Universidad Cesar Vallejo

Unidad Acadmica : Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmica : Ingeniera Industrial

Profesor : Mag. Angel Miklavec

Todas las noches el seor Herrera llega tarde a

su casa. La seora Herrera que es una buena
esposa, le deja encendida la luz de la entrada a
la casa. La probabilidad de que el seor
Herrera llegue borracho es 0,60. Si llega
borracho, hay una probabilidad de 0,90 de que
olvide apagar la luz en tanto que esta es slo
de 0,05 si llega sobrio.
a.- Cul es la probabilidad de que el seor
Herrera apague la luz en una noche
cualquiera?

La probabilidad de que haya un accidente en

una fbrica que dispone de alarma es 0.1. La
probabilidad de que suene esta s se ha
producido algn incidente es de 0.97 y la
probabilidad de que suene si no ha sucedido
ningn incidente es 0.02.
En el supuesto de que haya funcionado la
alarma, cul es la probabilidad de que no
haya habido ningn incidente?

El 20% de los empleados de una empresa son

ingenieros y otro 20% son economistas. El 75%
de los ingenieros ocupan un puesto directivo y
el 50% de los economistas tambin, mientras
que los no ingenieros y los no economistas
solamente el 20% ocupa un puesto directivo.
Cul es la probabilidad de que un empleado
directivo elegido al azar sea ingeniero?

Se dispone de tres cajas con bombillas. La

primera contiene 10 bombillas, de las cuales a

y cuatro fundidas; en la segunda hay seis

bombillas, estando una de ellas fundida, y la

tercera caja hay tres bombillas fundidas de un

total de ocho. Cul es la probabilidad de que
al tomar una bombilla al azar de una cualquiera
de las cajas, est fundida?

Un estudiante cuenta, para un examen con la

ayuda de un despertador, el cual consigue
despertarlo en un 80% de los casos. Si oye el
despertador, la probabilidad de que realiza el
examen es 0.9 y, en caso contrario, de 0.5.
Si va a realizar el examen, cul es la
probabilidad de que haya odo el
despertador?

En una estantera hay 60 novelas y 20 libros

de poesa. Una persona A elige un libro al
azar de la estantera y se lo lleva. A
continuacin otra persona B elige otro libro al
azar. Cul es la probabilidad de que el libro
seleccionado por B sea una novela?

En una casa hay tres llaveros A, B y C; el

primero con cinco llaves, el segundo con
siete y el tercero con ocho, de las que slo
una de cada llavero abre la puerta del
almacn. Se escoge un llavero y, de l, una
llave intenta abrir el almacn. Se pide:
Cul ser la probabilidad de que se acierte
con la llave?
Y si la llave escogida es la correcta, cul
ser la probabilidad de que pertenezca al
primer llavero A?

Una caja contiene tres monedas. Una

moneda es corriente, otra tiene dos caras y la
otra est cargada de modo que la
probabilidad de obtener cara es de 1/3. Se
selecciona una moneda lanzar y se lanza al
aire. Hallar la probabilidad de que salga cara

rboles de decisin
Los rboles de decisin son una tcnica que se utiliza
para la toma de decisiones secuenciales basada en el
uso de resultados y probabilidades asociadas.
Ventajas de los rboles de decisin:
Facilita la interpretacin de la decisin adoptada.
Proporciona alto grado de comprensin.
Explica el comportamiento respecto a una determinada
tarea de decisin.
Reduce el nmero de variables.
Es una magnfica herramienta para el control, gestin y
toma de decisiones.

rboles de decisin

Los rboles de decisin son herramientas excelentes

para ayudar a realizar elecciones adecuadas entre
muchas posibilidades. Su estructura permite
seleccionar una y otra vez diferentes opciones para
explorar las diferentes alternativas posibles de
decisin.
Proveen estructura para:
Organizar las opciones.
Investigar posibles resultados.
Visualizar el riesgo y los beneficios.

