WORKSHOP INTEGRANDO COMPETNCIAS, ESTARTGIA EMPRESARIAL,

PROCESSOS E DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS

ROGRIO LEME
17 DE MAIO DE 2016

As ferramentas so utilizadas nas empresas como ilhas de excelncia, de

modo que se perde a viso do todo

INTEGRAO DAS METODOLOGIAS

No s a avaliao do desempenho das pessoas, mas gesto do
desempenho empresarial
Processos + Pessoas + Planejamento Estratgico (Metas e Resultados)

Todo sucesso ou fracasso da implantao de qualquer metodologia /

ferramenta do gestor, ns estamos tratando os gestores como
equilibristas!

H 10 anos as pesquisas mostravam a necessidade de desenvolver os

lderes.
Daqui a 10 anos estaremos falando o mesmo! As 2-3 ltimas edies da
Exame trazem crticas sobre os processos de avaliao de desempenho
(curva forada, 20 70 10)
Formulrios generalistas
Como esses instrumentos podem estar estrategicamente inseridos no
modelo de gesto da empresa?
Fazer mais, com menor, melhor, mais rpido e com sustentabilidade

Em um cenrio totalmente diverso e complexo ainda estamos usando os

mesmos princpios para desenvolver os nossos lderes
A soluo no sala de aula
O treinamento importante, mas sozinho no transforma ningum,
apenas uma etapa

Modelo de Gesto de Pessoas

Pilares
- transparncia

- justia
- meritocracia
- foco no desenvolvimento

Antes de avaliar o desempenho, primeiro preciso esclarecer o empenho, o

que se espera daquele profissional naquele lugar
Ex.: criatividade na contabilidade quais os comportamentos?

Transparncia de mos dadas com a meritocracia pra gerar o sentimento de

justia

A leitura do CHA deve ser de trs pra frente: a atitude que faz com que
um conhecimento seja colocado na prtica
NO tente mapear as competncias separando cada C H A
Competncias Tcnicas = C + H
Competncias Comportamentais = A
Competncia a matria-prima para gerar desempenho, portanto:
Avaliao de competncia NO avaliao de desempenho!
Para atender sustentabilidade do negcio preciso ter os dois.

Copa de 82 competncia alta, desempenho baixo

Copa de 94 competncia baixa, desempenho alto
Uma viso mope, de curto prazo, entende que s o desempenho que
importante, mas precisamos INTEGRAR os dois

Avaliao de Desempenho com Foco em Competncias

Tcnica + Comportamental + Resultados + Responsabilidade

CDC Coeficiente de Desempenho do Colaborador

No basta apenas ter a competncia, preciso entregar e entrega no s

comportamento.

So 3 avaliaes e 1 apurao
Tcnica 70% (C + H)
Comportamental 80% (A)
Resultados 90% (Metas)
Responsabilidades 100% (avaliar a qualidade com que o profissional
atende cada uma das atribuies que lhe compete, competncia no sentido
jurdico)

Tcnica

Comportame
Resultados
ntal
Avaliao
70%
80%
90%
Peso *
20
20
30
Pontos
14
16
27
* varivel conforme necessidade de cada empresa

Responsabilid
ade
100%
30
30

Coeficiente de Desempenho (CDC) = 87 pontos ou 87%

Critrios para reconhecimento financeiro

1 - mdia dos 2 ltimos anos est acima de 85%?
2 - tem disponibilidade oramentria?
3 - teve progresso no ano anterior?
No pode gerar AUTOMATISMO
O coeficiente de desempenho pode ser a base para remunerao,
benefcios, auxlio capacitao, etc...

Reteno significa retardar

melhor ter potenciais ou talentos?
Matriz Nine in Box
Viso crtica ao modelo tradicional cruzamento potencial x desempenho

Potencial
1. Respeitante a potncia, virtual, possvel
2. Energia no transformada em ao
Ou se sabe exatamente qual o ponto ou ser subjetivo, generalista,
insustentvel

Eu quero potenciais na empresa apenas em 3 situaes

- 1 emprego
trainee

- programa de estgio

- programa de

Talento j est entregando HOJE

Potencial uma promessa

A proposta ideial entrega x competncias = sustentabilidade

Livro: (Re)descobrindo a matriz nine in box

Como aumentar a capacidade de executar atividades de maior nvel de

complexidade?
Resolver situaes mais complexas, maturidade, experincia, kms rodados
Como faz pra aumentar a experincia? No podemos esperar 30 anos! A
resposta no coaching, mentoring!

Conceito de Complexidade
Impacto na
Organizao

Alto
Mdio
Baixo

3
2
1
Baixa

4
3
2
Mdia

5
4
3
Alta
Dificuldade de
Execuo

Impacto sempre na 1 instncia

Um erro que impacta s no meu setor baixo
Outros setores e at clientes, mas ainda administrvel mdia
Impacto na imagem alta...

