FACULTAD DE HUMANIDADES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGA

MONOGRAFA

LA MOTIVACIN LABORAL: FUENTE DE MEJORA EN LAS

ORGANIZACIONES

AUTORA:
Vsquez Huaco, Rut.

DOCENTE:
Mg. Susana Coronado Matta.

ASIGNATURA:
Seleccin y Evaluacin de Personas.

LINEA DE INVESTIGACION:
Psicologa Social

TRUJILLO- PER
2015
NDICE

Contenido
CAPTULO I: MOTIVACIN LABORAL.................................................................3
1.1.

Qu es motivacin?..........................................................................4

1.2.

Los Principios de La motivacin:.........................................................4

1.3. Las Dimensiones De La Motivacin Laboral ( Robbins, Muchinsky y

Gibson)........................................................................................................ 5
1.4.

Tipologa De La Motivacin:.................................................................5

1.4.1.

Por su fuente:................................................................................ 5

1.4.2.

Por su consecuencia:......................................................................5

1.4.3.

Por su nivel:................................................................................... 5

1.5.

Aspectos Prcticos En La Motivacin..................................................6

1.5.1.

Puede Medirse La Motivacin?.......................................................6

1.6.

Aspectos Transculturales En La Motivacin:........................................6

1.7.

Diferencias Generacionales Y Motivacin Laboral:................................8

CAPTULO II: TEORAS DE LA MOTIVACIN LABORAL.....................................12

2.1.

Teoras Centradas En El Contenido:......................................................12

2.1.1.

Jerarqua De Las Necesidades De Maslow.....................................12

2.1.2.

Necesidades Aprendidas De Mcclelland.........................................14

2.1.3.

La Teora De Los Los Dos Factores De Herzberzg..........................14

2.2.

Teoras Centradas En El Proceso:.........................................................15

2.2.1.

Teora Del Establecimiento De Metas De Locke................................15

2.2.2.

Teora De La Equidad De Adams....................................................16

2.2.3.

Teora De Las Expectativas De Victor Vroom....................................16

2.2.4.

Teora Eric De Alderfer..................................................................17

2.2.5. Teoras X y Y de McGregor..........................................................18

CAPTULO III: ESTRATEGIAS DE MOTIVACIN................................................20

3.1. La Aplicacin De Estrategias Motivacionales..............................................20
3.2. Intervenciones Motivacionales.................................................................22
3.3. Estrategias Utilizadas Para Motivar A Los Trabajadores En Una Organizacin
.................................................................................................................. 24
CONCLUSIONES............................................................................................ 27
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................28

INTRODUCCIN

En esta investigacin se podr ver y se entender la importancia de la

motivacin desde diferentes mbitos, ya sea sociales, laborales, emocionales,
psicolgicos, entre otros, tambin se afirmara que la motivacin tiene una
relacin con las emociones personales y por tanto se conocer como la
psicologa influye en este tema ya que "el objeto de estudio de la psicologa de
la motivacin es: porque las personas y los animales inician, eligen o persisten
en la realizacin de acciones especficas en circunstancias concretas.
Se podr entender que cualquier persona puede llegar a obtener una conducta
motivada, pero no en todos los casos se podr presentar una motivacin con la
misma intensidad, ya que es en esta parte donde intervienen distintos factores
motivacionales. Y que la capacidad es uno de los factores ms importantes ya
que si no se presenta capacidad en un individuo la motivacin no ser
suficiente para lograr un buen resultado.
Se dar a conocer como la motivacin es generada en los individuos por medio
de motivos o necesidades que impulsan al individuo a buscar una satisfaccin
a stas. Tambin se mencionara la estrecha relacin que existe entre la
motivacin y el medio laboral, la importancia que tiene la conducta motivada al
presentarse en los empleados y en los administradores, y lo indispensable que
puede llegar a ser sta.
Se afirmara por medio de investigadores como David McClelland a quien se
har referencia en la "teora de las necesidades", y a Frederick Herzberg en "la
teora de los dos factores", se conocern varios factores que pueden originar
una actitud motivada en un individuo, se afirmara que "las situaciones
satisfactorias se caracterizan por las oportunidades para experimentar el logro,
reconocimiento, sentido de responsabilidad y progreso en trabajos. As como
tambin se conocern distintos factores desmotivantes los cuales pueden
generar una apata en el individuo.

CAPTULO I: MOTIVACIN LABORAL

1.1.

Qu es motivacin?
3

Cuando se hace alguna actividad, desde una actividad regular hasta una acadmica;
ya sea dar un simple paso, terminar un estudio y/o terminar una carrera, entre estas y
otras, existe algn impulso o alguna necesidad que conlleva a realizar una funcin
para lograr cumplirlas, ya que "las necesidades son los motores de la conducta, son
las fuerzas que mueven al individuo a buscar su satisfaccin" (Rodrguez, Ramrez,
2004, p.85). Se pude afirmar que al entrar en el tema de la motivacin, se menciona
un impulso que permite lograr y mejorar nuestras expectativas de vida, un impulso
emocional el cual permite dar un plus en nuestras actividades cotidianas.
Una motivacin puede ser generada por un motivo o una necesidad fisiolgica,
incluyendo factores emocionales que originan una actitud de emprendimiento y del
querer lograr el xito, las cuales pueden surgir en nuestro alrededor; de tal manera
que " la motivacin tiene su origen tanto en factores personales como en la interaccin
con el medio; se puede definir a la motivacin como el proceso que desencadena,
dirige y mantiene el comportamiento humano hacia lo que considera importante"
(Olivares, Gonzlez, 2009, p. 24). Por sta razn se puede afirmar que la motivacin
es un factor muy importante en nuestras vidas ya que es el comportamiento que
conlleva a la satisfaccin.
En el medio laboral e industrial se considera a la motivacin como una herramienta
principal en la cual tanto el empleado como la empresa son los beneficiados al generar
una buena relacin de trabajo. Y "Esta comprende tanto los procesos laborales que
llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeo y satisfaccin en
la empresa, como los procesos organizacionales que influyen para que tanto los
motivos del trabajador como de la empresa vayan en la misma direccin" (Olivares,
Gonzlez, 2009, p. 63). Para lograr esta estrecha relacin y generar una motivacin en
el empleado la empresa es quien debe inyectar esa motivacin, llenando algunas de
las necesidades fisiolgicas, emocionales y personales; ya que en muchas ocasiones "
la motivacin laboral no se presenta como un proceso aislado, sino que se presenta a
temas administrativos como salarios, incentivos, promociones, diseo del puesto,
etctera" (Olivares, Gonzlez, 2009, p. 63).

1.2.

Los Principios de La motivacin:

Nadie est dispuesto a hacer algo que vaya en contra de sus intereses.

Una persona acude a una organizacin a satisfacer sus necesidades de la

forma ms completa posible.

