SERIE CALIDAD

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

AUTOR: JESS SARIANA

CUADERNO 1

technos editores
1

SERIE CALIDAD
CUADERNO 1
CUADERNO 2
CUADERNO 3
CUADERNO 4

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD (PARTE 1)
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD (PARTE 2)
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD TOTAL (ISO-9000-2000)

AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mi amigo el profesor Gil Villarreal sus comentarios motivacionales para iniciar
este trabajo.
As mismo quiero reconocer a mis alumnos de la materia de Administracin de la Calidad
Total, en especial a Ral Mears quien transcribi el primer borrador. Estoy en deuda con el equipo
Hijos del Padre Amaro, integrado por Cintia Patricia Garca e Isa Lpez, y con el de Sntesis
compuesto por Nayma Patricia Hernndez y Claudia Jazmn Prez.
As mismo agradezco al equipo Tumbaburros.com integrado por Luis Fernando Aspland,
Luis Alejandro Nava y Jos Len Gamboa, quienes se encargaron de los trabajos de edicin.
Para todos los alumnos mencionados, mi ms profundo agradecimiento por su emotividad,
entusiasmo y profesionalismo en las tareas encomendadas.

INTRODUCCIN
La calidad es en la actualidad un tema de gran importancia, razn por la cual se ha generado
un sin fin de literatura, que ha creado confusin en el pblico lector.
Atendiendo esa problemtica hemos elaborado este cuaderno de trabajo en el que
presentamos en forma resumida, los principios de la calidad y los precursores.
Ya que consideramos como requisito indispensable, que toda persona que tenga la intencin
de profundizar en el tema de calidad, requiere de bases histricas sobre los problemas que se han
presentado en las diversas etapas de la calidad y cual ha sido la contribucin de los presursores.

Contenido
Captulo 1: Las etapas de la calidad...................................................................1
Etapa 1: Inspeccin.................................................................................1
Etapa 2: Control de Proceso....................................................................1
Etapa 3: Aseguramiento de la Calidad....................................................2
Etapa 4: Administracin de la Calidad.....................................................3
Implementacin de la Calidad.................................................................6
Tablas resumen.....................................................................................10
Cuestionario...........................................................................................12
Captulo 2: Los precursores de la calidad.........................................................13
Datos caractersticos.............................................................................13
Filosofa de los precursores...................................................................15
Deming..................................................................................................15
Los catorce puntos de Deming..............................................................15
La calidad en occidente.........................................................................17
Juran......................................................................................................19
Crosby...................................................................................................20
Feigenbaum...........................................................................................24
Ishikawa.................................................................................................24
Taguchi..................................................................................................26
La experiencia japonesa........................................................................27
Influencia de Deming, Juran y Feigenbaum en Japn...........................28
Cuestionario...........................................................................................30
Bibliografa.............................................................................................31

Captulo 1
ETAPAS DE LA CALIDAD
Los esfuerzos de la empresa por proporcionar productos o servicios de calidad, han ido
modificndose travs del tiempo, del mismo modo que el concepto de calidad lo ha hecho.
Esta evolucin se ha dado como consecuencia de la intensidad de la competencia y de la
disponibilidad de la tecnologa para medir y fabricar componentes, sobre la competencia cada vez
ms fuerte, podemos mencionar que en un pas donde no exista competencia, no hay necesidad de
fabricar productos de calidad y a precios competitivos pero eso en el mediano plazo significa la
ruina.
Para analizar las etapas de calidad, se tomar como un punto de partida la poca de la
revolucin industrial, hasta nuestro tiempo, como se indica en los siguientes puntos:
ETAPA 1 INSPECCIN.
Consisti nicamente en la revisin final de productos terminados, se inicia con la revolucin
industrial, que se caracteriz por la produccin de altos volmenes de artculos mediante mquinas,
y con el objeto de que, el cliente no recibiera productos defectuosos, se haca una inspeccin al
producto final, sin embargo no se logr evitar el defecto, quedando en las plantas altos volmenes
por procesos o de plano inservibles, cargndose en el precio del producto todas las ineficiencias del
proceso. En esta etapa el enfoque de atencin para los obreros fue cambiar cantidad por calidad,
pues se modificaron muchas de las habilidades y actitudes de los artesanos hacia el trabajo bien
hecho.
Durante el presente siglo, continu predominando este mismo criterio de inspeccin, sin
embargo, surgieron estudios tendientes a incrementar la produccin, destacando: FREDERICK W.
TAYLOR, al publicar en 1908 su libro la administracin cientfica, hizo nfasis en el estudio y
documentacin de mtodos de trabajo, siendo esta su mayor contribucin. Su principal limitacin fue
considerar la calidad como una responsabilidad exclusiva de los superiores. Henry Ford estableci
en 1908 las lneas de montaje de automviles para produccin en serie, y aunque se increment el
volumen de fabricacin no se mejor la calidad pues se le quit a la gente tanto la oportunidad como
la motivacin de tomar la responsabilidad de la calidad en sus trabajos, por el contrario, surgieron
grandes departamentos de control de calidad pero solo sirvieron para diluir la responsabilidad por la
calidad en la gente que fracas en entregarla.
ETAPA 2 CONTROL DE PROCESO
Se inici en 1930 con los trabajos de investigacin por la Bell telephone en los Estados
Unidos, que fueron el origen de lo que conocemos como control estadstico de proceso,
6

pertenecieron a este grupo de investigadores entre otros W. A. Shewhart, Harold Dodge, Harry
Roming, y ms tarde Deming y Juran, que se convirtieron en figuras prominentes del movimiento
hacia la calidad. Shewhart, fue el primero en conocer que en toda produccin industrial se da una
variacin en el proceso, la cual debe ser estudiada con los principios de probabilidad y estadstica.
En sus observaciones, Shewhart menciona que no pueden producirse dos componentes con las
mismas especificaciones, lo cual se debe entre otras cosas, a las diferencias en los elementos del
proceso, como materia prima, habilidades de los operadores y condiciones del equipo. Adems
existe variacin an en las piezas producidas por un mismo operador y con una misma maquinaria,
por lo que los ejecutivos de produccin deben considerar dicha situacin como problema de calidad,
ya que no se trata de suprimir la variacin, situacin que resulta prcticamente imposible, sino de
considerar que rango de variacin es aceptable, sin que se originen problemas.
Paralelamente a los trabajos de Shewhart, otros investigadores de la Bell Telephone
establecieron la metodologa para llevar a cabo las tcnicas de muestreo que tiene como prioridad
predecir el comportamiento de una poblacin a parir de una muestra representativa, mediante la
aplicacin de tcnicas estadsticas, su uso es para dar confiabilidad al muestreo, a fin de evitar que
se rechace un lote que debe ser aceptado o que se acepte cuando debe ser rechazado.
Estas tcnicas se vieron favorecidas por la participacin de los Estados Unidos en la segunda
guerra mundial, ya que se hizo necesario, como es lgico, la fabricacin de grandes volmenes de
armamento con un grado de calidad aceptable, razn por la cual el gobierno estadounidense decidi
crear un sistema de control estadstico de calidad en el cual se incorporaron algunos de los
investigadores de la Bell Telephone.
La incorporacin de importantes Universidades de los Estados Unidos, fue ocasin para que
los conceptos y tcnicas del control estadstico se introdujeran en el mbito universitario, y fue as
como se creo la America Society For Quality Control.
Fue fundamental para el desarrollo del control estadstico del proceso, que los japoneses
hayan decidido en 1950, llevar al doctor Deming a impartir cursos y brindar asesora a la industria.
ETAPA 3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El avocarse al control estadstico de proceso, di como resultado que se atacaran las
variables vitales del proceso, lo cual permiti tocar acciones para prevenir defectos, sin embargo,
surgi la necesidad de que quedara documentado el mejoramiento de la calidad logrado, fue as
como surge el aseguramiento de la calidad, que consiste en hacerlo bien y siempre igual,
independientemente de los trabajadores y de la supervisin, para lo cual se requiere de una
estandarizacin y documentacin de los procedimientos de trabajo, as como registro de los
resultados en cada etapa del proceso.
El aseguramiento de la calidad se inici en la dcada de los 50s en el que se caracteriza por
dos hechos de importancia, la toma de decisiones por parte de la alta direccin sobre su
compromiso de la calidad, y la implantacin de dichos principios.
7

