total de elementos estruturais,
por exemplo, concretados em um dado perodo.
Na indstria seriada costuma-se separar os custos em fixos e variveis. Fixos so aqueles
que no mudam em funo da produo, como luz, gua, depreciao de equipamentos,
alugueis, overhead da sede, etc. Enquanto que os variveis so aqueles referentes aos insumos
de produo que dependem diretamente das unidades de mercadorias produzidas.
11
Overhead da sede so os custos associados sede da empresa como, por exemplo, custos dos executivos
(presidentes, diretores, gerentes, etc), aluguel de salas, eletricidade, mo de obra administrativa, gastos com
jurdico, seguros, etc.
79
Longe da pretenso de criticar o conceito de custos fixos e variveis, a adoo destes no

se aplica muito bem na construo civil. Essa afirmao deve-se ao fato de embora se tenha
dito que os custos indiretos no dependem do avano fsico, estes dependem do nvel de
produo ao qual a obra vivencia. Isto , os custos indiretos no so os mesmos do incio ao
fim do empreendimento, muito pelo contrrio, na fase inicial, de mobilizao, a equipe de
apoio menor e vai crescendo na medida em que vai se aumentando o nvel de produo.
Essa conceituao fica clara ao se considerar uma equipe de compras (suprimentos), em que a
demanda de materiais no incio muito menor do que no meio da obra, sendo necessrios,
portanto, menos funcionrios.
4.3 Avaliao do Impacto nos Custos Diretos

4.3.1 Caracterizao do Problema
A discrepncia dos custos unitrios reais observados nas Tabelas 3-10 e 3-11 do final do
captulo anterior descrevem perfeitamente o problema. Num primeiro momento (Tabela 3-10)
observou-se a execuo dos servios de frma a um custo unitrio de R$ 107,78 por m,
enquanto que, em outro cenrio (Tabela 3-11), a execuo de 1 m de frma saiu por R$
58,28.
A diferena entre esses dois resultados, como falado anteriormente, passa atravs do
conceito de produtividade de mo de obra, j que todos os outros quantitativos permaneceram
exatamente iguais. Isto , trabalhou-se melhor no segundo caso, conduzindo a custos unitrios
menores.
O que se pretende nesta seo formular uma metodologia para avaliar de que forma um
desvio da produtividade de mo de obra poder causar um acrscimo de custos diretos,
sistematizando, dessa forma, uma anlise de custos dinmica.
80
4.3.2 Formulao Matemtica

O princpio que norteia a formulao do problema advm do fato de que um desvio no
custo unitrio previsto de determinado servio, dado um desvio no consumo unitrio de
determinado insumo, depender do peso desse insumo na CCU. Esse princpio fica claro no
comparativo entre as Tabelas 4-1, 4-2 e 4-3 a seguir.
Tabela 4-1- CCU Prevista
CCU - Prevista
Tipo do Insumo
Descrio do insumo Unid.
Qntd.
Custo Unit.
(R$)
Mo de obra
Mo de obra
Material
Material
Total
Carpinteiro
Ajudante
Prego
Madeira
2,562
0,640
0,300
1,250
18,33
12,49
1,28
9,66
h
h
kg
m
Custo Parcial
46,96
7,99
0,38
12,08
67,41
69,7%
11,9%
0,6%
17,9%
100,0%

carpinteiros
Caso 1 -Variao de 20% na RUP de carpinteiros
Tipo do Insumo
Qntd.
Custo Unit.
(R$)
Custo Parcial
(R$)
Mo de obra
Mo de obra
Material
Material
Total
Carpinteiro
Ajudante
Prego
Madeira
3,074
0,640
0,300
1,250
18,33
12,49
1,28
9,66
56,35
7,99
0,38
12,08
76,81
h
h
kg
m
81

ajudantes
Caso 2 -Variao de 50% na RUP de ajudantes
Tipo do Insumo
Qntd.
Custo Unit.
(R$)
Mo de obra
Mo de obra
Material
Material
Total
Carpinteiro
Ajudante
Prego
Madeira
2,562
0,960
0,300
1,250
18,33
12,49
1,28
9,66
h
h
kg
m
Custo Parcial
46,96
11,99
0,38
12,08
71,41
Na Tabela 4-1 repetiu-se a composio que tem servido de exemplo nessa monografia,
apresentada pela primeira vez na Tabela 3-1. A nica diferena que se incluiu uma coluna
de percentual de peso, onde se pode observar que o insumo carpinteiro o mais pesado da
composio abrangendo quase que 70% do custo previsto. Essa mesma concluso foi
observada no Diagrama de Pareto da Figura 3.5 no captulo anterior.
Em seguida, aplicou-se 20% de variao no consumo unitrio desse insumo, o que
conduziu ao resultado observado na Tabela 4-2. Nesse mesmo sentido, o resultado de um
acrscimo de 50% no consumo de ajudantes est representado na Tabela 4-3. O que se est a
fazer aqui justamente variar os ndices de produtividade de mo de obra. Nesse caso, est se
piorando a eficincia do processo, nos carpinteiros em 20% no primeiro caso e, nos ajudantes,
em 50% no segundo caso.
Como antecipado anteriormente, um impacto de 20% na produtividade de mo de obra de
carpinteiros, que o insumo mais pesado da CCU, elevou o custo unitrio do servio para
R$ 76,81, enquanto que, um impacto bem maior, de 50%, na produtividade dos ajudantes,
culminou em um acrscimo de custos menor, elevando-o para R$ 71,41. Isso confirma o
princpio inicial dessa seo. De forma geral, tem-se:
82
O impacto no custo direto de cada servio, dado por um desvio de produtividade de

mo de obra, estar sempre vinculado ao peso que esse insumo tem na CCU no servio.
Objetivando o desenvolvimento de uma formulao matemtica geral, precisa-se antes

definir algumas nomenclaturas. Seguem abaixo:
CUi = Custo Unitrio do insumo i;
Qi,j = Consumo unitrio, ou produtividade, do insumo i no servio j;
CUTj = Custo Unitrio Total do servio j;
Pi,j = Peso do Insumo i no Custo Unitrio Total do servio j (CUTj) 12;
i,j = Variao percentual da produtividade ou do consumo do insumo i no

servio j.
A partir dessa definio, tm-se as seguintes equaes:

m
y = z jc,y c = jF,y F + jG,y G + + jm,y m

cF
c,y =
12
jc,y c
mc=F jc,y c
jc,y c
y
Eq. (4.1)
Eq. (4.2)
Caracterizado pela coluna % na Tabela 4-1
83
c,y =
jB
B
F gh c,y =
F
B>
jB>
Eq. (4.3)
Em que os somatrios so feitos de i=1 at os n insumos da CCU do servio j.

Ressalta-se que o indicador RUPPREVISTA na Eq. 4.3 exatamente a RUPMETA introduzida no
captulo 2. Assim, da Eq. (4.1), pode-se expressar o CUTPREVISTO do servio j conforme a
seguir:
KL|
}~:;
= z
, K =
, K +
, K + +
, K

Impondo-se sobre esse resultado uma variao i,j no consumo unitrio do insumo i do
servio j, determina-se o CUTREAL do servio j :
KL
= z(1 + , )
, K = (1 + , )
, K + (1 + , )
, K + + (1 + , )
, K
}<=

Em que, dividindo-se o CUTREAL pelo CUTPREVISTO do servio j tem-se:
KL
KL|
}<=
}~:;
(1 + , )
, K + (1 + , )
, K + + (1 + , )
, K
KL| }~:;
Separando a frao anterior em uma soma de n fraes e utilizando a relao

estabelecida pela Eq. 4.2, tem-se.
84
KL
KL|
}<=
}~:;
= (1 + , ), + 1 + , , + + 1 + , , = z(1 + , ),

Desse resultado, pode-se simplific-lo expandindo-se o produto atravs da distributiva e

introduzindo uma nova nomenclatura, DCUj , conforme a seguir:
K\ =
KL \
KLLM \
K\ = z(1 + W,\ )W,\ = z W,\ +W,\ W,\

W=1
W=1
Ay = F + z c,y c,y
cF
Eq. (4.4)
J que:

z , = 100% = 1

85
A Eq. 4.4 representa a formulao geral para o impacto do desvio de produtividade

de mo de obra nos custos unitrios de um servio em que a sigla DCUj significa Desvio
no Custo Unitrio do servio j. Aproveita-se para destacar que essa formulao foi
estruturada sem se especificar ao que se refere a variao percentual i. Assim, essa
formulao serve para quaisquer tipos de variao no consumo unitrio de insumos. No caso
de mo de obra, essa variao ser o prprio desvio de produtividade e, em outros casos, ser
o desvio no consumo unitrio desse insumo.
4.3.3 Anlise e Validao

Nesse momento precisa-se validar a equao desenvolvida anteriormente. Para tanto,
utilizaremos os resultados obtidos atravs das Tabelas 4-1 a 4-3.
No resultado obtido na Tabela 4-2, em que se imps um desvio de 20% na RUP dos
carpinteiros, chegou-se a um custo unitrio de R$ 76,81 contra um valor de R$ 67,41 previsto,
portanto.
K =
KL }<=
76,81
=
= 1,139 113,9%
KL| }~:;
67,41
O que representa um acrscimo de 13,9% do real frente ao previsto.

Aplicando a equao dos pesos (Eq. 4.2) para calcular o peso do insumo carpinteiro na
CCU de frma, tem-se:
<
|:} ;
<
|:} ; K< |:} ;

K
, = <
|:} ;
<
|:} ; K< |:} ;
KL
= 0,6966 69,66%
2,562 .18,33
67,41
86
Esse resultado pode ser observado na coluna % da Tabela 4-1.

Utilizando, agora, a Eq. 4.2 para calcular o desvio de produtividade, tem-se:
, =
}<=
3,074
1=
1 = 0,2 = 20%
| }~:<
2,562
Como esperado, j que se aplicou 20% de variao na RUP de carpinteiros.

Assim, juntando esses dois resultados na Eq. 4.4 que se quer validar, tm-se:
K
<
KL }<=
=
= 1 + z , , = 1 + (0,2 . 0,6966) = 1,139 113,9%
KL| }~:;

Que o mesmo resultado obtido atravs das anlises das composies, como se queria
demonstrar.
Assim, pode-se observar a facilidade de aplicao da Eq. 4-4 em situaes prtica em que
se basta conhecer o peso de determinada mo de obra na CCU do servio e, dado um desvio
de produtividade, calcular o quanto que essa variao poder onerar seu custo unitrio.
Atravs da Eq. 4-4 percebe-se o quo dependente dos pesos dos insumos a gesto de
custos de obras. Nesse sentido, nos exemplos das Tabelas 4-2 e 4-3, observou-se que variar
50% da produtividade dos ajudantes onera menos que variar apenas 20% nos carpinteiros.
4.3.4 Projeo do Desvio

Tendo formulado a operao de clculo para o desvio de custo unitrio dado uma
variao da produtividade de mo de obra real frente prevista (ou, meta), pode-se projetar
essa ineficincia para o trmino do contrato, estimando o quanto isso onera a rentabilidade do
projeto.
87
Recomenda-se que para o clculo da projeo, utilize-se a RUPCUMULATIVA na

determinao da variao percentual de produtividade i. Essa recomendao visa estimar um
cenrio projetado dado o histrico real vivenciado na obra.
Dessa forma, o cenrio projetado para um servio j pode ser calculado utilizando a Eq.
4.5 a seguir:
AAy = Ay F . y . j>y
Eq. (4.5)
Onde:
DCDj o Desvio no Custo Direto devido as variaes no servio j;
DCUj o Desvio no Custo Unitrio do servio jdevido as suas variaes de

produtividade;
CUTj o Custo Unitrio Total previsto para o servio j;
QSj a Quantidade de Servio total para o servio j.
Assim, utilizando o resultando da Eq. 4.4 dentro da Eq. 4.5, tem-se:
AAy = z c,y c,y . y . j>y

c=F
Eq. (4.6)
Em que, generalizando para todos os k servios da obra, resume-se a Eq. 4.7, que avalia
o desvio no custo direto total do empreendimento, dado as variaes percentuais de
produtividades i nos i insumos do projeto.
88
AA? = z z c,y c,y . y . j>

y=F
cF
Eq. (4.7)
Ressalta-se que da mesma forma que todos os exemplos aqui foram calculados para uma
situao de ineficincia no processo produtivo, as equaes aqui desenvolvidas tambm so
vlidas no caso contrrio. Nessa ocasio, o desvio de produtividade percentual i,j ser uma
grandeza negativa e, ao aplic-lo na Eq. 4.4, encontrar-se- um valor menor que 1,
caracterizando que o custo unitrio real foi menor que o previsto. Dessa mesma forma,
utilizando-o tanto na Eq. 4.6 como na Eq. 4.7, encontrar-se- valores negativos, o que
representar uma economia.
4.4 Avaliao do Impacto nos Custos Indiretos

4.4.1 A Complexidade do Problema
Esta com certeza a disciplina mais complexa de se avaliar, no que se refere a desvio de
custos previsto versus realizado.
Diferentemente da metodologia apresentada na seo anterior, em que se modelou uma
forma determinstica para o clculo do acrscimo de custos diretos devido a um desvio de
produtividade, no grupo de custos indiretos essa anlise muito mais complicada.
Isso se deve ao fato da dificuldade de se relacionar o custeio indireto com o custeio direto.
Como anteriormente mencionado, existe uma relao entre os gastos com despesas indiretas e
o nvel de produo ao qual a obra vivencia. No entanto, essa relao no facilmente
89
determinada matematicamente, tendo em vista que depende, e muito, do tipo de obra que se
est analisando.
Seguindo esse raciocnio, as anlises a seguir nessa seo sero de carter qualitativo,
demonstrando a forte relao que existe entre os custos indiretos do projeto e a eficincia no
qual o empreendimento utiliza sua mo de obra.
4.4.2 Como feito nos dias de hoje