Los objetivos de la empresa sern los del trabajador en la medida en que
sufragan sus necesidades.

1.3.

Las Dimensiones De La Motivacin Laboral ( Robbins, Muchinsky y

Gibson)

Direccin: Es la orientacin del esfuerzo hacia la consecucin de una meta

especfica. Implica la eleccin de las actividades en las cuales el individuo

centrar su esfuerzo para alcanzar dicha meta.

Intensidad: Es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realizacin

de una tarea.
Perseverancia: Es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La
persistencia hace que el individuo supere los obstculos que encuentre en su
marcha hacia el logro de la meta.

1.4.

Tipologa De La Motivacin:

1.4.1. Por su fuente:

-

Extrnseca: Es originada por las expectativas de obtener sanciones

externas a la propia conducta.

Intrnseca: Es originada por la gratificacin derivada de la propia ejecucin
de la conducta.

1.4.2. Por su consecuencia:

-

Positiva: El individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la

obtencin de una recompensa, sea externa o interna.

Negativa: Es el proceso de activacin de la conducta individual, con la
expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga
del exterior o del interior de la persona.

1.4.3.

Por su nivel:
-

Micromotivacin: Es el proceso mediante el cual las organizaciones crean

un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para generar
en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y

alcanzar las metas organizacionales.

Macromotivacin: Es un proceso, por lo general no planeado, mediante el
cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y
que le permiten formarse una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, ideas
que influencian seriamente los niveles de motivacin individual.
5

1.5.

Aspectos Prcticos En La Motivacin

1.5.1. Puede Medirse La Motivacin?

La respuesta corta es s. Existen indicadores motivacionales como en nmero y la
dificultad de las metas aceptadas por un individuo o la fuerza en la creencia de una
persona en que el trabajo adecuado tendr recompensas. As, podemos evaluar la
motivacin de una persona en un contexto particular. Pero Qu hay del tema de que
algunas personas estn ms motivadas que otras? Para Judge e Ilien (2002) la
conciencia y la estabilidad emocional pueden ser sustituidas por un nivel general de
motivacin. Es probable que sus resultados quieran decir que son necesarios ciertos
riesgos para las intervenciones motivacionales en el trabajo, ms que asumir que
determinados tipos de personalidad estn naturalmente motivados.
Kanfer y sus colaboradores (Heggestad y Kanfer, 2001; Kanfer y Ackerman, 2000,
Kanfer y Heggestad, 1997) desarrollaron un instrumento conocido como el
Motivacional Trait Questionaire (MTQ). El MTQ mide seis aspectos diferentes de lo
que se podra llamar motivacin general. Estos aspectos se evalan por un
cuestionario que consta de 48 reactivos. Algunas de estas reas (p. e. emotividad)
estn muy cercanas a otras bien conocidas dimensiones de la personalidad, como son
la estabilidad emocional, que forma parte de la teora del Big 5. Pero Kanfer y
Ackerman se enfocaron en la personalidad en el contexto del desempeo. El MT ha
sido cuidadosamente construido y es la base de una gran cantidad de investigaciones.
Es as que el MTQ es un mtodo estandarizado para medir la motivacin general del
desempeo.

1.6.

Aspectos Transculturales En La Motivacin:

El cambio en la naturaleza del trabajo ha hecho que el tema de la cultura sea muy
importante en diversas reas de la psicologa. La motivacin no es la excepcin. El
modelo de motivacin de Kanfer, presentado anteriormente, puede ser utilizado para
resaltar algunos de estos aspectos culturales. Para los propsitos de esta discusin,
recuerde la teora cultural de Hofstede (2001). l propuso que las culturas difieren de
cinco dimensiones: a) colectivismo- individualismo, b) evitacin de la incertidumbre, c)
masculinidad- feminidad, d) distancia de poder y e) orientacin a largo plazo versus a
corto plazo. Considere la teora y el cuestionario MTQ. Lo primero que usted nota es
que est dirigida al individuo. Cada pregunta se desarrolla alrededor de Yo. Por lo

que el cuestionario es ms apropiado para una cultura individualista, que para una
colectivista.
Las dimensiones del MTQ plantean la misma pregunta. En una cultura colectivista, un
individuo que no est interesado en competir, dominar o comparar su desempeo con
los pares debe ser considerado desmotivado? Como otro ejemplo, se puede recordar
el punto de vista de Hofstede sobre la masculinidad y feminidad como un continuo
cultural. Las culturas masculinas tienden a valorar el xito mientras las culturas
femeninas tienden a valorar las relaciones interpersonales. La dimensin de
masculinidad- feminidad de Hofstede predice que las mujeres en culturas poco
masculinas se describiran a s mismas como ms competitivas que los hombres,
mientras que el opuesto ocurrira en culturas altamente masculinas. Podra una mujer
de una cultura altamente masculina (p. e., Japn) ser considerada menos motivada
cuando se le compare con su contraparte masculina? Qu pasara con las mujeres
de una cultura altamente masculina cuando se les compara con su contraparte
femenina de una cultura poco masculina (p. e., Suecia)? Se le podra considerar a la
mujer de una cultura altamente masculina como menos motivada? Por ltimo, la de la
evitacin de la incertidumbre de Hofstede, sugiere interpretaciones culturales del MTQ.
Hofstede (2001) especul que en culturas con baja evitacin de la incertidumbre el
logro puede ser redefinido como la esperanza de xito, mientras que una cultura de
alta evitacin de la incertidumbre, el logro se piensa como el miedo al fracaso.
Erez (1997) se dio cuenta de que en todas las culturas, los gerentes tienden a emplear
cuatro tipos de prcticas motivacionales:
1.

La distribucin diferencial de recompensas, recompensando a los de alto

desempeo.
2.

La participacin en el establecimiento de objetivos y en la toma de decisiones,

permitiendo que los subordinados ayuden a tomar decisiones.

3.

El diseo y rediseo de puestos y organizaciones, modificando la asignacin de

tareas y reportando sus relaciones.

4.