ETAPA 4 ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

Se puede considerar la administracin de la calidad total (tambin se le conoce como gestin
de la calidad total), como un medio para producir productos o servicios cada vez mejores. Consiste
en incluir las expectativas del cliente y la calidad de los productos o servicios, dentro de la
planeacin estratgica de la empresa, lo que significa integrar los esfuerzos de cada una de las
reas de la empresa, en cumplimiento del objetivo estratgico. Surgi en Japn como una solucin
al problema que haba generado por la duplicidad de esfuerzos para lograr sus planes de mejora.
Deming fue el creador de la mejora continua, Juran fue el que aport el criterio estratgico.
En la figura (1-1) se indican los elementos que integran el sistema de la administracin de la calidad
total (SACT).
COMPROMISO DE LA DIRECCIN
FILOSOFA

CULTURA

HERRAMIENTAS PARA
LA CALIDAD

PROCESOS DE
LA ACT

COMUNICACIN
CLIENTES
TECNOLOGA

FORMACIN Y EDUCACIN

Figura (1-1) Elementos de la administracin de la Calidad Total

De los elementos indicados anteriormente se describen a continuacin los dos elementos del
sistema de calidad que deben considerarse como prioritarios:
A)

COMPROMISO DE LA DIRECCIN

Es de gran importancia aceptar la necesidad de la administracin total de la calidad y con ello

el compromiso necesario para conducir el sistema de la nueva direccin, sobre todo en las fases
iniciales. De nuevo, no se puede enfatizar demasiado sobre la importancia de la actitud y el
compromiso, pues aunque se podra tener xito sin los planes adecuados, nunca se podra tenerlo
sin el compromiso y el desarrollo de una actitud positiva. El compromiso de la direccin en los ms
altos niveles de la organizacin debe ser genuino y visible, ya que para promover con xito la
eficacia en los negocios, la ACT debe realmente abarcar a toda la compaa y debe empezar con el
jefe ejecutivo o equivalente, los directores ms antiguos y la direccin, quienes deben demostrar que
son serios respecto a la calidad.
La actitud positiva debe, por lo tanto, ser considerada como el tema principal cuando se
considera cambiar hacia la ACT. Esto significa que la cultura subyacente de la organizacin debe
poseer la voluntad de aceptar este cambio y comprometerse con l.
B)

CAMBIO DE CULTURA

La necesidad del cambio de la cultura por una que valore el trabajo en equipo y flexibilidad,
es ptima. El reconocimiento del personal de que pertenece a un equipo y hacer que sus esfuerzos
valgan la pena, har mejorar las condiciones de trabajo y aumentar la satisfaccin del personal y
de los clientes.
La calidad tiene que ver con la actitud y con la educacin, gastar dinero no promociona la
calidad, aunque podra ofrecer las herramientas. Aportar el dinero cuando se tienen problemas no
hace que estos desaparezcan.
Invertir en tecnologa y robtica no es una va hacia la ACT, se podra invertir en la tecnologa
inadecuada o no aplicarla debidamente. La calidad es algo que se genera a travs de las relaciones
humanas reales.
En esta afirmacin, la actitud es una parte integral de la nueva cultura. Por desgracia, las
culturas existentes en muchas organizaciones no poseen la actitud necesaria para aplicarse con
xito, ser necesario evaluar la cultura a la luz de los cambios proyectados. Si se considera
inapropiado, un cambio cultural necesita ser engendrado por la incorporacin, educacin y
formacin de todo el personal, para asegurar la forja de la actitud y la aceptacin de posesin del
compromiso con la administracin de la calidad total.
La resistencia a la ACT se debe en parte al desconocimiento del nuevo entorno y de cmo
afectar a los trabajos del personal. La prdida de control, el tener que hacer las cosas de una forma
diferente y la incertidumbre sobre si podr o no arreglrselas con las nuevas exigencias de la
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descripcin modificada del trabajo puede crear suspicacias que deben ser superadas. En general,
especialmente en los primeros pasos, tambin se percibe la creacin de ms trabajo.
La direccin, a los ojos de los empleados, puede no tener un historial de xitos con la
aplicacin de anteriores iniciativas. Es importante considerar el impacto de fracasos en aventuras
pasadas. Se mira al ACT como otro capricho de la direccin que, si se deja por su cuenta, puede
desaparecer en los prximos meses?.
La direccin de la empresa debe hacer todo su esfuerzo, para asegurar que el empuje se
base en una total participacin de la compaa.
Para lograr un cambio en la cultura organizacional, se deben modificar los valores de la
empresa tanto hacia sus clientes como dentro de la misma.
En la tabla 1-1 se muestran las prioridades de las empresas con el modelo tradicional y con
el nuevo modelo:
Admn. orientada a los resultados
SE PREOCUPA POR
IDENTIFICAR A LA PERSONA QUE
COMETIO EL ERROR
DISTRIBUIR RESPONSABILIDADES

Admn. actual orientada a personas

SE PREOCUPA POR
IDENTIFICAR EN QUE EST EL ERROR
ESTUDIAR EL PROCESO PARA PREVENIR
DEFECTOS

INCULCAR EL CUPLIMIENTO DE
LAS ORDENES DE LOS
SUPERIORES

INCULCAR EL CUPLIMIENTO DE LAS

EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES

PROPORCIONAR METAS
NUMRICAS DE PRODUCCIN

PROPORCIONAR RUTAS A SEGUIR PARA

LOGRAR LA CALIDAD

PREMIAR REALIZACIONES
PERSONALES

PREMIAR REALIZACIONES DE GRUPO

OBSERVAR LOS NIVELES

ORGANIZACIONALES

REMOVER BARRERAS ENTRE PERSONAS,

PERSONAS Y GRUPOS
ESTABLECER PROCEDIMIENTOS

DAR ORDENES
RECLAMAR A CADA QUIEN QUE
HAGA BIEN SU TRABAJO

PROPORCIONAR LA ASESORIA
NECESARIA PAR QUE CADA QUIEN HAGA
BIEN SU TRABAJO

Tabla 1-1 Comparacin de prioridades

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IMPLEMENTACION DE LA CALIDAD
La implementacin de la administracin de la calidad total puede ser a travs de cualquiera
de los mtodos siguientes:
A. Mejora continua
B. Innovacin (Reingeniera)
Por mejoramiento continuo se entiende la poltica de mejorar constantemente y en forma
gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejora lograda. Esta poltica hace
posible, partiendo de estndares establecidos, y alcanzar niveles cada vez mas elevados de calidad.
El mejoramiento continuo e innovacin se logra mediante tcnicas sencillas y convencionales,
como son las siete herramientas estadsticas, y es fruto de esfuerzo continuo y del compromiso de
todos por la calidad.
Exige inversin en el recurso humano a fin de lograr ms calidad con menos costo. La
innovacin en cambio, requiere, la mayora de las veces, de una fuerte inversin en estudios, en
tecnologa y en las instalaciones.
El mejoramiento continuo es resultado de la participacin de todos, mientras que en la
innovacin participan solo los campeones.
En el siguiente cuadro se presentan las caractersticas que definen el mejoramiento y la
innovacin.
CONCEPTOS
1.- Punto de Partida
2.- Participacin
3.- Naturaleza de los cambios
4.- manifestacin de los cambios
5.- Orientacin de los esfuerzos
6.- Costos de la inversin

MEJORA CONTINUA
Compromiso de las
personas
De todos
Graduales, tipo rampa
(analgicos)
A mediano y largo
plazo

INNOVACIN
(REINGENIERA)
Aparicin de una nueva
tecnologa
De unos cuantos
(los campeones)
Bruscos, tipo escalera
(digitales)
En forma inmediata

Al recurso humano

A la tecnologa y equipo

Bajos

Altos

Al crecimiento lento de
Al crecimiento rpido de la
la
economa
Economa
Tabla 1-2 Comparacin de Mejora Continua e Innovacin

7.- Circunstancias a las que se adaptan

mejor

11

La innovacin esta en estrecha relacin con los principios cientficos y tecnolgicos de los
que depende el diseo; el mejoramiento continuo, por su parte, esta relacionado con el diseo del
producto y se extienden hasta con el diseo del producto en el mercado
1
2
Ciencia

Tecnologa

Diseo
3

Produccin

Mercado

2
Innovacin

Mejoramiento

Para lograrlo debe darse una interaccin de las actividades de investigacin de mercados, de
diseo del producto, de fabricacin y de ventas, con el propsito de mejorar los niveles de calidad, y
esta interaccin debe repetirse en forma cclica.
La interaccin mencionada y la forma cclica de proceder se suele expresar mediante un
circulo, denominado circulo de Deming o ciclo de calidad (que en realidad fue desarrollado por
Shewhart).

