UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela de Administracin y Negocios Internacionales

TEMA: REINGENIERIA DE PROCESOS

DOCENTE: PERCY FRITS PUGA PEA

CICLO: IX

PRESENTADO POR: CESAR QUISPE CATALAN

23

INDICE

Contenido
PRESENTACION............................................................................................... 4
INTRODUCCION.............................................................................................. 5
CAPITULO I..................................................................................................... 6
1.1.

Reingeniera de procesos...................................................................6

1.1.1.
1.2.

Reingeniera................................................................................ 7

Tipos de Reingeniera de Procesos.....................................................7

El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres
fases:.................................................................................................... 8

1.3.

Principios De Reingeniera............................................................11

1.4.

Caractersticas de la BPR.............................................................13

1.5.

Instrumento y Tcnicas.................................................................15

1.6.

Lo que no es Reingeniera............................................................17

1.7.

Reingeniera no es........................................................................19

Cundo se aplica?............................................................................. 19
Cundo no se aplica?........................................................................19
Los actores.......................................................................................... 19
Mtodos principales para el rediseo (Peppard & Rowland, 1995).....20
Cmo disear un proceso nuevo (Peppard & Rowland, 1995).............20
Etapas:.............................................................................................. 20
RECONSTRUCCIN DE PROCESOS (Hammer & Champy, 1993)..........21
Diferencias entre Mejora, Rediseo, Reingeniera de procesos.
........................................................................................................... 21
1.8. Mejora de procesos: Implica entender y trabajar en la cadena de
valor sobre la base:................................................................................ 21
El lder de proyecto debe establecer una secuencia de pasos
para la mejora:................................................................................ 21
Procedimiento para revisin o mejora:.......................................22
En conclusin podemos decir que:...............................................22
1.9.

Rediseo del proceso. Implica:.....................................................22

Tecnologa de informacin y rediseo del proceso....................23

Claves del xito:................................................................................. 23
1.10.

Reingeniera de procesos..........................................................23

El papel de TI:.................................................................................... 24
1.11.

Las 3s de la reingeniera..........................................................25

CONCLUSIONES................................................................................... 28
23

RECOMENDACIONES...........................................................................29
Referencias......................................................................................... 30
Anexos................................................................................................ 31

23

PRESENTACION

Estamos en tiempos de constante cambio y eso significa "tiempo

de oportunidades" para la toma de decisiones. Uno de los mayores
problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cmo se ha
reducido la misma y no necesariamente es por la disminucin de las
ventas.
No necesitamos inventar la rueda, solo debemos reusarla
creativamente. Las modernas organizaciones deben estar preparadas
para enfrentar nuevos y feroces competidores, y un cambiante y
desafiante mercado en el que hay que conocer de antemano los gustos
y las necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia y
cualquier otra influencia del entorno para no quedar estancados y correr
riesgos excesivos.
Para lograr esto, las empresas deben tener sus sistemas de
informacin en lnea, y preparados para responder al medio. Existen
muchas herramientas que

pueden ayudar al profesional en esta

empresa de mantener con vida y en crecimiento a la organizacin; las

ms vigentes, de mejores resultados y las que se valen de todas las
otras para lograr un sistema eficiente son sin duda las herramientas de
Mejora Continua, y Reingeniera.

23

INTRODUCCION

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process

Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas
herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes
puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano
de dos autores: Michael Hammer y James Champy. Veremos que la
BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas de gestin
que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de
cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality
Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De
hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la
gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos
de aplicacin.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin,
debe entenderse como una reaccin al cambio de las realidades
empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los
retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia
y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la
realidad empresarial.

23

CAPITULO I
1.1.

Reingeniera de procesos.

La reingeniera de procesos es un anlisis y rediseo radical de

economa y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramticas en medidas como en costos, calidad,
servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades de
gestin de los niveles operativos y complementarios de las apuestas
estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de
establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los
procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de
elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red
de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo.
La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que
busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear
ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las
cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al
rediseo o diseo organizacional, no hay que confundir, son los
procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.
Existen ms definiciones sobre reingeniera de procesos los
cuales tomo en cuenta los siguientes:
Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones (Davenport).
reconsideracin,

reestructuracin

racionalizacin

de

las

estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de

sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y
distribuimos valor (Talwar).