Ao mapear as atribuies e os resultados, usar os conceitos de impacto e

dificuldade
Moda da Estatstica n que mais aparece
O cargo de complexidade 3, por exemplo

Descrio de cargo que define tambm o grau de complexidade

A avaliao deve contemplar as competncias tcnicas, comportamentais,

os resultados e a qualidade da entrega em relao ao grau de complexidade
do cargo
A matriz 9 in box deve ser uma projeo da avaliao, sem qualquer
interferncia de um comit de calibragem (que na verdade um comit de
adulterao)

Dr. Paulo Gaudncio (o que motiva as pessoas)

+
Peter Senge (bem estar social)

Descrio de Funo
Obra de saneamento bsico
Pensar em processos sem mapear processos
MAP Mapa de Atribuies por Produto
- quais os produtos que cada rea da empresa precisa entregar?
- para entregar cada produto (O QU e no COMO)
No necessariamente essas atribuies sero executadas pela mesma
pessoa / cargo
Planilha de Excel

Com isso deixa de ser

necessria a LNT
Esta a base da
descrio de funo

Avaliao de Competncias, tradicionalmente se usa de metodologias como

conceito, escala evolutiva, escala conceitual de competncias (em
desenvolvimento, excelncia...)
Comportamento no o que a pessoa faz, mas sim o conjunto de reaes
que se podem OBSERVAR em um indivduo, estando este em seu ambiente
e em dadas circunstncias
Esse observar trs o vis da subjetividade
Reduzir a subjetividade atravs da definio de qual o comportamento
padro esperado
A grosso modo, uma competncia o agrupamento de determinados
comportamentos de uma mesma famlia

Quando se avalia comportamento, se avalia frequncia

No existe supera em avaliao de competncia
Precisamos rever os instrumentos utilizados

Pergunta 1...
Pessoa 1
Pessoa 2
Pessoa 3
.
.
.
Pessoa N

BSC no gesto de indicadores, mas gesto de estratgia empresarial que

usa de indicadores para avaliar se a estratgia est sendo cumprida
A metodologia tradicional acaba tornando esse planejamento anual
Porposta: colocar os objetivos estratgicos DEPOIS dos fatores crticos de
sucesso, pois estes so mais duradouros, enquanto aqueles mudam mais
frequentemente
A essncia do planejamento estratgico so aes / intervenes que
algum que fazer
NEM TODAS as metas do planejamento estratgico podem ser associadas a
TODAS as pessoas

Os gestores so formados para serem gestores de processos e no de

pessoas
O foco no deve ser treinamento e desenvolvimento, mas sim o processo de
educao e aprendizagem

Das 4 perspectivas:
- competncias tcnicas
- competncias comportamentais
- resultados
- complexidade
Se fosse preciso escolher apenas 1 perspectiva para trabalhar nos meus
processos de desenvolvimento seria a perspectiva da complexidade, como?
Atravs de processos de mentoria, mas cuidado com as Modas! Os nossos
melhores mentores esto dentro de casa!

No s sala de aula
sala de aula + plano de ao pra aplicar na equipe + sesses de coaching
e counseling* + PDI tambm pra aplicar na equipe
* Counseling porque no possvel aguardar o tempo do lder, preciso
precipitar a mudana

Imperativos da Liderana:

Diagnstico inicial: auto

avaliao + avaliao dos
colaboradores
Identifica-se quais
comportamentos de cada
imperativo precisam ser
desenvolvidos

- relacionamento interpessoal (confiana e credibilidade)

- motivao e energizao (declarao de propsito)
- foco em resultados (execuo de metas)
- trabalho em equipe (lder coach)

Livro: Vespa, Mrcia. O RH visto por cima.

Como colocar em prtica?

1.
2.
3.
4.

Ter uma descrio de funo clara

Empenhe com o profissional as atribuies dele
Defina metas claras
Fale em nmeros

A rigor no seria necessrio fazer avaliao de competncia tcnica 1x por

ano. Os planos de ao relacionados aos gaps identificados j podem
retroalimentar essa avaliao tcnica.

Para competncias tcnicas, tem usado a escala:

0 no tem
1 tem noo terica, mas sem experincia
2 usa, mas no sabe explicar pq
3 aplica e tem conhecimento aprofundado
4 especialista

O fato de no se estar executando determinada atribuio adequadamente

nos faz buscar identificar qual a competncia tcnica est faltando.

Feedback
Uma no entrega est relacionada a um comportamento e este por vezes
pode estar relacionado a uma competncia tcnica

Apenas 1-2 comportamentos por vez. Monitora a evoluo. Escolhe mais 12.