4.- INVESTIGACIN
Verificacin de las reacciones de los
usuarios, para ser tomados en
cuenta en el nuevo diseo

1.- DISEO
Diseo del producto con pruebas
apropiadas

3
3.- VENTAS

2.- PRODUCCIN
Fabricacin del producto
probndolo en la lnea de
produccin y en el laboratorio

12

Este crculo se denomina con la sigla formada por las primeras letras de las palabras en
ingles utilizadas por Deming PDCA (Plan, Do, Check, Action) o DMPT (Design the Product, Make it,
Put in the market Test it in service).
El circulo nace de un procedimiento en el que se llevan a cabo los siguientes pasos:
Paso 1.
Se conocen las necesidades de los clientes.
Paso 2.
Se disea el producto en tal forma que ste responda a dichas necesidades.
Paso 3.
El producto se manufactura de acuerdo con el diseo y se pone a prueba.
Paso 4.
Se hacen las modificaciones que han sido resultado de las pruebas hechas y el
producto se ofrece al pblico.
Paso 5.
Se comprueba la reaccin de los consumidores con respecto al producto. Con base a
estas reacciones se disea de nuevo el producto, repitiendo el ciclo a partir del paso 2
y as sucesivamente.
APLICACIN DEL CIRCULO DE DEMING POR PARTE
DE CADA UNO DE LOS TRABAJADORES
Hemos visto que todo el proceso global est integrado por un conjunto, ms o menos
numeroso, de procesos parciales.
Hemos visto tambin que cada uno de estos procesos parciales debe actuar aplicando el
circulo de Deming para dar lugar al mejoramiento continuo.
Ahora bien, este mejoramiento continuo de cada etapa del proceso slo es posible si quienes
intervienen en dicho proceso llevan a cabo en su propia actividad laboral el ciclo de calidad. El
mejoramiento continuo es el resultado, en ltimo trmino, de esta aplicacin del ciclo de calidad por
parte de cada trabajador en su propia actividad laboral.

13

ESTA APLICACIN CONSISTE EN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES

QU

DEFINICIN DEL PROBLEMA

ANLISIS DEL PROBLEMA

PLANEAR
(CONOCIMIENTO
DEL PROBLEMA)

POR QUE

COMO

HACER

VERIFICAR

ACTUAR

IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS

PLANEACION DE CONTRAMEDIDAS

IMPLEMENTACION DE CONTRAMEDIDAS

CONTROL DE RESULTADOS

ESTANDARIZACION

Cabe mencionar que el mejoramiento continuo y la innovacin se complementan. En efecto,

llega un momento en que, para satisfacer las expectativas de los clientes, es necesario dar el salto
tecnolgico, pues no bastan las mejoras que se puedan introducir al producto. Pero una vez que se
ha dado el salto tecnolgico, se requiere trabajar con la filosofa del mejoramiento continuo a fin de
que el avance tecnolgico se consolide.
El producto que es el resultado de una tecnologa innovadora es generalmente caro; por eso,
cuando se ha obtenido un cierto dominio de la nueva tecnologa, el esfuerzo debe centrarse en las
reas relacionadas con la produccin masiva, a fin de reducir los costos, de lograr ventajas
competitivas y de mejorar la calidad del producto. Es entonces cuando se hace imperativo el
mejoramiento continuo. Los esfuerzos para mejorar el producto nunca deben cesar. Nunca debe
dejar de girar el circulo de la calidad.
14

TABLAS RESUMEN
Finalmente en este captulo se incluye la tabla resumen de la evolucin de la calidad y la
tabla del concepto de la calidad.
ETAPA DESCRIPCIO
FILOSOFI
PERIODO PRIORIDAD
ACCIN
LIMITACIN
N
N
A
1
Inspeccin
Rev.
El producto
Tener
Inspeccin
Productos
Industrial
productos
final
deficientes y con
hasta
mas o
nicamente
alto precio
1930
menos
semejantes
2
Control
1930El proceso
Hacerlo
Mantener
No se
estadstico del 1950
siempre
dentro de los documentaron
proceso
bien
parmetros de
los
aceptacin las procedimientos
variables
de operacin
vitales
del proceso
3
Aseguramiento
1950Cliente
Hacerlo
Documentar
No toma en
de la calidad
1970
siempre
los
cuenta
bien y
procedimientos las expectativas
siempre del sistema de
del
igual
calidad y tener
cliente en
registros en
cuanto a
cada etapa especificaciones
de
calidad
4
Administracin 1970- a la
Sistema
La calidad Involucrar al No determinada
de la calidad
fecha
social
como
personal de la
total
estrategia
empresa
competitiva
Tabla 1.3 Evolucin de la Calidad

15

Las definiciones de calidad indicadas a continuacin se hicieron tomando en cuanta la

orientacin de la calidad en cada una de las etapas.
Etapas de la
Calidad
1y2

Orientacin de la calidad

Definicin

Hacia la empresa
(producto y proceso)

Hacia el cliente

Al sistema

El grado en que un
producto o servicio,
cumple con las
especificaciones
Atributos especficos de
un producto o servicio,
conferidas por el cliente
Satisfacer las expectativas
de los clientes, trabajadores
y sociedad
mediante la integracin de
las
actividades de un sistema de
calidad

Tabla 1-4 Definiciones de la calidad

16

CUESTIONARIO
1. Indique a que se debe el nfasis a la calidad.
2. Cul fue la limitacin del control estadstico del proceso?
3. Cul es la filosofa del aseguramiento de la calidad?
4. Cul es la limitacin del aseguramiento de la calidad?
5. Indique porque se dan diferentes definiciones de calidad segn la etapa.
6. En dnde se iniciaron las tcnicas de muestreo?
7. Explicar el crculo de Deming.
8. Quin fue el creador de dicho crculo?

17

Captulo 2
LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD
DATOS CARACTERSTICOS
Cada uno de los autores seleccionados aporta algo original al tema de calidad total. A
continuacin se presentan algunos datos biogrficos y caractersticas importantes de cada uno de
ellos. De cada autor se seleccionaron las ideas que, son las ms importantes publicaciones de cada
uno de ellos. Es obvio que no todas las ideas son totalmente diferentes entre s. Despus de realizar
una clasificacin de las ideas, stas se agrupan.
Edwards W. Deming naci en Iowa 1900. Estudi en Wyoming University.
Obtuvo el doctorado en estadstica por la Universidad de Yale. Trabaj en el
Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Cuando era profesor de la New
York University, al terminar la segunda guerra mundial, fue enviado a Japn a
realizar estudios de censos. Durante su estancia en este pas, estuvo en contacto
con empresarios japoneses que lo contrataron para ensear la teora elemental
de varianza y tcnicas sencillas como grficas de control, a cientos de tcnicos e
ingenieros japoneses. Prcticamente vivi la evolucin de la calidad en Japn, y
de esta experiencia desarroll sus famosos 14 puntos para que la administracin lleve a la empresa
a una posicin de productividad y competitividad. (Deming 1922). En este material, Deming, resume
en unas cuantas frases su contribucin de la calidad total. Otros tpicos interesantes a incluir en
relacin con Deming son la estructura del Premio Deming (Imai, 1983) y las Siete enfermedades
mortales. El reconocimiento obtenido por Deming tanto en Japn como posteriormente en Estados
Unidos, hace que para algunos sea considerado el Padre de la administracin moderna. Deming
muri en diciembre de 1993.
Joseph M. Juran Naci en Rumana en 1904. Emigra a Estados Unidos a los
8 aos de edad. Estudi ingeniera elctrica y leyes. Trabaj para la Western
Electric Co. Y fue profesor de la New York University. A mediados de los aos
cincuenta, ense en Japn conceptos de administracin por calidad,
contribuyendo tambin al xito japons en calidad. Ha publicado una gran
cantidad de material relacionado al tema de calidad, sin embargo, es en su
libro Juran en el liderazgo para la calidad (Juran,1989) donde resume su
conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total. El enfoque de Juran sobre
la administracin por calidad se basa en lo que llama la Triloga de Juran: planear, controlar y
mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una fuerte influencia en
todo el mundo a travs de sus asesoras por medio del Juran Institute, Inc. Y su participacin en la
American Society for Quality Control (ASQC).
18

