La Juventud y El Liderazgo Transformador

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Organizacin Panamericana
de la Salud
Oficina Regional de la
Organizacin Mundial de la Salud

Fundacin W. K. Kellogg
La
juventud
liderazgo
y el
transformador
conceptos
y estrategias
en mundos
inciertos
y turbulentos
Lic. Bernardo Blejmar

Lic. Olga Nirenberg
Dr. Nstor Perrone
Buenos Aires,
Septiembre de 1998
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ndice
AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PREFACIO
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INTRODUCCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
EL CONCEPTO DE LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . .
EL CONTEXTO RECLAMA LIDERAZGO
. . . . . . . . . . .
A DNDE VA EL CONTEXTO?:
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
. . . . . . . . . . .
14
EL PARADIGMA EMERGENTE:
LIDERAZGO TRANSFORMADOR . . . . . . . . . . . . . .
17
Un nuevo sentido de liderazgo . . . . . . . . . .
17
Los requerimientos del liderazgo transformador . .
23
Liderazgo transformador y cambio organizacional
24
Promover el liderazgo en las organizaciones . . .
26
RESUMEN DE LAS EXPERIENCIAS . . . . . . . . . . . .
31
Proyecto de Salud Integral de los Jvenes

de San Pedro, Provincia de Buenos Aires, Argentina .
32
Programa de Fortalecimiento del Liderazgo en

Proyectos Juveniles, Argentina . . . . . . . . . . .
35
Programa de Atencin Integral de la

Adolescencia (PAIA), Caja Costarricense del
Seguro Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
Movimiento Nacional de Juventudes, Ministerio

de Cultura, Juventud y Deportes de Costa Rica. . . .
41
Solicitud de publicaciones . . . . . . . . . . . . .
43
AGRADECIMIENTOS
Equipo de produccin
Al Dr. Solum Donas, Representante de la

Directora del Programa:
Matilde Maddaleno
Organizacin Panamericana de la Salud en Costa

Rica, quien facilit los contactos con los responsables de dos de las experiencias que figuran
Coordinadora:
en el texto. Asimismo, al Sr. Jess Rosales
Francisca Infante
Valladares, Director General del Movimiento

Nacional de Juventudes del Ministerio de Cultura,
Editor:
Oscar rdenes
Juventud y Deportes de Costa Rica, y al Dr. Marco

Vinicio Daz Alvarado, Director del Programa de
Atencin Integral de la Adolescencia, de la Caja
Colaboradora:
Sylvia Singleton
Costarricense de Seguro Social, por la
resea
tan clara de sus experiencias.

Al Lic. Ariel Scher, periodista argentino, por
Testimonios:
Silvina Chediak, Blanca
Paradela y Cynthia Frenkel
su colaboracin en los temas de medios de comunicacin, y adolescentes y jvenes.

A los jvenes, al equipo tcnico de Casa
Diseo:
Miki Fernndez,
ULTRA Designs
Joven y al Municipio de San Pedro, Provincia de

Buenos Aires, Repblica Argentina, por la rica
experiencia que compartimos y las oportunidades
de aprendizaje que nos brindaron.
A nuestra amiga, Lic. Graciela Cardarelli,
porque se tom el trabajo de leer y sugerir
correcciones muy pertinentes a nuestro trabajo.
Los autores
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conceptos y estrategias en mundos inciertos y turbulentos
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prefacio
El Programa de Salud del Adolescente, de la Divisin de Promocin y Proteccin de la Salud de la Organizacin Panamericana de
la Salud, busca promover el desarrollo y la salud de los adolescentes y jvenes de entre 10 y 24 aos de edad de la regin de
Amrica Latina y El Caribe.
El apoyo del desarrollo de los adolescentes constituye una estrategia para prevenir sus problemas. Eso se logra complementando
el nfasis tradicional en la patologa y en la atencin terciaria, con la promocin del desarrollo sano, ubicando al adolescente en el
centro del contexto de la familia y su entorno socio-econmico, poltico y cultural.
El desarrollo es un proceso continuo a travs del cual el adolescente satisface sus necesidades, desarrolla competencias (la habilidad para adaptarse a diversos ambientes) y forma sus redes sociales. Durante este proceso es importante apoyar a las familias y
a la comunidad en general para que stas, con la participacin de personas e instituciones, sirvan de gua y apoyo para que el
joven se desarrolle en un marco de buena salud, bienestar, educacin, justicia, empleo y participacin social.
A su vez, la promocin de la salud se define como un proceso mediante el cual individuos y comunidades adquieren las condiciones de ejercer control sobre los factores determinantes de la salud y, de ese modo, de mejorar su estado de salud. Entre esos factores estn: la formulacin de polticas saludables; la reorientacin de los servicios de salud; la potenciacin de las comunidades
para que logren el bienestar; la creacin de ambientes saludables; el fortalecimiento e incremento de las competencias personales
relacionadas con la salud y la formacin de asociaciones solidarias.
Los programas eficaces de promocin de la salud y el desarrollo del adolescente requieren esfuerzo y responsabilidad compartida para promover cambios simultneos en lo individual, grupal, organizacional y comunitario.
En este caso, el Programa de Salud del Adolescente de la OPS se ha centrado en cinco lneas de accin.
Formulacin de polticas, planes, programas y servicios para adolescentes y jvenes en la Regin

Desarrollo de recursos humanos
Creacin de redes y difusin de informacin
Mejoramiento del conocimiento de programas, prioridades y estrategias a travs de la investigacin
Comunicacin social y abogaca
La promocin de la salud del joven en trminos generales, resulta de una combinacin entre el desarrollo individual y el familiar,
los programas de atencin integral, el esfuerzo de abogar por que se responda a las necesidades de la juventud en los planos de
decisin, y la forjacin de polticas sociales que den oportunidades claras y seguras para la creacin de una estructura social que
incorpore plenamente al adolescente. El liderazgo juvenil y de los organismos que trabajan con ellos es un elemento clave para el
logro de un desarrollo integral de la generacin del siglo XXI.
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introduccin
En este trabajo se vierten algunas precisiones sobre el concepto de liderazgo transformador, es decir el liderazgo pensado como una funcin requerida para impulsar, producir y
consolidar cambios sociales u organizacionales, enfrentar problemas y facilitar soluciones
que requieran de acciones colectivas. Si bien se harn referencias generales, se pondr
nfasis en las caractersticas relacionadas con el liderazgo transformador en el mbito del
desarrollo de adolescentes y jvenes. Ambos temas, liderazgo y adolescencia/juventud,
son de alta prioridad, hoy da, en las agendas de la accin social de los pases de la
Regin.
Primeramente, se examinarn algunos de los sentidos otorgados al concepto de liderazgo, para luego incorporar las interpretaciones actuales y su importancia para aquellos que
trabajan por el desarrollo de adolescentes y jvenes. Despus se har mencin de algunos de los requerimientos del liderazgo en los contextos actuales, caracterizados por rapidez de cambio, incertidumbre, ambigedad, globalizacin de la informacin y predominio
de la comunicacin, en el marco de las nuevas formas de vinculacin y protagonismo
existentes en la ecuacin Estado-Sociedad Civil. Asimismo, se propondrn, a partir de las
lecciones aprendidas a travs de diversas experiencias, modalidades integrales para
detectar y promover las capacidades y habilidades del liderazgo orientado al cambio.
Finalmente, se resumirn cuatro experiencias dos de la Argentina y dos de Costa
Rica relacionadas con el fortalecimiento de las capacidades para el ejercicio del liderazgo en el campo de adolescencia y juventud.
Vale aclarar que estas reflexiones no tienen la pretensin de cerrar el tema, sino, por el
contrario, la de abrir nuevas discusiones; por ello, su propsito es de servir como "documento base" que se enriquecer mediante trabajos posteriores y se discutir en talleres o
seminarios, donde quienes trabajen en proyectos u organizaciones orientadas al desarrollo de adolescentes y jvenes, sean quienes prioritariamente enriquezcan esta aportacin
con experiencias concretas e ideas.
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la juventud y el liderazgo transformador
el concepto de
lide
El concepto de liderazgo muestra,
tradicionalmente,
fuertes
asociaciones con el de "poder"

en el sentido de influir sobre
la conducta de los otros, y con
el
de
"gerencia",
entendiendo
por tal la administracin eficaz

de recursos y acciones, para el
logro de objetivos.
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razgo
Hoy da, el liderazgo constituye un aspecto estratgico e instrumental de mucha importancia, dado que se asume que tiene un papel preponderante para promover y consolidar los
cambios sociales en general y, en particular, en la materia que nos ocupa: la situacin de
los adolescentes y los jvenes de la regin de las Amricas. Asimismo, el liderazgo resulta relevante en la conformacin y la dinmica de los grupos como, motores de cambio en
instituciones, organizaciones, proyectos y programas. Tambin tiene importancia en el
desarrollo integral del potencial del individuo.
Las aseveraciones anteriores estn estrechamente conectadas entre s: son representaciones de los tres planos desde los cuales se puede analizar la cuestin del liderazgo:
la sociedad,
las organizaciones y los grupos,
los individuos.
La interconexin entre esa trada, tiene que ver con el hecho de que no es posible una transformacin social u organizacional sin que haya grupos que la promuevan donde los lazos
de los miembros se fundan a partir de historiales, cdigos compartidos, anhelos y propsitos comunes, y sin que las personas puedan expresar o desarrollar plenamente sus
potenciales y sus ideas.
Dada la complejidad y la velocidad de cambio de los contextos sociales, en la actualidad el
liderazgo ha cobrado particular relevancia como instrumento bsico para predecir y producir transformaciones, y para facilitar la solucin de problemas o la superacin de obstculos, promoviendo las adhesiones de los otros hacia los objetivos compartidos y hacia la realizacin de las acciones consecuentes.
El concepto de liderazgo no es un trmino unvoco y ha tenido transformaciones a lo largo
del tiempo, vinculndose con ideologas de diferentes signos y orientaciones. Uno de los
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sentidos ms difundidos y tradicionales es el referido al "lder persona", cuyo atributo ms relevante es el carisma como rasgo de la personalidad, legitimado y a l
atribuido a la vez por sus "seguidores", quienes, ms all de las ideas o propuestas,
se "entregan" a la causa que el lder propugna. Se trata del lder carismtico.
Hoy, el concepto de liderazgo ha invadido las publicaciones de las disciplinas de
la administracin, despertndose del largo letargo en el que lo sumieron las desgarradoras experiencias de los llamados "lderes carismticos" del siglo XX, a travs de los cuales se resignaban las autonomas individuales y grupales en beneficio de una "entrega al lder", quien, sabiendo dnde ir y cmo hacerlo, slo exiga
disciplina y obediencia a la causa; causa que, en definitiva, terminaba siendo l
mismo. No eran las ideas, sino, fundamentalmente, las personas las que las generaban, lo que armaba la trama social.
La hegemona de esos liderazgos fuertes parece haberse generalizado, junto a
algunos otros signos de la modernidad, ah donde prevalecan mundos claros y
sumisos, llenos de certezas acerca de un proyecto y de su destino final. Era ese el
liderazgo de los fundadores de procesos, eran los precursores: revolucionarios o
conservadores. Aparecan en el grupo juvenil, en el inicio de una empresa, en la poltica o en cada actividad social y familiar. Representaban la trama invisible que, a travs del lder, teja los vnculos del grupo. Y tal como lo seal Freud1, desaparecido
el lder, se "desarmaba" el colectivo. Estaban revestidos de ese carisma, tan inexplicable como su origen, que produca una profunda y prolongada seduccin hacia sus
liderados. La complementariedad existente entre los mundos sumisos y las verdades reveladas es uno de los engranajes que se acoplan ajustadamente2.
Fue el genial Charles Chaplin quien elev al grado mximo de la paradoja la dolorosa experiencia de tener al lder total. Pero el mundo no saba an cun dolorosa iba a ser. En su film "El Gran Dictador", Chaplin se adelanta a su poca. All se
vislumbra la aparicin del rechazo del trmino de "lder". Rechazo enmarcado
especialmente por los movimientos sociales contemporneos, entre los que hay
muchos jvenes y operadores sociales de la realidad regional ms reciente.
Para el liderazgo carismtico, es en la lgica del poder, coercitivo o persuasivo;
en su posesin e incremento; y en la causa que est ms all de la comprensin
del comn de la gente, porque slo el lder sabe dnde hay que ir, donde se
encuentran los fundamentos de su propia existencia.
Erich Fromm3, entre otros, destac las condiciones sociales y psicolgicas que permiten que la gente acepte, legitime y fortalezca los liderazgos carismticosfundamentalmente los coercitivos, totalitarios. Como dira Peter Bloch4, la gente se resigna
a la seguridad del paternalismo por el riesgo que la propia autonoma representa.
1
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Sigmund Freud. Psicologa de las masas y anlisis del Yo. Obras Completas. Standard Edition.
Pedro Pavesi. "Toma de decisiones". Revista Alta Gerencia, N 1, Buenos Aires, 1991.
Erich Fromm. El miedo a la libertad. Editorial Paids. Buenos Aires, 1958.
Peter Bloch. El management fortalecido. Editorial Granica, Barcelona, Espaa, 1991.
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En Amrica Latina, el nmero de lderes caudillos/dictadores carismticos,

