El siguiente documento emite algunos grficos y partes del

siguiente captulo.

Captulo 11
Los Canales y estrategias de distribucin.
Los canales de distribucin proporcionan los vnculos esenciales
que conectan a los productores y los clientes. Los enlaces son entidades
dentro y fuera de la compaa que realizan varias funciones. Los
sistemas de distribucin ptimos son flexibles y capaces de ajustarse a
las condiciones de mercado, como se aprecia en El mercado
internacional 11.1.
En general, las compaas usan uno o ms de los siguientes
sistemas de distribucin: (1) la empresa vende directamente a los
clientes a travs de su propia fuerza de ventas de campo o a travs del
comercio electrnico; (2) la compaa opera a travs de intermediarios
independientes, por lo comn a nivel local, o (3) el negocio depende de
un sistema de distribucin externo que puede tener cobertura regional o
global. Por ejemplo, varios fabricantes asiticos y europeos de
computadoras usan el servicio de Merisel, Inc., una compaa de
productos de tecnologa de 5 mil millones de dlares ($), con sede en
California, para llegar a revendedores en todo el mercado
estadounidense, adems de sus propios esfuerzos directos.
El canal de distribucin debe ser visto como algo ms que una
secuencia de instituciones de marketing que conectan a productores y
consumidores; debe ser un equipo que trabaja hacia una mesa comn. 1
Con mucha frecuencia, los intermediarios son percibidos errneamente
como vehculos temporales de ingreso al mercado y no como los socios
con los cuales se planean y aplican los esfuerzos de marketing. En el
entorno de marketing de hoy, estar cerca de los clientes, sea el
consumidor final o un intermediario, y resolver sus problemas, son
vitales para obtener xito. Cuando su supertienda de artculos de oficina
estableci una inversin conjunta en Australia, 3M despach a dos
empleados a su subsidiaria australiana para entrenar a esa divisin en
cuanto a las necesidades especiales de una supertienda.
Ya que la mayora de los mercadlogos no pueden, o no quieren
controlar la funcin de distribucin por completo, estructurar relaciones
de canal se convierte en una tarea crucial. La importancia de esta tarea
se vuelve ms compleja, ya que sta es la decisin a ms largo plazo de
la mezcla de marketing en cuanto a que, una vez establecida, no puede
cambiarse tan fcilmente. En el marketing de exportaciones se agrega
una nueva dimensin a la tarea: la decisin del canal de exportacin,
adems de tomar decisiones de mercado especficas.
Un exportador experimentado puede decidir que el control es de la
mayor importancia y decide realizar las tareas l mismo e incurrir en los
costos de la recoleccin de informacin y de adaptacin. Un exportador
no frecuente, por otra parte, puede ser muy dependiente de
intermediarios experimentados para hacer llegar su producto a los

mercados. Ya sea que las tareas de exportacin sean realizadas por ellos
mismos, o a travs de intermediarios exportadores, la funcin de
distribucin debe ser planeada de manera que el canal funcione como
tal y no como una coleccin de unidades diferentes o independientes.
Primero se discuten las decisiones involucradas en la
estructuracin y administracin del canal de distribucin de exportacin.
El captulo terminar con una discusin de los pasos necesarios para
prepararse para el comercio-e. Los problemas de logstica se discutirn
detalladamente en el captulo 17.

ESTRUCTURA DEL CANAL

En la figura 11.1 se presenta una generalizacin de
configuraciones de canal
de productos para el consumidor e
industriales, as como para servicios. Los canales pueden variar de tipo
directo, del productor al consumidor, a canales elaborados de varios
niveles que utilizan muchos tipos de intermediarios, cada uno
atendiendo un propsito en particular. Por ejemplo, empresas de
software canadienses ingresan a los mercados internacionales al
exportar directamente de Canad (40 por ciento), abriendo sus propias
oficinas de ventas (14 por ciento), al establecerse acuerdos cooperativos
con otros exportadores (15 por ciento), al usar a un distribuidor local, o
un revendedor de valor agregado (13 por ciento) o por una mezcla de
modos (17 por ciento). 2Por otra parte, las empresas britnicas
exportaron directamente en 60 por ciento de los casos, 8 por ciento
abri una oficina de ventas en el extranjero, 5 por ciento us un agente
y el resto particip en un esfuerzo de
Figura 11.1
Exportacin
cooperativa,
como
canales
compartidos
(piggybacking), en cuyo caso el exportador usa el canal de otra
compaa para ingresar a un mercado extranjero. 3
Las configuraciones de canales para el mismo producto variarn
entre industrias, aun dentro de la misma empresa, porque muy a
menudo los mercados nacionales tienen caractersticas nicas. Esto
puede significar desviaciones dramticas de la poltica aceptada de una
compaa. Por ejemplo, para llegar al mercado britnico, que es
dominado por unos cuantos detallistas como J. Sainsbury, Tesco y ASDA,
mercadlogos como Heinz pueden tener que convertirse en proveedores
de los programas de marca privada de estos detallistas, adems de
realizar sus propios esfuerzos.4 La experiencia de mercado internacional
de una empresa tambin ocasionar variaciones en los patrones de
distribucin. AMPAK, un fabricante de maquinaria de empaque, usa
distribuidores con sede local en mercados en los que est bien
establecido. Otros ingresan directamente al usar intermediarios con base
domstica:
ya
sea
utilizando
los
servicios
de
compaas
comercializadoras o a travs de ventas a compaas ms grandes,
quienes a su vez comercializan los productos junto con los propios.

Las conexiones realizadas por las instituciones de marketing no

son slo para el movimiento fsico de los bienes, tambin sirven como
flujos de ttulos transaccionales y flujos de comunicaciones de
informacin. Ms que unidireccionales, los flujos que descienden del
productor, por lo comn son multidireccionales, tanto vertical, como
horizontalmente. Como un ejemplo, el fabricante depende mucho de la
poblacin de detallistas para obtener datos, o posibles cambios en la
demanda. Las comunicaciones de los detallistas pueden ser necesarias
para coordinar una campaa publicitaria cooperativa establecida por un
fabricante. Los tres flujos fsico, transaccional y de informacin- no
necesariamente se dan simultneamente u ocurren a cada nivel del
canal. Los agentes intermediarios, por ejemplo, slo actan para facilitar
el flujo de informacin; no adquieren ttulo y a menudo no manejan los
bienes fsicamente. De igual modo, intermediarios electrnicos, como
amazon.com tienen que depender de agentes intermediarios para
realizar la funcin logstica de su operacin.
Dado que solo unos cuantos productos son vendidos directamente
a los usuarios finales, el mercadlogo internacional tiene que decidir qu
alternativas tomar para mover los productos a los mercados elegidos.
Las funciones de marketing bsicas de intercambio, movimiento fsico y
varias actividades de intermediarios deben realizarse, pero el
mercadlogo puede no estar preparado para manejarlas. Por lo tanto, los
intermediarios pueden ser usados para obtener un ingreso rpido, fcil y
de relativo bajo costo en un mercado meta.

DISEO DEL CANAL

El trmino diseo del canal se refiere al largo y ancho del canal
empleado.5 La longitud es determinada por el nmero de niveles o
diferentes tipos de intermediarios. En el caso de productos para el
consumidor, el ms tradicional es la configuracin productor-mayoristadetallista-consumidor. La amplitud del canal es determinada por el
nmero de instituciones de cada tipo en el canal. Un mercadlogo de
bienes industriales puede conceder derechos de distribucin exclusivos
a una entidad extranjera, en tanto que un mercadlogo de bienes de
consumo puede querer usar tantos intermediarios como le sea posible
para asegurar una distribucin intensiva.
El diseo del canal es determinado por factores que pueden
resumirse como las 11 C, por sus iniciales en ingls, las cuales se listan
en la tabla 11.1. Estos factores son integrales para el desarrollo de
nuevos canales de marketing y la modificacin y administracin de los
existentes. Sus influencias individuales variaran de un mercado a otro y
pocas veces, si acaso, puede considerarse un factor sin los efectos
interactivos de los otros. El mercadlogo debe usar la lista de
verificacin de las 11 C para determinar el enfoque apropiado para
llegar a las audiencias objetivo antes de seleccionar a los miembros del
canal que llenen sus funciones. Los primeros tres factores son dados, ya
que la empresa debe ajustarse a las estructuras existentes. Los otros
ocho son controlables hasta cierto grado por el mercadlogo
internacional.