Philip B. Crosby naci en West Virginia en 1926. Se gradu en la Westerm

Reserve University, trabaj durante un largo tiempo en ITT donde lleg a ser
vicepresidente de calidad. En 1979, fund la compaa Philip Crosby Associates
en Florida, y en 1991 Career IV, Inc. En los aos setenta propuso un programa de
14 pasos que llam Cero Defectos en su libro La Calidad no Cuesta (Crosby,
1979). Adicionalmente, Crosby presenta su prescripcin para la salud
corporativa (Crosby 1988) y la vacuna de calidad (Crosby, 1984) que son dos
ideas que utiliza para representar la necesidad de cualquier organizacin de vacunarse contra la
ocurrencia de errores. Se le incluye en este anlisis por su efecto en la industria estadounidense a
travs de su vasta gama de publicaciones y su intervencin como asesor de la misma durante los
ltimos 40 aos, aproximadamente.
Armand Y. Feigenbaum naci en 1922 En 1944 fue contratado por General
Electric en Nueva York para trabajar en el rea de calidad. En 1951 recibi un
doctorado en el Massachussets Institute of Technology. En 1956 introdujo por
primera vez la frase control de calidad total y public un libro con este titulo. Su
idea de calidad es: un modo de vida corporativa, un modo de administrar una
organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el
cliente. No existe la menor duda de que este autor debe ser incluido en un
anlisis como el que aqu pretendemos realizar, ya que fue el primer autor en visualizar la idea de
que calidad no slo se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas
de la organizacin, integrando as los conceptos de la teora general de sistemas los de calidad.
Kaoru Ishikawa naci en 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de
la Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en ingeniera y fue promovido a
profesor; en 1960. Obtuvo el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQCD.
Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los
estilos de administracin japons y occidentales. Su hiptesis principal fue que
diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron clave del xito
japons en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro
Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa (Ishikawa, 1985) Ishikawa fue el
principal precursor de la calidad total en Japn y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto
del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un
factor importante para el logro del xito en calidad.
Genichi Taguchi naci en Japn en 1924 Estudi ingeniera mecnica en la
Universidad de Kiryu, donde tambin obtuvo un doctorado en estadstica. Su principal
aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que
inicialmente puso en prctica en empresa japonesa. Ha escrito 29 libros y cientos de
artculos cientficos. Ha ganado 4 veces el premio Deming por su contribucin a la
19

calidad, principalmente a travs del concepto de funcin de prdida. Se decidi incluir a Taguchi en
este anlisis debido a que aporta ideas muy importante en cuanto a la forma de visualizar su
entender la reduccin de la variabilidad, concepto que da origen al inters por la calidad, pero que
debido a la evolucin de sta podra parecer que ha dejado de ser importante.
FILOSOFA DE LOS PRECURSORES
DEMING
A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades
mortales. Antes de muchos otros, l tuvo un particular aprecio por las estadsticas. En los aos 50s
Deming ense en Japn el control estadstico del proceso. En reconocimiento por su oportuna
intervencin y contribucin a la industria japonesa, el sindicato de la ciencia e ingeniera japonesa
instaur el premio Deming. En 1980, la seccin metropolitana de la sociedad americana de control
de calidad estableci la medalla Deming, para ser otorgada por logros obtenidos en tcnicas
estadsticas para la mejora de la calidad
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
1.- Crear constancia (y consistencia) de objetivos. Esto significa que la direccin debe planificar
para hoy y maana, debe ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas
establecidas par el futuro. Tambin significa liberarse de los plazos cortos y utilizar eficazmente la
planificacin de la calidad. El plan a largo plazo, se usa como pretexto para generar rpidas
utilidades, y se provoca que la organizacin tropiece y falle, los esfuerzos no sern eficaces y
perdern las ganancias. La organizacin orientada hacia la calidad querr, sin duda, asegurar su
futuro y respetar el hecho de que el desarrollo de la calidad en un proceso a largo plazo. La
constancia de objetivos significa una innovacin, investigacin y educacin, una mejora continua del
producto y del servicio y el mantenimiento del equipo y de la planta.
2.- Apoyar la nueva filosofa. La cultura de la calidad debe convertirse en parte del variado trabajo
de una organizacin. Debe convertirse en una especie de religin, que se adhiere con un
entusiasmo que hace que todos en la organizacin se sientan felices de formar parte de ella.
Deming sugiere que esto, en esencia, es en lo que consiste la transformacin de la direccin. Ya que
la calidad transformar a los trabajadores en unidades autodirigidas, se tratar la direccin a todos
los niveles, de la empresa. La lnea de demarcacin entre direccin y trabajadores ser ms corta.
3.- Eliminar la dependencia de la inspeccin en masa. En su poca, la inspeccin en masa era
toda la gestin de la calidad que exista. Esto ya no es as debido a los costos de inspeccin, si no
tambin en lo que respecta a la no-prevencin. La inspeccin final nicamente, no hace nada para
prevenir la recurrencia de defectos una y otra vez, Deming dijo una vez, la calidad no surge de la
inspeccin sino de la mejora del proceso
20

4.- Acabar con la prctica de conceder un contrato slo por su precio. Este es uno de los
grandes errores que conlleva el corto plazo. La prctica genera ms proveedores de los necesarios,
lo que deriva de unas tensas relaciones entre la organizacin y los proveedores. Gestionar por
medio de la inspeccin el flujo constante de producto, que cumple con las especificaciones se
convierte en problema que conduce, inevitablemente, a que los productos defectuosos circulen por
el sistema de produccin.
5.- Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio. Es similar a todos los autores
de gestin de calidad, constante proceso de mejora. Deming (1986) dijo que la calidad debe ser
incorporada durante la fase de diseo. Quiere decir apartarse del statusquo, y esto significa riesgo,
riesgo para la direccin y para el trabajador, riesgo que necesita estar ah para asegurar el continuo
y el eficaz desarrollo de la calidad. En este contexto sera extremadamente til el uso del ciclo
SDCA.
6.- Instituir la formacin y re-formacin. Significa formar y educar en los principios y prctica de la
gestin de la calidad, incluyendo el SPC (sistema de planeacin de la calidad), y las herramientas
adecuadas a las necesidades especficas del trabajo, esto les anima a experimentar con el
conocimiento del proceso que controlan. La formacin sistemtica necesita ser parte integral de
tica laboral, que abarca las mejores prcticas de formacin y tiene asignados recursos suficientes
para asegurar un eficaz desarrollo de las habilidades.
7.- Instituir el liderazgo. Generar un liderazgo eficaz, especialmente el auto-liderazgo, es un
requisito principal en la lectura de la calidad. Se torna ms importante cuando en una organizacin
se establecen grupos de trabajo, aparentes independientes de la alta direccin, para trabajar en
problemas de calidad.
8.- Erradicar el miedo. La cultura de la culpa debe dar va libre a la cultura de la resolucin de
problemas. Esto significa que las sugerencias de mejora deben ser tomadas positivamente y que
debe evitarse la respuesta de la direccin, escasa de apoyo. Las burocracias establecidas parecen
ser los peores ofensores, que discriminan contra los libres pensadores y otras personas, a quien
les gusta hacer algo positivo sobre su situacin en el trabajo, pero se encuentran con trabas y el
propio miedo de la direccin a las consecuencias.
9.- Derribar las barreras entre las reas de la empresa. Las barreras estructurales en una
organizacin deben ser eliminadas si limitan la eficacia de la mejora de la calidad. Algunas reas
incluyen la fase del diseo de un nuevo producto, cuando la ingeniera, el marketing y la produccin,
compiten por el control. Las barreras imposibilitan los intercambios de datos y reflejan el
mantenimiento burocrtico.
10.- Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos. Se deben evitar los lemas que reflejan situaciones
21