algunos entronados como hroes, otros vilipendiados como villanos marcan las
historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, ms que nada
entre los jvenes, debido a esas formas autoritarias, coercitivas del ejercicio del
poder. Esos liderazgos fuertes, de caudillos o dictadores, tienen estrecha relacin
con el modelo poltico populista que imper en los pases de la Regin como
forma de ejercicio del poder sin intermediarios, como no sean las corporativas,
entre gobierno y ciudadanos; pero vale recordar que fueron esos modelos los que
permitieron la conformacin de nuestros pases como estados-nacin, mediante
la incorporacin de la gente las mayoras a la ciudadana social.
Sera tambin imposible no reconocer los profundos cambios sociales que los
liderazgos carismticos han tenido para el desarrollo de la cultura y el mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin. No slo hubo lderes carismticos
negativos o destructivos; tambin los hubo constructivos, con visin de futuro.
Robert Greenleaf5 cita a los "profetas" y los caracteriza como poseedores de
liderazgo carismtico, pero, tambin, como "servidores" de la gente. Dice que no
hubieran existido profetas sin la existencia de "buscadores" (seguidores): "Los profetas crecen en importancia a medida que las personas responden a sus mensajes; si los mensajes ms precoces no son escuchados, el talento de los profetas
se marchitar". De all, concluye, son los "buscadores" (de respuestas e indicaciones) los que hacen a los "profetas" (tanto a los antiguos como a los contemporneos).
Se acua as un nuevo sentido, el de liderazgo servidor, que es "primero servidor antes que lder", porque pone nfasis, primero, en la satisfaccin de las prioridades y necesidades de los otros (conscientes de ello o no), y, luego, en el impulso hacia la conduccin o el poder.
CARISMA
SERVIDOR
Pareciera que hay un continuum en forma de arco tensado entre el liderazgo carismtico en un extremo y el liderazgo servidor en otro, unidos mediante la
tensin del arco.
Es interesante la idea vincular que se saca de la nocin de liderazgo, en ambos
sentidos delineados hasta aqu. En trminos sencillos tradicionales podra
5
Robert K. Greenleaf. Servant Leadership. Paulist Press, EE.UU., 1991.
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decirse que estn quienes marcan los objetivos y los caminos, y estn los otros,
los que siguen los mandatos.
Pero, si bien es cierto que las caractersticas personales de los que ejercen liderazgo son relevantes para entender el fenmeno, no sern relevantes tambin las
caractersticas de los otros?, no ser que debemos prestar ms atencin a los
vnculos existentes entre los que ejercen el liderazgo y los seguidores?
Greenleaf6 hace alguna aproximacin en ese sentido vincular, cuando se pregunta si los seguidores, al ser servidos, se vuelven ms autnomos, ms propensos
a convertirse en servidores.
vnculos
lderes
seguidores
Esa es una pregunta crucial en la poltica social, donde la respuesta que se formule distinguir entre acciones asistencialistas y acciones promocionales. Es
decir: pareciera existir una relacin directa entre el estilo de liderazgo carismtico
y la modalidad asistencialista y personalista de la poltica social; y, al contrario,
tambin una relacin directa entre el estilo de liderazgo servidor y la modalidad de
la poltica social promocional y democrtica. La respuesta no es posible si slo se
describen las caractersticas del lder o de sus seguidores, sin tambin profundizar en las modalidades y estilos de sus vnculos.
En materia de la accin social con adolescentes y jvenes, esa cuestin es aun
ms crucial, ya que se trata de individuos que estn en una etapa de formacin
como personas y ciudadanos, con opciones an abiertas y frtiles, pese a las restricciones eventuales de sus situaciones familiares o contextuales. Y en la medida
en que los "liderazgos de turno" los ayuden a convertirse en ms autnomos
libres para tomar decisiones acerca de sus proyectos futuros y desarrollos personales, as como en ms propensos a pensar en los otros y en servirlos (o sea,
a actuar solidariamente), mejor formacin estarn logrando como sujetos de derechos y responsabilidades es decir, como ciudadanos en el marco de una
comunidad o sociedad civil.
En tal sentido, una primera hiptesis que podemos arriesgar anticipadamente es
que para alentar y promover el liderazgo, no slo se debe trabajar con los que
potencialmente se identifiquen como "lderes" (porque renen una serie de caractersticas personales), sino, adems, con las personas o grupos que son sus
"seguidores" o "buscadores", tambin identificados en los programas sociales
como "destinatarios", "beneficiarios", "poblacin objetivo" o denominaciones
similares.
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op. cit.
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Tal hiptesis se basa, por un lado, en lo dicho acerca de poner el nfasis no slo
en las personas, sino en los vnculos; y, por otro lado, en la bsqueda de la construccin de sujetos ms autnomos y libres, y conscientes de derechos y obligaciones portadores de ciudadana.
En un tercer sentido, es frecuente la identificacin del liderazgo con la ocupacin de cargos en las estructuras institucionales u organizacionales ; se trata del
liderazgo gerencial.
Como se dijo al inicio, el concepto est muy teido por el de gerencia, desde la
disciplina de la administracin: es lder aqul que "gerencia" los recursos de manera eficaz (los recursos de todo tipo, pero fundamentalmente los humanos).
En consecuencia, tambin se identifican las capacitaciones generales de administracin y gerencia con las acciones posibles y eficaces para el desarrollo de las capacidades de liderazgo. Es su sentido restringido, casi coincide con el sentido tradicional de "gerente", aunque, indudablemente, es deseable que aquellas personas que
ocupen cargos de conduccin en las organizaciones ejerzan tambin funciones de
liderazgo, acercando, de esa manera, las estructuras formales a las informales.
Hay autores, como Paulo Motta 7, quienes incluyen en las labores de gestin la
funcin del liderazgo como muy relevante. Con ello, reconocen que no siempre los
que ocupan posiciones gerenciales ejercen verdaderamente roles de liderazgo y que
ello debiera promoverse como funcin de la gerencia. Por otra parte, en toda organizacin existen liderazgos que estn por fuera de las posiciones formales de conduccin, siendo necesario reconocerlos y promoverlos, dado que su accin es de
importancia estratgica para inducir y desarrollar los cambios deseables. Hoy da,
todos los gerentes deberan ser lderes, pero, por otra parte, se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que adquieran capacidades gerenciales y pueden ser promovidos a posiciones visibles en las estructuras organizacionales.
Lo anterior es relevante en los programas de adolescencia o juventud, ya que en
las organizaciones gubernamentales o no donde tales programas se cobijan,
los gerenteslos que conducen suelen ser adultos y no, necesariamente, tener
perfiles adecuados de liderazgo; sin embargo, los participantes, entre ellos los
jvenes y los adolescentes, suelen mostrar capacidades no siempre desarrolladas en forma suficiente para el ejercicio de liderazgos democrticos; tales capacidades debieran detectarse y fortalecerse, porque de ellas depender, en gran
parte, el xito de los respectivos programas.
Un cuarto sentido es el que parece estar emergiendo en respuesta a las caractersticas de los nuevos contextos sociales, al cual se har referencia ms adelante, bajo la denominacin de "liderazgo transformador".
Paulo R. Motta. Gestin contempornea: La ciencia y el arte de ser dirigente. Edit. Record. Ro de Janeiro,
Brasil. 1991.
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Esquemticamente, los vnculos que se establecen entre los que ejercen liderazgo y los "seguidores", en los distintos sentidos que hemos recorrido, recalcan8
las siguientes cuestiones:
Tipo de liderazgo
Lo que el vnculo recalca
Carismtico
Trminos establecidos por el lder-persona, con

requerimiento de lealtad y obediencia
Peticin de proteccin y gua por el liderado
Servidor
Las necesidades y requerimientos de los liderados;

el lder-persona est pendiente y al servicio de las
necesidades expresas o no de los "seguidores".
Gerencial
La asignacin y el control de tareas y responsabilidades para la organizacin; orientacin a la eficacia

global, ms que a las necesidades de los seguidores.
Transformador9
El contrato, en pie de igualdad, dinmico, en funcin

de los requerimientos de las situaciones inciertas y
cambiantes, y de los temas concretos o especficos
que dan contenido a los vnculos.
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Se destaca que se dice "recalcan", lo cual hace que sean "no excluyentes" estos tipos de liderazgo, ya que cada
uno tiene algunas caractersticas de los dems, en mayor o menor grado.
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el contexto reclama
liderazgo
Hoy da existe una fuerte trama entre todo tipo de organizaciones, que anteriormente se
presentaban como mundos estancos, si no antagnicos. Hay un atravesamiento entre
empresas, agencias de gobierno y organizaciones no gubernamentales. Todas estn fuertemente influidas por el contexto10.
Si siempre ocurri de un modo u otro, ahora, ms que nunca, es el contexto y sus
caractersticas cambiantes el gran organizador de los diseos organizacionales.
Sin duda, el otro vector consta de aquello que se pretende preservar como invariante en
el programa o institucin, lo que le da identidad, lo hace "nico"11 y que, junto a los cambios requeridos por el contexto, define el diseo de las organizaciones modernas incluidas las juveniles, naturalmente.
Tal fenmeno tiene que ver con la idea de interdependencia entre las partes, con la nocin
de "sistemas" y, en fin, con la tendencia a la globalizacin de los mercados y de la cultura con que nos impregna la actualidad. Al decir del historiador italiano Ruggiero
Romero12,
"...el mundo realmente moderno comienza en

1945, al final de la segunda guerra mundial,
cuando empieza la era de la interdependencia, cuando todo empez a pensarse y a funcionar como un sistema... hoy, si tiro una
piedrita en el Ro de la Plata, aparece una
ltima ondita en la costa de Africa o de
Europa..."
Las modalidades que han adquirido en estos fines de milenio los mundos esquivos y
rebeldes de la controvertida postmodernidad, son las que generan demandas similares en
diferentes mbitos organizacionales. Entonces vayamos al contexto.
10
11
12
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Cuando se menciona el contexto, en particular se hace referencia al "entorno", como esa particular franja del contexto a la cual el "observador" le atribuye significacin por su influencia real o potencial en los procesos de
la organizacin.
Es sabido que la "identidad" incluye en su significado dos sentidos opuestos: la similitud y la diferencia (con los
otros). Ejemplo: ser humano, perteneciente a una especie = similitud, cuyas seas particulares = diferencia, convierten a ese alguien en "nico".
Ruggiero Romero, en reportaje de Jorge Halpern, del diario Clarn, Buenos Aires, Argentina. Noviembre de 1997.
En esta poca, en que han cambiado vertiginosamente en todo el

mundo los escenarios polticos, las formas de gestacin y distribucin de la riqueza y los sistemas de organizacin del trabajo, y se ha acelerado el fluir de los mensajes por medios masivos de comunicacin, tambin aparecen cuestionados los saberes,
la estabilidad de las posiciones y los modos arraigados de
alcanzar un lugar, de ubicarse en los procesos econmicos y
laborales, y en los espacios que habitualmente garantizaban una
posicin respetable en el medio social. Vivimos en un mundo en
el que caducan las viejas garantas en el plano del trabajo y
de la reproduccin de la vida, las que se apoyaban en saberes,
experiencia, calificacin y derechos sociales, y en el que
sobreviven nuevos e intensos procesos de exclusin, sostenidos
en dudosas teoras que reposan, bsicamente, en una presunta
racionalidad de los mercados.
Este nuevo entorno, excluyente en cuanto a posibilitar una
insercin y un futuro en la actividad econmica, y a brindar una
participacin significativa en las disputas polticas; dominado
por un incremento gigantesco del bullicio massmeditico y por
la rapidsima transformacin en las tcnicas informticas, de
comunicacin social y de entretenimiento, es el que preside la
entrada de los jvenes, estos nuevos actores, en la vida
social.13
13
Mario Margulis. La juventud es ms que una palabra. Editorial Biblos, Buenos Aires, 1996.
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El foco de esas reflexiones est en la juventud, que
La entronizacin del cambio y de la incertidumbre son
tambin es nuestro particular inters. Pero es imposible
las notas que impregnan la meloda de nuestra poca.
comprender los efectos de esos factores sobre la juven-
Son esas notas las que originan las demandas del lide-
tud sin incluir sus efectos sobre todas las capas demo-
razgo como funcin, dejando relativamente de lado a los
grficas.
lderes fuertes.
La intensidad competitiva, la escasez de recursos, la
El ideal de un mundo con certezas sobre el futuro exi-
globalizacin en las comunicaciones, los problemas y las
ga un conductor firme y fuerte que llevara a su gente
propuestas para enfrentarlos y dar soluciones, las nuevas
hacia la Tierra Prometida, pues l, slo l, saba hacia
formas de "hacer poltica", hoy tocan a todos.
donde dirigirse. Sus administradores, los que organiza-
Esta situacin crea nuevos escenarios de exclusin
ban la capacidad de que lo lograse, eran sus gerentes. La
externa a nivel de pases y de exclusin interna en la par-
cada de ese ideal de progreso infinito y de verdad reve-
ticipacin de amplios sectores de la poblacin, en los que,
lada (salvo para los fundamentalistas), en un entorno de
ciertamente, a los jvenes les toca la peor parte, ya que
cambio e incertidumbre, ahora demanda una tarea com-
las tasas de desocupacin juvenil son mayores que las de
partida de descodificacin continua de seales, ensayo y
la poblacin general, y existen en funcin de las altas
orientacin hacia caminos diferentes, y articulada con
tasas de desercin y desescolarizacin de los niveles de
una buena organizacin de apoyo.
enseanza media. Lo dicho no es exclusivamente moral o
Con la cada del paradigma de los estados fuertes,
ideolgico, sino poltico, ya que tiene que ver con la ms
benefactores, centralistas y jerrquicos, como principales
alta proporcin de poblacin juvenil que queda fuera de
interlocutores y responsables de las demandas sociales,
los mercados globalizados, de la educacin y del trabajo,
planteadas principalmente a travs de partidos polticos y
y con menores oportunidades de insercin en sus res-
sindicatos, emergen ahora otros modos de constitucin
pectivas sociedades. En los procesos contemporneos de
de los actores sociales y de sus vnculos con los estados
"exclusin" son los adolescentes y los jvenes los que, al
en sus diferentes niveles, a travs de la proliferacin
emigrar de las escuelas y de los puestos de trabajo, o al
de organizaciones de base, de ONGs de desarrollo social
no acceder a ellos, resultan los ms sometidos a diversos
o filantrpicas, de redes y movimientos sociales, con sus
riesgos y limitaciones de oportunidades de insertarse cre-
temas, sus acciones y demandas, circunscritas a proble-
ativamente en sus respectivas sociedades.
mas inmediatos y de la vida cotidiana, que hacen a la
Pero, paradjicamente, es tambin este mundo el que ha
satisfaccin de necesidades bsicas especficas.
acortado las distancias como nunca, a travs de las comu-
Si bien esa diversidad de actores sociales conforma una
nicaciones. Es este mundo, pese a momentos zigzaguean-
gama muy amplia de intereses y acciones puntuales, y de
tes, el que ha tomado mayor conciencia de la necesidad
demandas acotadas en tiempo y espacio, menos "univer-
del cuidado del planeta, tambin se ha volcado a la demo-
salistas", tambin incrementa y expande el protagonismo,
cracia an imperfecta como sistema de vida.
siendo as una suerte de paliativo de la "crisis de represen-
Los paradigmas estn cambiando y an no est claro
tatividad" que aqueja a la mayora de las democracias de la
hacia dnde vamos. Pero hay una primera conclusin
Regin, debido a las estructuras ms rgidas y poco flexi-
que se esboza: en estos escenarios, ms que adaptarse y
bles de los partidos polticos tradicionales y a la prdida de
tolerar el cambio y la incertidumbre, se hace necesario un
confianza de la poblacin en los dirigentes de sos, parti-
paso ms: aprender a convivir con ellos y hasta a ena-
cularmente por parte de adolescentes y jvenes.

En esa intensa dispersin actual del poder y de las formas de hacer poltica, es ms difcil pensar en caudillos
morarse de ellos. Es posible que nos acompaen por

muchos aos....
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o liderazgos unipersonales de tono autocrtico y universalista; no porque no existan, sino porque sus hegemonas son ms recortadas, ms breves y menos toleradas
o legitimadas.
Por otro lado, tambin la gente tiene mltiples pertenencias y roles en diferentes organizaciones, con diferentes modalidades de actuacin y de integracin a ellas.
As, en cada una, los liderazgos tendrn diferentes formas y modos de legitimacin. Eso es importante en los
grupos de adolescentes y jvenes, debido a sus mltiples
inserciones: familia, grupos de pares, escuela, club
deportivo, iglesia, etc. Esa diversidad recortar los liderazgos, segn los mbitos.
Los requisitos que tales contextos exigen a las actuales conducciones en todas las esferas de la actividad
organizacional y social, podran sintetizarse en:
Hacer ms con menos (aumentar calidad y
reducir costos)
Adaptarse activamente al ciudadano, cliente,
usuario, beneficiario (capacidad de escucha y
oferta).
Despertar compromiso e incentivos en la gente
de la organizacin.
Armar redes alianzas, coaliciones sinrgicas,
permanentes y transitorias.
En estos mundos, las organizaciones empresariales,
gubernamentales, no gubernamentales, comunitarias
se reducen, se expanden, se descentralizan, se conectan
y se orientan estratgicamente a los resultados. Las
estructuras y normas son slo una referencia para la
gente que las integra. Esas organizaciones necesitan
saber competir y cooperar simultneamente. Los ejemplos son muchos : hospitales que articulan sus servicios,
gobiernos que operan a travs de ONGs, universidades
relacionadas con empresas, articuladas, cooperando y
compitiendo.
Sin negar que hoy, ms que nunca, las organizaciones
(inclusive las de voluntarios) deben enfocarse en los
resultados y ser eficaces, entre las de adolescentes y
jvenes resulta muy relevante la generacin y consolidacin de espacios de sociabilidad y de vnculos que, a la
vez, aporten a la formacin de sus miembros como ciu-
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dadanos, con sus consecuentes derechos y obligaciones.