Apesar de no existirem muitos estudos nessa rea, existem algumas metodologias
prticas que so muito utilizadas para avaliar o acrscimo de custo indireto dado uma
estrapolao de prazos. Muito embora essas metodologias tenham sido desenvolvidas para
calcular uma parte do acrscimo do custo indireto, os overheads, servios que elas
desempenham muito bem, essas metodologias tem sido, na opinio do presente autor,
equivocadamente expandida para o clculo do acrscimo de todos os custos indiretos.
A primeira das metodologias a que se refere conhecida como Frmula de Eichleay,
expressa pela Eq. 4.10 a seguir.
MD()O(O =
oT ]UTYR9 8 Q8 S89 UT 8
. MD:;:<=
oT ]UTYR9 8 L8 T QT YVURXT
Eq. (4.8)
Em que OH a sigla para overhead.
LTxT QWUWT QR MD =
MD()O(O
UT8 URT Q8 S89 UT 8
Eq. (4.9)
90
Em que o prazo real do contrato considerado em dias e inclui o prazo total para
concluso da obra, incluindo os dias de atraso. E, por fim:
bfsbcwg de ? = (`v` dcfc` de ?) . Ac`s de `f`sg
Eq. (4.10)
Essa metodologia considera as seguintes premissas:

a) A alocao dos custos de overhead so proporcionais ao peso que aquele contrato
tem pra companhia
b) Os custos com overhead direcionados a um projeto constate
Quanto premissa a no h nada a que se acrescentar. De fato a alocao desses custos
depende do volume do contrato em relao a todos os outros contratos da empresa.
Diferentemente, a premissa b no uma unanimidade, tendo em vista que ela assume que o
direcionamento de overhead para um projeto depende exclusivamente do percentual que
aquele projeto representa no faturamento total da empresa, independente do seu prazo de
execuo e eventuais atrasos. Isto , se um contrato direcionar X unidades monetrias como
parte do overhead para um dado projeto, esse valor no aumentar mesmo que a obra seja
concluda com atrasos.
Corrigindo essa distoro, uma metodologia chamada de Mtodo Canadense segue os
mesmos passos do procedimento anterior, com apenas uma distino, na Eq. 4.9, que segue
rescrita para essa metodologia conforme a seguir:
LTxT QWUWT QR MD =
MD()O(O
UT8 8UW4W9T Q8 S89 UT 8
Eq. (4.11)
Com essa correo, pode-se dizer que as premissas adotadas por esse mtodo so:
91
a) A alocao dos custos de overhead so proporcionais ao peso que aquele contrato

tem pra companhia;
b) Os custos com overhead direcionados a um projeto so imaginados para serem
custeados ao longo da execuo prevista para o projeto, sofrendo aumento caso
ocorra acrscimo de prazo.
Dessa maneira, com a reescrio da premissa b, essa teoria fica muito mais aceitvel.
Apesar de ter-se aberto essa discusso a respeito do custeio de overhead, o problema
principal no ocorre nessa etapa. Equivocamente, o que ocorre, que a mesma teoria que
acaba de ser descrita utilizada para todos os custos indiretos, ou seja, supe-se que o
acrscimo de custo indireto para um projeto que sofreu atrasos seja proporcional aos dias a
mais que a obra levou para ser concluda. Isto :
LTxT QWUWT QR 9QWUR T =
9QWUR T VURkWX T
UT8 8UW4W9T Q8 S89 UT 8
bfsbcwg de mdcfe` = (`v` dcfc` de mdcfe`) . Ac`s de `f`sg
Eq. (4.12)
Eq. (4.13)
Nas prximas sees da presente monografia mostrar-se- que a realidade um pouco

diferente dessa premissa.
4.4.3 Metodologia e Dados Utilizados

Antes de iniciar as discusses, faz-se uma apresentao dos dados e metodologias que
sero utilizados.
92
Os dados foram extrados a partir de obras reais de infraestrutura, executadas por uma das
maiores empresas brasileiras desse setor. Devido ao sigilo bvio dessas informaes, os dados
sero tratados apenas em cunho percentual, tendo em vista que essas informaes se tratam de
vantagens competitivas dessa empresa em concorrncias pblicas.
Nesse mesmo sentido, no sero fornecidos os nomes das obras, nem suas caractersticas
principais. Uma nomenclatura tpica, criada pelo presente autor, ser utilizada apenas para
diferenciao dos dados. Quando se fizer necessrio o fornecimento de alguma observao
especfica de um dado projeto, objetivando exclusivamente a pontuao de algum conceito,
determinada informao ser considerada.
Teve-se acesso as seguintes informaes, de um total de 4 obras:
a) Avano fsico previsto para o projeto ms a ms;
b) Avano fsico real do projeto ms a ms;
c) Custo total previsto com mo de obra direta;
d) Custo total real com mo de obra direta;
e) Custo total previsto para o projeto;
f) Custo total real para o projeto;
g) Distribuio de custo previsto para a indireta ms a ms;
h) Custeio real de indireta ms a ms.
Todos os dados foram equalizados para se referirem as mesmas quantidades de produo,
ou seja, caso tenham ocorrido mudanas em quantitativos de servios previsto em relao
aquilo que se de fato se realizou, essas discrepncias foram desconsideradas de forma a
permitir uma comparao.
Dessas informaes, ir se utilizar as seguintes nomenclaturas:
93
a) IR Custo Indireto Real

b) IP Custo Indireto Previsto
c) DMODREAL Despesa com Mo de Obra Direta Real
d) DMODPREVISTO Despesa com Mo de Obra Direta Prevista
Nesse sentido, trs importantes relaes sero criadas, conforme a seguir:
a) I/D Razo entre o Custo Total da Indireta pelo Custo Total da Direta;
Tem como objetivo mostrar uma coerncia entre o custo indireto e o custo
direto tanto real quanto o previsto. Essa relao varia dependendo do tipo e
das caractersticas da obra, variando da ordem de 15 a 30%.
b) IR/IP Razo entre o Custo da Indireta Real pela Indireta Prevista;

Esse indicador tem como objetivo mostra o custo indireto real frente ao
previsto. Caso esse indicador seja maior que 1, significa que incorreu-se
em mais custos indiretos que o inicialmente planejado.
c) DMODREAL/DMODPREVISTO Razo entre o Custo Total com mo de obra

direta real pelo Custo Total com mo de obra direta prevista.
O Objetivo desse indicador mostrar a perda de produtividade de mo de
obra direta. Tendo em vista que DMODPREVISTO13 calculado atravs das
RUPMETA previstas nas CCU, tem-se que caso DMODREAL seja maior que
13
O procedimento para o clculo de DMODPREVSITO uma consequncia do clculo do Histograma de

Recursos que foi abordado na seo 3.2.4 desta monografia. Para tanto, determinando-se o Histograma de
Recursos, basta multiplic-lo pelos custos associados com cada uma das funes diretas.
94
o previsto, utilizou-se mais Hh por unidade de servio, caracterizando,

assim, perda na eficincia produtiva.
Em cada anlise foi gerado trs grficos, a saber:
Avano fsico Previsto versus Realizado mensal;
Avano fsico acumulado Previsto versus Realizado (Curva S);
Avano cumulativo do consumo da Indireta Prevista e da Real frente Prevista

(Curva S)
A esses grficos, acrescenta-se ao final uma tabela contendo os indicadores acima

apresentados e outros dados relevantes.
95
4.4.4 Apresentao e Anlise dos Dados

4.4.4.1 OBRA 1
Figura 4.1- Avano fsico mensal - OBRA 1
Figura 4.2 - Avano Fsico Acumulado OBRA 1
96
Figura 4.3 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 1
Tabela 4-4 - Indicadores OBRA 1
Indicador
Valor
Prazo Previsto
17 meses
Prazo Real
30 meses
I/D Previsto
27,3%
I/D Real
31,6%
DMODREAL/DMODPREVISTO
117,2%
IR/IP
135,7%
A OBRA 1 apresentou baixa capacidade produtiva real frente a planejada, como pode ser
observado nos grficos da Figura 4.1 e 4.2, o que ocasionou o rompimento com o prazo
previsto. Atravs do indicador DMODREAL/DMODPREVISTO, pode-se observar que houve
perda de produtividade na execuo dos servios, isto , consumiu-se mais Hh por unidade de
servio produzida. Mesmo nesse cenrio, na OBRA 1 optou-se por no acrescer a quantidade
97
de recursos originalmente prevista, isto , trabalhou-se com baixa produtividade mas

respeitando a quantidade de homens planejadas.
Como resultado dessa estratgia, analisando a Tabela 4-4, houve um acrscimo de prazo
de mais de 12 meses, 76,4% a mais que o previsto, apesar de um acrscimo de custos com
mo de obra direta de apenas 17,2%. Alm disso, houve um rompimento dos custos indiretos
previstos na ordem de 35,7% a mais. Essa consequncia deve-se ao fato de no ms previsto
para a concluso do projeto a obra ter avanado apenas algo em torno de 73% do total
previsto, isto , faltando ainda muitos servios pela frente o que exigiu o mantimento de
equipes de apoio indireto por muito tempo. Isso tudo ainda agravado pelo fato de a obra ter
avanado mais lentamente em suas fases finais, onerando ainda mais seu resultado.
98
4.4.4.2 OBRA 2
Figura 4.4 - Avano fsico mensal - OBRA 2
Figura 4.5 - Avano fsico acumulado - OBRA 2
99
Figura 4.6 - Comparativo entre Indireta prevista e Indireta Real - OBRA 2
Tabela 4-5 - Indicadores OBRA 2
Indicador
Valor
Prazo Previsto
19 meses
Prazo Real
16 meses
I/D Previsto
13,1%
I/D Real
13,8%
135,7%
IR/IP
142,9%
Diferentemente da OBRA 1, est era uma obra em que o cumprimento ou reduo do

prazo era fundamental. Assim, como pode ser observado nos grficos da Figura 4.5 e 4.6,
trabalhou-se com perda de produtividade durante os 10 primeiros meses do contrato. Se vendo
na necessidade de cumprimento do cronograma, optou-se por acrescentar em demasia a
quantidade de recursos estimada inicialmente. Dessa forma, mesmo trabalhando-se com
100
menos eficincia que o previsto, o aumento da quantidade de recursos possibilitou abertura de

diversas frentes de servio, conduzindo a um ganho de capacidade produtiva. Esse ganho de
capacidade produtiva pode ser observado no 14 ms, em que se avanou mais de 20% do
total previsto para o projeto. Esse um caso clssico dos efeitos de acelerao, abordados em
profundidade no captulo 2.
Como consequncia dessa deciso, o efeito de acelerao ocorre em mo dupla, isto , da
mesma forma que ele possibilidade um aumento da capacidade produtiva atravs da adio de
mais recursos, ocorre uma piora ainda mais acentuada da produtividade de mo de obra, isso
em decorrncia do efeito de overcrowding, estudado por Thomas (1990), e ainda da
complexidade de gesto que passa a se enfrentar nesses perodos em que se atacam diversas
frentes simultaneamente.
Nessa obra, observou-se um acrscimo de 35,7% dos gastos com mo de obra,
acompanhados ainda por um acrscimo de 42,9% dos custos indiretos. Esse acrscimo de
custo indireto decorre do fato de para se possibilitar o ataque em diversas frentes
simultaneamente, diferente do que fora planejado no estudo do projeto, aumentam-se as
quantidades de engenheiros, mestres, encarregados, alm de se inflar os quadros com
compradores, financeiro, departamento pessoal, etc.
Esse um excelente caso que demonstra a correlao do acrscimo de custos indiretos
com a perda de produtividade de mo de obra. Diferentemente do que as metodologias
introduzidas na seo 4.4.2 iriam prever, tendo em vista que no houve atraso no cronograma,
mas, no entanto, houve acrscimo de custos indiretos.
101
4.4.4.3 OBRA 3
Figura 4.7- Avano fsico mensal - OBRA 3
Figura 4.8 - Avano fsico acumulado - OBRA 3
102
Figura 4.9 - Comparativo entre Indireta Prevista e Indireta Real OBRA 3
Tabela 4-6- Indicadores OBRA 3
Indicador
Valor
Prazo Previsto
36 meses
Prazo Real
19 meses
I/D Previsto
29,7%
I/D Real
31,7%
72,9%
IR/IP
78,0%
A OBRA 3, em consonncia com o que pde ser visto nas obras anteriores, apresentou
uma forte correlao entre a produtividade de mo de obra e os custos indiretos do projeto.
Nesse caso, conseguiu-se utilizar os recursos eficientemente, conduzindo a um custo total
com mo de obra de 72,9% daquele previsto. Esse ganho de produtividade real frente ao
previsto conduziu a avanos fsicos maiores que aqueles imaginados (Figuras 4.8 e 4.9),
levando a concluso da obra bem antes do prazo estimado. Esses ganhos de produtividade
103
foram ocasionados pela utilizao de mtodos industriais e de inovaes construtivas que

