14 Apostila+Completa-Qualidade,+Segurança+e+Meio+Ambiente PDF

ADMINISTRAO DE EMPRESAS
Qualidade, Meio ambiente,

Segurana e Higiene no Trabalho
Prof: Paulo Csar Galetto
Curso: Administrao de Empresas

Disciplina: Gesto da Qualidade Empresarial
Prof: Paulo Csar Galetto
So Paulo SP
1
Atualizado em Agosto de 2011
Apostila Qualidade, Segurana e Higiene Ocupacional

Ementa:
Conceito de Qualidade. A Evoluo da Qualidade. Qualidade de Produto. Qualidade de
Servio. Gesto da Qualidade Total. Qualidade e Criatividade. Qualidade e Inovao
Tecnolgica; Sistemas de Informaes Gerenciais. Competitividade. Manuteno e
melhoria de padres. A natureza Humana da Qualidade. Gesto da Qualidade. Estratgias
para a Qualidade Total.
Objetivos Gerais:
Proporcionar aos participantes o conhecimento da Importncia da Gesto da Qualidade
nos diversos segmentos de atividades e contato com as principais ferramentas utilizadas
para o gerenciamento da Qualidade dentro de um ambiente empresarial, sua integrao
com as demais atividades empresariais, mtodos de administrao e controle, etc .
Objetivos Especficos:
Estudar o Planejamento e a Gesto da Qualidade no ambiente empresarial, enfocando os
diferenciais de competitividade que podem ser agregados aos produtos e servios
prestados, o fluxo de informaes como ferramenta de melhoria contnua, os meios de
controle para garantir a qualidade final e o impacto da Qualidade nos diversos nveis de
planejamento empresarial (estratgico, ttico e operacional ).
Metodologia:
Exposio dialogada;
Discusso de temas e estudo dirigido;
Atividades prticas;
Atividades extra-classe.
Critrios de avaliao da disciplina: Administrao de Materiais-I

a)
b)
c)
d)
Participao de todas as atividades individuais e em grupo;

Pontualidade, comprometimento e envolvimento com as tarefas executadas;
Entrega do trabalho individual, tema definido pelo professor.
Provas dissertativas individuais bimestrais.
Formatao dos trabalhos individuais ou em grupo:

Folha de rosto contendo: (nome da instituio, curso, ttulo do trabalho, nome do estudante, local,
ms e ano.)
Para aprovao sem exame:

Notas de trabalhos (a) + participaes em classe (b) + extra-classe (c) = 5,0
Nota da avaliao bimestral (d)
5,0
Total
10,0
Nota 1 Bimestre + Nota 2 Bimestre
2
Seguindo o novo modelo da instituio, a mdia deve ser > ou = a 5,0
Prof. Paulo Csar
Sumrio
Calendrio e cronograma de aulas _____________________________________________ 4
Parte 01 Mudanas no Ambiente Empresarial _________________________________ 8
Parte 02 Aspectos Histricos da Qualidade __________________________________ 13
Parte 03 Do Controle a Gesto da Qualidade Total ____________________________ 24
Parte 04 Custos e desperdcios da qualidade ________________________________ 28
Parte 05 Modelos normatizados de Gesto da Qualidade ________________________ 38
Parte 06 O programa 5S A base para a qualidade ___________________________ 51
Parte 07 A Qualidade aplicada nas Grandes reas de Gesto ___________________ 72
Parte 08 As Ferramentas da Qualidade _____________________________________ 76
Parte 09 MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas aplicado na produo _ 79
Parte 10 - Higiene e Segurana no trabalho ___________________________________ 84
Parte 11 Assuntos relacionados ao Meio ambiente ____________________________ 94
Caderno de Exercicios ____________________________________________________ 123
Prof. Paulo Csar
Calendrio e cronograma de aulas

2 Sem 2011
Para turmas do 6 Semestre.
Perodo: Noturno.
Datas
Assunto
01/08/11
Parte I
Apresentao do contedo, alunos e professores, critrios de avaliao,

introduo ao assunto.
08/08/11
Parte II
Evoluo histrica da qualidade.
Os gurus da qualidade; questes para discusso.
15/08/11
Parte III
Conceitos sobre TQC e TQM.
22/08/11
Parte IV
Custos e desperdcios da qualidade.
Gesto de Perdas.
29/08/11
Parte V
Preparando o ambiente para a qualidade O programa 5S.
Fases de implantao do programa 5S. (atividade complementar)
Gerenciando o programa 5S auditoria e anlise de resultados
05/09/11
Parte VI
Modelos normatizados Normas ISO. Conceitos gerais.
Exerccios.
12/09/11
Parte VII
Reviso de Conceitos.
1 Avaliao bimestral
19/09/11
26/09/11
Atividade prtica - Entrega dos resultados.

(atividade complementar)
Entrega de notas
03/10/11
Parte VIII
Qualidade Aplicada s Grandes reas de Gesto.
10/10/11
Parte XIX
As ferramentas da qualidade Apresentao.
Exerccios.
17/10/11
Parte X
Atividade prtica:
Aplicar as ferramentas da qualidade e a tcnica MASP .
24/10/11
Parte XI
Atividade prtica:
Aplicar as ferramentas da qualidade e a tcnica MASP
31/10/11
Parte XII
Segurana e Higiene no Trabalho conceitos e tcnicas adotadas pelas

empresas.
07/11/11
14/11/11
21/11/11
28/11/11
05/11/11
12/12/11
Observaes
Aulas expositivas
com apresentao
dos assuntos
separados por
captulos, vdeos
etc.
Exerccios
individuais e em
grupo, que compe
50% da nota.
As avaliaes so
de questes
dissertativas sobre
o assunto
ministrado ao
longo de cada
bimestre.
Se houver
necessidade, este
cronograma pode
sofrer alteraes.
Parte XIII
Segurana e Higiene no Trabalho conceitos e tcnicas adotadas pelas

empresas.
Feriado
Sistema de Gesto ambiental e Responsabilidade social
2 avaliao bimestral
Atividade prtica - Entrega dos resultados.

(atividade complementar)
Entrega de notas
Semana de Provas substitutivas.
Prof. Paulo Csar

Bibliografia
Bsica:
CAMPOS, Vicente Falconi. TQM Controle da qualidade total. (no estilo japons). MG.
Editora Nova Lima. 2004.
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da Qualidade: Teoria e casos. Rio de Janeiro:
Elsielver, 2007.
PANDE, Peter S. Estratgia Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.2001.
SHIBA, Shoji. TQM 4 Revolues da Qualidade. Porto alegre, Editora Artes mdicas.
1997.
Complementar:
ALMEIDA, Lo G. Gerencia de Processo. Mais um passo para a excelncia. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ed..1993.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciando a Rotina de trabalho. Editora Nova Lngua.
2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: Padronizao de empresa. So Paulo: EDG,
1999.
DEMING, W. Edwards. Qualidade a revoluo da administrao. Rio de Janeiro:
Marques-Saraiva, 1990.
MELLO, Carlos Henrique Pereira. ISO 9001:2008 Sistema de Gesto da Qualidade
para operaes de produo e servios. So Paulo: Atlas, 2009.
REBELO, Antonio Raimundo Coutinho. Auditorias da Qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed.1998.
RIBEIRO, Haroldo. 5s. Barreiras e Solues; porque algumas organizaes
fracassam enquanto outras conseguem resultados extraordinrios.
RIBEIRO, Neto, Joo Batista M. Sistemas integrados; qualidade meio ambiente,
responsabilidade social e segurana e sade no trabalho. So Paulo: Editora Senac,
2008.
SEBRAE. De Olho na Qualidade, guia do participante. Edio SEBRAE. 1994.
Recomendaes de leitura:
DE MENTE, Boy Lafayette. O Cdigo Samurai, princpios da administrao japonesa.

So Paulo: Editora Landscape, 2005.
DENNIS, Pascal. Produo Lean. Porto Alegre, Bookman, 2008.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo:
Atlas, 1997.
OUCHI. William. Teoria Z, como as empresas podem enfrentar o desafio japons. So
Paulo: Ed. Fundo Educativo Brasileiro, 1982.
BARANTE, Luiz Cesar. Qualidade total: Uma viso brasileira. So Paulo: Campus,
1998.
DRUMMOND, Helga. Movimento pela qualidade: de que o gerenciamento de
qualidade total realmente trata. So Paulo: Littera Mundi, 1998.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade A viso estratgica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle da qualidade total maneira japonesa. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
JURAN, Joseph M. Planejando para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1990.
MAY, Mathew E. Toyota: a formula da inovao. Rio de Janeiro: Elsielver, 2007.
MOREIRA, Daniel A. Introduo administrao da produo e operaes. So Paulo:
Pioneira, 1998.
Prof. Paulo Csar
MOURA, Eduardo C. As sete ferramentas da qualidade: implementando a melhoria

contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994.
MOURA, Luciano R. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prtica
da gesto da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, 2003.
OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. So Paulo: Nobel, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a administrao geral. 3.ed. So Paulo: Makron
Books, 2000.
Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora
Campus; 2000.
_____. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: McGrraw-Hill do Brasil,
1985.
_____. Os novos paradigmas, como as mudanas esto mexendo com as empresas.
5. Ed. Barueri, So Paulo: Manole, 2008.
_____. Teoria geral da administrao. 3. Ed. So Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1.
DRUCKER. Peter F. Prtica da administrao de empresas. So Paulo. Pioneira, 1981.
MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da administrao. 2.ed. So Paulo.
Makron Books, 2001.
STONER, James A .F. Administrao. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Crosby, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So
Paulo; Makron books, 1993.
Ferreira, Antonio Ademir. Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora
Pioneira; 1998.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Eficazes Estruturas em cinco
configuraes. (original 1995)
MINTZBERG, Henry. Safari de estratgia Um Roteiro pela Selva de Planejamento
Estratgico. 2002, reimpresso.(original 1998)]
PORTER, Michel. Competio -Estratgias Competitivas Essenciais. 6 ed.1999;
(original 1979)
PORTER, Michel. Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia.7 ed. 1986
(original 1980)
PORTER, Michel. Vantagem Competitiva Criando e sustentando um desempenho
superior. 25 ed. 1989(original 1985).
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia.16 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998 (Traduo: Elizabeth Maria de Pinho
Braga).
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1989 (Traduo: Elizabeth Maria de Pinho Braga).
Outros:
GALETTO, Paulo Csar. Implementao e Gesto do Housekeeping - Relatrio final da
implantao do programa 5S na empresa BOSAL, PLANTA 50, So Paulo, Itupeva. 2009.
Sites sugeridos:
www.fnq.org.br
www.pnq.org.br
www.sebrae.com.br
www.fgv.br
www.fiesp.org.br
www.banasqualidade.com.br.
www.fdg.org.br/ccq.
www.qualidade.com.br.
www.glquali.cbj.net.
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Mini Currculo Prof. Paulo Csar Galetto
Possui ampla experincia em implantao de programas de qualidade, modelos
normatizados e 5S, desde 1998, participa, treina e orienta as pessoas e empresas
sobre projetos de qualidade, possu diversos cursos nesta rea e tambm como
auditor interno e externo.
Estudo em Psicanlise Clnica- Associao de Estudos Psicanalticos de So Paulo (Curso em andamento);
Psicopedagogo- INPG. SP.
Ps-Graduado em Assessoria Gerencial com Especialidade em Gesto de
Pessoas e Gesto da Qualidade; - UTP Universidade Tuiuti do Paran; Ctba, PR.
Ps-Graduado em Didtica e Prtica do Ensino Superior; - Anhanguera. SP.
Ps-Graduado em Logstica; - CEDAEN Centro Acadmico Empresarial Ctba, PR.
Especializando em Educao a Distncia, dos fundamentos prtica; - Universidade
Castelo Branco, RJ.
Extenso em Atualizao Didtica e Prtica do Ensino Superior; FTS, SP.

Extenso em Metodologia de Ensino Superior; UTP Universidade Tuiuti do Paran; Ctba, PR.
Graduado em Administrao de Empresas URI Universidade Regional Integrada, Sto ngelo,
RS.
Tenente R2 do Exrcito.
Idealizador e ex-scio da SENDDOS (Sistema de Ensino Profissionalizante),
Responsvel pela Gesto de Desenvolvimento/ Coordenador Pedaggico e
Professor;
Autor de diversos cursos profissionalizantes, elaborao de apostilas e
material didtico;
Professor de Ensino Superior:
Para graduao: TGA, Administrao Mercadolgica, Gesto de Pessoas,
Gesto de Segurana, Administrao da Produo, Administrao de
Materiais, Logstica, Transportes Internacionais, Oramento Empresarial e
Tpicos Avanados em Administrao.
Para cursos de Ps Graduao e MBA: disciplina de Gesto de Qualidade,
Gesto de Processos, Gesto Ambiental, (Normas I.S.O 1400) e Gesto da
Cadeia de suprimentos.
Consultor/ Instrutor credenciado pelo SENAI e Viso e Ao Ltda.
Ministra os seguintes programas de integrao da fbrica da GMB General

Motors do Brasil, Fbrica -SCS
Poltica de Qualidade da GM, Prioridades Culturais, Princpios e Valores;

SWE Simulation Work Envoirment - Simulao em Ambiente de Trabalho;
GMS Global System Manufacturing - Sistema Global de Manufatura;
TPM Total Productive Maintenance - Manuteno Produtiva Total;
ISO 14.001 Poltica de Meio Ambiente da GMB.
Scio diretor da Knowhow Group Consultoria Desenvolvimento Corporativo
Consultoria em: Gesto de RH; Gesto Oramentria, Financeira e Custos, Gesto da

Qualidade/ Gesto de Segurana/ Cursos e Treinamentos In Company.
http://www.knowhowgroupconsultoria.com.br
Site em processo de atualizao.
Contatos:
profpauloc@yahoo.com.br
paulocesar@knowhowgroupconsultoria.com.br
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Parte 01 Mudanas no Ambiente Empresarial
Data____/____/____
Neste captulo, voc aprender:
Sobre as mudanas no ambiente empresarial;

As novas configuraes empresariais;
As novas exigncias do consumidor no sc. XXI;
Conceitos sobre:
Produtividade;
Competitividade;
Sobrevivncia.
A importncia das aes para manter e melhorar to grande que os gerentes deveriam entend-las
profundamente.J.M. Juran
As mudanas no ambiente empresarial:

No passado, quando no se falava em turbulncia no ambiente econmico,
os ciclos dos produtos eram mais longos, a concorrncia era menor e o
leque de incertezas era mais controlvel, tinha sentido perseguir a
excelncia nos negcios atravs da gesto eficiente de atividades isoladas
como compras, transportes, armazenagem, fabricao, manuseio de
materiais e distribuio.
Os funcionrios, especialistas em apenas uma funo, realizavam suas
tarefas focadas apenas no seu departamento.
Tal cenrio, apesar de ainda existir est perdendo foras e est ficando
desprovido de significado.
Atualmente com o dinamismo do ambiente competitivo e a crescente

globalizao das atividades produtivas e comerciais, com clientes cada vez
mais exigentes e um aumento nas linhas e nos modelos de produtos, com o
advento da tecnologia e com ciclos de vida cada vez mais curtos, as
empresas tiveram que se adaptar a este cenrio para dar respostas mais
eficazes aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam. Qualidade,
produtividade, nunca foram to abordados como agora.
O acirramento da concorrncia, apoiado pela disponibilidade de novas

tecnologias de informao e comunicao, deu origem a uma crescente
presso em quase todas as empresas para melhorarem suas operaes.
A regra do jogo passou a ser: buscar a excelncia em todos os aspectos,

dar maior valor e servio ao cliente e, ao mesmo tempo, aumentar a
produtividade mediante reduo de custos.
Esta nova ordem encontra sua base nos conceitos de qualidade, que, bem
trabalhadas possvel aumentar a produtividade , em conseqncia,
contribuir significativamente para a reduo de custos, assim como
identificar formas de agregar valor aos produtos.
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Novas configuraes das empresas:

PASSADO
PRESENTE
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FUTURO
Novas Ameaas e Oportunidades

Competitividade
Global da Empresa
Capacidade
de atender
aos requisitos
dos clientes a
custos
competitivos
Qualidade do
+ posicionamento
+
estratgico
Atividades
atrativas
Fatores
crticos de
sucesso
Qualidade
operacional
Capacidade de
fazer melhor, mais
rpido e a menor
custo
Nvel de
recursos
Disponibili
dade e
qualidade
de recursos
Domnio dos
FCS
Qualidade
Gerencial
Prticas e
instrumentos
gerencial
Habilidades
conhecimentos
e atitudes dos
gerentes e
supervisores
Vantagens
competitivas
Presses que tornaram-se muito fortes, no sculo XXI:

A empresa moderna precisa ser flexvel s mudanas;
A empresa deve estar orientada para as necessidades dos clientes;
A empresa deve desenvolver velocidade e a confiabilidade de entrega;
A empresa deve continuamente preocupar-se com a qualidade.
Exigncias dos consumidores no sc. XXI:
Satisfao imediata;
Qualidade global;
Personalizao de acordo com as necessidades;
Servios preventivos;
Melhor preo.
Conceito de produtividade
A produtividade aumentada pela melhoria da qualidade, este fato bem
conhecido por uma seleta melhoria;
Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos.
Como melhorar a produtividade:
o There is no Substitute for Knowledge. Deming.
o Pela plena e contnua educao dos empregados, treinamentos;
o A produtividade s pode ser aumentada pelo forte aporte de capital e
conhecimento
Conceito de Competitividade
obter o mximo de produtividade entre os concorrentes.
A competitividade que garante a sobrevivncia das empresas.
Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes.
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Conceito de Sobrevivncia
O mundo est passando por uma fase de mudanas muito rpidas.
Estas mudanas tm trazido ameaa a sobrevivncia das empresas em todo
mundo pelo mais variados motivos:
Seu produto perdeu atualidade pelo lanamento de um outro produto melhor
e mais barato;
Certos pases desesperados baixam preos internacional de seu produto
fazendo com que sua empresa perdesse competitividade.
Seus concorrentes j utilizam novos equipamentos que tornaram o seu
processo ineficaz para o novo nvel de qualidade e tecnolgico colocado no
mercado.
Certos pases impe exigncias normativas difceis de serem alcanadas
com seu atual processo.
A longo prazo, o conceito de sobrevivncia decorre dos demais conceitos aqui

discutidos;
Em resumo, garantir a sobrevivncia de uma empresa cultivar uma equipe de
pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um
produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior do seu
concorrente.
Sobrevivncia
Competitividade
Produtividade
Qualidade
Projeto
Perfeito
Fabricao
perfeita
Assistncia
perfeita
Entrega no
prazo certo
Prof. Paulo Csar
Custo baixo
Segurana do
cliente
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Parte 02 Aspectos Histricos da Qualidade
Data____/____/____
Conceitos sobre a origem e evoluo da qualidade;

O que Qualidade;
Definio de produto de qualidade.
Pode-se comear varrendo...

Kaoru Ishikawa (1939), respondendo pergunta: Como se inicia a Qualidade Total?
Previses marcantes da poca:
Tudo o que podia ser inventado, j foi inventado.

Frase de Charles H. Duell. Gerente do escritrio de patentes dos Estados Unidos em 1899.
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Vises sobre a qualidade:
Aqui, devemos construir bons navios; Com lucro, se possvel; Com
prejuzo se necessrio; Mas sempre bons navios. Frase gravada em uma
pedra desde 1917, em frente ao escritrio central da Newport News
Shipayard.
Nada substitui o conhecimento. Deming.
O que qualidade: definies populares:
Qualidade o que o cliente quer.

Qualidade a satisfao do cliente.
Qualidade um alvo em constante movimento.
Qualidade a conformidade entre o que ns fazemos e o que os clientes
querem.
Qualidade criar riqueza, no necessariamente lucro.
Qualidade a conformidade com os padres.
Qualidade atender as expectativas do cliente.
Conceitos sobre Qualidade:
Qualidade refere-se a capacidade que tem um produto ou servio de atender s

expectativas do cliente, ou de super-las;
Significa obter aquilo que voc pagou;
Antes da dcada de 70, no havia concorrncia; para as empresas da poca, a
qualidade no era prioridade. Freqentemente os consumidores obtinham
menos do que pagavam por seus produtos;
As empresas focavam mais a quantidade para reduzir o custo unitrio;
Quando a Nissan, a Toyota comearam a mudar seus processos, construindo
uma excelente reputao em torno da qualidade e confiabilidade de seus
carros;
Depois disso as outras empresas tiveram que mudar drasticamente seus pontos
de vista acerca da qualidade.
uma palavra com vrias conotaes e significados;
De forma geral tudo que o cliente considera como excelente;
Os gurus da qualidade, (Deming, Juran, entre outros) tornaram-se influentes por
ensinarem que qualidade um assunto relacionado a vantagem estratgica.
Muitos outros afirmam que a qualidade como a perfeio (infinito), tentar
visualiz-la e atingi-la quase impossvel;
O esforo que as empresas vem demonstrando para atingir a perfeio
demonstrado por um longo caminho.
Podemos tambm definir a qualidade como um conjunto amplo de
caractersticas de um produto ou servio relevantes para atender diversas
exigncias.
Essa a definio mais simples que se pode encontrar sobre qualidade.
Para se chegar satisfao do cliente, mudanas profundas devem acontecer
nas empresas.
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O que torna as organizaes diferentes o entendimento e a prtica das

relaes entre as pessoas como elementos geradores de diferencial de
desempenho:
Relaes entre os funcionrios;

(pessoas que geram os servios);
Relaes entre os funcionrios e os clientes

(pessoas que consomem o produto).
Se o trabalho for srio, democrtico e transparente, haver mais acertos do que

erros e os resultados positivos certamente viro.
A qualidade atravs dos tempos Evoluo da Qualidade
Resumo de alguns pontos relevantes:
A Revoluo Industrial;
Segunda Guerra Mundial;
Em 1950 Eduard Deming; iniciou a divulgao de conceitos sobre
qualidade;
A constante evoluo fez com que o controle da qualidade no
ficasse ligado s produo;
Conformidade - padres;
Facilidade de uso;
Claramente visvel e percebvel;
Recall;
O ser humano, jamais se conformou em viver como as outras criaturas do

planeta.
No o maior dos mamferos, mas dono do maior crebro e usa isso em
seu benefcio;
Interfere no ambiente, modificando-o de acordo com sua convenincia, a fim
de garantir a sobrevivncia da maneira mais fcil e confortvel possvel.
Assim, medida que os grupos sociais iam se organizando, essas tarefas
comearam a ser divididas entre vrios membros das comunidades.
Os artesos de maior habilidade, ganharam a posio de destaque que a
importncia de seu trabalho merecia.
A eles cabia tambm a tarefa de avaliar a qualidade do prprio trabalho.
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Mas, o que era Qualidade para aqueles trabalhadores?
Para alguns, um produto com qualidade talvez fosse uma pea
resistente.
Para outros, qualidade talvez fosse identificada com
funcionalidade;
Outros trabalhadores talvez considerassem que o
produto com qualidade era aquele resistente.
Para algumas pessoas, a qualidade existia em produtos com pureza de
som (um violino Stradivarius); ou naqueles que se destacassem pela
delicadeza do material com que eram fabricados (uma seda japonesa), etc.
entretanto, produtos assim, com qualidade, no eram acessveis grande
maioria das pessoas.
Revoluo industrial
A Revoluo industrial, que introduziu a produo em massa de bens de
consumo, procurou implantar mtodos que agilizassem a produo,
diminussem custos e barateassem os preos.
A mecanizao cada vez maior da produo, a introduo das linhas de
montagem e a padronizao de medidas foram frutos dessas
preocupaes.
a era da produo em massa. A Qualidade avaliada pelo inspetor de
qualidade que nada mais que um descobridor de defeitos. Portanto,
ausncia de defeitos era, de certa forma, sinnimo de Qualidade.
O fim da Segunda guerra mundial trouxe dois fatos econmicos importantes:
A enorme demanda reprimida por bens de consumo e;
A grande oferta de capital e recursos naturais.
O mercado absorvia, sem maiores exigncias, tudo o que era produzido.