Por eso, son importantes los aspectos relativos a los procesos ya que tienen que ver con la apropiacin de modos
de organizacin, gestin y expresin de propuestas y
demandas; al lograr los resultados deseados se reforzarn, sin duda, tales cuestiones. En ese sentido, en organizaciones y grupos juveniles, sea cual fuese la temtica
y los propsitos de la accin, tambin son objetivos principales la bsqueda de identidad y autonoma, y la formacin de los individuos como personas sociales, integradas a su comunidad y conectadas con las dems
organizaciones.
Entender y operar con pautas que conectan ser una
de las destrezas en las conducciones del prximo siglo.
Conexin entre saberes: educacin y economa, salud y
arte, tecnologa y psicologa, fsica cuntica y sociologa,
etc. Esto nos remite a la interdisciplina como necesidad
para el conocimiento y el cambio de las realidades que
nos circundan, porque cada vez ms, las metforas explicativas de una disciplina se encuentran en otras disciplinas. La conexin entre actores y organizaciones nos
remite a la "multiactoralidad" y a la participacin requerida para conocer14 e impulsar los cambios en un marco
democrtico y de mayor transparencia de las gestiones.
Esto ltimo es relevante si se tiene en cuenta que nadie
en forma "aislada" y menos aun los adolescentes, ya
que an no estn psicolgicamente ni legalmente "emancipados" puede producir cambios relevantes en sus
situaciones, sin tener en cuenta a los otros y sus respectivas situaciones. Las alianzas, las coaliciones, las asociaciones, en resumen, las gestiones combinadas entre
actores diferentes son requeridas hoy en da para las gestiones sociales eficaces.
Precisamente, para articularse en esa diversidad y
ambigedad que nos presenta el contexto, parecen, por
lo menos, insuficientes las respuestas tpicas de la conduccin tradicional. Ahora, la comunicacin pas de ser
instrumento a ser protagonista, y, as, constituye un vector estratgico en la construccin de liderazgos.
14
Habermas J.. Conocimiento e inters. Taurus Humanidades, Buenos Aires,

Argentina; 1990. Da las bases filosficas y metodolgicas de la planificacin
participativa, en funcin de la generacin de espacios epistemolgicos de
intersubjetividad, arribando al concepto de "sociedad abierta" basada en
enfrentamientos y acuerdos entre actores diversos.
Los adolescentes, los jvenes, los que vienen,

vivirn en el mundo de los medios de difusin.
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A dnde va el contexto?
La sociedad de la
informacin
En efecto, es en estos mundos donde los medios de comunicacin estn convirtindose
en los mayores "conformadores de conciencias". A partir de esa constatacin, hoy es imposible hablar de liderazgo sin hablar de medios de comunicacin.15
Casi todo lo que ocurre "es" porque "lo hacen ser" los "medios". Casi nada consigue un
carn de existencia, si esos medios no lo incluyen entre sus palabras, sonidos o imgenes.
Antes, se deca que los "medios" imponan la agenda de polticos y empresarios. Hoy puede
decirse ms: tienden a construir todo el abanico temtico dentro del cual el conjunto de la
humanidad piensa, hace y hasta siente.
El paso entre "reproducir" la realidad a "producirla", se dio a partir de una transformacin
tecnolgica que gener profundas alteraciones en la poltica, en economa y en cultura. La
Revolucin Informtica modific el mundo al grado de darle la forma de una inmensa red
de fibras, cables y seales que se interconectan entre s, dejando aplastadas muchas nociones histricas sobre tiempo, espacio, lugar y cdigos vinculantes de personas.
La nocin de "medios" dej de referirse a diarios, revistas, agencias de noticias, radios o
canales de televisin como islas que suministran informacin, entretenimiento y, a veces, estmulos para la reflexin. Actualmente, los medios aun los que conservan sus formatos habituales forman parte de conglomerados econmicos y de comunicacin que se constituyen
en centros de poder en esta etapa histrica. Ahora, "la industria periodstica" est ntimamente asociada con "la industria telefnica", "la industria de las computadoras" y mltiples "industrias" estn ligadas a la produccin y circulacin de conocimiento, informacin, palabra, sonido e imagen. L.S. Gross16 escribi: "La tecnologa ha ido tan por delante de las demandas
sociales que se puede decir que el medio est creando la necesidad y no al revs".
Como todos los procesos transformadores, la Revolucin Informtica no es buena o mala
por s sola. Aporta una batera casi infinita de elementos para ordenar de un modo distinto
la realidad. Ese orden depende no tan slo de la informtica, de las computadoras o de sus
innumerables derivaciones, sino tambin y, bsicamente, del proceso poltico que le otorgue
significado y direccin.
15
16
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Ariel Scher : "Los adolescentes y los jvenes frente a los Medios de Comunicacin", documento escrito por el autor para el
Programa de Fortalecimiento del Liderazgo en Proyectos Juveniles", desarrollado por CEADEL en la Argentina, con apoyo
financiero de la Fundacin W.K.Kellogg.
L.S. Gross. Laboratorio de medios. Fundeco. Buenos Aires, 1989.
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Ya se dijo antes que los conceptos de Estado y Nacin
vos; los viejos, los que no saben leer ni escribir, suman
han cambiado actualmente de sentido, y eso es as no
ms de mil millones; los nuevos, los que no acceden al
slo por la delegacin de roles en la Sociedad Civil, sino
control y manejo de las redes de informacin, son cerca
porque sus lmites se hacen ms difusos frente a esa
del 90 por ciento de la poblacin mundial18.
aldea global que suprime las fronteras fsicas tradiciona-
En 1992, el argentino Roberto Aparici realiz un estu-
les, por la nocin de la interdependencia y porque nada
dio para la Universidad de Madrid en el que afirm que,
parece disputar la hegemona del mercado. Y dentro del
en la actualidad, los medios de comunicacin proporcio-
mercado hegemnico, nada parece disputar la hegemo-
nan el 80 por ciento de los conocimientos que un estu-
na de los medios de difusin.
diante lleva a la escuela; y vaticin que, "en las prximas
La concentracin econmica y la concentracin de
dos dcadas el promedio de horas que los nios y los
comunicaciones son procesos correlativos que se abas-
adolescentes pasarn en contacto con un medio de
tecen mutuamente a un velocidad vertiginosa, difcil de
comunicacin ser dos veces mayor al tiempo de rela-
seguir inclusive para quienes ponen el pie en el acelera-
cin con los seres humanos".
dor. El economista Tom Peters, asesor de empresas lde-
Muchas otras encuestas 19 nos hablan de lo mismo en
res en los Estados Unidos, expone17: "Las prximas bata-
diversos pases de la Regin; especialmente cuando se
llas de la humanidad se librarn por el control de los
indaga acerca de cules son los "modelos" de los adoles-
carriles del conocimiento. Quienes construyan, posean y
centes y jvenes, stos responden, en orden de popula-
paguen las redes de informacin econmica, poltica y
ridad: cantantes la mayora de rock, deportistas,
cultural ms rpidas, sern los dueos reales del
actores de televisin; las chicas agregan a las modelos.
mundo". La tecnologa de la comunicacin ya no es una
Por lo tanto, dentro de las mltiples pertenencias de los
porcin "importante", "auspiciosa", "expectante" del capi-
adolescentes y jvenes, debe contarse sin duda a la pan-
tal, sino que avanza hacia convertirse en el capital
talla de TV como productora de "modelos" para imitar o
mismo. Mientras tanto, algunos tericos que aspiran a
seguir, por ms precarios y fugaces que ellos sean. La
describir la esencia de esta poca acuan el trmino
cuestin es ms seria si nos referimos a los grupos de
"sociedad informacional".
los estratos pobres, puesto que sus mbitos de sociabi-
Los adolescentes, los jvenes, los que vienen, vivirn
lidad y oportunidades formativas son ms restringidas y,
en el mundo de los medios de difusin. Sern miembros
as, la importancia de esos "modelos" es mayor. Por otra
de generaciones que existirn alrededor de las posibili-
parte, son muy pocos los que eligen como ejemplos a
dades y limitaciones que genere "la sociedad de la infor-
personajes de la poltica, y los que eligen a personajes del
macin", o como se decida llamarla. Se pueden vislum-
mundo de la cultura o del arte que no forman parte del
brar al menos dos poblaciones diferentes, bastante des-
universo de la pantalla chica.
conectadas entre s : las nuevas lites poseedoras de las
Se puede discutir cunto y cmo, pero parece difcil
tecnologas avanzadas, con acceso a bancos de datos,
rebatir la profunda relacin que existe entre los medios
medios de comunicacin, satlites, biotecnologa, micro-
de comunicacin y los jvenes contemporneos de la
procesadores y mercados controlados; ellos podrn aspi-
Revolucin Informtica. Parece ser claro el espacio que
rar al nuevo poder: la industria del conocimiento y las
ocupan los medios de comunicacin en los adolescentes
finanzas. En el otro extremo: los analfabetos viejos y nue-
y los jvenes. Pero, qu espacio ocupan los adolescen-
17
18
19
Tom Peter. Liberation and Managment. Traducido: "La gerencia liberadora". Revista Negocios. Editorial Atlntida, Buenos Aires, 1992.
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD; Informe sobre desarrollo humano, 1996.
Un ejemplo de tales encuestas es realizada para el UNICEF en la Argentina, por Graciela Rmer y asociados, Con voz pero sin voto, con adolescentes de varios
centros urbanos, en 1995. Los resultados de esa encuesta son parecidos a los de otras que se han hecho en diversos pases de la regin (en espacios locales) y en
la Argentina (stas ltimas publicadas en medios peridsticos).
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tes y los jvenes en los medios de comunicacin?
do?, qu lugar queda para la articulacin de sueos
Ya se dijo que hoy es difcil "ser" slo a travs de la
colectivos y transformadores con estructuras de existen-
poltica y la ideologa. La comunicacin y el periodismo
cia y de informacin que encierran la vida dentro de las
pueden constituir, en ese imaginario, una va de cons-
fronteras de una casa?, es pertinente hablar de una
truccin individual y, eventualmente social, que surge
posibilidad democratizadora cuando hay certeza de que
frente a la obstruccin de otras vas; por eso, en el lti-
millones de humanos no accedern ni a la interactividad
mo lustro, tantos jvenes optaron por seguir estudios
ni a saciar el hambre?
terciarios en carreras afines a la informtica, a la comu-
Cmo se concibe los "medios" y cmo se aborda la
nicacin y al periodismo. La informacin como dice el
relacin con ellos si se pretende liderar procesos de cam-
dueo de MICROSOFT, Bill Gates estar en la punta de
bio?, puede realizarse un trabajo de autonoma relativa
los dedos.
en materia de medios de comunicacin con adolescentes
Tambin sealan los principales tericos de la tecnolo-
y jvenes mientras se agiganta la avalancha verbal y
ga de la comunicacin, que todo envejecer rpidamen-
visual emitida por las grandes empresas de la comunica-
te y que el futuro ser de los que aprendan a apretar
cin?
correctamente las teclas, seleccionando as la informa-
No hay respuestas totales ni definitivas, pero conviene
cin deseada. A los adultos actuales, los acecha la igno-
aclarar que observar atentamente los fenmenos y carac-
rancia de ese nuevo analfabetismo. A muchos adolescen-
terizarlos en toda su dimensin, no entraa necesaria-
tes, en cambio, aquellos que hoy ingresan y egresan por
mente optar por la parlisis. Adems, mientras se dise-
las ventanas de las realidades virtuales como si fueran
an respuestas ms claras, hay una certeza: no hay pol-
puertas de su vida domstica, ese mundo flamante se les
tica, ni cambio, ni liderazgo transformador, sin una pol-
presenta como natural y propio.
tica de comunicaciones o de "medios"; sin otorgar a la
Algunas interpretaciones realizadas sobre el impacto
prensa o a esos medios el papel que les corresponde en
de la tecnologa de la comunicacin en los jvenes indi-
esta poca. As, no parece que sea posible asegurar
can que sta permitir que los adolescentes vivan una
supervivencia, vitalidad y crecimiento a un proyecto gru-
vida ms democrtica que la de los adultos del presente
pal, social, cultural, educativo o poltico.
y que tambin su relacin con los "medios" sea ms
Al optar por la accin y no por la parlisis, la contesta-
democrtica. La hiptesis es la siguiente: cada uno con-
cin conduce hacia dos caminos, no contrapuestos,
tar con la posibilidad de elaborar su propia programa-
cuyos recorridos podran realizarse con simultaneidad: la
cin, en su propia pantalla, con sus propias variantes,
produccin de los medios de comunicacin propios de
aadiendo su propio flujo de informacin y consignando
los jvenes y su relacin con los medios de circulacin
sus propias inquietudes. Segn este criterio, se descon-
masiva.
centrar el poder ejercido sobre la informacin y cada
Pese a que nadie niega la importancia de esos medios,
individuo tendr una parte de ese poder. Los adolescen-
pese a que hay una explosin de estudiantes de inform-
tes, segn el mismo criterio, sern quienes maniobren la
tica, comunicacin y periodismo, y pese al advenimiento
llave que acciona ese proceso.
inexorable de la "sociedad informacinal", hay una tarea
Sin embargo, esa posibilidad democratizadora plantea
pendiente en la educacin de los nios y jvenes frente a
algunas dudas. Quin elabora la agenda dentro de la que
los medios de comunicacin: en la edad de los "medios",
se puede interactuar?, quin construye la conciencia de
educar el sentido crtico y la autonoma intelectual pare-
los que interactan?, quin impone los lmites del nuevo
ce ser una tarea prioritaria en el contacto con adolescen-
universo de las comunicaciones, aparentemente ilimita-
tes y jvenes, y en la constitucin de sus liderazgos.
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El paradigma emergente:
liderazgo
transformador
Un nuevo sentido del liderazgo
Frente a los significados previamente descriptos, puede percibirse otra significacin, o