ideales, que no correspondan con la actual situacin de la calidad. Deming dice que los lemas tienen
un toque altanero, cero defectos, por ejemplo Pero cmo puede una persona hacerlo
correctamente por primera vez cuando el material entrante est sin determinar, descolorido o tiene
otros defectos? Los objetivos econmicos tambin necesitan el apoyo de un buen proceso, equipo
y formacin. Establecer objetivos no realizables desmotivar al personal en vez de motivarlo a
trabajar ms.
11.- Eliminar cuotas numricas. Deming (1982)dijo: Todava estoy por ver normas de trabajo que
incluyan cualquier vestigio de un sistema que ayude a todos a realizar mejor su labor. La aplicacin
de normas de trabajo ha frustrado a los trabajadores, porque el esfuerzo no est incluido en los
resultados. Esto desmotiva al personal y levanta barreras que impiden las mejoras. Se desarrollan
las cuotas naturales como resultado de la limitada capacidad del proceso y del equipo, y no por la
escasa motivacin del empleo.
12.- Eliminar las barreras para dignificar la fabricacin. Los directivos apremiando la produccin
en vez de la calidad son una gran barrera para el desarrollo de la estima. Los esquemas individuales
de incentivos, los conflictos y los malos entendidos entre los departamentos, la falta de formacin, el
cambio demasiado frecuente de las normas y los supervisores, todo ayuda a crear barreras en el
estima al trabajo.
13.- Instituir un programa de educacin y re-entrenamiento. Los continuos progresos cualitativos
harn que los trabajadores desarrollen nuevas habilidades, nuevas formas de hacer su trabajo. Al
tiempo que se desarrollan estas habilidades, la direccin deber hacerlo con ellas, ofreciendo
capacitacin y re-entrenamiento, no como un gasto sino como una inversin, en ellas y en el futuro
de la organizacin, pues a medida que se desarrollen en los trabajos, podr resultar en lugar de
trabajo nuevo y ms relacionado. Las personas necesitarn ser formadas y educadas para encajar,
de una forma efectiva, en estos nuevos trabajos. La educacin es una forma de mejorar a la gente
as como la capacidad de desempear sus roles en el trabajo.
14.- Actuar para lograr la transformacin. Esto requiere el compromiso de la alta direccin y un
enfoque a largo plazo. No ocurrir ni hoy ni maana!. La iniciativa para engancharse a los otros
trece puntos debe venir de la alta direccin. Deming (1986) sugiere que el uso de PCDA es un
medio universal de mejorar la calidad. Inicialmente llamado el ciclo de Shewhart, ahora se le conoce
como ciclo de Deming, despus de ensearlo en los aos 50s a muchos directores e ingenieros
japoneses.
LA CALIDAD EN OCCIDENTE
Deming sugiere que la gestin americana (occidental) sufre una serie de enfermedades
mortales que conspiran para evitar el eficaz desarrollo de las prcticas de direccin. Estas son:
1.- Falta de constancia en el objetivo. Esto refleja brevedad en los plazos y Deming lo ve como un
error de gestin, apoyada muy de cerca por contables y financieros. Tambin la inconsistencia con
22

una poltica de calidad y la implementacin del plan.

2.- nfasis en los beneficios a corto plazo. Esto se relaciona con el punto anterior. La brevedad
en los plazos tambin tiene que ver con la extraccin de fondos para ser reinvertidos en la gente que
importa en una organizacin, los trabajadores. Es probable que las empresas pblicas tengan que
equilibrar los beneficios de los accionistas, asumir las ofertas, la mano de obra y los clientes. Suelen
ganar los accionistas, en detrimento de toda la organizacin y, al final, del cliente.
3.- Evaluacin de la actuacin o revisin anual. El uso de tcnicas de gestin tales como la
gestin segn objetivos, provoca una planificacin a corto plazo y miedo cuando se negocian
requisitos de actuacin en el trabajo. Crean conflictos en los miembros de los equipos apoyando
actuaciones mediocres en grupos, en vez de apoyar actuaciones que reflejen la capacidad de cada
individuo. La competitividad abunda. Ser un mal negociador no significa ser un mal trabajador, pero
debido a las relaciones de poder entre supervisores y trabajadores los ltimos son penalizados.
4.- Movilidad de la alta direccin. Deming pens que demasiados altos ejecutivos estaban en
puestos temporales, de 2 a 3 aos, poco tiempo para evaluar su credibilidad en la eficacia de
gestin. La movilidad puede estar bien para los directores, pero no ofrece consistencia al
desempeo de la alta direccin. El movimiento de los altos ejecutivos y trabajadores es visto como
una reflexin sobre problemas subyacentes de insatisfaccin en el trabajo. No parece que los
directores se den suficiente tiempo para aprender los problemas reales del trabajo antes de
cambiarse.
5.- Dirigir una compaa slo por cifras. Medir el lado objetivo de una organizaciones, hoy en da,
una tarea relativamente simple. Son las cifras desconocidas las que crean problemas. Por ejemplo,
Cmo se puede calcular en el potencial de ventas el efecto de un cliente insatisfecho?.
6. y 7.- Excesivos costos mdicos y excesivos costos de garanta legal. Se consideran fuera
del alcance de esta discusin.
Algunos de los obstculos que sugiere Deming que no ayuden a desarrollar una eficaz gestin de
calidad incluyen:
1.
2.
3.
4.
5.

Nuestros problemas son diferentes

Dependencia de los departamentos de control de calidad
Calidad por la inspeccin
Culpar a los trabajadores
Comprobacin inadecuada de los prototipos

23

JURAN
La definicin de calidad de Juran es adecuacin para el uso. Lo utiliza el contexto de que la
opinin del usuario es la que ndica que la calidad est en el uso real de producto o servicio. Juran
aplic a la calidad dos significados diferentes:
Caractersticas y ausencia de defectos.
Manejar con eficacia estos tipos de calidad, significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy
antiguo de su triloga de la calidad. Este concepto aparece en 2.1, e indica la conexin entre
planeacin, control y mejora de la calidad.

FASES DE FABRICACIN
COSTOS DE LA
NO CALIDAD

PROBLEMA
PUNTUAL

ZONA ORIGINAL DE
CONTROL DE CALIDAD
NUEVA ZONA DE
CONTROL DE CALIDAD
DESPERDICIO
CRNICO (oportunidad
de mejora)

AREA DE
MEJORA DE
LA CALIDAD

TIEMPO

Figura (2-1) Indica la conexin entre planeacin, control y mejora de la calidad

Cuando se utiliza esta definicin, slo el cliente puede determinar la calidad del producto o
servicio. En consecuencia a los fabricantes no les gusta utilizarla, y prefieren una connotacin ms
controlada con las especificaciones. Adecuado para el uso es un concepto de valor utilitario que
vara de un cliente a otro.
De acuerdo con Juran (1974), este concepto esta basado en las cinco caractersticas siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Tecnologca (por ejemplo: fuerza)

Psicolgica (por ejemplo: belleza)
Temporal (por ejemplo: fiabilidad)
Contractual (por ejemplo: garantas)
tica (por ejemplo: amabilidad del personal de ventas)

La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus caractersticas

tecnolgicas y temporales, mientras que un servicio puede incluir todas las mencionadas ante24

riormente. Esto es un ejemplo de por qu ha sido difcil aplicar los programas de calidad en
empresas de servicios. Ms an, Juran determin que adecuacin para el uso puede ser desglosado en cuatro elementos: calidad de diseo, control de calidad, disponibilidad y servicio postventa, como se muestra en la Figura 2.2