CARACTERSTICAS DEL CLIENTE

Las caractersticas demogrficas y psicogrficas de los clientes
meta formarn la base para las decisiones de diseo del canal. Las
respuestas a preguntas como qu necesitan los clientes, as como por
qu, cundo y cmo compran, son usadas para determinar las formas en
las que los productos deberan ponerse a disposicin para generar una
ventaja competitiva. Por ejemplo, Anheuser-Busch ingres a Japn
cuando Suntory, una de las destileras de licores ms grandes del pas,
adquiri los derechos de importacin. El plan de marketing de Suntory
insisti en la distribucin de la Budweiser en discotecas, bares y otros
centros nocturnos donde se rene la juventud acomodada de Japn que
ha viajado. La juventud en Japn tiene la influencia de la cultura
estadounidense y se adaptan con mayor facilidad a nuevos productos
que los japoneses de mayor edad. Aprovechando este hecho, Suntory
concentr sus esfuerzos en una generacin y las ventas en locales
cerrados llevaron tambin a importantes ventas en locales abiertos
(expendios al menudeo).
En las primeras etapas de la introduccin de productos, el
mercadlogo internacional puede concentrar sus esfuerzos slo en los
mercados ms atractivos y ms adelante, habiendo obtenido ya un
posicionamiento, extender la distribucin. Cuando Kronenbourg, la
cerveza de mayor venta en Europa, ingres al mercado estadounidense,
la distribucin se inici en la ciudad de Nueva York y luego se extendi al
rea metropolitana. El motivo fue la prominencia del rea en el consumo
de cerveza domstica e importada. La proyeccin nacional tuvo lugar
cinco aos ms tarde. En el sector industrial, ciertas industrias se
agrupan geogrficamente, permitiendo al mercadlogo asumir un
enfoque ms directo.
Tabla 11.1
Las caractersticas del cliente pueden ocasionar que el mismo
producto sea distribuido a travs de dos tipos de canales. Muchas ventas
de mercadlogos de bienes industriales, como las de Caterpillar, son
manejadas por distribuidores individuales, excepto cuando el cliente
podra ser el gobierno central, o alguna de sus entidades, en cuyo caso
las ventas son directas de la compaa misma. Es ms, las audiencias
meta primarias pueden cambiar de un mercado a otro. Por ejemplo, en
Japn, McDonalds no sigui el patrn de Estados Unidos de ubicar los
restaurantes en los suburbios. Las masas de peatones jvenes que
atestan las ciudades japonesas eran ms prometedoras que los
acomodados, pero tradicionalistas, propietarios de autos en los
suburbios.
En el marketing de negocio a negocio, la adopcin del comercio-e
presenta nuevas oportunidades para los mercadlogos internacionales.
Puede tenerse acceso a nuevos mercados de exportacin al extender las
bases de redes y clientes. Se pronostican seis sectores que marquen el
camino en las transacciones en lnea de negocio a negocio en 2003:
detalle, vehculos de motor, navegacin, equipo industrial, productos
tecnolgicos y gobierno. 6 Al mismo tiempo, el crecimiento explosivo de

Internet plantea una amenaza directa y un desafo a los intermediarios

tradicionales, llevando, tal vez, a su eliminacin o desaparicin de los
intermediarios.7

CULTURA
Al planear un sistema de distribucin, el mercadlogo debe
analizar las estructuras de canal existentes, o lo que podra llamarse
cultura de la distribucin. Como un ejemplo, la manera como los
canales de distribucin japoneses estn estructurados y administrados
presenta uno de los motivos principales del aparente fracaso de las
empresas extranjeras de establecer una importante penetracin de
mercado en Japn.8 En cualquier caso y en cada pas, los mercadlogos
internacionales deben estudiar los sistemas de distribucin en general y
los tipos de enlaces entre los miembros del canal por su tipo de producto
especfico. Por lo comn, el mercadlogo internacional tiene que
ajustarse a las estructuras existentes para ganar la distribucin. Por
ejemplo, en Finlandia 95 por ciento de la distribucin de bienes de
consumo no duraderos es a travs de cuatro cadenas de mayoristas. Sin
su apoyo, no es posible una penetracin de mercado importante.
Adems de la estructura, las funciones desempeadas por los
diversos tipos de intermediarios deben ser delineadas. Los detallistas en
Japn demandan ms de los fabricantes y mayoristas que sus pares en
Estados Unidos; por ejemplo, esperan que los retornos de mercanca
sean plenamente aceptados, aun si el nico motivo es la falta de ventas.
Los
detallistas
tambin
esperan cantidades
importantes
de
financiamiento y la entrega frecuente de productos. Los detallistas, por
su parte, ofrecen varios servicios a su clientela y se esfuerzan por
establecer relaciones estrechas con ellos. Como puede verse en la tabla
11.2, donde se listan los miembros del canal en la industria de los
cosmticos japonesa, las funciones son y deben ser- delineadas con
toda claridad. Los fabricantes se

Tabla 11.2
concentran en mayor grado en la produccin y las actividades de
promocin. Los intermediarios trabajan en actividades de logstica,
financiamiento y comunicacin con fabricantes y detallistas; los
detallistas se enfocan en las ventas y actividades promocionales.
Cambiar los sistemas de distribucin existentes puede ser
bastante difcil. Porsche trat de cambiar la forma como venda
automviles en Estados Unidos, de distribuidores independientes
tradicionales bajo franquicia a un sistema sin distribuidores. Si bien los
distribuidores compran autos para su reventa, Porsche habra
establecido agentes que ordenaran los coches cuando los vendieran y
trabajara sobre una comisin de 8 por ciento, en lugar del
acostumbrado margen de 16 a 18 por ciento. Despus de las protestas

de los distribuidores, Porsche abandon el plan. Toys RUs, que abri su

primera tienda en Japn en la dcada de 1990, tuvo dificultades iniciales
para hacer que los fabricantes de juguetes japoneses le vendieran
directamente (como ocurre en Estados Unidos) y no a travs de muchos
niveles de distribuidores. Wal-Mart, por su parte, ha ocasionado cambios
significativos en los procedimientos operativos de los proveedores con
su demanda de que los vendedores se olviden de todas las promociones
y le coticen el precio ms bajo. Esto ha sido traumtico en mercados
como el Reino Unido, donde proveedores y competidores han usado el
entorno reglamentario para existir en un ambiente menos competitivo. 9
Sin embargo, Wal-Mart trabajar con los proveedores en la reduccin de
costos. De igual modo, las ventas directas de los mercadlogos por
Internet estn provocando preocupaciones entre distribuidores que
consideran que salen perdiendo con estas oportunidades. Sin importar si
estas ventas son completamente nuevas o provienen de clientes que
habran usado antes los canales tradicionales, los intermediarios deben
ser compensados por stas de alguna manera, como con crditos-e en
su prxima compra al mercadlogo, para reconocer su papel en el
desarrollo del mercado local.
Adicionalmente, es necesario un anlisis de las relaciones entre los
miembros del canal por ejemplo, el grado de integracin vertical. El
enlace puede basarse en propiedad, contrato o el uso de poder de
experto o de referencia por uno de los miembros del canal. El sistema de
distribucin japons a menudo enlaza financieramente a los
productores, importadores, distribuidores y detallistas, ya sea de manera
directa o a travs de un banco o una compaa comercializadora. La
interdependencia en varios mercados del sur de Europa est forjada a
travs de relaciones familiares, o es entendida como una obligacin.
La legislacin extranjera que afecta a distribuidores y agentes es
una parte esencial de la cultura de distribucin de un mercado. Por
ejemplo, la legislacin puede requerir que las empresas extranjeras sean
representadas slo por compaas que sean 100 por ciento de propiedad
local. Antes del ingreso de China a la OMC a fines de 2001, las
compaas extranjeras no podan importar sus propios productos,
distribuirlos o proporcionar servicio posterior a la venta. Estas funciones
deban ser desarrolladas por compaas chinas o inversiones conjuntas
chino-extranjeras. Ahora, estas restricciones sern eliminadas en su
totalidad en un plazo de tres aos. Esto significa que el grupo General
Motors China recobrar el control de su marketing. Hasta ahora, las
compaas chinas han manejado las importaciones, distribucin y
ventas, y los autos de GM a menudo han pasado por cuatro entidades
distintas antes de que los clientes los vean. En el futuro, GM quiere
construir una red de distribuidores consistente y empezar a proporcionar
financiamiento, que tambin ser permitido. 10
Si bien las decisiones de distribucin han sido ms que todo
tcticas y realizadas sobre una base de mercado a mercado, los
gerentes de marketing tambin deben ser conocedores de la
globalizacin en la funcin de la distribucin. Esto se est dando en dos
maneras importantes.11 Los formatos de distribucin estn cruzando
fronteras, en particular a nuevos mercados emergentes. En tanto que los

