Le 09/01/04

Projet :

Gestion
de
Production
ABIVEN David
BREMILTS Benot
FOURNIER Julien
GUENNBAUX Franois-Gal
LOUIS Nicolas
MARCHAL Adrien
MERIAUX Michel
OLECKOWSKI Sbastien
PIERRAT Benot
RAUX Stphane
SOARES Antonio
VERGRIETE Nicolas

~SOMMAIRE~
Introduction
Lettres de mission

Page 3

Les mthodes :
1. LA COMMUNICATION EN ENTREPRISE
2. GESTION DES STOCKS
3. OST
4. MRP
5. JUSTE A TEMPS
6. SMED
7. GANTT
8. PLAN DIRECTEUR DE CHARGE
9. SIX SIGMA
10. PARETO
11. 5S
1. DIAGRAMME CAUSES EFFETS
13. TPM
14. FEUILLES DE RELEVEES
15. GAMME DE FABRICATION
16. PERT
17. ALGORITHME JOHNSON
18. OPT
19. KAISEN
20. KOSHIN KANRI

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Mthodes retenues concernant les problmes poss dans la lettre de

mission
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Conclusion

Dfinition de la gestion de production

Action ou manire de grer, d'administrer de diriger d'organiser une entreprise au
niveau de la production. La gestion de production doit rpondre aux questions: Qui,
Fait Quoi, Quand, Ou, Comment, Combien ?
Aujourd'hui le prix de vente d'un produit est de plus en plus impos par le march,
c'est pourquoi les modes de calcul de la marge bnficiaire ont chang imposant la
gestion de production la recherche d'une baisse des cots de production.

Introduction
Dans le cadre dtude de la gestion de production , il nous est demand lors dun
projet de travailler en groupe sur une lettre de mission, qui est ou aurait pu tre
donne par une entreprise. Il sagit dune mission confie, par une entreprise, en
gnral cette mission consiste rsoudre divers problmes (gestion du temps,
approvisionnement, qualit) rencontrs dans lentreprise. Pour notre projet nous
avons choisi la lettre de mission suivante :

La socit XXX est le leader Europen pour la location et lentretien de

vtements professionnels, darticles textiles, et dquipements sanitaires, elle est
implante dans le Nord de la France.
Cependant, leurs rsultats micro bactriologiques tant toujours trop proche du seuil
limite dacceptabilit, une dmarche qualit ISO 9002 doit tre entreprise afin den
amliorer les rsultats.
Par ailleurs, dautres soucis se posent : les prix de ventes sont suprieurs 10% de
ceux de la concurrence et lon constate frquemment des retards de livraison.
La mission du service de production se concentre donc autour de 3 objectifs.
Il faut dabord amliorer les rsultats micro bactriologiques, afin quil soit meilleur de
X% et quils ne fluttent plus avec le seuil limite.
Il faut galement corriger les prix, pour quils soient en phase avec ceux de la
concurrence.
Pour finir, il faut remdier aux nombreux problmes de retard de livraisons.
Vous tes chargs, au sein de cette socit, de dployer une stratgie afin de
permettre datteindre les objectifs.

Pour ltude de cette lettre, nous avons mis en relief les diffrents thmes importants
prsents dans cette lettre : Qualit, Dlai, Stocks, Cots. Ces thmes tant trs
rcurrents dans le monde de lentreprise, notre tude sur ces thmes pourraient se
reporter sur une autre lettre de mission. Cela implique quune fois ce projet achev
nous aurons de bonnes bases pour comprendre et analyser dautres lettres de
missions.

Histoire, volution de la gestion de production

Ds qu'une entreprise a exist, il a fallu grer sa production. Ainsi le rle de la
gestion de production est trs ancien.
Le passage du dix neuvime au vingtime sicle est une charnire entre deux res
industrielles. La production et la consommation de masse bouleversent un univers
dindustrie lourde ou artisanale exploitant des richesses naturelles au profit d'une
minorit. Il s'agira maintenant, au contraire, de satisfaire une masse de clients de
plus en plus diversifie et d'utiliser au mieux la ressource humaine de l'entreprise. La
production industrielle trouve ses origines dans l'invention de l'interchangeabilit des
pices. Lhistoire industrielle et son volution est jalonne de noms qui sont ceux des
thoriciens et des praticiens des mthodes de la gestion de la production et du
management moderne: Taylor*, Fayol, Ford, Sloan, Ohno, Drucker, LEcole
Sociotechnique...
Au cours du vingtime sicle, partir de ces thoriciens et praticiens de la gestion de
production se dveloppent des mthodes telles que le MRP1 puis MRP2 (1965
USA), PERT pour le programme Apollo (USA) puis PERT des potentiels par l'EDF
(1958 France), le Juste temps puis le Kanban (Japon) ....
C'est depuis environ 1950 ( voir selon les produits, les domaines d'activit) que la
comptitivit conomique s'est acclre subissant les trois phases d'volution
demande > offre, demande = offre, demande < offre obligeant les entreprises
rduire leurs stocks passant d'une logique de "produire puis vendre" "produire ce
qui sera vendu"; Paralllement le niveau culturel des employs augmentant, ainsi
que les techniques et technologies de production.
Le tout faisant que des nouvelles mthodes de gestion de production et aussi d'outils
de gestion de production et de management apparaissent.
L'entreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production passer d'une
logique de charges une logique de flux: Il est alors ncessaire de chercher
transformer des activits apparemment indpendantes en un processus continu en
supprimant les oprations non gnratrices de valeur utile pour le client (transport,
stockage ...).
Il est aussi ncessaire de mettre en oeuvre un processus continu d'amlioration, CIP,
Kaizen ... l'on passe du Taylorisme venu des USA au juste temps et au flux tendus
venu du Japon. Le temps prenant une importance de plus en plus fondamentale (Il
faut tre le premier sortir le bon produit dans les meilleurs dlais au meilleur cot).

* TAYLOR Frdric (1856-1915) USA, le Pre du management scientifique :

Considr comme le premier tudier scientifiquement le travail. Notamment par la
mesure du temps exig par chaque tache. TAYLOR Frdric fait passer l'industrie du
dbut du sicle de l'improvisation l'organisation rationnelle. Il inclut dans sa
rflexion le management qui de dilettante doit devenir scientifiquement efficace. C'est
historiquement la premire approche du juste ncessaire: TAYLOR Frdric donne
un acquis dfinitif l'industrie. La productivit est multiplie par trois et les salaires
grimpent. Mais ce systme rigide cre une csure entre l'homme qui pense et celui
qui agit de ses mains et exclut le travail en quipe.

Mise en uvre dun projet de gestion de production

C'est un projet consquent qui peut parfois prendre plusieurs annes. Il exige un
engagement total de la direction et d'avoir un chef de projet sa tte. Le personnel
doit en comprendre lintrt et donc tre ou avoir t motiv. La formation et
l'information joue un rle capital. Ce projet partira d'une analyse de la situation et si
l'on choisit un logiciel, il vaut mieux prendre un progiciel de faon ce que ce soit lui
qui s'adapte autant que possible la situation et non pas l'inverse.
Il faut prvoir d'valuer le projet, donc de mettre en place un ensemble d'indicateurs afin de
pouvoir apporter les actions correctives si ncessaire. Ces indicateurs doivent tre destins
renseigner l'ensemble du personnel. Le projet doit tre accompagn d'un plan de qualit, de
maintenance, de communication.

Organisation du groupe
Le projet de Gestion de Production restera pour nous une exprience de travail en
groupe particulirement formatrice. En effet, il nest pas ais dimpliquer une
douzaine de personnes dans un tel projet.
Lors de la premire sance, lensemble du groupe a t amen dfinir une lettre de
mission. Cette sance a mis en vidence quelques divergences de point de vue
concernant la dfinition et le droulement de ce projet. Il nous a fallu pas moins de 4
heures pour trouver un accord quant au contenu de la lettre de mission.
Par soucis de rendre les sances suivantes plus productives, le groupe sest divis
en 3 quipes de travail de 4 personnes. Chaque quipe avait pour mission de se
documenter et dexposer au reste du groupe un des problmes soulev par la lettre
de mission : lamlioration de la qualit, la gestion des stocks et la rduction des
cots.
Ces recherches nous ont permis dtablir une liste de mthodes traitant des
problmes de Gestion de Production. Chaque membre du groupe a ensuite choisi
dapprofondir une ou plusieurs de ces mthodes.
Ce rapport de projet fait suite une relecture et une homognisation par lensemble
du groupe des diffrentes mthodes prsentes.

LA COMMUNICATION EN ENTREPRISE
Souvent considre comme essentielle, la communication joue un rle
important dans la gestion dune entreprise. La communication cre une cohsion au
sein de lentreprise, elle permet de transmettre des informations, un savoir ou un
esprit dentreprise. La faon de communiquer dpend de diffrents facteurs comme
la structure hirarchique, le type de management employ, la taille de lentreprise
Dans un premier temps, nous allons dtailler ces facteurs et dterminer leurs
influences sur la communication dans lentreprise. Et avant de sintresser
quelques moyens de communiquer, nous verrons quelle forme les rseaux de
communication peuvent prendre.

1) Influence de lorganisation et du management.

Lorganisation hirarchique

PDG
Secrtariat
Chef de service
Contrematre
Ouvrier

Dans ce type dorganisation toutes les dcisions sont renvoyer au suprieur

hirarchique. Celui-ci doit donn son aval, avant de faire redescendre
linformation pour la mise en application. Dans cette organisation les personnes se
trouvant en bas de lchelle nont aucun pouvoir dcisionnel.
Dans un tel cas la communication est le plus souvent une communication dite
instrumentale. La communication est alors un outil destin diffuser, commander et
coordonner. On peut dire que la communication se fait en sens unique, dans la
mesure o il ny a pas de retour sur linformation.

Organisation en projet et management participatif

Equipe de direction
Equipe projet1

Equipe projet2

Equipe dpartement x

Membre de lquipe
Membre de lquipe

Membre de lquipe

Dans une telle forme dorganisation, la collaboration est plus importante ;

chaque membre de lquipe a une fonction diffrente, mais il ny a aucun ordre
hirarchique entre elles. Chaque quipe est autonome pour son projet. (Lquipe doit
tout de mme rendre des comptes la direction afin de vrifier si les orientations
stratgiques sont respectes).
Un tel schma organisationnel est souvent associ un management
participatif. A lorigine, le management participatif faisait rfrence une prime de
rendement, ou de chiffre daffaire (participation financire). Dsormais on est pass
du bas de la pyramide de Maslow, aux parties hautes. Le manager ne se contente
plus de satisfaire les besoins de bases, mais aussi les besoins de reconnaissance et
daccomplissement de soi.
Dans ce second cas on a une communication dite interactionnelle. Tout le
personnel de lentreprise a son mot dire, chacun peut proposer des solutions et
tous les employer sont associ aux dcisions. (Particulirement lors de la mise en
place de grande rforme, cela limite le frein au changement.) Il faut alors mettre en
place de nouveaux outils de communication afin de prendre en compte lopinion de
chacun. Ces outils viennent sajouter aux outils de la communication instrumentale,
souvent dj utilise.

2) les rseaux de communication.

Rseau en cascade ou suivi

Souvent employ au sein dune structure hirarchique, la transmission

dinformation se fait de suprieur subordonn ou vis versa. Il ny a aucune
communication transversale, ce rseau rparti quitablement les charges dues la
communication sur toute la hirarchie.
Dpart

destinataire

Lutilisation dun tel schma multiplie les erreurs et les dformations. En effet il
y a toujours un dcalage entre le message quon veut transmettre et le message
peru.
La chane ci-dessus peut alors se voir de la manire suivante.

Ce que le client exprime

Ce que le commercial
peroit

Ce que les mthodes

prparent

Ce que le bureau dtude

comprend

Ce que latelier fabrique

Ce que le client voulait

En outre ce systme est lent, car le message passe par tous les chelons. Il
faut donc attendre que chacun fasse suivre linformation et si une personne nassure
pas ce suivi ou est absente le message narrive pas destination.

Rseau centralis

Employ
Employ

Employ

Employ

Employ

Responsa
ble
communi
cation

Employ

Employ

Employ

Employ

Une seule personne centralise et dispatche les informations. Ce schma ne

sapplique pas toute lentreprise, mais un groupe restreint de personnes. Au
niveau de lentreprise, on aura des petites units qui communiqueront entre elles de
la mme manire (centralis) ou non. Ce systme est beaucoup plus rapide que le
prcdent et dcharge toutes les autres personnes du groupe des contraintes dues
la communication. Le problme est que si la personne en charge de la
communication ne peut pas assurer sa tche, il ny a plus aucune communication.
Un tel systme nest pas viable sil nest assur que par le personnel. En effet les
entreprises utilisant ce type de rseau sappuient sur linformatique. (Un rseau
intranet et une base de donne font office de centralisateur. Les employs peuvent
communiquer par messagerie, article)
Rseau complexe
Tout le monde communique
avec tout le monde. Ce type de
rseau est extrmement complexe.
Chacun communique sa guise
avec linterlocuteur de son choix,
a peut tre un message personnel
ou une annonce gnrale destine
tout le groupe de travail. Avec ce
rseau la communication est la

charge de chacun, les informations sont transmises rapidement et en totale

autonomie.
Le principal dfaut de ce systme est sa complexit, on peut y avoir des
information redondante ou des informations non transmise car lun ou lautre na pas
jug ncessaire de les transmettre. Il est donc indispensable que chacun joue le jeu
et prenne le temps de trier les informations envoyes minutieusement, ou si non
les destinataires passeront leur temps trier les informations reues (et finiront par
arrter de communiquer).