permitiram avanos fsicos da ordem de 8% ao ms, quase o dobro do que fora planejado.
A proximidade dos indicadores I/D previsto e I/D real, como pode ser visto na Tabela 4-6,
demonstra que esse no um caso em que orou-se bem a indireta do projeto, tendo vista
que os indicadores tanto no caso previsto, como no caso real, estiveram bem prximo.
O caso da OBRA 3 demonstra como a implementao de inovaes tecnolgicas tem um
potencial gigantesco no mercado da construo civil. Suas consequncias vo ocorrendo em
efeito cascata, tendo em vista que com a adoo de inovaes construtivas consegue-se
produzir mais unidades de servio por ms. Levando isso em considerao e mantendo-se a
quantidade de homens que fora planejado inicialmente, estar se conduzindo a melhorias de
produtividade. Essa melhoria de produtividade conduz a economias no custo com mo de
obra real frente prevista, alm da reduo do prazo de execuo da obra que, por sua vez,
possibilita a desmobilizao da indireta mais cedo que o planejado diminuindo, assim, o custo
indireto real.
104
4.4.4.4 OBRA 4
Figura 4.10 - Avano fsico mensal - OBRA 4
Figura 4.11- Avano fsico acumulado - OBRA 4
105
Figura 4.12 - Comparativo entre Indireta Real e Indireta Prevista - OBRA 4
Tabela 4-7 - Indicadores da OBRA 4
Indicador
Valor
Prazo Previsto
19 meses
Prazo Real
28 meses
I/D Previsto
18,5%
I/D Real
17,8%
84,7%
IR/IP
99,0%
O caso da OBRA 4 difere um pouco dos anteriores. Nessa obra extrapolou-se em 9 meses
o prazo inicialmente previsto, no entanto, no foram percebidos aumentos nos custos indiretos
do projeto como pode ser observado pelo indicador IR/IP na Tabela 4-7. No entanto, tambm
trabalhou-se de forma eficiente no que se refere a produtividade de mo de obra, observando
o indicador DMODREAL/DMODPREVISTO. A aparente inconsistncia desses dados se deve ao
fato desse caso ser de uma obra que teve um perodo de paralisao por causa do cliente entre
106
os meses 14 e 20, como pode ser visto nas Figuras 4.11 e 4.12, o que conduziu a avanos
fsicos quase que insignificantes. Nesse perodo, no entanto, a mo de obra direta foi
praticamente toda dispensada, mantendo-se apenas uma equipe mnima, o que assegurou que
essa paralisao no ocasionasse improdutividade e mo de obra ociosa.
Assim, os ganhos de produtividades conquistados antes da paralisao, que levaram a
economias de custo indireto e, portanto, num indicador IR/IP ainda menor, foram
consumidos pelo perodo de paralisao e seu consequente acrscimo de prazo que
conduziu a gastos em se manter instalaes paralisadas e a custeio de overhead incorrendo
por mais tempo.
4.4.5 Correlaes
Tendo observado os indicadores IR/IP e DMODREAL/DMODPREVISTO produzidos em
cada uma das 4 obras apresentadas anteriormente, consegue-se montar a seguinte correlao
entre seus dados, como pode ser visto no grfico da Figura 4.13
Figura 4.13 - Correo entre os indicadores
107
Essa correlao demonstra claramente a afinidade entre a eficincia na utilizao da mo

de obra, ou seja, sua produtividade, e a relao entre o custo indireto real e o previsto para
cada uma das obras.
Assim, pode-se concluir que a metodologia que fixa o desvio no custo indireto com o
acrscimo de prazo se caracteriza atravs da afirmao que um desvio de produtividade, ou
seja, uma perda da eficincia na utilizao de recursos, conduzir a acrscimo de prazo no
cronograma que, por sua vez, acarretaro em aumentos de custos indiretos.
Essa metodologia, entretanto, no descreve bem quando se lana mo das estratgias de
acelerao em que opta-se por um acrscimo de recursos objetivando um aumento da
capacidade produtiva e, consequentemente, o atendimento ao cronograma. Nessas situaes,
ocorre a elevao dos custos indiretos mesmo no havendo atrasos na entrega da obra. Esse
caso pde ser observado na OBRA 2.
4.5 Avaliao do Impacto na Gerao de Riquezas

Esse grupo, apesar de ser o mais fcil de ser formalizado matematicamente, talvez seja
aquele que se precise de mais ateno.
Imagine, por exemplo, o que o atraso na obra de construo de uma usina hidreltrica
pode gerar de passivo por dia. So valores gigantescos que transformaria qualquer resultado
na etapa construtiva em prejuzo ao final da obra. Nesse mesmo sentido, incluem-se obras
como, por exemplo: Refinarias; Portos; Plataformas de petrleo; Shopping; Indstrias;
Termeltricas; Usinas Nucleares; Linhas de Transmisso; Etc.
108
A avaliao do impacto nessas eventuais geraes de riquezas de empreendimentos aps

a concluso da obra concentrar os mesmos pontos observados no impacto no custo direito
(seo 4.3), entretanto, a anlise dessa vez ser feita em termos de prazo, e no do ponto de
vista da CCU. Ou seja, partir-se- da seguinte premissa:
a) O desvio nas eventuais geraes de riquezas ser calculado atravs da estimativa
do nmero de dias de atraso da obra, tendo em vista os desvios de produtividade
na execuo de seus servios;
b) O prazo para concluso da obra dado pela durao do seu caminho crtico;
Assim, adapta-se a Eq. (2.1), reproduzida a seguir, para a Eq. (4.13) capaz de calcular o
prazo para execuo de um servio j.
=
y =
.
j>y . y
y
Eq. (2.1)
Eq. (4.13)
Considerando um desvio de produtividade de mo de obra j, temos que o desvio no

prazo da concluso do servio (Tj) pode ser expresso pela Eq. 4.14 a seguir:
y =
j>y . y . (F + y ) j>y . y

y
y
Eq. (4.14)
Que pode ser simplificada para:

L =
. .

E, utilizado a Eq. 4.13, tem-se, finalmente:

109
y = y . y
Eq. (4.15)
O que, mais uma vez, demonstra a linearidade da produtividade com o prazo de

execuo dos servios.
Tendo determinado a Eq. (4.15), no se pode assumir que todo desvio de produtividade
causa acrscimo de prazo ao cronograma. Como premissado pelo item (b) anteriormente, o
prazo de concluso da obra ser igual ao prazo de execuo do caminho crtico. Portanto,
somente quando o atraso Tj influenciar no prazo do caminho crtico que ele dever ser
considerado para efeitos de atraso da obra. Isso decorre do fato de que muitos servios
possuem folgas em suas execues, permitindo que alguns atrasos possam ocorrer sem
comprometer o cronograma.
Assim, definindo-se como j como sendo a folga que determinado servio j tem at
influenciar o caminho crtico do projeto e j como o acrscimo de dias no caminho crtico,
tem-se a Eq. 4.16:
y y , XR L > 0
y ,
XR = 0
y =
H,
XR L 0
Eq. (4.16)
Que nada mais significa que:
Caso o desvio na concluso do servio Tj seja maior que a folga j que ele tem,
isso significar um acrscimo de j = Tj - j dias no cronograma.
Caso ele no possua folga alguma (j = 0) sendo, portanto, um servio pertencente

ao caminho crtico, isso significar um acrscimo de j = Tj dias no cronograma.
110
Caso contrrio, o caminho crtico continuar inalterado.
Generalizando para todos os k servios da obra, tem-se:

I
= z y
yF
Eq. (4.17)
Assim, sendo o custo dirio por atraso na entrega da obra, conclui-se para a Eq. 4.18;
A = .
Eq. (4.18)
Em que DGR o Desvio na Gerao de Riquezas.

No prximo captulo ser aplicada a metodologia aqui apresentada com o objetivo de se
realizar um estudo de caso. Nesse estudo sero criados cenrios de desvio de produtividade
com o objetivo de se analisar como um dado desvio impactou em cada um dos trs grupos de
custos aqui apresentados. Por fim, no 6 captulo, ir se discutir as aes a serem tomadas
dependendo do cenrio contratual que a obra esteja inserida.
111
Aplicao

O presente captulo vem com o objetivo de aplicar os conceitos desenvolvidos no captulo
anterior, de forma a se observar, num caso prtico, como o desvio de produtividade de mo de
obra em determinados servios impactam economicamente na rentabilidade de um
empreendimento.
Para tanto, ser estudado um caso simples de uma parte da obra de um viaduto contratada
por uma refinaria com o objetivo de escoar sua produo. Na prxima seo, sero fornecidas
algumas caractersticas do projeto, alm de ser premissado uma multa por atraso de entrega da
obra.
Para a aplicao da metodologia proposta, ser necessria a definio de algumas etapas
preliminares, a saber:
a) Oramento de Custo Direto;
b) Oramento de Custo Indireto;
c) Planejamento Fsico da Obra
Como a elaborao precisa das etapas anteriores foge ao objetivo desta monografia, sua
determinao ser feita de forma aproximada, visando apenas a aplicao dos conceitos do
captulo 4.
112
5.2 Premissas e Caractersticas do Projeto

O projeto se trata da construo de um viaduto de concreto armado em 4 apoios e em mo
dupla com o objetivo de escoar a produo de uma refinaria recm construda. O viaduto
vencer um vo de 20,5 metros tendo uma largura de aproximadamente 12 metros.
A Figura 5.1 a seguir mostra a planta de situao desse viaduto que transpe a Estrada
ABC.
Figura 5.1- Planta de Situao do Viaduto

113
Tendo em vista que o viaduto de concreto armado, os servios que sero escolhidos para
variar a produtividade de mo de obra sero os servios de armao, frma e concretagem.
A seguir seguem as caractersticas gerais do projeto:
4 sapatas, cada uma contendo:

o 24 m de concreto
o 1.720 kg de armadura
o 27 m de frma
o 17 m de reaterro compactado
4 pilares, cada uma contendo:

o 5 m de concreto
o 500 kg de armadura
o 17 m de frma
o 144,0 m x ms de andaimes
2 travessas, cada uma contendo:

o 24,5 m de concreto
o 2.366,9 kg de armadura
o 56,2 m de frma
o 72,0 m x ms de cimbramento
5 Vigas, pr-lajes e lajes que sero pr-fabricadas e, tanto sua fabricao, quanto
seu lanamento sero subcontratados.
70,8 toneladas de pavimentao que ser subcontratada
114
A CONTRATANTE estabeleceu multa de R$ 25.000,00 por dia til de atraso, tendo em

vista que cada dia de atraso significaria um dia sem poder escoar e distribuir sua produo.
Nesse mesmo sentido, caso a obra seja entregue num prazo menor que o previsto, um valor
igual ao da multa diria ser pago, a ttulo de bnus, por dia de antecipao da entrega.
5.3 Oramento
5.3.1 Estrutura Analtica de Projeto
Segue apresentado na Tabela 5-1 a EAP da obra.
As nomenclaturas E1 e E2 referem-se a Encontro 1 e Encontro 2, respectivamente.
5.3.2 Composies de Custo Unitrio

Tendo definido a EAP da obra, segue-se para a elaborao das CCU que, juntamente com
o levantamento de quantitativos apresentado na seo 5.2, permitiro o clculo do custo direto
previsto.
As Tabelas 5-2 at 5-7 apresentam as CCU utilizadas.
115
Tabela 5-1- Estrutura Analtica de Projeto

EAP
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
2
2.1
2.1.1
2.1.1.1
2.1.1.2
2.1.1.3
2.1.1.4
2.1.2
2.1.2.1
2.1.2.2
2.1.2.3
2.1.2.4
2.1.3
2.1.3.4
2.1.3.5
2.1.3.6
2.1.3.7
2.1.4
2.1.4.5
2.1.4.6
2.1.4.7
2.1.4.8
2.2
2.2.1
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.1.3
2.2.1.4
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
2.2.2.4
3
3.1
4
4.1
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao de Vala
SAPATA E1-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
SAPATA E2-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
SAPATA E2-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Montagem de Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E1-B
Montagem de Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E2-A
Montagem de Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E2-B
Montagem de Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
TRAVESSAS
E1 A-B
Cibramento
Armao
Forma
Concreto Estrutural
E2 A-B
Cibramento
Armao
Forma
Concreto Estrutural
SUPERESTRUTURA
Fabricao e Lanamento das Vigas e Lajes
PAVIMENTAO
Execuo de Pavimento Flexvel
116
Tabela 5-2 - CCU de Concreto estrutural

Lancamento de concreto estrutural em peas armadas
ITEM
M3
UNIDADE
COEFICIENTE
CUSTO UNITRIO
CUSTO PARCIAL
Ajudante
3,2000
R$ 12,49
R$ 39,96
Carpinteiro
1,6000
R$ 18,33
R$ 29,33
Pedreiro
1,6000
R$ 18,33
R$ 29,33
Ferramentas manuais
VB
0,3233
R$ 3,00
R$ 0,97
Concreto bombeavel de usina 30MPa
M3
1,0500
R$ 269,94
R$ 283,44
R$ 383,03
TOTAL
Tabela 5-3 - CCU de Armao em barras de Ao

Armao em Ao CA-50 para concreto armado
ITEM
KG
UNIDADE
COEFICIENTE
CUSTO UNITRIO
CUSTO PARCIAL
Aco CA-50, 12,50mm.Fornecimento
KG
1,0300
R$ 2,49
R$ 2,56
Arame recozido no 18
KG
0,0300
R$ 3,84
R$ 0,08
Ajudante
0,0600
R$ 12,49
R$ 0,75
Armador
0,0600
R$ 18,33
R$ 1,10
Ferramentas manuais
VB
0,0080
R$ 3,00
R$ 0,02
R$ 4,51
TOTAL
Tabela 5-4 - CCU de Execuo de frmas de madeira

