1.

INTRODUO
O processo logstico deve ser elaborado a fim de atender o processo produtivo de
produtos acabados ou servios, seja pelo suprimento de insumos, matria-prima,
equipamentos, peas dentre outros, seja pela disponibilizao das informaes concernentes a
transferncia ou distribuio destes insumos (BALLOU, 1995).
O transporte e o armazenamento so as principais aes que compem a distribuio
fsica, eles movimentam os insumos desde antes da produo at a demanda. Os canais de
distribuio so verdadeiros caminhos dos produtos, correspondem a uma ou mais empresas
que compe o fluxo do insumo, so representados por atacadistas, varejistas, revendedores,
distribuidores dentre outros (BONATO et al., 2013).
oportuno observar que h dois tipos de canais de distribuio, so eles: (i) o que
atende ao processo de transferncia de propriedade (transao), e responsvel por negociar,
vender e contratar, e; (ii) os relacionados com a distribuio fsica na prtica. Neste sentido,
pode-se afirmar que a distribuio consegue agregar valor de lugar e tempo, disponibilizando
os produtos e servios em mercados no momento em que os clientes desejarem (NOVAES,
2004).
Nesse contexto surge a logstica enxuta (LE) (Lean Logistics), conforme explica
Biacolini (2015, p.5), trata-se de uma extenso do conceito de produo enxuta ou lean
manufacturing, onde aplicando-se os conceitos logsticos [...] se busca combater os
desperdcios. Conforme, tambm explica, o referido autor h muitas possibilidades
produtivas principalmente ligadas aos estoques e armazenamento, transportes, mo de obra,
mquinas e equipamentos, utilizao de embalagens, e uso de ndices e indicadores visuais
das metas estabelecidas.
Todavia, de acordo com Alrifai (2008, p. vii) apesar dos princpios do Lean
aumentarem a lucratividade das empresas por meio de custos baixos e melhoria na
produtividade, isso no deve ser considerado como regra geral, pois este no foi o caso com
a logstica enxuta j que muitas empresas tentaram implementar os princpios de logstica
enxuta, mas falharam devido a erros na aplicao dos princpios ou devido a estrutura da sua
rede de fornecimento.
Dessa forma, apenas implementar a logstica enxuta atravs de restruturao da sua
rede de fornecimento no suficiente, mas j um comeo. Uma das formas de otimizar o
processo de distribuio por meio da filosofia Just In Time (JIT). No JIT o insumo da
produo chega ao local de utilizao somente no momento exato em que necessrio, ele

depende da confiabilidade da distribuio dos fornecedores. Os produtos somente so

fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados para os clientes (ALRIFAI,
2008).
Desta maneira, este trabalho tem por objetivo principal analisar - por meio de um
estudo de caso de uma empresa distribuidora de mdio porte localizada na Regio
Metropolitana do Recife (RMR) - a viabilidade da aplicao de algumas ferramentas do Just
In Time. Com isso pretende-se tambm mostrar a importncia da filosofia do JIT para as
empresas, j que h ainda a concepo errnea de que o JIT apenas reduo de estoques e,
portanto, ignora-se o seu real valor que o de integrao dos sistemas. E por fim, apontar
quais as dificuldades existentes para a implementao do sistema na empresa estudada.

2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Logstica enxuta
Slack et al. (2007, p. 404) explica que logstica uma extenso do gerenciamento da
distribuio fsica e normalmente se refere a gesto do fluxo de materiais e informaes a
partir de um negcio, atravs de um canal de distribuio, a loja de varejo ou diretamente aos
consumidores.
Ento, a logstica percebida pelo mercado como vantagem competitiva atravs da
disponibilizao de produtos, ou materiais, ou servios aos clientes no tempo, na quantidade,
e nas condies de segurana e qualidade desejadas pelo cliente, ao menor custo possvel
(BALLOU, 1995; PORTER, 2011).
Mas, para que tanto as informaes e as mercadorias entrem em confluncia,
necessrio que haja um gerenciamento integrado atravs da conexo interna de todos os
componentes do sistema logstico (FLEURY et al., 2000). a que entra a atuao da
logstica interna que foca sua ateno s solicitaes internas da empresa no que se refere a
abastecimento, armazenamento, transporte e distribuio das mercadorias no mbito interno
da organizao.
Moura (1998) e Ballou (1995) atestam que a eficincia e a eficcia desse processo s
possvel atravs do gerenciamento correto do(a) a) no recebimento dos insumos; b) na
estocagem e armazenagem de maneira apropriada verificando determinados fatores como
tamanho e quantidade, por exemplo; c) da movimentao e estocagem em processo, de
materiais pela fbrica; d) da embalagem; e) do uso de tecnologias da informao aplicada
armazenagem, tais como o sistema de cdigo de barras ou o sistema de rdio frequncia
(RFDI); f) da expedio estar interligada na maioria dos processos, e relacionada a