Pasos para el anlisis del rbol de Decisin

Definir el problema.
Estructurar o dibujar el rbol de decisin.
Asignar probabilidades a los estados de la
naturaleza (eventos aleatorios).
Estimar los resultados para cada alternativa
posible y estados de la naturaleza (IngresosCostes).
Resolver el problema obteniendo como solucin
la ruta que proporciones la poltica ptima (la
combinacin de alternativas que genere el mayor
valor esperado: Ingresos-Costes).

rboles de decisin
TERMINOLOGA:

Nodo de decisin: Indica que una decisin necesita tomarse en ese

punto del proceso. Est representado por un cuadrado (que se
enumera en orden).

Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre

un evento aleatorio. Est representado por un crculo (que se
identifican con letras, por lo general).

Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden

emprender cuando tomamos una decisin o bien ocurre algn
evento aleatorio.

Momentos de Decisin
S1
S2
S3

Las

ramas que nacen de un nodo de

decisin representan a las alternativas.

Eventos Aleatorios
N1
N2
N3

Las

ramas que nacen de un nodo de

acontecimiento representan a los distintos
estados de una Variable No Controlable.

rboles de Decisin
Alternativa 1, A1 (calcular VE1)

Alternativa 2, A2 (calcular VE2)

Alternativa 3, A3 (calcular VE3)

Alternativa 4, A4 (calcular VE4)

Alternativa 5, A5 (calcular VE5)

Fuente: http://www.scribd.com/doc/2999457/Herramientas-de-Calidad-Arboles-de-Decision, y elaboracin propia.

Construccin del rbol

Partiendo de la decisin a tomar.

Proceso visual.
Dibujar un cuadrado.
Representa la decisin a tomar.

Partiendo de ese cuadrado.

Dibujar una lnea por cada opcin posible.
Escribir la opcin sobre la lnea.
Al final de cada lnea considerar los resultados.

Si son inciertos (probables) dibujar un crculo.

Los crculos representan resultados inciertos (probables).
Si el resultado es otra decisin a tomar dibujar un cuadrado.
Los cuadrados representan decisiones.

Por cada nuevo cuadrado.

Repetir el proceso como si fuera el primer cuadrado.

Por cada crculo.

Dibujar una lnea por cada resultado probable.
En cada lnea escribir el resultado probable.

Repetir el proceso hasta que no queden cuadrados ni crculos sin lneas.

Ejemplo: Decidir si es mejor desarrollar un

nuevo producto o consolidar los existentes
Moderada

Moderada

Respuesta del
Mercado
Moderada

Ejemplo:
Decidir si es mejor Conceder un prstamo

Revisin del rbol

El rbol se revisa:
Repasando cada cuadrado y cada crculo.
Ver si no se dejaron opciones sin considerar.

Si es necesario pueden dibujarse segmentos

del rbol por aparte.
Si el rbol ya se congestion.

Al final se tiene que tener una buena idea del

problema y de todos sus posibles resultados.

Evaluacin del rbol

Para llegar a determinar la decisin:

Asignar un puntaje a cada posible resultado.
Representa el estimado de beneficio a obtener de ese
resultado.
Puede ser un valor en dinero.

Revisar cada crculo.

Asignar una probabilidad a cada resultado.
Deben sumar 1 o 100%.
En base a datos, experiencia o pura estimacin.

Ejemplo:
Una compaa de seguros nos ofrece una
indemnizacin por accidente de 210.000. Si no
aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos
obtener
185.000,
415.000
o
580.000
dependiendo de las alegaciones que el juez
considere aceptables. Si perdemos el juicio,
debemos pagar las costas que ascienden a
30.000.
Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de
stos, en el 50% se obtiene la menor
indemnizacin, en el 30% la intermedia y en el 20%
la ms alta, determinar la decisin ms acertada.

El rbol de decisin asociado ser:

Despus de plantear la grfica, el 2 paso es:

Clculo de los Valores Esperados de los nudos del grafo,
procediendo secuencialmente, de izquierda a derecha:
VE(b) = 185.000x50% + 415.000x30% + 580.000x20% = 333.000
VE (a) = 333.000x70% + (-30.000)x30% = 224.100

VE [1]= Mx [VE(a), A(5)]= Mx [224.100; 210.000]

Por tanto, la ruta
ptima, o la decisin
A tomar es Ir a Juicio,
con lo que
esperamos conseguir
224.100 .