Principalmente nos Estados Unidos de ps-guerra, toda a produo
industrial era consumida e as empresas achavam que seu nvel de
qualidade era bom.
a era do produto.
Durante esse perodo - at meados da dcada de 60 - surgem mtodos de
anlise e engenharia voltados para a criao e otimizao de novas tcnicas
de gerenciamento, como:
Os Crculos de Controle de Qualidade e a filosofia do zero defeito.
A garantia de qualidade dada pelo Controle de Qualidade.
O foco da Qualidade o produto.
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Influncia japonesa
O Japo, que tinha a fama de fabricar apenas imitaes de m qualidade,
literalmente virou a mesa.
Usando as mesmas tcnicas e ferramentas gerenciais j utilizadas nos
Estados Unidos, mudou os critrios de Qualidade;
Com isso, o que deve ser controlado no a qualidade do produto, mas a
qualidade do processo.
At os anos 80, como conseqncia do aprendizado com os melhores de
cada ramo, h grande semelhana entre equipamentos, processos e
instalaes.
Os produtos cada vez mais sofisticados so lanados com velocidade cada
vez maior, para vencer a competio.
a era do TQC (Total Quality Control - Controle Total da Qualidade), na
qual o foco o mercado.
Os anos 90 marcam a era da competitividade e trazem a Gesto da
Qualidade Total (TQM - Total Quality Management).
As empresas devem manter sua capacidade de produzir em massa, a baixo
custo, com preos competitivos e com satisfao total do cliente;
A economia globalizada assim o exige.
Privilegia-se, ento, o planejamento estratgico, que busca a
compatibilizao da empresa com o ambiente externo, considerando
variveis tcnicas, econmicas, de informao, polticas, sociais e
psicolgicas.
A nfase est no ciclo de produo, pois a qualidade deve ser construda
com a responsabilidade de todos os envolvidos no sistema.
H, todavia, uma mudana de enfoque:

Valoriza-se, antes de tudo, o homem, porque ele o agente
produtor da qualidade.
Para que o cliente fique satisfeito, preciso que o operrio trabalho
satisfeito.
Essa tendncia determina que se considere, prioritariamente,
valores sociais e culturais e exige que a empresa tenha um
cuidado especial em sua poltica de recursos humanos e seus
processos de comunicao.
Exige tambm a anlise e reformulao das premissas, das
crenas, dos antigos paradigmas e da tica que comandam as
organizaes.
Exige, enfim, compromisso das pessoas.
Ser que voc estava pensando nisso?
Se no est, deve comear a pensar, porque no real comprometimento

das pessoas com a qualidade total que se baseia o sucesso de qualquer
programa de gesto da qualidade que se queira implantar.
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As quatro principais era da qualidade (outra abordagem):
Modelo cedido pelo prof. Dr. Eduardo Marstica
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Os Gurus da Qualidade
Quem foram?
Foram tericos que ajudaram a construir a rea de qualidade e que tiveram um
papel especial, merecendo essa denominao gurus da qualidade.
Fazem parte da histria pela grande contribuio e pela interveno que fizeram
nas empresas.
Walter A. Shewhart: (1891)
Conhecido como o pai do Controle
Estatstico.
Desenvolveu uma das ferramentas
mais utilizadas no CQ at hoje. Os
grficos de controle. Ferramenta
visual.
W. Edwards Deming: (1900 - 1994)
Em 1950, o Dr. Deming, especialista em Qualidade, foi ao Japo proferir

palestras para os industriais daquele Pas.
Seus ensinamentos foram decisivos para que o Japo alcanasse a
competitividade de seus produtos, tornando-os lderes no mercado mundial, j
anos 70.
Ficou conhecido como o fundador da terceira onda da revoluo industrial;
o 1 onda inicio sc XIX com a simples automao;
o 2 onda conceitos de montagem no final do sc XIX
o 3 onda revoluo informao/qualidade
Deming introduziu a filosofia da qualidade total na indstria japonesa do psguerra juntamente com o colega Juran. Foi quase um deus para os gestores
japoneses, que, em 1951, criaram um prmio de qualidade em sua homenagem
(o Deming Prize).
O seu conceito simples, mas revolucionrio: os nveis de variao da
qualidade podem ser reduzidos se geridos atravs do controle estatstico.
Deming elaborou no seu livro Out of Crisis os clebres 14 passos para a
qualidade total.
Joseph Juran: (1904)

Juran define Qualidade como adequao ao uso.
Ressaltava o grande envolvimento da alta administrao e dos funcionrios
para a GQ;
O sistema de puxar a produo demandava um forte noo de clientefornecedor, no s ao longo da carreira produtiva, mas do cliente interno.
Abordou sobre os custos da qualidade;
Falhas (internas e externas);
Preveno;
Avaliao;
Props uma trilogia para atingir objetivos:
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21
Armand Feigenbaun: (1922)
Feingbaun, definiu, nos anos 50, o conceito de TQC- Controle da Qualidade

Total:
Foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas organizaes.
Formulou o TQC - "um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento
da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da
qualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e
servios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do
consumidor".
Philip B. Crosby: (1962)
A abordagem de Crosby baseia-se na preveno. A ideia de que os erros

so inevitveis falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e
prticas, nomeadamente atravs do reconhecimento, desenvolver o
compromisso com a preveno e eleger como objetivo principal "zero
defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execuo em relao
qualidade ento o trabalho vai focar-se nesse parmetro.
Kauru Ishikawa: (1915)
Kauru ishikawa. Associou principalmente ao conceito de "Crculos de

Qualidade".
Os crculos de qualidade so pequenas equipes, geralmente da mesma rea

de trabalho, que voluntria e regularmente se renem para identificar,
investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Prof. Paulo Csar
22
Genichi Taguchi: (1924)
Diferente dos outros gurus, Genichi focou a qualidade no projeto e no na

produo.
Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em
grande medida pelo seu desenho e pelo seu processo de fabricao.
Define Qualidade em termos das perdas geradas por este produto para a
sociedade.
Shigeo Shingo.
Deve-se-lhe uma estratgia para a melhoria contnua atravs do

envolvimento criativo de todos os trabalhadores.
No perodo de 1961-64 estendeu as ideias de controlo de Qualidade e
desenvolveu o Poka-yoke, teste de erro e o aprimorou o conceito de erro
zero. Criado por Crosby.
Tom Peters.
Introduziu o conceito de "Excelncia" juntamente com Waterman no livro de

gesto mais vendido de sempre - "In Search of Excellence". Para Ton
Peters, as empresas excelentes tm oito caractersticas distintivas:
Inclinao para a ao;

Proximidade do cliente;
Autonomia individual;
Produtividade atravs das pessoas;
Criao de valores concretos;
Centrar-se no essencial;
Simplicidade formal, e;
Existncia em simultneo de rigidez e flexibilidade.
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23
Parte 03 Do Controle a Gesto da Qualidade Total
Data____/____/____
Sobre os conceitos do TQC e TQM.
Adote a nova filosofia...estamos em uma nova era econmica.

W. Eduard Deming
Revendo conceitos:
Cliente cada vez mais exigente

o Exigindo da Organizao competncia para satisfaz-lo.
Concorrncia cada vez mais acirrada
o Exigindo da Organizao capacidade para competir.
Mudanas constantes
o Exigindo flexibilidade.
Ser humano fazendo a diferena
o Exigindo valorizao das pessoas.
Comprometimento com a sociedade
o Exigindo uma viso global do papel da Organizao.
Por que a Qualidade Total?
Embora seja possvel ter vrios enfoques relacionados qualidade, seu

conceito necessita ser trazido para o mbito organizacional, ou seja, precisa
ser operacionalizado na organizao, seja de cunho industrial ou de prestao
de servios.
Com isso, surge a necessidade de gerenciar o conjunto de atividades relativas

a qualidade, de modo que atenda qualquer que seja o enfoque, utilizando-se
ento do conceito de Gesto da Qualidade Total.
Alm disso, a GQT, se vale das contribuies e lies aprendidas do 5S,

Kaizen, Lean Manufacturing, Six Sigma, Gesto de Processos, Normas I.S.O
A partir do surgimento das normas I.S.O 9000: 1994. A qualidade passou a ser
uma ao coordenada para dirigir e controlar uma organizao com relao a
qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da
qualidade.
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24
Conjunto de caractersticas de
um produto,
processo
ou
sistema
em
atender
aos
requisitos dos clientes e outras
partes interessadas.
QUALIDADE
Atividades
coordenadas para
dirigir e controlar
uma organizao
com relao
qualidade.
Gesto da Qualidade
Planejamento
da qualidade
Estabelecer
objetivos,
processos e
recursos para
cumprir a
qualidade.
Controle da
qualidade
Garantia da
qualidade
Cumprir os
objetivos e
requisitos da
qualidade.
Melhoria da
qualidade
Prover
confiana que
os requisitos
da qualidade
so
cumpridos.
Aumentar a
eficcia e
eficincia.
A partir desse conceito da gesto da qualidade, e das inter-relaes mostradas

acima, surge ento o conceito de Qualidade Total.
Significa o modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade,

baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso ao
sucesso a longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para
todos os membros da organizao e sociedade.
Porm, para se chegar a esse conceito universal, foram necessrios vrios

anos e a proposio de diversos modelos por vrios autores.
A origem da QT remonta da dcada de 50, visto anteriormente e desencadeou

diversas correntes, no Japo o a QT, chamado de CWQC (Company Wide
Qualit Control), o Controle da Qualidade por Toda a Empresa. A viso Norte
americana estabeleceu o termo TQC, descrito a seguir:
TQC Total Qualit Control (Controle da Qualidade Total)
O controle da qualidade total um sistema administrativo aperfeioado no

Japo a partir de idias americanas ali introduzidas logo aps a 2 Guerra
mundial. Introduzidas pelo Dr. Armand Feingeinbaun.
O TQC baseado na participao de todos os setores da empresa e de todos
os empregados para a conduo do controle da qualidade.
O TQC utiliza mtodos cartesianos, com base nos princpios de Taylor, ou seja,
utiliza controles estatsticos de processo. Cujos os fundamentos foram lanados
por Shewart, adota conceitos sobre comportamentos humanos, aproveita todo o
conhecimento ocidental sobre qualidade principalmente de Juran.
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25
um modelo administrativo montado pelo grupo de pesquisa do controle da

qualidade da JUSE (Union Japonese Scientists and Engineers).
O significado do TQC
As organizaes humanas so meios para atingir determinados fins.

Controlar uma organizao, significa detectar quais foram os fins, efeitos ou
resultados no alcanados (os problemas da organizao), buscar as causas e
atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar o resultado.
Qualidade total so todas as dimenses que afetam a satisfao das
necessidades das pessoas e por conseguinte a sobrevivncia da empresa.
Princpios do TQC
Produzir e fornecer produtos ou servios que atendam concretamente as

necessidades do cliente.
Garantir a sobrevivncia da empresa por meio do lucro contnuo adquirido pelo
domnio da qualidade (maior a qualidade, maior a produtividade);
Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade
(conhecer mtodos);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
Gerenciar a empresa por processo e no por resultados.
Quando o mau resultado acontece a ao tardia. O gerenciamento deve ser
preventivo.
Isolar as causas, os problemas acontecem por disperso das variveis de um
processo.
No permitir a venda de produtos defeituosos;
Nunca permitir que um problema se repita pela mesma causa.
Evoluo do CQ no Japo
Perodo
Cenrio
Prticas do CQ
1945 a 1955
Japo ps guerra.
Revitalizao da industria
(a produo era somente de 10% )
Busca de Inspeo mais eficiente, mtodos

disseminados por Deming.
1955 a 1965
Esforos na reconstruo da industria
Preveno, qualidade inserida nos processos,

CCQ, e POP, alm da capacitao dos
funcionrios.
1965 a 1975
Crescimento industrial moderado,

desacelerado pela crise do petrleo Dc.
70
Promover a conscientizao ambiental, TQC e

gerenciamento das diretrizes.
1975 a 1988
Crescimento acentuado, ameaa para a

industria americana e europia em vrios
setores
Disseminao dos princpios do TQC, JUSE, e

mtodos avanados de novas tcnicas.
1988 at os
dias de hoje
Busca de maior competitividade em face

das respostas de outras naes,
particularmente os EUA.
Normas internacionais de garantia da

qualidade (I.S.O) Introduo ao prmio
japons da qualidade em 1995.
Prof. Paulo Csar
26
Outro ponto central do TQC o

gerenciamento
das
diretrizes,
que
direciona o foco organizacional s metas
da
organizao
por
meio
do
desdobramento dessas metas. Baseado
no ciclo PDCA.
A evoluo do TQC, resultou no TQM,

termo que surgiu a partir da metade da
dcada de 80.
TQM Gesto da Qualidade Total ou Total Qualit Management
A idia central do TQM que a qualidade esteja presente na funo do

gerenciamento organizacional, numa tentativa de ampliar seu foco, no se
limitando apenas as atividades de controle.
Por exemplo, no TQC, no inclu o relacionamento com os fornecedores,
princpio do TQM;
TQM ..
Uma abordagem gerencial que usa a melhoria contnua como uma arma
estratgica para fortalecimento da competitividade e rentabilidade.
TQM requer que os objetivos e metas de qualidade sejam orientados para os
objetivos estratgicos do negcio.
Requer pensamento sistmico, liderana inovadora, satisfao dos clientes
externos e internos e desenvolvimento de pessoal.
Requer continua avaliao e melhoria de produtos, servios, processos e
relacionamentos.
um Sistema Gerencial Cientfico e sistemtico, utilizada por toda a
Organizao, no qual todo trabalho dedicado aos clientes, atravs de
produtos e servios.
Elementos do TQM
Liderana no apoio da alta direo;
Relacionamento com os clientes;
Gesto da fora de trabalho;
Relao com os fornecedores;
Gesto por processos;
Projeto do produto;
Fatos de dados da qualidade.
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27
Parte 04 Custos e desperdcios da qualidade
Data____/____/____
Sobre os custos e desperdcios da qualidade;

Identificar e conceituar um problema.
Problema:
o resultado indesejado de um processo, sob a tica do cliente.
Origem e causa dos problemas
Pense agora sobre o conceito de "reao em cadeia".
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28

Conceitos vistos nas primeiras aulas:
Quando uma empresa tem conscincia de que a melhoria da qualidade traz baixa de
custos devido reduo do trabalho, dos erros, dos atrasos, dos empecilhos e
proporciona, tambm, melhor uso dos materiais e do tempo de utilizao das mquinas,
obtendo, por sua vez, o aumento da produtividade, que gera aumento da participao do
mercado em funo da melhoria da qualidade do produto e da possibilidade de oferec-lo
a um preo mais baixo, possibilitando o incremento das chances de crescimento ou
mesmo de permanncia da empresa no mercado.
A conscincia da importncia de uma postura estratgica em relao ao controle de custos
e desperdcios nas atividades de produo fundamental para que as empresas alcancem
o sucesso esperado.
As organizaes que conseguem melhorar continuamente seus produtos e servios, assim
como seus processos de produo, agindo de forma rpida em direo maior
especializao, racionalizao e tecnologia, esto mais propensas a diferenciar-se de suas
concorrentes e, consequentemente, alcanarem vantagens competitivas.
Estratgias so aes iniciadas hoje pela organizao que podero lev-la a uma
situao mais cmoda no futuro.
Sendo assim, a estratgia uma postura adotada pela organizao em direo a
um processo de mudanas necessrias, como forma de administrar seus recursos
limitados com mais eficincia e eficcia.
Porter (1980) considera que a estratgia competitiva visa estabelecer uma posio
lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia em um
determinado setor. Deve surgir de uma compreenso sofisticada das regras de
concorrncia, sendo sua meta final a modificao dessas regras em favor da empresa.
Ainda na viso desse autor, em qualquer indstria, seja ela produtora de bens ou
servios, as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras principais:
A entrada de novos concorrentes;

A ameaa de substitutos;
O poder de negociao dos fornecedores;
O poder de negociao dos compradores e;
A rivalidade entre os concorrentes existentes.
Assim, entende-se que ter poder de competitividade significa ser capaz de

minimizar as ameaas de empresas ingressantes no mercado, vencer a rivalidade
imposta por empresas concorrentes, ganhando e mantendo fatias de mercado, assim
como ser capaz de reduzir o poder de barganha de fornecedores e consumidores.
Nesse contexto, para a organizao obter uma vantagem competitiva, Porter
(1990) estabelece trs estratgias genricas amplas, que so:
Liderana via custo, via diferenciao e via enfoque.
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Liderar via custos - Significa fazer produtos ou servios com custos inferiores aos do
concorrente para poder competir em preo. Para tanto, a empresa precisa cumprir
algumas exigncias: instalaes em escala eficiente, controle de despesas gerais,
investimento de capital em equipamento atualizado para minimizar custos, dentre outras.
Liderar via diferenciao - Significa que uma empresa procura se sobressair em relao
concorrncia, diferenciando seus produtos ou servios por dimenses como: qualidade,
prazo, flexibilidade e confiabilidade. As estratgias de custo e diferenciao buscam a
vantagem competitiva em um limite mais amplo de mercado ou no mbito de toda a
indstria.
Liderar via enfoque - Visa vantagem competitiva em um ambiente estreito dentro de

uma indstria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na
indstria e adapta sua estratgia para atend-lo pela focalizao nos custos e/ou na
diferenciao.
Nesse cenrio, preciso que a empresa escolha o tipo de vantagem competitiva

que busca obter e o escopo dentro do qual ir alcan-la. Uma vantagem competitiva
pode ser alcanada quando uma organizao emprega seus pontos fortes e fracos, tanto
existentes como potenciais, a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar de considerar as
oportunidades e as ameaas que o mercado lhe impe.
Pires e Agostinho (1994) complementam essa viso, afirmando que o uso efetivo
dos pontos fortes da produo, tanto de bens como de servios, vem sendo colocado
como arma competitiva para alcanar os objetivos da organizao. E eles s sero
alcanados aps a definio de quais dimenses competitivas a empresa dever adotar,
ou seja, onde ela dever concentrar seus esforos para diferenciar seus produtos ou
servios de seus concorrentes.
Pelo exposto, pode-se perceber que a funo custos foi elevada ao status de
alternativa estratgica. Porm, mesmo quando a empresa opta por manter seu produto
junto ao mercado via diferenciao ou via enfoque, no pode deixar as consideraes
relacionadas aos custos em segundo plano.
O novo equacionamento da formulao de preos no mercado brasileiro e mundial
demonstra que as preocupaes com custos e a reduo de desperdcios ganharam nova
dimenso. Hoje, o empresrio tem o preo de seu produto determinado pelas leis que
regem o mercado, contrapondo-se ao modelo que at ento privilegiava os interesses
puramente empresariais: atualmente, o lucro indicado a partir da diferena entre o preo
final do produto - ditado pelo mercado - e seu custo de produo, fazendo que a
racionalizao do processo produtivo seja a maior responsvel pela sobrevivncia e pelo
crescimento organizacional, nesse momento.
Esta parte da disciplina procurar conceituar os custos da qualidade e tambm
apresentar os preceitos bsicos sobre a reduo de desperdcios na produo,
levantando a importncia de teorias e instrumentos como produo enxuta, just-in-time,
gesto de perdas etc.
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30

Os Custos e Desperdcios Da Qualidade
Embora ainda exista, pelo menos para os mais desinformados, o pensamento de
que a busca contnua pela melhoria da qualidade acarrete aumento de custos, j
tranqilamente possvel comprovar que, na verdade, trata-se de puro e saudvel
investimento e no de mera despesa, pois possvel auferir-se economia e lucros de
diversas ordens com a adoo de programas que visem implantao de sistemas de
gesto da qualidade.
Nesse sentido, extremamente interessante para as empresas modernas
investirem na gesto da qualidade, pois, mesmo incorrendo em aumento momentneo de
custos, pelo menos no incio da implantao de programas desse tipo, o retorno a mdio
prazo garantido, desde que despendidos, claro, todos os esforos realmente
necessrios para o sucesso da empreitada. De acordo com Robles Jr. (1996), os custos
da qualidade podem ser subdivididos em duas macro-categorias: custos de controle e
custos das falhas dos controles.
J Slack (1996) subdivide estas macro-categorias em: custos de preveno e de
avaliao - ligados a atividades que visam prevenir a ocorrncia de erros, atuando na
antecipao e no monitoramento dos processos - e custos de falhas internas e de falhas
externas - relacionados com os custos decorrentes do erro j ocorrido e que, portanto,
caracterizam, pelo menos de certa forma, um mau investimento nos custos de controle,
tendo em vista que esses dois macro-grupos so inversamente proporcionais, ou seja,
quanto mais se investe em preveno e controle, menos ocorrem falhas no processo
produtivo.
Na verdade, o bom gerenciamento desses custos leva a um aumento de
produtividade e ganhos relativos na medida em que ocorre aumento da qualidade e
futuros erros podem ser previstos.
Custos de Controle
Custos das Falhas dos

Controles
custos de preveno
custos de avaliao
custos de falhas internas

custos de falhas externas
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31

Custos de Preveno
Ocorrem quando se busca prevenir problemas futuros. Incluem o que se gasta
durante a observao e identificao de problemas antes da execuo ou produo de
determinado bem ou servio.
Se, por um lado, prevenir problemas tem um custo adicional ao processo de
produo, por outro, a soluo aps sua ocorrncia pode significar um custo muito maior,
embora um produto ou servio com defeito ou sem condies de concorrncia no
mercado possa causar prejuzos maiores e s vezes favorecer para que uma empresa
diminua sua parcela no mercado consumidor, alm de afetar negativamente sua imagem,
bem precioso para qualquer organizao.
Deve-se lembrar, ainda, que a necessidade de capacitao do pessoal envolvido
diretamente no processo de produo no pode ser colocada em segundo plano, pois a
execuo de um processo produtivo por agentes no-qualificados tambm pode incorrer
em grandes prejuzos, levando, inclusive, ao desperdcio dos fatores de produo
utilizados.
Custos de Avaliao
So especificamente voltados para o controle de qualidade. Ocorrem quando os
agentes envolvidos diretamente no processo de produo checam a possibilidade da
existncia de problemas e erros que podem acontecer durante o processo de fabricao
e/ou execuo do produto ou servio.
Nesse caso, pode-se adotar programas de Controle Estatstico do Processo (CEP),
mediante a adoo de planos de amostragem e anlises matemtico-estatsticas. Podemse tambm definir criteriosamente o tempo e o esforo requeridos para inspecionar os
fatores de produo e o prprio produto acabado, alm de se utilizar os instrumentos de
auditoria da qualidade e pesquisas de satisfao de consumidores.
Custos de Falhas internas

Ocorrem na medida em que so detectados erros na operao interna, como
problemas com peas e materiais refugados ou retrabalhados. Incluem tambm a perda
de tempo durante o processo de produo, bem como a falta de concentrao dos
agentes envolvidos na soluo dos erros ocorridos.
Assim, necessrio identificar os erros internos a partir de um controle rgido dos
fatores de produo utilizados no processo, bem como controlar o tempo de desempenho
das funes exercidas pelos agentes produtivos.
Nesse sentido, a especializao e a qualificao dos agentes envolvidos tornam-se
importantes, na medida em que o controle de qualidade, antes voltado somente para a
questo dos materiais e produtos, passa a envolver-se tambm com a qualificao da
mo-de-obra. Adiante, neste captulo, trataremos um pouco mais da questo das perdas
nos processos.
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32

Custos de Falhas Externas
Ocorrem quando o produto ou servio defeituoso chega s mos dos
consumidores, ou seja, aps sua entrega ao mercado. Nesse caso, os consumidores so
afetados em relao confiana que tm no produto ou servio e, consequentemente, na
empresa.
Podem ocorrer, ainda, quando a prpria empresa disponibiliza no mercado um
produto sem as caractersticas ideais ou prometidas quanto a peso, tamanho etc., o que
leva necessidade de sua substituio.
possvel demonstrar graficamente que os custos da qualidade se interrelacionam, medida que aumentam as atividades de preveno e de avaliao, os
custos das falhas (internas + externas) tendem a diminuir continuamente, conforme
salientado anteriormente.
Custo total
Custos
Custo de preveno e
avaliao
Valor timo da
qualidade
Custo de falhas
Custo de erros = internas e externas
Esforo da qualidade
Relao entre os custos da qualidade.
Segundo Robles Jr. (1996), torna-se importante mensurar a qualidade pelos seus
custos, pois, a partir deles, possvel atender a vrios objetivos, tais como: identificar a
perda da empresa com a falta de qualidade, fixar os objetivos e os recursos para
treinamento do pessoal, facilitar a elaborao do oramento de custos da qualidade,
aumentar a produtividade por meio da qualidade etc.
Um eficiente sistema de custos da qualidade deve ser planejado em funo de sua
integrao com o sistema contbil e com os demais sistemas da empresa, ou seja, para
se atingir um nvel de produtividade e lucratividade almejado pelas empresas em pleno
momento de globalizao mundial, necessrio que todos os seus setores/
departamentos operem em total integrao.
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33

