CASO: HANK KOLB, DIRECTOR DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintindose an un poco extrao pues

slo llevaba cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad.
Toda esa semana estuvo por fuera de la planta, en un interesante seminario
llamado La importancia de la calidad, dictado por el departamento de
capacitacin corporativa para gerentes de la calidad de plantas
manufactureras. Kolb esperaba dedicarse ahora con entusiasmo a los
problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a
1,200 personas.
Kolb asom la cabeza por la puerta de la oficina de Mark Hamler, su
subordinado inmediato, gerente de control de la calidad, y le pregunt cmo
haba transcurrido la semana pasada.
La sonrisa silenciosa y el muy bien de Hamler hicieron que Kolb se detuviera.
No conoca muy bien a Hamler y no saba si deba indagar sobre cmo
comenzar a establecer una relacin con l, ya que a Hamler no le haban
ofrecido el puesto que ahora ocupaba Kolb, pues su evaluacin deca
magnficos conocimientos tcnico; le faltan habilidades gerenciales. Kolb
decidi investigar un poco ms y le pregunt qu era lo que haba pasado;
Hamler respondi: Oh simplemente otra tpica snafu (sigla inglesa utilizada
en el ejrcito que significa situacin normal, todo enredado) de calidad. La
semana pasada tuvimos un pequeo problema en la lnea Greasex (un
disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta
tecnologa). Se encontr un poco de presin alta en algunas latas durante el
segundo turno pero un supervisor las desvent para que pudiramos
despacharlas. Cumplimos con el programa de entregas! como Kolb an no se
haba familiarizado con la planta y sus productos, le pidi a Hamler que le
explicara con ms detalles; Hamler prosigui:
Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas
se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL (nivel aceptable de calidad)
de clasificacin psi. La tasa de produccin todava est a 50% de la norma,
cerca de 14 cajas por turno, y lo detectamos en la mitad de turno. Mac Evans
(el inspector de esa lnea) lo descubri, coloc rtulos que decan retener en
las cajas y prosigui con sus deberes. Cuando regres al final del turno para
anotar los rechazos, Wayne Simmons, el supervisor de primera lnea, estaba
junto a una paleta de productos terminados, acabando de sellar una caja con
los Greasex rechazados; los rtulos retener de los rechazos ya no estaban. l
le dijo a Mac que haba odo a otro inspector referirse a la presin alta durante
el descanso, haba regresado, les haba quitado los rtulos a las cajas, haba
volteado cada lata boca abajo y haba desventado cada una de las latas de las
ocho cajas de rechazos. Le inform a Mac que la planeacin de produccin
estaba presionada por el producto y que no podan demorarlo envindolo al

rea de retrabajo. Tambin le dijo que iba a hablar con el operador para que la
prxima vez se asegurara de manejar bien el equipo de llenado. Mac no
consign por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace como tres das y
me lo cont.
Estas cosas suceden de vez en cuando y le dije que verificara su
mantenimiento para estar seguros de que se ajustara la mquina de llenado; y
hable con Wayne y le dije que la prxima vez que sucediera algo as deba
enviar el producto a retrabajo.
Kolb no supo qu decir, pues no sabas si lo que le acababan de contar era
grave o no.
Cuando lleg a si oficina record lo que le haba dicho Morganthal, el gerente
general, cuando lo contrat. Le advirti sobre la falta de actitud de calidad en
la planta y le dijo que deba tratar de hacer algo al respecto. Adems,
Morganthal hizo nfasis en los problemas de calidad en la planta: Tenemos
que mejorar nuestra calidad, nos est costando mucho dinero. Estoy seguro
de ello, pero no lo puedo probar! Hank, cuente con mi respaldo total a ese
respecto; usted es el encargado de estos problemas de calidad. Esta espiral
descendente de calida-productividad-volumen de ventas tiene que terminar!
El incidente haba sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya
estaban en manos del cliente y todos se haban olvidado del asunto (o queran
hacerlo). Pareca haber problemas ms urgentes que ste por atender, pero el
incidente segua molestando a Kolb.
Senta como si el departamento de calidad se estuviera manejando como si
fuera un juego, y tambin le pareci que esto era una bofetada personal por
parte de la divisin de manufactura. No quera comenzar una guerra con la
gente de produccin, pero Qu poda hacer? Kolb se sinti lo suficientemente
inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la maana entera a hablare
con la gente. Despus de una larga y muy diplomtica maana, obtuvo la
siguiente informacin:
Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de
ser trasladado de la seccin de entregas haca dos semanas. No haba recibido
una capacitacin formal en esta labor pero Wayne le estaba mostrando cmo
operar el equipo en lugar de trabajo. Cuando Mac verific las latas de presin
alta no se pudo localizar al operador y ste slo supo sobre el material
rechazado por boca de Wayne despus de terminado su turno.
Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular de
equipo automtico de llenado se haba comparado dos aos antes para
utilizarse en otro producto. Se haba cambiado a la lnea Greasex haca seis
meses y la divisin de mantenimiento haba recibido 12 rdenes de trabajo