Otro ejemplo:
Tomemos como ejemplo la siguiente situacin: suponga que para un
negocio a futuro se puede presentar dos escenarios (fuerte o dbil)
y frente a estos se pueden tomar tres tipos de decisiones o
estrategias (agresiva, bsica y cautelosa).
Las utilidades estimadas de las decisiones en cada
escenario se muestran en la siguiente matriz de pagos:
Estados de la Naturaleza
Fuerte

Dbil

Agresiva

30

-8

Bsica

20

Cautelosa

15

Probabilidad

45%

55%

Otro ejemplo:
Tomemos como ejemplo la siguiente situacin:
suponga que para un negocio a futuro se puede
presentar dos escenarios (fuerte o dbil) y frente a
estos se pueden tomar tres tipos de decisiones o
estrategias (agresiva, bsica y cautelosa).
Las utilidades estimadas de las decisiones en cada
escenario se muestran en la siguiente matriz de
pagos:
Estados de la Naturaleza
Fuerte

Dbil

Agresiva

30

-8

Bsica

20

Cautelosa

15

Probabilidad

45%

55%

Ejemplo:

ENUNCIADO: Existe una empresa que est por construir una

planta de produccin para los prximos 10 aos. La opcin es
construir una planta grande para enfrentar una demanda
sostenidamente alta o una planta pequea y a los dos aos
ampliarla si la demanda fuese alta.
Si al inicio la demanda es baja seguir as en el futuro. Pero puede
ser alta en los primeros dos aos y luego reducirse por efecto de
la competencia. La planta grande demanda ms inversin inicial y
posee ms costos de mantenimiento que la pequea.

Probabilidades: luego de desarrollar el rbol se colocan las probabilidades

de los estados en los casos en que se conozcan.

Se calculan los resultados acumulados: los ingresos son mayores cuando

se acierta con la dimensin de la planta y tambin si es mayor su nivel de
produccin, pero hay ms costos de inversin y mantenimiento cuanto mayor
es la misma.

.
0,60 - Ventas sostenidamente altas

0,20 - Vtas. iniciales altas y luego bajas

Planta
grande

0,20 - Ventas sostenidamente bajas

70
10
- 30

0,75 - altas

60

Ampliar
Planta
pequea

0,80 - Vta.
inicial
alta

0,20 - Vta.
inicial baja

0,25 - bajas
No
ampliar

0,75 - altas

0,25 - bajas

- 20
40
20

10

.
Resolucin del rbol
Se comienzan a resolver los nodos ms
cercanos a los resultados finales.
En el caso de eventos aleatorios al conocerse la
probabilidad se aplica el criterio del valor
esperado.
En el caso de los nodos de decisin se elige el
mejor resultado (o mejor valor esperado).
Se llega al principio donde queda en claro cul
es la mejor alternativa inicial, la que debe
elegirse.

.
0,60 - Ventas sostenidamente altas

Planta
grande

38

0,20 - Vtas. iniciales altas y luego bajas

0,20 - Ventas sostenidamente bajas

70
10
- 30

0,75 - altas

Ampliar

38
0,80 - Vta.
inicial
alta

Planta
pequea

34
0,20 - Vta.
inicial baja

60

40
0,25 - bajas

40
No
ampliar

0,75 - altas

35
0,25 - bajas

- 20
40
20

10

Otro ejemplo: rbol para el Ejemplo

Seleccionar la opcin de mayor beneficio
US$1,000,000
0.4
0.4

Moderada

0.2

US$50,000
US$2,000
US$1,000,000

0.1

0.2 Moderada

0.7

US$50,000

US$2,000

US$400,000
0.3
0.3
0.6
0.4

0.4

Moderada

US$20,000

US$6,000

US$20,000
US$2,000

Proceso de Decisin

Clculo del valor de un nodo crculo.

Sumatoria de:
Valor de cada resultado multiplicado por su
probabilidad.

Los resultados ms probables pesan ms.

Se escribe el resultado en el crculo.

rbol para el Ejemplo

420,400

US$1,000,000
0.4
0.4

Moderada

0.2

US$2,000

111,400

US$1,000,000

0.1

0.2 Moderada

0.7

129,800

US$50,000

US$50,000
US$2,000
US$400,000

0.3

0.4

Moderada

US$20,000

0.3
0.6

12,800

0.4

US$6,000
US$20,000
US$2,000

Proceso de Decisin

Clculo del valor de un nodo de decisin (cuadrados)

Escribir el costo de cada decisin.
El costo de implementarla.