supermercados representaban slo el 8 por ciento de las ventas de no

duraderos para el consumidor, en reas urbanas de Tailandia en 1990, la
cifra de hoy es de ms de 50 por ciento. Otros formatos como stos
incluyen tiendas departamentales, minimercados y supercentros. La
segunda tendencia de globalizacin es la globalizacin de los
intermediarios mismos, ya sea de manera independiente, o a travs de
alianzas estratgicas. Entidades como Toys R Us de Estados Unidos,
Galeries Lafayette de Francia, Marks & Spencer del Reino Unido, y
Takashimaya e Isetan de Japn, se han extendido a mercados bien
desarrollados y a los que empiezan a emerger. Dentro de la Unin
Europea, un creciente nmero de detallistas basados en la UE se estn
fusionando y estableciendo presencia en otros mercados de la UE. Por
ejemplo, la fusin de Carrefour y Promodes de Francia en 1999, cre al
segundo detallista ms grande del mundo, despus de Wal-Mart. La
fusin fue en parte como respuesta a la expansin europea de WalMart.12 Algunos intermediarios estn ingresando a mercados extranjeros
al adquirir entidades locales (como Tengelmann de Alemania y Ahold de
Holanda, adquiriendo las cadenas estadounidenses de A&P y Giant,
respectivamente) o formando alianzas. Por ejemplo, en Mxico,
inversiones conjuntas entre Wal-Mart y Cifra, Fleming Cos. y Gigante, y
Price/Costco y Comercial Mexicana, estn cambiando el panorama de la
distribucin al concentrar el poder de los detallistas. Ms all de la
oportunidad de los mercadlogos para ventas mayores y de bases ms
amplias, estas entidades estn aplicando el mismo tipo de presin de
margen que los mercadlogos encuentran en mercados ms
desarrollados. En muchos casos, los mercadlogos estn proporcionando
nuevas tecnologas a estos intermediarios y ayudan a capacitarlos con la
esperanza de establecer relaciones slidas que soporten la competencia,
en particular de entidades locales que por lo comn empiezan a mejorar
sus propias operaciones.13 Las opciones estratgicas elegidas por los
detallistas se presentan en la tabla 11.3.

COMPETENCIA
Los canales usados por los competidores pueden ser el nico
sistema de distribucin de productos acepatado, tanto por el comercio,
como por los consumidores. En este caso, la tarea del mercadlogo
internacional es usar la estructura con efectividad y eficiencia, o hasta
de manera innovadora. Esto puede significar, por ejemplo, que el
exportador elija un socio capaz de desarrollar los mercados, ms que
uno que tenga contactos. Los distribuidores ms obvios pueden
contentarse con el status quo en elmercado y estar listos para empujar
los productos que sean ms redituables para ellos, sin importar quin los
fabrique. Dos enfoques pueden aplicarse si aquellos que atienden
prospectos de clientes importantes con lneas de productos similares no
son satisfactorios. Primero, el exportador puede formar compaas de
ventas de propiedad conjunta con los distribuidores (o con otros
exportadores) para ejercer mayor control. Segundo, el enfoque puede
ser buscar un buen ajuste de compaas en trminos de metas y
objetivos. En Asia, Lycos eligi socios por su influencia general en el
mercado local. En Japn, hizo equipo con Sumitomo, una compaa
comercializadora ultratradicional con un historial de 250 aos, y en
Corea con Mirae, una empresa de maquinaria y electrnica. 14 Si se elige

un nuevo enfoque, debe ser analizado y probado con cuidado contra los
entornos culturales, polticos y legales en os que ser introducido.
En algunos casos, el mercadlogo internacional no puede
manipular la variable de distribucin. Por ejemplo, en Suecia y Finlandia
todas las bebidas alcohlicas deben ser distribuidas a travs de
expendios de propiedad monoplica estatal. En Japn, la JapanTobacco&
Salt PublicCorporation es un monopolio es un monopolio estatal que
controla todas las importaciones de tabaco y cobra una cuota de 20 por
ciento por su distribucin. En otros casos, todos los canales factibles
pueden ser bloqueados por los competidores domsticos, ya sea a
travs de acuerdos contractuales o por otros medios. Los proveedores
estadounidense de ceniza de sosa, que se usa en productos de vidrio,
acero y qumicos, no han sido capaces de penetrar al mercado japons
aunque ofrecen una ventaja de precios. El motivo es la condicin
parecida a un cartel desarrollado por la Japan Soda IndustryAssociation
que supuestamente establece cuotas de importacin, especifica que
compaa comercializadora local debe tratar con cada proveedor
estadounidense y adquiere las importaciones a los precios
estadounidense bajos para la reventa de sus miembros a precios
japoneses ms elevados. Los esfuerzos de los productores
estadounidenses por distribuir directamente, o a travs de comerciantes
ms pequeos no afiliados, han enfrentado una feroz resistencia. Los
usuarios finales y los comerciantes temen enemistarse con los
productores domsticos de quienes dependen sus negocios.

OBJETIVOS DE LA COMPAA
Una serie de consideraciones administrativas tendrn un efecto en
el diseo del canal. Ningn canal de distribucin puede ser seleccionado
adecuadamente, a menos que cumpla los requisitos establecidos por los
objetivos generales de la compaa para la participacin de mercado y la
rentabilidad. En la distribucin, esto a menudo requiere un compromiso
entre los objetivos de costos y control. Si bien los canales integrados
(propiedad del, y operados por, el exportador) pueden ser preferidos,
porque facilitan la proteccin de activos basados en conocimientos y
proporcionan los necesarios altos niveles de servicio al cliente, el costo
puede ser de 15 a 35 por ciento de las ventas, en tanto que usar
distribuidores puede reducir el gasto a 10 o 15 por ciento.
Con frecuencia, el uso de canales mltiples surge con la necesidad de
incrementar el volumen de las ventas.15 Por ejemplo, en Francia, Xerox
estableci una cadena de expendios al detalle en ciudades grandes para
apoyar las ventas de sus copiadoras. Para cubrir reas rurales y
poblaciones pequeas, Xerox retir su fuerza de ventas directas y la
reemplaz con distribuidores independientes, concesionarios que
trabajan sobre bases exclusivas. La expansin rpida tambin puede
lograrse mediante sociedades, como la
Figura 11.2
muestra el ejemplo de Starbucks en la figura 11.2. Las asociaciones
pueden establecerse si se aplican los controles apropiados para asegurar
la expansin con una inversin relativamente baja. Si la expansin es

demasiado rpida y los ajustes hechos a las condiciones del mercado

local demasiado extensos, un activo importante la estandarizacin y
economas de escala y de concentracin- puede perderse.

CARCTER
La naturaleza del producto y su carcter tendrn un impacto en el
diseo del canal. En general, cuando ms especializado, costoso,
voluminoso o perecedero sea el producto y cuanto ms servicio posterior
a la venta pueda requerir, ms probable ser que el canal sea
relativamente corto. Artculos comunes, como los jabones, tienden a
tener canales ms largos.
El tipo de canal elegido debe igualar el posicionamiento general
del producto en el mercado. Cambios en las condiciones generales del
mercado, como fluctuaciones de la moneda, pueden requerir tambin
cambios en la distribucin. Un incremento en el valor de la moneda de
facturacin puede ocasionar un nuevo posicionamiento del producto
mercadeado como un artculo de lujo, necesitando un canal apropiado
(como una tienda departamental de alta escala) para su distribucin.
Haciendo a un lado las reglas bsicas, algunos productos
particulares pueden ser distribuidos de varias formas hasta para la
misma audiencia meta, como se presenta en la figura 11.3 para la
industria de PC. Puede usarse un canal dual en el cual se usan
intermediarios y un contacto directo con los clientes. En algunos casos,
el canal puede extenderse ms all de tener un solo nivel de
distribuidores y revendedores, para incluir a importadores o agentes.
Otra alternativa, los canales hbridos, incluye compartir las funciones de
marketing donde el fabricante maneja la promocin y generacin de
clientes y los intermediarios, las ventas y la distribucin. La estrategia
hbrida se basa ms en la cooperacin y la sociedad, en tanto que el
canal dual puede resultar en conflictos si surgen desacuerdos en cuanto
a quin debe manejar a un cliente especfico.

CAPITAL
El trmino capital se usa para describir los requerimientos
financieros al establecer un sistema de canal. La fortaleza financiera del
mercadlogo internacional determinar el tipo de canal y la base sobre
la cual las relaciones de ste se construirn. Cuanto ms fuerte sean las
finanzas del mercadlogo, ms capaz ser la empresa de establecer
canales que sean de su propiedad o que controle. Los requerimientos del
intermediario para inventarios iniciales, vender sobre la base de
consignacin, prstamos preferenciales y la necesidad de capacitacin,
tendrn un impacto en el tipo de enfoque elegido por el mercadlogo
internacional. Por ejemplo, un fabricante de bienes industriales puede
encontrar que los distribuidores potenciales en un pas en particular
carecen de la capacidad de dar servicio al producto. El mercadlogo
tiene entonces dos opciones: (1) establecer un elaborado programa de

capacitacin en sus oficinas principales, o a nivel regional, o (2)

establecer centros de servicio propiedad de la compaa para ayudar a
los distribuidores. Cualquiera de los enfoques requerir una inversin
importante, pero es necesaria para asegurar la confianza del cliente a
travs de la ejecucin de programas de marketing.