Formas de placas de Madeirit
ITEM
M2
UNIDADE COEFICIENTE CUSTO UNITRIO
CUSTO PARCIAL
Ajudante
4,0000
R$ 12,49
R$ 49,96
Carpinteiro
3,0000
R$ 18,33
R$ 54,99
Desmoldante de formas
M2
1,0000
R$ 3,39
R$ 3,39
Chapa de madeira plastificada (2200 x 1100 x 17)mm
M2
0,2500
R$ 27,46
R$ 6,87
Peca de madeira serrada (7,5cm x 7,5cm / 3" x 3")
1,1000
R$ 2,98
R$ 3,28
Peca de madeira serrada(2,5cm x 22,5cm / 1" x 9")
1,8200
R$ 2,93
R$ 5,33
Peca de madeira serrada (2,5cm x 30cm / 1" x 12")
1,3300
R$ 4,73
R$ 6,29
Madeira serrada (7,5cm x 22,5cm / 3" x 9")
1,1500
R$ 27,11
R$ 31,18
Prego com cabeca, de (18x30)
KG
0,3500
R$ 4,28
R$ 1,50
Ferramentas manuais
VB
0,2967
R$ 3,00
R$ 0,89
TOTAL
R$ 163,67
117
Tabela 5-5 - CCU de Montagem e Desmontagem de andaime

Montagem e desmontagem de andaime tubular
ITEM
M2 x MS
UNIDADE
COEFICIENTE
CUSTO UNITRIO
CUSTO PARCIAL
Servente
0,4000
R$ 12,49
R$ 5,00
Feitor
0,0330
R$ 20,26
R$ 0,67
VB
0,0233
R$ 3,00
R$ 0,07
M3/M
1,0000
R$ 7,50
R$ 7,50
Ferramentas manuais
Aluguel de escoramento tubular
R$ 13,23
TOTAL
Tabela 5-6 - CCU de Reaterro de vala

Reaterro de vala compactado manualmente com soquete vibratrio
ITEM
UNIDADE
M3
COEFICIENTE
CUSTO UNITRIO
CUSTO PARCIAL
R$ 12,49
R$ 13,11
Servente
1,0500
Soquete Vibratrio de 78Kg
1,0500
R$ 5,06
R$ 5,31
Feitor
0,0866
R$ 20,26
R$ 1,76
Ferramentas manuais
VB
0,0567
R$ 3,00
R$ 0,17
R$ 20,35
TOTAL
Tabela 5-7 - CCU de Montagem e Desmontagem de cimbramento

Montagem e desmontagem de escoramento tubular
ITEM
UNIDADE
M3 x MS
COEFICIENTE
CUSTO UNITRIO
CUSTO PARCIAL
R$ 12,49
R$ 3,75
Ajudante
0,3000
Montador de Andaime
0,2000
R$ 18,33
R$ 3,67
Caminhao com Carroceria Fixa
0,0400
R$ 101,58
R$ 4,06
VB
0,0333
R$ 3,00
R$ 0,10
M3/MS
1,0000
R$ 7,50
Ferramentas manuais
Aluguel de escoramento tubular
R$ 7,50
R$ 19,08
TOTAL
5.3.3 Custo Direto

Tendo apresentado as CCU de acordo com a estrutura da EAP apresentada na Tabela 5-1
e, considerando os quantitativos apresentados na seo 5.2, tem-se:
118
Tabela 5-8 - Planilha de Custo Direto
Oramento
EAP
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
SAPATA E1-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
SAPATA E2-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
SAPATA E2-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Montagem de Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E1-B
Montagem de Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E2-A
Montagem de Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
PILAR E2-B
Montagem de Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
TRAVESSAS
E1 A-B
Cibramento
Armao
Forma
Concreto Estrutural
E2 A-B
Cibramento
Armao
Forma
Concreto Estrutural
SUPERESTRUTURA
Fabricao e Lanamento das Vigas e Lajes
PAVIMENTAO
Execuo de Pavimento Flexvel
TOTAL DA OBRA
UNID.
m
kg
m
m
QNTD.
CUSTO UNIT.
27,0
1.720,0
17,0
24,0
24,0
27,0
1.720,0
17,0
24,0
R$ 166,99
R$ 4,51
R$ 20,35
R$ 383,03
R$ 166,99
R$ 4,51
R$ 20,35
R$ 383,03
m
kg
m
m
27,0
1.720,0
17,0
24,0
24,0
27,0
1.720,0
17,0
24,0
m x ms
kg
m
m
144,0
500,0
17,0
5,0
R$ 13,23
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
m x ms
kg
m
m
144,0
500,0
17,0
5,0
R$ 13,23
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
m x ms
kg
m
m
144,0
500,0
17,0
5,0
R$ 13,23
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
m x ms
kg
m
m
144,0
500,0
17,0
5,0
R$ 13,23
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
m x ms
kg
m
m
72,0
2.366,9
56,2
24,5
R$ 19,08
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
kg
kg
m
m
72,0
2.366,9
56,2
24,5
R$ 19,08
R$ 4,51
R$ 166,99
R$ 383,03
246,0
R$ 2.527,99
ton
70,8
R$ 273,29
m
kg
m
m
m
kg
m
m
R$ 166,99
R$ 4,51
R$ 20,35
R$ 383,03
R$ 166,99
R$ 4,51
R$ 20,35
R$ 383,03
CUSTO PARCIAL
R$ 87.224,51
R$ 21.806,13
R$ 4.508,83
R$ 7.758,58
R$ 345,98
R$ 9.192,74
R$ 21.806,13
R$ 4.508,83
R$ 7.758,58
R$ 345,98
R$ 9.192,74
R$ 21.806,13
R$ 4.508,83
R$ 7.758,58
R$ 345,98
R$ 9.192,74
R$ 21.806,13
R$ 4.508,83
R$ 7.758,58
R$ 345,98
R$ 9.192,74
R$ 97.299,43
R$ 35.660,67
R$ 8.915,17
R$ 1.905,72
R$ 2.255,40
R$ 2.838,89
R$ 1.915,15
R$ 8.915,17
R$ 1.905,72
R$ 2.255,40
R$ 2.838,89
R$ 1.915,15
R$ 8.915,17
R$ 1.905,72
R$ 2.255,40
R$ 2.838,89
R$ 1.915,15
R$ 8.915,17
R$ 1.905,72
R$ 2.255,40
R$ 2.838,89
R$ 1.915,15
R$ 61.638,76
R$ 30.819,38
R$ 1.373,47
R$ 10.676,61
R$ 9.385,04
R$ 9.384,26
R$ 30.819,38
R$ 1.373,47
R$ 10.676,61
R$ 9.385,04
R$ 9.384,26
R$ 621.885,83
R$ 621.885,83
R$ 19.362,05
R$ 19.362,05
R$ 825.771,83
119
5.3.4 Custo Indireto

Como alternativa para simplificar o oramento de custos indiretos, esse valor ser
estimado como sendo 19% do custo direto (fator I/D) calculado anteriormente. Assim, temos:
Custo Indireto = 0,19 x 825.771,83 = R$ 156.896,65
5.4 Planejamento Fsico

5.4.1 Sequenciamento das Tarefas
Fazendo uso da EAP definida pela Tabela 5-1, pode-se partir para a definio do
planejamento fsico da obra.
O sequenciamento adotado ser baseado em duas restries, a saber:
a) Hierarquia de processos
Tarefas que tenham a necessidade de serem executadas e concludas
anteriormente ao incio de outra tarefa. Por exemplo, somente pode-se concretar
um elemento estrutural aps ter-se concludo tanto as formas quanto a armao.
b) Otimizao e restrio de recursos
Em tarefas que transcorram de forma independente (paralelo) ser imposta uma
restrio de recursos visando sua otimizao. Por exemplo, ao se executar as
sapatas de fundaes distintas, apesar de a execuo de uma frma ser
independente da outra, ir se impor um sequenciamento de modo que o incio da
execuo da frma de uma determinada sapata dependa da concluso da execuo
da frma de uma outra sapata trabalhada anteriormente.
120
Dessa maneira, coforme a Figura 5.2, tem-se

se os seguintes sequenciamentos macros do
projeto:
Infraestrutura
Mesoestrutura
Sapatas
Superestrutura
Pilares
Pilares
Travessas
Travessas
Vigas
Lajes
Pavimentao
Execuo de pavimento
flexvel
Figura 5.2 - Sequenciamento macro do projeto
Sequenciamento da sapata tipo Infraestrutura
Sapata
Forma
Forma
Armao
Armao
Concreto
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
Reaterro/Compactao
Figura 5.3 - Sequenciamento da sapata tipo
Comea-se
se pela execuo das frmas e, em srie, prossegueprossegue-se para armao,
concretagem e termina-se
termina se com o reaterro e compactao manual da vala.
121
Sequenciamento do pilar tipo Mesoestrutura
Pilar
Gabarito
Gabarito para Armao
Montagem
Montagem Andaime
Armao
Armao
Forma
Forma
Concreto
Concreto Estrutural
Desforma
Desforma
Figura 5.4 - Sequenciamento do pilar tipo
Aps a pega do concreto da sapata, inicia-se

inicia se com a marcao do gabarito para
armao, tendo a montagem de andaimes ocorrendo em paralelo com essa etapa.
Aps a concluso da marcao do gabarito, inicia-se
inicia se a armao dos pilares. Tendo
terminado a armao dos pilares e a montagem dos andaimes, prossegue-se
prossegue com a
execuo das frmas e travamentos.
travamentos. Aps a concluso da frma, programa-se
programa a
concretagem para ocorrer no dia seguinte. A desfrma
rma ocorre 5 dias aps a
concretagem.
122
Sequenciamento da travessa tipo Mesoestrutura
Travessa
Montagem
Montagem Cimbramento
Forma
Forma de Fundo
Armao
Armao
Forma
Forma Lateral
Concreto
Concreto Estrutural
Desforma
Desforma
Grout
Grout Apoio Neoprene
Retirada
Retirada do Cimbramento
Figura 5.5 - Sequenciamento da travessa tipo
Aps a concluso de dois pilares de um mesmo encontro, inicia-se

inicia a execuo da
travessa, caracterizada pelo incio da montagem do cimbramento logo aps a
desforma dos pilares. A fase de execuo de frmas quebrada em duas etapas:
frmas de fundo e frmas laterais. Isso feito tendo em vista que aps o
cimbramento d-se
d se sequncia com a montagem da frma de fundo e, em seguida,
com a execuo da armadura. Aps a concluso da armadura, instalam-se as
frmas laterais, com os devidos travamentos necessrios.
necessrios Aps essa tarefa,
programa-se
se a concretagem para o dia seguinte, aguardando 5 dias para a
desforma. Aps a desforma, executa-se
executa se a o grouteamento do apoio neoprene,
concluindo a travessa com a retirada do cimbramento.
123
Sequenciamento da Superestrutura
Superest
Superestrutura
Iamento
Iamento das Vigas
Lajes
Lajes pr-fabricadas
pr
Transversinas
Transversinas
Cortinas
Cortinas
Figura 5.6 - Sequenciamento da superestrutura
A superestrutura, nesse projeto sendo executada atravs de subcontratados, iniciainicia

se pelo iamento das vigas e, em seguida, o posicionamento das pr-lajes.
pr
Aps
essa etapa, segue-se
segue com a execuo das transversinas e finaliza-se
finaliza com a
execuo das cortinas nos encontros. Como todas essas etapas
etapa sero
subempreitadass,, seu planejamento ser apresentado apenas de frma macro.
Sequenciamento da Pavimentao
Pavimentao
Imprimao
Imprimao
Pintura
Pintura de Ligao
Lanamento
Lanamento e compactao
de CBUQ
Figura 5.7 - Sequenciamento da Pavimentao

124
A pavimentao tem incio com a execuo de uma cada de imprimao, com o

objetivo de impermeabilizar a camada inferior. Aps essa etapa, lana-se a pintura
de ligao para dar liga a mistura de CBUQ que ser lanada e compactada em
seguida. Como essa etapa tambm ser subempreitada, seu planejamento ser feito
apenas de forma macro.
5.4.2 Definio dos Recursos e Durao das Tarefas

Com o objetivo de compactar o cronograma, a obra possuir duas equipes de modo a
permitir a execuo de sapatas e pilares em paralelo. Aps a montagem, por exemplo, da
frma da sapata E1-A, a equipe de carpintaria pode seguir para a montagem da frma da
sapata E2-A enquanto que a equipe que trabalha na sapata E1-B, seguir para a sapata E2-B.
Para o clculo da durao das tarefas ser utilizado da Eq. 5.1 a seguir.
y =
Onde:
j>y . y
y
Eq. (5.1)
QSj a quantidade de servio j a ser realizado;
RUPj a produtividade de mo de obra do recurso principal, retirado da CCU;
Rj a quantidade de recursos empregadas na execuo do servio j;
tj a durao da tarefa j em horas. Para transformar sua unidade em dias, basta

considerarmos 8,8h por dia de trabalho.
Aplicando a Eq. (5.1) aos servios desse projeto, pode-se resumir esse resultado para as
estruturas tipo conforme as Tabelas 5-9 a 5-11 a seguir:
125
Tabela 5-9 - Durao das tarefas da sapata tipo.

Servio
Recurso Principal
Forma
Armao
Reaterro/Compactao
Concreto Estrutural
Produtividade Quantidade Recursos

(Hh/u.s)
de Servio (Homens)
Carpinteiro
Armador
Servente
Pedreiro
3,00
0,06
1,05
1,60
27,00
1.720,00
17,00
24,00
Durao
(dias)
5
6
2
4
2
2
1
1
Tabela 5-10 - Durao das tarefas do pilar tipo.

Servio
Recurso Principal
Montagem de Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Servente
Armador
Carpinteiro
Pedreiro

(Hh/u.s)
de Servio (Homens)
0,40
0,06
3,00
1,60
144,00
500,00
17,00
5,00
Durao
(dias)
4
2
5
1
2
2
1
1
Tabela 5-11 - Durao das tarefas da travessa tipo.