Las intervenciones para mejorar la calidad tales como la administracin de la

calidad total (TQM) o crculos de calidad, dirigiendo a los subordinados hacia objetivos
estratgicos.
Ella demostr la necesidad de modificar estas intervenciones motivacionales para
adaptarse a la cultura en la que se aplican. Como un ejemplo, en una cultura
7

individualista con baja distancia de poder (p. e., Estados Unidos), los programas de
reparto de ganancias y beneficios pueden servir tambin como una manera de
distribuir recompensas. Por el contrario, en una cultura colectivista con alta distancia
de poder (p. e., Japn) sera ms adecuado distribuir recompensas diferenciadas a
cada unidad o divisin organizacional pero equitativas dentro de esas unidades. De la
misma manera, si se analiza el establecimiento de objetivos, en las culturas
individualistas caracterizadas por alta distancia de poder, ser ms adecuado asignar
objetivos al trabajador ms que involucrarlo en el planteamiento de los mismos. En
contraste, en las culturas colectivistas caracterizadas por una cultura de baja distancia
de poder, el grupo de trabajo podra ser responsable del establecimiento de metas,
mientras que en una cultura con alta distancia del poder, las metas grupales
simplemente deberan ser asignadas al grupo.
Las implicaciones prcticas de la cultura para la motivacin del trabajo son
sustanciales. Como Erez y Eden (2001) notaron, en el pasado podra haber sido
inusual para los trabajadores de una cultura trabajar al lado de aquellos de otra
cultura, es decir, trabajar con extranjeros. Ahora la prctica es tan comn que el
trmino extranjero es poco usado y se considera insultante ms que descriptivo. No
slo los nuevos trabajadores vienen de diferentes culturas con diferentes expectativas,
sino que es cada vez ms comn que un supervisor o un gerente traiga una nueva
cultura al lugar de trabajo. En la medida que los psiclogos organizacionales dentro de
una cultura dada puedan contar con investigacin y teora que respalden una
intervencin motivacional particular dentro de esa cultura, el valor de tal intervencin
disminuir en proporcin directa a la naturaleza multicultural de la compaa y de la
fuerza laboral. Apenas se ha rascado la superficie de la comprensin de las
implicaciones de la cultura dentro de la motivacin en el trabajo.
1.7.

Diferencias Generacionales Y Motivacin Laboral:

En la mayora de las familias, las conductas de inters para los nios en msica,
vestidos, comidas y actitudes hacia el trabajo- difieren sustancialmente de las
conductas e intereses de sus padres. Dado que la cultura se define como una
circunstancia de valores compartidos, las diferencias generacionales pueden ser
consideradas como diferencias entre culturas, muy similares a las diferencias entre
nacionalidades discutidas por Hofstede (2001). En el mismo sentido, parece ser que
existen diferencias en los valores del trabajo entre los empleados (y gerentes) de una
generacin y los de una diferente. Una generacin (algunas veces llamada cohorte)
est definida por grupos de miembros que comparten los aos de nacimiento y los
8

eventos significativos de la vida (Kupperschmidt, 2000). La implicacin que tiene esta

definicin es que el accidente del ao de nacimiento pone a los individuos en el mismo
grupo de experiencia de vida y, como consecuencia, es probable que se vean
influidos por los valores de sus miembros.
La generacin X es aquella que comprende a los que nacieron entre 1961 y 1980
(Waclawski, 1999). El trmino Generacin X se ha utilizado comnmente como un
estereotipo, atribuyendo varias caractersticas a la generacin ms joven en moda
universal. Ha existido un continuo debate sobre el grado en el que los miembros de la
Generacin X, que ahora tienen alrededor de 40 aos y trabajan como gerentes
medios, se adaptan a las mismas tcnicas y teoras motivacionales que aquellos
gerentes que estaban ya en los lugares de trabajo cuando se realizaron los primeros
estudios.
Considere el siguiente debate entre un crtico de los nuevos valores y un
miembro de la nueva generacin:
-

EL CRTICO: [Ellos] crecen dolorosamente, comercializados hasta en sus das

de escuela, ellos no pueden deletrear, son endebles, planos, criaturas buscando

diversin, su ingls es descuidado y vulgar, los maestros veteranos estn diciendo que
nunca en su experiencia la gente joven estaba tan sedienta y vida del placer como
ahora; egostas, y tan difciles!
-

EL ENTREVISTADO DE 25 AOS: [Nuestras conductas] son una reaccin

lgica a la incapacidad de nuestros padres y otros adultos. El nio moderno de 10

aos es casi su propio jefe. La complejidad del mundo al que nos enfrentamos hace
slo ms necesaria la exaltacin de nuestros nimos, debemos resolver nuestros
problemas nosotros solos. Yo dudo que alguna otra generacin alguna vez haya sido
dejada as con sus propios recursos como la nuestra. Tenemos un sentimiento muy
real de enfrentarnos contra un muro de oportunidades decrecientes. No veo cmo se
puede negar que la oportunidad prctica para esta generacin es menor que para
cualquiera de aquellas que la precedieron.
Ntese lo bien que este dilogo refleja las actitudes prevalecientes hoy en da.
Despus considere que fue escrito en 1911 y se dar cuenta que el abismo
generacional no es nada nuevo (Waclawski, 1999).
Son muchas las razones por las que son importantes los valores y la motivacin de los
miembros de las generaciones ms jvenes. L a ms obvia de estas es la realidad
demogrfica. Con el paso del tiempo, se prev que los miembros de las nuevas
9

generaciones continuarn incrementando su representacin en la fuerza laboral. Por

tanto, es importante entender un esquema motivacional. Adems, ellos son el conjunto
que recibir a largo plazo la mayor influencia del nuevo lugar de trabajo (p. e.,
equipos, tecnologa, globalizacin, ambientes multiculturales y recortes de personal).
Ellos representan el conjunto de prueba de los nuevos mtodos de la organizacin del
trabajo (incluyendo los marcos de referencia motivacional).
An cuando ha existido gran especulacin y opiniones en lo que se refiere al
trabajador de la Generacin X, se ha realizado relativamente poca investigacin
formal. Sin embargo, un estudio reciente proporciona algunos datos interesantes para
aadir al debate. Smola y Sutton (2002) compararon los valores los valores del trabajo
de la generacin baby boom (trabajadores nacidos entre 1946 y 1964) con los de los
trabajadores de la Generacin X. Escogieron estos grupos porque, juntos, representan
la mayor parte de la fuerza laboral actual.
Smola y Sutton analizaron 362 respuestas a un cuestionario de valores en el trabajo
de individuos empleados en una amplia variedad de ocupaciones y niveles
organizacionales. A pesar que los encuestados representan un amplio rango de
edades y generaciones, los investigadores compararon las respuestas de aquellos que
caan en la generacin boomer con aquellos que eran miembros de la Generacin X.
Tambin compararon los resultados de su cuestionario con los recopilados de un
estudio similar realizado en 1974 8Cherrington, 1980).
Los autores concluyeron que la experiencia laboral de los de la Generacin X ha
influido en sus valores de trabajo y, en menor medida, en los valores de sus
compaeros de la generacin del baby boom. Desde los aos ochenta las iniciativas
de recorte de personal se han convertido en un estilo de vida. El recorte de personal
enva el mensaje de que los trabajadores son desechables y que la lealtad a una
organizacin y posiblemente a un puesto- es intil. A medida que los eventos
mundiales como el del 11 de septiembre recuerden a los individuos su vulnerabilidad,
se puede predecir que los nexos entre los individuos y el trabajo se volvern an ms
dbiles. Estos resultados tienen varias implicaciones motivacionales. La primera, y la
ms obvia, es que los empleadores del siglo XXI necesitan preocuparse por los
valores y la motivacin de todos los empleados, no slo de aquellos nacidos en una
era en particular. Adems, estos resultados sugieren que muchos de los enfoques
tradicionales de la motivacin aquellos que ignoran aspectos tales como el equilibrio
trabajo-vida o que consideren que el trabajo est en competencia con las actividades
no laborales- estn condenados al fracaso. Por ltimo, si las organizaciones esperan
10