Restarlo del valor del nodo siguiente.

El resultado es el beneficio esperado.

Notas.
No deben incluirse gastos realizados antes del anlisis.
Son costos hundidos.

Seleccionar la opcin de mayor beneficio.

rbol para el Ejemplo

US$420,400

US$1,000,000

0.4

US$270,400

0.4

Moderada

0.2

US$2,000

US$111,400
0.1

US$1,000,000
0.2 Moderada

0.7

US$129,800

US$400,000

0.3

0.3
0.6

US$12,800

0.4

US$50,000

US$2,000

0.4

US$99,800

US$50,000

Moderada

US$20,000

US$6,000
US$20,000
US$2,000

Anlisis del Ejemplo

La opcin seleccionada es desarrollar un nuevo

producto:
Desarrollo detallado:
Con beneficio de US $ 420,000
Tiene un costo de US$ 150,000
Beneficio neto: US$ 270,000

Es mejor que desarrollarlo:

Con desarrollo rpido:
Beneficio neto: US$ 31,400

Y mejor que consolidar:

Mejor beneficio neto en esa opcin:
US$ 99,800

Puntos Clave

Los rboles de decisin:

Dan un panorama visual completo.
Todas las opciones pueden ser evaluadas.

Permiten evaluar consecuencias.

Gua sobre cmo asignar valores y probabilidades.

Permite decidir en base a informacin (datos) o

estimaciones.

Tareas

Tarea 1:
Acaba de completarse la fase de diseo y prueba de producto para la nueva lnea de tractores
para jardn y uso domstico. La alta gerencia est tratando de decidir la estrategia de
mercadotecnia y produccin apropiadas para usarse con este producto. Se estn considerando
tres alternativas principales:
Agresiva: Esta estrategia representa importantes desembolsos de capital para una nueva y
eficiente planta de produccin, grandes cantidades de inventario y de gastos de publicidad y
mercadeo a nivel nacional.
Bsica: Los tractores se fabricaran con la actual planta de produccin a la cual se le aadira una
nueva lnea de ensamble, se mantendran inventarios solo para los productos ms populares y las
oficinas centrales pondran fondos a disposicin para apoyar esfuerzos locales de publicidad y
mercadeo
Cautelosa: En este plan, la capacidad sobrante de las actuales lneas de ensamble se utilizaran
para fabricar los nuevos productos, la produccin se programara solo para satisfacer la demanda
y la publicidad correra a cargo del distribuidor local.
La administracin decide clasificar la demanda del producto como dbil (D) o fuerte (F), a
continuacin se presenta una tabla con las utilidades y la estimacin de las probabilidades hecha
por la gerencia de mercadeo:
Probabilidades
Decisin

45%
55%
Estados de la naturaleza
Fuerte (f)

Dbil (D)

Agresiva (A)

30

-8

Bsica (B)

20

Cautelosa (C)

15

Tarea 2:
Una fbrica est evaluada en 150 millones. La fbrica desea incorporar un
nuevo producto al mercado. Existen dos opciones para incorporar el nuevo
producto: Hacer un estudio de mercado del producto para determinar si se
introduce o no al mercado, o introducir inmediatamente el producto al
mercado (sin estudio).
En ausencia de estudio de mercado, la fbrica estima que el producto tiene un
55% de posibilidades de ser exitoso y de 45% de ser un fracaso. Si el
producto es exitoso, la fbrica aumentara en 300 millones su valor, si el
producto fracasa se devaluara en 100 millones. El estudio de mercado vale
30 millones. El estudio predice que existe un 60% de probabilidad de que el
producto sea exitoso. Si el estudio de mercado determina que el producto
sera exitoso, existe un 85% de posibilidades de que efectivamente lo sea. Si
el estudio de mercado determina que el producto sera un fracaso, existe slo
un 10 % de posibilidades de que el producto sea exitoso. Si la empresa no
desea correr riesgos (desea maximizar el valor esperado de la
empresa):Cul es la mejor opcin o decisin?

SOLUCIN: Sin hacer el estudio, introducir el nuevo producto en el