3) les outils de la communication

Nous lavons vu prcdemment, on distingue la communication instrumentale
et la communication interactionnelle. Les grandes lignes de chaque type de
communication dtermineront quels outils utiliser.
Version instrumentale

Version interactionniste

Objectifs

Transmettre (informer)

Construire un sens commun

Reprsentation de lchange

Echange anonyme
De distance
Standardisation

Forte dpendance rciproque

Interactions nombreuses
Et complexes

Accent sur

Le contenu

Le contenu + la relation

Facteurs defficacit

Performance des outils

Rapidit de transmission

Capacit grer la relation

Capacit

analyser
relations
De
pouvoir
dinterdpendance

Situations types

Communication publicitaire

les
et

Projets dentreprise
Projets participatifs
Management du changement

Spcificit des deux type de communication

Voila une liste (non exhaustive) de techniques de communication utilises en
entreprise.

Moyens crits
Compte-rendu
runion

de

Favorise
lcoute

Rapide

Souple

NON

OUI

OUI

10

Sens de
communication

Note dinformation

NON

OUI

OUI

Bote ides

OUI

OUI

OUI

Information de contact

OUI

OUI

OUI

Entretien individuel

OUI

OUI

OUI

Runion dinformation

OUI

OUI

NON

Confrence
au
personnel
Moyens audio-visuels

NON

NON

NON

Affichage

NON

OUI

OUI

Montage audio-visuel

NON

NON

NON

Rpondeur tlphonique

OUI

OUI

OUI

Moyens Oraux
Latral

Mixte

Les moyens de communication

Quelle soit crite ou orale, la communication reste incertaine.

Reformulation
EMETTEUR

RECEPTEUR

Son ducation et sa
position

Son ducation et sa
position

IL PENSE

IL ENTEND

IL VEUT DIRE

IL ECOUTE

IL DIT

Question chos

IL CROIT AVOIR
DIT

IL COMPREND
IL DEFORME

Parasites

Dans tous les cas une communication russie repose sur :

un systme dinformation souple et structur
lutilisation dun langage simple et commun tous
des documents ni trop nombreux (redondance) ni trop volumineux
Quelque soit le mode de communication, il est indispensable de respecter ces
rgles. Toutefois si des doutes persistent, il existe diffrent moyen de juger lefficacit
de la communication au sein de lentreprise.

11

Indicateurs de la participation

Ratios relatifs la participation

Information

Procdures
dinformations
ascendantes et
descendantes
- Nombre de suggestions mises par
les
salaris

Nombres de suggestions
Nombres de salaris

Communication

-Nombre dheures consacres aux

diffrentes formes de runions
- Frquence des changes directs de
la
direction avec les salaris
- Nombres de rencontres informelles et
conviviales
- Mise en place de cercles de qualit
(ou
de formules participatives)

Nombres de participants aux runions

Effectif concern

Nombres de volontaires des cercles de

qualit
Personnel pouvant tre concern

Conclusion :
Aujourdhui de nombreux chefs dentreprise considrent que la communication
apporte de la valeur ajoute et que le savoir est un capital grer. Pour dvelopper
ces revenus (et donc pour mieux communiquer) les entreprises forment leur
personnel aux nouvelles techniques de communication. On remarque alors que la
communication interactionnelle se dveloppe.

12

GESTION DES STOCKS

Typologie des stocks :

-distribution
-produits finis (PF)
-encours de fabrication
-matires premires (MP)

1) Fonctions des stocks

Une fonction conomique
Rgles des approvisionnements pour les matires premires, rgles de taille de lot
pour les encours.
Une fonction rgulatrice
Amortir les variations dapprovisionnement pour les matires premires, dcouplage
des phases de production pour les encours, absorber les fluctuations de la demande
pour les produits finis.
Une fonction de protection
Contre les alas, pannes

2) La fonction rgulatrice
Dbit dentre
-fournisseurs
-phase de production
Niveau de stock
STOCK
(amortisseur)
Dbit de sortie
-phase de
production
-demande
Les stocks sont lis aux processus de fabrication, dapprovisionnement, de
distribution et pallient leur manque de souplesse, alas ou dfaillances.
Il faut dimensionner les stocks afin de respecter le taux de service client.
Les paramtre influant sont :

les consommations

13

 les stocks de scurit

la frquence dapprovisionnement
Les alas viennent modifier ltat des stocks. Il faut les prendre en compte
pour corriger les paramtres de gestion.
Le cot des stocks dpend des produits et des sites industriels, mais le total
de ses cots se situe entre 25-40%du prix dachat ou de vente dun produit.
Il faut prendre en compte :
-la surface des btiments
-les engins de manutention
-lemballage
-lassurance
-le personnel
-le vieillissement et lobsolescence

Rgles
dapprovisionnement

fournisseur

MP

Op1

MP

Rgles de
taille de lots

usine
Op2

Encours

Rgles de
distribution

Op3

PF

E
N
T
R
E
P
O
T

client

distribution
la fonction rgulatrice

3) Le rle dun stock de scurit.

Un stock tampon que lentreprise dtient en permanence et que lon
consomme en dernier recours, en cas dalas dapprovisionnement, de production,
ou de demande commerciale.

4)

Ancienne logique industrielle.

On utilise souvent les stocks pour former des tampons destins amortir les
variations dactivit entre les diffrentes tapes de fabrication. Les stocks
reprsentent alors un moyen de dcouplage, vitant aux variations de se propager
dun processus lautre.

14

On peut par exemple viter de cette manire, les interruptions soudaines dues
des problmes dapprovisionnement, une dfaillance dans le processus, ou une
demande imprvue.
La gestion traditionnelle des stocks sappuie essentiellement sur des outils
statistiques :
-le choix des rfrences suivre (A.B.C)
-un outil doptimisation (formule de Wilson)
-des approvisionnements figs

a) LA.B.C

A=pices forte valeur 20% des rfrences 80% de la valeur

B=pices intermdiaire 20% des rfrences 15% de la valeur
C=pices faible valeur 60% des rfrences 5% de la valeur

15

b) La quantit conomique.

Formule de WILSON :
Le meilleur compromis entre deux cots antagonistes, le stockage (dtention)
et lacquisition (passation/obtention).
Qe=(2 D L/C H)1/2
Qe=quantit conomique
D=demande annuelle
L=cot de passation
C=cot unitaire (de larticle)
H=taux de dtention annuel en %
C) Les frquences dapprovisionnement.
La recherche dun double quilibre ; la meilleure quantit de commande est
donc celle qui minimise le total cots de lancement + cots de possession du stock
cyclique + cots dachat, dun autre ct lentreprise se constitue un stock de scurit
pour pallier aux alas et diminuer les risques de rupture. Les cots de dtention du
stock de scurit et cots de pnurie sont des cots contradictoires donc il faut
trouver loptimum.
Il existe quatre modles dapprovisionnement :

quantit fixe, priodicit fixe

quantit fixe, priodicit variable(par seuil dalerte, point
de commande)

16

quantit variable, priodicit fixe(complment priodicit

fixe)
Quantit variable, priodicit variable

quantit fixe, priodicit variable

quantit variable, priodicit fixe

17

d) Quand commander ? combien commander ?

Une politique dapprovisionnement et stockage cest rpondre ces questions.
n?
Quand ?
Intervalle fixe
Intervalle variable

Combie Taille des commandes

Fixe
Modle de WILSON
Systme
commande

point

Variable
Systme complment
priodique
de Complment

seuil/systme dynamique

Pour aboutir des systmes de gestion simples, quand il existe deux variables, il
faut fixer la valeur de lune et de laisser lautre absorber les alas.

e) La nouvelle gestion des stocks.

On essaye de rduire les stocks au juste ncessaire en utilisant la logique de
la demande dpendante, cest--dire de connatre parfaitement la nomenclature des
produits et le niveau de stock des composants rentrant dans le produit fini. On gre
les stocks partir de la demande relle plutt que des historiques des
consommations passes et on suit de prs lcoulement/valeur, le cot des stocks,
les encours et stocks de scurit ainsi que la frquence de livraison et les
consommations par jour.
Les outils sont dynamiques tel que :
-le profil des stocks
-travailler en maillage avec les fournisseurs
-travailler en prise directe en interne et externe (ex : kanban)

18

quantit
50

consommation

30
livraison

Stock total=25

10

Stock de scurit
priode

commande
profil des stocks

facteur de scurit

f) Avoir confiance dans les stocks.

19

Rgles de gestion
Q+

Stock
inventaire

QConsommation

Dclenchement
O.F.O.A
dlai

Inventaire permanent (mouvement physique= mouvement administratif)

=connaissance permanente des stocks en cot et quantit.
Inventaire priodique (regroupement dinformation pour saisie priodique)
=dphasage entre le stock thorique et le stock physique.

g) Les indicateurs utiles.

Le taux de rotation
=chiffre daffaire dachat annuel
valeur de stock actuel
Le taux de service
= quantit livre Q.C.D
quantit livr ce jour

20

LOST :
(ou Organisation Scientifique du Travail)
1.

Dfinition

LOST prsente une approche simple et statique dun problme : Chaque article est
analys indpendamment des autres en suivant plusieurs tapes de calcul qui sont :
- Le calcul de la consommation moyenne sur une priode donne.
- Le calcul de lcart type correspondant
- La dduction dun stock de scurit.
- La dtermination de la quantit conomique.
- Et enfin la dtermination du rapprovisionnement de la quantit
conomique (fixe) date variable.
variable date fixe.
Tout ceci a pour but de disposer des articles* ncessaires
- au bon moment (date du besoin)
- au bon endroit (lieu de disponibilit)
- et dans la bonne quantit (quantit demande)
Cest ces trois objectifs que la gestion de production, au travers de la gestion
des stocks, doit rpondre chaque instant.

2.

Calcul de la consommation moyenne

21

Lors dun suivi de consommation dun produit, on procde rgulirement et pendant

une priode donne, des relevs que lon place ensuite sur un graphique. Les
points obtenus reprsentent la consommation de larticle analys.
Pour modliser lensemble de ces points rsultants, il suffit de tracer la droite
moyenne.

moyenne
3.

somme(quantit)
nombre_ de _ points

Calcul de lcart type

Lensemble des points du graphe se rpartissent autour de la droite moyenne en

suivant une loi normale de Gauss :

nb _ pts valeurs2 Valeurs 2

Ecart _ type
nb _ pts nb _ pts1
4.

Constitution du stock de scurit

Le stock de scurit est fonction de lcart type prcdemment calcul.

- Avec un stock de scurit de 1 risque de rupture = 16 %
- Avec un stock de scurit de 2 risque de rupture = 2,3 %
- Avec un stock de scurit de 3 risque de rupture = 0,15 %
En pratique, on prend 1,5 stock de scurit 2

5. Dtermination de la quantit conomique (loi de Wilson)

* Un article dtenu en stock gnre un cot s .
Ce cot de dtention du stock (exprim en franc par unit et par priode) est
reprsent par la courbe S trace sur le graphique ci-dessous.
* Chaque rapprovisionnement gnre un cot a .
Ce cot de passation de commande est reprsent par la courbe A trace sur le
graphique ci-dessous.
Il reprsente
- soit le cot fournisseur
- soit le cot de mise en fabrication.
* Enfin, la courbe C est la somme de la courbe A et de la courbe S.
Celle-ci prsente un minimum correspondant la quantit conomique Qe.
Si, sur la priode de rfrence, la consommation moyenne de larticle est m , on
montre que :

Qe 2am
s

22

Remarque : Cette formule nest applicable que si s , a et m sont

homognes en terme de priode de rfrence.
Cot lunit
C (S+A)
S (Stockage)

C(Q)=Ce+E
C(Qe)=Ce
E

(Cot de passation
A de commande)
Q

Qe
Cot conomique et
zone conomique

Autour de la quantit conomique Qe, se trouve un zone appele zone conomique

correspondant une faible variation E du cot. (voir graphique ci-dessus)
Cette zone conomique permet dajuster la quantit rapprovisionner en fonction
de contraintes externes telles que :
- La commande dun nombre dunits
- La commande fonction de conditionnement standard
- La valeur de stock variant par paliers en fonction de tarifs dgressifs.
6.

Rapprovisionnement

La mthode OST propose deux grandes mthodes de rapprovisionnement :

- Le rapprovisionnement par quantit fixe date variable

avec stock de scurit
- Et le rapprovisionnement par quantit variable date fixe
Stock

6.1. Rapprovisionnement par quantit fixe date variable avec

Q2
stock de scurit :
Q3
Q1de reconstituer le stock avant que le stock de scurit soit atteint.
Le but est
Compte tenu du dlai d de livraison du fournisseur, il est donc ncessaire de
dclencher la commande un certain temps avant la rception ( point de
commande ) , cest dire lorsque le stock arrive au stock de couverture. Cette
commande
Stock de est ralise de faon recevoir une quantit gale la quantit
conomique
couverture de matire calcule prcdemment et ainsi reconstituer le stock
ncessaire la consommation de la priode suivante.
C<M
Stock de
scurit

C=M
Remarque : C=Consommation

23

C>M

Rapprovisionnement par quantit fixe date variable

 Points de commande

Dlai

6.2. Rapprovisionnement par quantit variable date fixe :

On appelle niveau de recompltement :
la consommation moyenne + la priodicit de rapprovisionnement + le stock de
scurit.
Comme prcdemment, il est ncessaire de dclencher la commande un certain
temps avant la livraison et ce, pour tenir compte du dlai d de livraison du
fournisseur.
Cette date permet notamment de dterminer la priodicit P de dclenchement des
commandes de rapprovisionnement.
La quantit demande est gale au niveau de recompltement moins la somme
rapprovisionnement + stock de scurit , de manire reconstituer le stock. Elle
est donc gale au niveau de recompltement le stock possd au moment de la
commande.
Quantit demande= Niveau de
Pointt de
Qt demande= (niv. de recomplt
)

(stock
possd
au
moment de la commande)
recompltement
(stock possd au
commande
Stock
moment de la commande
Niveau de
recompltement

Consommation moyenne

Rapprovisionnement
Stock de scurit

P1

Dlai

24
P2
P3
P4
Rapprovisionnement par quantit variable date fixe

Conclusion :
La mthode OST est surtout utile pour grer les stocks, les
rapprovisionnements, et pour dterminer la quantit la plus conomique
commander selon la priode dans laquelle lentreprise se trouve.
Cest une mthode qui, comme son nom lindique, est trs scientifique, puisquelle
est base essentiellement sur des calculs mathmatiques.
Selon lentreprise, on prfrera lune ou lautre mthode de rapprovisionnement.
(A quantit fixe et date variable ou quantit variable et date fixe.)