Servio
Cimbramento
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Recurso Principal
Montador de Andaime
Armador
Carpinteiro
Pedreiro

(Hh/u.s)
de Servio (Homens)
0,20
0,06
3,00
1,60
72,00
2.366,90
56,20
24,50
Durao
(dias)
1
4
7
4
2
4
3
1
Lembrando que nas travessas o servio de frma foi quebrado em frmas de fundo (1 dia)
e frmas laterais (2 dias).
Os demais servios (superestrutura e pavimentao) possuem duraes definidas em
contratos com os subempreiteiros no sendo, portanto, estimados por clculos de
produtividade.
Todos os resultados aqui apresentados, encontram-se em um cronograma completo no
Anexo 1 dessa monografia.
126
5.5 Clculo do Impacto

Para aplicao da metodologia apresentada no captulo 4, ser premissado os seguintes
desvios percentuais de produtividade:
a) Servio de Frma
CARPINTEIRO = 20%
AJUDANTE = 30%
b) Servio de Armao
ARMADOR = 30%
AJUDANTE = -10%
c) Servio de Concretagem
PEDREIRO = 20%
CARPINTEIRO = -10%
AJUDANTE = 30%
5.5.1 Impacto no Custo Direto

O incio da avaliao do impacto do desvio de produtividade no custo direto da obra se d
pela determinao dos pesos Pi,j dos insumos i em suas respectivas composies j,
calculados de acordo com a Eq. 4,2. Assim, tem-se:
<
|:} ;, <
<<:},
<
= , =
= <, =
54,99
= 33,6 %
163,67
49,96
= 30,5 %
163,67
127
<
<; ,< <;
<<:},<
|}
<
<;
} ;,; }:;
= <
= <,< =
= |, =
|:} ;,; }:;
<<:},;
}:;
,< =
0,75
= 16,6%
4,51
29,33
= 7,7%
383,03
= , =
= <, =
1,10
= 24,4%
4,51
29,33
= 7,7%
383,03
39,96
= 10,4%
383,03
De posse desses resultados, aplica-se a Eq. 4.6 para clculo e projeo do desvio no custo
direto DCDj em cada um desses servios. Para as quantidades de servio QSj somam-se o
quantitativo total de projeto para cada um dos servios j. Assim:
Tabela 5-12 - Desvio no Custo Direto - DCD

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)=(2).(3).(4)
Servio
z c,y c,y
CUTj
QSj
K = z c,y c,y KL

288,4
R$ 7.494,19
13.613,8
R$ 3.471,85
165,0
R$ 2.462,20
Frma
(0,2 . 0,336 + 0,3 . 0,305) = 0,159
R$ 163,67
Armao
(0,3 . 0,244 -0,1 . 0,166) = 0,057
R$ 4,51
Concreto
(0,2 . 0,077 0,1. 0,077 + 0,3 . 0,104)
R$ 383,03
= 0,039
Total
R$ 13.428,23
128
A linha do Total nada mais do que a aplicao da Eq. 4.7, em que se fez o somatrio
do impacto individual de cada um dos servios nos custos diretos da obra.
Em uma primeira anlise, esse impacto parece ser pequeno (algo entorno de 2%) quanto
comparado ao valor total da obra. No entanto, cabe uma discusso mais profunda a cerca
desse resultado.
Uma verificao mais detalhada da planilha de oramento permite concluir que
aproximadamente 78% do contrato foram de servios subcontratados (superestrutura e
pavimentao), no sendo dependentes, portanto, de variaes de produtividade. Assim, ao
comparar esse desvio no custo direto com os 22% do contrato que depende da produtividade
de mo de obra, observa-se que o impacto foi da ordem 7,3%.
5.5.2 Impacto no Custo Indireto

Para o clculo do impacto no custo indireto, o procedimento ser o seguinte:
a) Calcular a Despesa com Mo de Obra direta prevista - DMODPREVISTO.
b) Calcular a Despesa com Mo de Obra direta real - DMODREAL.
c) Calcular o indicador DMODREAL/DMODPREVISTA.
d) Calcular a estimativa da relao IR/IP (Custo Indireto Real sobre Custo Indireto
Real Previsto) atravs da regresso linear obtida no grfico da Figura 4.13.
e) Calcular a estimativa de Custo Indireto Real (IR) a partir do Custo Indireto
Previsto (IP).
Da Figura 5.8 a seguir, pode-se obter os valores para os itens (a) e (b) do procedimento
anterior e calcular o indicador DMODREAL/DMODPREVISTA
129
90.484,28
M }<=
=
= F, F 117,4%
M| }~:< 77.056,05
Caracterizando que os desvios de produtividade impostos fizeram a obra incorrer em

17,4% a mais de gastos com mo de obra. Como a quantidade de servio produzida foi
exatamente igual prevista, temos que esse indicador tambm pode ser interpretado
como a perda mdia da produtividade de mo de obra. Alm disso, pode-se observar que
o Desvio no Custo Direto, DCD, exatamente a diferena entre DMODREAL e
DMODPREVISTA.
Assim, entrando com a relao anterior na regresso linear do grfico da Figura 4.13,
apresentada aqui atravs da Eq. 5.2, tem-se:

A ?AB
= F, HH .
+ H, HH

A ?AB>?
Eq. (5.2)
= 1,0409 . (1,174) + 0,0706 = F, GG FG, G %

|
130
Servio
La na mento de concreto
estrutura l em pea s a rma da s
Arma o em Ao CA-50 pa ra
concreto a rma do
Forma s de pl a ca s de Ma deiri t
Monta gem e des monta gem de

a nda i me tubula r
Rea terro de va l a , compa cta do

ma nua l mente com s oquete
vi bra trio

escora mento tubula r
Quantidade de
Servio
Mo de Obra
Produtividade
Prevista (Hh/u.s)
Variao
Produtividade
Real (Hh/u.s)
Custo
Unitrio
Despesa
Prevista
Ajuda nte
3,20
30%
4,16
R$
12,49
R$
6.594,19
R$
8.572,45
Ca rpi nteiro
1,60
-10%
1,44
R$
18,33
R$
4.839,38
R$
4.355,45
Pedrei ro
1,60
20%
1,92
R$
18,33
R$
4.839,38
R$
5.807,26
Ajuda nte
0,06
-10%
0,05
R$
12,49
R$
10.201,36
R$
9.181,23
Arma dor
0,06
30%
0,08
R$
18,33
R$
14.973,27
R$
19.465,26
Ajuda nte
4,00
30%
5,20
R$
12,49
R$
14.407,31
R$
18.729,50
Ca rpi nteiro
3,00
20%
3,60
R$
18,33
R$
15.859,98
R$
19.031,98
Servente
0,40
0%
0,40
R$
12,49
R$
2.877,47
R$
2.877,47
Fei tor
0,03
0%
0,03
R$
20,26
R$
385,16
R$
385,16
Servente
1,05
0%
1,05
R$
12,49
R$
891,71
R$
891,71
Fei tor
0,09
0%
0,09
R$
20,26
R$
119,37
R$
119,37
Ajuda nte
0,30
0%
0,30
R$
12,49
R$
539,52
R$
539,52
Monta dor de
Anda ime
0,20
0%
0,20
R$
18,33
R$
527,93
R$
527,93
Despesa Real
165,00
13.613,80
288,40
576,00
68,00
144,00
TOTAL
Figura 5.8 - Despesas com Mo de Obra
R$ 77.056,05 R$ 90.484,28
131
Assim, pode-se estimar o Custo Indireto Real, conforme a seguir.

= 1,292 . | = 1,292 . 156.896,65 = $ GHG. FH,
E, portanto, o Desvio no Custo Indireto:
A = | = 202.710,46 156.896,65 = $ . F, G
5.5.3 Impacto na Gerao de Riqueza

Para determinar como o desvio de produtividade impactou na gerao de riqueza, precisase verificar como que o cronograma foi afetado.
Assim, o procedimento de clculo inicia-se determinando o desvio no prazo da concluso
do servio T determinado pela Eq.4.15, reproduzido a seguir atravs da Eq.5.3.
Onde;
y = y . y
tj a durao da execuo prevista do servio j;
j o desvio de produtividade do recurso principal da tarefa j.
Eq. (5.3)
Conforme estabelecido na seo 4.5 o Desvio na Gerao de Riquezas, DGR, definido

atravs do nmero de dias de atraso provocando ao cronograma devido ao desvio de
132
produtividade. Para tanto, precisa-se conhecer as folgas que os servios tem, tendo em vista
que nem sempre ao se atrasar uma determinada atividade ir se atrasar o cronograma.
O problema que ocorre em determinar com preciso a folga de seu cronograma quando
o projeto comea a ficar grande. Essa dificuldade existe tendo em vista que o processo para
determinar o caminho crtico de um cronograma um processo iterativo.
O que essa afirmao quer dizer que se um determinado servio A possuir 2 dias de
folga mas um outro servio B predecessor a A atrasar em 1 dia, o servio A ter sua
folga recalculada para apenas 1 dia.
Uma excelente metodologia para fugir a esse problema utilizar o software Microsoft
Project em que basta voc inserir as novas duraes das atividades devido as suas variaes
de produtividade, que o algoritmo do programa ir automaticamente recalcular quantos dias
sero necessrios para concluir o projeto. A diferena entre a durao inicial e a durao final
exatamente quantos dias o projeto atrasou.
Com esse objetivo, criou-se a Tabela 5-13 a seguir. Essa tabela contm as novas duraes
das atividades dado um desvio de produtividade e, consequentemente, uma variao no
prazo T.
133
Tabela 5-13 - Novas Duraes das Atividades

EAP
ATIVIDADE
1.2
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.1.4
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.2
1.2.3.3
1.2.3.4
1.2.4
1.2.4.1
1.2.4.2
1.2.4.3
1.2.4.4
1.3
1.3.1
1.3.1.1
1.3.1.1.1
1.3.1.1.2
1.3.1.1.3
1.3.1.1.4
1.3.1.1.5
1.3.1.1.6
1.3.1.2
1.3.1.2.1
1.3.1.2.2
1.3.1.2.3
1.3.1.2.4
1.3.1.2.5
1.3.1.2.6
1.3.1.3
1.3.1.3.1
1.3.1.3.2
1.3.1.3.3
1.3.1.3.4
1.3.1.3.5
1.3.1.3.6
1.3.1.4
1.3.1.4.1
1.3.1.4.2
1.3.1.4.3
1.3.1.4.4
1.3.1.4.5
1.3.1.4.6
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
SAPATA E1-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
SAPATA E2-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
SAPATA E2-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E1-B
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E2-A
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E2-B
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
DURAO
(Dias)
T
(Dias)
(Dias)
NOVA DURAO
(Dias)
2
2
1
1
20%
30%
20%
1
1
1
0
0
2
60
3
3
2
1
2
2
1
1
20%
30%
20%
1
1
1
0
0
2
60
3
3
2
1
2
2
1
1
20%
30%
20%
1
1
1
0
0
0
58
3
3
2
1
2
2
1
1
20%
30%
20%
1
1
1
0
0
0
58
3
3
2
1
2
3
2
2
2
2
1
2
3
2
2
1
2
3
2
2
2
2
1
2
3
2
2
1
0
1
0
0
0
0
1
2
3
2
2
1
0
1
0
0
0
0
1
2
3
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
30%
20%
20%
30%
20%
20%
30%
20%
20%
30%
20%
20%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
134
Tabela 5-14 - Continuao da Tabela 5-13

EAP
ATIVIDADE
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.1.1
1.3.2.1.2
1.3.2.1.3
1.3.2.1.4
1.3.2.1.5
1.3.2.1.6
1.3.2.1.7
1.3.2.1.8
1.3.2.2
1.3.2.2.1
1.3.2.2.2
1.3.2.2.3
1.3.2.2.4
1.3.2.2.5
1.3.2.2.6
1.3.2.2.7
1.3.2.2.8
1.4
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.1.3
1.4.1.4
1.4.1.5
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.3
1.4.3.1
1.4.3.2
1.4.3.3
1.4.4
1.4.4.1
1.4.4.2
1.5
1.5.1
TRAVESSAS
E1 A-B
Forma de Fundo
Armao
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
E2 A-B
Forma de Fundo
Armao
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
SUPERESTRUTURA
IAMENTO DE VIGAS
Viga V1
Viga V2
Viga V3
Viga V4
Viga V5
LAJES
Lanamento de Lajes
Consolidao Laje
TRANSVERSINAS
Transversina T1
Transversina T2
Transversina T3
CORTINAS
Cortina E1
Cortina E2
PAVIMENTAO
Execuo de pavimento flexvel
DURAO
(Dias)
(Dias)
NOVA DURAO
(Dias)
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
6
3
2
1
1
2
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
6
3
2
1
1
2
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
6
6
6
0
0
0
6
6
6
6
6
0
0
6
6
2
1
4
2
1
1
1
2
2
1
4
2
1
1
1
2
T
(Dias)
20%
30%
20%
20%
1
2
1
1
20%
30%
20%
20%
1
2
1
1
Para a coluna de folgas, o prprio Microsoft Project tem uma funo para calcular. O
que pode ser visto nos servios do pacote PILAR E1-A exatamente a questo de
iteratividade de clculo do caminho crtico e das folgas que se alertou anteriormente. Como se
v, os servios de armao, frma e concreto possuem 2 dias de folga e cada um deles est
sofrendo um acrscimo de prazo de 1 dia. Uma anlise fria poderia levar a concluso
equivocada de que como os servios possuem 2 dias de folga e esto atrasando apenas 1 dia,
eles no estariam impactando no cronograma. No entanto, quando o servio de armao sofre
135
1 dia de atraso, os servios de frma e concreto tem suas folgas recalculadas para apenas 1
dia. Em seguida, dessa mesma maneira, quando o servio de armao atrasa em 1 dia, o
servio de concreto passa a ter sua folga recalculada para 0 dias. Por fim, quando o concreto
atraso em 1 dia ele impacta diretamente no cronograma.
No Anexo 2 consta o novo cronograma com as novas duraes das atividades, dado o
desvio de produtividade incorrido.
Comparando a durao total entre os dois cronogramas, conclui-se:
= 78 66 = 12 QWTX
E, aplicando a Eq. 4.18:
= .
Onde a multa por dia til de atraso, definida nesse exemplo como R$ 25.000,00, e
DGR o Desvio na Gerao de Riquezas. Portanto, tem-se:
A = $ G. HHH . FG = $ HH. HHH, HH
Uma forma alternativa de se estimar os dias de atraso no cronograma, , ao invs de se

considerar a perda de produtividade real que cada servio teve e analisar como cada uma delas
impactou no caminho crtico do cronograma, seria a de supor que todos os servios da obra
tiveram uma perda de produtividade igual perda de produtividade mdia. No exemplo
adotado, a perda de produtividade mdia foi de 17,4%.
Sabendo que o desvio no prazo de concluso de um tarefa j dada pela equao 5.3,
reproduzida a seguir:
136
y = y . y
Eq. (5.3)
Se todas as j tarefas tiverem suas RUPs aumentadas (perda de produtividade) em um

valor igual perda mdia, definido como desvio de produtividade mdio :
RXkW8 QR U8Q] WkWQTQR QW8 = =
M }<=
M| }~:<
Pode-se estimar o desvio no prazo de concluso da obra TOBRA como sendo,

aproximadamente, o dado pela Eq.5.4 a seguir:
Assim:
?C = ?C .
Eq. (5.4)
= 66 .0,174 = 11,48 QWTX