COSTO
ntimamente relacionado con la dimensin de capital est el costo; es
decir, el gasto en el que se incurre para mantener un canal una vez que
se establece. Es lgico que los costos varen a lo largo del ciclo de vida
de una relacin con un miembro del canal en particular, as como a lo
largo del ciclo de vida de los productos comercializados. Un ejemplo de
los costos involucrados es el dinero promocional gastado por un
distribuidor para el producto del mercadlogo. Un trato de publicidad
cooperativa entre el mercadlogo internacional y el intermediario por lo
comn dividira los costos de la campaa promocional ejecutada en el
mercado local.
Los costos variarn en trminos del poder relativo del fabricante
frente a sus intermediarios. El nmero de detallistas europeos que
representaban 75 por ciento de las ventas del consumidor ha disminuido
de 132 en 1980, a 40 en 2002. Esta consolidacin incluye no slo a
detallistas grandes como Ahold y Migros, sino a detallistas ms
pequeos que han unido fuerzas para formar grupos de compras. Uno de
los ms significativos es Expert Global que tiene un total de 7400
detallistas participantes en 22 pases europeos, estadounidenses,
sudamericanos y del Pacfico. Los sistemas de distribucin concentrados
que son desarrollados por estos gigantes estn erosionando la fortaleza
del marketing de los fabricantes, que estaba en sus redes de depsitos
de distribucin que entregaban directo a las tiendas. Ahora, los
detallistas quieren entregas en sus centros de distribucin centrales.
Adems, estn pasando los costos de inventarios a los fabricantes al
demandar entregas ms frecuentes, con cargas ms pequeas y mixtas,
en un tiempo de entrega ms breve.
Tambin se puede incurrir en costos al proteger a los distribuidores
contra condiciones adversas de mercado. Varios fabricantes
estadounidenses ayudaron a sus distribuidores a mantener precios
competitivos a travs de subsidios cuando la tasa de de cambio de dlar
estadounidense caus problemas de precios. Se ha extendido ayuda
financiera adicional a distribuidores que han sido golpeados por la
adversidad de la competencia. Ese apoyo, aunque con frecuencia de un
elevado costo monetario, se recobrar con creces gracias a una
impecable relacin fabricante-distribuidor.

COBERTURA.
El trmino cobertura es usado para describir tanto el nmero de reas
en las que los productos del mercadlogo son representados, como la
calidad de esa representacin. Por lo tanto, la cobertura es
bidimensional en cuanto a que la cobertura horizontal y la vertical
necesitan ser consideradas en el diseo del canal. El nmero de reas
por cubrir depende de la dispersin de la demanda en el mercado y

tambin del tiempo transcurrido desde la introduccin del producto en el

mercado. Se dispone de tres enfoques:
1- Cobertura intensiva que requiere la distribucin del producto a
travs del mayor nmero de distintos tipos de intermediaros y el
mayor nmero de intermediarios individuales de cada tipo.
2- Cobertura selectiva que requiere elegir un nmero de intermediarios
para cada rea por penetrar.
3- Cobertura exclusiva que incluye una sola entidad en el mercado.
En general, la cobertura intensiva y selectiva requieren canales ms
largos, usando distintos tipos de intermediarios, por lo comn,
mayoristas y agentes. La distribucin exclusiva conduce a ventas ms
directas. Para algunos productos, como los tnicos o industriales, los
clientes estn concentrados geogrficamente y permiten una
distribucin ms intensiva con
Tabla 11.4
un canal ms directo. Es tpico que una compaa entre a un mercado
con un distribuidor local, pero conforme el volumen se extiende, la
base de distribucin a menudo tiene que ser ajustada.Las ventajas de
un distribuidor nico se listan en la tabla 11.4.
Extender la distribucin demasiado rpido puede causar problemas.
Benetton, uno de los exportadores de ropa ms importante de Italia,
planeaba tener mil tiendas en Estados Unidos para 1990. El plan fue
abandonado debido a la preocupacin de sobresaturar ciertas reas
urbanas y una proyeccin exagerada de tiendas al detalle. En lugar de
ello, se est dando mayor nfasis al servicio al cliente y el nmero de
tiendas en las principales ciudades de Estados Unidos era de 150 en
2001. De igual modo, extender la distribucin de expendios
especializados a la distribucin masiva puede tener un impacto en la
imagen del productor y el servicio posterior a la venta asociado a ella.
El impacto en las relaciones del canal puede ser importante si los
distribuidores existentes perciben una prdida en las ventas como
resultado de esa medida. Esto puede ser remediado al mantener las
lneas de productos en distintos expendios de distribucin masiva, o tal
vez desarrollar una marca diferente para los nuevos canales.

CONTROL.
El uso de intermediarios llevar automticamente a la prdida de
cierta parte del control sobre el marketing de los productos de la
empresa. Cuando ms flexible sea la relacin entre el mercadlogo y
los intermediarios, menor ser el control que el mercadlogo puede
ejercer. Cuanto mas largo esa el canal, ms difcil ser que el
mercadlogo tenga la voz final en la asignacin de precios, la
promocin y los tipos de expendios en los que el producto estar
disponible.
En las etapas iniciales de la internacionalizacin, o la entrada a
un mercado especfico, el conocimiento especializado y las relaciones
de trabajo de un intermediario son necesarios, pero conforme la base
de experiencias y las ventas del exportador se incrementan, muchos
optan por establecer sus propias oficinas de ventas. El uso de

intermediarios permite un ingreso rpido usando un sistema existente

en el que productos complementarios aportan beneficios sinrgicos. Es
ms, los pagos se reciben de una sola entidad y no de clientes
mltiples.
La cuestin de control se correlaciona mucho con el tipo de
producto o servicio comercializado. En el caso de productos industriales
y de alta tecnologa, ser ms fcil establecer el control, porque los
intermediarios dependen del mercadlogo para nuevos productos y
servicio. Cuando la estrategia de marketing de la empresa requiere un
alto nivel de servicio, se usan los canales integrados para garantizar
que el servicio se realice. Mas adelante, el exportador puedequerer
coordinar programas entre mercados sobre una base regional, lo que es
ms fcil si el canal est controlado.
La capacidad y disposicin del mercadlogo de ejercer cualquier
tipo de poder ya sea de recompensa, coercitivo, legtimo, referente o
de experto determina el grado de control.
El ejercicio de control ocasiona ms incidentes de conflicto en los
canales de distribucin que cualquier otra actividad en la relacin. Esto
seala la necesidad de una comunicacin cuidadosa con los
intermediarios extranjeros acerca de las intenciones del mercadlogo y
tambin la necesidad de ciertas medidas de control. Estas podran
incluir la necesidad del mercadlogo de ser la nica fuente de los
esfuerzos publicitarios, o estar a cargo de todas las actividades de
modificaciones de los productos. En general, cuanto mayor sea el
control que el mercadlogo quiera tener, mayor ser el costo
involucrado para asegurar ese control.

CONTINUIDAD
Las decisiones sobre el diseo del canal, son las de ms largo
plazo de la mezcla de marketing, por lo tanto, debe tenerse mucho
cuidado al elegir el tipo de canal adecuado, dado los tipos de
intermediarios disponibles y cualquier amenaza ambiental que puedan
afectar el diseo del canal. En ocasiones, sin embargo, pueden ocurrir
eventos imprevisibles. Como un ejemplo, Cockspur, la mayor destilera
de ron de Barbados, negoci un acuerdo con uno de los mayores
distribuidores de Estados Unidos. Casi de inmediato, el distribuidor fue
adquirido por una compaa que consider que la distribucin de licores
no se ajustaba a su misin y as elimin los productos y reasign al
personal de ventas. Aos ms tarde, Cockspur segua sin una
distribucin sustancial en Estados Unidos.
El fenmeno de la continuidad depende mucho del mercadlogo,
porque los distribuidores extranjeros puedentener un punto de vista de
la relacin a ms corto plazo. Por ejemplo, los mayoristas japoneses
creen que es importante que los fabricantes hagan un seguimiento del
xito inicial mediante una mejora constante del producto. Si tales
mejoras no se dan, es probable que los competidores ingresen al
mercado con productos similares de ms bajo precio y los mayoristas
del producto importado cambiarn a los proveedores japoneses.