compromiso y lealtad de los empleados. Los despidos, el recorte de personal y los

trabajadores temporales estn en contra de cualquier contrato psicolgico significativo
entre empleadores y empleados. Es evidente que la competencia global es una
realidad y que el recorte presupuestal y el control de costos, incluso los costos de
nmina, pueden ser fundamentales para la supervivencia de una organizacin. Sin
embargo, si ste es el nuevo ambiente de trabajo, debern demandarse otros modelos
de motivacin radicalmente diferentes.

CAPTULO II: TEORAS DE LA MOTIVACIN LABORAL

La motivacin puede ser algo externo cuando se produce desde fuera de la persona, o
algo interno cuando el individuo se motiva a s mismo.
Si observamos cualquier empresa, se puede comprobar que hay personas que en el
mismo puesto y con las mismas condiciones de trabajo, tienen un mayor rendimiento
laboral que otras. La empresa se debe plantear por qu ocurre esto. Para comprender
el comportamiento de los individuos, las organizaciones empresariales bien
gestionadas deberan utilizar la motivacin para que todos sus miembros colaboren y

11

cooperen en la obtencin de las metas, animndoles a compartir sus ideas y

entusiasmo en el trabajo.
La preocupacin por incrementar la productividad de los trabajadores, es un fenmeno
que no es actual. Ya en los primeros aos del siglo XX empezaron a surgir teoras de
la motivacin, como el tayloismo que intentaba explicar cmo este fenmeno influa en
la productividad.
El estudio de Motivacin, comienza en los aos 30, a partir de los experimentos de
Elton Mayo.
La mayora de las teoras que pretenden explicar el fenmeno de la Motivacin laboral
pueden agruparse en dos grandes corrientes: Las de contenido y la de proceso.

2.1.

Teoras Centradas En El Contenido:

Las centradas en el contenido: Analizan todos aquellos factores que intervienen en la

motivacin del individuo a la hora de realizar sus tareas. Dentro de estos factores
podemos encontrar, las necesidades a satisfacer, las condiciones de trabajo o las
remuneraciones que se puedan obtener.
Entre estas teoras encontramos:
2.1.1. Jerarqua De Las Necesidades De Maslow.
Maslow establece cinco tipos de necesidades
-

Necesidades fisiolgicas: Son las ms bsicas que posee el individuo. Aparecen

en la parte ms baja de la pirmide. Dentro de ellas tenemos:

De movimiento: La necesidad de funcionamiento del cuerpo

De aire puro: Es decir la respiracin

De alimentacin: Hace referencia a la necesidad de adquirir alimentos slidos y

lquidos.

De evacuacin: Eliminacin de residuos orgnicos.

De temperatura adecuada: Satisfacer la necesidad de solventar el frio o calor.

De descanso: Hace referencia

a la necesidad de recuperacin de energa

fsica y mental.

De sexo: es necesario satisfacer esta necesidad, ya que con ella se garantiza

la continuacin de la especie. De ah, que se incluya como necesidad primaria.

12

Necesidades de seguridad: Aparecen una vez cubiertas parcialmente las

anteriores. No se satisfacen de forma inmediata, sino en el futuro, y hace referencia a

la necesidad de proteccin que desea tener el individuo. Cuanto ms seguro sea su
ambiente laboral, ms motivado estar.
-

Necesidades Sociales. La satisfaccin de esta necesidad se encamina a que el

individuo se relacione con otros, para encontrar afecto y pertenecer a un grupo. Estas
aparecen una vez cubiertas las anteriores.
-

Necesidades de Consideracin y estima: Todo individuo necesita sentirse til y

necesario, no slo consigo mismo, sino tambin con los dems. De ah que la
satisfaccin de esta necesidad sea importante para el equilibrio emocional del
individuo.
-

Necesidades de autodesarrollo del propio potencial (Autorrealizacin). Esta

necesidad se basa en la superacin, no slo a nivel fsico y psquico sino tambin

social, que el individuo necesita para poder desarrollar todo su potencial.
Estas necesidades se esquematizan en orden de importancia y prioridad, en lo que se
denomina Pirmide de Maslow. Como podemos comprobar las necesidades
fisiolgicas son las primeras que aparecen en la base de la pirmide, y por ltimo, en
la cima aparecen las necesidades de auto desarrollo del propio potencial.
Segn Maslow las necesidades se van cubriendo con forme se van satisfaciendo las
del nivel inmediatamente inferior. Por lo tanto, la conducta laboral de una persona,
puede ser guiada, en principio, por la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de
proteccin. De ah que el individuo al sentirse satisfecho con su remuneracin, y tener
condiciones mnimas de equilibrio laboral, pasar a intentar cubrir las necesidades del
siguiente nivel.
A continuacin, el individuo pasar a cubrir las necesidades sociales, es decir, la
pertenencia a algn tipo de organizacin. Dentro de la empresa, ste pretender
satisfacer las necesidades de estima y consideracin, logrndolo a travs de una
buena relacin con los dems miembros del grupo.
Por ltimo, al haber cubierto las necesidades de los dems niveles, el individuo pasar
a satisfacer las necesidades secundarias (Necesidades Sociales, Necesidad de estima
y Autorrealizacin) de autodesarrollo. Ests las lograr obteniendo xito en el trabajo,
a travs de: El reconocimiento por parte de los dems, de una buena realizacin de
sus tareas, de la formacin, etc.
13

2.1.2. Necesidades Aprendidas De Mcclelland.

David McClelland estableci la existencia de tres tipos de necesidades, dependiendo
del perfil del individuo y de su ambiente cultural. Estas son:
a.

Las Necesidades de logro o realizacin se basan en el afn que tiene el

individuo por realizar sus tareas de la mejor forma posible. El sujeto buscar
situaciones donde le sea fcil la solucin de problemas, y una respuesta rpida
conforme a las tareas realizadas. Adems intentar establecer objetivos fciles de
conseguir.
b.

Las Necesidades de poder se basan en el inters que tiene el individuo por

ejercer autoridad sobre los dems. El perfil de este juego sera el de una persona
interesada en su propio prestigio (autoridad, fama, respeto, etc.), y no en la correcta
realizacin de sus tareas.
c.