Segn (Pujan, 2005), Los procesos de cada organizacin tienen

sus particularidades. Eso quiere decir que en cada organizacin los
procesos tienen caractersticas propias. Ver anexo 1.
23

En la reingeniera de procesos se realiza lo siguiente:

Mapeo

Anlisis

Organizaci

Redise

Entendimien

Desarrollo y Medicin

o
Cambio
Diseo e Proyectos y Medicin

to, fortalezas innovaci

Quick

diagnstico

iniciativas

, plan de

debilidades

evaluaci

de

trabajo

reas

recopilaci

oportunidad

metas

de

informacin

de n

rediseo

nto

y o calidad

versiones

de implementa

alternati

cin

modelado

vas

difusin

priorizacin

mejoras

control

estratgica.

prcticas cambio

indicador

y es
mejora
del continua
evaluaci

infraestructu n
ra
competenci
as
Tabla 1 Reingeniera de procesos

1.1.1. Reingeniera.
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez (Hamer & Champy, 1994).
1.2.

Tipos de Reingeniera de Procesos

Son tres los tipos de reingeniera de procesos que pueden ser

implementados por una empresa:
Mejorar costos
Lograr a ser el mejor de su clase
Realizar un punto de innovacin radical

23

mejora monitore

y pruebas

selecci

de n

Hits seguimie

Figura 1 Reingeniera de Procesos

Fuente: (Johanson & et. al, 1994)

El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de

tres fases:
Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visin
estratgica en busca del domino y de la competitividad renovada en el
mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser
modificados con el fin de alcanzar la visin estratgica establecida.
Fase 2. Rediseo: Se detalla, planifica y organiza el proceso de
rediseo.
Fase 3. Ejecucin: Se lleva a cabo el rediseo para alcanzar la
visin estratgica establecida.

Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro

conceptos claves:
i. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la
Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las
preguntas

ms

bsicas

sobre

su

empresa

su

funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta

manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas
23

preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos

ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva
a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas,
que

hasta

el

momento

eran

incuestionables.

La

Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe

hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo.
Un error muy frecuente se da cuando los responsables de
implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo
hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la
posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas. La BPR se
concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que
es.
ii. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms
literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la
raz de las cosas. No se trata de hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado,
sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos
existentes para llegar a maneras absolutamente distintas
de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvencin completa del negocio y no ante un intento de
mejorarlo o modificarlo ligeramente.
iii. Espectacular: Como tercer concepto

clave

de

la

definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de

Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales

(propias

de

procesos

de

mejora

modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a

saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa
analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir,
al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de
Procesos.

23

Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que

emprenden la BPR.
En primer lugar se encuentran las empresas con graves
problemas

de

subsistencia,

aquellas en

situaciones

desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad

econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera
porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que
se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado
y no ser eliminado por la competencia, se opta por
emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es
posible que el negocio conozca su fin en breve.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no
estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos
permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A
pesar de que por el momento los resultados puedan
parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve
la actividad de la compaa es incierto y en todo momento
est presente la posible aparicin de nuevas amenazas
bien en forma de competidores, de cambios en las
preferencias de los clientes, cambios en la reglamentacin,
etc. La misin de estas compaas es ejercer una
Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las
cosas empiecen a ponerse mal.
Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden
sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se
encuentran

en

ptimas

condiciones.

No

presentan

dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no

es contradictorio con el hecho de que su administracin
tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms
alto.
Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una
oportunidad
23

para

despegarse

an

ms

de

sus

competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad

para obtener una ventaja competitiva. Desde la posicin de
liderazgo, donde

todo

marcha aparentemente a la

perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de una

empresa el hecho de plantear la reinvencin de los
sistemas que funcionan correctamente. Hammer y
Champy defienden que el sello de una empresa de
verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que
durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa
realmente grande abandona de buen grado prcticas que
han funcionado bien durante largo tiempo, con la
esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.
iv. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin
de Hammer y Champy es procesos. Sin duda alguna,
esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo
tanto, la que ms reflexin merece por parte de los
encargados de sacar adelante la BPR en la empresa.
Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de
Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las
empresas, especialmente a medida que el tamao de la
compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios,
cargos, responsables, estructuras organizativas, pero
nunca en los procesos.
1.3.