25

LA MTHODE MRP
La mthode MRP est apparue aux Etats-Unis dans les annes soixante. Elle
na cess dvoluer au cours du temps (MRP0, MRP1, MRP2). La premire version
avait pour nom Material Requirements Planning puis le concept sest largi pour
devenir Manufacturing Ressources Planning. La plupart des logiciels de GPAO
sappuient sur cette mthode.
Dans les annes soixante, Joseph Orlicky met en vidence la diffrence entre deux
sortes de besoin :

les besoins indpendants provenant de lextrieur de lentreprise

indpendamment de sa volont (produits finis, pices de rechange)
les besoins dpendants provenant de lintrieur de lentreprise (composants,
sous-ensembles, matires premires). Ces besoins sont une consquence
des besoins indpendants et peuvent tre dduits par lutilisation des
nomenclatures.

Il en conclue alors le principe suivant :

Les besoins indpendants ne peuvent qutre estims par des prvisions.
Les besoins dpendants peuvent tre et doivent tre calculs.
Devise de la mthode : les stocks et fabrications doivent servir des besoins venir,
connus ou estims. Mieux vaut manquer de tout pour raliser un besoin externe
imprvu que de manquer dun seul composant.
But de la mthode : mettre la disposition des gestionnaires un outil informatique
capable de rpondre aux questions suivantes :
26

Que faut-il prvoir de fabriquer ?

A quelles dates ces fabrications doivent-elles tre termines ?
Quels sont les composants ncessaires ces fabrications ?
Lesquels sont disponibles et lesquels doivent tre commands ou fabriqus ?

Le pilotage de la production seffectue laide de 2 modules en interaction.

Le module de planification long terme:

A partir du cumul des prvisions de ventes de produits finis, des commandes clients
dtenues en portefeuille et du niveau dsir du stock, il permet de simuler
ladquation de la charge de travail et des capacits de production. En retranchant
les quantits de produits finis dj dtenus en stock, ce module labore un plan
directeur de production qui dfinit pour chaque rfrence le nombre de produits
fabriquer, la date de disponibilit et la date de dmarrage de fabrication.

Le module de calcul :

A partir des nomenclatures, il dtermine les besoins en composants acheter o

fabriquer
Pour satisfaire le plan directeur de production. Les rsultats sont formaliss dans
un chancier des ordres dachats ou de fabrication, ralis en tenant compte des
stocks existants.

MRP et gestion de production assiste par ordinateur

Le succs de la mthode MRP repose en grande partie sur laccroissement de la
puissance de loutil informatique qui permet de traiter un volume important
dinformations interdpendantes. Les logiciels de GPAO sont souvent btis autour de
la mthode MRP et comprennent notamment un module de planification des besoins
en produits finis et un module de dtermination des approvisionnements en matires
premires et composants.
Le calcul MRP est un calcul itratif et rcurrent qui boucle plusieurs fois sur le mme
principe. Le principe en est le suivant :
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Constituer le plan de production en produits finis

Etablir la liste des disponibilits pour chaque produit fini traiter
Affecter chaque besoin issu du plan de production aux disponibilits
En dduire les fabrications prvoir
Pour chaque fabrication, calculer les besoins en composants
Planifier chaque fabrication capacit infinie

27

7) Constituer un plan de production de seconde itration avec les besoins en

composants
8) Etablir la liste des disponibilits pour chaque composant traiter
9) Affecter chaque besoin issu du plan de production aux disponibilits
10)En dduire les fabrications ou les achats prvoir
11) Boucler sur ltape 5)
Les donnes ncessaires la simulation MRP sont les suivantes :

Portefeuille de commandes
Prvision de vente
Description des articles
Nomenclature de fabrication
Gamme de fabrication (pour MRP2 seulement)
Stock de chaque article
Fabrications en-cours ou prvues
Achats en-cours ou prvus
Rgles dapprovisionnement des composants

Les informations donnes pour chaque article par la simulation MRP sont les
suivantes :

Utilisation prvisionnelle des stocks, sur-stocks potentiels

Fabrications raliser avec quantit et dlai
Achats raliser avec quantit et dlai

Exemple de plan de fabrication avec la mthode MRP :

Lchancier du calcul des besoins
Un chancier (tableau dont les colonnes reprsentent des priodes de temps) est
associ chaque article gr dans le calcul des besoins.
BB = Besoins bruts
OL = Ordres lancs
SP = Stocks prvisionnels
OP = Ordres proposs
Lobjectif est de dterminer les quantits de produits quil faut lancer ou quil faudra
lancer (ordres proposs) dans les semaines venir. Pour cela, on part des besoins
quil faut satisfaire dans les priodes venir (besoins dit bruts).
Le calcul seffectue toujours priode par priode en partant de la premire. On
calcule tout dabord le stock prvisionnel de la priode en utilisant la formule cidessous :
SP(p) = SP(p-1) + OL(p) - BB(p)
28

Si le stock prvisionnel obtenu est positif (pas de rupture de stock) alors on passe
la priode suivante. Si le stock prvisionnel obtenu est ngatif alors il faut placer un
ordre de fabrication pour viter la rupture. Cet ordre propos aura sa date de fin dans
la priode en question et sa date de dbut sera dcale de la valeur du dlai
dobtention. Il suffit alors de refaire le calcul du stock prvisionnel en prenant en
compte cet ordre propos.
SP(p) = SP(p-1) + OL(p) + OP(p) BB(p)

Article C aprs calcul des besoins

Stock en magasin = 70
Dlai = 2 semaines
1
50

BB
OL
SP
OP

70
FIN
DEB

20

2
100
150
70

200

3
80

4
50

5
80

6
70

190
200

140

60

190
200

200

Conventions:
Certaines conventions doivent tre dfinies.

pour satisfaire les besoins bruts dune priode les articles doivent tre
disponibles en dbut de priode
les ordres lancs doivent arriver en dbut de priode
les ordres proposs doivent arriver en dbut de priode et donc commencer
en dbut de priode (avec un dcalage temporel de la valeur du dlai de
production)
le stock prvisionnel donne la valeur du stock en fin de priode
lorsque lon effectue un calcul des besoins, la date du calcul (date actuelle) est
suppose se trouver au dbut de la premire priode

Taille des priodes :

La taille dune priode est couramment dimensionne la semaine.
Pour des productions dlai trs long, on peut prendre une priode plus grande (1
mois par exemple)
Pour des productions dlai trs court, on peut avoir des priodes plus courtes (1
jour par exemple)

Horizon de planification :
Lhorizon de planification est le nombre de priodes pour lequel se droule le calcul
des besoins.
Il ne faut pas avoir un horizon de planification trop court sinon le risque est grand de
ne pas pouvoir anticiper des variations de la demande (et donc des variations de
besoins bruts).

29

Dautre part il ne sert rien davoir un horizon de planification trop grand car dans le
futur trs lointain les prvisions de ventes et donc de production sont trs sujettes
variations.
Dans la pratique, lhorizon de planification est dimensionn en fonction du dlai
cumul dobtention des produits finis.
Obtention des besoins bruts :
Les besoins bruts dun article proviennent des ordres de fabrication planifis (ordres
proposs) pour les articles parents de cet article. Lorsquun article a plusieurs
parents, cest dire quil entre dans la composition de plusieurs produits diffrents,
les besoins bruts sont la somme des ordres proposs de chacun des parents.
Ce calcul se fait priode par priode en prenant en compte les dates de dbut des
ordres proposs pour le ou les parents (composants disponibles avant de fabriquer
le produit parent).
Lexemple ci dessous montre comment les besoins bruts dun article sont obtenus
lorsque celui-ci a plusieurs parents. La nomenclature multi-niveaux de larticle A est
donne ci-dessous. Lordre de traitement des articles pour le calcul des besoins fait
appel ici la rgle du plus bas niveau.
Nomenclature :
A
*1

*2

C
*1
B

Article A aprs calcul des besoins

Stock en magasin = 650
Dlai = 1 semaine
1
200

BB
OL
SP
OP

650
FIN
DEB

450

2
200
150
250

3
200

4
200

5
200

6
200

50

350
500

150

450
500

500

Article C aprs calcul des besoins

Stock en magasin = 800
Dlai = 1 semaine

30

500

3
1000

5
1000

800

800

200
400

200

0
800

BB
OL
SP
OP

800
FIN
DEB

400

800

Article B aprs calcul des besoins

Stock en magasin = 300
Dlai = 2 semaines
1
BB
OL
SP
OP

300
FIN
DEB

300

2
400
700
600

3
500

4
800

5
500

100

0
700

200
700

200

700

700

La prise en compte des vnements ou des modifications qui se produisent dans

lentreprise est faite par lintermdiaire de transactions (informatiques). Toutes les
informations donnes par les transactions sont prises en compte lors du calcul des
besoins suivant (cest dire seulement la priode suivante).
La qualit des rsultats donns par le calcul des besoins dpend pour une grande
part de la qualit des informations qui lui sont fournies.
Les transactions jouent un rle important pour lobtention de cette qualit.
Voici quelques exemples de transactions :

dclaration dune entre de produits en stock

dclaration dune sortie de produits en stock
correction de la quantit de produits rellement en stock suite un
inventaire
dclaration de pices rebutes pour un ordre de fabrication en cours de
ralisation
modification de dlai pour une commande de produits achets

LA MTHODE MRP2
La mthode MRP ne cesse dvoluer et pour lamliorer, on peut augmenter le
nombre de paramtres pris en compte dans le calcul.
Par exemple, la mthode MRP2 inclut dans le calcul de besoins en composants un
calcul de charge sur les ressources permettant de vrifier si lentreprise a la capacit
de raliser les fabrications demandes par le calcul des besoins en composants. Ce

31

calcul est ralis grce aux informations de temps prvus indiqus dans la gamme
de fabrication.
Planification capacit infinie :
Pour planifier les oprations ncessaires, on utilise les informations de la gamme. La
gamme reprsente la liste quantifie des ressources prvues. Une ressource est le
regroupement de main duvre ou de machines de mme capacit, mme
comptence et mme cot horaire.
Le dcalage entre les diffrentes oprations de la gamme est indiqu par le
jalonnement. Il peut tre de 3 types :

Successif : lopration n2 ne peut dbuter que lorsque lopration n1 sera

entirement acheve.
Simultan : lopration n2 peut dbuter en mme temps que lopration n1
En chevauchement : lopration n2 peut dbuter pendant que lopration
n1 est en cours

LA METHODE JUSTE A TEMPS ( J.A.T)

Les mthodes de gestion des stocks issues de lO.S.T. ou de MRP partent toutes
dune prvision.
Pour lO.S.T., il sagit dune prvision statique des besoins en composants.
Pour le MRP, il sagit dune prvision dynamique de ventes en produits finis.
Dans les deux cas, on cherche estimer les besoins de manire les anticiper au
travers de la production.
A loppos, le fonctionnement en Juste Temps propose de rorganiser la
production dans le but dtre capable de fabriquer avec une grande ractivit ce qui
est command, cest dire de produire la demande.

1) Devises de la production en Juste A Temps

Les deux grands dogmes de cette mthodes sont

Ne fabriquons que ce qui est rellement command

Fabriquer prmaturment est aussi mauvais que fabriquer en retard

2) Principes du Juste A Temps : PRODUIRE A LA DEMANDE

32

Pour mettre en uvre la mthode du juste temps il faut :

a) Supprimer toute cause de dlai

En production : rimplantation dateliers, changement rapide doutils

( SMED)
Dans le circuit administratif : quipes polyvalentes

b) Travailler en flux tir

Le travail en atelier est induit par la demande issue de latelier aval

c) Rduire les stocks

Les stocks chaque tape sont dimensionnes une quantit

maximale.

On constitue des stocks en produits finis

d) Organiser le stock en lots trs petits

Chaque stock darticle est constitu dun certain nombres de lots

Chaque lot contient le mme nombre fixe darticles
Le nombre des lots et la taille des lots peut varier dun article lautre

e) Reconstituer rapidement les lots vides

Chaque lot entam doit tre reconstituer le plus rapidement possible par
une fabrication
La politique de production de chaque lot est du seul ressort de llot

f) Organiser des lots autonomes

Chaque atelier doit tre divis en lots de production disposant de moyens
de production autonomes et de personnels polyvalents
La politique de production de chaque lot est du seul ressort de llot

g) Utiliser un planning par lot

Chaque lot de production dispose de son propre planning de fabrication
Le planning dispose dautant de colonnes quil y a darticles fabriquer par
lot
Chaque lot en attente de fabrication est matrialis sur le planning par une
tiquette
33

3) Les avantages et consquences lis un fonctionnement en

Juste A Temps
a) Une rduction des stocks

Gains financiers (cots de stockage, dprciation des stocks)

Meilleure adaptation la demande : flexibilit

b) Une politique commerciale

Obligation dtre lcoute du march et des clients

c) Un climat social dans lentreprise

Autonomie et polyvalence entranent une motivation personnelle et un

dcloisonnement dans lentreprise

d) Une organisation plus souple

Flexibilit des lots

Adaptation plus facile en fonction de lvolution des fabrications

4 ) Exemple de fonctionnement en Juste A temps : le KANBAN

Le mot KANBAN signifie en japonais tiquette . Ce principe de
lorganisation des flux dinformation a t mis au point en 1972 au Japon et utilis
grande chelle par la firme automobile Toyota .
Dans ce systme, llot qui se produit se fournit directement llot amont pour
obtenir les composant ou les en-cours de fabrication ncessaires. Llot amont est
alors considr comme le fournisseur de llot qui produit, qui est lui-mme le client
de llot amont.
De cette manire, les lots ne reoivent que des ordres de fabrication
correspondant un besoin dfini et ferme et ce juste au moment o ce besoin
apparat.

a) Schma de principe du fonctionnement de KANBAN

34

Lorsquon a besoin dun composant, on va physiquement le chercher dans llot

amont. Le composant est stock en lot. Lorsquon utilise un lot, on dcroche le
ticket KANBAN du lot et on le place sur le planning KANBAN de llot. On peut au
choix placer le ticket sur le planning lorsque lon entame le lot ou lorsquon finit le lot.
Chaque colonne du planning KANBAN correspond un article fabriquer. Les
tickets y sont placs par llot qui produit en fonction des besoins rels. Llot amont
est seul dcideur par rapport ses fabrications. Pour faciliter la lecture du planning
KANBAN, on positionne trois indicateurs.