Las Necesidades de Afiliacin estn basadas en el deseo que posee el

individuo de ser aceptado y de agradar. Estos sujetos prefieren involucrarse en

situaciones de colaboracin, y no de competitividad.
2.1.3. La Teora De Los Los Dos Factores De Herzberzg.
Frederick Herzberg estableci la existencia de dos factores que influan en la
motivacin laboral. Estos son:
-

Factores de Higiene o Extrnsecos.

Con este tipo de factores se satisfacen las necesidades biolgicas primarias. Los
trabajadores se sienten insatisfechos porque estos factores no les motivan para la
ejecucin de sus tareas, aunque s pueden ayudar en la eliminacin de algunas
preocupaciones de los sujetos. Entre ellos podemos encontrar las remuneraciones, la
planificacin organizacional, el ambiente laboral, la seguridad, el status, etc.
-

Factores Motivadores o Intrnsecos

Son aquellos que influyen en el individuo haciendo que su labro sea ejecutada
eficazmente, por lo tanto el trabajador estar contento con su trabajo. Dentro de ellos
podemos encontrar: logro, responsabilidad, promocin, etc. Con estos factores se
satisfacen las necesidades de autorrealizacin.

2.2.

Teoras Centradas En El Proceso:

El desarrollo de estas teoras comienza a partir de los aos sesenta. Estn basadas en
el anlisis de todos aquellos procesos que existen en el trabajo del individuo, y que
hacen que ste acte de una forma o de otra.
14

A estas teoras tambin se les denomina teoras Instrumentales, porque establecen

que la conducta del sujeto es un instrumento a travs del cual se pueden encontrar
explicacin para los comportamientos que tiene a la hora de conseguir sus metas.
2.2.1. Teora Del Establecimiento De Metas De Locke
Locke considera que la voluntad del sujeto a la hora de acometer una tarea tiene un
papel motivador importante. El esfuerzo que el sujeto que realiza en la ejecucin de
sus tareas est en funcin de las metas que tenga que conseguir en las metas. El
individuo debe tener presente las metas, y qu es lo que hay que lograr en ellas.
Adems debe ser consciente de que tiene que trabajar para conseguirlas.
Locke y Latham formulan otra teora relacionada con el establecimiento de metas, y
definen una serie de factores que incrementan la motivacin. Esta teora postula que:
-

Cuanto ms complicado sea el logro de una meta, mayor ser el esfuerzo del

individuo por conseguirla (grado de dificultad).

-

Cuanto mejor definida est la meta, el esfuerzo del individuo ser mayor y ser

mejor su comportamiento (metas especficas).

-

Cuanto mejor y ms rpido sea la respuesta sobre el rendimiento del individuo

en la consecucin de las metas, ms eficaz ser el esfuerzo para su realizacin

(Retroalimentacin).
-

Cuanto ms participacin tenga el individuo en la definicin de las metas, mejor

ser su respuesta a la hora de solucionar problemas (Participacin).

2.2.2. Teora De La Equidad De Adams
Esta teora est fundamentada en la denominada Teora de la disonancia cognitiva
formulada por Festinger. En ella se formula que el individuo busca siempre el camino
para crear un equilibrio en sus ideas.
A partir de sta, Adams enunci una teora sobre la motivacin en el entorno laboral y
social, en la que estableci que entro de toda organizacin, los individuos realizan
comparaciones entre lo que ellos aportan a la empresa (contribucin). Adems el
individuo compara su contribucin y retribucin con la de los dems compaeros de
trabajo para ver si son justas. Si en esta comparacin existen injusticias, el individuo
procurar eliminarlas.
Este proceso puede producir:

15

Equidad: Cuando en una misma organizacin, la comparacin entre la

contribucin-retribucin de un individuo es igual a la de otro compaero.

-

Falta de equidad: Cuando dentro de una misma organizacin, existen

desigualdades en la comparacin entre la contribucin-retribucin de dos sujetos.

2.2.3. Teora De Las Expectativas De Victor Vroom
Fue Victor Vroom, quien desarroll la denominada teora de la valencia (V), la
instrumentalidad (I) y la es expectativa (E). Esta teora establece que el
comportamiento de un individuo est sujeto a la predisposicin que tenga que alcanzar
otra meta ms, todo ello dependiendo de su rendimiento. Los conceptos que Vroom
propuso en su teora, se pueden definir:
-

Valencia: Valor que el sujeto atribuye al resultado de su esfuerzo en la

realizacin de una determinada tarea. Existirn tantas valencias como resultados

genere el sujeto, y adems sern positivas o negativas dependiendo del propio
individuo.
-

Instrumentalidad: Relacin entre el resultado deseado por el individuo y el

rendimiento laboral de ste. Cuanto mayor sea el rendimiento de un individuo, mayor

ser el resultado, y por lo tanto mejor y ms motivado estar. Existirn tantas
instrumentalidades como resultados se obtengan.
-

Expectativa: Relacin entre el esfuerzo realizado por un sujeto en la

consecucin de una determinada tarea, y el rendimiento obtenido. Al valorar esta

relacin como una probabilidad, el aumento o disminucin en el esfuerzo de un sujeto,
no tiene por qu traducirse en un aumento o disminucin de su rendimiento. En este
caso slo habr un valor de la expectativa.
Por lo tanto se puede decir que se evala el trabajo (valencia), como mecanismo
(Instrumentalidad) para poder obtener unos objetivos (expectativas).
Segn su teora:
-

Si el trabajador tiene la sensacin de que su esfuerzo va a provocar un

aumento del rendimiento laboral, ste se esforzar al mximo.

-

Si el trabajador estima que un adecuado rendimiento laboral propiciar con

toda seguridad la consecucin de los resultados deseados, ste se esforzar en

conseguirlo.

16

Si estos resultados se presentan como algo positivo y sugerente parea el

trabajador, ste se esforzar de nuevo.

2.2.4. Teora Eric De Alderfer
Alderfer (1969, 1972) intenta reformular el modelo de Maslow agrupando las
necesidades de los individuos en 3 categoras y trata de reformular las relaciones
jerrquicas existentes entre ellas:
-

Necesidad de existencia. Las necesidades de existencia se relacionan con

los requisitos materiales para la supervivencia, como la comida, el agua, el

oxgeno, etc.
Necesidad de relacin interpersonal y de interaccin con otras personas
Necesidades de crecimiento o de desarrollo personal en aquellas
capacidades, aptitudes, sentimientos, etc., que el propio sujeto valora
positivamente en su persona.