durante el ltimo mes para reparaciones o ajustes relacionados. El

departamento de mantenimiento de la planta haba adaptado el equipo para
que pudiera manejar la viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no
haba sido diseado para eso. Esto implic disear una cabeza especial de
llenado. No se haba programado ningn mantenimiento preventivo para este
equipo y para las piezas de la cabeza sensible, que se haban reemplazado tres
veces durante los ltimos seis meses, porque deban mandarse a hacer en un
taller cercano. El tiempo muerto no estndar era de 15% del tiempo real de
ejecucin.
Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas plsticas para la
lata de Greasex, diseada por un vendedor para este nuevo producto,
generalmente presentaba pequeas protuberancias en el borden interior, lo
cual causaba problemas cuando se trataba de encajar la parte superior en la
lata. Un incremento en la aplicacin de presin en la cabeza de llenado por
ajuste de mantenimiento haba resuelto el problema de la protuberancia o por
lo menos haba forzado las cabezas de la boquilla a pesar de las
protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablaran con el
representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la prxima vez
que visitara la fbrica.
Del departamento de diseo de producto y empaques. La lata diseada
especialmente para Greasex tena curvas para que el usuario la pudiera tomar
fcilmente. Este cambio, promovido por la investigacin de mercadeo, destac
a Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa que sus diseadores
consideraban importante. No le haban realizado ninguna prueba sobre los
efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecnica
de llenado desde una cabeza de alta presin. Kolb tena la corazonada de que
el nuevo diseo estaba actuando como un venturi (succin creada por la
portadora). Cuando se llenaba, pero el diseador del paquete dijo que eso era
muy improbable.
Del gerente de manufactura. Conoca el problema; de hecho, Simmons lo haba
convertido en un chiste, jactndose de cmo cumpla la cuota de produccin en
comparacin con los otros capataces y supervisores de turno. El gerente de
manufactura pensaba que Simmons era uno de los mejores capataces que
tena siempre cumpla con su produccin. Es ms, los documentos para su
promocin reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando
Kolb entr a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a
Simmons a supervisor de turno. El gerente de manufactura, actuando bajo
presin de Morganthal con miras a mejorar los costos y reducir los tiempos de
entrega, simpatiz con Kolb pero dijo que el rea de retrabajo hubiera
desventado los indicadores de presin, que fue lo que Wayne hizo
manualmente. Pero hablar con Wayne sobre el incidente, dijo.