Lindicateur total des KANBANS

Lindex rouge ou index dalerte
Lindex vert indique quon peut produire

Le systme KANBAN est un systme autonome de circulation dinformation ne

ncessitant pas de moyens informatiques.
Remarque : Le schma prsent montre un poste amont et un poste aval, en fait il
est tout fait possible davoir plusieurs postes avals pour un mme poste amont. De
mme un poste aval peut fonctionner en KANBAN avec plusieurs postes amonts
(cas de lassemblage des sous-ensembles).

b) Les 6 rgles du principe KANBAN

Ces rgles sont les suivantes :

Ne fournir que des produits bons bonne image de marque pour le

client, confiance interne, autocontrle tout au long de la chane de
fabrication.
Cest llot qui produit, qui vient chercher llot amont ce dont il a besoin
pour fabriquer pas de stocks en attente devant un lot
Produire juste la quantit ncessaire pas de surstock, pas de risque
de dprciation ou dobsolescence
La production doit tre rgularise standardisation des en-cours de
fabrication
Les lots doivent tre fonctionnels sensibilisation lamlioration des
postes de travail

c) Les informations de ticket KANBAN

Chaque fabrication est reprsent par une tiquette pour chaque lot de
produits fabriques. Cette tiquette ou ticket KANBAN , est prsent sur le lot
lorsquil est stock aprs fabrication ou sur le planning de llot qui produit lorsque le
lot est fabriquer.

35

Le ticket KANBAN prsente toutes les informations ncessaires la

fabrication . Il ny a donc besoin daucun autre systme dinformation. On y trouve :

Le code et la dsignation de larticle fabriquer

La quantit du lot
Le numro de llot qui produit
Le numro de llot amont
Les composants ou en-cours de fabrication fournis par llot amont
Les oprations effectuer dans llot qui produit.

Chaque stock (produit fini, en-cours de fabrication) est fixe par article. Le stock de
chaque article se compose dun certain nombre de lots de quantit fixe : cest la taille
du lot.
Exemple de ticket KANBAN

d) Dtermination du nombre de tickets KANBAN et position des

index
Il existe, par rfrence fabriquer , un nombre fixe de tickets KANBAN. Voici
comment dterminer ce nombre et comment dclencher les productions.
Sur le planning KANBAN, tableau qui comporte une colonne par rfrence fabrique,
toutes les tiquettes traitant dune rfrence sont places sur le tableau dans lordre
darrive en partant du bas.
Pour chaque colonne, on trouve deux index :
Un vert indiquant que loprateur peut commencer la production de la
rfrence
Un rouge indiquant que loprateur doit imprativement commencer la
production de la rfrence pour viter une rupture dapprovisionnement du
poste aval.
Voici deux mthodes rpondant cette question, ils ont les mmes objectifs qui sont
la SIMPLICITE et lEFFICACITE.
METHODE 1 :
Le nombre dtiquettes Kanban dpend

De la consommation du poste aval par unit de temps : Cu

Du temps de la raction de la boucle : Tr . Cest le temps qui scoule

entre la demande de production (dcrochage de ltiquette du conyeneur) par
le poste aval et larrive du premier conteneur ce mme poste, soit :
-

Temps de retour de ltiquette au planning du poste amont

36

Attente sur le planning

Rglage de la machine
Production du premier conteneur sur le poste amont
Transport du premier conteneur au poste aval
De la taille des conteneurs : n
N=(Cu x Tr)/n

Gnralement, le poste amont ralise des lots de Q pices, il faut donc en plus des
N tiquettes calcules prcdemment, disposer dtiquettes pour les conteneurs
correspondant :
Do N=(Cu x Tr+Q)/n
Pour tenir compte des alas dans la boucle KANBAN, le temps de raction Tr est
souvent major dun coefficient de scurit
Do N=( Cu x Tr x (1 - ) + Q)/n

Lindex rouge indique que la rupture au poste aval est invitable si lon ne produit pas
la rfrence en question. Il se situe N- le nombre de pices consommes par le
poste aval pendant le temps de raction
Lindex rouge se situe N (Cu x Tr)/n

Lu=index vert indique que la demande du poste aval est suprieure la taille du lot
de fabrication ( n*N Q) , on peut donc commencer la production de cette rfrence.

Lindex vert se situe Q/n

Lorsque deux colonnes arrivent en mme temps sur leur index, le choix se fait
toujours au profit de celle qui bouge le plus vite, dou augmentation des fluctuations.
En suivant cette mthode, la dtermination des paramtres ( nombre de tickets,
index rouge, index vert ) est diffrent pour chaque colonne.
En suivant cette mthode, la dtermination des paramtres (nombre de tickets, index
rouge, index vert) est diffrente pour chaque colonne.
37

METHODE 2 ( base sur la classification ABC)

Principe de la mthode ABC, appele aussi loi des 20/80 ou loi de Pareto.
Lobjectif est de rpartir en classes dimportance variable les lments dune
population dont on doit assurer le traitement. Dans ce qui suit ce sera pour dfinir le
nombre de tickets KANBAN en vue de la fabrication mais cela peut servir aussi pour
optimiser le stockage ou toute autre opration. Cest une mthode extrmement
simple.
Pour cela on choisit un critre qui permettra de rpartir les lments en 3
classes :

Classe A : lments de forte importance

Classe B : lments dimportance normale
Classe C : lments de faible importance

Le critre peut-tre :

Le volume des ventes

Le volume de consommation
La valeur des ventes
Le taux dutilisation
La dure de fabrication
Tout critre significatif pour lusage que lon veut en faire

Une fois le critre choisi , on trace la courbe des pourcentages cumuls du critre
danalyse o
Les abscisses reprsentent les lments classifier
Les ordonnes reprsentent les pourcentages cumuls du critre, afin de
dterminer les classes
Cette mthode est dtaille plus prcisment dans les pages suivantes

38

LA METHODE SMED
LES STOCKS COUTENT CHERS
- un produit stock peut tre rendu rapidement obsolte
(rapidit du march).
- Si on a du stock cest peut tre par une erreur stratgique
vis--vis du march (production dun trop grand volume
ou demande de la part de la clientle insuffisante).
- Frais de stockage eux-mmes (locaux essentiellement).
Pour acqurir un avantage concurrentiel, il faut savoir
satisfaire la demande du client rapidement.
Pour un fabriquant, la rduction des tailles de lots et le souci
de rpondre rapidement aux demandes du march, rendent
indispensable la matrise des changements rapides de
sries.

39

Le SMED (Single Minute Exchange of Die)

Le SMED est une mthode dorganisation qui cherche
rduire de faon systmatique le temps de changement de
srie, avec un objectif quantifi.
(norme AFNOR NF X50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins
de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes ncessaire
l'change doit se compter avec un seul chiffre.
Quatre tapes pour arriver au SMED
Distinguer les oprations pouvant seffectuer que
machine l'arrt (MA), celles possibles machine en
marche (MM) et les oprations inutiles.
1. Supprimer oprations inutiles, convertir des MA en MM
2. Simplifier bridages et fixations
3. travailler plusieurs
4. liminer les rglages et essais.
Rduction des tches Machine Arrte.
o Prparations pralables :
outils, pices
instructions
moyens de manutention
pr-assemblages
pr-rglages
prchauffage
unifier les conditionnements des composants
o Simplifier bridages et fixations :
suppression partielle ou totale
minimiser les mouvements " tourner " : ils
ncessitent de prendre et lcher la pice plusieurs
fois !
fixer d'un seul coup, d'un seul geste
utiliser des butes, des gabarits
standardiser l'outillage = unifier types de vis,
taille des crous...
o Rglages :
fixer des valeurs de consigne

40

trouver des mthodes "sans" rglages par des

moyens physiques (cales, butes fixes...)
outillages spcifiques
o Travailler plusieurs :
curie formule 1
o Essais :
bon du premier coup

Action SMED.
Prliminaires
Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute
chose impliquer tous les intervenants ! L'oprateur a une
connaissance intime du process, de la machine et de son
travail. Il devra se plier dans le futur des rgles nouvelles,
qu'il appliquera d'autant plus volontiers qu'il aura particip
leur laboration.
Il faut ensuite collectionner des donnes :
o La

dure de changement initiale,

o Dcrire la mthode utilise, les quipements, les outils,
o Eventuellement filmer l'opration puis analyser les
squences vido,
o Chronomtrer les diffrentes tapes, oprations,
o Compter les pas ncessaires
La rticence d'un personnel non impliqu, soumis telles
investigations est vidente !
Il est probable que l'analyse rvle la ncessit d'une action
5S, pour rendre les outils et quipements disponibles et
facilement accessibles, ainsi qu'une ventuelle
rimplantation des machines ou quipements pour viter les
dplacements inutiles et minimiser ceux qu'on ne peut
liminer.
Si le changement de srie n'est pas formalis et document,
la cration d'une procdure ou d'un mode opratoire permet

41

de standardiser l'action et d'liminer les oublis, la ncessit

de certains contrles ou rglages.
Cette premire tape est gnralement trs peu coteuse
tout en amliorant sensiblement les rsultats.
La conversion des rglages
Dans cette tape, on s'attache distinguer ce qui doit
absolument tre effectuer machine arrte (rglage interne)
de ce qui peut tre fait machine en marche, c'est dire
AVANT le changement de srie (rglage externe).
Il faut se poser la question si ce qui est fait machine arrte
peut tre fait machine en marche, donc convertir les
rglages internes en rglages externes.
Des rglages externes faits tort comme des rglages
internes, par la force de l'habitude ou la mconnaissance de
ce simple principe, se convertissent immdiatement.
Des exemples de conversions :
o Moules

prchauffs sur et par la machine sont

dsormais prchauffs l'avance par un autre moyen.
o Les produits mlangs par la machine, ce qui ncessite
des essais, sont mlangs et ajusts au pralable, la
machine est approvisionne du mlange de produits
prt l'emploi.
o Le bridage d'une pice sur le porte pice n'est plus fait
sur la machine, mais un porte pice amovible est
mont sur la machine avec la pice dj bride.
Simplification des bridages et fixations
Un serrage possible en un seul tour de vis est aussi efficace
qu'un serrage 10 tours, mais nettement plus rapide !
Ceci vaut aussi pour les crous.
Il existe ensuite toute une varit de solutions qui vitent le
recours aux vis et crous, car si mme on n'en rduit le
nombre de tours ncessaires, ils n'en gardent pas moins
42

d'agaantes dispositions se perdre, se ressembler mais

d'tre d'un diamtre diffrent, etc.
Quelques exemples d'autres types de serrages et bridages :
o Rondelles

en U
o Trous en Boutonnire
o Vis filet entaill (serrage quart de
tour, tiers de tour)
o Rainures en U, fixation par queue
d'aronde, avec des aimants, gorge
billes
o Serrage par came
o Grenouillres
Le recours aux outils peut tre rduit ou mme limin :
o Ecrou

papillon
o Clef en T sur la vis mme

Minimisation ou limination des essais et contrles

Plus on introduit de la rigueur et du
formalisme, moins il y aura de drives
contrler.
Plus ceci sera fait en amont, moins cela
psera sur la dure du changement
rduire.

43

Le recours aux dtrompeurs, les Poka-Yok, d'ventuels

automatismes et surtout le respect des procdures et modes
opratoires doit permettre de reproduire chaque fois la
situation "standard".
Faire bien du premier coup c'est allger ou mme supprimer
la ncessit des essais et contrles.
Utiliser des check-lists et faire valider (signer) aux
oprateurs les tapes clefs, les responsabiliser, est un bon
moyen pour garantir le respect des procdures.

Bibliographie
"Le systme SMED", Shigeo Shingo, Editions d'organisation,
Paris, 1987,348p, ISBN 2-7081-00776-3
http://membres.lycos.fr/hconline/smed_fr.htm

44

LA METHODE GANTT
1. Dfinition
La mthode GANTT est un outil de planification fine dune gamme de fabrication.
En ce qui concerne la mthode GANTT, la planification est dite capacit finie.

2. Obtention dun diagramme de GANTT

Lobtention dune telle planification se fait en plusieurs tapes :
- Dfinir avant tout la gamme de fabrication qui nous intresse.
- Puis placer sur le planning les oprations de la gamme pour chaque
ressource.
Il est important de noter que pour cette tape, il est ncessaire de prendre en
compte plusieurs critres :
* le jalonnement entre oprations
* le dcalage entre oprations
* la capacit restante sur la ressource.

3. Utilisation du planning
Il a laspect dun tableau qui comporte le temps en abscisse et les ressources en
ordonnes.
Chaque ressource dispose de deux lignes et un fil vertical permet de matrialiser
lheure quil est (ou plus prcisment lheure laquelle les derniers relevs ont t
effectus).

45

3.1. La premire ligne :

Elle est rserve la mise en place dtiquettes qui matrialiseront les oprations
effectuer.
Remarque : La longueur de ces tiquettes est proportionnelle au temps prvu pour
lopration.

3.2. La seconde ligne :

Elle sert effectuer des oprations en parallle dans le cas o lon est en avance ou
en retard.
Si lon
retard :

est

en

Il faut alors rserver du temps ds que possible sur la ressource pour rattraper le
retard constat.
Concrtement, il sagit de rajouter le plus tt possible sur le planning de la ressource
une tiquette de retard dont la longueur est gale au retard rattraper.