Alderfer evita la jerarquizacin estricta de las necesidades dado que la investigacin

emprica no apoya este aspecto de la teora de Maslow. Formula una serie de
proposiciones sobre las relaciones entre el deseo por los objetos relacionados con un
determinado grupo de necesidades y la satisfaccin o la frustracin relacionada con
esos objetos. Proposiciones que afirman que cuanto menos satisfecha est una
necesidad ms se desea su satisfaccin; cuanto menos se satisface una necesidad de
"orden superior" ms se desea la satisfaccin de las necesidades de orden inferior y
cuanto ms se satisface un tipo de necesidades, ms se desea la satisfaccin de
necesidades de orden superior. No es necesaria la satisfaccin total de las
necesidades de orden inferior para que las de orden superior sean prepotentes.
Dejar de afrontar las necesidades de orden superior puede aumentar no slo su propia
intensidad sino tambin la de las necesidades de orden superior.
Otras taxonomas reducen los niveles an ms, sugiriendo slo 2 grupos de
necesidades: necesidades biolgicas frente a todas las dems; de modo que la nocin
de jerarqua se convierte en algo semejante a la teora del doble factor de Herzberg.

2.2.5. Teoras X y Y de McGregor

Tal vez la elaboracin ms completa, intentando sintetizar las teoras

hemos mencionado (adems de otra serie de trabajos que se vin9ian
haciendo en paralelo sobre la motivacin), la encontramos en Douglas
McGregor, con su famosa Teora X y la Teora Y, como enfoques alternativos
17

de la direccin, tal como la expuso en su obra ya clsica The Human Side

of Enterprise.
En dicha obra, McGregor reconoce que, en el ncleo de teoras acerca de
cmo dirigir a los hombres, se incluyen siempre unos supuestos acerca de
la motivacin humana. A la vista de los desarrollos ocurridos en el estudio
de motivacin, afirma que existe un cuerpo de teora generalmente
aceptada que puede servir de base a una nueva concepcin de la direccin,
concepcin que desarrolla en la que se denomina Teora Y.
Esta teora de la direccin, se apoya fundamentalmente en consecuencias
derivadas de la teora de la motivacin que antes hemos expuesto, y en
otros similares, que analizan la motivacin en el contexto de problemas
relativos a la productividad, satisfaccin de los trabajadores, control, etc., de
las empresas. La Teora Y no es otra cosa que la teora de la direccin
basada en la concepcin de la empresa como organismo social un
paradigma mecanicista de la empresa.
En sus elaboraciones posteriores McGregor, al mejorar el esquema de
Herzberg, llega a establecer una distincin muy importante entre los
factores que afectan a la motivacin. Distingue McGregor,

entre lo que

denomina factores extrnsecos y factores intrnsecos.

Los primeros son los que suelen estar asociados con la satisfaccin de a las
necesidades inferiores de la jerarqua de Maslow, y pueden ser controladas
desde fuera del individuo: constituyen compensaciones, incentivos,
castigos o privaciones de alguien, fuera de la propia persona, le da o le
quita para controlar su actuacin.
Los factores intrnsecos por el contrario, estn ms bien ligados con la
satisfaci0on de las necesidades

superiores de la persona, y esta los

consigue con resultado directo de su propio esfuerzo; son consecuencias

inherentes

al diferente desarrollo de la actividad realizada por ella. El

sentido de logro, el aprendizaje, la satisfaccin ligada a sentirse

responsable de algo, son ejemplos de factores intrnsecos.

18

Para McGregor no llega ms all, y recordemos que, en cuanto al contenido

de los factores extrnsecos, se limita a apuntar su conexin con las
necesidades inferiores de Maslow

y con los factores de higiene de

herzberg. La correspondencia, sin embargo, no es exacta y, por otra parte,

el dinamismo por el que Maslow explica la aparicin de la motivacin hacia
la satisfaccin de una necesidad de orden superior, no es tampoco asumido
plenamente por McGregor.

19

CAPTULO III: ESTRATEGIAS DE MOTIVACIN

3.1. La Aplicacin De Estrategias Motivacionales

Despus de haber presentado varios enfoques de la motivacin en el trabajo, es caso
inevitable preguntar qu teora tiene el mayor valor prctico o, tal vez mas a propsito,
que teora funcionara en cada caso. Aunque no haya una respuesta sencilla a esta
pregunta, se dispone de algunas lneas maestras practicas para ayudar en la decisin.
Mitchell (1997) dijo que este proceso que equipara las estrategias motivacionales con
los diferentes contextos organizativos.
Mitchell afirmaba que se debe comenzar el proceso con algn tipo de reconocimiento
del problema. La conducta tiene tres principales factores causales: la motivacin, la
aptitud y las limitaciones. El punto de origen preferido de cualquier anlisis son las
limitaciones. En muchos casos, la eliminacin de las limitaciones y obstculos
situacionales es la accin apropiada y puede ser mucho ms eficaz que intentar
mejorar las aptitudes o aumentar la motivacin. La falta de una pieza necesaria del
equipo es un ejemplo de obstculo situacional.
Si persisten los problemas en la conducta una vez que se han eliminado las
limitaciones situacionales, el siguiente paso sera examinar las aptitudes y habilidades,
para determinar si la aptitud es el problema. Tal vez se est buscando un
comportamiento en cierta forma y en ciertos contextos para los que se carece de las
aptitudes necesarias, no pudiendo compensar el esfuerzo y la falta de aptitud.
Si la falta de aptitud no parece ser un gran problema, el problema puede tener un
importante componente motivacional. Sin embargo, hay varios tipos de problemas
motivacionales. La apata y el aburrimiento sugieren un problema de activacin. Si de
esta trabajando con intensidad pero sin xito, los procesos direccionales pueden estar
mal alineados. Si no se est haciendo lo bastante o se est fallando en su
seguimiento, la intensidad y la persistencia deben ser los focos de atencin.
Lo ideal sera que hubiera sitio en el contexto ambiental para la motivacin se
manifestara por s misma. Puede haber limitaciones organizativas que tomen prioridad
sobre las diferencias inter o intraindividuales de la motivacin.
Una vez que se ha decidido que se tiene un problema motivacional mas implicado,
todava se tienen que considerar varios puntos. Sobre esto Mitchell (1997) se refiere a
la equiparacin entre la estrategia motivacional que se seleccione y el contexto
20

organizativo que se afronte. Los contextos organizativos se diferencian de muchas