distribuio fsica desde a sada da empresa at o cliente final; g) dos equipamentos

mecnicos para carga e descarga, separao de pedidos e movimentao das mercadorias
dentro de um armazm.
Para Baudin (2004) e Quelhas (2015) o intuito final da logstica enxuta o de reduzir
desperdcios e atender prontamente o cliente, ou seja, aplicar o pensamento enxuto no
gerenciamento logstico, objetivando a entrega de maneira eficiente e eficaz os materiais
certos nos locais certos, com a quantidade correta e ao menor custo total.
Portanto, ela pretende a aplicao de um sistema puxado com reposio nivelada e
frequente em pequenos lotes ao longo do fluxo de valor da cadeia de suprimentos para
trabalhar da forma mais sincronizada possvel de acordo com o consumo real
(RODRIGUEZ, 2012, p. 20), caracterizado por: a) sistema logstico empurra-puxa (push-pull)
onde a ordem de incio o pedido do cliente; b) sistema logstico de alta qualidade na
eficincia e eficcia na transmisso de informaes; c) sistema logstico de baixo custo
utilizando o JIT; d) sistema logstico de aprendizado contnuo (YUHONG, 2008)
necessrio acrescentar que a LE objetiva conectar cada etapa da logstica em uma
integrao sistmica e contnua, que faa todo o processo de operao logstica tornar-se uma
cadeia de valor no acrescidos de atividades desnecessrias, e realizar operaes logsticas
altamente eficazes (SABADKA, 2015, p. 18).
Ferreira e Oliveira Valente (2013, p. 126) ainda explicam que na LE indicado o uso
de tcnicas JIT, como a utilizao do Milk Run (corrida do leite), referente hora de
carregamento em cada fornecedor e hora de descarregamento no cliente devem ser
cumpridas de maneira exata como o planejado. Isso porque o fluxo de entrega acelerado
devido a roteirizao que permite uma nica rota com diversos carregamentos a serem
destinadas a diferentes empresas, assim desnecessrio esperar para completar a carga em
determinado armazm. Ademais comum que se faa uso do kanban como ferramenta para
informar ao fornecedor sobre suas necessidades e prioridades.

2.2 Definies e conceitos acerca do Just in Time

Schonberger (1984, p. 13) define o JIT como: fabricar e entregar produto apenas a
tempo de ser vendido, sub-mont-los apenas a tempo de mont-los nos produtos acabados,
para fazer peas a tempo de entrar nas submontagens e, finalmente adquirir materiais apenas a
tempo de serem transformados em peas fabricadas.
J Slack et al. (2007) o define explicado por trs tipos diferentes de abordagem que
abarcam, primeiramente, a sua percepo como filosofia de produo, onde a eliminao das