?C = ?C .
Que mostra bastante coerncia com o resultado preciso determinado com o auxlio do
Microsoft Project.
Por fim, o quadro da Tabela 5-15 a seguir resume todos os desvios estimados:
137
Tabela 5-15 - Quadro Resumo

rea
Custo Direto
Custo Indireto
Gerao de Riqueza
Total
SIGLA
DCD
DCI
DGR
Valor
R$ 13.469,68
R$ 45.813,82
R$ 300.000,00
R$ 359.283,50
No captulo 6 sero discutidos os resultados encontrados nesse captulo e as possveis

aes a serem tomadas dependendo da relao entre os valores de DCD, DCI e DGR. Alm
disso, sero conduzidas as ltimas consideraes dessa monografia e proposies para estudos
futuros.
138
Consideraes Finais
6.1 Aes a serem tomadas

Os resultados finais obtidos no captulo 5 abrem espao para diversas discusses, a serem
tratadas nessa seo.
Uma anlise rpida da Tabela 5-15 no deixa dvidas em relao a qual seria a maior
preocupao de qualquer gestor a frente da obra do exemplo. Um dia de atraso na entrega da
obra j custaria ao projeto mais que todo o acrscimo de custo direto provocado pela perda de
eficincia no sistema produtivo.
Em situaes como essa vale o uso dos artifcios de acelerao, discutidos em
profundidade no captulo 2 dessa monografia. Quando uma deciso como essa tomada, o
acrscimo de recursos produtivos ir aumentar a fora de trabalho atuante o que,
consequentemente, ir aumentar a capacidade produtiva, j que esta definida pela Eq. 3.1 a
seguir:
à`bcd`de fgdhci` =

B
Eq. (3.1)
Dessa equao observa-se claramente qual o efeito do aumento da varivel R na

capacidade produtiva. Entretanto, um aumento dessa varivel possui tambm consequncias
negativas, tendo em vista que a RUP passa a ser funo da quantidade de recursos, tendo em
139
vista os efeitos de lotao das reas de trabalho (overcrowding) e o aumento considervel da

complexidade no que se refere gesto dos canteiros de obra.
Dos estudos de Schwartzkopf (2004) (Figura 2.8), um aumento da fora de trabalho da
ordem de 35%, causaria uma perda de 20% na produtividade da mo de obra. Lembrando que
quanto mais produtivo for um sistema, menor ser o indicador da RUP e, maior em caso
contrrio, tem-se:
<|<<} |
;:~< =
1,35 .

= H, FG
1,20 . }<= }<=
B
Ou seja, um acrscimo em relao ao nvel normal de 35% da quantidade de recursos,

produziria um ganho de 12,5% de capacidade produtiva efetiva.
Outra forma de se tentar contornar os atrasos, sem que para isso se faa uso do aumento
da fora de trabalho, seria o aumento da praticabilidade do projeto atravs da utilizao de
horas extras.
Dessa estratgia, como pde ser observado nos trabalhos do US Department of Labor, e
citados na obra de Schwartzkopf (2004), e reproduzidos nessa monografia na Figura 2.7 e na
Tabela 2.1, um aumento dos dias produtivos semanais de 5 para 7 dias, com um aumento da
carga horrio diria de 8h para 12h, pode provocar uma perda de 28% na produtividade de
mo de obra. Essa perda consequncia dos aumentos do absentesmo, das fadigas e dos
acidentes com afastamento da mo de obra devido ao excesso de horas extras.
Assim, analisando esses dados, tem-se:
140
=8
QWTX
. 5
= 40
QWT
XRYT9T
XRYT9T
Em que a varivel X representa a quantidade de horas disponveis por recurso por

semana. Aumento as horas dirias de 8h para 12h, e os dias teis de 5 para 7 dias, tem-se:
= 12
QWTX
. 7
= 84
QWT
XRYT9T
XRYT9T
Caracterizando o aumento da praticabilidade. Dessa forma, tem-se:
KTVTSWQTQR U8Q] WkT() =

B
Cuja unidade unidades de servio por hora, ou, ento:
H.
. 40
=

XRYT9T
B
Cuja unidade unidades de servio por semana. Comparando esse resultando com:

}<= .1,28
. 84
, .
=
XRYT9T
B
Confrontando esses dois resultados, tem-se:

141
AAB ?A =
, .
H.
H.

= H, H .
B B
B
Representando um acrscimo de 64,0% em relao capacidade produtiva inicial.

Embora essa analise demonstre ser, matematicamente, mais eficaz a utilizao de horas
extras do que o aumento da fora de trabalho para nveis acima do normal, existem passivos
subjetivos que precisam ser considerados ao se tomar essas decises. A qualidade de vida do
operrio que abrange tempos mnimos para repouso dirio e descanso semanal remunerado
tem de serem sempre respeitados. Em virtude disso, as diversas organizaes de controle do
trabalho ao redor do mundo impe as conhecidas leis trabalhistas, que limitam a explorao
da mo de obra at um nvel que no prejudique a sade do trabalhador.
Devido a esse fato, a estratgia de acelerao geralmente uma composio das duas
alternativas anteriormente descritas. Aumento na quantidade de recurso, e utilizao de horas
extras at o mximo permitido pela lei trabalhista local.
Sabendo que o aumento da capacidade produtiva influencia diretamente na reduo do
prazo do cronograma e que, um aumento da RUP (perda de produtividade) influencia
diretamente no aumento dos custos diretos e, consequentemente, indiretos do projeto, pode-se
fazer a seguinte afirmao:
Ao se utilizar das estratgias de acelerao, estar se incorrendo em acrscimo de
custos diretos e indiretos. Sendo assim, sua utilizao somente far sentido caso haja
algum benefcio em sentido contrrio.
142
Assim, sabendo que o prazo de execuo de determinado servio inversamente

proporcional capacidade produtiva, ou seja, um acrscimo de 10% na capacidade produtiva
significa uma reduo de 10% na durao de uma tarefa. Sabendo tambm que a piora de
produtividade tratada anteriormente ir impactar em um sistema j improdutivo, ou seja,
piorar 20% da produtividade em um sistema que j possua uma piora de produtividade real
de 17,4% em mdia, significa piorar a produtividade total em algo entorno de 40%, ou seja:
RXkW8 QR VU8Q] WkWQTQR YQW8 8 T = 1,20 . 1,174 = 1,409 140,9%
Outra forma de se observar essa afirmao considerando que a despesa com mo de

obra real (DMODREAL) definida para a RUPREAL atingida pelas equipes. Se, ao se adotar
uma estratgia de acelerao esse indicador sofrer um aumento de 20% (devido ao efeito de
overcrowding no caso de acrscimo de recursos), pode-se afirmar que a despesa com mo de
obra aumentar tambm em 20%, isto :
}<= < ; } } ;
= 1,20 . M
}<=
= 1,20 . R$ 90.484,28 = R$ 108.581,14
A aplicao anterior exatamente imposio de uma piora de produtividade de 20% em

um sistema que j era improdutivo (em 17,4%). A Figura 6-1, anloga a Figura 5-8, comprova
o clculo acima.
A anlise para o clculo de DMODREAL no caso da utilizao de horas extras um pouco
mais cautelosa que a anterior, tendo em vista que alm da improdutividade devido ao aumento
143
do absentesmo e do esgotamento fsico da fora de trabalho, tambm ocorre a incidncia de

custos unitrios maiores, ou seja, a hora dos operrios sofrem um acrscimo adicional. Esse
reajuste depende da regio e dos acordos sindicais locais, mas, para esse trabalho, ser
adotado um acrscimo de 70%. Esse clculo encontra-se na Figura 6-2.
144
Servio
La nca mento de concreto

es trutura l em pea s a rma da s
concreto a rma do
Forma s de pl a ca s de Ma dei ri t
Quantidade de
Servio
165,00
Produtividade
Prevista (Hh/u.s)
Variao
(1)
Variao
(2)
Produtividade
Real (Hh/u.s)
Custo
Unitrio
Ajuda nte
3,20
30%
20%
4,99
R$
12,49
R$
6.594,19
R$
10.286,94
Carpi ntei ro
1,60
-10%
20%
1,73
R$
18,33
R$
4.839,38
R$
5.226,53
Pedrei ro
1,60
20%
20%
2,30
R$
18,33
R$
4.839,38
R$
6.968,71
Ajuda nte
0,06
-10%
20%
0,06
R$
12,49
R$
10.201,36
R$
11.017,47
Arma dor
0,06
30%
20%
0,09
R$
18,33
R$
14.973,27
R$
23.358,31
Ajuda nte
4,00
30%
20%
6,24
R$
12,49
R$
14.407,31
R$
22.475,40
Carpi ntei ro
3,00
20%
20%
4,32
R$
18,33
R$
15.859,98
R$
22.838,37
Servente
0,40
0%
20%
0,48
R$
12,49
R$
2.877,47
R$
3.452,96
Fei tor
0,03
0%
20%
0,04
R$
20,26
R$
385,16
R$
462,19
Servente
1,05
0%
20%
1,26
R$
12,49
R$
891,71
R$
1.070,06
Fei tor
0,09
0%
20%
0,10
R$
20,26
R$
119,37
R$
143,24
Ajuda nte
0,30
0%
20%
0,36
R$
12,49
R$
539,52
R$
647,43
Monta dor de
Anda i me
0,20
0%
20%
0,24
R$
18,33
R$
527,93
R$
633,52
Despesa Prevista
Despesa Real
13.613,80
288,40

a nda i me tubul a r
576,00

vi bra tri o
68,00

es cora mento tubul a r
Mo de Obra
144,00
TOTAL
R$ 77.056,05 R$ 108.581,14
Figura 6.1 - Despesas com mo de obra - Acrscimo de Recursos
145
Servio
La na mento de concreto
es trutura l em pea s a rma da s
concreto a rma do
Forma s de pl a ca s de Ma dei ri t

a nda i me tubul a r

vi bra tri o

es cora mento tubul a r
Quantidade de
Servio
165,00
Mo de Obra
Produtividade
Prevista (Hh/u.s)
Variao
(1)
Variao
(2)
Produtividade
Real (Hh/u.s)
Custo
Unitrio
Ajuda nte
3,20
30%
28%
5,32
R$
21,23
R$
6.594,19
R$
18.653,65
Ca rpi ntei ro
1,60
-10%
28%
1,84
R$
31,16
R$
4.839,38
R$
9.477,45
Pedrei ro
1,60
20%
28%
2,46
R$
31,16
R$
4.839,38
R$
12.636,60
Ajuda nte
0,06
-10%
28%
0,07
R$
21,23
R$
10.201,36
R$
19.978,35
Arma dor
0,06
30%
28%
0,10
R$
31,16
R$
14.973,27
R$
42.356,40
Ajuda nte
4,00
30%
28%
6,66
R$
21,23
R$
14.407,31
R$
40.755,40
Ca rpi ntei ro
3,00
20%
28%
4,61
R$
31,16
R$
15.859,98
R$
41.413,58
Servente
0,40
0%
28%
0,51
R$
21,23
R$
2.877,47
R$
6.261,37
Fei tor
0,03
0%
28%
0,04
R$
34,45
R$
385,16
R$
838,11
Servente
1,05
0%
28%
1,34
R$
21,23
R$
891,71
R$
1.940,37
Fei tor
0,09
0%
28%
0,11
R$
34,45
R$
119,37
R$
259,74
Ajuda nte
0,30
0%
28%
0,38
R$
21,23
R$
539,52
R$
1.174,01
Monta dor de
Anda i me
0,20
0%
28%
0,26
R$
31,16
R$
527,93
R$
1.148,78
Despesa Prevista
Despesa Real
13.613,80
288,40
576,00
68,00
144,00
TOTAL
R$ 77.056,05 R$ 196.893,80
Figura 6.2 - Despesas com mo de obra - Utilizao de Horas Extras