modelo emergente, acerca del liderazgo, que, si bien toma algunas de las connotaciones de
los anteriores, incorpora nuevas ideas y metforas, e intenta aportar adecuaciones y respuestas a los factores dominantes del contexto. Como an no se cuenta con una denominacin clara para ese nuevo paradigma, tal vez se logre introducir el de liderazgo transformador .20
No se trata de tipos absolutos de liderazgo, sino de situaciones y/o momentos de liderazgo, que se ejercen segn circunstancias, actitudes y capacidades, y que eventualmente
pueden ser espordicas o rotativas, segn las dinmicas de los grupos u organizaciones.
En esa concepcin, los liderazgos se dan con diferentes caractersticas, segn los respectivos campos de accin y los respectivos contextos locales y nacionales.
Hay quienes pueden ejercer liderazgo en algunos mbitos pero no en otros; algunas
situaciones ms que en otras, o en algunos momentos de la evolucin de la idea o del proyecto. Hay individuos que ejercen liderazgo en algunas cuestiones o situaciones, mientras
que son los seguidores en otras.
Suele adjudicarse la condicin de liderazgo a una persona especfica, con determinadas
caractersticas; sin embargo, existe una dialctica muy especial entre el grupo y esa persona, ya que sta no existira sin aqul: son los grupos los que adjudican y legitiman la condicin de liderazgo; los lderes no podran ejercer su funcin fuera de esos grupos, para
empezar, porque comparten un ideario comn, as como lenguajes y cdigos, y porque la
actuacin del lder no podra desarrollarse sin los apoyos, estmulos y sanciones grupales.
Los lderes interesan en funcin de los grupos en los que ejercen liderazgo y stos, a la
vez, en funcin de los procesos sociales que desarrollan. Si al liderazgo no se lo puede con-
20
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Ese trmino ya haba sido acuado por John D. Adams, en su libro Transforming Leadership, Miles River Press, 1986. Pero
su significado, si bien tiene similitudes, no es exactamente el que aqu se expone.
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cebir como parte de los procesos de democratizacin y
los liderazgos se vinculan con la etapa determinante que
desarrollo, es muy posible que se los desconozca a
viven los adolescentes y jvenes, y por el hecho de que
stos.
dicha etapa se considera como un trnsito hacia grados
Se dijo que en los diferentes momentos de la evolu-
importantes de emancipacin y de adopcin de un pro-
cin de los grupos, los liderazgos pueden ser diferentes,
yecto, procesos a los que debe aportar, sin duda, el ejer-
o sea, ejercitados por diferentes personas, segn las cir-
cicio de los liderazgos.
cunstancias y los contenidos de la accin, as como en

funcin de los contextos, los que son cambiantes.
Tal vez la funcin ms noble de los liderazgos en la adolescencia y la juventud, sea la de aportar a una mayor
Por todas esas razones, es conveniente pensar en lide-
identidad de los individuos y grupos, y a construir colec-
razgos de grupos ms que de personas, aunque recono-
tivamente una proyeccin de futuro, con un horizonte
ciendo que, en ciertos momentos, las personas resultan
temporal que trascienda lo instantneo o fugaz, con un
relevantes para los cambios.
plazo algo ms largo que el mero presente y para que
El modelo emergente del liderazgo transformador hace
tenga sentido la terrible pregunta que sigue vigente gene-
referencia a los grupos y/o las personas con las siguien-
racin a generacin: qu vas a ser cuando seas grande?
tes capacidades:
Se considera que las aptitudes o capacidades para el

liderazgo pueden ser aprendidas o adquiridas mediante
Tienen visin de futuro y el escenario social por

construir.
Pueden trabajar con otros en la formacin de la
organizacin y de las tareas de un proyecto.
la capacitacin y/o el ejercicio del rol; por lo tanto, no se

trata de una cuestin exclusivamente "innata", si bien las
caractersticas personales pueden contribuir a un mejor
desempeo.
Reconocen procesos y tienen flexibilidad para

adaptarse activamente a ellos.
Tienen actitudes de servicio y potencial para la
conduccin.
Es necesario superar las prevenciones que el concepto de liderazgo genera cuando se le atribuyen las connotaciones "carismticas" antes mencionadas, centradas en
las caractersticas de la persona lder y en las conse-
Privilegian la imaginacin.
cuentes actitudes de los liderados como seguidores de
Se basan en el conocimiento y en la informa-
esa persona, "entregados" en forma incondicional a ese
cin.
lder o caudillo.
Saben escuchar y tambin comunicar.
Lejos de esa concepcin, la del "liderazgo transforma-
Promueven la motivacin de la gente.
dor" connota una funcin requerida por los proyectos u
Tratan la ambigedad y el conflicto.
organizaciones, ms all de la persona que ejerce dicha
Asumen el riesgo aun a costa de la propia segu-
funcin, que podr ser hoy una y maana otra, sin mayo-
ridad
Tienen alto compromiso con sus funciones y
res tropiezos con los eventuales cambios del ocupante

ocasional de esa funcin.
contenido tico.
En ese tipo de liderazgo, los dems adhieren y modifican sus modelos de actuacin por adscripcin a un ide-
En los grupos de adolescentes y jvenes, el liderazgo

debe, adems, agregar capacidades adicionales, sin des-
ario, lo cual supone una relacin horizontal, basada en un

"contrato" (ms o menos explcito, aunque no formal).
conocer las sealadas : una tiene que ver con la funcin
En el liderazgo entendido como funcin hay un vncu-
educativa y otra con la de aclarar direccionalidades de
lo entre las personas basado en un contrato21, expresado
accin ; el ejercicio de ambas debe estar condicionado

21
por la flexibilidad y la adaptabilidad. Esas capacidades de
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Bernardo Blejmar. "Modelo para armar el desarrollo de organizaciones".

Revista Iniciativas. Buenos Aires, 1992.
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en un compromiso que puede cesar, sin que por eso
El atributo asignado al rol crea nuevas posibilidades
cese el proceso, la organizacin o el proyecto. En el caso
y opciones que contribuyen a la misin de la organi-
del lder carismtico el vnculo se define por una "entre-
zacin.
ga", cuya ruptura clausura la totalidad del proceso ; en
La emergencia y manifestacin del liderazgo como
esa circunstancia, los liderados, abdican de su subjetivi-
atributo se hace posible tanto por las caractersticas
dad en beneficio del lder, ya que slo se existe a travs
del sujeto como por las de la organizacin, y el aco-
del lder. En el caso de este modelo emergente, los lide-
ple de ambas. As, una organizacin favorece la
rados son conscientes de su subjetividad e identidad, y
emergencia de atributos de liderazgo en sus miem-
su relacin con el que ejerce el liderazgo es un vnculo
bros cuando apoya el riesgo, la experimentacin y el
basado en acuerdos acerca de un ideario y de los modos
error (visto como una fuente de aprendizaje). Desde
de concretarlo; ese vnculo podr ser puesto a prueba,
el punto de vista de la persona, importan sus expe-
criticado, reformulado, tantas veces como sea necesario,
riencias, sus perfiles de personalidad, su propia incli-
de acuerdo con las circunstancias.
nacin a la asuncin de desafos y su apertura a
En esta concepcin como funcin requerida para reo-
explorar nuevos caminos.
rientar organizaciones y modelos de actuacin, el lide-
Como relacin, ya que la funcin del liderazgo inclu-
razgo debe estar distribuido en toda la organizacin, sin
ye la capacidad de influir y movilizar a los otros
ser propiedad exclusiva de las personas que ejercen la
hacia el proyecto elegido. En ese sentido, el lideraz-
conduccin poltica o gerencial.
go es articulacin, conectividad con la gente, con
Se reitera que el perfil de las personas que ocupan
actores relevantes del contexto y con otras organi-
tales funciones de liderazgo no es algo con lo que nece-
zaciones. El liderazgo puede ejercerse cuando quien
sariamente se nace; tambin es posible formarlo y, para
despliega este atributo tiene sentido para los otros y
saber cmo hacerlo, se deben tener en cuenta las men-
es legitimado por ellos.
cionadas cualidades o capacidades.

Es cierto que el carisma hace falta, pero insertado en
Como una posicin tica, porque en esta perspecti-
el ideario o la visin compartida, ms que en las perso-
va se establece el centro de gravedad no en la per-
nas. Tambin hace falta la racionalidad del administrador
sona del eventual lder, sino en las ideas, en la
o gerente, pero como apoyo instrumental de este enfo-
misin y la visin compartida de la organizacin o
que de liderazgo y no como un fin en s mismo.
del proyecto. El liderazgo debe aadir valores social-
No distinguir entre el lder y la funcin del liderazgo podra
mente positivos y significativos a una organizacin,
colocar las organizaciones, especialmente las juveniles, en
a un grupo, a una comunidad. As se marca la dife-
los bordes de la esperanza mesinica, depositada en
rencia con los liderazgos negativos, los que tambin
"alguien que tenga las cosas claras" frente a la confusin.
podran tener efectos perversos sobre el grupo y la
Sera volver a un lugar al que muy pocos quisieran volver.
organizacin, a causa de valores diferentes a los
Es decir: el liderazgo como funcin puede compren-
sealados.
derse desde tres dimensiones:

Segn las corrientes tericas de las ciencias adminisComo atributo: en tanto no est necesariamente
trativas y del comportamiento, puede hablarse de dife-
ligado a una posicin jerrquica en la organizacin,
rentes perspectivas desde las cuales se lidera, o de enfo-
sino que se lo interpreta como adjetivo, como cuali -
ques de liderazgo 22, segn los nfasis que se pongan en
dad que agrega valor al desempeo de cualquier rol

22
en una organizacin o movimiento social.
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Lee Bolman, Terrence Deal. Organizacin y liderazgo. Editorial Addison

Wesley Iberoamericana. EE.UU., 1995.
| 21
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ciertos aspectos, muy vinculados con los sentidos expli-
gente para que la organizacin o proyecto sirva ms efi-
cados en el captulo I. Esos enfoques se relacionan con
cazmente a sus beneficiarios o usuarios.
los diferentes momentos o situaciones por los que atra-
Un tercer enfoque es el del liderazgo con orientacin
viesa un grupo, un programa o proyecto, una organiza-
poltica. Su lnea es la acumulacin de poder por parte de
cin y debern ser tenidos en cuenta al programar y rea-
la organizacin. Genera alianzas y coaliciones permanen-
lizar las acciones tendientes a promover liderazgos trans-
tes o transitorias. Trabaja reconociendo los mltiples inte-
formadores.
reses en juego y sabe negociar en relacin con una pers-
Primero, estn los que podran denominarse liderazgos
pectiva de valor agregado. Utiliza, cuando las condiciones
estructurales o centrados en el armado de estructuras, los
parecen exigirlo, la presin o la coercin. Est en funcin
que ponen nfasis en brindar respuestas propuestas
del "advocacy": aboga por las ideas o proyectos de la orga-
apropiadas para la situacin organizativa de sus institucio-
nizacin para ganar espacio. El Prncipe, de Maquiavelo,
nes o proyectos y, adems, tienen medios para lograr que
fue quizs la obra cumbre basada en esta perspectiva. Su
esas propuestas sean aceptadas y puestas en marcha.
dilema radica en que se tiene que dilucidar si el poder es
Articulan una nueva relacin entre la estructura, la estrate-
para la organizacin o para s mismo, en cuyo caso se
gia y la respuesta en funcin del entorno de la organizacin
acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.
o del proyecto. Crean las condiciones y el marco de sopor-
Un cuarto enfoque es el del liderazgo simblico. A par-
te para un momento histrico. Son ante todo "diseadores"
tir de la carencia de respuestas ciertas acerca de los fen-
y sacan partido de las fortalezas y debilidades de su orga-
menos que los rodean, los seres humanos crean smbo-
nizacin, a la luz de las amenazas y oportunidades que el
los, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan
contexto les presenta. La importancia de estos liderazgos
superar esa carencia y tener sentido en medio de tanta
estructurales se comprende si se piensa en qu sera del
incertidumbre y confusin. Aqu aparece el liderazgo sim-
brillante capitn o del diestro timonel de un barco muy mal
blico en tanto interpreta y traduce la experiencia histri-
diseado. El liderazgo estructural permite armar las bases
ca con una visin que sabe comunicar y compartir. Este
de la organizacin o del proyecto. En el relato de experien-
liderazgo utiliza smbolos para articular el mensaje y la
cias (ver el ltimo captulo), en el caso del proyecto "Casa
prctica. Los adolescentes son una poblacin especial-
Joven", de los jvenes de San Pedro, los directivos del pro-
mente propicia para este tipo de liderazgo, lo cual se
yecto inicial, y un grupo reducido de adultos y jvenes
comprende si se analizan los liderazgos ejercidos, por
locales, fueron lderes que recalcaron lo estructural: fueron
ejemplo, por los artistas de rock y las dinmicas de los
los precursores.
festivales rockeros. Ejemplos negativos de estos lideraz-
Otro tipo de enfoque es el del liderazgo centrado en la

gente. Son aquellos lderes que se apoyan en la gente, en
gos son los que funcionan en las sectas, tan extendidas

en la actualidad.
las relaciones que establecen, y en sus emociones, con-
Dada la complejidad de las organizaciones actuales, se
flictos y esperanzas. Ellos mismos distribuyen poder,
requiere un multienfoque que articule los diferentes enfo-
facultan, atraen participacin, hacen circular la informa-
ques del liderazgo, para plantear integralmente el cambio
cin e incorporan a las personas de distintos niveles en
organizacional y social. Por lo tanto, los enfoques que se
la toma de decisiones. Son lderes al servicio de la gente,
detallaron anteriormente, lejos de ser excluyentes, se
capitalizan las mejores fuerzas y las orientan hacia el pro-
presentan por lo general en forma imbricada y segn los
yecto compartido. Practican, como deca Matsuhita23, "el
requerimientos de los diferentes momentos o situa-
arte de movilizar las inteligencias de la organizacin".
ciones.
Este enfoque de liderazgo se vincula con el antes mencionado, el del lder servidor, ya que est al servicio de la
Regresar al ndice
23
K. Matsushita. Extrado del libro La revolucin de la inteligencia de Andr

Yves Portnoff y Thierry Gaudia, citado en carpeta de TEC consultores,
Buenos Aires, 1994.
Los requerimientos del liderazgo transformador
De habilidades
De pensamiento y accin estratgica
De comunicacin
Sin pretender realizar una enumeracin exhaustiva de

los requerimientos de esta funcin de liderazgo y respe-
De docencia y pedagoga
tando adems los distintos estilos personales, se men-
De negociacin
cionarn algunos de los ms frecuentemente citados y
De articulacin con equipos de trabajo, gente en

general, coaliciones, redes
observados. Se clasifican en requerimientos de actitu-
De deteccin y generacin de contactos y opor-
des, de conocimientos y de habilidades:
tunidades.
De actitudes
Disposicin activa a escuchar a la gente de la
Como se dijo, no se trata de concebir el liderazgo

como lo completo inalcanzable, sino que los diferentes
organizacin, a las seales de afuera y a los
estilos se constituyen de maneras mltiples, pero en
adversarios o competidores
todas ellas hemos encontrado ms de uno de esos
Compromiso con la misin y visin de la organizacin y con la palabra acordada
requerimientos de actitudes, conocimientos y habilidades del liderazgo.

"La mayora de los lderes sobresalientes con los cua-
Disposicin al aprendizaje, a la exploracin y al

riesgo
Servicio y apoyo a colaboradores, de acuerdo
con lo que stos pidan y esperen
les he trabajado" dice Peter Senge, profesor del

M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology)24 "no son
ni altos, ni buenos; muy a menudo son bastante mediocres, no se destacan entre la multitud y no deslumbran a
De conocimientos
Del mbito donde la organizacin opera: ado-
una audiencia con su brillantez ni con su elocuencia. Al

contrario, lo que los distingue es la claridad y la contundencia de sus ideas, la profundidad de su compromiso y
lescencia y juventud, educacin, salud, trabajo,
su disposicin a aprender cada vez ms. No tienen la res-
recreacin y cultura, etc.
puesta, pero infunden confianza en los que los rodean";
De las polticas gubernamentales, de los acto-
infunden el sentimiento de que juntos "podemos apren-
res claves en los desarrollos del pas propio y
der cualquier cosa para lograr los resultados que real-
de otros pases, y de las estadsticas y datos
mente deseamos".
significativos y tiles
De las palabras de Senge, se destaca:
De las dimensiones grupales, organizacionales

y de gestin
La capacidad de escuchar y de aprender;
De las concepciones y herramientas de la
El foco en las ideas;
gerencia eficaz
El compromiso con un proyecto;
De la informacin y formacin generales: las
El compromiso con la gente.
nuevas ideas y tendencias surgen o se anticipan

en el arte, las ciencias, la economa; es decir, en
mltiples saberes, y se detectan mirando hacia
"afuera", al resto del mundo y "atrs", a la
historia
Regresar al ndice
24
Peter Senge. La quinta disciplina. Editorial Garnica. Barcelona, Espaa, 1992.