Adecuacin
para el uso

Calidad de diseo

Calidad de investigacin de mercado

Calidad de concepto
Calidad de especificacin

Calidad de
conformidad

Tecnologa
Gestin
Mano de obra

Disponibilidad

Fiabilidad
Mantenimiento
Soporte logstico

Servicio
post-venta

Rapidez
Competencia
Integridad

Figura (2-2) Factores de adecuacin al uso

Juran introdujo el desarrollo del consejo de calidad, un cuerpo que gestiona las actividades
de calidad en una organizacin. Es aqu donde se aprueban y gestionan todas las actividades de
calidad.
Juran hizo nfasis en la planeacin de la calidad, orientando los esfuerzos de la empresa
recomendando que la mejora continua de la empresa debera establecer un plan estratgico de
calidad, enfocndose en las reas que ofrecan mayores reducciones en los costos de calidad como
se indic en la figura 2-1.
CROSBY
Crosby fue jefe de control de calidad y posteriormente lleg a director general de su
compaa, su carrera es diferente a Deming y Juran. Pues ellos se orientaron a actuar como
consultores sin tener la responsabilidad directa de la implementacin. Es autor de varios libros sobre
la calidad entre ellos destacan La calidad es gratis y calidad sin lagrimas. Crosby est ligado con
la filosofa cero defectos, que aplic en la Martn Company, fbrica de los msiles pershing; el hecho
25

de haber podido entregar en cabo caaveral uno de estos artefactos en diciembre de 1961 sin
ningn defecto, y el haber podido entregar otro en febrero de 1992 tambin sin ningn defecto,
convenci a los directivos de la empresa de que cuando la administracin pide perfeccin sta se
da. Si no se da la perfeccin en un trabajo, se debe a que la administracin no la exige o los
trabajadores no tienen la intencin de darla.
Dicho razonamiento permiti ver la importancia que tiene motivar a los trabajadores y
hacerlos conscientes de que pueden hacer su labor sin ningn defecto.
El programa se denomin CERO DEFECTOS y se distingui por el nfasis que puso en hacer
conscientes de la importancia del programa a quienes iban a participar en l y motvarlos. Martin
Company, pues, articul una filosofa, segn la cual el nico estndar aceptable de la calidad es cero
defectos. Para lograr este propsito entren a sus trabajadores, hizo eventos especiales, estableci
metas y llev a cabo auto evaluaciones. Philip B. Crosby. Quin trabaj en la compaa Martn en la
dcada de los 60s, divulg esta filosofa en su libro Quality is free (la calidad es gratis. A juicio de
este autor es tcnicamente posible lograr una excelente calidad; la cual es lo ms redituable desde
el punto de vista econmico.
En resumen, cero defectos es un programa de mejora continua con el cual se busca eliminar
todos los defectos en forma progresiva.
Crosby (1979) desarroll lo que el llam los cinco absolutos de la calidad. Estos son:
1. Conformidad con las necesidades, la idea de fondo es que una vez que se hayan
determinado las, necesidades el proceso de produccin mostrar calidad si el producto o
servicio resultante del proceso esta de acuerdo con esas necesidades
2. No existe otra cosa como un problema de calidad
3. No existe otra cosa como la economa de la calidad; es siempre ms barato hacer bien el
trabajo a la primera vez.
4. La nica medida de actuacin supera el costo de la calidad
5. La nica actuacin estndar es la del cero defectos
La filosofa fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de conformidad, y
queda interrumpida si el diseo del producto o servicio es incorrecto o no sirve con eficacia las
necesidades del cliente. Ya que el lenguaje de la direccin es sobre todo el dinero, tiene sentido
poner los de no conformidad en estos trminos.
Ilustra claramente el efecto de la no conformidad y enfoca la tensin en temas de prevencin. sta
es la tesis bsica de Crosby detrs del lema de la calidad es GRATIS.
El plan de calidad de catorce puntos de Crosby trata sobre todo de temas de aplicacin. Los
catorce pasos de Crosby son;
1. Compromiso de la direccin. Fijar la postura de la direccin sobre la calidad y el
26

desarrollo de una poltica de calidad, podran hacer que la direccin se la tomase en serio.
2. Equipo de mejora de la calidad. Crosby sugiere que todos los miembros, excepto el
presidente, lo sean a tiempos parciales, debido al compromiso de horario. Se podra decir
tambin que el EMC (Equipo de Mejora Continua), como el resto de la organizacin, est
mentalmente armonizado con la calidad las 24 horas al da. Tambin indica las
responsabilidades de los miembros del equipo, que incluyen.
a. Desarrollar y accionar el programa de mejora de la calidad.
b. Representar enteramente sus departamentos en el equipo
c. Coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo, que
afecten a sus departamentos
d. Contribuir creativamente a los programas de la calidad
3. Medida de la calidad. De acuerdo con Crosby, esto significa generar datos sobre
disconformidades corrientes y potenciales, y desarrollar las acciones correctas
adecuadas. Los datos de medicin deben ser corrientes y preferiblemente on-line. El uso
de la mayora de las informaciones actualizadas asegurar decisiones efectivas sobre la
calidad. Para salvar los rechazos de los diferentes procesos, fabricacin o servicios.
Crosby sugiere tres cosas: reconocimiento de los problemas, medicin del estado actual y
desarrollo de un programa de calidad para reducir los rechazos
4. El costo de la calidad. Crosby indica que el costo de la calidad incluye chatarra, repetir
un trabajo, garanta, labores de inspeccin y control de calidad, diseo y/o cambios en la
ingeniera, y auditorias. Sugiere que el costo de la calidad es un catalizador que brinda al
equipo de mejora de la calidad una conciencia plena de lo que est ocurriendo.
5. Conciencia de la calidad. Esto significa ofrecer el tipo de apoyo necesario para
aumentar el nivel de preocupacin e inters por la calidad en todo el personal, para que
aprenda, reconozca y apoye las razones de un programa de calidad. Crosby afirma que
es necesario elevar la conciencia conformar con las necesidades del proceso para su
aceptacin y prepararlos para un programa cero defectos. El programa de concienciacin
consiste en dos importante actividades: reuniones regulares orientadas a la calidad entre
la direccin y los empleados, y la comunicacin de informacin sobre el progreso y
extensin del programa e iniciativas relacionadas. La conciencia de la calidad debe tener
a ser baja de tono pero con una constante atencin.
6. Accin correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar mtodos
sistemticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto, sugiere l, debe ser
llevado a cabo a travs de cuatro niveles de constante actividad reuniones diarias,
semanales y mensuales y equipo encargados que trabajen y se renan diariamente hasta
que el problema este resuelto.
27

7. Planificacin de cero defectos (CD). Para Crosby (1979) los puntos principales de la
planificacin CD son:
a. Explicar el concepto y programa a todos los supervisores
b. Determinar el material necesario
c. Determinar el mtodo y proceso de envo del programa CD
d. Identificar el programa error-causa-eliminacin y hacer planes para su ejecucin
8. Formacin del supervisor. Crosby sugiere que es necesaria para poder asegurar que
los supervisores son capaces de llevar a cabo las tareas responsabilidades del programa
de mejora de calidad. Indica que la formacin del supervisor est dividida en tres partes:
a. Formacin del supervisor que cubra las tcnicas de medicin de la calidad,
mtodos de acciones correctivas y la accin conciencia de la calidad.
b. Resumen del programa Cero defectos
c. Hacerlo otra vez
9. El da CD. Significa hacer, en un da determinado, una conexin visible entre la retrica
de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro compromiso y
comprensin de todos los involucrados, desde ese momento en adelante. El punto
esencial es que la direccin se comprometa pblicamente con la calidad y que los
trabajadores lo hagan tambin.
10. Establecer un objetivo. Es una necesidad que crea motivacin y el impulso para triunfar,
pero necesita todo el apoyo de la direccin para desarrollar el sistema adecuado, para
que la calidad y los objetivos se encuentren de una forma eficaz.
11. Eliminacin de las causas del error. Este es un mtodo sistemtico de asegurar que los
empleados puede comunicar a la direccin los problemas de calidad que les afectan
cuando hacen su trabajo. Crosby anota que de cada una de las respuestas debe tomarse
con seriedad. Los problemas pueden ser muy simples o muy complejos, pero ambos tipos
necesitan el compromiso de la direccin.
12. Reconocimiento. De acuerdo con Crosby, la gente no solo trabaja por dinero, En
consecuencia Crosby determina que, en el entorno de la calidad, existen otras formas
ms apropiadas de reconocimiento.
13. Consejos de calidad. Crosby dice que sirven para reunir regularmente a los
profesionales de la calidad para una comunicacin planificada. Esto est muy bien si por
profesionales de la calidad se refiere a toda la gente que trabaja para la calidad, pero si
se refiere solamente a individuos formados profesionalmente, entonces es engaoso. El
consejo de calidad es una parte muy importante del desarrollo de la calidad de una
28