Del departamento de mercadeo. La introduccin de Greasex en el mercado se

apresur para ganarles a los competidores y se estaba preparando una
campaa publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor.
Una avalancha de rdenes de pedidos inundaba el departamento de toma de
pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas rdenes. El
departamento de produccin no poda suspender la fabricacin del material;
inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque es
mejor tenerlo en las estanteras que no tenerlo. A quin le importa que la
etiqueta est un poco torcida o que el material salga con un poco ms de
presin? Necesitamos participacin en el mercadeo en ese segmento de alta
tecnologa.
Lo que ms le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presin alta
en la latas. No tena la forma de saber qu tanto peligro representaba la
presin alta, o si Simmons las haba desventado lo suficiente como para reducir
el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le haba mostrado,
indicaban que la presin alta que haba detectado el inspector solo haba
utilizado un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Inclusive
si moralmente hubiera podido aceptar que no haba problemas de seguridad
con el producto, podra Kolb garantizar que esto no volvera a suceder? Sin
siquiera salir a almorzar, Kolb se sent en su oficina y reflexion sobre los
sucesos de la maana. El seminario de la semana anterior se haba referido al
papel de la calidad, a productividad y calidad, a la creacin de una nueva
actitud y al reto de la calidad, pero acaso haban dicho qu hacer cuando se
presentara una situacin como sta? Haba dejado un muy buen empleo para
venir aqu porque pens que la compaa estaba comprometida con la
importancia de la calidad y a l le interesaba asumir ese reto. Kolb haba
exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura,
mercadeo e investigacin y desarrollo, y era uno de los directores que se
reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, an no saba
exactamente qu deba hacer o no o inclusive qu poda hacer o no bajo estas
circunstancias.
1. Cules son las causas de los problemas de calidad de la lnea
Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina de
pescado.
El problema fundamental es la poca importancia que se le da a la
calidad.
Prioridad de cumplir con los plazos y cuota de mercado por encima de
la calidad y la seguridad.
Una actitud pobre enfrente de la calidad por parte de la organizacin
entera.
La calidad es percibida como un obstculo para el trabajo.

 Falta de formacin en trminos de calidad no es vista como un

prerrequisito para empezar un trabajo.
Falta de inspecciones en la adquisicin de materiales, diseo y
pruebas.
Los diseos se hacen por corazonadas sin toma de decisiones basadas
en hechos o datos.

2. Qu pasos en general debe dar Hank para establecer un

programa de mejoramiento continuo en la compaa?
Controlar la llegada de los materiales a utilizar (Latas, Piezas del
equipo, vlvulas, etc.)
Mantenimiento preventivo de los equipos y piezas crticas para evitar
tiempos muertos.
Certificacin del personal para operar el equipo.
Personal de supervisin e inspeccin deben regirse de estndares de
calidad ya establecidos para tener parmetros en los posibles
rechazados de producto.
Establecer polticas de calidad donde no se permita solucionar los
problemas de calidad de forma emprica y se tenga que pasar por pasos,
operaciones y/o procedimientos ya establecidos.
Para evitar la evasin de algunas especificaciones en el producto, el
personal de calidad debe contar con formatos de check list para el
seguimiento del producto.
Implementacin de poka-yokes en las lineas de manufactura
3. Qu problemas tiene que superar para hacer su trabajo?

Reducir los defectos por una mala operacin de la maquinaria.

Reducir el tiempo muerto por paros en el equipo.
Estandarizacin de los procesos.
Tener empata con el cliente.
Reduccin de material no conforme en los procesos.

Para que las estrategias funcionen se debe usar:

PROBLEMA 8
Un problema comn que enfrentan muchos conductores es un automvil que no arranca. Prepare un
diagrama de espina de pescado que le ayude en el diagnostico de las causas pasibles del problema.