Si lon est en
avance :
On planifie si possible un travail supplmentaire sur la ressource.
On vrifie avant tout que lon na pas de retard planifi sur cette ressource.
Si cest le cas, on le diminue concurrence de lavance prise.
Si lon na pas de retard planifi, on positionne une opration
supplmentaire sur la deuxime ligne de la ressource sans dpasser la
capacit dgage par lavance prise.

3.3. Le fil vertical :

Il donne ltat davancement global du planning :
- Les tiquettes hachures aprs le fil indiquent les ressources sur lesquelles
on est en avance.
- Les tiquettes hachures avant le fil indiquent les ressources sur lesquelles
on est en retard.
ATTENTION : Dans un planning GANTT, ne jamais recaler le planning en masse
pour tenir compte des avances et des retards.
- En effet, recaler un planning, cest tout dabord perdre son rfrentiel de
travail : Aprs recalage, on est incapable de savoir de combien de temps on
est en retard par rapport au prvu et donc par rapport aux dlais remis au
Ressources
Rattraper le retard
client.
Retard
- Mais cest galement avoir une attitude irresponsable puisque dans ce cas, on
impose aux clients de vivre au rythme de ce que peut lentreprise.
Utiliser lavance pour un autre travail
Etiquette
(matrialise les
oprations
effectuer)

Avance
46
Heure actuelle

Temps
Dernier point

Conclusion : Le mode de fonctionnement du planning de GANTT vite ces cueils et

permet de connatre immdiatement et tout moment les ressources en avance et
celles en retard. De plus, en ce qui concerne les travaux en retards, cet outil permet
de connatre immdiatement partir de quelle date ce retard sera rattrap.

4. Avantages et inconvnients de cet outil

Avantages :
Il permet de travailler avec un planning qui reflte en temps rel la charge de
chaque ressource.
Inconvnients :
Il ncessite nanmoins une bonne dfinition des calendriers douverture de chaque
ressource ainsi quun suivi davancement de lactivit.

5. Les diffrentes mthodes de gestion de la mthode

GANTT
On distingue quatre modes de placement des oprations :
Rgressif :
Progressif :
Placement des oprations au plus tard partir de Placement des oprations au plus tt partir de la
la date de fin demande.
date de dbut possible par rapport la disponibilit
des matires.
Tournage
Tournage
Fraisage

Fraisage

Ajustage

Ajustage

Contrle

Contrle

Dure dexcution de lOF

Opration placer
Plage de temps occupe

Dure dexcution de lOF

47

Opration placer
Plage de temps occupe

Intrt : Faire travailler les machines le plus tard Intrt : Faire travailler les machines le plus vite
possible tout en respectant le dlai final. Diminution possible (intressant en priode de sous-activit)
des stocks de produits finis et disponibilit
immdiate des machines si besoin.
Inconvnient : Les produits finis sont stocks entre
la fin de fabrication et la date de livraison
demande.

Opration force :
Rtro-progressif :
On force le placement dune opration puis on Placement des oprations au plus tard partir de
place les prcdentes au plus tard et les la date de fin demande. On obtient alors une date
suivantes au plus tt.
de dbut planifi et on effectue un placement au
plus tt par rapport cette date.

Tournage

Tournage

Fraisage

Fraisage

Ajustage

Ajustage

Contrle

Contrle

Dure dexcution de lOF

Dure dexcution de lOF

Opration placer

Opration placer

Plage de temps occupe

Plage de temps occupe

Intrt : Ne jamais avoir de rupture de charge sur Intrt : Rduire au minimum le cycle de fabrication.
une ressource particulire.
Sassurer dun dlai de scurit entre la fin de la
fabrication et la date de livraison demande.

48

Conclusion :
La mthode GANTT, outil de planification dune gamme de fabrication, est trs utile
pour diviser les diffrentes tapes de construction dun produit et pour sassurer
chaque instant que le dlai final imparti sera respect, ce qui permettra de livrer dans
les temps le produit fini au client.
Pour arriver ce but, il est cependant ncessaire de dfinir des dlais pour chaque
tape, ainsi que des marges de scurit dans le cas de retards.
Diffrentes variantes, diffrentes manires de procder sont disponibles selon la
priode conomique dans laquelle on se trouve, ou selon que lon est en sousactivit ou sur-activit.

Le plan directeur de charge

Le plan directeur de charge est un outil global permettant lentreprise davoir
un ordre de grandeur de sa charge au travers dune analyse rapide et synthtique. Il
est trs utile pour des contrles sur le moyen et le long terme.

Dfinir le sujet
Le plan directeur de charge nanalyse pas la totalit de lentreprise. Il utilise un
rvlateur de comportement de lentreprise. Ce rvlateur est soit un groupe de
ressources (par exemple un atelier central dans le processus de fabrication), soit une
ressource critique par laquelle transite un grand nombre de fabrication, soit encore
une ressource reprsentative. Ce sujet est appel macro ressource.

Choisir une unit duvre

Lunit duvre est lunit de mesure de lactivit dune macro ressource. Il peut
sagir dune unit de temps, mais aussi dune unit de production (quantit, poids) ou
dune unit financire (K).

Choisir une priode danalyse

On prendra une priode compatible avec les horizons habituels de lentreprise.

Dfinir les macro-gammes

Une macro gamme est une gamme qui ne soccupe que des macro- ressources
dfinies prcdemment. Elle nest donc pas reprsentative de la fabrication complte
49

du produit fini. Une macro-gamme exprime ses temps par rapport lunit duvre
choisie. Une macro-gamme na pas de jalonnement si le temps de production est
infrieur la priode danalyse.

Calculer le temps (en unit duvre) ncessaire pour chaque fabrication

Les fabrications sont connues ou estimes sur le moyen ou le long terme. Les
fabrications peuvent tre extrapoles de prvisions de ventes, de commandes
fermes ou peuvent rsulter du dcoupage daffaire en fabrications lmentaires.

Affecter chaque fabrication une priode de ralisation

Cela se fera en choisissant, par exemple, entre la date de fin demande de chaque
fabrication ou la date de livraison de chaque commande.

Cumuler les temps calculs par priode.

Comparer chaque cumul priodique avec la somme des capacits des
macro-ressources sur chaque priode.

LA METHODE SIX-SIGMA
1) Historique du six-sigma
Dans les annes 1960, les bases de la philosophie Qualit Totale sont
formalises chez GENERAL ELECTRIC : le contrle de la qualit du produit fini cde
sa place au contrle du procd.
Le fabriquant de semi-conducteurs MOTOROLA initie en 1986 une dmarche
damlioration des procds de fabrication base sur lutilisation des outils de la
statique : le SIX SIGMA.
Depuis, de nombreuses entreprises ont repris cette dmarche : NOKIA,
SONY, FORD, TOSHIBA Actuellement, lIndustrie Automobile commence aussi
sy intresser.

2) Origine du terme du six-sigma

Le nom de SIX SIGMA vient du langage de la statique. SIGMA est la lettre
grecque utilise pour dsigner lcart type dune distribution, qui est une mesure de
la dispersion des valeurs autour de la moyenne.
Les notions de moyenne et dcart type sont importantes pour tout industriel
dsireux de contrler sa fabrication :

50

la moyenne des valeurs obtenues (pour un paramtre quelconque mesur)

doit tre la plus proche possible de la valeur annonce au client.
la dispersion reprsente des pertes pour lentreprise.

Prenons lexemple suivant : une entreprise dmarre chaque jour sa production 8 heures
du matin. Cette entreprise dcide de raliser un contrle sur lheure darrive de ces
employs. On remarque alors que le paramtre heure darrive dun employ prend une
valeur moyenne de 8h05, que 10% des employs ont plus de 5 minutes davance et que
40% ont plus de 5 minutes de retard.
Les employs arrivant en retard perturbent le lancement de la production. A
linverse, ceux qui viennent trop tt, facturent lentreprise un temps de travail o ils
ne sont pas productifs. De plus, il y a une perte gnrale quotidienne de 5 minutes
de production.

51

Pour optimiser le lancement de cette production, on comprend aisment quil faut

fixer lheure moyenne darrive 8h00 et calculer une tolrance (= cart type) de
faon pouvoir disposer chaque matin de leffectif minimal permettant de lancer la
production 8h00.

3) Le six sigma : une distribution normale

La stratgie SIX SIGMA ne peut tre applique que lorsque les valeurs du
paramtre optimiser suivent une Distribution Normale centre sur la moyenne.
Lintrt dune Distribution Normale, cest quelle est totalement dfinie par sa
moyenne et son cart type. La taille de la population (= ensemble de la production)
ninflue pas.
Une Distribution Normale peut se dfinir par une courbe de GAUSS. On peut
alors affirmer que :
- 68% des individus (= paramtres mesurs) se trouvent dans une fourchette de plus
ou moins lcart type de part et dautre de la moyenne.
- 95% se trouvent plus ou moins 2 carts type.
Si on considre la fourchette de plus ou moins 6 carts type par rapport la
moyenne, la quasi-totalit des individus sy trouvent. On peut mme dire que seuls 2
individus sur 1 milliard se retrouveront hors de cette fourchette : do lappellation
SIX SIGMA ou 6- (= 6 fois lcart type).

4) Notion de capabilite Cp
Cp = IT / (6*)

avec

Cp : capabilit
IT : Intervalle de Tolrance
: cart type

La capabilit reprsente laptitude qua une machine, un oprateur, ou un

processus faire ce quon lui demande de fabriquer.

si Cp = 1 IT = 6*, le procd est juste capable de produire avec un

intervalle de tolrance qui vaut 6 fois lcart type.
le procd est capable si Cp > 1.3
si Cp < 1, la dispersion observe laisse un nombre trop important dindividus
hors de la fourchette de tolrance.

52

5) Dfinition du 6-
Fonde sur lamlioration des process, 6- est une nouvelle culture de
management qui ambitionne de rduire presque rien (3.4 dfauts par million
doprations) les carts par rapport la norme. Elle sattaque donc toutes les
fonctions variables et mesurables de lentreprise : production, facturation, livraisons,
approvisionnement, stocks,
Le 6- est une philosophie qui repose sur le constat suivant : le nombre de dfauts
constats sur un Produit o dans un service est directement li au niveau de
satisfaction des clients.
Le SIX SIGMA se dploie en cinq temps, cest la mthode DMAIC :

DEFINITION

Dfinition du problme
Dfinition de lattente du client
Dfinition des objectifs de gain
Constitution des quipes daction

MESURE

Mesurer la frquence du dfaut

Mesurer les attentes du client
Mesurer le sigma du processus

ANALYSE

Identification des causes majeures du problme

Contribution de chacune des causes quantifie

INNOVATION

CONTROLE

Choisir les solutions / amliorations

Tester les solutions
Valider la ou les solutions retenues
Sassurer de la disparition du problme
Sassurer de la satisfaction du client
Matriser le nouveau processus

Tableau dexplication du systme SIGMA

Valeur du

Nb de dfauts par
million dopportunits

Dfauts (en%)

691000

69.1

308537

30.9

66807

6.7

6210

0.6

233

0.02

53

3.4

0.000034

6) Traduction du 6- pourlindustrie
La stratgie 6- amne lentreprise se poser les questions suivantes :

quelle est la valeur ajoute de cette tape ?

quels endroits et quels moments faut il faire les contrles ?
faut il former le personnel pour amliorer le niveau de la qualit ?

si le procd utilis nest pas capable (cf. notion de capabilit),

faut il plutt essayer de
lamliorer (pour le rendre capable) ou
alors faut il plutt revoir les spcifications du produit (donc faire
baisser le niveau de qualit) ?
Le standard actuel est le 3- : lentreprise doit supporter le cot de 66800 dfauts par
million de pices produites.
Le 6- est une rfrence du march : ce systme prvoit 3.4 dfauts par million de
pices produites.
Pour se rendre compte que ce standard 3- nest plus acceptable en matire de
qualit moderne, prenons lexemple de certains procds de la ville de Paris. Voici
ce que serait la vie quotidienne 3- :

668 feux rouges HS

200421 voitures en panne
167018 foyers sans lectricit
83509 lettres perdues

7) Exemple de mise en situation de la stratgie 6-

a) Dfinition
Dfinition du problme
Une entreprise reoit des plaintes en clientle sur lun de ses produits quelle conoit,
fabrique et distribue : 15% des clients se plaignent que celui-ci est trop bruyant et
demandent lentreprise de changer ses frais llment dfectueux.
Llment responsable de ce bruit est le systme de rotation dune fonction de
lappareil.
Dfinition de lattente du client
Le service Marketing ralise une enqute auprs de la clientle : elle montre que 1
client sur 2 nest pas satisfait du niveau sonore mais ne sen plaint pas directement
lentreprise.
Dfinition des objectifs de gain
Le produit est vendu 1000 units par an 150 appareils dfectueux par an.
Cot de la rparation : 5000 par unit

54

Cot de la non- qualit pour ce dfaut constat : 150units * 5000 = 750 000 par
an
+ 250 000 supplmentaires dus des rabais pour limiter linsatisfaction des clients
TOTAL : 1 Millon par an
Budget pour mettre en uvre la mthode 6- : 250 000
Constitution dune quipe daction
Lquipe forme comprend :
- 1 chef de projet
- des experts dans les diffrents services concerns (bureau dtudes, bureau des
mthodes, fabrication et marketing)

b) Mesures
Mesure de la frquence du dfaut
Mise en place dun systme de mesures du bruit : un sonomtre plac 1 mtre de
lappareil dans une chambre insonorise. On value le dfaut : 50% des appareils
mettent un bruit suprieur 56 dB.
Mesure du SIGMA du processus
50% des clients ne sont pas satisfait du bruit de lappareil : quivalent 1.5
Mesure de lattente du client
Le Management dfinit que seulement 3.4 appareil sur 1 million auront un bruit
suprieur 55 dB : objectif 6-.

c) Analyse
Les outils statistiques danalyse des donnes existantes et des analyses physiques
des pices ont permis didentifier 3 facteurs majeurs qui provoquent ce dfaut :
- temprature de dgazage
- quilibrage du rotor
- process dargenture des roulements billes

d) Innovation
On ralise des prototypes o lon fait varier chacun des 3 facteurs identifis et on les
soumet une mesure de la valeur du bruit.
Il en rsulte lidentification du facteur qui peut rduire au maximum le bruit :
largenture.
En effet, avec un nouveau process dargenture, la valeur moyenne du bruit peut
descendre 45 dB.