En el original, en ingls, Doubleday Currency, EE.UU., 1990.
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Liderazgo transformador y cambio organizacional
planteados (eficacia organizacional), se puede hablar de

una segunda transferencia de liderazgo de los equipos
El movimiento que vincula el liderazgo con el cambio
ampliados hacia la organizacin como totalidad.
sostenido y sustentable en la organizacin, surge de la
Como se desprende de lo dicho, la diseminacin del
deteccin temprana de las seales que anticipan nuevas
liderazgo en una organizacin es un proceso que en s
tendencias en el contexto social. El proceso de deteccin,
mismo est impregnado de gradualismo y de gestin
comprensin y comunicacin de stas seales casi
estratgica.
nunca lo realiza la organizacin en su conjunto, sino

algunos miembros o, tal vez, uno en particular.
Es luego de transitar ese camino que se podra sealar

que determinado hospital tiene liderazgo en un tipo de
Quin o quines lo logran depende de una multiplici-
atencin, o que tal escuela es lder en la enseanza y el
dad de variables como ser: sus historias y perfiles per-
aprendizaje en determinado campo del conocimiento, o
sonales, su grado de vinculacin con el contexto, su
que tal empresa posee liderazgo en su segmento de mer-
posibilidad de captacin de informacin relevante y las
cado, o que tal proyecto tiene liderazgo en un particular
herramientas de gestin de que disponen, as como la
campo de la poltica social.
posicin que ocupan en la organizacin. Respecto a este
En ese sentido, la organizacin se encuentra "cargada"
ltimo punto, vale la pena sealar que si como dijimos en
del atributo de liderazgo, producindose una separacin
prrafos anteriores, el liderazgo tiende a ser una funcin
entre determinados actores relevantes y el sistema orga-
y un atributo distribuidos en la organizacin, esa carac-
nizacional, el que, como conjunto, garantiza procesos
terstica no elude la responsabilidad exigible a las perso -
internos, resultados e impactos.
nas de los niveles de conduccin por la estrategia orga-
duda, que tal o cual persona tiene ms vale decir,
nizacional. As, puede decirse que el trabajo con seales,
tuvo liderazgo y que provoc el cambio en gran parte,
descodificacin y comunicacin puede surgir de uno o
pero aqu y ahora, es la organizacin o el proyecto lo que
de varios sectores de la organizacin, pero debe incluir,
est "cargado" de liderazgo.
necesariamente, la conduccin en ese proceso.
Podr decirse, sin
Estos movimientos se diferencian cualitativamente
Hay un momento en el cual se genera un salto cualita-
entre s, lo que observamos en muchas organizacio-
tivo entre la deteccin de una tendencia contextual y su
nes que poseen lderes con buena imagen, discursos
transformacin en respuesta activa dentro de la organi-
articulados, pero con una discrepancia enorme entre
zacin; es el momento de surgimiento de la visin, de la
la posicin de ellos y la de las organizaciones que con-
imagen objetivo deseada.
ducen. Son los procesos y resultados de la organiza-
Es en ese momento cuando, en general, se produce una
cin, no slo el prestigio personal, lo que define la
transferencia de ese atributo de liderazgo de lo individual o
calidad de un liderazgo transformador. Repetimos:
de grupos pequeos para extenderlo y compartirlo con
una capacidad de las personas que ejercen roles de
equipos ampliados que enriquecen y transforman la visin
liderazgo es tambin la de advertir cundo su prota-
y la estrategia, producindose, adems, la apropiacin de la
gonismo ya no es tal como vena siendo, no es tan
visin, transformndola en compartida.
"necesario", porque se disemin y contamin a otras
Dado que la legitimidad de la organizacin no se sus-
personas, a otros grupos y a una organizacin o un
tenta slo en su visin, sino en los resultados e impac-
proyecto. La estrategia del "paso al costado", o de la
tos que tenga en relacin con su audiencia externa, cuan-
retirada, es tambin muy relevante para el ejercicio del
do esos resultados estn alineados con sus objetivos
liderazgo (ver cuadro).
Regresar al ndice
VISIN
MISIN
habilidad
conocimientos y
actitudes de
LIDERAZGO
C
O
N
conocimientos y
acciones
ADMINISTRACIN
GERENCIA
E
X
T
conocimientos y
actitudes de
ESTRATEGIA
1) Valores socialmente significativos
O R G A N I Z A C I N
En este marco se visualiza, ms claramente, la nueva demanda estratgica de las
organizaciones que incluyen la funcin de liderazgo en su conduccin y a travs
de toda su estructura.
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26 |
Promover el liderazgo en las organizaciones

Deteccin
Identificacin y caracterizacin
precoz de las personas con
potencial de liderazgo.
Incentivacin
Del atributo de liderazgo en la

gente de la organizacin
Retencin
A travs de dispositivos organizacionales que "hagan lugar" al

liderazgo.
Capacitacin
Para el desarrollo del sujeto,

sus habilidades, conocimientos
e instrumental de gestin.
El diseo y el seguimiento de una trayectoria de lide-
razgo se basa, en definitiva, en tres factores:

Autoevaluacin o autoconocimiento profundos,
para conocer las propias fortalezas y debilidades.
Evaluacin del acontecer organizacional y de su
contexto para evaluar oportunidades, amenazas
y restricciones.
Orientacin estratgica de los movimientos
necesarios para lograr los objetivos.
En las lneas dibujadas hasta aqu, ya se mencion que
se desdibujan las distinciones entre empresas, ONGs y
Deteccin
agencias de gobierno, ya que la movilidad y la incertidumbre planteadas por el contexto impactan sobre todas
ellas por igual.
En cualquier organizacin o proyecto de que se trate,
Los procesos de deteccin significan el alerta temprana frente a seales que anuncian la emergencia de personas con potencial de liderazgo.
para abordar acciones de fortalecimiento de liderazgo se
Para ello, una informacin que resulta de inters es la
requiere transitar un complejo proceso que incluye ini-
ubicacin y distribucin de los liderazgos en la organiza-
cialmente: una conceptualizacin adecuada del trmino;
cin, para lo cual se requiere la preparacin de un mapa o
la identificacin de los actores que puedan ejercer ese rol
una lista de liderazgos, a fin de conocer el enfoque, la con-
en la organizacin; la capacitacin en aspectos especfi-
centracin y dispersin de las personas o grupos que con-
cos del ejercicio del rol y de los temas sustantivos de
tribuyen (o se oponen) al desarrollo de diferentes aspec-
actuacin; brindarles estmulos, apoyos, asistencia tc-
tos de los proyectos de cambio. La identificacin de lide-
nica y acompaamientos en sus desempeos de lideraz-
razgos de oposicin es relevante y sera conveniente cono-
go, e incorporarlos a las estructuras y los procesos de la
cer sus puntos de vista y fundamentaciones, as como su
gestin de las organizaciones o los proyectos.
participacin o influencia real o potencial en los proyectos
Naturalmente, ese no constituye un proceso lineal o
de cambio.
secuencial, pero vale la pena hacer esas distinciones
Es conveniente la construccin de un registro o fiche-
para plantear estrategias y programas integrales orienta-
ro con una caracterizacin de esas personas y de la ndo-
dos al liderazgo.
le de sus liderazgos, que permita una rpida identifica-
Esos procesos tampoco son espontneos, sino que
cin para mejor aprovechamiento de las oportunidades
implican una carga de trabajo importante y, por lo tanto,
de capacitacin u otros incentivos, as como para su
hay que programar, controlar y evaluar.
convocatoria y participacin en los procesos de cambio
Los procesos desafos que las organizaciones
organizacional.
deben incorporar, de acuerdo a este nuevo paradigma
Hemos encontrado algunos indicadores que, sin ago-
emergente del liderazgo transformador, son bsicamen-
tar una lista posible y ms amplia y sin que necesiten
te cuatro:
aparecer simultneamente, orientan la mirada en esa
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deteccin de liderazgo real o potencial, cuando algunas
habla y les da sentido a las cosas en el espacio propio de
personas poseen al menos las siguientes caractersticas:
la organizacin, del programa o del proyecto, se revela,
Iniciativa de operacin: es una actitud proactiva

frente a los problemas y oportunidades que se
presentan.
Pensamiento extendido y profundo: es una
entonces, como el vector central de este proceso de

incentivacin. A travs de sus expresiones institucionales, los artefactos, los valores sostenidos y las creencias
que la sostienen deberan abonar un campo frtil para:
orientacin particular de pensamiento que reco-
El ensayo frente a las nuevas respuestas.
rre los campos y saberes fuera del propio (a
La valoracin del riesgo.
travs de analogas, informaciones, inferencias
Concebir al error como una estrategia de apren-
y apertura de nuevas miradas) y, simultnea-
dizaje (en algunas organizaciones se premia el
mente, puede enfocarse en la situacin especfi-
mejor error del mes, pues de l todos apren-
ca. No se trata, en este indicador, de "saber
den).
ms" o menos, sino de un uso particular del

capital de conocimiento.
Tejido de coaliciones y redes personales: una
Sostener y apoyar la bsqueda persistente de
nuevas formas de actuacin.

Generar los espacios para que la gente se
conducta de bsqueda y mantenimiento conti-
mueva en la organizacin con facilidad, hori-
nuo de socios internos y externos que faciliten
zontal y verticalmente.
una accin o promuevan una iniciativa.

Valores de sostn: "no todo es negociable". A la
Facultar a la gente sin rodearla de una falsa
proteccin que termina por debilitarla.
flexibilidad y versatilidad existentes frente a distintos escenarios se las complementa con principios referenciales en el orden axiolgico.
Referencia grupal: bajo uno u otro estilo, se le
reconoce un rol de referencia en la demanda
Por estas vas la gente puede ser responsable por sus

actos y rendir cuenta de ellos (accountability). Vale aclarar que las actividades de capacitacin constituyen en s
mismas incentivos para el desarrollo de liderazgo.
grupal.
Comunicador: no slo tiene ideas; es tambin
fundamental su poder de transmisin.
Capacidad de asombro: frente a lo nuevo y des-
Retencin
En estos procesos se pone en juego tambin la capa-
cuidado, se despliega la curiosidad para enten-
cidad organizativa de generar respuestas oportunas para
der y "mantenerse" en los distintos caminos de
el cuidado y desarrollo del potencial de liderazgo.
la poca.
Las acciones para la retencin del liderazgo se vinculan a la estrategia que la organizacin tiene para "hacer
Incentivacin
lugar" a aquellos que ejercen liderazgos o que tienen

potencialidades, y las actividades que realiza para su cui-
Es en realidad la cultura verdadera de la organizacin
dado y su desarrollo. Asimismo, respecto a las estrate-
la que puede promover el atributo, ms all de artefactos
gias para incorporar no desconocer ni dejar de lado
instituidos (mensajes, reconocimientos evaluaciones,
a los liderazgos de oposicin, para captarlos a la visin
etc.) para facilitar la emergencia y constitucin del lide-
de cambio en el proyecto correspondiente. Algunas de
razgo. La cultura organizacional, que es esa red de sig-
las estrategias recomendadas, son :
nificados compartidos que explcita o implcitamente
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El ejercicio de la asesora y la supervisin (que
Ver "cmo hacen los que hacen", o el modelo
se analizar prrafos ms adelante) garantiza un
del "aprendiz", del mismo modo que en la peda-
seguimiento y retroalimentacin sostenidos.
goga del artesano medieval.
La delegacin creciente de nuevos desafos
Sugerencias y observaciones que se reciben de
donde se puedan extender los lmites del rol y
gente ms experimentada o de los conductores
de la tarea.
de proyectos.
La capacitacin amplia y enfocada que trabaje

sobre los saberes generales pero alineada a los
estilos personales del futuro lder.
La otra estrategia es la capacitacin diseada que se

despliega en dos maneras:
El "permiso" e incentivo para recorrer rpida-
mente la organizacin a travs de distintas tare-
La de la asesora o preparacin sistemticas del
as y jerarquas (aun por consulta participativa
supervisor para el desarrollo individual del
en la toma de decisiones).
supervisado.
"Salir afuera", los viajes, captar otras miradas y
La de los programas sistemticos de capacita-
otras culturas, son la base del criterio amplio
cin, que en nuestra experiencia reconocen tres
que requiere el liderazgo.
dimensiones. Si bien estas dimensiones en la

realidad interactan constantemente, es posible
distinguirlas conceptualmente a los fines de una
Capacitacin
mayor comprensin:
Las actividades de capacitacin para el liderazgo no se
El sujetoEn esta dimensin se incluyen el trabajo
refieren a cualquier tema general, sino a aquellos que tie-
sobre el autoconocimiento de cada lder potencial: de sus
nen que ver con la construccin de una visin comparti-
fortalezas y debilidades, su historia de elecciones y el
da y a los temas especficos que faciliten el proceso de
desarrollo de su proyecto personal.
transformacin positiva de los grupos en los espacios
Esto tiene que ver con que en definitiva detrs de todo
donde ejercen liderazgo; por otra parte, no es cuestin
rol (papel por desempear) hay un sujeto que ocupa el
slo de capacitarlos puntualmente, sino de darles luego
espacio, con su historia, sus afectos, su estructura de
apoyo permanente en la accin concreta cotidiana, a
personalidad, sus carencias, y, en consecuencia, ello
ellos y a los respectivos grupos, y de generar los vncu-
debe ser objeto de ocupacin de un programa de capaci-
los con la conduccin y entre ellos para avanzar en la
tacin, no con fines "teraputicos" sino como un apoyo al
direccin de los cambios propuestos. No se est pen-
desarrollo de sus propias metas, a travs de ejercicios,
sando en una modalidad tradicional de capacitacin, sino
laboratorios y talleres, entre otras tcnicas.
en una estrategia doble y simultnea:

La que puede denominarse capacitacin natural y est
Lo conceptualEn esta dimensin se incluye el tra-
determinada por el aprovechamiento del potencial de
bajo sobre los marcos polticos, cientficos y culturales
aprendizaje que conlleva toda prctica institucional y que
de referencia, las concepciones de salud y adolescencia
incluira los siguientes dispositivos :
acerca del conducir, del poder, de los otros, de la participacin, de lo interdisciplinario, etc.
Reflexin y autocapacitacin que realizan los
En esta dimensin se intenta cubrir espacios de infor-
actores aisladamente o en forma horizontal,
macin, reflexin y sensibilizacin hacia la construccin
entre ellos, los "pares".
de una visin compartida, en particular del significado de
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Dimensin III
LO INSTRUMENTAL
Programa
de
Dimensin II
E
N
T
O
R
N
O
LO CONCEPTUAL
Liderazgo
Dimensin I
EL SUJETO
"adolescencia" y del enfoque de salud integral del adolescente que se inserte en la poltica social.
C
O
N
T
E
X
T
O
A su vez, los efectos esperados en las organizaciones

particularmente en las juveniles a partir de la pro-
Clases, lecturas, coloquios, paneles, grupos de refle-
mocin del liderazgo, segn los itinerarios descriptos
xin, escritos, seran las herramientas por las que circu-
hasta aqu, se reflejaran, como mnimo, en las tres
lan estos contenidos.
dimensiones siguientes:
Lo instrumentalEn esta esfera se ubican los instrumentos de gestin que requiere el rol de liderazgo y que
se vinculan con la eficacia de los actos en temas como
desarrollo de equipos, negociacin, comunicaciones eficaces, supervisin, diseo organizativo. Se ofreceran a
travs de mtodos activos con posibilidad de transferencia a sus esferas de trabajo.
Grficamente, el modelo de referencia para los progra-
Crecimiento personal de los miembros: en la

medida en que, apoyndose en criterios proactivos de conducta, privilegiarn el desafo, la
exploracin, y actitudes estratgicas y superadoras de problemas. Se reitera que, al definir el
liderazgo como una funcin que recorre la totalidad de los roles y que es situacional en la
medida que distintas situaciones requieren de
mas sistemticos de capacitacin se vera del siguiente
distintos perfiles, involucra en su despliegue
modo (ver cuadro arriba), agrupando su necesaria vin-
a una multiplicidad de actores: no es slo el
culacin con el entorno y contexto de trabajo:
lder que se fortalece, como puede pensarse en

trminos tradicionales, sino tambin los dems.
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Se aclar previamente que el liderazgo, como
de estrategias para la superacin de problemas;
atributo, es transferible desde su ejercicio en el
de aprovechamiento de oportunidades; de con-
contexto del grupo, la organizacin o el progra-
sideraciones ticas en la toma de decisiones; y
ma juvenil, a las actitudes y habilidades requeri-
de transparencia y horizontalidad en los vncu-
das en otros mbitos sociales, como el trabajo,
los, fortalecen a los jvenes para hacer la repli-
la educacin y la familia; en tal forma, es rele-
cacin en la esfera macro de lo social como
vante el componente "formativo" que tiene el
ciudadanos; es decir, como portadores de dere-
proceso de promocin del liderazgo.
chos y responsabilidades.
Participacin ciudadana25 es uno de los secto-
La eficacia organizacional es un sostn indiscu-
res donde privilegiadamente se espera que las
tible para la supervivencia de un proyecto o una
actitudes y habilidades fortalecidas hagan
institucin, por lo cual se esperan aqu impac-
impacto, porque el liderazgo transformador
tos relevantes. Si las personas mejoran y los
constituye la expresin de una democracia
vnculos que establezcan mejoran, lograrn
organizacional, que hace de los conflictos un
mejor sus objetivos comunes; o sea, sern de
motor de desarrollo, donde el respeto por las
elevada calidad los productos y resultados que
diferencias es un valor agregado al colectivo
obtengan.
institucional. Las nuevas prcticas de gestin;
25
Entendemos el trmino ciudadana como el conjunto de prcticas ( jurdicas,

polticas, econmicas y culturales) que colocan a una persona como miembro competente de una sociedad, prcticas que tienen su fuente de legalidad
y legitimidad en la titularidad de derechos.
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Resumen de las
experiencias
i bien es de nuestro conocimiento que existen en la Regin otras experiencias importantes en el campo de liderazgo en el campo de adolescencia y juventud, no tuvimos el acceso oportuno a las sistematizaciones de
ellas, por lo cual este resumen slo plantea cuatro experiencias, dos de la Argentina
y dos de Costa Rica.
Para caracterizar brevemente ese conjunto de experiencias, se puede decir que la
primera incluy, dentro de un proyecto que procuraba tener un impacto social en los
jvenes y la comunidad global de un municipio, un dispositivo sistemtico de capaci-
tacin para el liderazgo, como instancia instrumental para hacer eficaces las dems
acciones del proyecto orientado tanto a adultos significativos como a los propios jvenes.
La segunda es un ejemplo de programa sistemtico y especfico para fortalecer liderazgos, cuyo enfoque estuvo en las personas que conducen organizaciones o proyectos con adolescentes o jvenes, pero que en su mayora son adultos.
Las experiencias tercera y cuarta muestran programas orientados y protagonizados por jvenes, dentro de los cuales se instal un dispositivo de capacitacin en
liderazgo, a los efectos de fortalecer la capacidad de gestin de los propios participantes, en su mayora adolescentes o jvenes.
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32 |
El Proyecto de Salud
Integral de los
Jvenes de San
Pedro, Provincia
de Buenos Aires,
Argentina.
Se localiz en el municipio de San Pedro, situado a 160 Km.
El enfoque fue, por lo tanto, preventivo y promocional, inclu-
de la Capital Federal de la Repblica Argentina. Fue llevado a
yendo aspectos de salud, educacin, empleo, comunicacin,
cabo entre enero de 1992 y enero de 1995 por el Centro de
deportes, cultura, recreacin, convivencia, y ocupacin del
26
Apoyo al Desarrollo Local CEADEL , en gestin asociada
tiempo libre, conformando grupos juveniles alrededor de temas
con el Municipio de San Pedro, y con el apoyo financiero de la
especficos donde los adultos y los tcnicos brindaban conten-
Fundacin W.K.Kellogg.
cin y apoyos para la interaccin, la formulacin de propuestas
La directora de ese proyecto fue la Lic. Olga Nirenberg, y uno
y la gestin misma.
de los directores asociados fue el Dr. Nstor Perrone; ambos
Cualquiera fuera la materia y la ndole de las actividades,
autores del presente documento. La otra directora asociada fue
todas se orientaban principalmente a reforzar la identidad de
la Lic. Graciela Cardarelli. Se cont adems con la colaboracin
los jvenes, para s mismos y para la sociedad local.
de diversos consultores y operadores, que conformaron un
La modalidad de la gestin del proyecto fue la "gestin aso-
equipo tcnico de alta capacidad tcnica y de caractersticas
ciada" entre CEADEL, el municipio, las organizaciones locales
multidisciplinarias.
de salud, de educacin, comunitarias, ONGs, etc. y los
El municipio de San Pedro tiene una poblacin de 56.000
propios grupos de jvenes. La gestin asociada constituye un
habitantes, de los cuales alrededor de siete mil son adolescen-
enfoque en el cual los sectores vulnerables, especialmente los
tes y jvenes.
jvenes, en este caso, son tomados como portadores de dere-
Los principales problemas juveniles manifestados por los
chos para la construccin colectiva de la poltica social. Por
pobladores no fueron tan diferentes de los priorizados en otros
ello, no son slo "beneficiarios" de un proyecto, sino corres-
lugares de la Regin. Abuso en el consumo de alcohol y dro-
ponsables de su gestin, por lo que deben ser vistos y promo-
gas, tasas crecientes de embarazo adolescente, violencia y con-
vidos como sujetos en condiciones de paridad para la negocia-
ductas irregulares, falta de oportunidades de educacin tercia-
cin social con otros actores. Esta modalidad de gestin con-
ria y de empleo, falta de espacios propios para actividades
duce a la habilitacin social del joven (empowerment).
sociales, recreativas o deportivas, dificultades en la comunica-
Una de las lecciones aprendidas del trabajo participativo con
cin de los adolescentes y jvenes entre s y con los adultos,
los jvenes de San Pedro es el importante rol referencial, de
entre otros que haran larga la lista.
estructuracin y de contencin, que los adultos adquieren en los
Para generar respuestas a esos problemas, la principal estra-
espacios de participacin juvenil. Ello se vincula con las carac-
tegia del proyecto fue el abordaje integral de la salud de los
tersticas y contradicciones propias del ciclo vital por el que
jvenes, y su protagonismo en las propuestas y acciones para
atraviesan los adolescentes, donde se superponen las reivindi-
el mejoramiento de su situacin.
caciones de mayor libertad y autonoma, con mensajes que solicitan direccin y contencin por parte del mundo adulto. All se
tom conciencia de que el trabajo participativo con jvenes
requiere de esfuerzos adicionales y especficos por parte de los
26
CEADEL es una ONG de la Argentina, que trabaja en el campo de las polticas

sociales, preferentemente en escenarios locales y enfocndose en los grupos
ms vulnerables o de riesgo social, entre ellos, los jvenes, especialmente
los de sectores pobres. Privilegia las metodologas participativas y la modalidad asociada de gestin. Su direccin : Rivadavia 2207, 4 D, (CP 1034),
Buenos Aires, Argentina. Telfono : (54 1) 954 6915 y FAX : (54 1) 953 0833.
Regresar al ndice
adultos, para hacer a la vez claros sealamientos de la direccionalidad de las acciones, procurar acuerdos mediante intensas
discusiones y negociaciones, e incluir componentes educativos
en todas las actividades.
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Resumen de las experiencias

La dinmica y los tiempos de las discusiones, las negociacio-
algunas de las actividades o grupos del proyecto. La seleccin
nes y la toma de decisiones con los jvenes son diferentes de
de los asistentes se hizo segn perfiles preelaborados y
las del mundo del adulto, con avances, retrocesos y resolucio-
mediante un comit especfico, que realiz la evaluacin y
nes sorpresivas y repentinas. Tambin se aprendi que las deci-
seleccin entre sesenta postulantes.
siones por consenso absoluto no son siempre posibles con los

jvenes : en aquellos temas conflictivos, vinculados con aspec-
El programa se desarroll por mdulos, a lo largo de cinco

meses, cuyos ttulos fueron :
tos legales, ticos o morales, donde el contexto social tiene un

papel importante, si bien el proceso de las decisiones tiene
El Cambio social y tecnolgico
caractersticas y momentos participativos, en el sentido de inter-
Constitucin de equipos
cambiar opiniones y argumentaciones para influir en las deci-
Comunicaciones eficaces
siones finales, no cabe duda de que stas son responsabilidad
Negociacin y resolucin de conflictos
de los adultos. En ese sentido, la participacin as restringida
Diseos organizacionales
constituye un acto educativo y de integracin social, siempre y
Captacin de fondos
cuando los adultos sean transparentes en sus fundamentaciones y criterios, despojados de autoritarismos y arbitrariedades.
Cada mdulo implic una actividad presencial con la din-
Las modalidades de discusin, de arribar a acuerdos y de
mica de seminario/taller durante cinco das cada uno, e
tomar decisiones; la transparencia de dichos procesos, sea
incluy actividades individuales y grupales entre mdulo y
cual fuese su objeto y el mtodo o las tcnicas utilizadas, cons-
mdulo, con guas y materiales preparados especficamente.
tituyen una transferencia de valores y de formas de relaciona-
Cada participante se comprometi a multiplicar su experiencia
miento social, particularmente hacia los jvenes de sectores
dentro del programa hacia otras cinco personas, jvenes y
populares; eso se vio cuando los propios jvenes, en sus reu-
adultos. El programa brind las herramientas necesarias, efec-
niones sin presencia de adultos adoptaron esas modalida-
tu el seguimiento y evalu esa actividad de multiplicacin, la
des de interaccin y las tcnicas aprendidas, donde se privile-
cual fue verdaderamente exitosa.
gia la palabra, el dilogo, el respeto a los otros, la aceptacin
El trabajo de comunicaciones, a travs de los medios masi-
de las diferencias, la posibilidad de escuchar y disentir sin agre-
vos de difusin local, mediante materiales especficamente ela-
siones fsicas o de palabra.
borados y las jornadas o eventos masivos abiertos a toda la
Es decir, esas estrategias de gestin participativa y de lide-
comunidad local, fueron relevantes para conseguir adhesiones
razgo persuasivo y democrtico contribuyen al "crecimiento y
y fortalecer el liderazgo del proyecto y de sus grupos juveniles,
desarrollo de los jvenes", brindan apoyo y facilitan la resolu-
en la sociedad de San Pedro, y tambin en otras comunidades
cin de la crisis normativa tpica de la etapa adolescente
cercanas, donde el proyecto como un todo adquiri visibilidad.
Uno de los principales productos obtenidos fue la creacin
Es as que la ONG local Casa Joven contina fomentando el
de un equipo tcnico local conformado por adultos y jvenes, y
desarrollo y el liderazgo juvenil, contando para ello con la asis-
posteriormente aglutinados en una ONG local denominada
tencia tcnica de CEADEL y con apoyos externos, como el de la
Casa Joven, desde donde se asegur la sustentabilidad de las
Fundacin W.K. Kellogg y de otros programas nacionales
acciones para el desarrollo juvenil. Hubo all una clara "transfe-
dependientes de la Secretara de Desarrollo y de programas del
rencia" de liderazgo, un "paso al costado" de los lderes precur-
gobierno de la Provincia de Buenos Aires. Se hace hincapi en
sores, para ceder espacio a los emergentes y a los locales.
la integracin social de los jvenes, fortaleciendo su conciencia
Entre otros, se desarroll el Programa de Fortalecimiento de
de derechos y responsabilidades como ciudadanos; asimismo,
las Capacidades de Liderazgo y Organizacin, el cual se orien-
se contina con la mayora de las actividades iniciadas en el
t, justamente, a facilitar la conformacin de equipos y a dar
proyecto originario. Hoy da, la ONG Casa Joven tiene visibili-
mejores sustentos a los actores locales que luego se aglutina-
dad amplia y liderazgo claro en el campo de la juventud, dentro
ron en dicha ONG y que tendran despus un rol protagnico en
de la sociedad sampedrina.
la administracin y gestin de los procesos posteriores al perodo subsidiado del proyecto.