formas por ejemplo, la claridad de los criterios de rendimiento por los que se juzgar,
la frecuencia y naturaleza del feedback que se reciba sobre la conducta, si el
rendimiento se juzga a escala individual o de grupo, etc. Aunque el establecimiento de
metas es la estrategia motivacional ms soportable y adaptable, requiere que el
feedback ser preciso y oportuno. Por ejemplo, si se establece la mete de obtener un
sobresaliente en una asignatura, pero la nota viene determinada por un examen global
al final del curso, no se habr proporcionado ningn feedback formal sobre el
rendimiento durante el semestre. En su lugar, se tendr que confiar en un feedback
como sensacin interna, que puede ser errneo, que informara del modo como se est
comprendiendo el material del curso. En dicho caso, la teora del refuerzo puede
proporcionar un incentivo motivacional, como recompensarse a s mismo cada dos
semanas para alcanzar cierto nivel de conocimientos. La teora de la expectativa
puede proporcionar cierta gua sobre temas de direccin e intensidad, como el grado
percibido de asociacin entre la intensidad en la clase y cmo se rinde. Si el nivel de
asociacin no es alto, se tiene alguna idea sobre los factores que determinan el bajo
nivel de asociacin? Es decir, se puede obtener la ayuda de un profesor u otro tipo
de ayuda externa? Finalmente, si la clase se utilizara trabajos en equipo, pueden
crearse metas y recompensas de equipo?, se puede utilizar la teora de la equidad
para valorar las contribuciones de los otros equipos y se pueden comparar sus
resultados con los del grupo?
Probablemente no hay una nica teora correcta de la motivacin. Ms bien hay
grupos de teoras que funcionan bajo diferentes contextos, diferenciadas por factores
como tareas simples frente a tareas complejas y marcos temporales cortos frente a
marcos temporales largos. Del mismo modo, algunas teoras motivacionales requieren
la frecuente utilizacin de la autogestin, como ser muy consciente de lo que se hace,
obtener feedback, determinar estrategias, etc. El establecimiento de metas es un
ejemplo. Otras teoras motivacionales se guan por mecanismos de menor
interferencia, como las necesidades innatas. Hay tambin diferencias individuales en
la personalidad relacionada con la motivacin. Por ejemplo, Karfer y Heggestad (1997)
afirman que los individuos difieren en el rasgo de personalidad de logro. Las personas
con alta motivacin de logro tienen ms probabilidades de perseguir situaciones ms
estimulantes que las personas con baja motivacin de logro.
Mediante la repetida implicacin en situaciones estimulantes, las personas con alta
motivacin de logro aprenden a regular mejor sus niveles de motivacin y a
generalizar esta habilidad a otras situaciones. Por otro lado, las personas con baja
21

motivacin de logro tienden a evitar situaciones estimulantes y, por tanto, tienen

menos oportunidades para desarrollar sus habilidades motivacionales. Finalmente,
Erez (1997) observ la importancia de las diferencias culturales en la motivacin en el
trabajo. Las culturas difieren en la manera de recompensar los logros individuales y
colectivos, lo que se convierte en otro factor que fomenta o inhibe la motivacin. Como
conclusin,

la motivacin en el trabajo tiene una multiplicidad de causas y

catalizadores y no hay ninguna solucin simple o una nica forma correcta de

motivar a un individuo o un grupo.

3.2. Intervenciones Motivacionales

Aunque se ha considerado la aplicacin de la teora de la motivacin en varios puntos,
podra ser til describir tres tcnicas especficas de intervencin que han sido
populares en escenarios aplicados son:

El dinero

Puede significar poder o categora, ms que el valor monetario. Los economistas y

administradores tienden a colocarlo en alto grado dentro de los motivadores, en
cambio los cientficos de la conducta le restan importancia como elemento motivador.
Es un medio inmediato para conseguir un nivel de vida mnimo o de supervivencia.
En las organizaciones se emplea como medio para mantener una dotacin de
personal adecuado.
Como motivador tiende a opacarse frente a la semejanza de sueldos entre los
administradores. Para que el sueldo y los bonos sean motivadores eficaces deben
reflejar el desempeo individual.
Los aumentos salariales y bonos no son suficientes motivadores, quiz impiden que la
persona se sienta insatisfecha y busque otro trabajo.

Participacin

Consultar sobre acciones, decisiones y soluciones. Es un medio de reconocimiento y

sensacin de logro.
Apela a la necesidad de aceptacin y asociacin.

22

Programa de calidad de vida laboral (CVL)

Estrategias metodolgicas para el diseo de puestos con el fin de mejorar las

condiciones de trabajo y la productividad e instaurar la democracia industrial y reducir
al mnimo las disputas laborales.
Es un campo interdisciplinario de investigacin y accin en el que se combina la
psicologa y sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y
desarrollo organizacional, las teoras de motivacin, el liderazgo y las relaciones
industriales.
Cmo funciona la CVL?
-

Se forma un comit directivo (trabajadores, administradores y staff CVL).

El objetivo es encontrar las formas de mejorar la dignidad, el atractivo del

puesto y la productividad mediante el enriquecimiento y rediseo de los puestos.

-

Los resultados del comit son sugerencias de cambio: reorganizacin de la

estructura organizacional, mejoras sistema de comunicacin, rediseo de lneas de

montaje o procesos, al sistema de mejoramiento de la calidad, etc.

El enriquecimiento de puestos

Dotar a los puestos (personas) con mayor sentido de restos, logros, reconocimiento y
responsabilidad.

Programa de retroalimentacin

Confirmar que la informacin, las herramientas y los mtodos de control aportan a las
personas los conocimientos y la retroalimentacin necesaria para contar con las
condiciones a la motivacin eficaz.

23

3.3. Estrategias Utilizadas Para Motivar A Los Trabajadores En Una

Organizacin
Motivar a tus empleados es indispensable para el xito de tu compaa. No puedes
tener un negocio prspero cuando tus empleados trabajan lento, llegan tarde y se
comportan de una manera inadecuada. A menudo este tipo de conductas es el
resultado de la falta de motivacin o del sentimiento de ser menospreciado. Los
gerentes y los dueos de los negocios se benefician por igual cuando les dan a los
empleados razones para desempearse lo mejor posible. Los factores de motivacin
incluyen

el

reconocimiento

verbal,

regalas

monetarias,

incremento

de

responsabilidades y ayudas en el logro de sus metas profesionales.

1.

Pregntale a tus empleados qu es lo que quieren y escchalos. Algunas

personas se motivan con la perspectiva de ms dinero, pero para otras, es la

posibilidad de ms tiempo libre. Y otros quieren ms retos en el trabajo y mayor
responsabilidad. Cada persona tiene sus propias razones para sentirse motivada. El
hecho de que te tomes el tiempo para escuchar a tus empleados es un gran motivador
para empleados que pudieron haberse sentido menospreciados anteriormente.
2.

Crea un plan de accin. Despus de haber hablado y escuchado a tus

empleados, sintate con ellos y proyecten juntos un plan para el xito. Participa en
conversaciones individuales con cada miembro de tu equipo, dndole a cada persona
un objetivo claro y una expectativa de rendimiento. En el trabajo, todas las personas
prefieren objetivos claros en lugar de generalidades. Si tu empleado no tiene las cosas
en claro sobre tus expectativas, gastar ms tiempo imaginando qu es lo que tu
quieres en lugar de hacerlo.
3.