Los fabricantes estadounidenses de Odoreaters enfrentaron una

situacin como sta. Despus de tres aos de costosos esfuerzos de
desarrollo del mercado junto con un mayorista japons, la empresa
haba alcanzado un nivel de ventas de 3.8 millones de pares. Sin
embargo, seis meses despus de la introduccin del producto, 12
productos japoneses comparables ya haban sido lanzados al mercado.
Dado que con el tiempo Odoreaters no fue capaz de mejorar su
producto considerablemente, su mayorista llego a un acuerdo de
exclusividad con una empresa competidora SchollInc y termin su
relacin relacin con Odoreaters. Aunque Odoreaters logr encontrar un
nuevo distribuidor, sus ventas cayeron significativamente.21
La continuidad tambin se expresa a travs de un compromiso
visible con el mercado. Las industrias en el extranjero pueden ser muy
conservadoras; en general, los distribuidores no apoyarn a un fuereo
hasta que estn seguros de que est en el mercado para quedarse.
Tales compromisos incluyen enviar personal tcnico o de ventas, u
ofrecer capacitacin y establecer subsidiarias de ventas de propiedad
total desde el comienzo y dotarlas de personal local para ayudar a
comunicar que la compaa est all a largo plazo. 22 La inversin en los
distribuidores puede ser literal (resultando en una copropiedad en el
futuro) o abstracta (resultando en un compromiso ms slido en la
relacin).

COMUNICACIN
La comunicacin proporciona el intercambio de informacin que es
esencial para el funcionamiento del canal. La comunicacin es una
consideracin importante en el diseo del canal y adquiere mayor
nfasis en la distribucin internacional debido a varios tipos de
distancias que pueden ocasionar problemas. En las relaciones
comprador-vendedor en los mercados internacionales, la distancia que
se percibe entre el comprador y el vendedor tiene cinco aspectos, los
cuales se amplifican en el entorno internacional.23
1. Distancia social: el grado al cual cada una de las dos entidades de
una relacin est familiarizada con las formas de operar de la
otra.
2. Distancia cultural: el grado al cual las normas, valores o mtodos
de trabajo entre las dos entidades difieren, debido a sus distintas
caractersticas nacionales.
3. Distancia tecnolgica: las diferencias entre el producto o las
tecnologas del proceso de las dos entidades.
4. Distancia de tiempo: el tiempo que debe transcurrir entre el
establecimiento del contacto, o colocar un pedido y la
transferencia real del producto o servicio involucrados.

5. Distancia geogrfica: la distancia fsica entre las ubicaciones de

las dos entidades.
Estas dimensiones deben ser consideradas al determinar si deben
si deben usarse intermediarios y, de ser as, qu tipos usar.
La comunicacin, si es utilizada debidamente, asistir al
mercadlogo internacional a transmitir las metas de la compaa a los
distribuidores y para resolver situaciones de conflicto y en la
comercializacin del producto en general. La comunicacin es un
proceso de dos vas que no permite que el mercadlogo dicte
condiciones a los intermediarios. Se conocen muchos casos en los cuales
el mercadlogo no es capaz de hacer funcionar el programa de
marketing de la empresa. Los precios pueden no ser competitivos; los
materiales promocionales pueden ser obsoletos o imprecisos y no ser
bien recibidos en general. Esto puede complicarse si el exportador trata
de trasplantar al extranjero procedimientos y programas usados en el
plano domstico.24 Resolver este tipo de problemas es importante para el
bienestar de ambas partes.
Los canales de distribucin, debido a su posicionamiento
secuencial de las entidades participantes, no conducen a una
comunicacin sin ruido. El mercadlogo debe disear un canal y elegir
intermediarios que garanticen el buen flujo de la informacin. La
comunicacin apropiada incluye no slo el pasaje de informacin entre
los miembros del canal, sino una mejor comprensin de las necesidades
y metas de cada una de las partes. Esto puede lograrse a travs de
visitas personales, intercambio de personal o asesores en distribucin.
Conformados por miembros de todos los participantes del canal, los
asesores se renen con regularidad para discutir oportunidades y
problemas que puedan haber surgido.

Evaluacin de intermediarios
En las mayoras de las empresas, la evolucin de candidatos
incluye lo que debe buscarse y a donde ir en busca de la informacin. En
esta etapa, el mercadlogo internacional conoce el tipo de distribuidor
que necesita. Los candidatos potenciales ahora deben ser comparados
contra criterios determinantes. Aunque los criterios a usar varan por
industria y por producto, una buena lista se presenta en la tabla 11.7. En
particular cuando se sopesan varios criterios, estas listas deben ser
actualizadas para reflejar cambios en el entorno y la situacin propia del
mercadlogo.
Algunos
criterios
pueden
caracterizarse
como
determinantes, ya que forman dimensiones centrales junto a las que los
candidatos deben desempearse bien, en tanto que algunos criterios, si
bien importantes, solo puedan usarse en la evaluacin preliminar. Esta
lista debe corresponder estrechamente a los determinantes del xito del
exportador todo lo que debe hacerse mejor para derrotar a la
competencia.
Antes de firmar un contrato con un agente o distribuidor en
particular, los mercadlogos internacionales deben quedar satisfechos
con ciertos criterios clave. Varios de estos criterios pueden ser
cuantificados fcilmente, proporcionando as una base slida para

realizar las comparaciones entre los candidatos, en tanto que otros son
cualitativos y requieren cuidadosa interpretacin y confianza en las
fuentes de datos que presentan la informacin.

Desempeo
La posicin financiera del candidato es uno de los criterios ms importantes, as
como un buen punto de partida. Esta cifra mostrar si el distribuidor est ganando dinero y
es capaz de desempear algunas de las funciones necesarias de marketing como extender
crdito a los clientes y arriesgar la recuperacin. Los reportes financieros no siempre son
completos o confiables, o pueden prestarse a diferencias de interpretacin, apuntando a la
necesidad de una tercera opinin. Muchos intermediarios latinoamericanos carecen del
capital adecuado, situacin que puede llevar a ms tiempo invertido en administrar el
crdito que en administrar la estrategia de marketing. Por lo tanto, en compaas como
Xerox, la evaluacin se enfoca en el flujo de efectivo y la capacidad del intermediario de
apoyar sus operaciones sin ayuda externa.
Las ventas son otro indicador excelente. Lo que el distribuidor hace en la actualidad
representa un indicador de cmo podra desempearse si es escogido para manejar el
producto del mercadlogo internacional. La fortaleza de las ventas del distribuidor puede
determinarse al analizar la capacidad de la gerencia y lo adecuado y la calidad del equipo
de ventas. Si el intermediario es un importador o un mayorista, su capacidad de prestar
servicio al cliente al siguiente nivel del canal es un determinante crtico de ventas futuras.
Pernold Ricard selecciona a sus socios de distribucin con la base en su habilidad de tener
cada producto necesario a la mano y a tiempo en las ubicaciones de los detallistas.
Las lneas de productos del distribuidor deben ser analizadas siguiendo cuatro
dimensiones: competitividad, compatibilidad, naturaleza complementaria y calidad. Muy a
menudo, los mercadlogos internacionales encuentran que los distribuidores ms deseables
de un mercado ya manejan productos de la competencia y, por lo tanto, no estn
disponibles. En ese caso, el mercadlogo puede buscar un distribuidor igualmente
calificado que maneje productos relacionados. La naturaleza complementaria de los
productos puede ser de inters para ambas partes, en particular en mercados industriales,
donde los clientes finales pueden estar en el mercado en busca de sistemas completos o
compras de una sola escala. La igualacin de calidad para productos es importante por
motivos de posicionamiento del producto, un producto de alta calidad puede sufrir
injustamente por la reputacin dudosa de un distribuidor. El nmero de lneas de productos
manejadas le da al mercadlogo una indicacin del nivel de esfuerzo a esperar del
distribuidor. Algunos distribuidores estn interesados en llevar tantos productos y lneas de
productos como le sea posible para fortalecer su posicin, pero tienen el tiempo y la
disposicin de vender activamente slo aquellos que rindan la mejor compensacin. En este
momento, tambin es importante verificar las instalaciones fsicas del candidato para
manejar el producto. Esto es esencial, particularmente para productos que pueden estar

sujetos a cambios de calidad, como los alimentarios. La evaluacin tambin debe incluir
los materiales de marketing del candidato, incluyendo un posible sitio en internet, en
cuando a lo adecuado y apropiado que son.
La cobertura de mercado del distribuidor debe ser determinada. El anlisis de
cobertura incluir no solo cuanto territorio o cuando segmento de mercado incluir, sino
tambin son atendido esos mercados. De nuevo, las caractersticas de las fuerzas de ventas
y el nmero de oficinas de ventas son buenos indicadores cuantitativos. Para estudiar la
calidad de la cobertura del mercado del distribuidor, el mercadlogo puede verificar si las
fuerzas de ventas visitas a ejecutivos, ingenieros y personal operativo o se concentra
principalmente en los agentes de compras. En algunas reas del mundo el mercadlogo
tiene que asegurarse de que dos distribuidores no terminen actuando en el mismo territorio,
ya que pueden de provocar conflictos innecesario.