55

e) Controle
Le process est pass de 1.5 (50% de dfauts) 5.8 (8.5 dfauts par million).
La stratgie 6.8 a permis cette entreprise de raliser un gain annuel de 1M.

CONCLUSION
La stratgie 6- contribue crer dans lentreprise une culture base sur la Qualit,
la Performance et la Rentabilit, offrant aux clients une importante source de
satisfaction, aux employs une source de motivation et lentreprise une source de
profits.

56

Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est un moyen simple, bas partir dun
histogramme, pour classer les phnomnes par ordre dimportance.
Les donnes chiffres mritent souvent dtre prsentes sous forme de
graphique. Il est, en effet, plus facile de comprendre limage du graphique que la
signification dune suite de chiffres. La synthse visuelle que permet le graphique en
fait un outil privilgi pour ltablissement dillustrations de rapports ou doutils de
contrle et de prise de dcision.
Il existe une grande varit de graphique. Une forme particulire est lhistogramme.
Cest partir de ce type de graphique que Pareto (1824-1923) a fait une tude.
Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes
sont conventionnellement gauche et vont dcroissant vers la droite. Une ligne de
cumul indique limportance relative des colonnes.
Ce qui rend les diagrammes de Pareto si populaire provient du fait que les
phnomnes observs obissent le plus souvent la loi 20/80, c'est--dire que 20%
des causes produisent 80% des effets. Il suffit donc de travailler sur ces 20% pour
influencer fortement le phnomne. Le diagramme de Pareto devient alors un outil
efficace de prise de dcision.
Dans ce sens, Pareto montra, quau dbut du 20 me sicle, 20% de la population
dtenait 80% de la richesse.
Une analyse Pareto peut tre dcrite en quelques tapes simples, que nous
illustrerons dun exemple :
1. On recherche les causes de chaque dfaillance
2. On classe ces causes en fonction du nombre de dfaillances quelles
provoquent et ce en ordre dcroissant
3. On exprime pour chaque cause la frquence du nombre de dfaillances
4. On fait le total des frquences
5. On calcule les pourcentages pour chaque cause : frquence/total
6. On calcule le pourcentage cumul
7. On construit lhistogramme en ordonnant les colonnes (barres) par ordre
dcroissant
8. Lorsque les barres y sont toutes, on trace la courbe des pourcentages
cumuls

57

causes

frquence

%cumul

89

53.61

53.61

29

17.47

71.08

16

9.64

80.72

3.01

83.73

3.01

76.75

2.41

89.16

1.81

90.96

1.81

92.77

1.81

94.58

10

1.20

95.78

11

1.20

96.99

12

1.20

98.19

13

0.60

98.80

14

0.60

99.40

15

0.60

100

Total

166

100

Nous obtenons lhistogramme suivant :

58

Dans cet exemple,

inspir de la ralit et
construit
selon
la
mthode ci-dessus, on
fait apparatre que les 3
principaux
dfauts
reprsentent 80% de
tous les dfauts.
Or 3/15=0.20, soit 20%
des
causes
qui
accumulent 80% des
effets.

Ainsi lintrt du diagramme de Pareto est de montrer quil est plus intressant de
sattaquer ces 3 premires causes, plutt que de chercher lucider les 12 autres,
puisquelles apparaissent moins frquemment.

59

LA METHOSE 5S
Un travail efficace et de qualit ncessite un environnement propre, de la
scurit, et de la rigueur.
Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, rgi par
des rgles simples, prcises et efficaces.
Les 5S sont la fondation sur laquelle btir une dmarche de progrs, dployer les
outils et mthodes du lean manufacturing et sont un levier du management du
changement.

1) Le principe des 5S
Les 5 S, rgles de base de l'ordre de la discipline, sont les prliminaires
incontournables pour tout projet d'amlioration.
Partant du principe que Les pertes sont des bnfices potentiels, liminer les
pertes constitue un gain.
Il n'a pas d'amlioration relle de productivit ou de qualit si par ailleurs subsistent
des gaspillages.
Les cinq S reprsentent les cinq premires lettres des mots japonais :
Seiri

Seiton

Seiso

60

Seiketsu

Shitsuke

Traduction Ranger
littrale

Ordre,
Nettoyage Propre, net
arrangement

Traduction S'organiser Situer

(les Scintiller
"utile"
choses)

Education

Standardiser Suivi

a) Seiri (sorganiser)
Trier, garder le strict ncessaire sur le poste et se dbarrasser du reste. La manie
d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas la propret et
l'efficacit d'une recherche. Le Seiri c'est trier, sparer lutile de linutile, liminer tout
ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.
Un systme de classification du type ABC est alors mis en place(voir Pareto)
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime,
Cela permet de dterminer ce qui mrite effectivement d'tre au poste de travail, ce que l'on
peut en loigner et ce dont il faut se dbarrasser.

b) Seiton (situer)
Arranger, rduire les recherches inutiles.
Cela peut consister peindre les sols afin de visualiser les salets, dlimiter
visuellement les aires de travail, ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux
Etc.
Afin de rduire les temps de changements d'outils, de sries avec le SMED ou
rduire les temps d'indisponibilit machine avec la Maintenance Productive Totale
(TPM)il est indispensable de disposer de l'outillage ncessaire porte de main. Une
servante spcifique a t dveloppe cet effet.
Le Seiton s'illustre par cette clbre maxime :"Une place pour chaque chose et
chaque chose sa place".

c) Seiso (scintiller)
Le nettoyage rgulier. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre
anomalie se dtecte plus facilement et plus rapidement.
Aprs le premier grand nettoyage, tape oblige de l'introduction des 5S, il faut en
assurer la continuit. Le nettoyage rgulier est une forme d'inspection.
Pour cela, on peut :
Diviser latelier en zones avec un responsable
Nettoyer le poste de travail et son environnement (machines, sols, alles,...)
Identifier et si possible liminer les causes de salissures,
Dfinir ce qui doit tre nettoy, les moyens et la frquence de nettoyage.

61

Il est recommand de dfinir des objectifs et un systme d'valuation.

Formaliser le nettoyage est une tape dans la mise en place de la
maintenance prventive, la (TPM) et l'aspect scurit est sous-jacent.

d) Seiketsu (standardiser)
Standardiser, respecter les 3S prcdents.
Les 3 premiers S sont des actions mener. Elles sont le plus souvent excutes
sous la contrainte (hirarchique).
Afin que le maintien de la propret et l'limination des causes de dsordre
deviennent normal, naturel, il est indispensable de les inscrire comme des rgles
ordinaires, des standards.
Le Seiketsu aide combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux
vieilles habitudes.
Il vaut mieux formaliser les rgles et dfinir standards avec la participation du
personnel, ceci afin de : vaincre la rsistance au changement, garantir lappropriation
du projet, faciliter l'adhsion au projet, faire appliquer et respecter les rgles tablies
par le personnel lui-mme, lors des 3 tapes prcdentes.
Le Seiketsu permet de simplifier la comprhension du poste et de son
environnement si l'on privilgie les aides visuelles.

e) Shitsuke (suivi)
Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller rgulirement
l'application des rgles, les remettre en mmoire, en corriger les drives.
En instituant un systme de suivi avec affichage d'indicateurs, les dsormais "5"S
sont assurs de continuer vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs
limites initiales, dans une dmarche d'amlioration continue, le Kaizen.
Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Raliser des autovaluations, promouvoir
lesprit dquipe, instituer des rgles de comportement, mettre en place une bonne
communication et...valoriser les rsultats obtenus, car chaque tape est une petite
victoire.
Aprs un premier dploiement russi, il est possible de trier plus avant,
amliorer le rangement, nettoyer encore plus avant, des endroits non pris en
compte jusque l...
Ces amliorations doivent conduire la mise jour du standard et des rfrentiels
de suivi.
Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action), cher
aux processus d'amliorations.
Le premier (grand) nettoyage sert tablir l'tat des lieux. Cette phase
concrte peut tre exploite pour plannifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec
les acteurs. Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check). On value
alors l'cart entre ce que l'on constate et les objectifs (Action). On redfinit (Plan) de
nouvelles actions...et c'est reparti !

62

Quelques exemples
Dmarche

But
de
dmarche

la

TPM

Minimiser
les Nettoyer et repeindre sols,
arrts (pannes) et carters
de
machines,
maximiser
le conduites...
temps productif
Minimiser le temps
d'arrt
machine
pour prparation
et de changement
de srie/outil

SMED

Qualit

Eliminer
dfauts
source

5S en quoi ?

Pourquoi ?
Rendre
toute
anomalie
(fuite,
perte) visible et
facilement dtectable

Avoir
les
outils
et Minimiser les pertes
accessoires propres et de temps, liminer les
utilisable,

proximit recherches
immdiate, rangs de
manire standard et bien
ordonne

les Environnement de travail Eliminer les risques

la propre, ordonn
pour la fabrication ;
rayures par dchets
ou objets inutiles,
confusions,
salissures...

DIAGRAMME D'ISHIKAWA
(OU DIAGRAMME CAUSES-EFFETS)
Aussi appel le diagramme en artes de poisson (d'aprs sa forme), the Fishbone diagram.

1) Dfinition
Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert comprendre les causes d'un
dfaut de qualit ; il sert analyser le rapport existant entre un problme et ses causes.

2) Principe

La construction du diagramme d'Ishikawa est base sur un travail de groupe.

1 - Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au dfaut
de qualit. Chacun doit mettre ses opinions librement sur les origines possibles.

63

2 - Classer les causes en 5 grandes familles, les " 5M " : Matires, Milieu, Mthodes,
Matriels, Main duvre et les placer sur le diagramme. Ces 5 critres sont les plus utiliss
comme point de dpart la rflexion, en convenant qu'ils peuvent tre remplacs et/ou
complts en fonction du problme rsoudre.
3 - Apprcier LA ou LES causes principalement responsables.
4 - Vrifier les opinions
5 - AGIR sur LA ou LES causes pour corriger le dfaut en donnant des solutions.

3) Construction du diagramme
Tracer
l'arte
de
poisson
Identifier le problme ou le but recherch (dtrioration ou non vente d'un produit,
amlioration
d'un
service
...
)
Inscrire le problme dans un rectangle puis tracer une flche horizontale dont la pointe
rejoint
le
ct
gauche
du
rectangle.
C'est
la
flche
principale.
Regrouper les causes potentielles en familles, les "cinq M"

Matire : Les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits
utiliss.
Main-d'uvre : S'agit-il d'un problme de comptences, d'organisation. de
management, etc. ?
Matriel : Dterminer les machines, les quipements et les moyens concerns.
Mthode : Concerne les diffrentes procdures ou modes opratoires utiliss.
Milieu : L'environnement physique (lumire, bruit, chaleur, poussire, localisation,
signaltique ... ).

Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles

identifies, et les raccorder la flche principale.

Identifier chaque flche secondaire par le nom d'une des familles de causes
potentielles .
Inscrire sur des mini-flches les causes rattaches chacune des familles. Toutes les
causes doivent tre retenues.
Vrifier que toutes les causes potentielles apparaissent sur le diagramme.

Le diagramme est ralis. Il est maintenant ncessaire de rechercher les causes relles du
problme
identifi.
Cet outil qui permet donc d'identifier les diverses causes possibles d'un effet constat et
donc de trouver les moyens pour y remdier est avant tout une mthode de rflexion de
groupe. Son objectif est de mettre en vidence la cause la plus probable qu'il restera
vrifier dans la ralit.

64

Exemple de diagramme :

Conclusion:
Le diagramme d'Ishikawa permet :
- de classer les causes lies au problme pos
- de faire participer chaque membre l'analyse
- de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe
- de fournir des lments pour l'tude de la solution

65

LA MTHODE TPM
Total Productive Maintenance
Cette mthode est avant tout centre sur les machines dont dispose une
entreprise.
Celle-ci est toujours soumise la concurrence, la pression et cherche toujours
amliorer la productivit, la qualit et donc aussi la performance des machines.
Une entreprise ne doit pas exploiter simplement son parc machine, elle doit aussi
chercher lamliorer :
- accessibilit pour nettoyage, maintenance
- ergonomie des commandes
- performances pures
Le but : ZERO accident, ZERO dfauts, ZERO arrts
Accident : pas darrts ni de pertes humaines, ni frais financiers
Dfauts : temps de fabrication utilis 100%, pas de dchets

66

En effet, ZERO dfauts = ZERO contrle

Dans ce but, il faut essayer :
1234-

augmenter la productivit des machines

diffrer les investissements capacitaires
fiabiliser les machines
rentabiliser rapidement les investissements en gnrant la Valeur Ajoute au
plus vite
5- amliorer les mthodes de travail
Pour ce dernier point :

rationaliser la maintenance
valoriser la fonction des oprateurs
amliorer les conditions de travail
diminuer les actions soudaines

Pour dvelopper cette mthode dans une entreprise, il faut se pencher sur les
machines et chercher savoir comment une machine fonctionne en terme de temps.
Il faut connatre le temps de fonctionnement brut : temps douverture de latelier
oprations de rechargement, de maintenance, prchauffage etc.
Le temps de fonctionnement net : temps de fonctionnement brut temps perdu :
par exemple pannes, arrts etc.
Il faut ainsi dterminer les cadences nominales et relles.
-

Nominale : cadence pour laquelle la machine a t prvue, celle que lon peut
trouver sur les catalogues.
Relle : cadence nominale pannes arrts

RQ : la cadence relle est toujours infrieure la cadence nominale.