146
Na Tabela 6-1 a seguir segue o resumo dos resultados obtidos para o Desvio no Custo
Direto (DCD):
Tabela 6-1 - Impacto no Custo Direto

Cenrio
DMODr/DMODp
DMODreal
DCD
Previsto
100,0%
R$ 77.056,05
Real
117,4%
R$ 90.484,28
R$ 13.428,23
Acrscimo de Recursos
140,9%
R$ 108.581,14
R$ 31.525,09
Utilizao de Horas Extras
255,5%
R$ 196.893,80
R$ 119.837,75
Alm de onerar os custos diretos, a improdutividade adicional ir acrescentar, tambm,

custos indiretos e, em compensao o aumento da capacidade produtiva reduzir o prazo de
execuo da obra, influenciando as multas por gerao de riqueza.
Utilizando a regresso linear da Eq. 5.2 para o clculo do Desvio no Custo Indireto, e
recalculando a durao estimada para a concluso do projeto, dado o ganho de capacidade
produtiva, pode-se montar o quadro resumo da Tabela 6-2 a seguir:
Tabela 6-2 - Resumo dos cenrios

Ganho de
capacidade
Produtiva (%)
Prazo
(dias)
DCD
DCI
DGR
Total
Improdutivo
78
R$ 13.428,23
R$ 45.813,82
R$ 300.000,00
R$ 359.242,05
Acelerado
Acrscimo de
Recursos
12,5%
70
R$ 31.525,09
R$ 84.308,71
R$ 100.000,00
R$ 215.833,80
Acelerado
Utilizao de
Horas Extras
64,0%
48
R$ 119.837,75 R$ 271.479,85 -R$ 450.000,00
-R$ 58.682,40
Cenrio
Caracterstica
Real
147
Desses dados pode-se perceber que os efeitos de acelerao produziram acrscimo tanto
de custo direto quanto indireto, entretanto, o ganho na capacidade produtiva levou a obra a ser
concluda num prazo menor que aquele realizado anteriormente, fazendo com que o projeto
incorresse em menos multas (no caso de acrscimo de recursos) e at invertendo o resultado a
seu favor, ganhando bnus pela concluso antecipada (utilizao de horas extras).
Evidentemente que as situaes abordadas acima se tratam apenas em cunho acadmico,
tendo em vista que nunca uma obra iria atuar exclusivamente com a utilizao de horas extras,
trabalhando-se 7 dias por semana e 12h por dia, ou exclusivamente com acrscimo de
recursos. Na realidade o que ocorre uma composio entre as duas aes.
De qualquer forma, em qualquer um dos cenrios analisados na Tabela 6-2, as estratgias
de acelerao conduziram a prejuzos menores que aquele percebido no cenrio real, com
destaque para o cenrio de utilizao de horas extras. Esse resultando, no entanto, muito
dependente da premissa feita para a multa diria.
Suponha-se, por exemplo, que ao invs de R$ 25 mil por dia, a multa diria tivesse sido
premissada em R$ 10 mil por dia. Fazendo todas as mesmas suposies, adapta-se a Tabele 62 para o novo DGR, como pode ser observado na Tabela 6-3.
Tabela 6-3 - Cenrio 2- Multa diria de R$ 10 mil
Ganho de
capacidade
Produtiva (%)
Prazo
(dias)
DCD
DCI
DGR
Total
Improdutivo
78
R$ 13.428,23
R$ 45.813,82
R$ 120.000,00
R$ 179.242,05
Acelerado
Acrscimo de
Recursos
12,5%
70
R$ 31.525,09
R$ 84.308,71
R$ 40.000,00
R$ 155.833,80
Acelerado
Utilizao de
Horas Extras
64,0%
48
R$ 119.837,75 R$ 271.479,85 -R$ 180.000,00 R$ 211.317,60
Cenrio
Caracterstica
Real
148
Da anlise da Tabela 6-3 observa-se que nesse cenrio a utilizao exclusiva de horas
extras no se torna mais to atrativa. Muito pelo contrrio, ela conduz a um prejuzo maior
que aquele observado no cenrio real.
A partir das anlises dos resultados obtidos nas Tabelas 6-2 e 6-3, que demonstram a forte
correlao entre o prejuzo total e a premissa de multa/bnus dirio, cria-se uma anlise de
sensibilidade que relacionar o prejuzo de cada cenrio com uma premissa de multa. Essa
anlise pode ser observada na Figura 6-3 a seguir.
Assim, se observado o grfico anterior, conclui-se que at uma multa diria de R$ 7 mil
nenhuma alternativa torna-se interessante, valendo mais apena atuar improdutivamente. A
partir desse valor, at aproximadamente uns R$ 13,5 mil, um acrscimo de recursos comea a
se justificar, tendo em vista que os ganhos provenientes da reduo de prazo superam os
acrscimos de custos necessrios. Por fim, para valores a partir de R$ 13,5 mil, a utilizao do
cenrio de horas extras levaria ao menor dos prejuzos observados.
De posse dessas informaes, um fato que precisa ser destacado a importncia da
agilidade em se perceber que um projeto esteja atuando de forma improdutiva. Faz-se essa
afirmao tendo em vista que qualquer estratgia de gesto a ser adotada somente ir impactar
nas atividades futuras da obra e, quanto antes ela seja adotada maior ser seu campo de
efetividade.
Nesse sentido, por fim, acrescenta-se que existe sempre uma parcela subjetiva que no
pode ser calculada. Essa parcela refere-se reputao que a construtora tem no mercado, j
que atrasos sempre prejudicam a imagem da CONTRATADA.
149
Prejuzo
Anlise de Sensibilidade
(Mil R$)
R$ 450
R$ 400
R$ 350
R$ 300
R$ 250
R$ 200
R$ 150
R$ 100
R$ 50
R$ 25.000
R$ 24.000
R$ 23.000
R$ 22.000
R$ 21.000
R$ 20.000
R$ 19.000
R$ 18.000
R$ 17.000
R$ 16.000
R$ 15.000
R$ 14.000
R$ 13.000
R$ 12.000
R$ 11.000
R$ 10.000
R$ 9.000
R$ 8.000
R$ 7.000
R$ 6.000
R$ 5.000
R$ 4.000
R$ 3.000
R$ 2.000
-R$ 50
R$ 1.000
R$ 0
-R$ 100
Multa/Bnus Dirio
Improdutivo
Acrscimo de Recursos
Figura 6.3 - Anlise de sensibilidade - Prejuzo em funo da multa diria
Utilizao de Horas Extras
150
6.2 Discusses sobre os resultados e proposies para

trabalhos futuros
A presente monografia chega ao fim tendo avaliando em profundidade os seguintes
pontos:
a) Definio e conceituao da produtividade de mo de obra, analisando os
principais pontos que a fazem melhorar ou piorar nas diversas situaes da
construo civil;
b) Definio dos principais conceitos necessrios para implementar um planejamento
econmico em uma obra, bem como os requisitos estruturais necessrios afim de
se possuir um gesto de custos eficiente;
c) Proposio de modelos matemticos para avaliar como um desvio de
produtividade de mo de obra impactou nos custos diretos (DCD), indiretos
(DCI), e na gerao de riquezas (DGR), alm de avaliar sua influncia nos prazos
de um projeto.
Os mtodos para avaliao do desvio no custo direto (DCD) e do desvio nas geraes de
riqueza (DGR) so modelos precisos. Diferente desses dois, o modelo para avaliao do
desvio no custo indireto (DCI) foi um modelo de regresso linear, baseado nos pontos
gerados a partir de 4 obras analisadas.
Como resultado obtido para o desvio no custo indireto obteve-se a equao de regresso
linear presente no grfico da Figura 4.13 e reproduzida a seguir:
151

A ?AB
= F, HH .
+ H, HH

A ?AB>?
Eq. (6.1)
Uma crtica a esse modelo a do fato de que ele no est ajustado condio de contorno
bsica de que se uma obra no desviar sua produtividade, ou seja, se DMODREAL for igual
DMODPREVISTO, o modelo prev uma variao do custo indireto real frente ao previsto de
11,15%, o que representa um erro grave.
Apesar dessa observao, pontua-se a forte correlao entre o desvio no custo indireto e a
produtividade de mo de obra. Essa relao ocorre tendo em vista que ao se trabalhar com
produtividade, menos frentes precisam ser abertas simultaneamente para se assegurar uma
determinada capacidade produtiva, diminuindo-se automaticamente a quantidade de
funcionrios indiretos necessrios (engenheiros, mestres, encarregados, etc.) e alguns custos
agregados (alimentao, transporte, exames mdicos, etc). Alm disso, ao se trabalhar
alinhado com o cronograma, pode-se executar um planejamento eficaz de aquisio de
suprimentos e contrataes, com programaes antecipadas e bem efetivas, fugindo ao
resolver de ltima hora muito tradicional em nossas obras.
Por fim, o presente autor sugere a realizao de trabalhos aprofundando essa pesquisa,
com o objetivo de se obterem mais pontos, permitindo um ajuste linear mais adequado. Como
sugesto, aconselha-se que tais trabalhos sejam feitos agrupando-se as obras de acordo com
suas caractersticas (ndices I/D prximos), tendo em vista que a estrutura da indireta depende
das particularidades de cada obra.
152
ANEXO 1
153
ID
WBS
Task Name
Duration
M
2
3
1.1
1.2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.1.4
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.2
1.2.3.3
1.2.3.4
1.2.4
1.2.4.1
1.2.4.2
1.2.4.3
1.2.4.4
1.3
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
1.3.1
1.3.1.1
1.3.1.1.1
1.3.1.1.2
1.3.1.1.3
1.3.1.1.4
1.3.1.1.5
1.3.1.1.6
1.3.1.2
1.3.1.2.1
1.3.1.2.2
1.3.1.2.3
1.3.1.2.4
1.3.1.2.5
1.3.1.2.6
1.3.1.3
1.3.1.3.1
1.3.1.3.2
1.3.1.3.3
1.3.1.3.4
1.3.1.3.5
Project: Anexo1
Date: Wed 14/05/14
CONSTRUO DO VIADUTO
nicio da Obra
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
SAPATA E1-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
SAPATA E2-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
SAPATA E2-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E1-B
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E2-A
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
04 Jan '15
T
S
18 Jan '15
S
T
01 Feb '15
T
S
15 Feb '15
S
T
01 Mar '15
T
S
15 Mar '15
S
T
66 d
05/01
0d
8d
6d
2d
2d
1d
1d
6d
2d
2d
1d
1d
6d
2d
2d
1d
1d
6d
2d
2d
1d
1d
32 d
13 d
11 d
1d
2d
2d
1d
1d
1d
11 d
1d
2d
2d
1d
1d
1d
11 d
1d
2d
2d
1d
1d
Task
Progress
Summary
External Tasks
Deadline
Split
Milestone
Project Summary
External Milestone
Critical
Page 1
29 Mar '15
T
S
12 Apr '15
S
T
26 Apr '
T
ID
WBS
Task Name
Duration
M
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
1.3.1.3.6
1.3.1.4
1.3.1.4.1
1.3.1.4.2
1.3.1.4.3
1.3.1.4.4
1.3.1.4.5
1.3.1.4.6
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.1.1
1.3.2.1.2
1.3.2.1.3
1.3.2.1.4
1.3.2.1.5
1.3.2.1.6
1.3.2.1.7
1.3.2.1.8
1.3.2.2
1.3.2.2.1
1.3.2.2.2
1.3.2.2.3
1.3.2.2.4
1.3.2.2.5
1.3.2.2.6
1.3.2.2.7
1.3.2.2.8
1.4
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.1.3
1.4.1.4
1.4.1.5
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.3
1.4.3.1
1.4.3.2
1.4.3.3
1.4.4
1.4.4.1
1.4.4.2
1.5
91
92
1.5.1
1.6
Project: Anexo1
Date: Wed 14/05/14
Desforma
PILAR E2-B
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
TRAVESSAS
E1 A-B
Forma de Fundo
Armao
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
E2 A-B
Forma de Fundo
Armao
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
SUPERESTRUTURA
IAMENTO DE VIGAS
Viga V1
Viga V2
Viga V3
Viga V4
Viga V5
LAJES
Lanamento de Lajes
Consolidao Laje
TRANSVERSINAS
Transversina T1
Transversina T2
Transversina T3
CORTINAS
Cortina E1
Cortina E2
PAVIMENTAO
Concluso da Obra
04 Jan '15
T
S
18 Jan '15
S
T
01 Feb '15
T
S
15 Feb '15
S
T
01 Mar '15
T
S
15 Mar '15
S
T
29 Mar '15
T
S
12 Apr '15
S
T
1d
11 d
1d
2d
2d
1d
1d
1d
21 d
19 d
2d
1d
4d
2d
1d
1d
1d
2d
19 d
2d
1d
4d
2d
1d
1d
1d
2d
27 d
1d
1d
1d
1d
1d
1d
2d
1d
1d
18 d
6d
6d
6d
6d
6d
6d
2d
2d
0d
06/04
Task
Progress
Summary
External Tasks
Deadline
Split
Milestone
Project Summary
External Milestone
Critical
Page 2
26 Apr '
T
ANEXO 2
154
ID
WBS
Task Name
Duration
M
2
3
1.1
1.2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.1.3
1.2.1.4
1.2.2
1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.3
1.2.3.1
1.2.3.2
1.2.3.3
1.2.3.4
1.2.4
1.2.4.1
1.2.4.2
1.2.4.3
1.2.4.4
1.3
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
1.3.1
1.3.1.1
1.3.1.1.1
1.3.1.1.2
1.3.1.1.3
1.3.1.1.4
1.3.1.1.5
1.3.1.1.6
1.3.1.2
1.3.1.2.1
1.3.1.2.2
1.3.1.2.3
1.3.1.2.4
1.3.1.2.5
1.3.1.2.6
1.3.1.3
1.3.1.3.1
1.3.1.3.2
1.3.1.3.3
1.3.1.3.4
1.3.1.3.5
Project: Anexo2
Date: Wed 14/05/14
CONSTRUO DO VIADUTO
nicio da Obra
INFRAESTRUTURA
SAPATA E1-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
SAPATA E1-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
SAPATA E2-A
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
SAPATA E2-B
Forma
Armao
Concreto Estrutural
Reaterro/Compactao
MESOESTRUTURA
PILARES
PILAR E1-A
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E1-B
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
PILAR E2-A
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
04 Jan '15
T
S
18 Jan '15
S
T
M
01 Feb '15
T
S
15 Feb '15
S
T
M
01 Mar '15
T
S
15 Mar '15
S
T
M
29 Mar '15
T
S
78 d
05/01
0d
12 d
9d
3d
3d
2d
1d
9d
3d
3d
2d
1d
9d
3d
3d
2d
1d
9d
3d
3d
2d
1d
41 d
17 d
14 d
1d
2d
3d
2d
2d
1d
14 d
1d
2d
3d
2d
2d
1d
14 d
1d
2d
3d
2d
2d
Task
Progress
Summary
External Tasks
Deadline
Split
Milestone
Project Summary
External Milestone
Critical
Page 1
12 Apr '15
S
T
M
26 Apr '15
T
S
10 May '15
S
T
M
ID
WBS
Task Name
Duration
M
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
1.3.1.3.6
1.3.1.4
1.3.1.4.1
1.3.1.4.2
1.3.1.4.3
1.3.1.4.4
1.3.1.4.5
1.3.1.4.6
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.1.1
1.3.2.1.2
1.3.2.1.3
1.3.2.1.4
1.3.2.1.5
1.3.2.1.6
1.3.2.1.7
1.3.2.1.8
1.3.2.2
1.3.2.2.1
1.3.2.2.2
1.3.2.2.3
1.3.2.2.4
1.3.2.2.5
1.3.2.2.6
1.3.2.2.7
1.3.2.2.8
1.4
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
1.4.1
1.4.1.1
1.4.1.2
1.4.1.3
1.4.1.4
1.4.1.5
1.4.2
1.4.2.1
1.4.2.2
1.4.3
1.4.3.1
1.4.3.2
1.4.3.3
1.4.4
1.4.4.1
1.4.4.2
1.5
91
92
1.5.1
1.6
Project: Anexo2
Date: Wed 14/05/14
Desforma
PILAR E2-B
Gabarito para Armao
Montagem Andaime
Armao
Forma
Concreto Estrutural
Desforma
TRAVESSAS
E1 A-B
Forma de Fundo
Armao
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
E2 A-B
Forma de Fundo
Armao
Forma Lateral
Concreto Estrutural
Desforma
SUPERESTRUTURA
IAMENTO DE VIGAS
Viga V1
Viga V2
Viga V3
Viga V4
Viga V5
LAJES
Lanamento de Lajes
Consolidao Laje
TRANSVERSINAS
Transversina T1
Transversina T2
Transversina T3
CORTINAS
Cortina E1
Cortina E2
PAVIMENTAO
Concluso da Obra
04 Jan '15
T
S
18 Jan '15
S
T
M
01 Feb '15
T
S
15 Feb '15
S
T
M
01 Mar '15
T
S
15 Mar '15
S
T
M
29 Mar '15
T
S
12 Apr '15
S
T
M
26 Apr '15
T
S
1d
14 d
1d
2d
3d
2d
2d
1d
27 d
24 d
2d
2d
6d
3d
2d
1d
1d
2d
24 d
2d
2d
6d
3d
2d
1d
1d
2d
27 d
1d
1d
1d
1d
1d
1d
2d
1d
1d
18 d
6d
6d
6d
6d
6d
6d
2d
2d
0d
22/04
Task
Progress
Summary
External Tasks
Deadline
Split
Milestone
Project Summary
External Milestone
Critical
Page 2
10 May '15
S
T
M
Referncias
ANDRADE, A.C., 1999. Mtodo para quantificao das perdas de materiais em obras de
construo de edifcios: superestrutura e alvenaria. M.Sc. Dissertao (Mestrado). Escola
Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo.
ARAJO, L.O.C.,2000. Mtodo para a previso e controle da produtividade da mo-deobra na execuo de frmas, armao, concretagem e alvenaria. M.Sc. Dissertao
(Mestrado). Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo.
ARAJO, L.O.C., SAMPAIO, P.E., 2012. How to measure productivity: A real possibility.
Rics Cobra, Las Vegas, Nevada.
ARAJO, L.O.C., CARVALHO FILHO, M., TELLES, C.H., 2012. Introducing a new
methodology to mitigate schedule delays demages. Rics Cobra, Las Vegas, Nevada.
CARRARO, F., 1998. Produtividade da mo-de-obra no servio de alvenaria. M.Sc.