Profesionalismo.
La reputacin del distribuidor debe de ser verificada. Esta medida es un tanto
abstracta, adquiera el valor de un nmero de variables que deben de ayudar al mercadlogo
a pronosticar el ajuste y la efectividad. Los clientes, proveedores, agencias intermediarias,
competidores y otros miembros de la comunidad empresarial local del distribuidor tambin
deben ser contactados en bsqueda de informacin sobre la conducta de negocios del
distribuidor tambin deben ser contactados en bsqueda de informacin sobre la conducta
de negocios del distribuidor en reas como las relaciones comprador-vendedor y su
comportamiento tico. Este esfuerzo dar luz a variables que pueden ser importantes solo
en ciertas partes del mundo; por ejemplo, variables como las fuerzas polticas, que son
esenciales en ciertos pases en desarrollo.
El mercadlogo debe reconocer al distribuidor como una entidad independiente con
sus propias metas. La estrategia de negocios del distribuidor deber, entonces, ser
determinada, en particular en cuanto al distribuidor espera obtener de la relacin y donde
entra el mercadlogo internacional en esos planes. Ya que una relacin de canal es a largo
plazo, los puntos de vista del distribuidor sobre la expansin futura de la lnea de productos,
o su distribucin, deben ser aclarados. Esta fase tambin requerir una determinacin del
grado de ayuda que el distribuidor necesitar en trminos de precio, crdito, entrega,
capacitacin de ventas, comunicacin, visita personales, modificacin de productos,
garanta, publicidad, almacenaje, soporte tcnico y servicio posterior a la venta. Dejar
incertidumbre en estas reas ocasionar problemas serios ms adelante.
Por ltimo el mercadlogo debe determinar la actitud general del distribuidor en
trminos de cooperacin y compromiso. Una forma efectiva de probar esto y eliminar a los
candidatos menos interesados es pidiendo al distribuidor que asista a la elaboracin de un
plan de MKT local o desarrollar uno. Esta tarea har surgir reas problemas potenciales y
especificar cual de las partes realizara las diferentes funciones de MKT. Es importante que
ambas partes se comprometan con una comunicacin de dos vas para garantizar el xito a
largo plazo, en particular en casos donde las distancias son considerables.
Una lista de criterios es valiosa solo cuando se dispone de buenos datos sobre cada
uno de los criterios. Aunque el anlisis inicial puede realizarse en las oficinas de la
empresa, los ltimos 3 o 5 finalistas deben ser visitados. No hay mejor mtodo de evaluar
distribuidores que visitndolos, inspeccionar sus instalaciones y entrevistar a sus clientes en
el mercado. Varias fuentes de datos crticas son ms importantes para las empresas sin los
recursos para hacer una inspeccin en el sitio. Los proveedores del distribuidor o
compaas que no estn en competencia directa, pueden proporcionar informacin ms
detallada. Un candidato de buena fe tambin proporcionar informacin a travs de un
banco local. Algunos reportes de crditos estn disponibles a travs de la National
Asociation Of Credit Management (Asociacin Nacional de Administracin de Crdito),
Dun & Bradstreet y las agencias de reporte de crditos locales discutidas en el captulo 9.

El contrato con el distribuidor

Cuando el mercadlogo internacional ha encontrado un intermediario adecuado, se

preparar un contrato de ventas en el extranjero. El contrato puede ser relativamente
simple, pero dada las numerosas diferencias en el entorno de los mercados ciertos
elementos son esenciales. La lista de verificacin presentada en la tabla 11.8 es la ms
amplia para estipular la naturaleza del contrato y los respectivos derechos y
responsabilidades del mercadlogo y distribuidor.
Elementos de un contrato con el distribuidor
A- Componentes Bsicos
1- Partes contratantes
2- Declaracin de que el contrato sobresee todos los acuerdos anteriores
3- Duracin del contrato
4- Territorio
a) Exclusivo no exclusivo, nico
b) Derecho del fabricante de vender directo con reglamentos o sin comisin al
gobierno local y a clientes anteriores.
5- Productos Cubiertos
6- Expresin de intencin de cumplir con reglamentos gubernamentales
7- Clusulas que limiten ventas prohibidas por controles a exportaciones
estadounidenses o prcticas prohibidas por la ley de prcticas Corruptas en el
extranjero
B- Derechos del Fabricante
1- Arbitraje:
a- De ser posible en el pas del fabricante
b- De no ser as ante la cmara Internacional de Comercio o la Asociacin de
Arbitraje Norteamericana o usando las reglas de la Corte de Arbitraje de
Londres
c- Definicin de las reglas por aplicar
d- Seguridad de que el dictamen ser obligatorio en el pas del distribuidor

La duracin del contrato es importante, en particular cuando el contrato se firma con

un nuevo distribuidor. En general los contratos de distribucin deben ser por un periodo
relativamente corto (uno o dos aos). El contrato inicial con un distribuidor nuevo debe de
estipular un periodo de prueba de 3 o 6 meses, de ser posible con requerimientos de compra
mnimos. La duracin debe ser determinada teniendo presente leyes locales y sus

disposiciones relativas a contratos con distribuidores. Esto se discutir ms adelante en

conjunto con la terminacin de un distribuidor.
Los lmites geogrficos para el distribuidor deben ser determinados
cuidadosamente, en particular para las empresas pequeas. La expansin futura del
mercado del producto podra complicarse si un distribuidor reclama derechos sobre ciertos
territorios. El mercadlogo debe retener el derecho de distribuir productos de manera
independiente reservndose el derecho a ciertos clientes. Por ejemplo, muchos
mercadlogos mantienen el sistema de distribucin dual, atendiendo ciertas cuentas grandes
de manera directa. Este tipo de acuerdo debe de establecerse en el contrato con toda
claridad. Transbordos, ventas a clientes fuera del territorio asignado, o el tipo de clientes,
deben de quedar expresamente prohibido para prevenir la ocurrencia de importaciones
paralelas.
La seccin de pago de contratos debe de estipular los mtodos de pagos, as como la
forma como el distribuidor o agente ser compensado. Los distribuidores derivan su
compensacin de varios descuentos, como el descuento funcional en tanto que los agentes
ganan un porcentaje de comisin especfico de las ventas netas (15%) dadas su volatilidad
de los mercados de divisas, el contrato tambin debe de establecer la moneda a usar. El
mercadlogo internacional tienen que asegurarse de que nada de la compensacin remitida
al distribuidor sea en violacin a la ley de prcticas corruptas en el extranjero, o las guas de
las OCDE. Una violacin ocurre si se hace un pago para influenciar a un funcionario
extranjero o cambio de favores de negocios, dependiendo de la naturaleza de la accin
buscada. Los llamados pagos de facilitacin, o engrasar, como una pequea cuota para
expeditar el papeleo por una aduana no son considerados violaciones.
Tienen que acordarse los productos y las condiciones de ventas. Los productos o
lneas de productos deben de ser estipulados as como las funciones y las responsabilidades
del intermediario en trminos de llevar los bienes en inventarios, proporcionar servicios en
conjunto a ellos y promoverlos. Las condiciones de ventas determinan que parte sern
responsables de algunos de los gastos incurridos, lo que a su vez tendr efecto en el precio
para el distribuidor. Estas condiciones incluyen crditos y trminos de embarque.
Deben estipularse en el contrato medios de comunicacin efectivos entre las partes
si una relacin mercadlogo-distribuidor ha de tener xito. El mercadlogo debe de tener
acceso a toda la informacin relativa al mercadeo de su producto en el territorio del
distribuidor, incluyendo registros anteriores, evaluaciones de la situacin actual e
investigacin de mercados relativas al futuro. Los canales de comunicacin deben ser
formales para que el distribuidor pueda expresar agravios formales. El contrato debe
establecer la confidencialidad de la informacin proporcionada por cualquiera de las partes
y proteger los derechos de propiedad intelectual involucrados (como las patentes).