organizacin y debe de contener una balanza de profesionales y personas trabajando en

el corazn de la calidad, la planta.
14. Reptalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua.
FEIGENBAUM
En 1956 Armand Feigenbaum en su libro total Quality Control, propone por primera vez el
concepto Control Total de Calidad. Su planteamiento es el siguiente: no es posible fabricar
productos de alta calidad si el departamento de manufactura trabaja aisladamente. Para que el
control de calidad sea efectivo, ste debe iniciarse con el diseo mismo del producto y terminar slo
cuando el artculo est en manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio
fundamental del que hay que partir es el siguiente: la calidad es trabajo de todos y cada uno de los
que intervienen en cada etapa del proceso.
Diferentes departamentos debe intervenir, en mayor o en menor medida dependiendo de la
actividad que le es propia, tanto en el control del diseo de un nuevo producto que sale a la venta.
S no intervienen grupos interdepartamentales en todas estas actividades, se corre el riesgo de
cometer errores en el proceso, que tarde o temprano van a ser causa de problemas en la lnea de
ensamble o peor, an, cuando el producto est ya en manos del consumidor.
A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compaas desarrollen matrices en las
que expresen las responsabilidades que los diferentes departamentos tienen con respecto a
determinadas actividades o funciones. De ah la necesidad de construir equipos inter
departamentales que tengan como funcin llevar a la mesa de discusin los puntos de vista de los
diferentes departamentos y asegurar el que estos puntos sean tenidos en cuenta en la actividad
propia de cada departamento. La alta gerencia es, en ltimo trmino, la responsable de la
efectividad del sistema.
Tanto Juran como Feigenbaum sealan la necesidad de contar con nuevos profesionales de
la calidad que renan conocimientos estadsticos y habilidades administrativas, expertos en
ingeniera de control de calidad, que sepan planear la calidad a alto nivel, coordinar las actividades
de otros departamentos, establecer estndares de calidad y proporcionar mediciones adecuadas.
ISHIKAWA
Ishikawa fue conocido por su contribucin a la gestin de la calidad a travs del control
estadstico. Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y el empleo de las siete
antiguas herramientas de la calidad proporcionaron las capacidades bsicas para el uso de las
tcnicas de resolucin de problemas.
Ishikawa desarroll una simple clasificacin de herramientas de estadsticas para su
aplicacin. sta es:
1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas por cada persona
29

de la organizacin. Esto significa que el personal de planta tendra la capacidad estadstica

para evaluar los problemas de la calidad. Estas herramientas son:
a. Diagrama de causa-efecto
b. Anlisis de Pareto
c. Estratificacin
d. Histograma
e. Grfico de control de proceso
f. Diagrama de dispersin
g. Hoja de verificacin
2. Las siguientes son herramientas que pueden ser usadas por directores y especialistas en
calidad. Incluyen la comprobacin de hiptesis, los muestreos etc.
3. El ltimo grupo se puede usar para resolver problemas estadsticos avanzados y deben
hacerlo especialistas en calidad y consultores. Incluyen el diseo de experimentos (mtodo
Taguchi) y tcnicas de investigacin operativa. Estas son altamente matemticas y hay poca
gente que tenga la preparacin necesaria para saber aplicarlas y por ello su limitado uso en
las organizaciones.
Ishikawa estaba ms orientado a las personas que a las estadsticas. Su principal objetivo fue
involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no solo a la direccin. El ncleo de sus
contribuciones fue la atencin prestada a la resolucin de problemas. Por tanto, no se puede
enfatizar en exceso la importancia concedida a las herramientas de la calidad. An as, la
dependencia de Ishikawa de generar datos de proceso y el uso de simples tcnicas estadsticas
demuestra su mtodo con los pies en el suelo.
Ishikawa crey que la falta de atencin que en Occidente se daba a la contribucin que cada
uno puede hacer a la calidad en una organizacin han hecho que el inters por ella por parte de los
directivos occidentales fuera bastante menos impactante de lo que debera haber sido. Esto significa
la negacin de los trabajadores de base, y sigue siendo as en muchas organizaciones, a la
contribucin a la calidad. La insistencia de los japoneses por el trabajo en equipo y que todo el
personal es igual en la base de contribucin a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre
las prcticas de la calidad de unas direcciones y otras.
Ishikawa insisti en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que nunca
deban ser desperdiciadas, y representaban una ocasin para reajustar la calidad. Atender las
quejas de los clientes, aunque controvertido en aquel entonces (20 aos), es algo que debe ser
estimulado para que la organizacin se desarrolle en la direccin correcta, para satisfacer a los
clientes y quiz llegar a deleitarles.
En 1950, despus de la visitas de Juran y Deming a Japn, exista una tendencia de las
organizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de Control de Calidad. Esto enfatiz an
ms el parecer de Ishikawa, en el que se formaran a todas las organizaciones en tcnicas
30

estadsticas, desde la alta direccin hasta los trabajadores de la planta. La participacin de toda
compaa indicaba que toda la direccin estaba comprometida con la gestin de la calidad y que la
contribucin de todos para resolver los problemas, grandes o pequeos, era significativa.
Ishikawa es conocido como el padre de los crculos de calidad, que despreciaron (en
occidente). Muchos grupos de personas organizadas en relevantes grupos de trabajo que resolvan
problemas relacionados con la calidad. Estos son los principales grupos que utilizan las siete
herramientas de la calidad. Los crculos de calidad se desarrollaron como consecuencia de la
aplicacin global en una compaa de la medida de control de calidad
TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales.
1. Productos atractivos al cliente. Los clientes desean comprar productos que atraigan su
atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados.
2. Ofreces mejores productos a la competencia. Los productos deben ser mejor que los de la
competencia en cuanto a diseo y precio. Deben tener un mnimo de variacin entre si,
adems de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin
Estos conceptos se reflejan en los siete puntos de Taguchi que son:
1. Funcin de prdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin
de perdida, en donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal,
mayor(exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al consumidor.
2. La mejora continua y la variabilidad. La mejora continua del proceso est ntimamente
relacionada con la reduccin de la variabilidad respecto al valor objetivo
3. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario, la cual puede medirse como el
cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.
4. Diseo del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.
5. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto basndose en la
parte no lineal de su respuesta con el propsito de disminuir su variabilidad.
6. Optimizacin del diseo del proceso. Se puede reducir la variabilidad, por medio del
diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en la
manufactura del producto. Adems Taguchi desarroll una metodologa que denomin
31

ingeniera de calidad, que divide en la lnea y fuera de la lnea, como a continuacin se

describe.