A ese programa asistieron treinta personas, la mitad adolescentes o jvenes y la mitad adultos, todos ellos participantes en
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Hubo, as, diseminacin del liderazgo, por parte de los precursores, hacia equipos locales ampliados, para que, posteriormente, fueran el propio proyecto y la organizacin local los que
se "cargaran" de liderazgo.
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Testimonio
Proyecto de Salud Integral de
los Jvenes de San Pedro
El Proyecto, desde sus inicios, fue todo un desafo tanto para lo instituido en San Pedro con
respecto a la atencin de la salud de los adolescentes y jvenes como para el equipo tcnico
que se iniciaba en la temtica juvenil; pero sobre todo ha sido un desafo para mi. Yo tenia 26
aos y comenc cumpliendo el rol de coordinadora del equipo tcnico local.
La concepcin de salud integral del adolescente nos permiti planificar y desarrollar con los
jvenes una diversidad de actividades que, entre otras, fueron desde la realizacin de talleres de
sexualidad, grupos de promotores de jvenes de salud, hasta grupos de cine club. La diversidad signific una oportunidad para acompaar las iniciativas y demandas de los jvenes pero,
adems, nos requiri una capacitacin permanente. Lo aprendido a travs de los tres aos del
Proyecto, tanto desde lo transmitido por los directores del Proyecto como desde la realizacin
de capacitaciones formales, me guiaron a elegir el perfil de profesional que pretendo ser. Por
otra parte, como grupo de trabajo, nos moviliz a conformar la organizacin no gubernamental
CASA JOVEN, desde la que somos vanguardistas en nuestra ciudad. Para ello fue fundamental
la capacitacin que recibimos a travs del Programa de Fortalecimiento de las Capacidades de
Liderazgo y Organizacin a cargo de Bernardo Blejmar. A manera personal, esto me marc para
asumir roles de liderazgo no slo en la nueva ONG sino en otros mbitos laborales, como as
tambin a apropiarme de saberes y tecnologa an no explotadas por las ciencias sociales. Mi
desafo actual es poner al alcance de los jvenes de los sectores ms vulnerables estas herramientas.
Silvina Chediak
Lic. Trabajo Social
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Programa de
fortalecimiento
del Liderazgo
en Proyectos
Juveniles,Argentina.
A partir de las lecciones aprendidas por el equipo tcnico de

CEADEL durante el transcurso del Proyecto de Salud Integral
Produccin y expansin de un modelo de trabajo en el

seno de las organizaciones participantes.
de los Jvenes de San Pedro, y por los intercambios realizados

con otros numerosos proyectos y organizaciones que trabajan
a favor de adolescentes y jvenes en la Argentina y en otros
El Proyecto oper en las tres dimensiones del liderazgo que

son necesarias para el despliegue de su potencial :
pases de la Regin, se decidi ejecutar el Programa de

Fortalecimiento del Liderazgo para provecho de aquellos que
Del sujeto: se incluy el trabajo sobre el autoconoci-
conducen actividades en la materia de adolescencia y juventud,
miento personal de cada lder potencial, apoyando el
en diversos temas como : salud, educacin (formal y no for-
desarrollo de las metas de cada uno, y mediante el
mal), trabajo, recreacin y tiempo libre, entre otros.
anlisis de sus fuertes y debilidades, su historia de
La Fundacin W.K. Kellogg se interes por la propuesta y la
elecciones y su desarrollo del proyecto personal.
apoy financieramente. El director del proyecto es uno de los
De lo conceptual : se trabaj sobre los marcos de refe-
autores del presente trabajo: el Lic. Bernardo Blejmar; los otros
rencia polticos, cientficos y culturales: la concepcin
dos autores tuvieron destacada actuacin en su desarrollo,
integral de adolescencia, salud, educacin, trabajo,
tanto en el rol de docentes, como en las instancias de decisin
poltica, comunicacin, tiempo libre, etc.
y en algunas de las maniobras didcticas asociadas, que luego

se detallan.
De lo instrumental : se trabaj en relacin a los instrumentos de gestin que requiere el rol del liderazgo y
El propsito principal consisti en producir un impacto en el
que se vinculan al hacer y a la eficacia de los actos,
fortalecimiento y desarrollo de las instituciones u organizacio-
tales como el desarrollo de equipos, la negociacin, las
nes que trabajan con jvenes, esperando alcanzar, en forma
comunicaciones eficaces, la supervisin, la programa-
directa, a entre 100 y 150 personas, de las cuales treinta parti-
cin, la evaluacin, el diseo organizacional, entre
ciparon en forma presencial de las actividades previstas y, a su
otros.
vez, ellos realizaron actividades de multiplicacin, las cuales

fueron guiadas, supervisadas y evaluadas.
Tal propsito se alcanz mediante las siguientes lneas de
Se estableci un "perfil del candidato" a participar del

Proyecto, que inclua los siguientes requisitos:
accin :
Que se encuentre liderando programas de trabajo con
Transferencia de tcnicas adecuadas a los requeri-
adolescentes o jvenes en cualquiera de las materias.
mientos y particularidades del liderazgo orientado a
Que tenga experiencia o potencial de desarrollo profe-
jvenes.
Generacin de mtodos de enseanza y aprendizaje
apropiadas para la temtica del liderazgo.
sional.
Que tenga aval y respaldo de su organizacin.
Que la localizacin de sus tareas sea en la Capital
Sistematizacin del conocimiento y diseo de un
Federal o en el conurbano bonaerense, pudiendo acce-
modelo replicable de programa para el fortalecimiento
der desde lugares ms distantes, si la organizacin o el
del liderazgo para operadores de proyectos juveniles y
programa respectivo se haca cargo de sus traslados y
de adolescentes, y eventualmente adecuable para otras
hospedaje.
poblaciones objetivo de programas sociales.
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Se realiz una convocatoria a numerosas organizaciones que
Reuniones efectivas de trabajo
trabajan en el mbito de adolescencia y juventud, a partir de la
Temas jurdicos
cual se inscribieron setenta postulantes, de los cuales, median-
Asesora
te un arduo proceso de seleccin en el que intervino un comi-
El arte, los adolescentes y los jvenes
t especfico, se seleccionaron a 30 becarios de 28 organiza-
Los adolescentes, los jvenes y el contexto laboral
ciones (gubernamentales y no gubernamentales).
Los adolescentes, los jvenes y el tiempo libre
Se realizaron tres seminarios presenciales de cinco das cada

uno, y otros dos encuentros de dos das (uno de "lanzamiento
Los mtodos pedaggicos utilizados durante los seminarios,
y aprestamiento" y otro de "cierre"), a lo largo de 18 meses, con
fueron de ndole muy activa, con amplio protagonismo de los
tareas intermedias que los becarios deban realizar durante los
becarios y se incluyeron tcnicas ldicas.
perodos transcurridos entre los encuentros presenciales.

Asimismo, se realizaron diversos encuentros con las autoridades de las organizaciones a las que pertenecan los becarios.
Las tcnicas didcticas asociadas, aparte de los encuentros/seminarios presenciales, que se desarrollaron en forma
individual y/o grupal, fueron:
El primer seminario presencial se denomin : "Del liderazgo

y la organizacin a la comunicacin como gestin", e incluy
los siguientes mdulos:
Coloquios: espacios de intercambio de los becarios

con lderes reconocidos en diversas disciplinas para
enriquecer con aportaciones de otros campos la cons-
Liderazgo, organizacin y cambio
truccin paulatina del concepto de liderazgo. Se deno-
Planificacin participativa
min esta actividad en forma genrica: "Cmo condu-
Comunicacin en la organizacin
cen los que conducen". Se realizaron ocho coloquios
Comunicacin en el contexto
Presentaciones eficaces
Los adolescentes y los jvenes frente a los medios de
comunicacin
Los adolescentes, los jvenes y la salud
con lderes de amplio prestigio en el pas.

Parejas de colegas shadow se conformaron parejas de trabajo para que cada participante acompae a
un colega en sus tareas habituales dentro de su organizacin, y tambin tenga la oportunidad de ser acompaado, bajo el supuesto de que ello generaba ricas
El segundo seminario se denomin "El liderazgo y la organi-
oportunidades de intercambio y aprendizaje horizontal.
zacin centrados en la gente", e incluy los siguientes mdulos:
Programa personal de consultora: se puso a disposicin de los becarios una lista de 19 consultores, adjun-
La organizacin centrada en el mercado/gente
tando un historial personal de cada profesional y sus
Formulacin y evaluacin de proyectos
materias elegidas, vinculadas con las abordadas en los
Aspectos administrativos y financieros: El lado oscu-
seminarios. Cada participante dispuso de una cartera
ro de los proyectos
Cultura y estrategia organizacional
Desarrollo de recursos humanos y econmicos:
Captacin de fondos
que lo habilit a realizar entre 8 y 16 consultoras,

dependiendo de la forma de administracin personal
y/o grupal del recurso.
Subgrupos clusters son grupos de trabajo e
Innovacin y creatividad
investigacin que renen voluntariamente a becarios
Los adolescentes, los jvenes y la poltica
para la realizacin de un trabajo o investigacin sobre
Los adolescentes, los jvenes y la educacin
algn tema de inters personal o grupal. Esos trabajos

fueron presentados por los becarios durante el ltimo
El tercer seminario se denomin: "El conflicto y la decisin

desde la tica del liderazgo", e incluy los siguientes mdulos:
encuentro de cierre.
Mentores: mentor es aquella persona que realiza el
seguimiento de un becario en su proceso de aprendi-
tica del liderazgo
zaje, integrndolo con su campo laboral y estilo de con-
Negociacin efectiva y resolucin de conflictos
duccin. Orienta al becario en su anlisis de los aspec-
Toma de decisiones
tos fuertes y dbiles del rol, y recomienda caminos,
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articulando recursos internos y externos al proyecto, y
Componentes materiales: incluye todas aquellas produccio-
brindando canales de asistencia tcnica. Se conforma-
nes grficas, escritas y visuales que se crearon especialmente
ron ocho grupos con sus respectivos mentores.
para el proyecto; dentro de estas producciones se encuentran:
Multiplicacin: Este componente se orienta a que el

Proyecto tenga influencia en el desarrollo de la organizacin a la que pertenece el participante fomento institucional, constituyendo para tal fin un grupo motivado de tres a cinco personas en cada organizacin
Las 24 Horas de Le Mans, tcnicas didcticas del programa

De Delfos al Proyecto, el camino es el mismo.
Ejercicios de estilos profesionales
La carpeta del becario
grupo de multiplicadores, para promover el proceso
Los casos
de cambio y fortalecimiento institucional. Esta tcnica
Los documentos conceptuales
se basa en el convencimiento de que no hay liderazgos
Lecturas preparatorias para los seminarios
solitarios, sino que stos se constituyen en equipo, por
Agenda de una sociedad : recopilacin de las noticias
lo cual la viabilidad de que los becarios por s solos
periodsticas sobre adolescencia y juventud en los
puedan producir modificaciones innovadoras en sus
diferentes campos aparecidos durante los 20 das pre-
organizaciones, se potencia conformando estos gru-
vios a cada encuentro presencial (campos como edu-
pos de multiplicadores.
cacin, salud, trabajo, deportes, etc.)

Gua de localizacin, integracin y multiplicacin de
Se cre una herramienta la Gua de localizacin, integra-
los contenidos de los seminarios
cin y multiplicacin de los contenidos de los seminarios,
Boletn del Proyecto
para facilitarle el proceso de multiplicacin al becario. Se puso
Videos del Proyecto
a disposicin de los becarios los videos de las diferentes actividades del proyecto para que fueran utilizados en sus encuen-
El diseo grfico de cada uno de los materiales fue maneja-
tros de multiplicacin. Se estableci un cronograma de visita a
do con cuidado en el Programa porque el material es una herra-
las organizaciones por parte de la Coordinacin Operativa del
mienta activa que debe motivar y facilitar la comprensin. Por
Proyecto con el fin de apoyar las reuniones de multiplicacin de
eso, al comienzo mismo del Proyecto se dise un logotipo que
cada uno de los becarios y, al mismo tiempo, obtener mejores
identific toda la papelera y los materiales producidos.
impresiones sobre la influencia del Proyecto en las organizaciones.
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Testimonio
El Proyecto de Salud Integral de los Jvenes de San Pedro, surge a partir de la inquietud de funcionarios y lderes barriales quienes expresaron los problemas que afectan a la juventud local. La
experiencia, totalmente innovadora, ha permitido lograr gran visibilidad en nuestra comunidad
con un fuerte compromiso de parte de todos los actores involucrados.
En lo profesional, el Proyecto me ha permitido instrumentarme en la metodologa "ideal" de trabajo, que es la planificacin y gestin participativa. La riqueza de la experiencia (capacitacin,
participacin, formacin de lderes, armado de redes, comunicacin social, etc.) me ha posibilitado un crecimiento profesional, y por ende, mayor amplitud de criterios para abordar mi tarea
cotidiana.
Personalmente, este proyecto me ha brindado la posibilidad de conocer y establecer una relacin de amistad y trabajo en el equipo CEDAEL quienes han demostrado ser excelentes seres
humanos. Los fuertes lazos afectivos perduran en la actualidad.
La experiencia rpidamente fue generando en nuestra ciudad un alto grado de credibilidad hacia
el equipo tcnico local. El xito del proyecto motiv a la constitucin de la ONG CASA JOVEN,
lugar donde se siguen generando espacios para la participacin y la salud integral de los jvenes, permitindoles promover mayores capacidades para el cambio.
Blanca Paradela
Asistente Social
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Programa de Atencin
Integral de la
Adolescencia (PAIA),
Caja Costarricense
del Seguro Social
Aunque este programa comenz en una regin del pas
Se editan folletos, carteles, revistas y boletines juveniles,
(Huetar Norte), actualmente se realiza en todo el territorio
todos de alta calidad tcnica en trminos de contenido y for-
nacional. La principal poblacin objetivo son los adolescentes
mato.
en situacin de riesgo social, particularmente en las comunidades marginales urbanas y rurales.
Los principales logros del Programa fueron:
Se procura la participacin y el protagonismo de los adolescentes en la construccin de los servicios de salud orientados
hacia ellos, de manera que sus opciones y aportaciones sean
Consolidacin de un proyecto a nivel nacional denominado "Proyecto Adolescente Protagonista"
de peso en el establecimiento de prioridades y programas que
Formacin de grupos juveniles que realizan proyectos
fomenten estilos de vida saludables, y que atiendan sus nece-
locales conjuntamente con los equipos de salud de los
sidades especficas. A la vez, se estimula la participacin de los
establecimientos del primer nivel de atencin
adolescentes, como agentes de cambio, en las situaciones de

salud de sus comunidades.
Capacitacin de adolescentes y funcionarios en materia de participacin social, a nivel regional

Congreso Nacional de Adolescente Protagonista (asis-
Se realizan actividades de capacitacin :
tieron 150 adolescentes y 40 funcionarios de todo el

pas)
Talleres para formacin de multiplicadores adolescentes y funcionarios
Promocin de la Red Nacional de Adolescente

Protagonista
Talleres de capacitacin en Participacin Social y Salud

Reproductiva
El Proyecto Adolescente Protagonista del PAIA, pretende
Talleres de capacitacin para funcionarios del sector
fomentar el liderazgo y la participacin activa de los adolescen-
salud y otros, en Metodologas de Participacin Social
tes en todas las actividades relacionadas con el fomento de su
y Liderazgo Juvenil
desarrollo integral.
Cursos para adolescentes y funcionarios para la elabo-
El congreso se planific y se llev a cabo con el protagonis-
racin de materiales impresos y producciones radia-
mo de los propios jvenes que se integraron para ello en un
les, para fomentar la participacin juvenil
"Grupo Central", asistidos por grupos de "facilitadores", que

actuaron como coordinadores grupales durante el Congreso.
Asimismo, se llevan a cabo festivales juveniles, actividades

deportivas y recreativas, en diversas regiones del pas.
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Ellos mismos llevaron a cabo las acciones de difusin previas

y posteriores.
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Testimonio
Recuerdo el proceso de seleccin de los becarios que participaramos en el Programa de