Desperdcios na Produo
Atualmente, as organizaes encontram-se inseridas em um cenrio de constante
procura pela competitividade, consequncia do processo de globalizao de mercados.
Assim as empresas tendem a buscar melhores condies para uma insero estvel e
permanente no mercado, se que isso possvel no atual contexto mundial.
O alcance desses objetivos requer que as empresas adotem o controle e a
eliminao dos desperdcios como prioridades. Assim, necessrio que se identifiquem
inicialmente os desperdcios que esto gerando, ou seja, que se identifiquem as perdas
em relao ao mau uso dos recursos de produo.
Para que as organizaes alcancem a excelncia em operaes, condio essencial
para a excelncia organizacional, necessrio que grandes esforos no combate ao
desperdcio e no contnuo aprimoramento.
A eliminao dos desperdcios est intimamente associada questo da
qualidade.
Por meio da sua reduo, a empresa pode gerar recursos para alavancar seu
sistema de melhoria da qualidade. Evidentemente, o retorno do investimento em
qualidade se daria primeiramente pela reduo dos desperdcios; depois, quando o
sistema entrasse em regime, os benefcios da qualidade suplantariam com ampla margem
os investimentos originais.
O desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agregue valor ao
produto/ servio. A Toyota foi a empresa precursora na introduo de instrumentos e
tcnicas de controle e reduo de desperdcios em sua linha de produo, segundo o
modelo que ainda hoje adorado.
Ela identificou sete tipos de desperdcios, os quais, acredita-se, so aplicveis em
vrios tipos de operaes - tanto em servios como em manufatura: superproduo,
tempo de espera, transporte, processo, movimentao, produtos defeituosos e estoque. A
seguir, faremos uma breve explanao do significado de cada um deles.
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34
Superproduo:
o Podem-se identificar dois tipos de superproduo: quantitativa, fabricando mais
produtos que o necessrio, e temporal, fazendo produtos antes do necessrio.
Assim, um desperdcio antecipar-se demanda e produzir mais do que o
necessrio. As razes usuais para isto so: tempos altos de produo de
mquinas, que induzem produo em lotes maiores; incerteza da ocorrncia de
problemas de produo e qualidade, bem como falta de coordenao e informao
entre os diferentes setores envolvidos no processo produtivo. Essa superproduo
gera estoques, e objetivo do JIT reduzi-los para que os problemas fiquem visveis
e possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados;
Espera:
o Refere-se ao fato de acumular material para ser processado, devido a longos
tempos de preparao de mquinas e a busca de altas taxas de sua utilizao.
o Tcnicas para diminuir os tempos de preparao de ferramentas, como as
propostas pelo prprio Shingo (1985), com o SMED (Single Minute Exchange of Die
- troca de ferramenta em um minuto simples) e o OTED (One Touch Exchange of
Die - troca de ferramenta em um toque) tm o objetivo de eliminar esse tipo de
desperdcio, alm de focalizar ateno no fluxo de materiais e no nas taxas de uso
das mquinas, sincronizando as atividades e balanceando as linhas de produo;
Transporte:
o As atividades de transporte nunca acrescentam valor, ao contrrio, fora do
necessrio, constituem desperdcio de tempo e recursos. Deve-se iniciar a reduo
das atividades de transporte melhorando o arranjo da fbrica (lay-out), visando
diminuir as distncias percorridas pelo material ao longo do processo;
Processamento:
o Shingo (1989) sugere que atividades de engenharia e anlise de valor devem ser
utilizadas para diminuir o nmero de operrios necessrios, assim como devem-se
analisar os componentes e suas funes para determinar sua real necessidade.
o Qualquer elemento ou processo que no adicione valor ao produto deve ser
eliminado;
Inventrios:
o Os estoques significam desperdcio de investimento e espao. A reduo de
inventrios deve ser feita atravs da eliminao das causas que geram a
necessidade de se manterem estoques. O objetivo apenas manter inventrio vivo,
isto , inventrio que est passando por um processo de acrscimo de valor. A
relao entre a eliminao dos outros tipos de desperdcios e os estoques
importante, j que estes diminuem como conseqncia, dentre outros fatores, da
reduo dos tempos de preparao de mquinas e da reduo dos lead-times,
balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de materiais atravs do
processo;
Movimento:
o Os desperdcios de movimento esto presentes nas mais diversas operaes. A
economia de movimentos, obtida pela aplicao de metodologias de estudos de
tempos e movimentos no trabalho, aumenta a produtividade e reduz os tempos
associados ao processo produtivo. O JIT focaliza as solues simples e de baixo
custo, ao invs de grandes investimentos em automao, esta dever ser
implementada aps um estudo de aprimoramento e reduo de movimentos, pois
corre-se o risco de automatizar o desperdcio;
Prof. Paulo Csar
35
Produo de produtos defeituosos:

o Problemas de qualidade so grandes geradores de desperdcio no processo
produtivo, pois significam desperdiar materiais, mo-de-obra, equipamentos,
movimentao, armazenagem e inspeo de produtos defeituosos. A utilizao de
dispositivos prova de falhas, mais conhecidos no Japo como Poka-Yoke
(Shingo, 1986) permite evitar erros comuns, alm de ajudar a identificar problemas
no detectados em estgios anteriores.
o Os lucros obtidos com a reduo de desperdcios so provavelmente os mais
significativos, na medida em que eles se traduzem em benefcios diretos para a
base financeira da empresa.
A Produo Enxuta
A produo enxuta (lean production) a denominao de uma nova concepo dos
sistemas de produo, que tambm teve origem na indstria japonesa, a partir do trabalho
desenvolvido por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Diante da necessidade de produzir
pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, Ohno estudou os sistemas de
produo norte-americanos, adaptou seus conceitos realidade japonesa da poca, que
se caracterizava pela escassez de recursos (materiais, financeiros, humanos e de espao
fsico) e aplicou novas abordagens para a produo industrial, o que acabou
consolidando, na prtica, o chamado Sistema Toyota de Produo.
Apesar da complexidade do tema, as inovaes dessa filosofia podem ser
resumidas em trs pontos principais:
O Abandono do conceito de processo como transformao de imlputs em outputs,
passando a designar um fluxo de materiais e informaes;
Anlise do processo de produo por um sistema de dois eixos ortogonais: um representa
o fluxo de materiais e o outro o fluxo de operrios;
Considerar o valor agregado do ponto de vista do cliente interno e externo, tendo como
conseqncia a reformulao do conceito de perdas, que passa a incluir tambm as
atividades que NAV ao produto.
O desenvolvimento dessa filosofia pressupe mudana no paradigma gerencial,

saindo da nfase nas atividades de converso (preocupao centrada na produtividade
individual) indo em direo a uma abordagem sistmica do processo. Essa mudana
requer o desenvolvimento de habilidades gerenciais relacionadas viso sistmica e
aprendizagem coletiva, tendo em vista que a aplicao de seus conceitos e princpios
envolve no apenas conhecimentos individuais, como tambm mudanas de atitudes de
todo o grupo, das culturas existentes e profundas transformaes na gesto do processo
de produo.
O maior mrito da produo enxuta foi desviar o foco da fabricao das economias
de escala para "economias de tempo". Nela, todo funcionrio tornava-se um verificador da
qualidade, responsvel pela identificao dos erros medida que aconteciam e
corrigindo-os imediatamente. Em vez de instalar um departamento da qualidade, como o
de suas rivais norte-americanas, a Toyota dava aos operrios o direito de interromper a
linha de produo, assim que identificassem algum erro.
Um dos principais instrumentos do qual se utiliza a produo enxuta para combater
o desperdcio a filosofia just-in-time, visto na aula anterior.
Prof. Paulo Csar
36

Gesto de perdas:
uma metodologia voltada para otimizar o uso dos ativos empresariais para sua
eliminao total das perdas.
Com a identificao no processo produtivo e sua transformao em oportunidades de
ganhos, essa metodologia visa promover as redues de custos e assegurar maior
competitividade.
Perceber as diferenas existentes entre as condies ideais e a condio real em todos
os ativos da organizao. Com isto, possvel estabelecer metas de recuperao, o que
assegurar maior capabilidade ao processo produtivo, com o mnimo investimento.
Em outras palavras, tudo que no agrega valor perda:
Perdas por falhas;

Perdas por setups ou ajustes;
Perdas por ferramentas;
Perdas por acionamento inicial;
Perdas por pequenas paradas/ ociosidade;
Perdas por velocidade;
Perdas por falhas administrativas;
Perdas por falhas operacionais;
Perdas por desorganizao;
Perdas por desperdcio de energia;
Qualidade e competitividade
Eliminao de deficincias
o Reduzir frequncia de erros
o Reduzir retrabalhos
o Reduzir falhas de campo (despesas com garantia)
o Reduzir insatisfao do cliente
o Reduzir custos de inspeo
o Reduzir prazos de desenvolvimento de novos produtos
o Aumentar volume de produo
Prof. Paulo Csar
37
Parte 05 Modelos normatizados de Gesto da

Qualidade
Data____/____/____
Sobre conceitos dos modelos normatizados;
Modelos Normatizados de Sistema de Gesto Conceitos
A evoluo dos conceitos de qualidade trouxe consigo a necessidade de

utilizao de um tipo especial de documentos: Documentos Normativos.
Com a liberalizao da economia mundial e o incio da formao dos grandes

blocos econmicos, surgiu a necessidade de padronizao internacional de
critrios de gesto e garantia da qualidade.
um termo genrico que denomina documentos tais como regulamentos,

especificaes, relatrios e normas tcnicas amplamente utilizados em
arranjhos modernos de produo.
A padronizao pretende criar condies para o mtuo reconhecimento entre os

pases dos respectivos sistemas de certificao da qualidade
ISO a sigla de International Organization for Standardization, ou seja,

Organizao Internacional para Normatizao.
Organizao no governamental em que participam diversas entidades de

normatizao em 91 pases. At 2005 este nmero passou para 151 pases.
Fundada em 23 de fevereiro de 1947. Tem sua sede em Genebra - Sua.
O Brasil participa da ISO atravs da Associao Brasileira de Normas Tcnicas

(ABNT), que uma sociedade privada sem fins lucrativos.
Estabelecer formas que representem o consenso entre diferentes pases do

mundo em relao s normas tcnicas. Visa a globalizao de parmetros
relacionados coma gesto e garantia da qualidade.
Prof. Paulo Csar
38
Evoluo do nmero de certificados ISO 9001 no mundo

600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
Fonte: adaptado do livro Gesto da qualidade. Ver bibliografia.
Modelo cedido pelo prof. Dr. Eduardo Marstica.
A primeira reviso ocorreu em 1994 pelo comit tcnico da ISO. TC 176.
Em dezembro de 2000, houve uma nova reviso da norma, editada a ISO

9001:2000. O que levou as empresas a migrarem do modelo anterior para a
nova verso. O prazo para transio terminou em dezembro de 2003.
A srie de normas ISO 9001, um conjunto de normas e diretrizes

internacionais para sistemas de gesto da qualidade;
Cada norma especfica para um produto, material ou processo. A famlia do

ISO 9001 so conhecidas como normas genricas de sistemas de gesto. Isto
: pode ser utilizada em qualquer tipo de empresa. Pblica ou empresa
particular.
Sistema de gesto, refere-se a tudo que a empresa faz para gerenciar seus
processos ou atividades.
Prof. Paulo Csar
39
Em empresas pequenas, provavelmente no existe um sistema, as pessoas

apenas fazem as coisas e a maioria das vezes no est documentada;
Quanto maior a organizao, e quanto mais as pessoas esto envolvidas, maior

a necessidades de criar:
Procedimentos de trabalho;
Instrues;
Formulrios ou registros documentados;
Isso contribui para qualquer pessoa dentro da organizao no esteja apenas

fazendo seu trabalho de seu jeito e que exista um mnimo de ordem na forma
como a organizao conduz seus negcios com mais eficincia.
Para a empresa ser eficiente e eficaz, ela precisa gerenciar seus processos de
forma sistmica.
Isso garante que todos estejam conscientes sobre quem o responsvel para
fazer:
O QUE?
QUANDO
COMO
POR QU
ONDE
Plano de ao para processos de melhoria.
A norma ISO 9001: 2000 foram formatadas para facilitar seu uso o que ajuda a
empresa obter o reconhecimento por meios de programas de prmios nacionais
como o PNQ.
Com o crescimento da globalizao, a gesto da qualidade tornou-se

fundamental para a liderana e para o aperfeioamento contnuo de todas as
organizaes.
Adotando os oito princpios de gesto da qualidade, as organizaes produziro

benefcios para clientes, acionistas, fornecedores e comunidades em geral.
Descrito a seguir.
Avaliaes
So aplicadas na organizao geral das empresas, principalmente nas

atividades que influem na qualidade de produtos e servios.
O que muda nas empresas?
A partir da aplicao das normas, ocorrem muitas mudanas internas nas

empresas. O trabalho torna-se mais fcil;
Prof. Paulo Csar
40

Resultado do trabalho
Fica mais acessvel porque as rotinas so definidas, o trabalhador sabe o

porqu, como, para qu, quando, onde e quem deve fazer.
Documentao organizada
A Empresa tem controle sobre todos os documentos e dados por ela

estabelecidos.
A denominao e a forma dos diversos tipos de documentos deciso que

cabe empresa em particular.
Rotinas Operacionais
Cada setor padroniza sua rotina de trabalho.
Preveno
A ao da preveno enfatizada reduzindo o nmero de inspees.
Prevenir sempre mais barato que corrigir.
Necessidades
importante determinar as necessidades dos clientes e traduzi-las em

especificaes, buscando superar suas expectativas.
Participao
Cada colaborador participa das aes para que a qualidade esteja implantada
na Empresa, dando sugestes, esforando-se na busca de melhorias e
tomando aes corretivas quando necessrio.
Algumas definies necessrias para gerar o manual da empresa:
Sistema da Qualidade
recursos
Processo
Estrutura organizacional, procedimentos, processos

necessrios para implementar a gesto da qualidade.
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam

insumos (entradas) em produtos (sadas).
Fornecedor
Organizao que fornece um produto ao cliente.
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41
Cliente
Destinatrio de um produto provido pelo fornecedor. O cliente pode ser

interno ou externo organizao.
Clientes externos
Eles no fazem parte da empresa que produz o produto. Incluem os que

compram o produto, rgos reguladores do Governo, o pblico (que
pode sofrer impacto devido a produtos perigosos ou que causem danos
ao meio ambiente), etc.
Clientes internos
Dentro de uma empresa existem vrias situaes nas quais os

departamentos ou as pessoas fornecem produtos ou servios uns aos
outros.
Abordagens para a busca da Qualidade
Preventiva
Busca-se a qualidade de forma preventiva, visando descobrir as falhas

antes da sua ocorrncia; tem como foco de atuao no processo.
Depende da participao de todos os funcionrios. Significa

acompanhar de perto e de modo amplo todas as fases do processo:
Antes, durante e depois da aquisio do produto/servio,

avaliando as possveis falhas, corrigindo-as para evitar novas
ocorrncias.
Analogias sobre a gesto das empresas:
Empresa Serrote
Em decorrncia das melhorias no desempenho da empresa, muitas vezes debaixo de fortes

presses, as mudanas necessrias ocorrem sem uma base estruturada.
Investimentos iniciais so determinados, mas sem a preocupao com a consolidao a
longo prazo.
As melhorias implantadas no se sustentam.
A falta de empenho e planejamento por parte dos nveis superiores, no permite (mesmo)
que modificaes se estabeleam de forma efetiva.
Todas as melhorias implantadas acabam se esvaziando, e a empresa retorna ao nvel
inicial.
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42
Empresa Escada
A conquista da liderana no mercado requer uma forte orientao voltada para o futuro e a
disposio de assumir compromissos de longo prazo, com todas as partes interessadas:
clientes internos e externos, acionistas, fornecedores, a sociedade e a comunidade.
As melhorias devem ocorrer de forma planejada, gradual e consistente.
A cada nova conquista os envolvidos devem avaliar resultados e traar novas metas,
avanando sempre em busca da qualidade.
Como esto as organizaes no Brasil

EVOLUO DE CERTIFICADOS ISO 9000 EMITIDOS NO BRASIL
12000
11266
10000
TOTAL DE
CERTIFICADOS
EMITIDOS / ANO
8000
TOTAL
ACUMULADO DE
CERTIFICADOS
EMITIDOS
6000
4000
1469
2000
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
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43
Exemplo de poltica de qualidade
A Poltica da Qualidade da Electroman o atendimento aos requisitos e

SATISFAO s NECESSIDADES dos clientes, alm da MELHORIA
CONTNUA dos seus PROCESSOS INTERNOS e de seu sistema de Gesto
da Qualidade.
Princpios das Normas ISO:
As organizaes dependem e seus clientes e, portanto recomendvel que

atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e
procurem exceder suas expectativas.
Foco no cliente:
Entender todas as necessidades;
Criar expectativas do cliente relativas aos produtos, prazo de entrega, preo,
confiabilidade etc;
Possibilitar comunicao das necessidades e expectativas do clientes a toda
organizao;
Medir a satisfao dos clientes e atuar sobre os resultados;
Gerenciar o relacionamento com os cliente.
Benefcios:
Proporcionar a formulao de estratgias e polticas para a gesto do
relacionamento com os clientes;
Adequar objetivos e metas da qualidade s necessidades e expectativas
do cliente;
Melhorar o gerenciamento operacional e o potencial humano.
Liderana:
Lderes estabelecem a unidade de propsitos e o rumo da organizao e
apresent-los aos seus colaboradores.
Criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas estejam totalmente
envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao.
Aplicao:
Liderar por meio de exemplos;
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44
Compreender e responder s mudanas no ambiente externo;

Considerar as necessidades de todas as partes interessadas;
Estabelecer uma viso clara do futuro da organizao;
Adequar objetivos e metas e implementar estratgias para alcan-las.
Benefcios:
Estabelecer e comunicar a viso clara do futuro da organizao por meio
da formulao de estratgias e polticas;
Traduzir a viso da organizao em objetivos e metas mensurveis;
Delegar poder e envolver as pessoas para alcanar os objetivos da
organizao;
Motivar e capacitar a fora de trabalho.
Envolvimento das pessoas

Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e seu TOTAL
ENVOLVIMENTO possibilita que suas habilidades sejam usadas para o
beneficio da organizao
Aplicao:
Aceitar a responsabilidade pela soluo de problemas;
Buscar oportunidades para alcanar melhorias;
Buscar oportunidades para aumentar suas competncias;
Compartilhar o conhecimento e a experincia em equipes e grupos;
Ser inovador e criativo na realizao dos objetivos da organizao.
Benefcios:
Contribuir e compartilhar efetivamente para a melhoria das estratgias e
polticas da organizao;
Estar envolvido nas decises dos processos de melhorias;
Propiciar o desenvolvimento e o crescimento do pessoas para o
benefcio da organizao.
Abordagem com foco no processo:

Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades
e os recursos relacionados so gerenciados com um processo.
Devem ser definidas claramente as suas entradas, as suas sadas, a forma de
execut-las e a forma de control-las.
Aplicao:
Definir os processos para alcanar o resultado desejado;
Identificar e mensurar as entradas e sadas do processo;
Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes
interessadas do processo.
Benefcios:
Conduz resultados mais previsveis, melhor uso dos recursos, tempos e
custos mais baixos;
Conhecer a capacidade dos processos permite a criao de objetivos e
metas desafiadoras;
Resulta em custos mais baixos, preveno de erros e controle das no
conformidades;
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45
Atravs do treinamento e educao permite uma fora de trabalho mais

capaz.
Viso sistmica
Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um
sistema, de modo que seja avaliado o efeito que um processo pode provocar no
outro.
Contribu para a eficcia da organizao no sentido de esta atingir seus
objetivos;
Aplicao:
Definir o sistema por meio de identificao ou
desenvolvimento de processos que afetam um
objetivo;
Estruturar o sistema para alcanar o objetivo
de forma mais eficiente;
Compreender as interdependncias entre os
processos do sistema;
Melhorar continuamente o sistema por meio de mensurao e avaliao.
Benefcios:
Criar planos desafiadores e abrangentes que ligam funes e entradas
nos processos;
Alinhar objetivos e metas de processos individuais com os objetivos
chaves da organizao;
Entender as causas dos problemas e oportunas aes de melhorias;
Melhora o trabalho em Equipe.
Melhoria contnua:
A melhoria contnua deve ser um objetivo permanente. Para
isso, a empresa pode utilizar mecanismos de correo baseados
em tcnicas tradicionalmente eficientes, tais como o PDCA.
Aplicao:
Deve ser o objetivo de cada um dentro da organizao;
Aplicar conceitos bsicos de melhoria, visando melhoria incremental e
a projetos de ruptura para saltos de melhoria;
Melhorar continuamente a eficincia e eficcia dos processos;
(rastrear o processo);
Promover atividades com base em preveno;
Benefcios:
Criar planos de negcios mais competitivos por
meio da integrao da melhoria continua com os
planejamentos de negcios e estratgicos;
Fornecer recursos para alcan-los;
Envolver as pessoas no processo de melhoria dos
processos;
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46

Tomada de deciso baseado em fatos
As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. Ver
exemplo a seguir:
Aplicao:
Medir, coletar e analisar dados e informaes pertinentes ao objetivo;
Garantir que os dados e as informaes seja suficientemente precisos,
confiveis e acessveis;
Tomar decises e agir com base nos resultados.
Benefcios:
Fundamentar estratgias baseadas em informaes e dados importantes
so realistas e provveis de ser alcanados;
Realizar comparaes;
Compreender as informaes, orientar as melhorias e prevenir
problemas futuros;
Relacionamento com fornecedores:

Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes,
e uma relao de benefcios mtuo aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor.
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47
Aplicao:
Identificar e selecionar fornecedores-chaves;
Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos
de curto prazo;
Criar comunicaes claras e abertas;
Iniciar melhorias e os desenvolvimentos em conjunto de produtos,
servios e processos;
Reconhecer as melhorias do fornecedor.
Benefcios:
Criar vantagem competitiva por meio de alianas ou parcerias com
fornecedores;
Estabelecer objetivos e metas mais desafiadoras por meio do
envolvimento dos fornecedores;
Estabelecer relacionamento sistemtico com os fornecedores que
proporcione fornecimentos sem defeitos, nos prazos combinados e
confiveis.
Definio de processo
Exemplo: O SGQ da empresa X que possui cinco processos internos:

Processo denominado comercial;
Processo denominado produo,
Processo denominado compras,
Processo denominado assistncia tcnica
Processo denominado gesto da qualidade.
Processo denominado Comercial

Venda de servios de montagem em placas de circuito impresso,
subconjuntos e equipamentos eletro-eletrnicos;
Processo denominado Compras
a) Aquisio
b) Recebimento
c) Inspeo de recebimento.
Processo denominado Produo
Montagem de placas de circuito impresso, sub-conjuntos e equipamentos
eletro-eletrnicos
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48
Processo denominado assistncia tcnica

a) Administrao de servios e garantia
b) Reparao de placas e conjuntos de clientes.

Atravs do registro e da anlise de necessidade de aes corretivas,
promover a melhoria contnua desses processos e o aumento da
satisfao dos clientes, melhorando continuamente, por conseqncia, o
SGQ.
A empresa faz duas medies independentes do processo de gesto.

O desempenho do SGQ das suas filiais so avaliadas de forma independente.

A empresa possui tambm processos auxiliares, que so representados pelas
seguintes atividades e que no possuem medio atravs de indicadores:
a) Administrao;
b) Financeiro;
c) RH;
d) Manuteno
Processo de melhoria contnua

A melhoria contnua dos processos feita com base nos resultados de
desempenho dos indicadores, tomando-se aes sempre que a meta no for
atingida e redefinido-as sempre forem superadas continuamente.
A documentao do SGQ elaborada de tal forma que permita o registro, a
transferncia e a recuperao das informaes de modo seguro e repetitivo.
Ela formada por diversos elementos, incluindo registros aplicveis,
necessrios para a manuteno do sistema.
Definidos no procedimento 4.2-02, Controle de documentos e dados.
A sua elaborao levou em conta os seguintes elementos:
Funcionalidade;
Facilidade de uso;
Preocupao com o registro e controle da informao;
Acesso documentao para o pessoal na empresa.
A forma de administrar os documentos, isto , como ger-los, distribu-los,

substitu-los e atualiz-los, e a forma de administrar os registros da qualidade
do SGQ est detalhada nos procedimentos 4.2-02 Controle de documentos e
dados e 4.2-03 Registros da qualidade, que leva em conta os seguintes
aspectos que garantem a durabilidade e recuperabilidade dos registros:
Os procedimentos so documentados para:
Aprovao de documentos antes da sua emisso.

Quando necessrio analisar criticamente, atualizar e re-aprovar documentos;
Garantir que as modificaes e a situao da reviso atual sejam identificadas;
Garantir que as verses atualizadas estejam disponveis nos locais de uso;
Garantir que os documentos estejam legveis e identificveis;
Controlar os documentos de origem externa e que sua distribuio seja controlada, e;
Identificar e prevenir o uso de documentos obsoletos.
Prof. Paulo Csar
49

Registros
Os registros devem ser institudos e mantidos;
Os registros devem ser:
Legveis e prontamente identificveis e recuperveis;
Procedimentos obrigatrios
Controle dos Documentos
Controle Registros
Auditorias Internas
Controle de Produto no-conforme
Ao Corretiva
Ao Preventiva
Ver anexos - A famlia da norma ISO.
Planejamento Estratgico - ISO 9000
fonte: http://www.decisao.srv.br
Diagnstico de desempenho
Sua empresa realmente precisa da certificao ISO 9000?
Responda s perguntas abaixo:
A) QUANTO AO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
1. Seus clientes tm exigido de sua empresa a certificao ISO 9000?
2. Seus principais concorrentes possuem certificao ou esto se certificando no modelo ISO 9000?
3. A empresa j perdeu clientes para concorrentes que possuem certificao ISO 9000?
4. A empresa j perdeu concorrncias para empresas certificadas ISO 9000?
5. A empresa j foi vetada em concorrncias por no possuir certificao ISO 9000?
6. Sua empresa pretende exportar seus produtos para outros continentes, principalmente o mercado
europeu?
Resultado: se voc respondeu afirmativamente a pelo menos duas das questes neste bloco,
recomendamos avaliar a estratgia de adoo de um modelo ISO, pois voc corre o risco de perder
competitividade.
B) PROCESSOS INTERNOS
A organizao enfrenta problemas com:
1. Reclamaes de clientes (inclusive PROCON)?
2. Atraso no cumprimento de pedidos?
3. Aumento da atividade de assistncia tcnica?
4. Perda de produtividade?
5. Aumento de custos operacionais fora de planejamento?
6. Funcionrios desmotivados?
7. Falta de viso estratgica de curto e longo prazo?
8. Dificuldade de medir desempenho das operaes?
9. Dificuldade em treinar os lderes para resultados?
Resultado: se voc respondeu afirmativamente a pelo menos trs destas questes, ento deve avaliar a
necessidade de adotar um modelo de gerenciamento baseado em controle de operaes e o modelo ISO
9000 pode servir de opo.
Prof. Paulo Csar
50
Parte 06 O programa 5S A base para a qualidade
Data____/____/____
Sobre a filosofia 5S e como implantar o programa 5S nas empresas;
Ambiente limpo no o que mais se limpa e sim, o que menos se suja

Kauru Ishikawa
Se consegussemos compreender a essncia da frase citada acima, com certeza

teramos ambientes de trabalho mais produtivos, com pessoas comprometidas e
disciplinadas com o processo.
Entretanto, chegar neste ponto requer muito esforo, pois ao falar de qualidade
precisamos romper paradigmas, ou seja, deixar o velho para aceitar o novo, abandonar
velhos hbitos que comprometem o rendimento de qualquer atividade.
Um programa como o 5S, tem a finalidade de preparar o ambiente para a qualidade,
no pela limpeza e organizao do setor, quem define o 5S por esses conceitos est
enganado.
O programa 5S mudana de atitude, atravs de um conjunto de atividades que
visam desenvolver tais comportamentos, proporcionando uma reflexo de seus hbitos e
atitudes com a finalidade de buscar a constante melhoria no ambiente de trabalho.
O programa 5S A Base para a qualidade
fato que a qualidade s possvel onde h iniciativa, participao, envolvimento
e comprometimento de todos os membros da organizao.
O programa 5S tem a finalidade de preparar o ambiente para a qualidade;
Por que mudar preciso?
O Brasil desperdia alimento suficiente para alimentar 30 milhes de pessoas - por

isso devemos combater os desperdcios.
O Brasil recordista mundial em acidentes de trabalho precisamos trabalhar
mais conscientes dos riscos, trabalhar com mais segurana e sade.
Est provado que, num ambiente limpo, produzimos mais com menor desgaste;
Colocar a casa em ordem o primeiro passo para a satisfao dos clientes vimos
anteriormente que o cliente est cada vez mais exigente.
O que desperdiamos na empresa contribui para tornar nossa vida mais cara. Altos custos
no processo e encarecem o produto final.
Prof. Paulo Csar
51

A implantao do 5S um processo de mudana comportamental e cultural, sendo
assim, sua base deve caracteriza-se num grande esforo de educao e de treinamento;
O programa 5S, pode ser praticado por qualquer pessoa, de qualquer idade e em
qualquer lugar, ou seja, na empresa, escolas e na sua prpria casa.
O que Senso?
Senso para o 5S a traduo de valores, princpios que temos que adquirir. Mais
adiante o aluno ir perceber que todas as palavras iniciam-se com S, tendo em
vista a origem ser do Japo.
Adquirir senso, ou valores uma busca constante de aperfeioamento contnuo

das pessoas e do ambiente;
Comea pelos aspectos mais prximos do indivduo disseminando por TODA a

organizao.
Benefcios para quem pratica o 5S:
Trabalha com segurana;

Mantm bons hbitos para a sade;
Busca limpeza e organizao;
Combate os desperdcios;
Tem esprito de equipe;
Aceita os desafios;
responsvel pelas suas atividades
Benefcios para a empresa:
Melhorar a qualidade dos produtos/servios;
Melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao usurio;
Melhorar a qualidade de vida dos funcionrios;
Maximizar o aproveitamento dos recursos disponveis;
Reduzir gastos e desperdcios;
Otimizar o espao fsico;
Reduzir e prevenir acidentes;
Melhorar as relaes humanas;
Aumentar a auto-estima dos funcionrios;
2.6 O que significa 5S?
Housekeep, um termo em ingls que significa tomando conta da

casa. Este termo em japons ficou conhecida como 5S.
Essa tcnica foi desenvolvida e utilizada inicialmente pelas

donas de casa japonesas que envolviam todos os membros da famlia.
O Programa 5S foi consolidado no Japo a partir da dcada de 50.
Destinou-se a combater a sujeira e desorganizao nas entidades japonesas no
ps-guerra e, mais tarde, sua prtica foi vista como possibilidade de mudana de
percepo das pessoas em relao ao significado do trabalho.
Prof. Paulo Csar
52

Os cincos 5S tm origem em palavras japonesas que comeam com S e que
foram traduzidas para o portugus como sensos, no s para manter o nome original do
programa, mas porque refletem melhor a idia de profunda mudana comportamental.
Esses instrumentos visam a mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de
um melhor comportamento dentro e fora do ambiente de trabalho, buscando a melhoria
contnua. O programa 5S provm do japons: SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU e
SHITSUKE.
A finalidade do programa 5S?
um processo de organizar o local de trabalho, mant-lo limpo e arrumado, bem

como manter condies de sade, higiene e auto disciplina necessria para se
realizar um trabalho com qualidade.
5S um processo para criar organizao e padronizao em nossas atividades.