BATERIA

FALTA DE
GASOLINA

Batera desgastada

No aadieron gasolina

Cables mal conectados

gasolina

Fuga en el tanque de
NO ARRANCA EL
AUTOMOVIL

Sin batera

Fusibles quemados

Llave incorrecta
Sin conexin de batera

Sin chispa de arranque

SISTEMA
ELECTRONICO

Falta de capacitacin

CONDUCTOR

EXPLICACION DE ISO
Vivimos en un mundo de normas y certificaciones, y de entre ellas las ms
conocidas son las Normas ISO por su carcter internacional. Pero cules son
las ms comunes y las que mayor impacto tienen en las organizaciones?.
Normas ISO 9001 Trata de los Requisitos de los Sistemas de Gestin de
Calidad. Es de llas ms famosas e implantadas en las empresas. Con ella se
consigue demostrar que la organizacin esta trabajando en base a su cliente y
cumple con las condiciones establecidas en base a una mejora en la
satisfaccin de cliente.
ISO 9000 Como complemento a la 9001, esta norma da definiciones y trata
de mantener un lenguaje estandarizado para el Sistema de Gestin de Calidad,
y el establecimiento de fundamentos para el mismo.
ISO 9004 Marca las directrices para mantener la eficacia y eficiencia en el
Sistema de Gestin de Calidad. Busca mejorar el desempeo de la organizacin
y mejora de satisfaccin de clientes.
ISO 19011 Esta norma orienta a las organizaciones acerca de cmo realizar
las auditorias internas tanto de calidad como de medio ambiente.
ISO 14000 Las serie 14000 son normas basadas en demostrar que la
organizacin trabaja en base a criterios establecidos respetando las normas
referentes a medio ambiente.
ISO 14001 Requisitos de los Sistemas de Gestin de Medio Ambiente. Tras
la ISO9001, es la segunda ms conocida y se pueden implantar conjuntamente
en un sistema de gestin integrado. Se encarga de establecer que las
organizaciones cumplen los reglamentos legales ambientales marcados en
cada territorio.
ISO 14004 Proporciona orientacin sobre el establecimiento,
implementacin, mantenimiento y mejora de un sistema de gestin ambiental
y su coordinacin con otros sistemas de gestin.
ISO 18000 Las 18000 son una serie de normas que rigen los sistemas de
salud y seguridad ocupacional.
ISO 18001 (OSHAS) Tambin muy conocida. Se puede implantar y
certificar conjuntamente con la 9001 y la 14001 en un sistema de gestin
integrado. La ISO 18001 es la que se encarga de establecer cuales son las
especificaciones para los Sistemas de Gestin de la Seguridad y la Salud
(OHSMS). La 18002 marca una gua en Sistemas de Gestin de la Seguridad y
la Salud.

 OHSAS 18003 Criterios de Auditora para los Sistemas de Gestin de la

Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).
ISO 17001 Contiene los principios y requisitos relativos al elemento que
concierne su relacin con las normas para la evaluacin de la conformidad ya
bien sea de un producto o servicio.
ISO 27001 Se encarga de asegurar las buenas practicas para la seguridad
de la informacin en Sistemas de Gestin de la Seguridad de la Informacin
(SGSI). Marca las especificaciones a realizar para evitar riesgos y mejorar
procesos.
ISO 170001 Norma que se encarga de la accesibilidad universal a
cualquier tipo de edificio o transporte, rige una serie de criterios para cumplir
con los parmetros establecidos.
ISO 22000 Otra norma muy extendida, sobre los requisitos que debe
cumplir un Sistema de Gestin Alimentario, que asegure la inocuidad de los
alimentos. Establece los requisitos para mantener unos estndares de
inocuidad de alimentos desde el inicio de su produccin hasta el consumidor
final
ISO 16949 (tambin llamada ISO/TS 16949): Esta norma especifica los
requisitos particulares de calidad para la aplicacin de la ISO 9001 para la
produccin en serie y de piezas de recambio en la industria automotriz.
ISO 166000 Esta norma trata de optimizar en las organizaciones la forma
de inversin en i+D+I, establece uno requisitos para conseguir unas buenas
practicas de actuacin en base su grado de i+D+I.
ISO 31000 Se encarga de la gestin del riesgo. No establece directrices
para el tratamiento de riesgos concretos sino que da orientaciones para la
implantacin de un sistema de gestin del riesgo que sea compatible con los
estndares de gestin de riesgos particulares de cualquier sector y
organizacin.
ISO 26000 Establece los parmetros para la responsabilidad social, trata
de ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar
los marcos o estructuras de RS. Asegurando un buen cumplimiento de acciones
sobre accionistas y grupos de inters.
ISO 28000 Estndar para la gestin de la cadena de suministro buscando
minimizar el riesgo de incidencias en la entrega de bienes y suministros,
facilitando la rpida y gil circulacin de mercancas en la cadena de
suministro.