Fortalecimiento en Proyectos de Jvenes y Adolescentes. Para esa ocasin, tenamos como uno
de los requisitos que presentar una "Biografa de Vida". Este pedido que me result original y
novedoso ya auguraba para m la riqueza de la participacin en este proyecto. Das despus tuve
la noticia de haber sido elegida como becaria representando a la Fundacin Iniciativa.
Durante un ao y medio compart mucho tiempo y actividades con colegas de diferentes organizaciones no gubernamentales y tambin de instituciones pblicas o gubernamentales. Pienso
que lo ms valioso estuvo en el contacto con muchas personas diversas e interesantes. Muchos
de esos vnculos an hoy, despus de un ao de finalizada la beca, perduran.
Los coloquios que se realizaron como una de las actividades fueron para m una fuente de
aprendizaje muy til. Un ejemplo de esto fue Hebe de Bonafini, quin relat el surgimiento de
las Madres de Plaza de Mayo y las vicisitudes de su historia.
Escuchar a "lderes" pertenecientes a distintos campos como el de la cultura, los deportes, la
msica, los derechos humanos, me permiti desarrollar la idea de los distintos estilos de liderazgo con los que se puede llevar una idea delante: la visin estereotipada de lder cay para dar
lugar a nuevas y personales formas de llevar algo del plano del pensamiento a la concrecin
prctica.
Tambin fue muy interesante el abordaje de las cuestiones de adolescentes desde diferentes
planos: la educacin, la salud, el arte, la participacin. Sin duda fue emocionante la jornada de
intercambio que realizamos junto a los jvenes participantes de una organizacin beneficiada
con la beca. All juntos realizamos murales y actividades artsticas y comprobamos, una vez
ms, cunto los jvenes tienen para decir y nosotros para escuchar y aprender de ellos. Por ltimo, la beca fue un aporte importante a mi desarrollo profesional, tanto por el contacto con otras
instituciones como por el aprendizaje (formas de llevar ideas a la prctica, mejoras a la eficacia
de la organizacin, nuevas tcnicas de trabajo, etc.). Otra conclusin trascendente fue que lo
humano y la gestin institucional no se excluyen como a veces se manifiesta en muchas organizaciones no gubernamentales, que parecen fracasar en su gestin tras la bandera de priorizar
lo humano.Verdaderamente, esta fue para m una experiencia altamente valiosa y formativa.
Cynthia Frenkel
Psicloga
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Movimiento Nacional
de Juventudes,
Ministerio de
Cultura, Juventud
y Deportes de
Costa Rica
Trabaja principalmente con jvenes de entre 12 y 25 aos,
Valores en el joven
pero la mayora tienen entre 17 y 18 aos. Se pone nfasis en
Psicologa del adolescente y realidad nacional
jvenes de comunidades marginadas y en los que se integran
Proyectos juveniles
en grupos de nivel comunal.
Educacin no formal.
Cuenta con promotores en las principales regiones del pas.
Tcnicas didcticas
Realizan actividades de capacitacin para jvenes, en un
Comunicacin
nivel bsico, en temas como:
Actividades ldicas
Animacin grupal
Organizacin juvenil y participacin social
Perspectiva de gnero
Liderazgo juvenil
Animacin cultural
Interaccin y comunicacin grupal
Planificacin y programacin de proyectos sociales
Animacin grupal y cultural

Han desarrollado una apreciable cantidad de materiales
Esos cursos duran tres das, durante fines de semana, y se
realizan en distintas regiones del pas.
Para aquellos que recibieron esa capacitacin bsica y se
desempean como dirigentes de grupos juveniles, se realiza,
didcticos audiovisuales de alta calidad en cuanto a contenido

y formato.
As, la concepcin del liderazgo que sustenta esas actividades se resume en tres procesos:
adems, una capacitacin intermedia, de una duracin de entre

siete y doce das, tambin con cobertura regional y nacional.
a. El dirigente como parte de la estructura grupal: el lder

emerge de sus grupos de pertenencia, y no nace de
Los principales contenidos son :
una vez y para siempre, sino que es el producto de

determinadas caractersticas, necesidades y circuns-
El Movimiento Nacional de Juventudes
tancias del grupo; las caractersticas personales le
Teora y prctica del servicio voluntario
confieren eficacia social y lo convierten en un medio
Adolescencia y realidad nacional

Animacin y conduccin grupal
adecuado para el crecimiento del grupo.

b. La eleccin del dirigente: el liderazgo es una condicin
Dinmica de grupo
esencial para que un joven se convierta en dirigente de
Liderazgo y eficacia de grupo
un grupo; es elegido democrticamente por los miem-
Tcnicas para el trabajo grupal
bros y tiene un estilo de conduccin democrtica.
Animacin cultural y recreacin
c. La proyeccin del dirigente: adems de la representati-
Comunicacin
vidad grupal, algunos dirigentes realizan actividades

de promocin social en coordinacin con el
Como culminacin, se realizan los cursos mviles (con ase-
Movimiento Nacional de Juventudes de Costa Rica,
sora israel), que tienen una duracin de 18 das y dan partici-
para lo cual han tenido la formacin que se seal.
pacin a los dirigentes de las siete provincias del pas. Los prin-
Esos jvenes se destacan por sus actitudes para con el
cipales contenidos son :
servicio voluntario.
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SOLICITUD DE PUBLICACIONES DEL PROGRAMA DE ADOLESCENCIA

PUBLICACIONES GRATUITAS
Ttulo
Idioma
Cantidad
Manual para la educacin en salud integral del adolescente. OPS/UNFPA. Canessa, Nykiel, 1997.
espaol
_______
Salud Sexual y reproductiva. OPS. Chelala. 1995
espaol
_______
OPS/Kellogg. Hernndez. Segunda edicin, 1996
espaol
_______
Lineamientos para la programacin de la salud integral del adolescente y mdulos de atencin
espaol
_______
Guidelines for the Programming of Comprehensive Adolescent Care and Health Care Modules.
english
_______
Diretrizes para a programao da sade integral do adolescente e mdulos de atendimento
portugus _______
Familia y adolescencia: indicadores de salud; manual de aplicacin de instrumentos
OPS/Kellogg. Moreno y Cols. Segunda edicin, 1996
Evaluacin sobre oportunidades perdidas de atencin integral del adolescente

OPS/Kellogg. Zubarew y cols. Segunda edicin, 1996
espaol
_______
Evaluation of Missed Oportunities for Comprehensive Adolescent Health Care
english
_______
Avaliao sobre oportunidades perdidas de ateno integral do adolescente
portugus _______
Evaluacin de servicios de atencin ambulatoria de adolescentes: estimacin de complejidad;

condiciones de eficiencia. OPS/Kellogg. Zubarew y cols. Segunda edicin, 1996
espaol
_______
english
_______
Evaluation of Outpatient Health Services for Adoelscents. Determining Complexity and Consitions
of Efficiency
Avaliao de srvios de atendimento ambulatorial de Adolescentes. Estimativa de complexidade
Condies de eficincia
portugus _______
Financiando el futuro. Advocates for Youth. 1995
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
salud sexual reproductiva. Advocate for Youth/OPS, 1996
espaol
_______
Promocin del crecimiento y desarrollo integral de nios y adolescentes, mdulo del facilitador, OPS
espaol
_______
Promocin del crecimiento y desarrollo integral de nios y adolescentes, mdulo de aprendizaje, OPS espaol
_______
El embarazo en la adolescencia: lineamientos para el diseo de investigaciones

de aspectos socioculturales
Gua de promocin de la resiliencia en los nios para fortalecer el espritu humano
Fundacin Bernard van Leer. Grotberg, 1996
Manual para promover la resiliencia en la niez y la adolescencia
OPS/Kellogg/SIDA. Munist y Cols, 1998.
Capacitacin para orientar adolescentes en sexualidad y salud reproductiva:
gua para facilitadores, agosto 1993
Programa regional de adolescencia: proyecto OPS/Kellogg, informe evaluativo
Niremberg. Perrone, 1996
Gua para abogar por la salud integral de los adolescentes con nfasis en
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Page 44
Ttulo
Idioma
Cantidad
Estado de arte en resiliencia. OPS/Kellogg/SIDA. Kotliarenco y Cols., 1998
espaol
_______
El ambiente legislativo y de polticas para la salud de los adolescentes en Amrica
espaol
_______
the Caribbean
english
_______
Informe reunin de violencia en El Salvador. OPS/Kellogg/SIDA, 1998
espaol
_______
Tcnicas participativas. OPS/Kellogg, 1998
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
Latina y el Caribe. OPS/Kellogg. Rodriguez y Cols., 1998

The Legislative and Policy Environment for Adolescent Health in Latin America and
Educacin de la sexualidad en el contexto de la salud integral en la adolescencia

OPS/Kellogg. Cerruti, 1998
Promocin del crecimiento y desarrollo integral del adolescente: una propuesta de atencin
diferenciada. OPS/Kellogg. Bianculli y Cols., 1998
Estado del arte en investigacin y prevencin de violencia en nios y adolescentes
de las Amricas. OPS/Kellogg/SIDA. McAlister, 1998
espaol
_______
Children, Young People and Violence: Research and Prevention in the Americas
english
_______
La juventud y el liderazgo transformador. OPS/Kellogg. Blejmar y Cols., 1998
espaol
_______
Por qu debemos invertir en el adolescente? OPS/Kellogg. M. Burt, 1998
espaol
_______
Why Should We Invest in Adolescents? PAHO/Kellog. M. Burt, 1998
english
_______
espaol
_______
1995, 52 pp., ISBN 92 75 32055 1 / US$ 8.00 / Order Code C 6
espaol
_______
Manual de medicina de la adolescencia: PALTEX 20
espaol
_______
PUBLICACIONES EN ESPAOL EN VENTA

La salud del adolescente y del joven: publicacin cientfica 552 OPS
1995, 586 pp., ISBN 92 75 31552 3 / US$ 32.00 / 24.00 in developing countries
Order Code PC 552
La salud de los adolescentes y los jvenes en las Amricas: escribiendo el futuro
Dirigir su solicitud a:
ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD
Programa de Familia y Poblacin
525 Twenty-third Street, N.W. Washington, D.C. 20037, E.U.A.
Tel. (202) 974-3086 Fax (202) 974-3694
E-mail: maddalem@paho.org
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SOLICITUD DE PUBLICACIONES DEL PROGRAMA DE ADOLESCENCIA

PUBLICACIONES GRATUITAS
Ttulo
Idioma
Cantidad
Manual para la educacin en salud integral del adolescente. OPS/UNFPA. Canessa, Nykiel, 1997.
espaol
_______
Salud Sexual y reproductiva. OPS. Chelala. 1995
espaol
_______
OPS/Kellogg. Hernndez. Segunda edicin, 1996
espaol
_______
Lineamientos para la programacin de la salud integral del adolescente y mdulos de atencin
espaol
_______
Guidelines for the Programming of Comprehensive Adolescent Care and Health Care Modules.
english
_______
Diretrizes para a programao da sade integral do adolescente e mdulos de atendimento
portugus _______
Familia y adolescencia: indicadores de salud; manual de aplicacin de instrumentos
OPS/Kellogg. Moreno y Cols. Segunda edicin, 1996
Evaluacin sobre oportunidades perdidas de atencin integral del adolescente

OPS/Kellogg. Zubarew y cols. Segunda edicin, 1996
espaol
_______
Evaluation of Missed Oportunities for Comprehensive Adolescent Health Care
english
_______
Avaliao sobre oportunidades perdidas de ateno integral do adolescente
portugus _______
Evaluacin de servicios de atencin ambulatoria de adolescentes: estimacin de complejidad;

condiciones de eficiencia. OPS/Kellogg. Zubarew y cols. Segunda edicin, 1996
espaol
_______
english
_______
Evaluation of Outpatient Health Services for Adoelscents. Determining Complexity and Consitions
of Efficiency
Avaliao de srvios de atendimento ambulatorial de Adolescentes. Estimativa de complexidade
Condies de eficincia
portugus _______
Financiando el futuro. Advocates for Youth. 1995
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
salud sexual reproductiva. Advocate for Youth/OPS, 1996
espaol
_______
Promocin del crecimiento y desarrollo integral de nios y adolescentes, mdulo del facilitador, OPS
espaol
_______
Promocin del crecimiento y desarrollo integral de nios y adolescentes, mdulo de aprendizaje, OPS espaol
_______
El embarazo en la adolescencia: lineamientos para el diseo de investigaciones

de aspectos socioculturales
Gua de promocin de la resiliencia en los nios para fortalecer el espritu humano
Fundacin Bernard van Leer. Grotberg, 1996
Manual para promover la resiliencia en la niez y la adolescencia
OPS/Kellogg/SIDA. Munist y Cols, 1998.
Capacitacin para orientar adolescentes en sexualidad y salud reproductiva:
gua para facilitadores, agosto 1993
Programa regional de adolescencia: proyecto OPS/Kellogg, informe evaluativo
Niremberg. Perrone, 1996
Gua para abogar por la salud integral de los adolescentes con nfasis en
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Ttulo
Idioma
Cantidad
Estado de arte en resiliencia. OPS/Kellogg/SIDA. Kotliarenco y Cols., 1998
espaol
_______
El ambiente legislativo y de polticas para la salud de los adolescentes en Amrica
espaol
_______
the Caribbean
english
_______
Informe reunin de violencia en El Salvador. OPS/Kellogg/SIDA, 1998
espaol
_______
Tcnicas participativas. OPS/Kellogg, 1998
espaol
_______
espaol
_______
espaol
_______
Latina y el Caribe. OPS/Kellogg. Rodriguez y Cols., 1998

The Legislative and Policy Environment for Adolescent Health in Latin America and
Educacin de la sexualidad en el contexto de la salud integral en la adolescencia

OPS/Kellogg. Cerruti, 1998
Promocin del crecimiento y desarrollo integral del adolescente: una propuesta de atencin
diferenciada. OPS/Kellogg. Bianculli y Cols., 1998
Estado del arte en investigacin y prevencin de violencia en nios y adolescentes
de las Amricas. OPS/Kellogg/SIDA. McAlister, 1998
espaol
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Children, Young People and Violence: Research and Prevention in the Americas
english
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La juventud y el liderazgo transformador. OPS/Kellogg. Blejmar y Cols., 1998
espaol
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Por qu debemos invertir en el adolescente? OPS/Kellogg. M. Burt, 1998
espaol
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Why Should We Invest in Adolescents? PAHO/Kellog. M. Burt, 1998
english
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espaol
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1995, 52 pp., ISBN 92 75 32055 1 / US$ 8.00 / Order Code C 6
espaol
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Manual de medicina de la adolescencia: PALTEX 20
espaol
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PUBLICACIONES EN ESPAOL EN VENTA

La salud del adolescente y del joven: publicacin cientfica 552 OPS
1995, 586 pp., ISBN 92 75 31552 3 / US$ 32.00 / 24.00 in developing countries
Order Code PC 552
La salud de los adolescentes y los jvenes en las Amricas: escribiendo el futuro
Dirigir su solicitud a:
ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD
Programa de Familia y Poblacin
525 Twenty-third Street, N.W. Washington, D.C. 20037, E.U.A.
Tel. (202) 974-3086 Fax (202) 974-3694
E-mail: maddalem@paho.org
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La Juventud y El Liderazgo Transformador

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Organizacin Mundial de la Salud

Lic. Bernardo Blejmar

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EL CONTEXTO RECLAMA LIDERAZGO

Un nuevo sentido de liderazgo . . . . . . . . . .

Los requerimientos del liderazgo transformador . .

Liderazgo transformador y cambio organizacional

Promover el liderazgo en las organizaciones . . .

RESUMEN DE LAS EXPERIENCIAS . . . . . . . . . . . .

Proyecto de Salud Integral de los Jvenes

Programa de Fortalecimiento del Liderazgo en

Programa de Atencin Integral de la

Movimiento Nacional de Juventudes, Ministerio

Al Dr. Solum Donas, Representante de la

Organizacin Panamericana de la Salud en Costa

en el texto. Asimismo, al Sr. Jess Rosales

Valladares, Director General del Movimiento

Juventud y Deportes de Costa Rica, y al Dr. Marco

Costarricense de Seguro Social, por la

tan clara de sus experiencias.

su colaboracin en los temas de medios de comunicacin, y adolescentes y jvenes.

Joven y al Municipio de San Pedro, Provincia de

liderazgo first try

conceptos y estrategias en mundos inciertos y turbulentos

Formulacin de polticas, planes, programas y servicios para adolescentes y jvenes en la Regin

liderazgo first try

conceptos y estrategias en mundos inciertos y turbulentos