Predica con el ejemplo. Si tu compaa tiene una fuerte tica de trabajo, pero tu

siempre te vas temprano a tu casa, no puedes esperar que tus empleados se sientan
motivados. Si tu esperas calidad y dedicacin de tus empleados, mustrales cmo se
hace. Un buen lder entiende que las acciones son ms importantes que las palabras,
y por ello, lo que tu hagas tiene una influencia motivacional ms fuerte que tus
palabras.
4.

Mira a tus empleados para encontrar seales de qu realmente los motiva. Un

buen gerente presta atencin a la conversacin no verbal que sus empleados dan.
Que uno diga qu lo motiva puede realmente ser diferente a cmo acta. Esto no es
necesariamente ser mentiroso. Sin embargo, puede ser el resultado de un error en el
clculo de lo qu el realmente quera. Por ejemplo, una persona que dijo que quera
trabajar en un proyecto prestigioso se dio cuenta que no disfruta el trabajo tanto como
24

pens que lo hara. En este caso, habla con el empleado otra vez para descubrir cmo
pueden unirse para trabajar juntos para lograr objetivos mutuos.
5.

Brinda la cantidad apropiada de estmulos a cada uno de los miembros de tu

equipo. Ninguno quiere trabajar sin sentir si alguien aprecia su duro trabajo. Mientras
algunos disfrutan la alabanza pblica, otros prefieren un enfoque de halago ms
discreto. Un rpido "buen trabajo" o "gracias por tu duro trabajo" son todo lo que los
empleados necesitan para sentirse motivados para complacer al jefe. Si tu crees que
un empleado ha hecho un considerable buen trabajo, considera dejarle una tarjeta de
agradecimiento en su escritorio o en una reunin privada.
6.

Delega tareas. Esto demuestra que tienes fe en tu equipo para que el trabajo

se haga. Delegar a los miembros de tu equipo los estimula a proponer mejores formas
para solucionar problemas, crear procedimientos ms eficientes y desarrollar nuevos
productos. Establece un objetivo claro para aquellas tareas y brndales la titularidad de
la tarea. Los empleados que disfrutan del aumento de responsabilidades se motivarn
para hacer el mejor de sus rendimientos.
7.

Estimula a tus empleados para incrementar su conocimiento. Cuando muestras

un inters genuino en las metas profesionales de los miembros de tu equipo, ellos

estarn ms a gusto de trabajar duro para ti. Dales a tus empleados la oportunidad de
aumentar su conocimiento y sus habilidades, y proporcinales conexiones que
necesiten para hacer realidad sus sueos. Como resultado de tu inters en sus
objetivos a largo plazo, tus empleados posiblemente se quedarn largo tiempo en la
compaa, trabajando para subir posiciones. Esto te beneficia a ti y a la compaa en
que tienes un experta fuerza familiar en el funcionamiento interno de tu negocio
particular.
8.

Mantn las habilidades de los miembros de tu equipo y su entrenamiento

actualizados. Las nuevas tecnologas emergen diariamente, y el entorno empresarial

competitivo de muchos profesionales requiere un conocimiento cada vez mayor de las
ltimas actualizaciones. Ya sea que tu trabajo consista en extraer y almacenar datos
electrnicos, o si ests involucrado en las ventas, estar al tanto de las actualizaciones
pertinentes de productos nuevos puede ayudar a optimizar las prcticas de negocios.
Los empleados que utilizan equipos antiguos y obsoletos pueden sentir como si la
empresa no se preocupara lo suficiente por ellos para invertir en herramientas de alta
calidad.

25

9.

Resuelve los conflictos de manera rpida y de manera limpia entre los

empleados. Mientras esto no parece ser un obvio factor motivacional, lo es. Una
resolucin decisiva y razonable a los problemas de oficina ayuda a motivar a los
miembros de un equipo mostrndoles que tu tomas sus necesidades seriamente. Un
alborotador percibido puede que sea un empleado preocupado en llamar la atencin
sobre las prcticas inseguras o prcticas de negocio no ticas hechas por sus
compaeros de trabajo. Abstenerse de los prejuicios es la mejor solucin. Escucha las
quejas y los problemas e investiga el problema antes de tomar tu decisin. Los
trabajadores que se den cuenta que el jefe es justo son ms propensos a sentirse
motivados para desempearse correctamente.
10.

Descubre cmo hacer que tu gente se mueva. Frank McNair, el autor de "The

Golden Rule for Managers", dijo que no puedes motivar "monigotes" con zanahorias.
Esta metfora trae a la luz una diferencia en el ncleo entre dos tipos de personas:
aquellas que se motivan por recompensas, y aquellas que se motivan por el miedo. Si
algunos miembros de tu equipo, despus de haber recibido recompensas positivas y
halagos, no estn trabajando a su mejor capacidad, despide a uno para motivar a los
otros. La terminacin de una relacin de empleo es la va que resulta por ltimo
despus de que todos los otros esfuerzos hayan fallado.

26

CONCLUSIONES
Esta monografa permiti adentrarnos en parte de la Psicologa Organizacional,
abordando el tema de la motivacin laboral. En lo que refiere a la Motivacin
Laboral, podemos concluir lo siguiente:

En el medio laboral la motivacin es una herramienta principal en la cual tanto

el empleado como la empresa son los beneficiados al generar una buena
relacin de trabajo. Y esta comprende tanto los procesos laborales que llevan a
un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeo y satisfaccin en la
empresa, como los procesos organizacionales que influyen para que tanto los
motivos del trabajador como de la empresa vayan en la misma direccin

El surgimiento del Enfoque Sistmico se debe a que muchos autores

suelen interpretar el Enfoque Sistmico segn sus propios intereses
haciendo hincapi en algn punto concreto, principalmente en la
Ciberntica y en la T.G.S

Mantener motivados a los empleados es algo primordial que toda empresa

debe tener en cuenta, mientras ms se les motive tendrn mayor disponibilidad
para realizar su trabajo.

Existen diversas estrategias de motivacin, las cuales pueden ser de gran

utilidad, con estas estrategias no solo se benefician los gerentes y dueos de
una empresa si no tambin los empleados, quienes a travs de estas
estrategias pueden desempearse lo mejor posible en su centro de trabajo y
pueden lograr sentirse satisfechos con ello.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

27

Gonzales, M. (2012). Habilidades directivas. Espaa. Editorial innova

Landy, F., Conte, J. (2006). Psicologa industrial: Introduccin a la psicologa
industrial y organizacional. Ediciones McGraw-Hill. Mxico.
Prez, j. fundamentos de la direccin de empresas. Editorial: Rialp. (5 edicin)
Linografa
http://www.businessballs.com/employeemotivation.htm
http://www.psicologia-online.com/pir/teorias-de-la-motivacion-centradas-en-elproceso.html

28