On se rend compte assez vite aussi que le peu de temps pass produire a
produit des pices bonnes et mauvaises. Certaines pourront tre rcupres mais
il y aura un surcot.
On cherchera au final dterminer 3 ratios :
Tb = taux de fonctionnement brut = B/A
Tp = taux de performance = C/B
Tq = taux de qualit = D/C
Taux de rendement synthtique (TRS) = D/A = B x C x D / A x B x C = Tb x
Tp x Tq
67

Explications :
A = temps douverture = temps thorique de fonctionnement
B = temps brut de fonctionnement
= A total des arrts machines
C = temps net de fonctionnement = B pertes de performances (diffrence entre
cadence thorique et pratique due aux arrts)
Comme nous produisons des produits bons comme mauvais on pose
D = temps utile c'est--dire production de produits bons = C pertes de qualit
Remarque : Il est frquent de trouver un TRS avant cette mthode de 50% : le
monter 70% est dj un gain significatif.

On entend par :
Arrts machines :

panne machines > 5 min

panne nergie
changement de srie
manque approvisionnement
manque pices de rechange
manque deffectif

Pertes de performances :

rechargement de composants < 5 min

arrts mineurs
dcalage de cadence
optimisation des programmes dinsertion

Pertes de non qualit :

casse de composants
erreur de valeur

68

Gamme de Fabrication
Le but de la gamme de fabrication est de dfinir tape par tape toute les oprations
qui mnent du brut au produit fini .
Pour chaque tape de llaboration du produit, toutes les oprations sont reprises et
dtailles.
On y retrouve ainsi :
Le poste sur lequel doit se drouler la tche
Selon le niveau de prcision que l'on souhaite obtenir au niveau de la charge
d'atelier, du calcul du cot de fabrication, de la traabilit de la fabrication, le poste
correspondra une machine, un groupe de machines homogne ou mme un
atelier entier.

Le temps fixe

C'est le temps ncessaire pour prparer l'opration (prparation du poste, rglage,

montage d'outils...). Ce temps ne dpend pas de la quantit produire. Cest un
temps qui est pris en compte chaque changement de produit traiter.

Le temps unitaire

C'est le temps ncessaire pour fabriquer une pice, une fois que le poste est prt.

69

Des commentaires

La gamme opratoire est simplement un outil de gestion qui doit trs souvent tre
accompagn d'autres documents plus prcis et plus techniques (plan de dtail, plan
de montage, gamme d'usinage, programme de machine commandes numriques,
la liste des outillages ncessaires...)
Les commentaires peuvent donc tre utiliss en vue de se rfrer ces documents.
Exemple de gamme d'une pice de tlerie :
Opration
type

N Op Poste
10

TRUMPH 3030 Poinonnage

20

Perage
Taraudage

Perage

Tps fixe

Tps
unitaire

Commentaires

0.35

0.0303

Programme
92000701

0.0900

13 3.4 Fraises 90
d'aprs Norme DIN74
Am3

0.30

Machine

30

Ebavurage

Brossage

0.00

0.0100

Brossage des faces

non
protges
si
ncessaire

40

Presses
plieuses

Pliage

0.60

0.0350

Pliage suivant
92000701

50

Contrle
interne

Contrle Agent
0.00
Qualit

0.0000

Contrle
Fabrication

60

Emballage

Emballage

0.0500

0.10

de

Grce la gamme, il est possible dvaluer une dure ncessaire la production

dune srie de q pices :
D(q)
=
(Tps_fixe_Op10
q*Tps_unit_Op20+ ...)

q*Tps_unit_Op10

Tps_fixe_Op20

Cependant, cette formule nglige les perturbations extrieures et plus ou moins

prvisibles. On lui affecte alors un coefficient derreur k, qui vise en tenir compte :
D(q)
=
(Tps_fixe_Op10
q*Tps_unit_Op20+ ...)*k

q*Tps_unit_Op10

Tps_fixe_Op20

On a k<1 lorsque :
Succession de plusieurs fabrications avec les mmes rglages machine : on
peut supprimer du dlai tous les temps de rglage et de prparation de poste.
Chevauchement d'oprations : pour certaines fabrications en srie, l'opration
N+1 peut commencer avant que l'opration N soit termine.

70

Plan

On a k>1 lorsque :
Dure ou frquence exceptionnelle de panne du poste (panne machine,
manque de personnel...)
Temps d'attente : attente d'un composant pour raliser l'opration, attente de
la libration du poste. C'est la planification qui doit mettre en vidence ces
temps dinactivit.
Problmes de surface de stockage, problme de transitique
Pour calculer le dlai, d'autres mthodes sont possibles :

L'exploitation de l'exprience
L'exploitation d'un modle de simulation d'atelier l'aide d'un logiciel
spcifique

La gamme opratoire prend des formes diffrentes dans chaque mtier. Cependant,
les gammes de fabrication telles qu'elles sont employes dans l'industrie automobile
et la mcanique gnrale sont largement applicables.

Nomenclature
Une nomenclature est un inventaire exhaustif et mthodique des lments d'un
ensemble. Cest un outil utilis dans tous les services dune entreprise, sous
diffrentes formes : le bureau d'tude tablit des nomenclatures de dfinition, les
mthodes des nomenclatures de gammes, le service commercial des nomenclatures
d'articles, le service de gestion de production cre des nomenclatures de fabrication
et d'assemblage qui permettent de transformer les donnes commerciales en
donnes de production.
Elles
comprennent
deux
parties
:
1/ une liste exhaustive des articles constitutifs avec leurs caractristiques
2/ les liens qui unissent entre articles. Chaque lien est caractris par un coefficient
de montage (nombre d'units du composant ncessaire pour la cration d'un du
compos).
Les nomenclatures d'assemblage peuvent se prsenter sous trois formes :

1) LES NOMENCLATURES MATRICIELLES

C'est un tableau deux entres reprenant dun ct les composants, et de lautre les
composs.
Exemple de nomenclature matricielle :
71

Composants
a
C
o
m
p
o
s

1
2

1
2

A lintersection des lignes et des colonnes le coefficient de montage indique qu'un

lien de nomenclature existe entre le compos de la ligne et le composant de la
colonne de la case : cest le nombre de composant ncessaire dans un compos.
Cette reprsentation est particulirement pratique lorsque les produits fabriqus
comportent un grand nombre de composants communs de nombreux composs.

2) LES NOMENCLATURES ARBORESCENTES

Chaque produit est dcrit selon la chronologie de ralisation et d'assemblage en
atelier.Exemple de nomenclature arborescente :

L'arborescence reprsente les diffrents niveaux permettant d'obtenir le produit fini

(niveau 0 = niveau suprieur) partir des matires (niveau infrieur).
Les indications i correspondent aux coefficients de montage, c'est--dire, au
nombre d'articles de niveau infrieur qui entre dans la composition d'un article de
niveau suprieur.

72

Cette forme de nomenclature est la plus rpandue car elle est visuelle et se prte
bien une reprsentation sous forme de graphe comprhensible par tous et sur
lequel le paramtre temps peut figurer.
On peut aussi intgrer le paramtre temps dans le nomenclature prcdente, pour
obtenir un rteau de fabrication :

Lgende
g, d, h, ... : matires
G, D, H, ... : composants
da i : dlai d'approvisionnement
alors qu'il intervient dans deux sous-ensembles

:
df i : dlai de fabrication
dm i : dlai de montage
Noter que l'article D n'est reprsent qu'une fois

3) LES NOMENCLATURES MODULAIRES

Elles concernent les sous-ensembles communs plusieurs produits. Lorsqu'une
famille de produits est constitue d'un grand nombre de versions ralises partir de
sous-ensembles standardiss, il est prfrable de faire uniquement des
nomenclatures pour ces sous-ensembles plutt qu'une nomenclature gnrale.
Il est ensuite ncessaire de relier informatiquement les produits et les sous
ensembles afin de prvoir les besoins prcis. Pour ceci, il existe plusieurs types de
prsentations :

prsentation descendante : indique la dcomposition d'un produit en sous

ensembles,
prsentation ascendante : indique les utilisations d'un composant,
prsentation cumule : indique la dcomposition ou les cas d'emploi d'un
article, tous niveaux confondus.

73

GESTION DE FLUX
Le but principal est de structurer et de grer les flux de matires. Il existe diffrentes
mthodes comme :

mthode des gammes fictives ou mthode B.T.E (Bureau des Temps

Elmentaires);
mthode des chanons;
mthode M.P.M. (voir Mthode des potentiels page 121)
mthode CRAFT d'Armour et Buffa.
mthode S.L.P. (System Lay out Planning).

Un lot de production est un regroupement de postes de travail travers par des flux
de matires utilisant ces postes dans un ordre variable d'une gamme l'autre. Par
contre, lorsque les flux de matires utilisent les postes dans un ordre immuable d'une
gamme

l'autre,
nous
parlerons
de
ligne
de
fabrication.
Dans les deux cas, chaque gamme n'utilise pas ncessairement tous les postes de
travail.
Nous utiliserons la mthode des chanons pour l'implantation d'un lot de production
et la mthode M.P.M. ou celle des gammes fictives pour l'implantation d'une ligne de
fabrication.
L'tude d'une implantation est grandement facilite si, d'une part, on ne recherche
pas une implantation universelle pour toutes les fabrications de l'entreprise et si,
74

d'autre part, on a au pralable class les gammes opratoires en familles de

processus.
Pour chacune des mthodes, la dmarche est la mme :
1. Inventorier les postes de travail
2. Collecter les donnes relatives aux gammes opratoires des pices traiter
par l'ensemble de ces postes de travail
3. Appliquer une mthode d'implantation
4. Tracer l'implantation thorique
5. Adapter l'implantation thorique aux locaux prvus.

1) La mthode des Chanons consiste :

1. Tracer la matrice des flux (ou table des chanons);
2. Inventorier les chanons emprunts et dterminer les indices de flux (densit
de circulation);
3. Dterminer le nombre de chanons pour chaque poste de travail.
Puis on trace limplantation thorique. On utilise une trame maille hexagonale, ou
les nud reprsentent des postes de travail, et les cots des chanons. On suit le
protocole suivant :
1. Rpter pour chaque poste et jusqu'au dernier:

Slection du poste (non plac) le plus charg en chanons;

Choix de son emplacement sur un nud de la trame;
Traage des chanons le reliant aux postes dj en place; et ainsi de suite;

2. Modifier les positions relatives des postes jusqu' satisfaction en limitant au

maximum les chanons hors module et les croisements et en rejetant les
croisements de chanons indice de flux lev.
3. Vrifier l'implantation en visualisant, par des traits d'paisseur proportionnelle
leur indice, les diffrents flux.

2) la Mthode des gammes fictives :

Son principe est trs simple; il s'agit de dterminer la gamme qui utiliserait tous les
postes de travail dans l'ordre commun toutes les gammes, en prenant en compte
dventuelles nouvelles gammes.

75

La gamme fictive constitue la meilleure implantation thorique. Mais cette

implantation ne minimise pas la somme des dplacements entre les postes du fait de
la longueur de la ligne. Pour limiter les dplacements on peut donner la ligne des
formes diffrentes.
Les postes de la ligne de fabrication pourront tre soit :
1) rangs en ligne stricte

2) disposs en U

La disposition en U est particulirement recommande pour une ligne de fabrication

dans laquelle les transferts et les transformations des matires se font
manuellement.
3) alterns le long de la ligne l'image des chanes transfert :

4) regroups en niveaux.
Le regroupement par niveau se fait par approches successives. Nous obtenons

assez facilement l'implantation sans croisement ni retour :

3) La Mthode Craft :
1. Dterminer un critre de validation des solutions d'implantation (par exemple
minimiser les distances parcourues par les matires)
2. Choisir une implantation de rfrence
3. Rpter :

calcul de la valeur du critre pour cette solution

change de l'emplacement de deux centres de production.

4. Prendre la solution donnant la meilleure valeur du critre comme nouvelle

implantation de rfrence et revenir au 3. Si l'itration n'a pas permis

76

d'amliorer la solution de rfrence, considrer cette dernire comme solution

dfinitive.

Les mthodes d'implantations dcrites aux travers de ces trois exemples ont pour
objectif de simplifier le passage des flux de matires dans une unit de production.
L'implantation relle doit prendre en compte de nombreux autres facteurs comme les
surfaces au sol, les charges admissibles sur ces sols, les hauteurs libres sous
plafond, les arrives de fluide, les emplacements des portes, mais galement des
contraintes de scurit, d'isolation, d'hygine etc. Nanmoins les flux de matires
sont le facteur prpondrant d'une implantation qu'ils soient apprhends sous
l'angle des distances parcourues, de la frquence ou du cot de transport.

LA METHODE PERT
Cette mthode qui est utilise dans la conduite de projets sert classifier et
quantifier en temps, les actions entreprendre. Cette mthode a pour finalit,
llaboration dun digraphe o sera reprsent le chemin prendre pour la russite
du projet dans le plus court dlai possible.
Pour construire ce digraphe, il faut tout dabord tablir la liste de tches
raliser puis dterminer les tches antrieures.
Nous pouvons ensuite raliser le digraphe avec les diffrentes taches
ralisables en parallles. On peut procder comme ceci : On fait correspondre
chaque tche un arc d'un digraphe, sa dure d'excution tant gale au poids de cet
arc. Le digraphe reflte les prcdences requises dans l'excution du projet. Le
digraphe peut contenir des tches fictives de dure nulle afin de forcer certaines
prcdences.
Les sommets du digraphe reprsentent des vnements, dbut (fin) des
activits correspondant aux arcs dont ils sont l'extrmit initiale (finale). Le fait que le
digraphe est sans circuit est garant de la faisabilit du projet. En effet, l'existence
d'un circuit impliquerait une contradiction dans les prcdences : une tche devant
en mme temps prcder et succder une autre!