perdas vista como lema, e que deve abranger toda a organizao e sua cultura e servir como
guia de ao para que os gerentes atuem em diferentes contextos e problemas afim de
solucion-los. E, em um aprendizado contnuo de longo prazo.
Em seguida, o foco direcionado a um conjunto de vrias prticas, ferramentas e,
tcnicas analticas que auxiliam o gerenciamento da produo na eliminao dos desperdcios.
Slack et al. (2007, p. 486) listam os seguintes aspectos: prticas bsicas de trabalho; projeto
para manufatura; foco na produo; mquinas pequenas e simples; arranjo fsico e fluxo; TPM
(do ingls Total Productive Maintenance ou Manuteno Preditiva); reduo de set up;
envolvimento total das pessoas; visibilidade; fornecimento JIT.
E a terceira abordagem pe em evidncia todos os processos de produo das peas
necessrias no momento necessrio com um estoque mnimo para manter apenas os processos
juntos (SHIMOKAWA e FUJIMOTO, 2011). Funciona, portanto, como modelo, tcnica ou
mtodo de planejamento e controle de produo, do tipo fazer-contra-pedido (ou make-toorder), ou seja, manter em estoque seus recursos transformadores ou seus recursos a serem
transformados. (SLACK et al., 2007, p. 320). O que corresponde a dizer que o servio s
comea depois da solicitao do cliente/consumidor, racionalizando o uso de capital de giro, e
encurtando o tempo de lead time (ou tempo de processamento). Trabalhando em um sistema
onde as peas devem ser retiradas pelos processos posteriores, atravs de etiquetas de
controle denominado pela palavra japonesa kanban (OHNO e MITO, 1988).
O kanban um instrumento/ferramenta para o manuseio e controle de informaes,
movimentao de materiais e garantia da produo Just In Time. A sua correta utilizao pode
destacar grande parte dos problemas. E o seu correto funcionamento depende de: a) layout da
fbrica e dos meios produtivos; b) tempo de setup reduzido; c) mnimo de perdas, e d) linhas
de produo balanceadas (MONDEN, 1984).
Dessa forma, a etiqueta/carto kanban, ainda permite o nivelamento da produo
(heijunka, em japons) atravs de sinalizaes que informam sobre a retirada de itens em
estoque, sua categorizao e destino (kanban de transporte); sua produo e ou montagem de
um produto (kanban de produo); sua movimentao por parte dos fornecedores da entrada
de novos itens (kanban do fornecedor) (KUMAR e PANNEERSELVAM, 2007).
Com o processo nivelado possvel a diminuio dos lotes, at se chegar ao ideal
terico do JIT de Lote Econmico de Produo (acrnimo para LEC) ser igual a uma nica
unidade, possibilitando a utilizao de modelos mesclados de fabricao com tempo de
ciclos produtivos pr-estabelecidos que permitam uma melhor programao e que satisfaa as
necessidades peridicas de produo. Acarretando uma melhor sincronizao de produtos

ou partes destes, e separ-los por frequncia de produo, do tipo alto fluxo, repetitivo ou
eventual (ANTUNES et al., 2008).
Nesse contexto, algumas perdas alocadas no JIT, podem se adequar ou sero possveis
fontes de perdas, conforme Shingo (1996a; 1996b) e Ohno (1997), e Liker (2004) enumeram
8 diferentes tipos de perdas ou desperdcios:
a) Defeitos so falhas que afetam s especificaes tcnicas, de qualidade, de conformidade
de peas, subcomponentes e produtos acabados, no atendendo aos requisitos de projeto e de
uso. Deve-se procurar zerar os defeitos, atravs do treinamento contnuo da mo de obra;
b) Espera so atrasos no processamento de materiais ou informaes etc. Enumeradas em:
espera do operador, ou do processo, ou do lote, ou do equipamento. Causam filas, alta taxa de
utilizao das mquinas, horas extras etc;
c) Estoque devem ser o mnimo, e de acordo com a demanda dos clientes. So separadas
por excesso de material, de matrias-primas, em processamento (WIP Work in Process), e
de produtos acabados. Possivelmente pelo processamento de grandes lotes com tempos de
setup, lead time e sincronizao incorretos;
d) Movimentao somente no que for indispensvel por parte dos operadores;
e) Processamento desperdcios por excesso ou super processamento, qualidade, por
inadequao ou por incorreo;
f) Produo apenas o necessrio e na quantidade certa. considerado uma das mais
danosas pelo STP, e podem ser informaes retidas ou estoque fsico. Consideram-se dois
tipos, por quantidade e por antecipao (produo antes do tempo pr-estabelecido);
g) Transporte por movimentao desnecessria devido ao layout inadequado, falta ou
insuficincia de treinamento.
h) Desperdcio da criatividade dos funcionrios perda de tempo, ideias, habilidades,
melhorias e oportunidades de aprendizagem por no envolver ou ouvir seus funcionrios
(LIKER, 2004, p. 48).
Assim, alm do clssico objetivo da eliminao de perdas ou desperdcios, se faz
importante acrescentar o que Moura (1992) resume sobre a meta de fornecer a exata
quantidade de peas necessrias, no tempo necessrio. Eliminando as perdas ao mximo,
atendendo demanda instantaneamente, com qualidade perfeita, satisfazendo e excedendo
expectativas. Acrescentando valor s necessidades reais e percebidas do cliente, a um preo
que o cliente possa pagar e considerar como um valor razovel.