Principios De Reingeniera.

The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia

en la consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los
principios clave en los que se basa la BPR:
Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel
estratgico, que debe liderar el programa.
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los
programas de la BPR.
El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.

23

 Hay que concentrarse en los procesos, no en las

funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.
Son necesarios equipos de trabajo, responsables y
capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar
con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin
que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
La observacin de las necesidades de los clientes y su
nivel

de

satisfaccin

son

un

sistema

bsico

de

retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto

se estn cumpliendo los objetivos.
Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el
plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos
planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a
medida que se desarrolla el programa de BPR y se
obtienen las primeras evaluaciones de los resultados
obtenidos.
Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la
situacin de cada negocio, de forma que no se puede
desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de
medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En
muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin
embargo, no es el nico posible y en determinadas
ocasiones no es el ms adecuado.
Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de
evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede
provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.
La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se
deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino
que se debe contemplar como un proceso continuo, en el
que se plantean nuevos retos.
La comunicacin se constituye como un aspecto esencial,
no slo a todos los niveles de la organizacin, sino
traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema
poltico, etc.).

23

1.4.

Caractersticas de la BPR

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe

reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del
servicio al cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en
dichos procesos:
Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias
tareas en un equipo y como consecuencia se logra una
reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez
que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque
hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como
ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de
las tareas. Los procesos ganan peso especfico en
detrimento de las tareas individuales.
Participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones: son los propios trabajadores los que toman
las

decisiones

asumen

las

responsabilidades

relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida

contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en
su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son
necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza,
la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios
derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al
comprimirse

las

estructuras

tanto

vertical

como

horizontalmente.
Cambio del orden secuencial por el natural en los
procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto
de proceso en toda compaa, una vez introducida la BPR,
las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que
se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden
seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta
nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la
mayor reduccin posible en los plazos.
Realizacin de diferentes versiones de un mismo
producto: con ello se pretende dar fin a la estandarizacin
23

y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las

necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda
plenamente con uno de los principios de la BPR, segn
The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de
valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos,
caractersticas

de

los

las

necesidades

clientes

son

muy

las

diversos,

especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado

global en el que las diferencias culturales son factores
esenciales

que

se

deben

tener

en

cuenta.

La

personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al

mercado de varias versiones del mismo, contribuye a
diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir
ms

satisfactoriamente

las

necesidades

de

los

consumidores a los que va destinada cada una de las

versiones de dicho producto.
Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata
de establecer un plan de evaluacin y control que
contemple solamente los controles que tienen sentido
econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza
la estructura organizativa.
Papel protagonista del responsable del proceso: en su
figura recae la funcin de ejercer como nico punto de
contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.
Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso
de Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza
dual.

Se

pueden

considerar

centralizadas

descentralizadas simultneamente ya que se pretende

disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos
opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un
elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que
aporta la coordinacin entre las mismas.
1.5.

Instrumento y Tcnicas

Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el

objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora
23

radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar)

de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de
los instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr tales objetivos.
Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales
vamos a resaltar los siguientes:
Visualizacin de procesos: herramienta defendida por
Barret que considera que la clave del xito se encuentra en
el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de
realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los
componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas
elementales de cada proceso, los costes que este
engendra, as como los plazos de cada fase.
Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es
una metodologa que proporciona las bases empricas para
la toma de decisiones, adems de ayudar a mejorar la
entrega de servicios. Usada con xito en distintas
disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la
Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO
en los pases en vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas
sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:
identificacin del problema, seleccin de la estrategia de
solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de
los resultados y, finalmente, la utilizacin de los resultados.
Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de
Reingeniera de Procesos, es muy importante tener en
cuenta el factor humano, y por tanto la gestin del cambio
organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone
la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar
traumtico para los empleados de la compaa, ya que, de
repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen que
el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya
no sirve y hay que aprender mecanismos completamente
nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un
23