Dissertao (Mestrado). Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo.
FAYET, R.A., 2006. Medio de indicadores de produtividade sistmica em uma

pequena empresa Estudo de caso. M.Sc. Dissertao (Mestrado). Escola Politcnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
155
LEITE, M.O., POSSAMAI, O., 2004. A utilizao das curvas de aprendizagem no

planejamento da construo civil. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis,
Santa Catarina.
MACEDO, M. de. M., 2012. Gesto da produtividade nas empresas. Universidade Estadual
de Campinas, Campinas, So Paulo.
MARCHIORI, F.F., 2009. Desenvolvimento de um mtodo para elaborao de redes de

composio de custo para oramentao de obras de edificaes. D.Sc. Tese (Doutorado).
Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo.
PALIARI, J.C., 1999. Metodologia para a coleta e anlise de informaes sobre consumo e
perdas de materiais e componentes nos canteiros de obras de edifcios. M.Sc. Dissertao
(Mestrado). Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo.
PALIARI, J.C., 2008. Mtodo para prognstico da produtividade da mo de obra e consumo

unitrio de materiais: sistemas prediais hidrulicos. D.Sc. Tese (Doutorado). Escola
PARREIRAS, P.A., 2006. Projetando para lucrar: uma abordagem integrada de gesto
de custos e de capacidade no desenvlvimento produtos. M.Sc. Dissertao (Mestrado).
Escola Politcnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
REIS, F.S.B. dos., 2007, Coberturas com telhado: definies, caractersticas gerais e viso
analtica. In: BT/PCC/456, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo.
156
SALIM NETO, J.J., 2009. Diretrizes de projeto para melhorar a produtividade na

montagem de componentes pr-cortados e pr-dobrados de ao para estruturas de
concreto armado de edifcios. M.Sc. Dissertao (Mestrado). Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo, So Paulo.
SANDERS, S.R., THOMAS, H.R.,1991. Factors affecting masonry-labor productivity.

Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, Vol.117, No.4. pp.626-44.
SCHWARTZKOPF, W., 2004, Calculating Lost Labor Productivity in Construction Claims.

2nd ed. New York, Aspen.
SOUZA, U.E.L. et al. 1998, Perdas de materiais nos canteiros de obras: a quebra do mito.
Qualidade na Construo, v.2, n.13, 1998.
SOUZA, U.E.L,.1998. Produtividade e custos dos sistemas de vedao vertical.

Tecnologia e gesto na produo de edifcios: vedaes verticais. PCC-EPUSP, So Paulo,
pp. 237-48.
SOUZA, U.E.L., THOMAS, H.R.,1996. The use of conversion factors for the analysis of
concrete formwork labor productivity. Managing the construction Project and managing
risk CIB W-65. The organization and management of construction: shaping theory and
practice 8th International Symposium, E. & F.N. Spon, London, pp.14-26.
SOUZA, U.E.L. de, 1996. Metodologia para o estudo da produtividade da mo-de-obra no

servio de frmas para estruturas de concreto armado. D.Sc. Tese (Doutorado). Escola
157
THOMAS, H.R., RAYNAR, K.A., 1994, Effects of Scheduled Overtime on Labor

Productivity: A Quantitative Analysis. In: Source Document 98, Construction Industry
Institute.
THOMAS, H.R., SMITH, G.R., 1990, Loss of Construction Labor Productivity Due to
Inefficiencies and Disruptions: The Weight of Expert Opinion. State College, The
Pennsylvania Transportation Institute.
THOMAS, H.R., JANSMA, G.L., 1995, Quantifying Construction Productivity Losses

Associated with an Accelerated Schedule. Construction Industry Institute.
THOMAS, H.R., 1996, Strategies for Minimizing the Economic Consequences of Schedule
Acceleration and Compression. The Electrical Contracting Foundation.
THOMAS, H.R.; SAKARCAN, A.S, 1994. Forecasting labor productivity using the factor
model. Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, v.120, n.1, p228-39.
THOMAS, H.R.; KRAMER, D.F., 1987. The manual of construction productivity

measurement and performance evaluation. Austin, Construction Industry Institute Report.
THOMAS, H. R; MATHEWS, C. T., WARD, J.G., 1986. Learning curve models of construction
productivity. Journal of Construction Engineering and Management, v. 112, n. 2, p. 245-257.
THOMAS, H.R., YAKOUMIS, I., 1987. Factor model of construction productivity. Journal of
Construction Engineering and Management, ASCE, Vol.113, No.4.pp. 623-39.
158
WEAVER, P., 2005, Delay Disruption and Acceleration Costs.Mosaic, USA.
159

O Custo Da Ineficiência: Uma Abordagem para Avaliação Do Impacto Do Desvio de Produtividade de Mão de Obra Nos Custos de Um Projeto

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

O Custo Da Ineficiência: Uma Abordagem para Avaliação Do Impacto Do Desvio de Produtividade de Mão de Obra Nos Custos de Um Projeto

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universidade Federal do Rio de Janeiro

O CUSTO DA INEFICINCIA: UMA ABORDAGEM PARA AVALIAO DO

Joo Vtor Emanuel Maia Machado

O CUSTO DA INEFICINCIA: UMA ABORDAGEM PARA AVALIAO DO

Joo Vtor Emanuel Maia Machado

Projeto de Graduao apresentado ao Curso de

Orientador: Lus Otvio Cocito de Arajo

O CUSTO DA INEFICINCIA: UMA ABORDAGEM PARA AVALIAO DO

Joo Vtor Emanuel Maia Machado

PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO

RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL

Machado, Joo Vtor Emanuel Maia

Dedico esse trabalho a

Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/UFRJ como parte dos

O Custo da Ineficincia: Uma abordagem para avaliao do impacto do desvio de

Joo Vtor Emanuel Maia Machado

Orientador: Lus Otvio Cocito de Arajo

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

The Cost of Inefficiency: An approach to evaluate the impact of a diversion in labor

Joo Vtor Emanuel Maia Machado

Advisor: Lus Otvio Cocito de Arajo

1.1 CONTEXTO DO TRABALHO

1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

2 A PRODUTIVIDADE DE MO DE OBRA NA CONSTRUO CIVIL

2.1 CONTEXTUALIZAO E CONSIDERAES INICIAIS

2.2 CONCEITUAO E DEFINIO DA PRODUTIVIDADE DE MO DE OBRA

CONCEITUAO DE UM SISTEMA PRODUTIVO

FATORES QUE AFETAM NEGATIVAMENTE

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS

3.1 CONSIDERAES INICIAIS

3.2 PLANEJAMENTO ECONMICO

DIAGRAMA DE PARETO DE CUSTOS ITENS DE CONTROLE

4.1 CONSIDERAES INICIAIS

4.2 DEFINIO DE CONCEITOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS

4.3 AVALIAO DO IMPACTO NOS CUSTOS DIRETOS

5.1 CONSIDERAES INICIAIS

5.2 PREMISSAS E CARACTERSTICAS DO PROJETO

ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO

SEQUENCIAMENTO DAS TAREFAS

IMPACTO NO CUSTO DIRETO

6.1 AES A SEREM TOMADAS

6.2 DISCUSSES SOBRE OS RESULTADOS E PROPOSIES PARA TRABALHOS FUTUROS

Figura 2.15 -Tipos de Curva de Aprendizagem - Escala logartmica. Fonte: (THOMAS et

Tabela 4-6- Indicadores OBRA 3 .................................................................................... 103

1.1 Contexto do Trabalho

construtoras contratadas. Pouco se sabe, no entanto, metodologias acuradas para determinar

simultaneamente, em dois grupos gerencias: quer seja como Homem-hora consumido no

Razo Unitria de Produo o termo comumente utilizado na literatura de gesto da produo na

1.3.2 Objetivos Secundrios

1.4 Delimitao do Tema

1.5 Metodologia da Pesquisa

de recursos sofrer grande influncia

Figura 1.1 - reas afetas por um desvio de produtividade

Figura 1.2 - Impacto nos custos totais do projeto

Observando as imagens, conclui-se

1.6 Estrutura do Trabalho

2.1 Contextualizao e Consideraes iniciais

de mtodos que permitissem a mensurao e posterior anlise da produtividade de mo de

O Brasil enfrentou duros perodos de baixos investimentos em infraestrutura e habitao

2.2 Conceituao e Definio da Produtividade de Mo de

Figura 2.1 Representao de um Sistema Produtivo tpico

detalhado na Figura 2.2, entende-se

7 = . . (1 + ) = 0,5.0,06(1 + 0,2) = 0,03 . 1,2 = 0,036

>? ? AB ?C = . KLMNO&&O