Motta (1996, p.129) acrescenta que o foco do JIT est na interferncia dos meios dos
paradigmas de produo conhecidas e da cultura a ponto de ser possvel a modificao da
realidade mediante uma relao de carter normativo com os fenmenos que a compem.
O objetivo final do JIT conseguir chegar a um sistema balanceado, um sistema que
tenha fluxo suave e veloz de materiais atravs do sistema. (STEVENSON, 2001, p. 507). E
que responda s demandas e necessidades do cliente pela reduo contnua do tempo de
manufatura graas s melhorias incrementais no sistema (CHIAVENATO, 2005, p. 65).
Para que haja, portanto, a fluidez necessria dos materiais, equipamentos e
funcionrios, deve-se ter um layout adequado conforme Hay (1992) explica que dentro do
Ambiente JIT o arranjo fsico merece ser o destaque da linha de produo e dar nfase a
manuteno preventiva (MPT) dos equipamentos; em utilizar o layout em forma de U, ou
seja, utilizar um layout do tipo celular (LIKER, 2004). Pressupondo a existncia dos recursos
transformadores necessrios ao processamento, alinhados e ao alcance do funcionrio
(GHINATO, 1996).
Groover (2007) explica que esse tipo de layout tambm utilizado como meio de
acelerar o processamento ou a ordenao, agrupamentos, e combinao de operaes. Nesse
sentindo, h variaes que vo desde a produo de modelos simples de produo, mixes de
produo, na preparao de lotes de produtos, at a fabricao, ou montagem de partes
distintas de um mesmo produto de maneira sequenciada.
Entretanto, como desvantagens esto a grande ocorrncia de mquinas paradas, e a
reduzida flexibilidade, pois no se consegue compartilhar essas mquinas na fabricao de
outros produtos ou componentes manufaturados em outras clulas. Sendo necessrio,
portanto, aumentar os investimentos, e consequentemente os custos de fabricao na compra,
e na instalao de novas mquinas.
Outro parmetro considerado de extrema importncia o relacionamento entre
fornecedor e comprador, por isso Liker (2004, p. 199) o agrupa juntamente com os outros
treze princpios em seu livro. O Princpio 11: Respeitar sua Rede de Parceiros e de
Fornecedores, Desafiando-os e Ajudando-os a Melhorar. Do mesmo modo Schonberger
(1984) explica que a confiana mtua indispensvel.

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Nesta seo sero explicadas a metodologia, a descrio, contextualizao da empresa,
o tratamento de dados e as etapas para o desenvolvimento do estudo de caso em questo.

3.1 Metodologia

Utilizou-se para o delineamento desta pesquisa, de natureza aplicada, uma abordagem

descritiva e analtica; empregando como tcnica e mtodo de coleta, um estudo de caso em
uma empresa distribuidora de mdio porte, localizada na cidade de Recife. De acordo com Gil
(2007) um estudo de caso caracterizado por ser uma sistemtica de estudo mais aprofundada
e extenuante de alguns poucos objetos possibilitando desse modo analisar de maneira
intensiva e em detalhes uma situao em particular.
Assim, o estudo de caso vem sendo utilizado frequentemente para explorar, descrever
e explicar a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao e tornar
claro tanto quanto possvel as causas de determinados fenmenos em situaes consideradas
muito complexas e que no possibilitem a utilizao de levantamentos e experimentos (YIN,
2009).
Para este trabalho foram analisados os manuais Tcnicos e Operacionais da empresa
estudo de caso, bem como livros, revistas, artigos e demais fontes disponveis sobre o assunto
para balizar o desempenho da empresa em estudo, que foi visitada in loco, portanto, por meio
de observao direta no participante pelos autores para obter mais dados acerca do fenmeno
estudado. oportuno considerar que a anlise foi realizada com um dos clientes da referida
empresa.

3.2 Descrio da empresa Zap Courrier

A empresa a ser estudada uma distribuidora de mdio porte e a sua clula/cliente a
Redecard (ou Redecard Galpo) empresa de captura e de transmisso de transaes dos
cartes de crdito e dbito, que ser apresentada a seguir. A Zap Courrier (ou Zap) teve incio
de funcionamento no ano de 2000, como um desmembramento da sua matriz denominada
Laser Distribuidora. Ambas as empresas so prestadoras de servios que trabalham com
logstica e distribuio em todo Nordeste, dedicadas a servios de coleta, manuseio,
distribuio e entrega de materiais diversos a seus clientes.
As duas empresas juntas possuem um quadro de funcionrios de aproximadamente
372 pessoas, divididas em 182 trabalhando na Laser Distribuidora e 190 na Zap. Inicialmente
a matriz, localizada em Recife, possua 3 filiais (Fortaleza, Macei e Caruaru) e 3 coligadas
(Joo Pessoa, Natal e Caruaru). Aps 15 anos a Laser Distribuidora expandiu em todo o
Nordeste cujo os estados filiados so todos devidamente identificados pelo Sistema Laser
(servidor de rede idealizado pelo seu departamento de informtica) com uma codificao
alfanumrica - com sede em Recife, filiais em Fortaleza, Macei, So Lus, Salvador,
Petrolina, Teresina, Joo Pessoa, Natal, Aracaju e Caruaru e coligadas em algumas cidades do