ADMINISTRACIN DEL CANAL

Una relacin de canal puede ser comparada con un matrimonio, ya que rene a dos
entidades independientes que tienen metas compartidas. Para que la relacin funcione cada
parte debe expresar abiertamente sus expectativas y comunicar oportunamente los cambios
percibidos en el comportamiento del otro que pudiera se contrario a lo acordado. Cuanto
ms estrecha sea la relacin en una sociedad de distribucin, ms probable ser que el xito
del MKT se materialice. El conflicto surgir, yendo de pequeos agravios (como errores en
la facturacin), a importantes (rivalidades en cuando a los deberes en el canal), pero puede
manejarse para fortalecer la relacin general en el canal. En algunos casos, el conflicto
puede ser causado por una entidad externa, como los mercados grises en que los
intermediarios no autorizados compiten por participacin de mercado con importadores
legtimos y distribuidores exclusivos, no obstante como el mercadlogo internacional debe
resolver el problema.
La relacin tiene que ser administrada para largo plazo. En algunos pases el
exportador puede tener una situacin de vendedor que le permite ejercer presin sobre sus
intermediarios, por ejemplo, para obtener concesiones. Sin embargo las condiciones
ambientales cambian, el exportador puede encontrar el apoyo del canal que necesita para
tener xito no estn all, por la manera que manej las relaciones de canal en el pasado. Las

empresas con relaciones armnicas por lo comn son aquellas con ms experiencias en el
extranjero y aquellas que se anticipan en la administracin de la relacin del canal. Las
relaciones armoniosas tambin se caracterizan por una mayor confianza, comunicacin y
cooperacin entre las entidades, y en consecuencia, por menos conflictos e incertidumbre
percibida.
Con forme a las operaciones el exportador se extiende la necesidad de coordinacin
entre mercados puede crecer. Por lo tanto, el exportador puede querer establecer consejos
asesores de distribuidores para ayudar en medidas reactivas (como combatir la importacin
paralela) o medidas proactivas (como transferir las mejores prcticas de un distribuidor a
otro). Naturalmente tales consejos son instrumentos para establecer un espritu de grupo
para el xito a largo plazo del sistema de distribucin.

FACTORES EN LA ADMINISTRACIN DEL CANAL

Un excelente marco para administrar las relaciones del canal se muestran en la
figura 11.6, los complicados factores se separan a las dos partes en 3 categoras: propiedad,
distancia geogrfica, cultural y econmica y diferentes reglas legales. Ms que lamentar su
existencia, ambas partes necesitan emprender fuertes acciones para remediarlas. A menudo
el paso principal es el reconocimiento de que las diferencias en verdad existen.
En el MKT internacional los fabricantes y distribuidores casi siempre son entidades
independientes. Por lo comn, los distribuidores llevan los productos de ms de un
fabricante y juzgan los productos por su capacidad de generar ingresos sin gastos
adicionales. Con el fin de recibir atencin desproporcionada por sus preocupaciones, el
mercadlogo internacional puede ofrecer recompensas monetarias y psicolgicas.
La distancia ya sea geogrfica, psicolgica, econmica o una combinacin de ellas
puede ser salvadas a travs de una comunicacin efectiva de dos vas. Esto debe ir ms all
de la comunicacin de negocios normal para incluir formas innovadoras de compartir
informacin permanente. El mercadlogo internacional puede colocar a una persona a
cargo de la comunicacin relacionada con el distribuidor, o poner en efecto una estrategia
de interpretacin- es decir, un intercambio de personal para que ambas organizaciones
ganen una mayor percepcin de las labores de la otra. La existencia de diferencias entre
culturas en los sistemas de creencias y patrones de comportamiento de la poblacin deben
ser reconocidos y se debe actuar en ellos para obtener una administracin del canal
efectivo. Por ejemplo, en mercados donde se insiste en el individualismo, los socios del
canal local pueden buscar acuerdos que fomenten su propio inters y pueden esperar que
sus contrapartes se cuiden solas. El conflicto es visto como un fenmeno natural, sin
embargo, en sociedades de bajo individualismo se promueve un propsito comn entre los
socios.
La distancia econmica se manifiesta, por ejemplo, en las tasas de cambio. La
inestabilidad de las tasas de cambio puede crear ciertas dificultades para los distribuidores
en sus actividades comerciales, no solo con sus proveedores, sino con sus clientes
domsticos. Fabricantes y distribuidores deben desarrollar y desplegar mecanismos
mutuamente aceptables que permitan cierta flexibilidad en sus internaciones cuando
ocurren fluctuaciones de tasas inesperadas. Por ejemplo, Harley Davidson ha establecido
un sistema de compartir riesgos, en el cual mantendr un precio fijo en moneda extranjera
siempre que el tipo de cambio SPOT no se mueva ms all de una tasa acordada de una tasa
acordada por anticipado. Si esta sucede, Harley Davidson y el distribuidor compartirn los
costos o beneficios del cambio.
Las leyes y reglamentos en muchos mercados pueden restringir al fabricante en
trminos de control por ejemplo en la UE el mercadlogo internacional no puede impedir
que un distribuidor reexporte productos a los clientes de otros pases miembros, aunque el
mercadlogo tenga otro distribuidor en ese mercado. La ley de la UE insiste en un solo
mercado en donde bienes y servicios pueden venderse en toda el rea sin restricciones. En
1998 VW fue multada con 90 millones de euros y la General Motor con 43 millones de
euros, por tomar medidas para limitar importaciones dentro de la UE. Hasta monitorear
importaciones paralelas pueden ser consideradas una restriccin al comercio.

La mayora de los criterios usados para seleccionar intermediarios tambin pueden

ser utilizados para evaluar a los intermediarios que ya existen. No obstante, si no son
ejecutados con propiedad y equidad, la evaluacin puede ser fuente de conflictos a dems
de recibir los resultados de la evaluacin con el fin de tomar la accin adecuada, el
distribuidor debe de ser informado de los criterios de evaluacin y debe de ser parte del
proceso de evaluacin general. De nuevo el enfoque debe de centrarse en atender beneficios
mutuos. Por ejemplo, es importante que el exportador reciba datos detallados del mercado y
del desempeo financiero del distribuidor. La mayora de los distribuidores identifican estos
datos como fuentes claves de un poder en la distribucin y pueden por lo tanto estar
renuentes a proporcionarlo con todo detalle. El intercambio de tales datos es a menudo el
mejor indicador de una relacin exitosa.

Terminacin de la Relacin de canal

Existen muchos motivos para la terminacin de la relacin de canal, pero lo mas
tpicos son cambios en el enfoque de distribucin del mercadlogo internacional (por
ejemplo, establecer una oficina) o la falta (percibida) de desempeo del intemediario. En
ocasiones la termincain puede ser provocada porque elguna de las partes no cumpli con
lo acordado por ejemplo, al vender fuera de los teriitorios asignados e iniciar guerras de
precios.
Las relaciones de canal siguen un ciclo de vida. El concepto de un ciclo de vida del
canal de distribucin internacional se presenta en la figura 11. 8. A lo largo del teimpo las
capacidades de marketing del fabricante se incrementan en tanto que la ahbilidad y
disposicin del distribuidor de hacer crecer el negocio del fabricante en ese mercado,
decrece.
Cuando un productor expande su presencia en el mercado, puede esperar mas del
esfuerzo de un distribuidor que el que te esta dispuesto a ofrecer. Es mas con la
expansin , le fabricante puede querer extender su linea de productos a articulos que al
distribuidor no interesan ni es capaz de apoyar. En algunos casos los intermediarios pueden
no estar interesados en hacer crecer el negocio mas alla de cierto limite (por ejemplo,
debido a impuestos progresivos en el pais) o con la agresividad que elmercadlogo puede
esperar (ser mas un tomador de pedidos, que un buscador de pedidos). Conforme se
expanden las operaciones de un mercadlogo, llega un momento en el que querra empezar
a coordinar operaciones entre mercados en busca de eficiencia y motivos de servicio al
cliente o para atender cuentas globales, necesitando, por lo tanto controlar la distribucin a

un grado que los intermediarios independeintes no estan dispuestos a aceptar o requieren un

nivel se servico que pueden no ser capaces de entregar. Si la terminacin es el resultado de
tal cambio estructural, la situacin debe ser manejada con cuidado. El efecto de la
terminacin en el intermediario debe ser atendido y se necesita una comunicacin abierta
para hacer la transicin. Por ejemplo, el intermediario puede ser ocmpensado por las
inversiones realizadas y los principlaes clientes pueden ser visitados en conjuto para
asegurarles que el servicio no se interrumpir.
Las condiciones de la terminacin son una de las principales consideraciones en el
contrato con el distribuidor, porque las causas justas para la terminacin varian y las
penalidades para el mercadlogo internacional pueden ser sustanciales. Las causas justas
incluyen fraude o engao, dao a los intereses de la otra parte, o falta de cumplimeinto de
obligaciones del contrato relativas a requerimientos de inventarios minimos, o niveles de
ventas minimas. Deben ser especificados con cuidado porque con frecuencia los tribunales
locales tienen una inclinacin favorable a los negocios locales. En algunos paises, la
terminacin ni siquiera puede ser posible. En la UE y en America Latina, terminar con un
intermediario ineficaz es costoso y requiere mucho tiempo. Es tipico que las comisiones
promedio de un ao sean el monto a pagar por una terminacin injustificada. Un aviso de
terminacin tiene que ser presentado con una anticipacin de tres a seis meses. En Austria,
la terminacin sin causas justa o la falla de presentar el aviso de termincacin puede
resultar en daos que ascienden a comisiones promedio de 1 a 15 aos.
El momento para pensar en estas cuestiosnes es antes de que el
ocntrato de distribucin en el extranjero se firme. Es muy prudente determinar
lo que las leyes locales dicen acerca de la terminacin y verificar que
experiencias han tenido otras empresas en el pas en particular. Un preparativo
cuiadadoso le puede permitir al exportador negociar una terminacin Sin
litigios. Si el desempeo del distribuidor es insatisfactorio, una documentacin
cuidadosa y medidas de desempeo definidas con claridad pueden ayudar a
demostrar que el distribuidor tiene ms que ganar al marcharse
tranquilamente, que luchando.