7. Ingeniera de calidad
a. Ingeniera de calidad en lnea. Son actividades de la ingeniera de calidad en lnea, el
rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el
mantenimiento preventivo., Una de las tcnicas utilizadas es la grfica de control.
b. Ingeniera de calidad fuera de lnea. Se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos. Una de las tcnicas utilizadas es el diseo de experimentos.
LA EXPERIENCIA JAPONESA.
Antes de 1945, los esfuerzos japoneses con respecto a la calidad se limitaban prcticamente
a la inspeccin. Crculos reducidos de expertos tenan conocimiento de las tcnicas del control
estadstico, ms estas no se ponan en prctica. La participacin de Japn en la Segunda Guerra
Mundial fue ocasin para que se conocieran los estndares britnicos y americanos de calidad,
algunos de los cuales se tradujeron al japons y se utilizaron durante dicha guerra, sin embargo,
estos estndares no se tuvieron en cuenta en otras reas.
Despus de la derrota sufrida por Japn al final de la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas
norteamericanas de ocupacin establecidas en dicho pas tuvieron que afrontar de inmediato un
grave problema: las deficiencias de los servicios de comunicacin telefnica. Con el propsito de
solucionarlas, ensearon a los japoneses las tcnicas del control estadstico.
La seccin de comunicaciones civiles de las fuerzas aliadas, organiz dos seminarios
destinados a los directivos de las empresas japonesas de comunicacin sobre cuestiones referentes
a la administracin y produccin. Uno de ellos se ofreci en Tokio y el otro en Osaka.
Los seminarios enfatizaron la importancia de la calidad. El objetivo primario de la compaa
es poner la calidad al frente de toda otra consideracin. Haya ganancias o prdidas, el nfasis
siempre se debe poner en la calidad. ste mensaje era reforzado durante las discusiones que
tenan lugar cuando se hablaba acerca de las tcnicas y prcticas de control de calidad.
Los seminarios, adems, introdujeron conceptos que con el tiempo tuvieron tambin una
influencia definitiva en el cambio de mentalidad operado en los altos directivos de las empresas
japonesas. Se afirmaba en dichos cursos que la obligacin principal de un lder consiste en ganarse
la confianza y el respeto de quienes trabajan con l: se enfatizaba la importancia que tiene el que
todos participen en los programas de mejoramiento de la calidad. La empresa es mucho ms
redituable si los directivos fomentan que los trabajadores procuren el bien de la empresa misma. Se
insista en la responsabilidad que tiene la alta gerencia en la forma como se desempean los
32

trabajadores de lnea. Si a stos no se les da una definicin muy exacta de aquello en lo que
consiste su trabajo, no podran hacerlo debidamente adems, la forma de actuar de los superiores
intermedios y la alta gerencia frecuentemente acaba con el inters y con la iniciativa de los
trabajadores.
Muchas de las innovaciones japonesas, como son los crculos de control de calidad, no son
otra cosa ms que eco de aquellos principios establecidos durante dichos seminarios.
Tal fue el contexto histrico dentro del cual se hacen presentes en Japn, en la dcada de los
50 Deming y Juran, y se deja sentir la influencia de la filosofa de Feigenbaum sobre el control total
de la calidad.
INFLUENCIA DE DEMING, JURAN Y FEIGENBAUM EN JAPN
Poco despus de la segunda guerra mundial se fund en Japn la unin de cientficos e
ingenieros japoneses (Japanese Union of Scientists and Engeniers-Juse), organizacin que en 1949
estableci un comit de investigaciones de calidad, con miembros procedentes de las universidades,
de las industrias, y del gobierno.
El comit tena como propsito recabar informacin sobre el control de calidad y difundir
dichos conocimientos a fin de elevar el nivel de calidad de los productos japoneses. Para efecto, el
comit organiz en septiembre de 1949 el primer curso de control de calidad. Fue un curso bsico,
en el que se utilizaron como pretexto las normas norteamericanas y britnicas de calidad traducidas
al japons.
En 1950, Juse organiz un seminario sobre el control estadstico de calidad para gerentes e
ingenieros, con duracin de ocho das, e invit como conferencista a Deming, reconocido ya en ese
tiempo como una de las autoridades ms importantes en estadstica.
Los temas del seminario fueron los siguientes:
1. Cmo mejorar la calidad llevando a cabo el ciclo: planear, hacer, verificar, actuar (PDCA, o
ciclo de Deming), en relacin con el diseo, la produccin, las ventas, las encuestas y el
rediseo.
2. La importancia que tiene medir la dispersin
3. Empleo de grficas de control para el control del proceso
Por indicacin expresas del doctor Deming, se organiz posteriormente en la ciudad de
Hakone otro seminario dedicado exclusivamente al presidente y altos gerentes de la industria, para
exponerles la importancia que tiene el que las empresas introduzcan el control estadstico de calidad
La intervencin del Dr. Deming fue definitiva. El pueblo japons reconoce que, gracias a ella,
33

sus industrias llevaron a cabo poco a poco el cambio que las orient definitivamente hacia la calidad,
productividad y posicin competitiva, que sus productos han alcanzado a nivel internacional; por eso
instituy el premio Deming que se otorga, ao tras ao, tanto a empresas que han destacado en la
aplicacin del control estadstico de calidad, como a las personas que han desarrollado un meritorio
trabajo de investigacin con respecto a la calidad.
El mensaje dado por Deming a los japoneses fue en un primer trmino estadstico, a fin de
resolver los problemas de calidad con un enfoque sistemtico y serio, Los ingenieros y
administradores aprendieron de l los fundamentos del control estadstico. Desde entonces el
conocimiento y la aplicacin de este control se fueron extendiendo dentro de las diversas industrias
japonesas. La introduccin de estas tcnicas, sin embargo, no se llev a cabo sin problemas, hubo
que vencer en muchas ocasiones la resistencia de los empleados especialmente, de los de mayor
antigedad. En otros casos, los ingenieros y los obreros de la planta aplicaban con entusiasmo las
tcnicas de control estadstico, mientras que la alta gerencia no mostraba mayor inters en el
asunto. Por eso se vio que, si se quera avanzar en esta direccin era urgente convencer a los altos
directivos de la necesidad de adoptar plenamente dichas tcnicas.
Por este motivo, JUSE invit en 1954 al Dr. J. M. Juran para que dictar una serie de
seminarios a los gerentes que les impusiera la responsabilidad que a ellos compete en la promocin
y aplicacin del sistema del control estadstico de la calidad.

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CUESTIONARIO
1. Indique quienes son los precursores de la calidad.
2. En qu pas aplic Deming las tcnicas de calidad?
3. Cuntos son los puntos de Deming?
4. Qu pretende Deming al proponer eliminar al menos las cuotas numricas?
5. En qu consiste la adecuacin al uso de Juran?
6. Cules son los factores de adecuacin al uso?
7. Cmo se puede definir la calidad de un producto, segn Juran?
8. A qu se le llama cliente interno?
9. Explique el diagrama de mejora de la calidad propuesto por Juran
10. Cul es la diferencia de Deming y Crosby en cuanto a desarrollo profesional?
11. Qu libros escribi Crosby?
12. Analizando los 14 puntos de Deming y los 14 de Crosby indique, cul es la diferencia?
13. A qu se le llama cero defectos?
14. Cul es la postura de Feigenbaum en cuanto a la calidad?
15. Cul es la contribucin de Ishikawa?
16. Cul es la orientacin de Taguchi?
17. Cul ha sido su principal contribucin?
18. Indique los nombres de los libros cuyo autores sobre los precursores haya localizado en la
biblioteca de la escuela.

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Ttulo del Libro

Autor

Editorial

Como administrar con el

mtodo Deming

Walton Mary

Norma

La calidad nos cuesta

Crosby Philip

CECSA

Calidad sin lgrimas

Crosby Philip

CECSA

Que es el control total de

calidad

Ishikawa Kaoru

Norma

Control total de la calidad

Feigenbaum Armand

CECSA

Juran y el liderazgo para la

Juran Joseph M.

Diaz de los

Deming W. Edward

Diaz de los

La Meta

Goldratt Eliyaho M.

Norma

Kaizen

Masaakiimai

CECSA

Santos
Calidad
Calidad, productividad y
Santos
Competitividad

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Acerca del autor

Jess Sariana es Ingeniero Industrial Electricista, egresado del Tecnolgico de
Durango. Curs la maestra en Administracin en el Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey, Campus Cd. de Mxico. Ha ocupado puestos gerenciales, tanto en
la empresa privada como en el sector paraestatal, y es el autor del libro Introduccin a la
Patologa Empresarial (Editorial Limusa) y el libro Teora de la Supervivencia.
En la actualidad, el Sr. Sariana se desempea como consultor en Cambio
Organizacional, y como maestro del Instituto Tecnolgico de la Laguna.

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Pasta
Este cuaderno va dirigido a todas las personas que deseen profundizar en el tema de la
calidad, pues consideramos que como inicio, se deben tomar las bases histricas sobre las
diversas etapas de la evolucin de la calidad y del pensamiento de los precursores.

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