So utilizadas algumas ferramentas para monitoramento para garantir que o local
esteja organizado e que contenha apenas o que O QUE precisamos, ONDE
precisamos e QUANDO precisamos.
5S um processo para alcanar a excelncia operacional com rea limpa,
organizada e segura.
Os principais objetivos do programa 5S so:

A melhoria contnua do ambiente de trabalho;
A preveno e reduo de acidentes durante a execuo do trabalho;
A reduo de custos;
A eliminao do desperdcio de materiais e esforos humanos;
O desenvolvimento do trabalho em equipe;
A melhoria nas relaes humanas;
A melhoria da qualidade de produtos e servios.
Melhoria da qualidade de produtos/servios;
Menor desperdcio de materiais, energia, mo-de-obra e reduo de custos;
Melhoria de imagem da empresa interna e externamente;
Esprito de equipe e melhoria do moral dos empregados;
Melhor aproveitamento dos espaos fsicos;
Mais qualidade de vida para todos;
Reduo de riscos e acidentes;
Motivao dos empregados;
Aumento do clima de cooperao, participao, responsabilidade e criatividade;
Combate s formas de poluio;
Embasamento cultural para novas melhorias;
Desperta e agua o sentido de aperfeioamento das pessoas;
Aprimora a relao empresa x empregado;
Favorece a implementao de outros programas;
Acelera a modernizao da empresa.
Nessa situao voc poderia trocar os 4 pneus e encher o tanque de
gasolina em 8 segundos ?
Prof. Paulo Csar
53
Isto housekeeping, Segurana, Produtividade, trabalho padronizado,

qualidade, ergonomia, reduo de custo e eliminar desperdcios.
Ento, por que fazer 5S?

Para promover a imediata mudana do ambiente fsico em torno da pessoa.
Ter um ambiente de trabalho limpo, organizado e seguro de forma que
todas as ferramentas necessrias para determinada atividade esteja fcil
e de rpido acesso.
As ferramentas e equipamentos que no esto sendo necessrios no
momento, no devem estar atrapalhando o local de trabalho.
5S um dos mtodos para identificar fontes de desperdcio.
Observe a figura abaixo e responda: tem desperdcio aqui?
Prof. Paulo Csar
54
Fases da implantao do programa 5S:

1.
2.
3.
4.
5.
SEPARAR, DESCARTAR
ORGANIZAO
LIMPEZA
HIGIENE
DISCIPLINA
Compreendendo os passos do programa 5S:

Passo 1 Seiri Separar/ Descartar
Descarte: Tirar
1.
2.
3.
4.
5.
o intil do caminho para:

Liberao de espao fsico e melhor organizao;
Racionalizao no uso de materiais e equipamentos;
Reduo de armrios, arquivos, estantes, papis e outros itens em excesso;
Diminuio de custos e reduo de retrabalho e do desperdcio;
Local de trabalho mais agradvel, saudvel e apresentvel.
Ento, Remova qualquer coisa que esteja na sua rea e no seja

necessrio no seu trabalho.
Separe o que necessrio do que NO necessrio.
Dica: Deixe apenas o essencial !!!
E pergunte a voc mesmo:
O que eu preciso?
O que eu no preciso?
O que ns podemos remover?
O que podemos jogar fora?
O que eu posso organizar?
Prof. Paulo Csar
55

Eliminar o que necessrio do que no necessrio durante o
trabalho. O que eu preciso ? O que eu posso remover ?
Passo 2 Seiton - Organizar/Classificar)

Organizao: A
1.
2.
3.
4.
5.
ordem facilitar tudo para:

Reduo de tempo e custos;
Melhoria no controle de estoques e documentos;
Utilizao racional dos espaos;
Dar conforto a quem trabalha;
Reduzir os custos de acidentes.
Um lugar para cada coisa, e cada em seu lugar !

Organizar os itens da seguinte forma:
Fcil de encontrar
Fcil de usar
Fcil de colocar no lugar
Controles visuais, pode-se utilizar as seguintes ferramentas:
Quadros
Pintura do Piso
Demarcao de linhas
Cdigo por cores
Rtulos
Exemplos a seguir foram projetos orientados

implantao do programa em diversas empresas:
pelo
autor
na
Resultado do Plano de ao
PROBLEMA
No havia norma estabelecida
para colocao das ferramentas
AO
Selecionar ferramentas
necessrias para organizao e
padronizao.
Antes
RESULTADO
Eliminou o desperdcio, reduziu
o tempo de procura deixando
limpo e organizado.
Depois
Prof. Paulo Csar
56

Resultado do Plano de ao
PROBLEMA
rea desorganizada com local de
bancada
distante
de
onde
necessita.
AO
Deixar a bancada organizada e
onde realmente necessita.
Antes
RESULTADO
rea organizada no local que as
peas sero necessrias.
Depois
Outros exemplos:
O que voc precisa, onde voc precisa!
Est organizado e arrumado.
Prof. Paulo Csar
57
Passo 3 Seiso - Limpar

limpar o ambiente para:
Melhorar disposio para o trabalho;
Motivao a qualidade e a produtividade;
Valorizao da imagem do local de trabalho;
Melhoria na apresentao de produtos e servios da rea.
Limpeza:
1.
2.
3.
4.
Proposta:
Identificar anormalidades na rea
5 Minutos de Limpeza diria
Os cinco minutos devem ser gastos para limpeza todas as manhs.

Faa disso um hbito - Limite o tempo em 5 minutos, isso dever ser
suficiente.
Tenha uma lista de equipamentos e itens necessrios para efetuar a limpeza
diria.
Aplique diariamente o passo no. 2 Colocar em ordem.
Seja eficientemente limpo.
Use ajuda para controlar o que acontece, quando e como acontece.
Focar a preveno para que no volte a acontecer.
Inspeo o tempo todo. Lembre-se: 5 minutos dirios de limpeza - Limpo e
pronto para ser usado sempre!!!
Passo 4 Seiketsu - Padronizar

Padronizar: Todos querendo o melhor para:
1.
2.
3.
4.
Reduo dos gastos com doenas e acidentes;

Reduo dos riscos de contaminao;
Reflexos positivos nos hbitos de higiene pessoal;
Condies propcias produtividade e qualidade.
Padronizar necessrio para prevenir retrocesso nos passos anteriores

(1,2,e3).
Gerenciamento Visual 5S
5S Dirio (5 Minutos)
5S Checklist
Indicadores de Housekeeping
Padronizar os itens para que eles possam ser encontrados rapidamente
Prof. Paulo Csar
58

Deve-se perguntar:
Ser que tudo est no seu lugar?
Ser que tudo est demarcado?
Passo 5 Shitsuke - disciplina

um pacto da qualidade para:
Consolidao do comportamento corporativo;
Melhoria das relaes humanas no trabalho;
Manuteno de padres mais elevados de qualidade e produtividade;
Satisfao dos clientes internos e externos.
Disciplina:
1.
2.
3.
4.
A disciplina vem quando as pessoas passam a fazer as coisas que tem que ser
feitas e da maneira como devem ser feitas, mesmo que ningum veja e ningum controle
ou exija.
muito importante as pessoas da organizao nessa etapa participarem da
elaborao das normas e discutirem a adoo dos novos processos, se isso no
acontecer elas no se sentiro responsveis pelos resultados.
Ferramentas que podem ser utilizadas nesta etapa:
Slogan;
Quadros;
Quadros com fotos e histrico de melhorias;
Repostagens;
Tours pela fbrica;
Check list mensais;
Visitas.
Compromisso de cada um com todos:

Ateno permanente s quatro primeiras etapas do 5S.
Significa cumprimento fiel das responsabilidades de cada um em relao
empresa.
Garantir a satisfao do cliente interno e externo tambm um princpio
importante da Auto-disciplina;
Exige o cumprimento fiel de especificaes, prazos de entrega, etc.
Prof. Paulo Csar
59

Lembrem-se:
Quando NINGUM faz aquilo que QUALQUER UM poderia ter feito, TODO MUNDO
sofre as conseqncias.
As melhorias comeam:
Pelo prprio indivduo
Melhorias realizadas pelo grupo de trabalho;
Melhorias para toda a organizao que aparecem a mpdio e longo prazo.
3.2 Fatores importantes na implantao do programa 5S:
Buscar o envolvimento e Incentivar a participao de todos:
Todo o programa de qualidade, deve ser implantado em todos os setores, por duas razes:
1 porque todos os setores contribuem para que os objetivos da empresa sejam atingidos;
Tudo est inter-relacionado, tudo necessrio e todas as atividades so importantes;
O mesmo ocorre com as pessoas, pois elas que executam tais atividades.
2 O trabalho de cada um depende do outro;
Bom, se aplicarmos conceitos de qualidade em apenas alguns setores, teremos o
indesejado desequilbrio de atitudes, de forma a encarar o problema, que prejudicar todo
o processo;
Dificuldades no dilogo; - Por que eu tenho que fazer certo, se os outros fazem errado
Todos os setores, TODOS, tm que estar envolvidos no esquema.

TODAS as pessoas tm que estar envolvidas.
Trocar a torneira, arrumar um ou outro ponto da
tubulao no resolver o problema. A nica soluo
atacar TODOS os vazamentos.
Sem integrao entre os setores como esta
figura, durante o processo vrios problemas impedem
que o trabalho flua normalmente.
Sugestes de promoes campanhas e concursos - Padres sugeridos pelo Programa 5S
Concursos internos
Concurso do melhor slogan;

Do melhor logotipo;
Do melhor ambiente;
O mais criativo;
5S da segurana;
A instalao modelo;
O campeo do descarte, da limpeza, da organizao etc;
Redao feito pelos filhos dos empregados;
Criar Botons, camisetas, etc;
Prof. Paulo Csar
60
Cada empresa responsvel para manter e promover melhorias

com o 5S
3.4 Dificuldade de adeso ao 5S
Aps a deciso da direo em implantar o programa 5S e formar uma

estrutura para desenvolv-lo, o 5S enfrenta algumas dificuldades para que
haja adeso.
Alguns pontos a observar:
3.4.1 Resistncias as mudanas;
Falta de conhecimento: (promover um processo de comunicao eficiente);

Falta de motivao: (no perceber os benefcios do programa);
Quanto mais baixo o nvel do pblico treinado, maior a necessidade de atender suas
necessidades bsicas.
Para pblico com nvel elevado, as aspiraes voltam-se para o reconhecimento e a

possibilidade de ascenso;
Casos graves de resistncias, verifique o desempenho do funcionrios, ser mais rigoroso e
tomar medidas mais drsticas em ultimo caso.
Impacincia com a evoluo do programa;
Pressa para obter adeso;
Conhecer as limitaes individuais e a sinergia do grupo;
Tenham em mente que: A instalao que melhora rpido, piora rpido;
A prpria prtica do 5S faz com que as pessoas inicialmente resistentes, tornem-se

adeptas.
necessrio ter persistncia;
Lembrem-se que as melhorias comeam:
INDIVDUO
GRUPO
EMPRESA
Prof. Paulo Csar
61

Fatores que comprometem a implantao do programa 5S:
A cultura das organizaes;

Suas prioridades;
Turn-over;
Dificuldades de adeso ao 5S;
Educao escolar,
Empresas familiares. (caractersticas)
A Cultura das empresas
A variao de hbitos e comportamentos de um grupo;

Baseados em crenas, valores e atitudes;
Cada tipo de cultura, exerce um tipo prprio de controle de seus membros.
Todo o processo de deciso sofre influncias da sua cultura;
Geralmente a cultura nasce com a empresa, sendo assim, o seu proprietrio tem
grande poder e influncia no grupo.
Traos brasileiros
As organizaes carregam muitos traos de nossa cultura:
Hierarquia
Tendncia a centralizao e poder, distanciamento;
Aceitao e passividade dos grupos inferiores;
Personalismo
Relaes pessoais;
Afeto;
Paternalismo, proteo, domnio.
Malandragem
Jeitinho brasileiro;
fazer remendos, gambiarras;
TurnOver e troca de turnos
Outro ponto que prejudica e atrapalha a implantao do programa 5S;
Um programa educacional como o 5S, requer tempo para amadurecer;
Durante a implantao do 5S, os funcionrios recebem treinamento para
desenvolver em suas atividades dirias;
Isto porque pode-se desenvolver um projeto educativo em que a equipe do 5S
pode treinar as pessoas;
Deve-se entender que os resultados de um programa 5S a longo prazo.
Dificuldade de adeso ao 5S
Aps a deciso da direo em implantar o programa 5S e formar uma estrutura para

desenvolv-lo, o 5S enfrenta algumas dificuldades para que haja adeso.
Isto depende do nvel hierrquico, da educao e da cultura da empresa;
Alguns pontos a observar:
Resistncias as mudanas;
Falta de conhecimento: (promover um processo de comunicao
eficiente);
Prof. Paulo Csar
62
Falta de motivao: (no perceber os benefcios do programa);

Nvel de escolaridade:
o Quanto mais baixo o nvel do pblico treinado, maior a
necessidade de atender suas necessidades bsicas.
o Para pblico com nvel elevado, as aspiraes voltam-se para o
reconhecimento e a possibilidade de ascenso;
Casos graves de resistncias, verifique o desempenho do funcionrios,

ser mais rigoroso e tomar medidas mais drsticas em ultimo caso.
Impacincia com a evoluo do programa;

Pressa para obter adeso;
Conhecer as limitaes individuais e a sinergia do grupo;
Tenham em mente que: A instalao que melhora rpido, piora rpido;
A prpria prtica do 5S faz com que as pessoas inicialmente resistentes,
tornem-se adeptas.
necessrio ter persistncia;
Pouco comprometimento das chefias;

, sem dvida, o principal fator que determina o fracasso do programa;
Limitam-se a promessas mas no fazem nada;
Geralmente o pessoal do cho de fbrica tem maior aderncia ao
programa, pelo fato de perceber ntidas melhorias no seu ambiente de
trabalho;
Quanto pior forem as condies de trabalho, maiores so os benefcios;
Pessoas com pouca educao: (baixa escolaridade)

Respeitar os seus limites;
Realizar acompanhamento sistemtico e gradual;
Orientar, conversar sempre;
A educao possu duas vertentes: a tcnica e comportamental;
A carncia tcnica pode ser suprida com treinamento e escolaridade;
A carncia comportamental pode ser desenvolvida pela prtica do 5S e
com o tempo, os prprios resultados moldaro o comportamento das
pessoas.
Caractersticas de empresas familiares:

As empresas familiares apresentam uma caracterstica bsica que as distinguem das
demais organizaes empresariais:
Seus laos familiares que, em conjunto com outros elementos,
determina [...] o direito de sucesso nos cargos de direo.
Esta questo abordada como laos familiares empresariais que:
[...] so construdos ao longo da histria quando a empresa deixa de
ser unipessoal (um dono) e passa a ser de um grupo de irmos,
para depois passar a um consrcio de primos, enfim, a uma
sociedade de pessoas mais complexa.
Neste caso, alm do trabalho e da renda, o que une essas pessoas
em torno de uma empresa so os seus vnculos familiares e
societrios. Os laos familiares esto aglutinados em torno de uma
espiritualidade de crenas e valor.
Prof. Paulo Csar
63

Significa que:
Alm dos objetivos empresariais, necessidades familiares devam ser
atendidas, sendo o processo de gesto uma conseqncia disto.
Sua propriedade de gesto so transmitidas de uma gerao para
outra;
Implantar o programa 5S em empresas com esta caracterstica deve
estar bem definida os objetivos e comprometimento dos proprietrios
com o processo, trein-los e orient-los se for o caso.
Deciso de implantar o 5S:
Organizaes que ainda no implantam o 5S. Geralmente no o fazem por alguns motivos:
Ainda no perceberam os problemas de ordem comportamental que ocorrem
internamente, apesar dos nveis de desperdcios, desorganizao, sujeira e de
indisciplina no estarem satisfazendo as necessidades de tornarem-se mais
produtivas.
O processo de QT, ou de um SGQ, ainda est em fase de planejamento, e o
seu conhecimento s a nvel de gerencia;
Desconhecem os benefcios do 5S, apesar de perceberem os problemas de
ordem comportamental;
Acham que o programa 5S modismo, s limpar e organizar um departamento
j suficiente;
Acreditar que ainda no o momento para implantar, devido as mudanas
estruturais;
Acomodao, dizer que no preciso muda.
A direo deve entender que 5S no luxo;
O investimento inicial consiste em participar de cursos, designar entre 01 a 04
horas de treinamentos semanais;
Algumas despesas com materiais de divulgao;
O investimento no o fator que define o sucesso do programa 5S....esta
uma resposta que pode ser usada quando for perguntado:
Como implantar o 5S em grandes corporaes?

Ter as mesmas dificuldades de uma empresa de mdio e pequeno porte, a nica
diferena que aumenta o nmero de pessoas e de unidades.
O ideal fazer a implantao em projetos pilotos.
1
2
3
Prof. Paulo Csar
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Como implantar o 5S em micro e pequenas empresas?
Caractersticas:
O quadro de funcionrios de baixa qualificao,;
Baixo nvel de escolaridade;
O Turn Over mais alto do que em mdias organizaes.
O contato com o cliente maior; ento como ter qualidade com estas
caractersticas acima?
H um incentivo muito grande do governo atravs do SEBRAE para incentivar as
empresas na sensibilizao e educao de seus funcionrios.
A fase de estruturao do 5S, requer um bom planejamento.
o Ver um modelo de plano geral. (apresentado em sala de aula).
O planejamento d uma diretriz para a empresa e para quem vai implant-lo, pois
alinha os objetivos da empresa com a finalidade do programa.
A primeira fase uma reunio com a alta direo para perceber o
comprometimento e interesse;
O 5S s ter sucesso se os demais tiverem apoio do seu lder maior;
Devem mostrar comprometimento:
O comprometimento; isto percebido quando:

o Inserir o 5S como pauta das reunies; (5 minutos o suficiente);
o Realizar auditorias, visitas freqentes; preocupam-se com os resultados;
o Os lderes participam como auditores;
o Fazer pronunciamentos verbais e por escrito sobre o tema;
o Participar ativamente de todos os eventos relacionados ao programa;
Os funcionrio devem ver o n 1 e todo aquele que tem a funo de liderana, como
exemplo, fazer-se presente, criticar quando necessrio, elogiar toda a melhoria
percebida, questionar, aprovar o plano diretor etc.
Turnos de trabalho como desenvolver o 5S?
Respeitar a poltica da empresa;
Cada grupo acha-se melhor do que o outro; (acusao);
No tratar igual coisas diferentes;
Saber administrar atritos que possam aparecer devido horrios
diferentes;
Pode aproveitar essa rixa criando uma discreta competio;
(metas);
Geralmente as empresas adaptam seus horrios para as reunies.
Entender que o 5S a base para outros programas de qualidade e que produz
resultados a curto, mdio e a longo prazo.
O tempo de implantao:
Ao implantar o 5S, os 3Ss, (separar, organizar e limpar), so praticadas
simultaneamente em um ambiente de trabalho;
O conceito de implantar 1S de cada vez s acontece em compartimentos
separados (gavetas, caixas de ferramentas, pastas, bolsas etc), ou seja, retira
os materiais, descarta aproveita e limpa e guarda de forma organizada;
Cuidar para que a ansiedade no atrapalhe o projeto;
O mais difcil do 5S em relao as atitudes e disciplinas das pessoas.
Prof. Paulo Csar
65

Entender que o 5S no depende dos 3 primeiros sensos, mas sim, depende da
eficcia dos ltimos sensos, que so atividades permanentes.
Custos associados ao 5S:
Consultoria;
Treinamento;
Eventos;
Visitas;
Divulgao:
(livros, apostilas, cartilhas, faixas, banners, cartazes, filmes, concursos,
camisetas, bons etc.)
Outros pontos importantes:
Quanto maior a dificuldade maior a necessidade de acompanhamento;
Tipo de atividade;
Tamanho e distribuio das instalaes; (menos pessoas, menos problemas);
Analisar a filosofia gerencial, (modelos gerenciais ultrapassados, )
Analisar o clima organizacional;
Verificar os tipos de clientes e fornecedores;
Situao financeira;
Estratgia utilizada;
Convm lembrar que o 5S no :
Filosofia gerencial;
Atividade de ordem e limpeza;
Mecanismo para reduzir nveis hierrquicos ou desempregar equipe de faxina;
Manuteno autnoma; (o 5S uma das ferramentas, a base);
Mecanismo de anlise de falhas;
Ferramentas para desenvolver habilidades tcnicas;
Poltica de segurana;
Fases da implantao do programa 5S

1. Preparao:
Reunio geral com a diretoria;
Definir datas e horrios;
Apresentar o cronograma geral;
o Definir dia da apresentao geral;
Preparar o material que ser utilizado.
2. Lanamento:
Inicia o projeto com uma palestra geral;
Geralmente a empresa, oferece:
o Caf matinal;
o Almoo de confraternizao;
Palavras do presidente.
Prof. Paulo Csar
66

3. Execuo;
Faz um diagnstico geral, para verificar o estado atual da empresa.
o Apresentar um relatrio;
Prxima semana, j rene a equipe e comea a trein-la para:
o Entender conceitos;
o Demonstrar suas atribuies;
Comea o trabalho aplicando os 3 sensos.
Treinar bem a equipe para que esta, prepare as pessoas;
PREPARAR MATERIAL PARA DIVULGAO.
Realizar o dia dia da grande limpeza:
o A empresa para por um perodo pr determinado;
o Preparar uma rea para descarte;
o Nitidamente observa-se uma melhoria no ambiente.
Modelos de divulgao:
Modelos de Banners, utilizados na empresa Electroman Industria e Comrcio Ltda.