proceso que compete a todos los empleados de la

compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin
del

cambio

mediante

grupos

piloto,

sistemas

de

adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi

imprescindible para evitar que la BPR fracase por la
resistencia que el factor humano presenta.
Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de
superar a los competidores tomando como referencia a los
lderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y
dbiles de los productos lderes en el mercado, con el fin
de obtener la mayor informacin posible de los procesos
operativos en las organizaciones responsables de dichos
productos. Esta tcnica se emplea habitualmente para
encontrar nichos de mercado en los que an tengan sitio
nuestros productos. No obstante, tambin se puede aplicar
a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas
por la competencia.
Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta
bsica de la Reingeniera de Procesos. De entre todas
estas herramientas, destacaremos la ltima de ellas, la
infotecnologa, ya que se trata de la ms importante de
todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniera se
han fundamentado en la tecnologa, dejando en un
segundo

plano

al

resto

de

los

mecanismos

aqu

mencionados.
1.6.

Lo que no es Reingeniera.

El hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera

muy activa el componente tecnolgico no significa que la BPR sea un
modo de automatizar la empresa. La Reingeniera no es igual que la
automatizacin, ya que esta ltima, en palabras de Hammer, no es ms
que ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
El concepto radical de transformacin de procesos choca claramente
con la automatizacin de los mismos. No se trata de mejorar lo
23

deficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente

desde su concepcin.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina
Reingeniera de Software, que no es ms que la reconstruccin de
sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. No se
trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos
empleando menos, sino de reinventar, algo mucho ms difcil que
consiste en hacer ms empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniera con reorganizacin. La
reorganizacin de una empresa suele desembocar en el aplanamiento
de sus estructuras jerrquicas, algo que s se puede producir mediante
BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en la
estructura organizacional sino que lo hace en la estructura de sus
procesos.
No vale para nada imponer una nueva organizacin jerrquica
con menos niveles y ms eficiente, si los procesos viejos se mantienen,
permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al
centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminacin de
gran parte de los trmites burocrticos. Para ello, se redisean los
procesos de forma que no estn fragmentados, puesto que la burocracia
se ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden
teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la
compaa puede prescindir de su burocracia.
Por ltimo, como veremos en

un

captulo

posterior, la

Reingeniera de Procesos no es lo mismo que la Gestin de la Calidad

Total (TQM). Los problemas de calidad y la BPR comparten ciertos
temas comunes, sin embargo los programas de calidad trabajan
orientados a mejorar los procesos ya existentes en la compaa y
buscan que esa mejora sea incremental y continua (lo que los japoneses
llaman kaizen). Por otra parte, como ya hemos explicado, la
Reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos

23

existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros

enteramente nuevos.
La moraleja que debemos extraer en este punto es que la
Reingeniera de Procesos es algo tan radical y que implica un cambio
tan profundo que no debe confundirse con ninguna otra medida de
carcter ms conservador o de menor alcance.
Sin embargo esta confusin existe y en numerosos aspectos,
como acabamos de ver. Emprender las labores de la BPR es arriesgado
en cualquiera de los casos, por lo que es fcil bautizar con el
rimbombante nombre de BPR a planes de mejora, reestructuraciones,
etc., que son soluciones que no dejan de ser parches para los
problemas existentes. Lo realmente difcil es asumir el riesgo necesario
para romper con todo lo establecido hasta ahora y reinventar por
completo la actividad de la compaa y sus procesos. En ocasiones las
empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya que su situacin es
tan desesperada que cualquier solucin puede parecer buena. Sin
embargo, el verdadero riesgo reside en transformar la empresa cuando
esta es lder con los procesos que tiene en ese momento.
1.7.

Reingeniera no es.

Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo,

recursos y gente para obtener una mejor posicin financiera en el corto

plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin.
stas se basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la
modificacin de ciertas reas de la empresa, pero aun cuando algunas
de stas desaparezcan y otras

nuevas se formen, se siguen

conservando las viejas estructuras fragmentadas.

Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega
un importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara

sub-utilizando esta herramienta-.

Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una
reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms
modernos y efectivos.

23

Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar

da a da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total
que se transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica
realizar mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio.
Cundo se aplica?

Si los procesos perdieron capacidad de generar valor

Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro
Tienen la capacidad pero quieren ser lderes en la industria.
Cundo no se aplica?

Cuando el beneficio no justifica el costo

Cuando el lder no est comprometido o est por retirarse
Los actores

Lder: alto ejecutivo

Dueo del proceso: gerente responsable.
Equipo de reingeniera: diagnostica y supervisa.
Comit directivo: formula polticas
Zar de la reingeniera: tcnicas e Instrumentos
Mtodos principales para el rediseo (Peppard & Rowland, 1995)

Rediseo sistemtico: trabaja a partir de procesos existentes,

revisarlos y crear nuevos procesos para lograr los objetivos planteados.

Puede usar referenciamiento (benchmarking)
corto plazo
ms incremental
Mtodo de hoja en blanco Volver a pensar la forma como se ofrece el

producto o servicio y disear nuevos procesos a partir de cero.

Ms radical
Ms resistido
Cmo disear un proceso nuevo (Peppard & Rowland, 1995)

Responder las siguientes preguntas:

Cules son las necesidades que queremos satisfacer y para
quin?
Por qu se adapta? Contribuye a la estrategia de la
organizacin?
Dnde es el mejor lugar para prestar el servicio?
Cul es el mejor momento para hacerlo?
23

Cmo lo hacemos? Qu procesos, con quines, con qu

tecnologa.
Cmo definira a un competidor?
Cmo se vera el proceso ideal? Y la organizacin?
Etapas:

Entender los procesos existentes

Verificar las especificaciones
Disear el proceso
Ratificacin
RECONSTRUCCIN DE PROCESOS (Hammer & Champy,
1993)

Varios oficios se combinan en uno

Los trabajadores toman decisiones
Ejecutar el proceso en orden natural
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Reduccin de verificaciones y controles
Minimiza la conciliacin
nico punto de contacto: Gerente de caso
Centralizacin-descentralizacin.
Diferencias entre Mejora, Rediseo, Reingeniera de
procesos.
1.8.

Mejora de procesos: Implica entender y trabajar en la

cadena de valor sobre la base:

Comportamiento del equipo

Compromiso de mejora constante
Establecimiento de objetivos locales
Establecimiento de mecanismos de medicin
Verificacin de resultados
Aplicacin de medidas preventivas y correctivas
El lder de proyecto debe establecer una secuencia de pasos
para la mejora:

Definir el problema o las desviaciones detectada (indicadores y

objetivos)
Mecanismos de medicin
Identificar las causas del problema (relevantes posibles soluciones

opcin ms adecuada)
Planes de accin e implementar mejoras
Controlar, ajustar de acuerdo a monitorios.

23

Procedimiento para revisin o mejora:

-

Mejora de la definicin de los procesos

Revisin y mejora de lmites iniciales, finales o intermedios
Revisin y mejora de propietarios y sus responsabilidades
Revisin y mejoras de la salidas del proceso
Revisin y mejora de las actividades del proceso
Revisin de los indicadores del proceso
En conclusin podemos decir que:

Mejora los estndares

Mejora la calidad y la productividad
Estandariza procesos
Reconoce que se tiene una no conformidad, desviacin, problema o

necesidad
Mejora continua de los procesos

1.9.