Comercio-e
Al comenzar un nuevo siglo, la mayora de las empresas siguen viendo
los sitios de Internet como una herramienta de marketing y publicidad sin
expandirlos a capacidades de toma de pedidos. Eso est cambiando
rpidamente. Como se muestra en la tabla 11,9, el comercio-e, la capacidad
de ofrecer bienes y servicios por Internet (tanto de negocio al consumidor
[B2C], como de negocio a negocio [B2B] se espera que llegue a una tasa de
crecimiento anual compuesto de 100 por ciento en los prximos aos en todo
el mundo. Si bien Estados Unidos representa la mayor parte de la actividad del
comercio-e, se espera que la porcin no estadounidense se duplique en pocos
aos, proporcionando Europa Occidental el mayor crecimiento. Una encuesta
de KPMG Management Consulting mostr que 500 compaas grandes y
medianas con sede en Europa obtenan alrededor de 2 por ciento del total de
sus ventas del comercio-e y esperaban que fuera de 20 por ciento para 2003.
Se espera que el motor principal para el crecimiento del comercio-e B2B sean
las transacciones globales.
Muchas compaas dispuestas a entrar en el comercio-e no tendrn que
hacerlo solas. Sitios centrales (tambin conocidos como malls virtuales,
mercados-e o intermediarios digitales), reunirn a compradores, vendedores,
distribuidores y procesadores de pagos de transacciones en un solo mercado,
haciendo de la convivencia el principal atractivo. Teniendo 1400 participantes
en un solo sitio, entidades como Compare.net (http://www.compare.net),
Priceline.com (http://www.priceline.com), eBay (http://www.ebay.com), Kenneth

(http://wwwnecnet.com) y Vertical Net (http://www.verticalnet.com) marcan el

paso.
Tan pronto como los clientes tengan la capacidad de acercarse a una
compaa a travs de Internet, la compaa misma debe estar preparada para
tomar pedidos y proporcionar servicio al cliente las 24 horas, para adquirir la
experiencia reglamentaria y manejo de aduanas para hacer entregar
internacionales y desarrollar una comprensin a profundidad de los entornos de
marketing para el mayor desarrollo de la relacin de negocios. La experiencia
de interactividad instantnea de los usuarios tambin se traducir en la
expectativa de entrega expedita de respuestas y los productos ordenados.
Muchas personas que viven fuera de Estados Unidos que quieren comprar en
lnea, esperan un servicio al estilo estadounidense. Sin embargo, en muchos
casos, pueden descubrir que la entrega no est disponible fuera de Estados
Unidos. Los retos enfrentados en trminos de capacidades de respuesta y
entrega pueden ser superados con la contratacin de servicios externos o al
establecer redes de distribucin internacionales. Los transportistas de Express
areo como DHL, FedEx y UPS ofrecen paquetes de servicio completos que
apalancan su propia estructura de Internet con trmites aduanales y
notificacin de embarques por correo electrnico. Si una compaa necesita
ayuda para el surtido de pedidos y apoyo al cliente, centros de logstica ofrecen
servicios de almacenaje y manejo de inventarios, as como entrega al mismo
da de inventarios en el pas. DHL, por ejemplo, tiene siete centros de logstica
Express y 45 centros de partes estratgicas a nivel mundial, con centros clave
en Bahrein para el Medio Oriente, Bruselas para Europa y Singapur para la
regin Asia-Pacifico. Algunas compaas deciden construir sus propias redes de
distribucin internacional. Tanto QVC, un servicio de compras televisado, como
amazon.com, una detallista de libros y bienes de consumo en lnea, tiene
centros de distribucin en Gran Bretaa y Alemania para aprovechar la
audiencia de Internet europea y para surtir los pedidos generados a travs del
sitio con mayor rapidez y a menor costo.
Las transacciones y la informacin que proporcionan acerca del
comprador permiten una mayor personalizacin y el servicio por regin, por
mercado y o hasta por cliente individual. Uno de los vendedores en lneas ms
grandes, Dell Computers, establece una Pagina Premier para sus clientes
corporativas con ms de 400 empleados, que esta enlazada a la intranet del
cliente y as permite a los empleados aprobados, configurar PC, pagarlas y
rastrear su situacin de entrega. Las Paginas Premier tambin ofrecen acceso a
soporte tcnico instantneo y los representantes de ventas de Dell. En la
actualidad hay 5000 compaas que cuentan con ese servicio y se reciben
pedidos de PC de Dell que importan $5 millones diarios.
Aunque el ingls ha sido percibido desde hace mucho como la lengua
franca de la red, la participacin de usuarios que no hablan ingls a nivel
mundial aumento a 65 por ciento en el ao 2002. Tambin se ha demostrado
que es tres veces ms probable que los usuarios de la red compren cuando la
oferta se hace en su propio idioma. Sin embargo, ni la empresa ms grande
puede atender todos los mercados con una lnea completa de sus productos.
Hacer que un sitio de Internet sea traducido y opere es una proposicin costosa
y, si se hace de manera correcta, tambin requiere tiempo. Si el sitio est bien
desarrollado, naturalmente llevara a expectativas de que el pedido ser de
igual calibre. Por lo tanto, cualquier estrategia de red mundial tiene que estar
muy ligada con la estrategia de crecimiento general de la compaa en los
mercados mundiales.
Varios obstculos e incertidumbres mantienen a algunas compaas
fuera de los mercados globales o les impiden explotar estos mercados a todo
su potencial. Algunos argumentan que la red mundial no hace honor a su

nombre, ya que en mayor grado es una herramienta para Estados Unidos y

Europa. No obstante, conforme los niveles de penetracin de Internet se
incrementa en un futuro prximo, debido a los avances tecnolgicos, las
mejoras en la infraestructuras de red en muchos pases y la aceptacin del
cliente, el negocio-e se volver en verdad global. De hecho, en algunos casos,
los mercados emergentes pueden presentar oportunidad de probar nuevos
enfoques, porque los mercados y los mercadlogo en ellos no llevan la carga
de la historia, como se aprecia en El mercado internacional 11.3.
El mercadlogo tiene que ser sensible al papel gubernamental en el
comercio-e. No existe un verdadero consenso sobre los impuestos para el
comercio-e, en particular en el caso de las transacciones entre fronteras. En
tanto que Estados Unidos y la UE han acordado no imponer nuevos
gravmenes en las transacciones. Sin embargo, otros gobiernos creen que
tienen algo que ganar al imponer nuevos impuestos. Hasta que se establezcan
precedentes legales ms firmes, los mercadlogos internacionales deben estar
conscientes de sus obligaciones fiscales potenciales y preparase para ellas, en
particular si estn considerando inversiones sustanciales en el comercio-e. Un
escenario probable es un sistema de impuestos al comercio-e que tenga un
parecido cercano a los impuestos de ventas en expendios al detall fsicos. Los
vendedores sern responsables de recolectar los impuestos por ventas y
transmitirlos a los gobiernos correspondientes, muy probablemente, de manera
digital. Otra propuesta incluye el impuesto-bit, una variacin al impuesto de
acceso a Internet.
Adems, cualquier producto comercializando seguir estando a sujeto a
regulaciones gubernamentales. Por ejemplo, Virtual Vineyards tiene que
preocuparse por los reglamentos especficos de un pas con respecto al alcohol,
en tanto que fabricantes de software como Softwareland.com Inc. Tienen que
cumplir con los reglamentos estadounidenses relativos a exportacin de
software. Dell Computers fue multada con 50 000 dlares por el Departamento
de Comercio de Estados Unidos por embarcar computadores pedidas en lnea a
Irn, un pas que est en la lista de sancionados por su apoyo al terrorismo.