77

Exemple
Ci-contre le graphe des prcdences
obtenu avec l'algorithme du chemin
critique. Les sommets et les arcs critiques
sont en rouge.
Tches Prcdences Dure [jours]
A

20

C, F

D, E

Cette mthode est trs utile dans la ralisation dun projet. Mais ne peut-tre
applicable que lorsque le projet est bien dfini. C'est--dire quand toutes les taches
sont dfinies et quil ny a plus qu appliquer. Par exemple dans le cas du btiment,
on ne peut lappliquer quun fois le plan du btiment adopt et servira la
construction de celui-ci. Elle ne peut pas servir dans le cadre dune conception car
les limites de temps sont trop contraignantes pour le projet et on ne connat pas
forcement les diffrentes taches accomplir. Cette mthode est essentiellement
accs sur la gestion de temps dans la fabrication en fonction des diffrentes taches
prdfinies accomplir.
Dans le cadre de notre projet, cette mthode nous serait trs utile si nous
choisissions de modifier une chane de production ou dinstaller une nouvelle
machine. Mais il ne sera daucune utilit dans la rduction de cots sur une chane
de production ou dans la gestion de flux. Nous avons donc peut de chances de nous
servir dune telle mthode dans le cadre de notre projet.

78

LALGORITHME DE JOHNSON
Lalgorithme de Johnson est un moyen rapide doptimiser lordonnancement de
process simples.
On peut illustrer cet algorithme par lexemple suivant :
Trois pices P1, P2, P3 sont passer successivement sur 3 machines : M1, M2 et M3.
Chaque pice doit tre totalement fini sur M i avant de passer Mi+1
Les temps de cycle, en unit de temps, sont donns par le tableau suivant :

P1

M1
2

M2
6

M3
4
79

Total Pi
12

P2
P3
Total Mi

3
8
13

6
2
14

6
0
10

15
10

Le problme est de trouver un ordre de passage entre P 1, P2 et P3 assurant un temps

de production total le plus court.
Parmi les 6 arrangements possibles, on montre que larrangement P 1 P2 P3
correspond au condition optimale.
On peut reprsenter la solution selon un diagramme de Gantt :

Au moment initial t0, P1 commence sur M1 qui le traitera en deux units de temps,
avant de traiter P2, puis P3.
Une fois que M1 a termin P1 en t2, M2 traite P1, P2 puis P3.
M3 subit une attente de 2 units de temps, en attendant que P 2 soit acheve sur M2.
Cette combinaison reste la meilleure globalement, puisque les 5 autres
combinaisons dpassent t20
Cependant, il existe une autre mthode permettant daboutir des solutions
quivalentes aux solutions trouves (mais non optimale) :

Lalgorithme de Johnson gnralis :

Reprenons lexemple prcdent mais avec cette fois N pices sur M machines.
On calcule pour chaque pice Pi
x= somme des (n-1) premiers process (dernier process exclu)
y= somme des (n-1) derniers process (premier process exclu)
le rapport k=x / y
Lordre des pices sera celui des pices tries selon lordre croissant de leur
coefficient k.

En reprenant lexemple prcdent :

80

P1
P2
P3

M1
2
3
8

M2
6
6
2

M3
4
6
0

x
8
9
10

y
10
12
2

k
0.80
0.75
5.00

La solution selon lalgorithme de Johnson est larrangement :

P2 P1 P3, date de fin = 21
Ainsi la solution trouve selon lalgorithme est une solution quivalente (mais non
optimale) aux meilleures selon lautre mthode.
De plus, lalgorithme de Johnson est une mthode qui nous fait gagner une
conomie de temps et une simplification des calculs. En effet, la premire
mthode ncessitait de traiter les 6 combinaisons, puis de le comparer entre elles
afin den tirer la meilleure.
Cependant, notons que la limite pratique de lalgorithme de Johnson est de 3
machines. Au-del, la qualit des solutions se dgrade.

La mthode OPT
1) Dfinitions
a) OPT

Optimized Production Technology.

Cette mthode est apparue aux USA en 1978. La philosophie de cette mthode
de gestion de production se trouve dans un livre, le but, lexcellence en
production de Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox.
Toute la mthode OPT est fonde sur une gestion de lentreprise partir de ses
goulets dtranglement.

81

b) Un goulet dtranglement
Il sagit, au sein dune entreprise, dune ressource (machine ou atelier) dont la capacit
relle de production est infrieure la demande du march.

2) Les indicateurs permettant dexploiter cette mthode

Le but dune entreprise est avant tout de gagner de largent, les premiers
indicateurs sont donc dordre financiers : la rentabilit, le bnfice net, etc.
Trs vite, les concepteurs OPT se sont rendus compte quil faudrait mieux
utiliser dautres indicateurs plus rvlateurs des performances de lentreprise : il
sagit :

du produit des ventes : argent gagn par les ventes effectives.

des stocks : argent immobilis.
des dpenses dexploitation : argent dpens par lentreprise pour
transformer les stocks en produits vendus (salaires, impts,
amortissement machines etc.)

Donc toute action OPT aura pour but dinfluencer sur ces indicateurs :
diminuer les stocks, augmenter le produit des ventes et diminuer les dpenses
dexploitation

3) Les rgles de la mthode OPT

Rgle n1 : il faut quilibrer les flux et non les capacits.
Rgle n2 : le niveau dutilisation dun non goulet nest dtermin que par dautres
contraintes du systme.
Rgle n3 : une heure perdue sur un goulet et une heure perdue pour tout le
systme.
Rgle n4 : utilisation et plein emploi dune ressource ne sont pas synonymes.
La devise de cette mthode est : la somme des optimaux locaux nest pas
loptimum du systme local.

82

Effectivement, si chaque atelier dune entreprise cherche tre le plus efficace

possible, on ne va pas forcement atteindre lefficacit totale au niveau de
lentreprise
Efficacit maximale pour une entreprise signifie livrer des produits de qualit aux
clients dans les temps impartis.
Efficacit maximale pour un atelier : produire des pices de qualit le plus
rapidement possible, avec le moins de changements de srie possible. Cela ne veut
pas dire produire les pices dont a besoin latelier aval

4) Mise en uvre de cette mthode

Pour appliquer une telle mthode dans une entreprise il faudra :

former et informer tout le personnel

rechercher les goulets dtranglement
appliquer dautres mthodes comme le SMED, la dmarche qualit, la
diminution des changements de srie, amlioration de la fiabilit machine etc.

REMARQUE : cette mthode tant rcente, trop peu dentreprises lutilisent encore
car cela suppose pour elles de nombreuses questions se poser et des dpenses
aussi qui sont difficiles voluer (en plus du prix du logiciel OPT comme par
exemple la formation du personnel, les audits etc.)

KAISEN
LE PRINCIPE DE LAMLIORATION
CONSTANTE
1) Dfinition
Ce mot dorigine japonaise signifie amlioration, amliorations sans gros moyens.
La dmarche repose sur de petites amliorations faites quotidiennement, de manire
douce et graduelle.

2) Principe
83

Tout dabord il faut rappeler que tout le monde est concern par cette mthode, de
louvrier au directeur.
La manire la plus courante est de modifier les oprations des excutants afin de
rendre leur travail plus agrable car moins fatiguant et rbarbatif.
Il faut quil y ait une dmarche Kaisen, c'est--dire que les excutants soient invits
cooprer avec dautres, repenser leur travail.
Une autre dmarche est damliorer les quipements comme par exemple en
installant des dtrompeurs, en changeant la disposition des machines dans
lentreprise.
La dernire dmarche est de modifier les procdures utilises au sein de lentreprise
en donnant la parole aux ouvriers, en mettant leur disposition des boites ides,
en crant un groupe charg de trouver des amliorations
En rsum ;
1- modifier les oprations
2- amliorer les quipements
3- modifier les procdures
Ces dmarches peuvent tre combines ou non, tout dpend des moyens mis en
uvre par lentreprise
Exemple dentreprise utilisant ce principe : AIRBUS Maulte (Somme 80)
Chaque service dispose dun tableau ou les ouvriers peuvent proposer des solutions
qui sont ensuite analyses par les services comptents (ingnieurs du bureau
dtude, du dpartement qualit, achats etc).
Les propositions retenues sont, aprs avoir t acceptes par la direction de lusine,
directement mis en uvre et louvrier ou groupe douvriers obtient une prime dont le
montant correspond lconomie ralise.

84

Hoshin Kanri ou la vision partage

1) Dfinition
Ce terme dorigine japonaise a t traduit par policy Deployment, policy
management. Il a t souvent abrg Hoshin
.

2) Principe
Hoshin reprsente le reflet mtallique de laiguille dune boussole. (Celle-ci doit
mener vers le chemin recherch). Kanri signifie plan .
85

Il faut dfinir 4 tapes afin de suivre ce principe :

a) action
Les hautes autorits de lentreprise dfinissent les objectifs suprieurs, les axes
prioritaires.

b) plan
Les divisions de lentreprise (par exemple chaque service) proposent leurs propres
objectifs, dfinissent les moyens et ressources mettre en uvre et bien entendu
mettent en place les indicateurs permettant de suivre les progrs.
Il faut que les objectifs soient quantifiables et ralistes.

c) do
Cette tape consiste mettre en oeuvre le plan: les responsables transmettent les
informations leurs subordonns ainsi que les actions requises.

d) check
Il faut contrler, revoir et amliorer, vrifier et agir.
A la fin du cycle, il faut quantifier le chemin parcouru, en effectuant par exemple un
audit

3 points clefs du HOSHIN :

1- intgration verticale : les objectifs sont vus et compris par tous, cf. image
vision partage.
2- coordination horizontale : capacit conduire la dmarche laide dun outil
de planification et de contrle.
3- optimisation des units.
Conclusion : Il sagit plus dune philosophie que dune mthode doptimisation et de
gestion de la production. Il faut la connatre et essayer de lappliquer.

86

Mthodes utiliser concernant les problmes poss

dans la lettre de mission

Liste des problmes recenss dans la lettre de mission :

-Bactriologie trop leve

-Problmes dapprovisionnement
-Prix suprieur de 10% en moyenne par rapport la concurrence

I. Prliminaires :
Mthode commune tous les problmes poss.

87

I.1 Diagramme dIshikawa

Nous conseillons en premier lieu la mthode du diagramme dIshikawa galement
appel diagramme cause-effets.
Cette mthode permettra davoir une vision graphique du problme pos ; on a en un
coup dil les informations sur les origines recenses (durant un brainstorming par
exemple) qui peuvent participer au problme.
Exemple avec le problme bactriologique :

Origines possibles :

-propret des mains des manutentionnaires alatoire

-qualit de lair
-qualit de leau de lavage
-etc.

Diagramme :
Ce diagramme est raliser pour chaque problme.
Personnel
Mauvais lavage des mains

Lavage
Eau infecte
Bactries trop
nombreuses

Air sale
Milieu ambiant

II. Mthodes utiliser, problme par problme

II.1 Problme bactriologique

Aprs avoir ralis le diagramme dishikawa, qui donne une ide des causes
possibles, nous pensons quil faut quantifier le problme, c'est--dire mesurer la
proportion de produits dfectueux, soit les produits dont la bactriologie est

88

suprieure au seuil fix par la norme. Pour cela nous utiliserons la mthode des
feuilles de relevs.
Une fois le problme quantifi, on saura sil est isol ou non, et cela peut donner
des informations complmentaires quant son origine (problme de qualit deau ?
ou plutt dun manutentionnaire qui ne se lave pas les main ? ceci donne une ide).
Ensuite nous pensons que le principe des 5S est appliquer. En effet, ce
problme est surtout li lhygine (que ce soit des manutentionnaires ou de
lentrept de stockage ou encore la qualit de leau) et lobjet de la mthode des 5S y
correspond bien.
Tout ceci devrait permettre de rsoudre le problme de trop forte concentration
bactriologique assez rapidement.

II.2 Problme dapprovisionnement

Le problme dapprovisionnement des clients est li une mauvaise gestion des
stocks.
Concernant le renouvellement des produits (quand les blouses ou rouleaux
textiles sont uss) , la mthode OST est, notre avis, la mieux adapte ce type de
problme.
En effet, elle est trs utile pour grer les stocks, les rapprovisionnements, et
pour dterminer la quantit la plus conomique commander selon la priode dans
laquelle lentreprise se trouve.
Concernant le renouvellement cyclique des produits (c'est--dire que les produits
sont utiliss par le client, ceux-ci sont retourns lentreprise pour nettoyage et
repartent chez le client, et ainsi de suite jusquau moment o ils seront uss), nous
pensons que la mthode Kanban serait encore plus adapte.

II.3 Problme de cots trop levs

Nous pensons que les gains raliss dune part grce un taux de bactries
dans la norme (donc moins de retours), et, dautre part sur une meilleure gestion des
stocks et de lapprovisionnement (donc clients satisfaits) sont susceptibles de faire
baisser notablement les tarifs pratiqus.

89

 Conclusion
Les mthodes cites ici sont celles adaptes nos problmes, et notre cas est
relativement particulier, malgr tout nous pouvons dgager quelques principes plus
gnraux qui sont les suivants :
-lister les causes possibles et les classifier
-quantifier le problme
-Analyse des causes les plus probables
-Application des mthodes les plus adaptes aux problmes, selon le temps dont on
dispose, et largent quon veut ou peut y consacrer.

CONCLUSION

Ce projet nous a permis de voir ou de revoir la plupart des mthodes et principes

permettant une entreprise de grer, dorganiser et doptimiser sa production et ses
stocks.

90

Ne devant pas nous focaliser sur une seule entreprise, en loccurrence celle choisie
dans notre lettre de mission, et suivant votre souhait, il est difficile pour nous de dire
si telle ou telle mthode est la plus adapte.
Dornavant, nous sommes capables de nous poser les bonnes questions pour
loptimisation et la gestion de la production et des stocks et ceci quelque soit
lentreprise. Nous devrons nous reporter ce dossier pour voir quelles mthodes il
est possible de mettre en uvre dans lentreprise et quelles conditions
(financires, humaines etc.)
Pour les principes, il est bon de les connatre et de les appliquer, ils demandent
gnralement peu de moyens et permettront srement davoir de meilleurs rsultats.

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