Rediseo del proceso. Implica:

Lograr un aumento en la productividad de la organizacin

El usuario trabaja ms rpido
No debe confundirse con la gestin del conocimiento o de apoyo a la
toma de decisiones.
Involucrarse de la raz de la problemtica
Involucrarse en la problemtica y/o problemtica.
Desarrollar la visin de negocio
Identificar los objetivos de los procesos a travs de.
Reduccin de costos
Mejora de la calidad
Reduccin de tiempo
Reduccin de recursos
Identificar los procesos a redisear
Comprender y medir los procesos existentes
Identificar herramientas tecnolgicas que puedan influenciar en el diseo
Metodologa de rediseo
Definir el proyecto
Entender la situacin actual
Redisear en base apatrones incluyendo la simulacin propuesta
Diseo del sistema y construccin de prototipos
Implementar la solucin
Tecnologa de informacin y rediseo del proceso

La TI provee de medios para el mejoramiento

Aun as la TI no es indispensable
Si solo automatizamos un proceso ineficiente ( aceleracin del
desorden)

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De manera resumida podemos decir que son:

-

Procesos de organizaciones diferentes y por lo tanto la tecnologa varia

No hay modelos estndar para representar el rediseo de procesos
Considerar el impacto en el personal
Cambios a mediano corto plazo
Identificar mapas de procesos de la organizacin
Eliminacin de tareas burocrticas
Claves del xito:

Implicacin de la alta direccin

Renovacin de los sistemas actuales
Hallar un equilibrio razonable costo/ beneficio
Compartir conocimientos de distintos departamentos
1.10. Reingeniera de procesos.

Ingeniera. Es la aplicacin

de los conocimientos cientficos

a la

invencin, perfeccionamiento y utilizacin tcnica.

Es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera
fcil las cosas.
Reingeniera:
-

es la revisin de los procesos estratgicos de valor agregado de los

sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales.

Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con el propsito

de lograr:
Mayor rapidez
Mayor calidad
Mayor cantidad
Mayores costos
Mayores ganancias
Impulsores:

Cliente: participa sin saberlo en los

procesos para

posibilidades, ajustar inventarios y manipular precios.

Competencia: obliga a las empresas a revisar sus procesos
Costos: costear las opiniones, calculando las actividades del proceso,

con resultados exactos.

Tecnologas: existe una relacin cclica entre la capacidad de la
tecnologa y la reingeniera de procesos.
El papel de TI:
Regla clsica.

a. Informacin disponible en un lugar y momento

b. Solo los expertos pueden realizar los trabajos complejos
c. La empresa elige: centralizacin o descentralizacin
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detectar

d. Los directivos deben toma todas las decisiones

e. El personal necesita de oficinas
para poder recibir, almacenar,
recuperar y transmitir informacin.
f. El mejor contacto con el cliente es el personal
g. Hay que localizar personalmente los requerimientos
h. Los planes deben de revisarse peridicamente
Tecnologa:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Base de datos compartida

Sistemas expertos
Redes de telecomunicaciones
Sistemas de soporte a la toma de decisiones
Comunicaciones inalmbrica
Telecomunicaciones
Tecnologa de identificacin y seguimiento automtico
Informtica de alta capacidad y rendimiento
Nueva regla:

a. Informacin simultnea en varios sitios

b. Un analista puede realizar el trabajo de un experto
c. Alcanzar los beneficios derivados
de la
d.
e.
f.
g.
h.

centralizacin

descentralizacin
La toma de decisiones forma parte de toda los stakeholers
Enviar informacin de cualquier lugar
El mejor contacto con el cliente es el contacto eficaz
Se tiene localizada l informacin
Los planes se revisan instantneamente.
1.11. Las 3s de la reingeniera.
Retool: Proveer de herramientas, factores de infraestructura
(equipo de computadoras, redes, procedimientos etc.)
Rediseo: Para tener una visin interfuncional.
Reorquestar: Factores de la organizacin

que necesitan

cambios para conseguir la reingeniera.

Quin hace Reingeniera?
-

Empresas en grandes problemas

Empresas que tienen visin en medir los problemas
Empresas que estn bien, pero la reingeniera es agresiva y ambiciosa
Qu se necesita?

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Autoridad delegada
Responsabilidad por las decisiones que el personal toma
Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidades etc.)
Confianza

Comunicacin
Cules son los problemas para la reingeniera?