Implantao do programa 5S coordenado pelo prof. Paulo C. Galetto em 2008.
Prof. Paulo Csar
67

4. Acompanhamento;
Estabelecer metas;
Realizar auditorias (semanais, quinzenais, mensais);
Realizar reunies dirias de 5 minutos; (gestores)
Realizar reunies semanais com a equipe;
Trabalhar com o princpio de melhoria contnua, atravs de um plano de
ao;
Praticar o sistema de reconhecimento;
5. Auditorias:
O importante fazer a equipe entender que, (coordenador e facilitadores)
devem buscar o envolvimento e Incentivar a participao de todos:
Todos os setores, TODOS, tm que estar envolvidos no esquema.
TODAS as pessoas tm que estar envolvidas.
Objetivo da auditoria:
uma atividade formal e documentada;
Executada por pessoas treinadas e habilitadas;
O objetivo verificar a eficcia do 5S em todos seus aspectos atravs de
evidencias objetivas;
O objetivo de uma auditoria no julgar, mas sim contribuir para a melhoria do
ambiente.
No deve registrar somente os aspectos negativos, mas tambm os

aspectos positivos quando houver.
A equipe composta por:
Coordenador do programa 5S;
Membros do programa (facilitadores);
Objetivo da equipe:
Promover a divulgao do programa 5S na empresa;
Propor melhorias ao programa;
Realizar auditorias;
Divulgar resultados;
Orientar as pessoas na conduo e manuteno do programa.
Quem so os auditores:
Pessoas escolhidas, voluntrias ou nomeadas;
So responsveis em realizar auditorias do 5S nas diversas
instalaes da organizao;
So responsveis para disseminar os conceitos do programa 5S;
Devem
ser
pessoas
que
tenham
postura
para
tal,
conheam os conceitos do programa e entendam as dificuldades e
necessidades da empresa.
O coordenador do 5S:
Planejar a auditoria; (comunicar datas com antecedncia);
Representar a equipe junto alta administrao;
responsvel para reunir as informaes, analisar e mensurar os
resultados para posterior divulgao;
Prof. Paulo Csar
68

Os facilitadores so responsveis:
Cumprir os requisitos a auditoria;
Esclarecer os resultados obtidos;
Documentar as observaes;
No deixar se influenciar sobre evidencias que possam prejudicar
resultados;
Atuar de forma tica e profissional o tempo todo;
Esclarecer dvidas durante a auditoria;
Relatar os resultados da auditoria;
Verificar as aes corretivas.
Freqncia da auditoria:
Demonstrar as futuras datas para realizar auditorias;
A freqncia importante pois ela que vai fazer com que as
pessoas se comprometam em melhorar o ambiente.
Responsabilidade do Auditado:
Os responsveis pelo setor:
Informar os funcionrios sobre a auditoria;
Apontar um responsvel para acompanhar a auditoria;
Prover a equipe de auditoria de todos os recursos
necessrios para uma auditoria eficaz;
Alguns cuidados ao executar uma auditoria:
As avaliaes devem ser realizadas onde o trabalho executado;
No interromper as atividades;
O auditor deve verificar e nunca deixar as opinies pessoais
influenciar o resultado;
Importante fazer em duplas (evitar polmicas e facilita o
entendimento) e as evidncias devem ser anotadas, conforme
estabelecido;
O registro das evidncias deve ser feito de tal forma que no
ocorram dvidas de interpretao. Exemplo:
Alguns , Muitos, Poucos.
Postura, tratamento, respeito so importantes.
Aps a auditoria entregar os resultados para o coordenador do
projeto.
Prof. Paulo Csar
69

Critrios ao preencher os formulrios:
O formulrio de avaliao interna, deve ser elaborado e adaptado
para a EMPRESA, com o objetivo de atender as necessidades da
MESMA;
atribudo uma nota para cada senso;
No verso, pode lanar as evidncias observadas com o mximo de
detalhe possvel; (lembrando de evitar palavras muito, alguns,
poucos);
A pontuao gerada no formulrio eletrnico onde gerado um
grfico;
E por fim, cada setor recebe um percentual pelo seu desempenho;
. Divulgao:
Aps o preenchimento do formulrio de avaliao, o resultado com as
notas devem ser divulgados nos setores ou em reas destinada para que
todos tenham acesso.
A exposio fica a critrio da empresa:

Alguns exemplos:
reas de circulao;
Grmio dos funcionrios;
Em cada dependncia;
Jornal interno;
Destaques com depoimentos;
Faixas, cartazes, outdoors, selos, estampas, camisetas,
Jogos, confraternizaes, cartilhas informativas, Canetas,
bons, camisetas, sacolas, etc.
Como preencher o formulrio. Ver anexo.

Solicitar um curso presencial
7. Apresentao dos resultados:
importante que seja feita uma reunio para divulgar os resultados
obtidos:
Prof. Paulo Csar
70
O Grfico apresentado o resultado final da empresa BOSAL Industria e Comrcio Ltda. Itupeva, SP
Implantao do programa 5S coordenado pelo prof. Paulo C. Galetto em 2009.
8. Encerramento do projeto:
Em data previamente marcada, faz-se uma reunio geral, novamente para:
Apontar os pontos positivos e negativos;
Apresentar os relatrios finais;
Rever conceitos;
Agradecimentos.
Evento.
Relatrio final deve conter:
Apresentao;
Conceitos;
Anexos:
Relatrios (atas) de todas as reunies;

Material de divulgao que foi utilizado;
Modelos de documentos;
Fotos do antes e depois.
Concluso e recomendaes
Fotos do antes e depois (apresentadas durante o curso)
Prof. Paulo Csar
71
2 Semestre
Parte 07 A Qualidade aplicada nas Grandes reas
de Gesto
Data____/____/____
A importncia da utilizao das ferramentas da qualidade;
A Qualidade na Prestao de Servios

Com a globalizao houve a expanso de empresas nos mercados do mundo inteiro com
isso veio a concorrncia e a competitividade, as exigncias de seus clientes aumentaram
na mesma proporo exigindo que as organizaes sejam flexveis para alcanar
equilbrio no mercado e alcanar a capacidade de predizer os desejos dos clientes e do
mercado, onde o cliente a pessoa mais importante de seu negcio e mais, disputado
pelo mercado.
Ento o que far com que o consumidor seja seu cliente? A resposta simples: a
qualidade na prestao de servio. Isso significa que a qualidade na prestao dos
servios um fator determinante para o sucesso ou fracasso de uma empresa.
O que vem a ser qualidade?
Qualidade a adequao ao uso. a conformidade s exigncias
(1). Esta a definio tcnica estabelecida pelo ISO INTERNATIONAL
STANDARDIZATION ORGANIZATION, situado na Sua e responsvel pelas normas de
Qualidade, em diversos setores, no mundo inteiro.
O aspecto objetivo, mensurvel da Qualidade, o processo. atravs dele que se pode
implantar sistemas como o da ISO-9000, por exemplo.
Contudo, quando falamos de Qualidade temos definies mais abrangentes. Qualidade
tem a haver, primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou servios so
materializados. Se o processo for bem realizado, um bom produto final naturalmente vir.
A Qualidade reside no que se faz em tudo o que se faz e no apenas no que se tem
como conseqncia disso(2). Ou, em outras palavras, todos os processos de uma
determinada atividade so importantes; se os processos forem desenvolvidos com
qualidade, o produto final ter qualidade.
Se perguntarmos a vrias pessoas leigas, O que Qualidade?, provavelmente haver
vrias respostas diferentes. A Qualidade est ligada a sentimentos subjetivos que
refletem as necessidades internas de cada um.
Prof. Paulo Csar
72

O conceito de cliente deve ser estendido a todos numa organizao que constituda
pelos os clientes externos (todos que entram em contato com a organizao e que no
so parte integrante da mesma) e os clientes internos (todos os funcionrios e setores da
organizao).
A qualidade no atendimento
Dos temas abordados pela Qualidade na prestao de servio, o Atendimento
fundamental. o Atendimento que realiza a interao organizao-cliente. As pessoas
conhecem a organizao atravs de suas instalaes fsicas e de seu contato com os
funcionrios dessa organizao.
Ento qualidade na prestao de servio vem a ser a plena satisfao do cliente. Isso
significa a qualidade na prestao de servios essencial ao perfeito funcionamento de
qualquer empresa.
Se a empresa busca a qualidade em seus servios, conseqentemente ela est buscando
a satisfao do cliente. E esse o segredo para o sucesso, concentrar-se nas
necessidades e desejos do cliente e superar as suas expectativas.
Na busca pela qualidade preciso desenvolver algumas aes:
A qualificao dos colaboradores; -A otimizao das rotinas administrativas e o
envolvimento de todos no processo de excelncia da organizao.
Para oferecer um servio de qualidade devemos buscar:
A excelncia do servio resulta da busca da qualidade e no do lucro;
O servio deve ser de qualidade e com preo justo;
O cliente a pessoa mais importante da empresa;
A empresa deve estar voltada para resultados;
Satisfazer o cliente e superar as suas expectativas;
Todos os integrantes da empresa devem se sentir responsveis e trabalhar
pela satisfao do cliente;
Qualificar os colaboradores;
Uma
administrao
participativa
e
atuante.
Sugesto de leitura:
(1) ROTHERY, Brian. ISO 9000. So Paulo, Makron Books,1993.p.13.
(2)LOBOS, Jlio. Qualidade atravs das pessoas.So Paulo, J.Lobos,1991.p.14.
Fatores De Qualidade Na Cadeia Logstica

Nos ltimos tempos o tema da Qualidade e Certificao nas Empresas de Transporte,
tem-se assumido como um fator crtico de sucesso na prestao de um servio de
transporte de mercadorias.
Importa no entanto salientar que a certificao de qualidade, no confere a garantia de
uma gesto de qualidade, mas sim que a empresa segue um referencial de qualidade
(norma de qualidade).
Prof. Paulo Csar
73

Neste contexto, assume particular importncia a consciencializao por parte das
estruturas dirigentes deste sector econmico da importncia de implementao de um
verdadeiro Sistema de Qualidade, no numa perspectiva necessariamente redutora de
sistematizao de processos preexistentes, mas que se traduza em alteraes
fundamentais na estrutura e organizao do negcio de modo a maximizar os potenciais
benefcios da sua aplicao.
Ou seja, o objetivo no a existncia de um sistema documental de qualidade, mas sim a
implementao de um sistema de gesto da qualidade documentado.
...Uma sobrevalorizao da certificao de sistemas da qualidade em detrimento de uma
gesto da qualidade baseada no comprometimento total dos dirigentes e na melhoria
contnua pode ter como consequncia que a Economia Europeia chegue ao sculo XXI
com 10 anos de atraso em relao aos seus mais directos competidores.J.M. Juram.
No entanto, temos de ter conscincia que presentemente estamos a viver uma fase de
profunda alterao na estrutura da economia dos transportes, com as suas conseqentes
implicaes a nvel da exigncia na qualidade do servio prestado. Realidades
emergentes como o transporte porta-a-porta, intermodalidade, adio de valor
acrescentado ao longo da cadeia logstica, so conceitos que levam a considerar o
transporte como um conjunto, da origem ao destino final.
...A idia que tem vindo a crescer consiste em ver todo o processo de transporte, desde o
produtor ao consumidor, de uma forma integrada, e por conseguinte regido por um bill of
lading (conhecimento de carga). Hayuth, in Intermodalism and the US Port System,
Shipping Economist 1985.
assim da conjuno destas duas vertentes, ou seja a necessidade de o transporte ser
perspectivado como um conjunto desde a origem ao destino final, em paralelo com a
necessidade de reflexo sobre quais sero os requisitos associados prestao de um
servio de transporte de qualidade que nasce o ttulo deste texto:
Este texto visa a reflexo, numa perspectiva mais abrangente, sobre quais os requisitos
de qualidade a satisfazer na prestao de um servio de transporte.
Ao refletirmos sobre a problemtica da Qualidade na Cadeia Logstica, no podemos
esquecer as especificidades inerentes prestao de um servio de transporte, que
determinam a sua abordagem de uma forma diferenciada relativamente prestao de
outros servios em outros sectores econmicos.
Numa linha de fabricao de produtos, possvel produzir, inspecionar, ensaiar, reparar,
armazenar, e posteriormente entregar o produto. Em servios, como no caso da
prestao de um servio de transporte, pode-se definir, planear e preparar o servio, mas
este consumido no momento em que produzido. Uma vez prestado o servio, este j
no se pode reproduzir para anlise e ensaios.
Se a qualidade de um produto depende muito das matrias-primas e dos mtodos
produtivos, a qualidade de um servio depende sobretudo da pessoa que o presta.
Acresce que, numa empresa de transportes, a produo dispersa e mvel, tendo de
acontecer em tempo real e de acordo com os anseios momentneos dos clientes.
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Assim, considerando o atual contexto econmico internacional, a necessidade de
perspectivar o servio de transporte como um todo desde a expedio da mercadoria
at sua recepo, as exigncias e expectativas dos clientes, a necessidade de
integrao da poltica ambiental na poltica comum de transportes e as especificidades
inerentes prestao de um servio de transporte, podemos enumerar os seguintes
fatores de qualidade na cadeia logstica de transporte:
Menores Custo;
Maior Frequncia;
Velocidade de Deslocao;
Pontualidade e Regularidade;
Qualidade Ambiental;
Grau de Complementaridade;
Segurana;
Conformidade da Mercadoria Chegada;
Informao em Tempo Real
Ao fazermos a analogia para a prestao de um servio de transporte, estes conceitos

assumem especial relevncia, visto tratar-se de um dos sectores econmicos em que a
discusso em torno destes temas assume atualmente uma grande preponderncia.
A crescente consciencializao por parte da opinio pblica e dos rgos decisores da
necessidade de integrar a poltica ambiental na poltica comum de transportes
determinar, necessariamente, que a proteo ambiental se venha a assumir no futuro
como um dos mais importantes Fatores de qualidade na cadeia logstica.
Faa um resumo dos textos apresentados destacando sua opinio a importncia da

qualidade no setor de servios.
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Parte 08 As Ferramentas da Qualidade
Data____/____/____
Os problemas no podem ser resolvidos ao mesmo nvel

de conscincia em que foram criados
As ferramentas da qualidade
Existe uma srie de ferramentas que uma organizao pode utilizar para a
resoluo de problemas e para a melhoria do processo. Este captulo descreve
oito dessas ferramentas.
Elas ajudam na interpretao dos dados e fornecem a base para a tomada de

deciso.
As ferramentas so freqentemente referidas como as ferramentas bsicas

para a qualidade.
Ferramentas da Qualidade so tcnicas que se podem utilizar com a finalidade

de definir, mensurar, analisar e propor solues para problemas que
eventualmente so encontrados e interferem no bom desempenho dos
processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da

dcada de 50, com base em conceitos e prticas existentes. Desde ento, o
uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gesto,
sendo um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para
melhoria de produtos, servios e processos.
As Ferramentas do Controle de Qualidade so:

Fluxograma, Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificao,
Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Disperso, grfico de
Correlao e Cartas de Controle.
Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de mtodos estatsticos

elementares, que devem ser de conhecimento de todas as pessoas envolvidas
com a empresa, do presidente aos colaboradores, e, por isso, devem fazer
parte dos programas bsicos de treinamentos das organizaes.
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Exerccios realizados em sala de aula.
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Parte 09 MASP Mtodo de Anlise e Soluo de

Problemas aplicado na produo
Data____/____/____
Se no se conhecer o inimigo nem a si prprio, sucumbir-se- em todas as batalhas.

Sun Tzu, A Arte da Guerra
Conscientizao sobre melhoria:

1) Eliminar o conceito de que o melhor processo de produo o nico, ou o
atualmente adotado.
2) Procurar mtodo alternativo para melhor sanar o problema em vez de
justificar ou preocupar-se com ele.
3) Imediatamente eliminar erros gerados e acatar os procedimentos corretos.
4) Melhoria poder ser gradativa e no espere que aparea um processo
perfeito, o que poder demorar e causar derrota na competio.
5) Corrija os erros no momento de sua gerao.
6) Surgem idias de melhoria, principalmente diante dos problemas ou erros.
7) Faa a deteco das causas do resultado indesejado perguntando Por que e
como, aproximadamente 5 vezes sucessivamente e, em seguida, procure a
melhoria.
8) A idia do grupo supera a de um s indivduo.
9) No h limite na melhoria.
Problema?
A soluo de um problema possvel
atravs das anlises das relaes entre
caractersticas e causas de um problema,
executando aes corretivas apropriadas.
Entretanto, esse processo de estratgica de
solues de problema pode ser abordado
sob diversos ngulos.
Consequentemente, quando se usa uma
metodologia mal aplicada, no se chega a
aes de melhoria.
Sendo assim, importante entender as
relaes entre as causas atuais e as
caracterst icas do problema ou efeito.
O MASP na verdade um procedimento utilizado para a resoluo de
problemas .
Os procedimentos padronizados so teis no desenvolvimento deste
entendimento.
Para solucionar problemas em qualquer rea, existem procedimentos e regras.
Se estes no forem usados adequadamente, no se pode vencer os obstculos
e obter o sucesso.
O mesmo verdade na soluo para obter resultados positivos.
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79

necessrio conhecer as verdadeiras causas para implementar melhorias e
alcanar as metas.
Definio do MASP:
O MASP foi estruturado de maneira a ajudar o os colaboradores a solucionar os
problemas, colocando este assunto dentro de um processo adequado de
anlise, e fornecendo meios para:
Analisar e priorizar os problemas .
Identificar algumas situaes que exigem ateno e que s vezes no
esto claras.
Estabelecer o controle rapidamente em determinada situaes.
Planejar um trabalho que ser feito.
O MASP um processo dinmico na busca de solues para uma determinada
situao.
No um processo rgido e sim um processo flexvel em cada caso com que de
se defrontar.
Ele procura encontrar respostas tais, como:
Priorizao do problema.
Diviso do problema em partes que possam ser analisveis.
Verificaes das situaes que necessitam de ateno.
O objetivo aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma
situao onde um problema tenha surgido.
A soluo de problema um processo que segue uma seqncia lgica,
comeando pela identificao do problema, continuando pela anlise e
terminando com a tomada de deciso.
Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, as
pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas, no sentido que o
administrador compreenda e saiba como aplic-los em seu trabalho.
Ele precisa estar informado de todas as situaes, e processar todos esses
dados a respeito do problema que possa vir a encontrar .
A anlise do problema um processo lgico de estreitar um corpo de
informao durante a busca por uma soluo.
A cada estgio, a informao vai surgindo, medida que o processo se
movimenta para o que est errado, passando para o problema a ser tratado e a
segui r para as possveis causas que fizeram o problema surgir, e finalmente
para a causa mais provvel com uma ao corretiva especfica em relao ao
problema.
O administrador precisa organizar o sistema para que os passos sigam uma
ordem determinada, e deve tambm seguir as etapas de acordo como descrito
no roteiro, afim de que o trabalho possa ser executado.
Diversos autores apresentam uma metodologia baseada em uma seqncia
prpria.
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Muitas so as seqncias de atividades, sendo que cada caso est baseada no
raciocnio e na lgica.
Comparao de conceitos
Como as etapas apresentadas so colocadas de modo seqencial, importante

que sejam obedecidas cada tarefa citada. Fazendo isso, existe uma maior
probabilidade de que o problema tenha sua causa corretamente identificada,
bloqueada e corrigida.
Porm, a aplicao do MASP no assegura a soluo definitiva dos problemas:
Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os efeitos
indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja
totalmente eficaz.
Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos
indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob
controle.
Alm da adequada metodologia, imprescindvel que os profissionais tenham
slidos conhecimentos sobre a finalidade e os mtodos adotados em cada
ferramenta, para que delas faam uso com maior efetividade, possibilitando
aplicaes criativas, inclusive atravs de novas combinaes e modificaes.
O ciclo PDCA
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Parte 10 Higiene e Segurana no trabalho
Data____/____/____
Pesquisar:
www.mte.gov.br
Os riscos de cada jornada

De acordo com o Ministrio do Trabalho, os perigos no ambiente
laboral podem ser classificados em cinco tipos:
Riscos Ambientais
So considerados riscos ambientais ou agentes agressivos qumicos, fsicos,
biolgicos, ergonmicos e de acidentes, os que possam trazer ou ocasionar danos sade do
trabalhador, nos ambientes de trabalho, em funo de sua natureza, concentrao, intensidade e
tempo de exposio ao agente.
Riscos Ambientais Que Comprometem A Sade Do Trabalhador
1 - Riscos Fsicos: rudos, vibraes, radiaes ionizantes, frio, calor, presses anormais,
umidade, etc.
2 - Riscos Qumicos: poeira, fumos, nvoas, neblinas, gases, vapores, substncias,
compostos ou produtos qumicos.
3 - Riscos Biolgicos: vrus, bactrias, protozorios, fungos, parasitas, bacilos.
4 - Riscos Ergonmicos: esforo fsico intenso, levantamento e transporte manual de
peso, exigncia de postura inadequada, controle rgido de produtividade, imposio de
ritmos excessivos, trabalho em turno e noturno, jornadas de trabalho prolongadas,
monotonia e repetitividade, outras situaes causadoras de stress fsico e/ou psquico.
5 - Riscos de Acidentes: arranjo fsico inadequado, mquinas e equipamentos sem

proteo, ferramentas inadequadas ou defeituosas, iluminao inadequada, eletricidade
probabilidade de incndio ou exploso, armazenamento inadequado, animais
peonhentos, outras situaes de risco que podero contribuir para a ocorrncia de
acidentes.
Os riscos ambientais podem afetar a sade do trabalhador a curto, ou mdio e longo prazo,
provocando leses imediata e/ou doenas chamadas profissionais e/ou do trabalho, como por
exemplo, as pneumoconioses. Devido exposio diria e prolongada a certos tipos de poeiras
como a slica, a do ferro, a do algodo, o trabalhador sofrer alteraes pulmonares irreversveis
com repercusso no sistema circulatrio ou ainda, as leses pulmonares imediatas tais como:
intoxicao agudas, acidentes com mquinas, quedas, etc.
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Classificao dos principais riscos ocupacionais em grupos, de acordo com sua natureza e a
padronizao das cores correspondentes
GRUPO 1
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
VERDE
VERMELHO
MARROM
AMARELO
AZUL
RISCOS FSICOS
RISCOS
QUMICOS
RISCOS
BIOLGICOS
RISCOS
ERGONMICOS
RISCOS DE
ACIDENTES
Rudos
Poeiras
Vrus
Esforo fsico
intenso
Arranjo fsico
inadequado
Vibraes
Fumos
Bactrias
Levantamento e
transporte manual
de peso
Mquinas e
equipamentos sem
proteo
Radiaes
ionizantes
Nvoa
Protozorios
Exigncia de
postura
inadequada
Ferramentas
inadequadas ou
defeituosas
Radiaes no
ionizantes
Neblinas
Fungos
Controle rgido de
produtividade
Iluminao
inadequada
Frio
Gases
Parasitas
Imposio de
ritmos excessivos
Eletricidade
Calor
Vapores
Bacilos
Trabalho em turno
e noturno
Probabilidade de
incndio ou
exploso
Jornada de
trabalho
prolongada
Armazenamento
inadequado
Monotonia e
repetitividade
Animais
peonhentos
Substncia
Presses anormais compostos ou
produtos qumicos
em geral
Umidade
EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL

Considera-se EPI, para os fins de aplicao desta Norma, todo dispositivo de uso
individual destinado a preservar e proteger a integridade fsica do trabalhador.
O empregador rural obrigado a fornecer, gratuitamente, EPI adequados ao risco e em
perfeito estado de conservao e funcionamento nas seguintes circunstncias:
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a) sempre que as medidas de proteo coletiva forem tecnicamente inviveis ou
no oferecerem completa proteo contra os riscos de acidentes de trabalho e/ou
doenas profissionais;
b) enquanto as medidas de proteo coletiva estiverem sendo implantadas;
c) para atender a situaes de emergncia. Atendidas as peculiaridades de cada
atividade, o empregador rural deve fornecer aos trabalhadores os seguintes EPI:
Nr-5 CIPA:
A CIPA, Comisso Interna de Preveno de Acidentes, velha conhecida dos trabalhadores
brasileiros. Foi criada em novembro de 1944, por ato do Presidente Getlio Vargas. Ao longo
desses mais de sessenta anos, muita coisa mudou no Brasil, mas na estrutura de funcionamento
das CIPAs, quase nada.
No dia-a-dia, os cipeiros eleitos pelos companheiros encontram muitas barreiras para
desenvolver suas funes, mas, apesar dos problemas impostos pela lei e pelos patres, devem
continuar procurando utilizar a Cipa como instrumento de organizao e de melhores condies
de trabalho e sade.
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Ler e DORT
LER/DORT significa leso por esforo repetitivo e distrbios osteomusculares relacionados ao
trabalho. A sigla foi criada para identificar um conjunto de doenas que atingem msculos,
tendes e membros superiores (dedos, mos, punhos, antebrao, braos e pescoo). So
inflamaes provocadas por atividades do trabalho que exigem movimentos manuais repetitivos,
continuados, rpidos ou vigorosos, durante um longo perodo de tempo.
No h uma causa nica e determinada para a ocorrncia de LER/DORT vrios fatores podem
contribuir para seu surgimento: repetitividade de movimentos, manuteno de posturas
inadequadas por tempo prolongado, esforo fsico, invariabilidade de tarefas, presso mecnica
sobre determinadas partes do corpo, trabalho muscular esttico, choques e impactos, vibrao,
frio etc.
Outros fatores, como exigncia de ritmo intenso de trabalho, contedo das tarefas, presso,
autoritarismo das chefias e avaliao de desempenho baseados em produtividade tambm
favorecem o aparecimento de LER/DORT. Entretanto, para que esses fatores sejam considerados
como de risco, preciso observar sua intensidade, durao e freqncia.
Textos para leitura:

Texto-01
A pesquisa "Assdio Moral no Trabalho:
Impactos sobre a Sade dos Bancrios e sua Relao com Gnero e
Raa", realizada pelo Sindicato dos Bancrios de Pernambuco em 2006,
apontou que mais de 40% dos bancrios de todo o pas sofrem agresses
morais no trabalho e quase um tero dos trabalhadores do setor se diz
estressado. Foram ouvidos 2.609 trabalhadores e trabalhadoras de
bancos pblicos e privados de todo o pas.
De acordo com o estudo, as agresses duram quase o ano todo: metade
dos casos ocorre vrias vezes por semana. A maior queixa de que o
chefe o enche de trabalho.
Outras situaes descritas: O chefe prejudica sua sade; D instrues
confusas e imprecisas; Pede trabalhos urgentes sem nenhuma
necessidade.
Entre as 20 situaes colocadas como agressivas, esto tambm: chefe falar mal de voc em
pblico; proibir seus colegas de falar/almoar com voc; forar voc a pedir demisso e
insinuar e fazer correr boato de que voc est com problema mental ou familiar. Esta ltima a
situao mais freqente entre as mulheres. J para os entrevistados do sexo masculino o fato de
o chefe no lhe dar qualquer ocupao. De acordo com os pesquisadores, a violncia moral a
exposio do trabalhador a situaes constrangedoras com objetivo de desestabilizar a relao no
ambiente de trabalho, diminuir a auto-estima e atentar dignidade da pessoa. A diferena entre
a falta de educao e o assdio moral, usar de valores culturais, sexuais ou que deixem a pessoa
fragilizada para humilh-la, para atingir a dignidade.
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Texto-02
Os males do barulhos
O barulho nas fbricas um grave problema que ainda est longe de ser resolvido, e a surdez
profissional talvez seja o seu efeito mais conhecido.
Durante a dcada de 1980, ela foi a principal molstia entre os metalrgicos e atingia mais de 60%
da categoria. Lutouse muito para diminuir o barulho nas fbricas, e esse esforo, somado s novas
tecnologias, permitiu uma sensvel reduo do nmero de casos da doena. O uso obrigatrio de
protetores auditivos, por exemplo, contribuiu para essa reduo.
Texto-03
Foram-se os dedos
O operador de mquinas Joo Roque Correia Neto, de 20 anos, teve quatro dedos da mo
esquerda esmagados quando operava uma calandra sem proteo (sensor) na Usimatic, em So
Bernardo, no dia 5 de maio de 2006. Apesar de imediatamente levado por companheiros ao
hospital, Joo teve amputados os dedos anular e mdio nesta semana. O trabalhador era
contratado pela Premium Servios Temporrios Terceirizados e estava apenas h dois meses na
Usimatic. Seu contrato venceria dia 12.
Casado, pai de um filho de trs meses e com o aluguel atrasado, o metalrgico reclama que no
recebe qualquer ajuda da empresa ou da agncia sequer para comprar remdio.
O ferimento di pra caramba e piora com todo esse frio. Eles passaram uns comprimidos mais
fortes, mas no tenho dinheiro para comprar, reclama Joo, que recebe pouco mais de R$ 500,00
e est gastando cerca de R$ 400,00 em medicamentos.
Se o pessoal na fbrica no fizesse uma vaquinha e meu pai no ajudasse no aluguel no sei como
seria, conta. A empresa e a agncia ficam me jogando de um lado para outro sem resolver
nada, protesta ele.
Sobre a perda dos dedos, Joo revela que est tentando se conformar. Sei que vou ficar muito
abalado. No tem dinheiro no mundo que pague. Ainda mais agora, que estou no comeo da
carreira, lamenta.
O diretor do Sindicato, Jos Paulo Nogueira, disse que a luta agora para garantir a Joo todos os
direitos previstos na conveno coletiva e na legislao. A fbrica tem de assumir suas
responsabilidades, avisa.
Era previsvel que este acidente com o Joo iria acontecer. O pior que ele Acidentes de trabalho
poderia ter sido evitado. O autor da denncia Clayton Luciano, do CSE na Usimatic. Ele conta
que, quando a mquina foi instalada, a empresa foi informada pela CIPA de que a falta do sensor
poderia provocar algum acidente.
O problema que a Usimatic omissa na questo da segurana do trabalhador, eles s querem
produo, prossegue Clayton.
Prof. Paulo Csar
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Ele mesmo perdeu quatro falanges de uma mo em uma prensa. S depois do acidente a empresa
trocou as mquinas.
O tcnico de segurana sobrinho do patro e s faz o que a empresa manda, nunca escuta o
cipeiro, diz o membro do CSE. Outra crtica a jornada absurdamente longa que os encarregados
obrigam os trabalhadores a cumprir. Eles ameaam com demisso quem no fizer horas extras.
O acidente de agora ocorreu por esse excesso de presso, afirma Clayton.
Joo teve os dedos esmagados s 3h30 da manh, quando seu horrio das 13h40 s 22h. Mesmo
assim estava sozinho, aumentando o estresse da longa jornada.
Quando esticou a mo para pegar a pea, encostou no cilindro da calandra. A mquina puxou sua
mo e triturou os dedos.
Se a calandra tivesse um sensor funcionando como deveria, o acidente com o rapaz no teria
acontecido.
Texto-04
A sade na sociedade 24 horas
De acordo com o recenseamento de 2000, no Brasil h cerca de 64 milhes de pessoas ocupadas
em vrios tipos de trabalho. Quase metade delas trabalha mais que as 44 horas semanais previstas
na Constituio como a jornada mxima de trabalho semanal.
Assim sendo, existe muita gente que, alm de trabalhar mais que o nmero de horas semanais
previstas em lei, ainda o faz em horrio noturno.
Calcula-se que mais de 10% da populao brasileira ativa trabalha em turnos ou noite. Talvez
essa porcentagem seja at maior, j que a oferta de servios que funcionam dia e noite, inclusive
nos fins de semana e feriados, aumentou muito de alguns anos para c: so servios de
telecomunicaes, de processamento bancrio, de distribuio de correspondncia, shopping
centers e supermercados, hotis, cinemas, restaurantes, academias de ginstica, clubes sociais e
esportivos etc.
Como se pode observar, alm dos servios essenciais, h uma quantidade cada vez maior de
produo de bens e prestao de servios que funcionam o tempo todo. Para que esses bens
sejam produzidos e os servios prestados, aumenta a populao que trabalha em turnos, em
horrio noturno ou em horrios irregulares.
No h como negar, portanto, a existncia de uma "sociedade 24 horas", que depende de um
grande contingente de trabalhadores. Trabalhadores estes sujeitos exposio de fatores que
podem estragar a sua sade.
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Texto-05
O QUE ASSDIO MORAL NO TRABALHO?
A Organizao Internacional do Trabalho classifica a violncia como praga global
AOIT considera a exposio dos trabalhadores e trabalhadoras a situaes humilhantes e
constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exerccio de suas
funes, sendo mais comuns em relaes hierrquicas autoritrias e assimtricas, em que
predominam condutas negativas, relaes desumanas e aticas de longa durao, de um ou mais
chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relao da vtima com o ambiente
de trabalho e a organizao, forando-a a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradao deliberada das condies de trabalho em que prevalecem atitudes
e condutas negativas dos chefes em relao a seus subordinados, constituindo uma experincia
subjetiva que acarreta prejuzos prticos e emocionais para o trabalhador e a organizao.
A vtima escolhida isolada do grupo sem explicaes, passando a ser hostilizada, ridicularizada,
inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e
da vergonha de serem tambm humilhados, associado ao estmulo constante competitividade
rompem os laos afetivos com a vtima e, freqentemente, reproduzem e reatualizam aes e atos
do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o pacto da tolerncia e do silncio no
coletivo, enquanto a vtima vai gradativamente se desestabilizando e fragilizando, perdendo sua
auto-estima.
O desabrochar do individualismo reafirma o perfil do novo trabalhador:
autnomo, flexvel, capaz, competitivo, criativo, agressivo, qualificado e empregvel.
Estas habilidades o qualificam para a demanda do mercado, que procura a excelncia e sade
perfeita. Estar apto significa responsabilizar os trabalhadores pela formao/qualificao e
culpabilizlos pelo desemprego, aumento da pobreza urbana e misria, desfocando a realidade e
impondo aos trabalhadores um sofrimento perverso.
A humilhao repetitiva e de longa durao interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de
modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relaes afetivas e sociais, ocasionando
graves danos sade fsica e mental*, que podem evoluir para a incapacidade laborativa,
desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisvel, porm concreto, nas relaes e
condies de trabalho.
A violncia moral no trabalho constitui um fenmeno internacional, segundo levantamento
recente da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) com diversos pases desenvolvidos. A
pesquisa aponta distrbios da sade mental relacionados com as condies de trabalho em pases
como Finlndia, Alemanha, Reino Unido, Polnia e Estados Unidos.
As perspectivas so sombrias para as duas prximas dcadas, pois, segundo a OIT e Organizao
Mundial da Sade estas sero as dcadas do mal, estar na globalizao, em que depresses,
Prof. Paulo Csar
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angstias e outros danos psquicos, relacionados com as novas polticas de gesto na organizao
de trabalho e que esto vinculadas as polticas neoliberais.
Texto-06
Sobria deciso
Geraldo mal abre os olhos pela manh e com a luz do dia vem
uma vontade visceral: bebida! Quando menos espera est com
o copo de cachaa na mo trmula. Sem fome, segue para a
fbrica.
De vez em quando, corre para o armrio onde esconde uma
garrafa. Um gole, outro, e volta ao trabalho. Na sada, mais um
trago. Por dia, enxuga duas garrafas e, por causa disso, chega a
dar o cano quinze dias por ms. Geraldo est com 32 anos e
comeou a beber aos 18.
Na poca, arrumou emprego de instalador de cortinas. No final do servio, o cliente pagava uma
bebidinha. Logo comeou a tomar cerveja todos os dias. Um dia, a situao saiu de controle.
Depois de beberem umas e outras, Geraldo e o companheiro de trabalho comearam a trocar
socos enquanto o amigo dirigia, por causa da diviso da gorjeta. Saldo: um acidente de trnsito,
ferimentos e demisso.
O patro toleraria um acidente de trnsito, mas no um empregado bbado.
Esta histria j est no passado de Geraldo de Souza, hoje com 45 anos e h 13 sem beber. Antes,
eu no tinha identidade.
Eu nem me olhava no espelho.
Ele atribui conquista da abstinncia a realizao de antigos sonhos. Fez curso de fotografia.
Comprou apartamento onde vive com a mulher e dois filhos , que temeu perder durante a era
dos porres. E virou atleta. No futuro pretende pedalar 535 quilmetros at Belo Horizonte, sua
cidade natal.
Geraldo ainda vive uma luta diria contra o vcio. Quando vejo algum tomando uma cervejinha
me d vontade, mas eu resisto. Ele dependente qumico.
A Organizao Mundial de Sade considera que o alcoolismo doena que no tem cura, mas
em controle. Est em quarto lugar na lista das doenas que mais incapacitam os trabalhadores.
Pode ter causa hereditria, psicolgica, sociocultural ou Segurana e Sade do Trabalhador
Segundo o Centro Brasileiro de Informaes sobre Drogas Psicotrpicas (Cebrid), 11,2% dos
brasileiros so alcolatras.
Prof. Paulo Csar
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No Nordeste, a mdia chega a 16,9%. Quem comea a beber com menos de 15 anos tem quatro
vezes mais chances de se tornar dependente do que quem comea entre os 15 e os 21.
Muito a oferecer
Antnio Ribeiro Santos tomou a primeira pinga aos 10 anos, em casa, com o pai. Disseram: este
homem pra valer, lembra. Antnio alcolatra em recuperao h 15 anos. Parou de beber com
terapias em grupo e com o apoio dos amigos, e ainda faz parte do programa de ajuda aos
dependentes qumicos da Ford, onde trabalha h 13 anos. O grupo, de 24 pessoas, rene-se a
cada quinze dias durante duas horas para apoio mtuo e troca de experincias.
O grupo est mais forte a cada dia. Aqui uma famlia, diz Ana Maria Feliciano, assistente social
da companhia, que lembra casos de recuperao, como o de um funcionrio que pegou um carro
na linha de produo para beber na portaria.
A pessoa em recuperao tem muito a oferecer para a firma. Depositaram confiana em mim e
me deram at funo com maior responsabilidade, diz um integrante do grupo, que chegou a
ficar internado por um ms e em cujo tratamento a fbrica empregou 7 mil reais.
Programas de preveno e de recuperao de dependentes qumicos dentro das empresas
pblicas e privadas so cada vez mais comuns, ainda que a embriaguez habitual ou em servio
possam levar demisso por justa causa. Edson Lisboa, superintendente regional do Sesi do Rio
Grande do Sul, acompanhou de perto uma experincia de sucesso que tem 11 anos e beneficiou
mais de 100 mil trabalhadores.
Com oramento de 30 mil reais, o Sesi faz durante um ano e meio um mapeamento sobre os
problemas de uma empresa em relao ao lcool e outras substncias qumicas. Com o
levantamento em mos, so traadas aes especficas para cada fbrica. A identidade dos
dependentes preservada.
Num universo de 73 firmas atendidas, o consumo de lcool diminuiu, em mdia, 13%. As faltas,
8%. Os atrasos, 32%. E os acidentes de trabalho, 34%. Para 70% dos alcanados pelo programa, o
ponto de partida para enfrentar a dependncia foram as empresas, que deixaram de perder 50
milhes de reais com os impactos da doena de gastos com atendimento a perda de
produtividade.
Ver o fundo
O programa de controle e recuperao de dependncia qumica desenvolvido pela Embraer
detectou que o lcool aparece em quarto lugar na lista de drogas mais consumidas e que
aproximadamente 13% dos 14 mil funcionrios da empresa tm relao problemtica com a
bebida. Nos ltimos seis anos, houve uma reduo de 53% no nmero de faltas na empresa,
comemora Carmine Sarao, diretor de RH da Embraer.
A companhia estende aes de recuperao participao da famlia, faz exames toxicolgicos e
usa bafmetros periodicamente nos funcionrios. Desde 2000, para cada trabalhador identificado
no exame toxicolgico, outros dois procuraram ajuda voluntariamente, completa Carmine.
Prof. Paulo Csar
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O exame polmico. O mdico Joo Carlos Dias, da Associao Brasileira de Psiquiatria, diz que o
exame s pode ser realizado se for consentido pelo trabalhador ou por acordo coletivo, e no
pode ser usado de forma punitiva. Tem que fazer parte de um programa de preveno e dar
direito ao contraditrio. O exame mostra que o trabalhador usa uma substncia qumica, mas no
indica se ele dependente. Ele pode ser til em profisses cujo erro pode prejudicar seriamente
outras pessoas, como no caso de um piloto de avio, explica Dias.
Jefferson Luiz da Silva era funcionrio da Embraer, trabalhava na administrao do aeroporto de
So Jos dos Campos (SP) e vrias vezes chegou bbado ao trabalho. Eu maltratava as pessoas,
assustava. Como conseguia ficar algum tempo sem beber, at um ano, eu achava que no era
alcolatra. Mas bastava comear.
Estreitamento do repertrio de beber No incio, a pessoa bebe alguns dias, em outros

no. Com o aumento da dependncia, comea a beber todos os dias, principalmente
noite. Depois, passa a ingerir bebidas no almoo at chegar a beber ao acordar. No auge,
bebe de hora em hora.
Priorizao do comportamento da busca do lcool A pessoa passa a beber at nas
situaes socialmente inaceitveis (no trabalho, no carro etc.)
Aumento da tolerncia ao lcool O dependente passa a beber mais para ter o mesmo
efeito e consegue fazer tarefas com altas concentraes de lcool no sangue.
Sintomas repetidos de abstinncia No comeo, os sintomas so leves e incapacitam
pouco. A intensidade deles aumenta com o tempo. Exemplos: tremores, nusea, cibras,
inquietao, depresso e pesadelos.
Consumo de lcool para aliviar ou evitar os sintomas de abstinncia Nas fases mais
severas, o dependente bebe pela manh para sentir-se melhor. Mas este sintoma tambm
est presente nas fases iniciais.
Prof. Paulo Csar
93
Captulo 11 assuntos relacionados ao Meio

ambiente
Data____/____/____
Este captulo tem por objetivo:
Discutir sobre as conseqncias do consumo na atualidade, com uma abordagem

psicanaltica.
O consumismo O grande mal estar da sociedade

Tpicos discutidos em sala de aula:
A influncia da mdia:
Sociedade servil; (massas);
Tentado a comprar o que no pode pagar;
Mais de 21,5 milhes de brasileiros devem ao banco.
Cenas de morte e eliminao do outro fazem parte do
cotidiano;
Consumismo
Ter o que desejo,.....a qualquer custo;
Ditadura da beleza:
A busca incessante para ter o corpo perfeito;
Essa ditadura impe um padro de beleza;
Como Por exemplo: Adolescentes (15 anos) colocando silicone;
Estar fora deste padro: estar errado, entretanto.
Geram angstias, problemas e transtornos como anorexia;
Prof. Paulo Csar
94

Banalizao dos pais (figuras de autoridade)
Respeito;
Pais sem autoridade;
No sabem impor limites, quando preciso;
Famlias desestruturadas;
Conflitos;
Alcoolismo - um processo de fuga de conflitos.
Briga no lar com esposa e filhos;
Individualismo
Cultura do narcisismo;
Auto-exautao do eu;
Arrogncia, prepotncia, achar que o dono na verdade em tudo;
O que interessa o engrandecimento grotesco da prpria imagem;
Ocupar uma posio social a todo custo;
Cada um por si...
Na ausncia de identidade, as relaes assumem caractersticas agonsticas;
(conflitantes)
Relacionamentos virtuais, sexo virtual, etc..
Psicopatologias da atualidade:
Angstia e depresso - (tristeza profunda);
Sndrome do pnico - (neurose de perseguio);
Perda de identidade - do sentido vida;
Suicdio.
Problemas de ordem econmica e social.
Alcoolismo e drogas no local de trabalho.
Desmotivao profissional. Falta de interesse pela atividade que desempenha
Transtornos Obsessivos Compulsivos.
Evoluo do Ambientalismo
Conceitos
Entendendo os ecossistemas
So sistemas complexos formados por dois grandes grupos de componentes:
Organismos vivos; (plantas, animais, microorganismos)
E no-vivos; (minerais em geral).
Definio:
qualquer regio natural que inclua organismos vivos e no vivos interatuando
para promover uma troca de matria entre as partes vivas e no vivas,
chamados de sistema ecolgico ou ecossistema
Sempre esto inter-relacionados;
Prof. Paulo Csar
95

As ligaes dos ecossistemas
Avaliao Ecossistmica do Milnio - AEM

Desenvolvido pela ONU, 2005, com a participao de 1.360 cientistas de 95
pases.
Teve como base 4 questes ambientais:
Clima, biodiversidade, desertificao e reas midas.
Finalidade:
Promover uma base cientfica para governos, sociedade civil e empresas para
assumirem aes que propiciem a conservao, o manejo sustentvel e do uso
dos ecossistemas e seus servios.
A mensagem sntese descreve o preocupante estgio em que se encontra o

suporte dos recursos naturais utilizados pelos empreendimentos e pela
sociedade;
Nas ultimas dcadas os seres humanos causaram alteraes nos ecossistemas
para atenderem a crescente demanda de alimentos, gua e energia.
Essas alteraes ajudaram a melhorar nossas vidas, mas ao mesmo tempo,
enfraqueceram a capacidade da natureza prover seus servios.
Como a purificao do ar, da gua a proteo contra as catstrofes naturais.
Entre os problemas mais srios identificados por essa avaliao, esto:
As condies drsticas de vrias espcies de peixes;
A alta vulnerabilidade de dois bilhes de pessoas vivendo em regies secas
perda de servios providos pelos ecossistemas, como acesso gua;
A crescente ameaa aos ecossistemas de mudanas climticas e poluio de
seus nutrientes.
As atividades humanas levaram o planeta beira de uma onda macia de
extino de vrias espcies, ameaando, ainda mais, nosso bem-estar;
A perda dos servios providos pelos ecossistemas constitui uma grande
barreira aos Objetivos de Desenvolvimento do Milnio - de reduo da pobreza,
da fome e das doenas.
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96
As presses sobre os ecossistemas aumentaro em escala global nas prximas

dcadas se as atitudes e aes humanas no mudarem.
Medidas de preservao de recursos naturais teriam mais chances de sucesso
se tomadas sob a responsabilidade das comunidades, que compartilhariam de
seus benefcios.
A tecnologia e o conhecimento de que dispomos hoje podem reduzir
consideravelmente o impacto humano nos ecossistemas, mas sua utilizao em
todo o seu potencial permanecer reduzida enquanto os servios oferecidos
pelos ecossistemas continuarem a ser percebidos como "gratuitos" e ilimitados,
e no receberem o devido valor.
Esforos coordenados de todos os setores governamentais, empresariais e
institucionais sero necessrios para uma melhor proteo do capital natural.
A produtividade dos ecossistemas depende de escolhas correras no tocante a
polticas de investimentos, comrcio, subsidias, impostos e regulamentao.
A contribuio cientfica da AEM

Avaliao Ecossistmica do Milnio consolidou e ps em circulao o conceito
de servios ambientais, isto , os benefcios que os seres humanos obtm da
natureza e que so produzidos pelas interaes que ocorrem no interior dos
ecossistemas.
Muitos desses servios ambientais so essenciais sobrevivncia do homem;
outros aumentam o bem estar do ser humano.
AEM os subdividiu em trs categorias que totalizam 24 unidades de Aes que
afetam diretamente as pessoas, e uma quarta categoria de servios que servem
de suporte aos demais.
Assim, os servios de suporte incluem:
Reciclagem de nutrientes;
A produo de oxignio;
O sequestro de carbono e;
A formao de solos.
Os servios de proviso incluem:
Alimentos;
gua doce;
Madeira, fibras e combustvel.
Os servios reguladores so responsveis pela:
Regulao do clima;
Pelo controle de enchentes;
Pela qualidade da gua e pelo controle de doenas.
Um fato concreto e indiscutvel que as atividades humanas esto utilizando os
servios ambientais num ritmo tal que j no mais garantida a capacidade dos
ecossistemas de atenderem s necessidades das futuras geraes.
A demanda por gua, alimentos e energia para atender a uma populao

crescente representa um custo alm do suportvel para os ecossistemas.
Mantida essa tendncia, a infra-estrutura natural vai se fragilizar ainda mais nas
prximas dcadas.
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97
O valor dos ecossistemas ter de ser mais bem apropriado e isso exige formas
de quantificao que ainda no sabemos como fazer, embora, na comunidade
acadmica e fora dela, economistas e outros especialistas venham trabalhando
nisso com afinco.
As mudanas dos ecossistemas:

Estudos recentes da ONU revelam que "nos ltimos 50 anos o Homem
modificou os ecossistemas mais rpida e extensivamente que em qualquer
outro intervalo de tempo equivalente na histria da humanidade, na maioria das
vezes para suprir rapidamente a crescente demanda por alimentos, gua doce,
madeira, fibras e combustvel".
De modo geral, na maioria dos pases, a produo de energia, alimentos e de
gua contribuiu para a reduo dos ndices de desnutrio e para a melhoria
das condies de sade e de vida das populaes em geral.
No entanto, esses ganhos se deram custa da crescente degradao
ambiental e continua a crescer.
Quando os benefcios econmicos de prticas alternativas de gesto de
ecossistemas so comparados com os de ecossistemas submetidos a prticas
insustentveis a gesto insustentvel dos ecossistemas vem representando
custos tanto para a economia quanto para a sociedade.
H tempos, os efeitos negativos desse modelo de gesto insustentvel dos
ecossistemas so sentidos em todas as partes do mundo, com reflexos diretos
na disponibilizao dos servios ambientais.
As mudanas dos ecossistemas:

As perdas anuais relativas a eventos extremos, como enchentes, incndios,
tempestades, secas e terremotos, foram multiplicadas por um fator de 10 desde
meados do sculo passado, atingindo aproximadamente US$70 bilhes em 2003.
Outros exemplos da magnitude dessas perdas em diversas regies do mundo
podem ser bem ilustrados nos acontecimentos descritas a seguir:
Na regio de Newfoundland, Canad, dezenas de milhares de empregos foram
perdidos e US$2 bilhes foram gastos com o pagamento de seguro-desemprego e
treinamento para realocao de mo-de-obra quando o bacalhau desapareceu, na
dcada de 1990.
No Reino Unido, tambm nos anos 90, o agronegcio registrou uma perda de
US$2,6 bilhes (9% da receita bruta mdia do setor), por conta de prticas
agrcolas causadoras de poluio da gua, de emisso de gases de efeito estufa e
de eroso no solo.
Na Itlia, em 1989, a incidncia de doenas causadas por organismos patognicos
e pelo aparecimento de algas txicas custou US$10 milhes ao setor de agricultura
costeira e US$ 11,4 milhes ao setor de turismo.
O ultimo evento: vazamento de produtos radioativos nas usinas nuclerares no

Japo.
Embora a capacidade da cincia de entender e prever esses processos tenha

aumentado muito, eles ainda so imprevisveis.
Um exemplo o surgimento de epidemias de novas doenas e EUTROFIZAO.
Prof. Paulo Csar
98
As mudanas nos ecossistemas so, em geral, lineares e graduais, mas vm

aumentando a probabilidade de mudanas que podem ser abruptas, intensas e
potencialmente irreversveis.
Eutrofizao:
Fenmeno causado pelo excesso de nutrientes (compostos
qumicos ricos em fsforo ou nitrognio, normalmente causados
pela descarga de efluentes agrcolas, urbanos ou industriais)
O que leva proliferao excessiva de algas, que, ao entrarem em
decomposio, levam ao aumento do nmero de microorganismos e
conseqente deteriorao da qualidade do corpo de gua (rios,
lagos, baas, esturios etc.).
A dinmica das mudanas nos ecossistemas:

O desaparecimento do bacalhau da costa do Canad parece ter sido um evento
dessa natureza, assim como o desaparecimento da sardinha, que sustentou
durante sculos a atividade pesqueira na Baa de Guanabara (RJ).
Por outro lado, s vezes uma mudana muito pequena na forma de explorao
do recurso natural pode rapidamente resultar na reverso da tendncia de
degradao.
Os principais efeitos dessas mudanas:
So vrios os efeitos (em sua maioria, negativos) atribudos s alteraes dos
ecossistemas, sobretudo aquelas resultantes das interferncias humanas.
Atualmente, a questo das alteraes ambientais tem sido alvo de constantes
debates promovidos pela sociedade mundial, trs temas tm merecido especial
ateno:
Escassez de gua:
Esta uma das mais srias ameaas.
Estudo recente realizado pela ONU AEM, concluiu que uma parcela de 5% a
20% da captao de gua para uso industrial ou domstico no sustentvel
no longo prazo, uma vez que a gua obtida por transferncia de bacia
hidrogrfica ou retirada dos lenis freticos em quantidades superiores da
reposio natural.
O Brasil conta com grandes reservas de gua doce.
Em seu territrio, esto 70% do Aqfero Guarani, uma das maiores reservas de
gua doce subterrnea do mundo, que se espalha por So Paulo, Minas
Gerais, Paran, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Mato Grosso, Mato Grosso
do Sul e Gois, e compartilhada com Paraguai, Uruguai e Argentina.
Atravs de poos artesianos e semi-artesianos, o aqfero j abastece centenas
de cidades de mdio e grande porte.
De acordo com estudos da Empresa Brasileira de Pesquisa Ambiental e
Agropecuria (Embrapa), a gua contida nesse gigantesco reservatrio natural
de excelente qualidade e suficiente para abastecer a populao brasileira por
2.500 anos.
Mas os mesmos estudos indicam riscos potenciais de contaminao das guas
subterrneas.
Pesquisas feitas pela Embrapa entre 1994 e 1999 revelaram a presena de
agrotxicos na gua de poos artesianos em locais de afloramento.
Num futuro muito prximo, a gua representar para o setor privado e a
economia global o que o petrleo representa hoje.
A competio no setor privado pelo acesso gua aumentar, assim como o
custo.
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99
A tomada de deciso sobre a localizao de novas atividades ter de levar em

considerao a viabilidade hdrica, a reciclagem e a eficincia no uso da gua.
Exerccios realizados em sala de aula:

1. A tecnologia e o conhecimento que dispomos hoje no so suficientes para
reduzir o impacto humano nos ecossistemas. Mesmo sabendo que os recursos
so limitados? Comentem.
2. As atividades humanas so consideradas as principais causas da degradao
do meio ambiente e extino de espcies. Qual seu ponto de vista sobre esta
afirmao?
O Aquecimento Global
Quando consideramos todas as
mudanas que a civilizao vem
impondo aos ecossistemas, no h
dvida de que a que mais impacto
causa infra-estrutura de servios
ambientais tem relao com a
emisso dos gases causadores do
efeito estufa e, por consequncia, do
aquecimento global.
O gs principal o dixido de carbono

(CO2).
Em 2002, a concentrao de CO2 na

atmosfera j atingia 370ppm, o que
significa uma emisso de 7,8 GTC.
Mantida as tendncias atuais, as projees para 2050 so altamente preocupantes,

apontando para uma emisso de 16 GTC.
GTC = Gigatonelada de Carbono
1 GTC = 1 Bilho de Toneladas de Carbono.
Aquecimento global:
Isso significa que, se continuar assim, poderemos atingir uma concentrao de
1.000 ppm de CO2, o que induziria um acrscimo de 6C na temperatura mdia do
planeta por volta de 2012 cujos efeitos em todos os nveis da esfera terrestre sero
catastrficos.
Mudando substancialmente as condies de vida para todas as espcies, inclusive
a extino de muitas delas e a quase extino de muitas outras, sem contar os
efeitos sociais e econmicos gerados para a civilizao humana.
H um consenso internacional indicativo de que ser preciso tomar medidas para
estabilizar a concentrao de CO2 na atmosfera em cerca de 5.0 ppm at 2050, o
que , sem dvida, uma meta ambiciosa.
Isso implica aumentar a eficincia econmica em 1,5% ao ano, uma soluo 20%
superior que conseguimos atingir nas ltimas trs dcadas.
Para chegar nesse estgio, ser preciso que a emisso de carbono pelas
atividades de gerao de energia seja 45% menor do que foi em 2002.
Prof. Paulo Csar
100
7,8 GTC.
Nesse caso, isso significa dobrar a taxa de descarbonizao global registrada nos
ltimos trinta anos.
O International Panel on Climate Change (IPCC) traou cenrios de consumo de

energia at 2050, em que se observa que, tanto para um alto quanto para um baixo
nvel de desenvolvimento, o carvo, o petrleo e o gs - combustveis fsseis
responsveis pela maior carga de emisses de CO2 para a atmosfera - continuam
sendo as fontes bsicas de energia.
O dilema entre atender demanda de energia para desenvolver a economia e

reduzir a misria e, por outro lado, assumir o risco de intensificar catstrofes, como,
alis, j est acontecendo, ilustra bem o tipo de escolha que cada vez mais
seremos obrigados a fazer.
O que fazer ? Haver soluo?

Um dado crucial se refere ao fato de que, em 2000, um bilho de habitantes dos
pases desenvolvidos consumia a metade da oferta de energia em todo o mundo,
enquanto, no mundo em desenvolvimento, o um bilho mais pobre consumia
apenas 4%.
O que conclumos desse fato?
O dilema se torna mais agudo quando consideramos que as projees
populacionais para 2050 apontam para um acrscimo de trs bilhes de pessoas,
as quais, sem energia para mover as indstrias, a sade e a educao, iro
ampliar o contingente de miserveis.
Tendo como base o cenrio traado pelo IPCC, a tendncia indica que, em 2050,
teremos uma emisso de 16 GTC.
Para atingir a meta de concentrao de 550ppm de CO2 na atmosfera, essa
trajetria ter de ser alterada.
Ser preciso encontrar meios de reduzir a emisso para 9 GTC.
As projees vo se tornando cada vez mais preocupantes.
O ex-vice presidente dos Estados Unidos, All Gore, afirma que se no mudarmos o
rumo das formas atuais de gerao de energia e de outros padres de produo,
em dez anos assistiremos a um descontrole geral no clima do planeta. Veremos o
vdeo no final desta aula.
Tratado de Quioto, que instituiu a reduo de 5% (em relao a das emisses dos
pases desenvolvidos, no foi ratificado por grandes emissores como os Estados
Unidos);
Para Piorar a situao:

O percentual de reduo negociado em 1997, deveria, tecnicamente, ter sido de
60% sobre os ndices de 1990, e no de 5%, de acordo com cientistas.
Dados divulgados pela ONU indicam que, em vez de reduo, houve um
aumento de 4% nas emisses entre 2000 e 2004. Fonte: O globo, 2006.
Prof. Paulo Csar
101

A infra-estrutura de energia e habitao:
O consumo de energia dever ser incrementado, de modo significativo em razo:
Do crescimento econmico;
Do desenvolvimento urbano de reas rurais e;
Dos processos migratrios para reas urbanas.
A crescente utilizao de aquecedores, aparelhos de ar-condicionado,
computadores e toda infra-estrutura predial movida por energia eltrica tende a
dificultar a realizao da meta das 9 GTC.
Para atingir em 2050 a meta de emisso de 9 GTC, naquele ano, 50% das usinas a
carvo devero estar equipadas com tecnologias ainda pouco disponveis no
contexto atual;
O nmero de usinas a gs e nucleares ter de ser triplicado e o de hidreltricas,

duplicado, utilizando, assim, todo o potencial de gerao hdrica existente no
planeta.
Alm disso, a produo de energia das fontes alternativas ter de crescer 160
vezes, significando uma taxa de crescimento anual de 11% para elica,
geotrmica, ondas e mars e de de 20% para a energia solar.
A aplicao de tcnicas de eficincia energtica nas construes - desde a fase
de projeto at a implantao e operao de prdios novos como antigos - ter de
ser estimulada ao mximo.
O Departamento de Energia americano desenvolveu um programa batizado de
"Edifcios com Energia Zero", que demonstra ser possvel reduzir em at 90% o
consumo de energia de novas edificaes.
Trata-se de incluir no projeto de construo um conjunto de tcnicas de eficincia
energtica, combinadas com fontes alternativas (como energia solar, geotrmica e
clula a combustvel) e com novas tecnologias de distribuio ecogerao.
Prof. Paulo Csar
102
Mesmo intervenes mais simples nas formas de iluminao so capazes de

promover redues substanciais no consumo.
Hoje, nada menos que 0,5 GTC em emisses anuais so provenientes de formas
diretas ou indiretas de iluminao.
Seja qual for a hiptese analisada para se atingir um "Mundo 9 GTC" em 2050, a
concluso sempre a mesma:
O setor de transporte no sustentvel.
Hoje, existem oitocentos milhes de veculos trafegando no planeta, a maior parte
nos Estados Unidos e na Europa.
Com o crescimento acelerado da frota nos pases em desenvolvimento, em
meados deste sculo haver dois bilhes de veculos em circulao.
Em 2050, muitas mudanas j tero de estar em andamento:
Veculos de alta eficincia energtica;
(como os hbridos e os de alta tecnologia diesel);
Veculos com emisso zero:
Clulas de hidrognio;
Combustveis consumidos base de biomassa.
O poder de escolha do consumidor

O papel do consumidor consciente se tornar cada vez mais crucial at 2050.
O estilo de vida ter de ser mudado.
Decises como a compra de uma geladeira energeticamente mais eficiente ou o
uso do transporte pblico, em vez do automvel, dentre tantas outras, tero um
forte efeito positivo em todas as outras reas.
A sociedade da informao j dispe de ferramentas disponveis para mudar atos
simples, como, por exemplo, fazer compras on-line, evitando o gasto de energia
com deslocamentos.
O consumidor consciente provavelmente dar preferncia a produtos locais,
sabendo da quantidade de energia envolvida na produo e no transporte de
mercadorias.
Empresas devero cada vez mais usar a opo da teleconferncia, evitando o
consumo de energia em viagens.
A utilizao de arborizao prxima a edifcios pode levar a uma reduo da
temperatura em 6C no vero, reduzindo a demanda por ar-condicionado, ou
quebrar a sensao de frio em climas temperados, reduzindo a demanda por
aquecimento.
O consumidor consciente provavelmente aceitar pagar um pouco mais por
energia produzida a partir de fontes renovveis.
Polticas pblicas e precificao da energia em equilbrio com objetivos sociais
podero induzir novos e sustentveis hbitos de consumo.
Exerccios de fixao:
1. As organizaes que incluem em suas estratgias o enfrentamento do desafio
do aquecimento global, percebendo-o no apenas como risco, mas tambm
como oportunidade, sero mais competitivas no mercado global? Comentem.
Prof. Paulo Csar
103
Responsabilidade social
Por que responsabilidade social?
O estudo da responsabilidade social de empresas engloba o entendimento da
relao complexa que existe entre as empresas e a sociedade, incluindo
comunidades, empregados, governos e at outras empresas.
Isso envolve refletir sobre a funo da empresa na sociedade;
Como a sociedade deve se portar em relao s empresas e como estas devem
responder s demandas da sociedade.
Existem vrios termos para caracterizar a maneira como as empresas devem se
relacionar com a sociedade.
Responsabilidade social corporativa (RSC),

Cidadania corporativa e ainda;
Responsabilidade social empresarial (RSE).
Por que devemos estudar responsabilidade social das empresas, se as questes

sociais esto estritamente ligados esfera do Estado, como sendo de sua
responsabilidade?
Uma crescente expanso do papel econmico das empresas ao redor do mundo.

A globalizao dos mercados, o boom econmico global e as fuses e parcerias
entre as empresas tm alavancado suas receitas e outros indicadores econmicofinanceiros.
Algumas empresas j esto hoje entre as maiores entidades econmicas do
mundo, com receitas maiores que o Produto Interno Bruto (PIB) de muitos pases.
O poder econmico das empresas:

A cadeia de lojas Wal-Mart j era a 22 entidade do mundo, seguida de perto pelas
gigantes do petrleo, como a BP, Esso e Shell, com receitas que ultrapassam o
PIB de pases como Portugal, Grcia e Finlndia.
A Shell por exemplo, com 108 mil empregados diretos, tem uma receita maior que
o PIB da Indonsia, com mais de 234 milhes de habitantes.
E a tendncia o aumento da participao das empresas entre essas maiores

entidades nos prximos anos e dcadas. Ler o texto a seguir:
Fonte: Valor Econmico, busca realizada em 26.04.2011 10:51

SO PAULO - As marcas mais valiosas do mundo conseguiram recuperar praticamente
todas as perdas que contabilizaram no perodo da crise financeira global iniciada dois
anos atrs, revela levantamento mundial da consultoria Interbrand. Eventuais prejuzos
causados s marcas por conta da atual retrao econmica mundial, que reduz gastos
em marketing e nas aes de relacionamento com o cliente, esto sendo superados com
novos investimentos em produtos, campanhas e redefinio de estratgias das marcas.
A 11 edio do Best Global Brands, relatrio da americana Interbrand, um dos mais
tradicionais nessa rea, revela que o valor total das 100 marcas globais mais valiosas do
mundo subiu 4%. No ano passado, em relao a 2008, a perda foi de 4,6% no montante.
Podemos dizer que quase anulamos as perdas. Na rea financeira, j temos alguns
Prof. Paulo Csar
104

bancos que estiveram no meio do furaco, como o J.P. Morgan, voltando a subir no
ranking, diz Alejandro Pinedo, diretor geral da Interbrand Brasil.
De acordo com dados que devem ser anunciados hoje, o valor total das 100 marcas
alcanou US$ 1,202 trilho, contra US$ 1,158 trilho em 2009. Dessa maneira, as
companhias retornaram ao patamar de 2008, quando o volume foi de US$ 1,210 trilho.
Como os clculos dos especialistas so realizados ao longo do ano e publicados em
setembro - e o pior momento da crise global foi sentido a partir de setembro de 2008 pode-se afirmar que as marcas retornaram ao perodo anterior s turbulncias de dois
anos atrs.
uma recuperao, no entanto, que precisa ser analisada com certa cautela. Ocorre que
h uma parcela de companhias envolvidas em escndalos ou que adotaram tticas
equivocadas para suas marcas. H quem demorasse a reagir concorrncia. Tudo isso
acarretou perda de valor de marca.
As que mais perderam valor so, pela ordem: Harley Davidson, Toyota, Nokia, Dell e Citi.
O Valor entrou em contato com todas as empresas citadas, mas nenhuma delas se
manifestou sobre o fato. difcil achar um fator comum a todas elas. Mas temos certeza
que aquelas companhias que foram transparentes com o consumidor, que tm jogado
abertamente, com clareza, e ouvido aquilo que o consumidor diz, saram fortalecidas,
afirma Pinedo.
Em relao Nokia, o relatrio cita a lentido da empresa em reagir invaso dos
smartphones como uma das razes para a perda da imagem de empresa inovadora.
Algumas apostas dela podem ter sido erradas, diz Criatiano Zaroni, gerente de
consultoria da Frost & Sullivan para Amrica Latina.
Quanto Dell, na terceira posio entre os maiores fabricantes mundiais de
computadores, a companhia enfrenta fase difcil, com forte presso dos acionistas sobre o
seu fundador, Michael Dell, que precisa entregar resultados. H um ms veio a pblico o
fato de a empresa ter de pagar uma multa de US$ 100 milhes para encerrar uma
investigao de prticas antitrustes. Hoje em dia no d para esconder nada. As marcas
so das pessoas e no das empresas. isso que elas tm de aprender, afirma o
executivo da Interbrand.
Segundo o ranking, a Coca-Cola continua na liderana, com uma marca que US$ 70,4
bilhes (alta de 2,4% em relao a 2009), seguida da IBM e Microsoft, ambas tambm
com aumento nos valores. O grande destaque positivo o Google, que passou para a
stima da quarta posio. Ao valor da marca da companhia, que no se resume apenas a
um site de buscas, foram adicionados US$ 11,5 bilhes. como se, em um ano, a Google
acrescentasse ao valor de sua marca o equivalente a uma Budweiser ou uma Sony, que
valem pouco mais de US$ 11 bilhes.
No h marcas brasileiras no relatrio. Isso ocorre por conta dos critrios de classificao.
Para fazer parte do seletssimo grupo, preciso ter, pelo menos, um tero de sua receita
global em dlares oriunda do exterior.
Para se chegar s companhias selecionadas, so analisados apenas indicadores tcnicos
e financeiros. Ou seja, a consultoria no se baseia na avaliao de consumidores. So
coletados dados sobre investimentos em mdia, variao na participao de mercado e no
Prof. Paulo Csar
105

nmero de lanamentos ao ano, por exemplo. Tambm contabilizado o EVA (Valor
Econmico Acrescentado), um padro para a performance dos gestores da marca
O poder econmico das empresas:

No Brasil, a situao no diferente quando comparamos o poder econmico das
empresas aos PIBs dos estados (para no falar dos municpios).
Por exemplo, a Cia. Vale do Rio Doce (CVRD), uma empresa privada, teve uma
receita bruta consolidada de R$29,02 bilhes em 2004.
Isso maior que o PIB de 12 estados brasileiros, e que os PIBs de Alagoas,
Sergipe, Acre e Roraima somados.
A Petrobras, de controle estatal mas que opera como uma empresa privada, teve
uma receita operacional bruta (consolidada) de mais de R$150 bilhes no mesmo
ano.
O impacto social das empresas na produo importante, porm no exclusivo.
Empresas podem ter impacto nos preos e

acessibilidade dos produtos aos consumidores
(como no caso direto da Wal-Mart), na taxa de
cambio com transferncia de lucros, exportao
e importao, e mesmo no desenvolvimento
local com a possibilidade de gerar ou no novos
negcios a partir das atividades da empresa.
O campo da responsabilidade social no trata
somente de empresas multinacionais, que tm
um impacto global.
Empresas pequenas tm uma atuao econmica importante em nvel local em
muitas regies do mundo.
Alm disso, muitas tm uma relao bem prxima com a sociedade, investindo em
projetos sociais, mesmo que no sejam reconhecidos como aes de
responsabilidade social.
Entender esses impactos e como a sociedade e as empresas respondem a eles
um dos objetivos de se estudar responsabilidade social empresarial.
Aes de RSC podem afetar o valor das empresas:

Os impactos econmicos diretos de uma atitude socialmente irresponsvel, como o
recebimento de multas, paralisaes e indenizaes, h tambm o impacto sobre a
marca da empresa a longo prazo.
Hoje muitas empresas tm marcas cujo valor ultrapassa mais de US$50 bilhes;
Coca cola;
IBM;
GE.
Sendo assim, as questes sociais e ambientais refletem o valor da marca da

empresa.
Quaisquer problemas hoje podem ter um impacto significativo no valor da marca
(acidentes, falsificaes etc.);
Uma empresa, ou at mesmo setor econmico, com uma marca ruim em termos de
RSC pode ser sujeita a mais regulaes do estado ou ter uma maior rejeio de
seus projetos por parte da populao ou de governantes.
Prof. Paulo Csar
106
Por outro lado, uma atitude mais responsvel diante da RSC pode fortalecer a
marca da empresa ao longo do tempo, proporcionando um crescimento
sustentvel.
Assim, aes de responsabilidade social aliadas comunicao podem reduzir os
riscos e adicionar valor empresa.
Um novo projeto de uma empresa com boa reputao na rea de RSC sempre
mais bem-vindo do que uma empresa vista como socialmente problemtica.
Por exemplo:
A empresa de veculos japonesa Toyota recentemente desenvolveu o carro hbrido,
que economiza combustvel e reduz o impacto do uso do carro nas mudanas
climticas, tendo um aumento importante no seu valor de marca.
O valor da marca e sua associao com uma empresa socialmente responsvel
importante principalmente para empresas em setores mais impactantes ou
polmicos, como minerao e tabaco, e que tentam expandir suas operaes e
vendas, ou at mesmo internacionalizar-se.
Algumas empresas tambm envolvem seus produtos em questes sociais e
ambientais.
Muitos consumidores levam essas questes em considerao na hora da deciso
de compra, criando uma lealdade ao produto ou marca ou at mesmo pagando
mais caro por ele.
Vemos hoje vrias empresas de cosmticos buscando essa associao positiva
com atuao nas reas social e ambiental.
L'Oral;
Natura;
Boticrio.
Empresas que tiveram expanses internacionais nas ltimas dcadas e tornaramse lderes de mercado.
A confiana nas instituies pblicas:
Outro ponto importante para estudarmos a responsabilidade social empresarial

uma grande descrena da populao em relao s instituies pblicas, que so
as principais responsveis pelo bem-estar social da populao.
Poucas organizaes pblicas, como a Polcia Federal e as foras armadas,

contam com alguma confiana da populao no Brasil;
Em especial, as organizaes ligadas ao sistema poltico, principal responsvel por

indicar os gestores pblicos mais importantes do pas, contam com uma
credibilidade baixssima, somente 21%.
Com isso, as pessoas cada vez mais tendem a confiar em empresas e

organizaes no-governamentais (ONGs), no s no Brasil, mas em muitos
pases.
No Brasil, as empresas so as organizaes que contam com a maior confiana da

populao.
Prof. Paulo Csar
107
Essa confiana chega a ser at trs vezes maior do que a confiana colocada aos
governos, resultado de anos de proviso de pssimos servios pblicos, mesmo
com a crescente carga tributaria, e os regulares escndalos de corrupo poltica,
que resultam em pouca ou nenhuma punio dos responsveis.
Esses nmeros, de alguma forma, so ruins para a democracia, pois d uma
sensao de falta de esperana em mudanas e diminui a presso sobre nossos
governantes para que melhorem as organizaes pblicas.
As conseqncias da pssima imagem do setor pblico, ela leva as pessoas a
buscarem organizaes em outras esferas, como instituies privadas.
Por que esse interesse em RSC ultimamente?

Isso est relacionado possivelmente com as mudanas nas ltimas dcadas.
Temos visto grandes transformaes nos contextos econmico, poltico e social em
que atuam as organizaes.
Essas mudanas influenciam o comportamento das empresas e da sociedade
diante da questo de RSC.
No contexto econmico, a RSC surge como um fator de diferencial competitivo
entre as empresas e que pode aumentar seu potencial econmico.
Com a abertura de mercados, privatizaes e moderniza,co, cresce o acirramento
da competio entre as empresas.
A RSC pode aumentar a competitividade das empresas de vrias formas.
Primeiro, algumas aes de RSC atuam na diminuio de custos.
Por exemplo, na parte de proteo ambientar, RSC pode ser uma oportunidade de
reduzir desperdcios com energia e gua, economizando recursos ambientais e
diminuindo riscos financeiros.
Segundo, h vantagens na parte humana da empresa, criando um ambiente de
maior satisfao entre os empregados e parceiros.
Isso est relacionado possivelmente com as mudanas nas ltimas dcadas.
Temos visto grandes transformaes nos contextos econmico, poltico e social em
que aluam as organizaes.
Essas mudanas influenciam o comportamento das empresas e da sociedade
diante da questo de RSC.
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108
Terceiro, uma empresa que busca RSC tambm melhora sua imagem no mercado
e conseqentemente influencia positivamente o comportamento de consumidores
sensveis a questes sociais ou ambientais.
Finalmente, RSC j um fator de diferencial para os acionistas e o mercado
financeiro.
Cada vez mais bolsas de valores adotam indicadores de RSC na avaliao de
empresas, pois nota-se que as empresas mais socialmente responsveis tambm
geram maior retorno em suas aes na bolsa.
Nova York conta com o Dow Jones Sustainability Index;
A bolsa de So Paulo tem o ISE
ndice de Sustentabilidade Empresarial.
Outra mudana no contexto de atuao das empresas foi no mbito poltico.
Cada vez mais existe uma presso poltica de governos, organizaes da
sociedade civil e cidados em geral para que empresas atuem de forma mais
socialmente responsvel.
Na Amrica Latina, houve uma grande onda de democratizao a partir da dcada
de 1980.
Muitos pases se democratizaram, permitindo, assim, uma maior atuao da
sociedade civil e liberdade dos rgos de imprensa.
Tal fato levou a uma presso maior para que as empresas fossem mais
transparentes em suas aes, apesar de ainda termos muito o que avanar.
Tambm, em muitos pases, aumentou o aparecimento de organizaes nogovernamentais nas reas social e ambientar, algumas, inclusive, atuando
especificamente em RSC, como o Instituto Ethos.
Muitas dessas organizaes tm se profissionalizado e aluam com independncia,
servindo como agentes fiscalizadores da sociedade, enquanto outras aluam em
parcerias com empresas.
No lado do Estado, apareceram novas leis e rgos que operam ativamente na
rea ambiental e de direitos humanos, como o Ministrio Pblico, com isso fazendo
crescer a presso regulatria sobre as empresas.
O processo de globalizao, especialmente a popularizao da tecnologia da
informao, permitiu uma rpida internacionalizao da atua,co de movimentos da
sociedade civil.
Hoje, movimentos de todo o mundo esto organizados em redes, uma maneira
muito mais efetiva para suas aes.
Assim, mesmo atuando em reas remotas, empresas podem ser afetadas pela
ao de redes de movimentos sociais organizados e ter os impactos dessa ao
repercutidos em vrias partes do mundo em questo de horas.
O contexto social de atuao das empresas tambm tem mudado.
Existe uma expectativa que as empresas atuem em reas que antes no eram
vistas como de sua responsabilidade, como projetos sociais e ambientais.
Com a falta de credibilidade e a crise fiscal dos governos em muitos pases, mais
acentuadamente na Amrica Latina, o papel do Estado tem sido muitas vezes
reduzido em quantidade e qualidade na proviso de servios pblicos, inclusive
nas reas sociais, como educao, sade e assistncia social.
Alm disso, a estagnao econmica das ltimas dcadas tem levado a um
agravamento do quadro social, com o desemprego, a no diminuio significativa
da pobreza e o aumento da criminalidade.
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109
Esses problemas afetam diretamente o ambiente em que muitas empresas esto

instaladas, e fazem com que recaia sobre elas a responsabilidade de mitig-los,
provendo escolas, hospitais e segurana para comunidades ao seu redor.
Finalmente, h uma mudana tica em tudo isso.
Empresas e cidados esto se conscientizando da importncia de uma ao
empresarial responsvel, porque simplesmente o que se deve esperar de uma
empresa, ocasionando, com isso, mudanas.
Principais perspectivas para estudar RSC:

Crticas sobre o papel das empresas na sociedade e sua relao com os valores
sociais (empregados, comunidades etc.) remontam h sculos, como o movimento
das cooperativas de Robert Owen na Inglaterra e o movimento socialista no sculo
XIX embasado nos trabalhos de Karl Marx.
Na dcada de 1950, surgiram alguns trabalhos questionando as funes
puramente econmicas da empresa na sociedade, como a maximizao de lucros
e a remunerao dos acionistas, defendidas pelos economistas liberais (Bowen,
1953).
Os liberais, como Milton Friedman (1970), contra-atacaram, argumentando que a
responsabilidade social de empresas era um movimento a caminho do socialismo,
e reforando os objetivos econmicos da empresa dentro da lei.
Com isso, a partir da dcada de 1970, o debate acadmico e prtico ganhou
flego, com vrias abordagens sobre o conceito de responsabilidade social
aparecendo.
O estudo da responsabilidade social no uma cincia. uma rea de interesse
inter e multidisciplinar, transitando pelos campos de vrias cincias sociais e
humanas, at mesmo filosofia.
Em administrao, foi onde o debate conceitual e prtico sobre responsabilidades
social tomou corpo, talvez por ser a empresa um dos principais objetos de estudo
das cincias da administrao.
Dentro das abordagens conceituais para tratar o tema responsabilidade social de
empresas, h quatro correntes principais de anlises:
tica empresarial:
Gesto social
Recursos ambientais e empresas
Empresas e sociedade
Sustentabilidade e Responsabilidade Social Corporativa
Evoluo Histrica da Sustentabilidade e da Responsabilidade Social Corporativa

Prof. Paulo Csar
110

Sites interessantes para pesquisa:
Instituto Ethos para Responsabilidade Social: www.ethos.org.br

Business for Social Responsability: ww.bsr.org
CEBDS - Conselho Brasileiro Empresarial para o Desenvolvimento Sustentvel:
www.cebds.org.br
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD): www.wbcsd.org
Aspen Institute: www.aspeninstitute.org
Exerccios de fixao:
1. Na opinio do grupo, quais empresas do Brasil e da sua regio so socialmente
responsveis? Por qu?
2. Quais no so? E o q elas fazem? Comentem.
Vdeo:
Uma verdade Inconveniente:
Normas e Certificaes em RSE
A SA 8000 uma norma internacional que define os requisitos

referentes as prticas sociais do emprego por fabricantes e seus
fornecedores.
A SA 8000 reconhecida mundialmente como a norma mais aplicvel
ao ambiente de trabalho, e pode ser auditada em qualquer porte de
organizao, em qualquer localidade geogrfica e setor industrial.
Entre as reas cobertas pela SA 8000 esto:
Trabalho infantil,
Trabalho forado,
Sade e segurana,
Liberdade de associao e direito a acordos coletivos;
Discriminao;
Prticas disciplinares;
Horas de trabalho;
Compensao e sistemas de gesto.
Estabelecendo padres que governam os direitos dos trabalhadores, a SA 8000

adota acordos internacionais existentes, incluindo as Convenes Internacionais do
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111

Trabalho, Conveno das Naes Unidas pelos Direitos da Criana e na
Declarao Universal dos Direitos Humanos.
Adotando uma postura tica e transparente atravs da certificao das suas

operaes e da sua cadeia de fornecimento, em conformidade com os requisitos
da SA 8000, sua organizao alcanar os seguintes benefcios:
Aumento da lealdade e preferncia do seu cliente e consumidor

Ajuda no acesso a novos mercados e na construo da conscincia de uma marca mais forte
Sustenta sua estratgia de comunicao, reforando os principais valores da sua organizao,
bem como um meio de pratic-los.
Refora a motivao e o comprometimento progressivo dos colaboradores, impactando ento
positivamente na qualidade do seu servio e produtos.
Melhora a gesto e a performance da sua cadeia de fornecimento.
A escolha da SGS como seu organismo de certificao um forte sinal do seu

comprometimento corporativo.
A SGS uma organizao reconhecida e independente de verificao, teste e
certificao com larga experincia em termos de responsabilidade social e 125
anos de histria de confiana pblica e por parte do cliente.
Alm do mais, ns no estamos envolvidos em quaisquer servios financeiros,
comerciais ou de manufatura que possam comprometer nossa independncia e
imparcialidade.
SA 8000 (Social Accountability) Norma de Responsabilidade Social
rgo de Acreditao: SAI - Social Accountability International;

A norma foi criada em 1997 e revisada em 2001 e 2008;
Foco nas pessoas e no ambiente interno de trabalho;
A SA 8000 no est associada a Aes Comunitrias ou Voluntariado.
A norma SA8000 encontra-se no anexo-05
Norma Brasileira de Responsabilidade Social

NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gesto Requisitos
Esta Norma foi redigida de forma a aplicar-se a todos os tipos e portes de organizaes e
para adequar-se a diferentes condies geogrficas, culturais e sociais brasileiras. (...)
O sucesso do sistema depende do comprometimento de todos os nveis e funes,
especialmente da Alta Direo.
Responsabilidade social
Relao tica e transparente da organizao com todas as suas partes interessadas,

visando o desenvolvimento sustentvel.
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112

Comparao da SA8000 com a NBR: 16.001
Esquema representativo:
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113

Entendendo a Entendendo a NBR 16001: 2004
1. Requisitos Gerais (3.1)
Explicita a necessidade de melhoria contnua;

No possvel a excluso de requisitos da Norma, para efeito de certificao.
2. Poltica da responsabilidade social (3.2)
Consultando as partes interessadas

Incluir o comprometimento com a promoo da tica e do desenvolvimento
sustentvel, com a melhoria contnua, preveno de impactos adversos e atendimento
legislao
Comunicada a todos que trabalham para ou em nome da organizao
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114

3. Aspectos da responsabilidade social (3.3.1)
Identificar as partes interessadas e suas percepes, bem como os aspectos da
responsabilidade social que possam ser controlados e sobre os quais presume-se que
tenha influncia a fim de determinar aqueles que tenham, ou possam ter, impacto
significativo, positivo ou negativo.
4. Requisitos legais e outros (3.3.2)
Identificar e ter acesso legislao aplicvel a seus aspectos da responsabilidade

social e outros requisitos pro ela subscritos
5. Objetivos, metas e programas (3.3.3)

Devem ser considerados ...
Requisitos legais e outros;

Aspectos significativos;
Opes tecnolgica;
Requisitos financeiros, operacionais e comerciais;
Meios sociais e culturais;
Viso das partes interessadas; e
Impactos decorrentes.
Objetivos, metas e programas (3.3.3)

Contemplar, mas no se limitar a:
a)
b)
c)
d)
e)
Boas prticas de governana;

Combate pirataria, sonegao, fraude e corrupo;
Prticas leais de concorrncia;
Direitos da criana e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil;
Direitos do trabalhador, incluindo o de livre associao, de negociao, a
remunerao justa e benefcios bsicos, bem como o combate ao trabalho forado;
f) Promoo da diversidade e combate discriminao;
g) Compromisso com o desenvolvimento profissional;
h) Promoo da sade e segurana;
i) Promoo de padres sustentveis de desenvolvimento, produo, distribuio e
consumo, contemplando fornecedores, prestadores de servios e outros;
j) Proteo ao meio ambiente e aos direitos das geraes futuras, e
k) Aes sociais de interesse pblico.
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115

6. Recursos, regras, responsabilidade e autoridade (3.3.4)
A alta administrao deve assegurar a disponibilidade de recursos para estabelecer,

implementar, manter e melhorar o SGRS.
Recursos abrangem: recursos humanos, qualificaes, tecnologia, infra-estrutura e
recursos financeiros
Recursos, regras, responsabilidade e autoridade (3.3.4)

Representante da Alta Administrao deve:
Assegurar que os requisitos do SGRS sejam estabelecidos, implementados e mantidos
de acordo com a norma
Relatar alta administrao o desempenho do SGRS, para anlise, como base para o
aprimoramento do SGRS
7. Competncia, treinamento e conscientizao (3.4.1)
Necessidades de treinamento associadas com seus aspectos e seu SGRS

Fornecer treinamento ou adotar aes s pessoas que trabalhem para a organizao
ou em seu nome estejam conscientes.
Competncia, treinamento e conscientizao (3.4.1)

a) Da importncia da conformidade com a poltica da RS, procedimentos e requisitos do
SGRS;
b) Dos impactos significativos, reais e potenciais de suas atividades e dos benefcios ao
meio ambiental, econmico e social resultantes da melhoria do seu desempenho pessoal;
c) De suas funes e responsabilidades em atingir a conformidade com a poltica da RS,
procedimentos e requisitos do SGRS; e
d) Das potenciais conseqncias da inobservncia de procedimentos operacionais
especificados.
8. Comunicao (3.4.2)
a) Comunicao interna entre vrios nveis e funes da organizao;
b) Recebimento, documentao e resposta s comunicaes pertinentes das partes
interessadas externas; e
c) Elaborao e divulgao peridica de documento, envolvendo as partes
interessadas, contendo no mnimo as informaes relevantes sobre:
SGRS;
Objetivos e metas de responsabilidade social; e
Aes e resultados da responsabilidade social.
9. Controle operacional (3.4.3)
a) Estabelecimento, implementao de procedimentos documentados,
quando
a
ausncia destes puder
levar a desvios em relao poltica, objetivos e metas da
RS;
a) Definio de critrios operacionais nos procedimentos documentados, e
b) Definio e reviso peridica de planos de contingncia para as situaes em que
houver potencial de danos.
10. Requisitos de documentao] Generalidades (3.5.1)
A documentao do SGRS deve incluir:
a) Declaraes documentadas da poltica, dos objetivos e metas de RS;
b) Manual do SGRS;
c) Procedimentos e registros requeridos por esta norma; e
d) Outros procedimentos, documentos e registros definidos pela organizao como
necessrios.
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116

11. Manual do SGRS (3.5.2) Deve incluir ...
a)
b)
c)
d)
e)
Poltica da responsabilidade social, ou referncia a esta

Objetivos e metas da responsabilidade social, ou referncia a estes;
Escopo do SGRS;
Procedimentos requeridos pela Norma, ou referncia a estes; e
Descrio e interao dos elementos principais do SGRS.
12. Controle de documentos (3.5.3)
13. Controle de registros (3.5.4)
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117

14. No-conformidade e aes corretiva e preventiva (3.6.3)
17. Anlise pela Alta Administrao (3.6.5)

As entradas devem incluir ...
a) Resultados das auditorias internas do SGRS, das avaliaes da conformidade legal e
demais avaliaes
b) Comunicao com as partes interessadas, incluindo sugestes e reclamaes;
c) Desempenho da RS da organizao;
d) Situao das aes corretivas e preventivas;
e) Acompanhamento das aes oriundas de anlises anteriores;
f) Circunstncias de mudanas, inclusive de requisitos legais e outros associados com os
aspectos da RS;
g) Recomendaes para melhoria.
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118

Norma Internacional de Responsabilidade Social
ISO 26000 - Responsabilidade Social
ISO 26000 agregar valor s iniciativas existentes para a responsabilidade social

fornecendo orientao global com base em um consenso internacional entre especialistas
representantes das principais partes interessadas e assim incentivar a aplicao as
melhores prticas de responsabilidade social em todo o mundo.
No ser certificvel
Previso de publicao: ainda em 2010
1. Escopo
2 Termos, definies e abreviaturas
2.1 Termos e definies
2.2 Abreviaturas
3 A compreenso da responsabilidade social
3.1 A responsabilidade social das organizaes: Histrico
3.2 Tendncias atuais da responsabilidade social
3.3 Caractersticas da responsabilidade social
3.4 O Estado e a responsabilidade social
4 Princpios da responsabilidade social
4.1 Geral
4.2 Prestao de contas e responsabilidade
4.3 Transparncia
4.4 Comportamento tico
4.5 Respeito pelos interesses das partes interessadas
4.6 Respeito pelo estado de direito
4.7 Respeito pelas normas internacionais de comportamento
4.8 Respeito pelos direitos humanos
5 Reconhecimento da responsabilidade social e engajamento das partes interessadas
5.1 Geral
5.2 Reconhecimento da responsabilidade social
5.3 Identificao e engajamento das partes interessadas
6 Orientaes sobre temas centrais da responsabilidade social
6.1 Geral
6.2 Governana organizacional
6.3 Direitos humanos
6.4 Praticas trabalhistas
6.5 Meio ambiente
6.6 Praticas leais de operao
6.7 Questes relativas ao consumidor
6.8 Envolvimento com a comunidade e seu desenvolvimento
7 Orientaes sobre a integrao da responsabilidade social em toda a organizao
7.1 Geral
7.2 Relao das caractersticas da organizao com a responsabilidade social
7.3 Compreenso da responsabilidade social da organizao
7.4 Praticas para integrar a responsabilidade social em toda a organizao
7.5 Comunicao sobre responsabilidade social
7.6 Fortalecimento da credibilidade em relao a responsabilidade social
7.7 Analise e aprimoramento das aes e praticas da organizao relativas a responsabilidade
social
7.8 Iniciativas voluntarias de responsabilidade social
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119
Anexo-01 Glossrio das normas ISO:

NB-9000
NB-9001, NB-9002, NB-9003 e NB-9004 - Normas substutivas pelas NBR ISO 9000-1/1994, NBR ISO 90002/1994, NBR ISO 9000-3/1994, NBR ISO 9000-4/1994; NBR ISO 9001/1994; NBR ISO 9002/1994; NBR ISO
9003/1994; NBR ISO 9004-1/1994, NBR ISO 9004-2/1993, NBR ISO 9004-3/1994 e NBR ISO 9004-4/1993.
Ver ISO 9000.
NBR ISO 14000
As normas da srie NBR ISO 14000 tm por objetivo prover s organizaes os elementos de um sistema
de gesto ambiental eficaz, buscando equilibrar a proteo ambiental e a preveno de poluio com as
necessidades scio-econmicas.
NBR ISO 14004/1996
Sistemas de gesto ambiental - Diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio. traduo
equivalente da ISO 14004: 1996.
NBR ISO 14010/1996
Diretrizes para auditoria ambiental - Princpios gerais.
NBR ISO 14011/1996
Diretrizes para auditoria ambiental - Procedimentos de auditoria - Auditoria de sistemas de gesto
ambiental.
NBR 13596
Tecnologia de informao Avaliao de produto de software Caractersticas de qualidade e diretrizes
para o seu uso, Brasil. Verso brasileira da norma ISO/IEC 9126.
NBR 19000
NBR 19001 - NBR 19002, NBR 19003, NBR 19004. Foram substituidas pelas NBR ISO 9000 (ver).
NBR ISO 10000
Srie de normas que contm orientaes para auditorias.
NBR ISO 10011-1/1993
Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade - Parte 1: Auditoria.
NBR ISO 10011-2/1993
Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade - Parte 2: Critrios para qualificao de auditores de
sistemas da qualidade.
NBR ISO 10011-3/1993
Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade - Parte 3: Gesto de programas de auditoria.
NBR ISO 10012-1/1993
Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medio - Parte 1: Sistema de comprovao
metrolgica para equipamento de medio.
NBR ISO 10013
Diretrizes para desenvolvimento de manual da qualidade. Atualmente (1996) em preparao pela ABNT/CB25.
NBR ISO 14001/1996
Sistemas de gesto ambiental - Especificao e diretrizes para uso. traduo equivalente da ISO 14001:
1996.
NBR ISO 14012/1996
Diretrizes para auditoria ambiental - Critrios de qualificao de auditores ambientais.
NBR ISO 8402/1994

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120

Gesto da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia.
NBR ISO 9000
As normas da famlia NBR ISO 9000 foram concebidas para prover um conjunto genrico de normas de
sistema da qualidade, aplicveis a uma vasta extenso de indstrias e de setores econmicos. Elas so
independentes de qualquer setor industrial/econmico especfico. Coletivamente, fornecem as diretrizes
para a gesto da qualidade e os requisitos gerais para a garantia da qualidade. So equivalentes s ISO
9000.
NBR ISO 9000-1/1994
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 1: Diretrizes para seleo e uso. Esta
norma equivalente a ISO 9000-1: 1994. Cancela e substitue a NBR 19000 (NB 9000)/1990.
NBR ISO 9000-2/1994
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 2: Diretrizes gerais para aplicao das NBR
ISO 9001, NBR ISO 9002 e NBR ISO 9003.
NBR ISO 9000-3/1993
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 3: Diretrizes para aplicao da NBR ISO
9001 ao desenvolvimento, fornecimento e manuteno de "software". (A NBR 9000-3 trata exclusivamente
de programa para computador).
NBR ISO 9000-4/1993
Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 4: Guia para gesto da dependabilidade.
NBR ISO 9001/1994
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo,
instalao e servios associados. Esta norma equivalente a ISO 9001: 1994. Cancela e substitue a NBR
19001 (NB 9001)/1990.
NBR ISO 9002/1994
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produo, instalao e servios associados.
Cancela e substitue a NBR 19002 (NB 9002).
NBR ISO 9003/1994
Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais. Cancela e
substitue a NBR 19003 (NB 9003).
NBR ISO 9004-1/1994
Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 1: Diretrizes. Esta norma equivalente a
ISO 9004-1: 1994. Cancela e substitue a NBR 19004 (NB-9004)/1990.
NBR ISO 9004-2/1994
Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 2: Diretrizes para servios.
NBR ISO 9004-3/1994
Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 3: Diretrizes para materiais processados.
NBR ISO 9004-4/1993
Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 4: Diretrizes para melhoria da qualidade.
NBR ISO/IEC 12119
Tecnologia de informao Pacotes de software Testes e requisitos de qualidade, Brasil. Norma que
estabelece os requisitos de qualidade para pacotes de software e instrues de como testar um pacote de
software com relao aos requisitos estabelecidos.
NBR ISO/IEC 12207
Tecnologia de informao Processos de ciclo de vida de software, Brasil. Norma que estabelece uma
estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com terminologia bem definida, que pode
ser referenciada pela indstria de software
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121

Anexo-02 - Lista de empresas premiadas e finalistas do PNQ
PREMIADAS
2009
AES Eletropaulo
Brasal Refrigerantes
CPFL Piratininga
Volvo Caminhes
2008
CPFL Paulista
categoria Grandes Empresas
Suzano Papel e Celulose
2007
Albras Alumnio Brasileiro S.A.
Gerdau Aos Longos S.A. Unidade Gerdau Riograndense
Promon S.A.
Fras-le S.A.
Petrleo Brasileiro S.A. rea de Negcio Abastecimento
2006
Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade
2005
Companhia Paulista de Fora e Luz
Petroqumica Unio S.A.
Serasa S.A.
Suzano Petroqumica S.A.
categoria Mdias Empresas
FINALISTAS
2009
Rio Grande Energia (RGE), do grupo CPFL Energia
2008
AES Eletropaulo (grandes empresas)
Gerdau Aonorte (grandes empresas)
4 Regimento de Carros de Combate do Exrcito (administrao
pblica)
2007
Ita Private Bank (grandes empresas)
2006
Eaton Ltda. - Diviso Transmisses (grandes empresas)
Fras-le S.A. (grandes empresas)
Promon S.A. (grandes empresas)
2005
Albras Alumnio Brasileira S.A (grandes empresas)
2004
CPFL - companhia Paulista de Fora e Luz (grandes empresas)
Senai - SC (organizaes sem fins lucrativos)
SESI - BA (organizaes sem fins lucrativos)
2003
Dana Indstrias - Diviso de Eixos Diferenciais (grandes
empresas)
Polibrasil Resinas S/A (grandes empresas)
SEBRAE - MS (organizaes sem fins lucrativos)
SESI - BA (organizaes sem fins luvrativos)
2002
Caraba Metais S/A (grandes empresas)
Dana - Diviso de Tecnologias de Trao (grandes empresas)
Pellegrino Distribuidora de Autopeas Ltda. (grandes empresas)
SEBRAE - MS (organizaes sem fins lucrativos)
2004
Belgo Juiz de Fora, na categoria Grandes Empresas
2001
Eaton Ltda. Diviso Transmisses (grandes empresas)
Politeno Indstria e Comrcio S/A (mdias empresas)
2003
Dana Albarus - Diviso de Cardans, Gravata, na categoria
Grandes Empresas
Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum, na categoria Mdias
Empresas
2000
guas de Limeira S.A
Politeno Indstria e Comrcio S.A
2002
Gerdau Aos Finos Piratini, na categoria Grandes Empresas
Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre, na
categoria Organizaes sem Fins Lucrativos
Politeno Indstria e Comrcio S.A., na categoria Mdias
Empresas
2001
Bahia Sul Celulose S.A., na categoria Grandes Empresas
2000
Serasa S.A., na categoria Grandes Empresas
Fonte: PNQ
Exerccio:
Fazer uma busca no site: www.fnq.org,br
Pesquisar quais as empresas vencedoras do ano de 2010.
Prof. Paulo Csar
122
MASP
Caderno de exerccios
Entregar no dia da 2 Avaliao
Turma _____
Nome do grupo:_____________________________
Nome dos integrantes do grupo:
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
2011
Desenvolvido pelo Prof. Paulo Csar
Prof. Paulo Csar
123

Exerccio-01
Reviso de Conceitos:
1. Defina juntamente com seu grupo a importncia da qualidade para as empresas.
2. Quais as exigncias dos consumidores nos dias atuais? Comentem.
3. A qualidade pode melhorar a produtividade do seu setor? Comentem.
Prof. Paulo Csar
124

4. A influncia japonesa em relao dos aspectos da qualidade vem ao longo das
dcadas mudando conceitos para todas as organizaes. Um dos enfoques est
relacionado com as frases abaixo: ler e comentar.
Valoriza-se, antes de tudo, o homem, porque ele o agente produtor da
qualidade.
Para que o cliente fique satisfeito, preciso que o operrio trabalhe
satisfeito.
5. Assinale com (V) verdadeiro ou (F) falso:

Atividades:
(
) Os fluxogramas so utilizados apenas por profissionais de informtica.
( ) Os fluxogramas devem ser continuamente avaliados e redesenhados em virtude das

constantes mudanas nos processos.
(
) Fluxograma uma ferramentas somente do setor de qualidade de uma empresa.
6. O quadro ao lado apresenta

o n de defeitos encontrados
numa inspeco efecutada a
um lote de 20 peas...
a) Que tipo de dados so

estes
(discretos
ou
variveis)?
b) Procure
esboar
o
HISTOGRAMA
para
estes dados.
Prof. Paulo Csar
125

5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
7. Em um setor produtivo foi coletado os seguintes problemas:
Defeitos
Riscado
Oxidao
Furo menor
Amassado
Quebrado
Outros
21
22
///
//
/
/
//
/
/
///
/
Dias
24
23
/
/
/
////
///
//
/
///
/
25
26
//
/
/
//
Total
/
//
/
//
a) Calcule o total de cada defeito;

b) Utilize o grfico a seguir e elabore um histograma para representar os
dados;
15
14
13
13
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Prof. Paulo Csar
126

c) Utilize a tabela abaixo e calcule a freqncia para gerar o grfico de pareto
Defeitos
Freqncia
Dados para o grfico de pareto

Ordem
%
% acumulado
Total
d) Trace o grfico de pareto.

45
40
35
30
25
20
15
10
5
8. De acordo com os dados apresentados abaixo, elabore um histograma e o

grfico de pareto.
Bolhas
Corpo estranho
Falta de material
Quebra
Falha de ar
Falha na colagem
45
08
05
28
16
09
a) Trace um histograma.
Prof. Paulo Csar
127

b) Trace um grfico de pareto
Defeitos
Dados para o grfico de pareto

Freqncia
Ordem %
%
acumulado
Total
9. Cada grupo dever identificar na empresa onde trabalha os erros, as falhas,

reclamaes, atrasos (pode ser o mtodo, processo, pessoas, materiais, etc).
A) Elaborar uma lista desses fatores que comprometem a qualidade da empresa e
se possvel a freqncia que ocorre esses erros para que possamos ter base
de informaes para trabalhar na prxima aula.
B) Nesta etapa, o grupo deve escolher uma das causas levantadas (material,
pessoa, qualidade, mquina, mtodo ou ambiente) e desenvolver outro
diagrama de Ishikawa (anexo-01) com a finalidade de rastrear a causa raiz
desse problema:
Prof. Paulo Csar
128

1. Identificado as provveis causas do problema, suponha que seu grupo ser
responsvel para acompanhar e monitorar a soluo desse problema. Sendo
assim, o grupo deve:
a) Descrever o problema;
b) Descrever a causa raiz;
c) Desenvolver as aes corretivas de acordo com o modelo abaixo e;
d) Colocar como responsvel os prprios integrantes do grupo;
e) Definir um prazo para solucionar este problema.
Obs: as colunas (eficcia e status) deixar em branco, tendo em vista que o
problema ainda no foi solucionado.
Ms
Descrio do
problema
Causas
raiz
Aes
corretivas
Prof. Paulo Csar
Responsvel
Prazo
Eficcia
Status
129

Anexo 01
Prof. Paulo Csar
130

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Ministra os seguintes programas de integrao da fbrica da GMB General

Poltica de Qualidade da GM, Prioridades Culturais, Princpios e Valores;

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