Parchar los procesos ineficientes

Cuando los resultados esperados nunca llegan
Los ejecutivos no alcanzan a comprender la reingeniera
No usar la metodologa correcta
No traer una mente abierta
Los errores ms comunes al inicio:

Dependencia
A veces no se incluyen operaciones , personas, productos, procesos y

materiales
La reingeniera es un arreglo para la competitividad
No contar con una metodologa (autoevaluacin y planeacin, ciclo
producto , calidad, costos y satisfaccin al cliente)
La reingeniera est resultando?

Se ven los resultados en todas las reas de la organizacin

De acuerdo al alcance para medir resultados, desarrollando las medidas

apropiadas
Comparar las dos anteriores, observando los cambios
Pasos para hacer reingeniera:

Identificar el proceso y / o rea de disear

Definir el alcance (indicando misin, visin, objetivos, factores crticos de

xito, clientes, productos, valores y paradigmas.

Definir el modelo del negocio, procesos y subprocesos, identificar las

responsabilidades y roles asociados, requerimientos de personal.

Situacin actual de los procesos, personal, tecnologa e infraestructura

(FODA)
Identificar estrategias de acuerdo al FODA.
Administrar el cambio
Implantacin, seguimiento y control con la finalidad de retroalimentar
Beneficios:

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Formaliza la normatividad
Ofrece mxima institucionalidad
Establecer un banco nico de informacin
Contempla actividades que agregan valor al personal
Cubre el 100% la necesidades
Proceso auditable
Proceso que permite un mnimo movimiento de personal en informacin
Capaz de aplicar tanto de manera interna y como externa.

CONCLUSIONES

La Reingeniera de Procesos, consiste en revisar los fundamentos y

reinventar los procesos de una empresa para lograr mejoras

espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc.

Las tareas y los puestos jerrquicos de trabajo se ven subordinados a la

importancia de los procesos.

La BPR no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino
que lo es de todos y cada uno de los empleados de la compaa
implicados en la renovacin profunda.

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Segn la situacin de cada empresa a la hora de iniciar la BPR,

Hammer y Champy desarrollan una clasificacin de la compaa en tres
grupos: las que recurren a la BPR como opcin desesperada, las que la
necesitan para no acabar como las primeras y las que emplean la BPR
siendo lderes para distanciarse todava ms de sus competidores. Para
la implantacin de la Reingeniera se dispone de varias herramientas:
visualizacin de procesos, investigacin operativa, benchmarking, de
entre las cuales resalta el uso de las Tecnologas de la Informacin y las

Comunicaciones.
Por ltimo, hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan
radical que no puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la
reinvencin de los procesos y no su mejora o reestructuracin. Por ello,
a pesar de existir otras alternativas menos profundas, como los planes
de calidad o de reorganizacin, estas opciones no son Reingeniera y no
debemos caer en el error comn de confundirlas.

RECOMENDACIONES

No se debe olvidar que es responsabilidad de todos los

trabajadores de una organizacin y no solamente de los directivos; esto
significa que todos deben estar conscientes de la responsabilidad que
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encierra volver a empezar de cero y las consecuencias que conlleva

todo esto. Sin la mano intelectual y cognitiva del personal de una
organizacin, no podra ver su resultado positivo para poder insertarse
en un medio ambiente competitivo.
Dentro del cambio en una organizacin, la tecnologa juega su
papel, no por eso debe confundirse que la misma signifique reingeniera.
Adems, disponer de ellas para elaborar las nuevas estructuras de las
empresas, es una parte del eslabn; y el uso efectivo de la misma
siempre va a depender del personal que interacta con ella.

Referencias
Davenport. (s.f.). Reingenieria de procesos.
Hamer, & Champy. (1994). reingenieria.
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Hammer, & Champy. (1993). Reingenieria.

Johanson, & et. al. (1994). Reingenieria de procesos. Mexico: Limusa.
Peppard, & Rowland. (1995). Reingeniera.
Talwar, R. (s.f.). reingenieria deprocesos.

Anexos

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Figura 2 Reingeniera de Procesos

Fuente: (Johanson & et. al, 1994)

Figura reingeniera de procesos

Fuente: (Pujan, 2005)

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