interior pernambucano como Palmares, Goiana, Cabo, Carpina, Ipojuca, Vitria, Timbaba e
bases em Boa Viagem, Base Centro e Base Olinda. Tanto as filiais, como as bases e coligadas
podem receber os nomes de parceiro ou praa.
A Zap a princpio ocupava apenas um galpo e aps um ano de funcionamento
expandiu seu espao fsico - mas continua concentrando suas operaes administrativas e
logsticas de maneira centralizada - acomodando melhor as pessoas, os equipamentos e as
mercadorias. O objetivo era uma reduo inicial de cerca de R$ 50 mil/ms concernentes aos
custos com funcionrios, energia, aluguel e telefonia. E como forma de melhorar e estreitar o
relacionamento entre a Zap e os pequenos distribuidores estes recebero

um reajuste

financeiro atravs de uma nova tabela de preos (a poca o custo destes era de
aproximadamente 45% da movimentao financeira da distribuidora).
O galpo onde est instalado dividido em vrias clulas que contm diferentes
Clientes Empresas em cada uma. Ela ponto de entrada, de armazenagem, de controle e de
partida dos materiais garantindo agilidade, e eficincia no processo dos servios prestados.
Localizada em um ponto central de distribuio da cidade do Recife, o bairro da Imbiribeira,
com suas avenidas largas que desembocam diretamente nas estradas municipais, estaduais e
federais, contam tambm com apoio e a proximidade do Aeroporto Internacional dos
Guararapes.
Os objetivos da Zap so de garantir a interface entre cliente e coligado; ter
agilidade/eficincia e esprito de equipe; padronizao dos servios em termos de qualidade e
de prazo. A empresa utiliza equipamentos de ltima gerao, todos interligados a um servidor
de rede. Os sistemas utilizados so: a) Sistema de Controle de entrada e baixa de tales de
cheque e cartes de crdito, protocolos atravs de leitores de cdigo de barras; b) Sistema de
Expedio para controle de assinaturas de jornais; c) Sistema de CEP; d) Sistema Laser etc.

3.3 Distribuio da Zap Courrier

A empresa dispe de frota prpria e terceirizada, carros utilitrios, motos e bicicletas
que alocados conforme a real necessidade de logstica que cada servio apresenta, garantem
um perfeito fluxo na distribuio, por meio dos seguintes setores/subdivises que compe a
Zap.
O setor de (1) Expedio/Recepo recepciona e remete todas as encomendas do
Galpo, direcionando as cargas para os setores dos denominados Cliente Empresa do qual a
Redecard faz parte, ou ainda, se vai para o setor de Manuseio, que separa de forma mais
minuciosa utilizando como critrio a quantidade, o volume e a qualidade para envio as Bases

Sul, Madalena/Centro ou Olinda. Assim, qualquer carga que sai ou entra protocolada com a
informao de origem e de destino, quando o material sai deste setor, ento se encerra o
servio da Expedio/Recepo.
O setor de (2) Manuseio dos produtos segue padres pr-determinados separando em
detalhes os documentos, protocolos, revistas, boletos, etc. para as Coligadas (interiores) e as
Bases. Os documentos so submetidos ao sistema gerenciador, e os escaninhos servem para a
separao dos objetos de acordo com as respectivas faixas de CEP. Todos os documentos so
entregues protocolados. Todos os documentos coletados na data D, sairo para entrega em
D+1; as entregas so efetuadas por mo-de-obra identificada e treinada. O prazo de entrega
so de 3 a 5 dias, e so feitas pelo menos 3 visitas ao destinatrio, na tentativa de se concluir a
entrega. Caso o documento no seja entregue este ser devolvido acompanhado dos Relatrios
de Devoluo com suas devidas justificativas.
O setor de (3) Controle de Qualidade analisa os documentos que entram e saem do
Galpo, caso algum documento / protocolo volte feita uma anlise minuciosa do motivo dele
ter voltado, se foi por falta de dados ou dados incorretos do cliente (recebedor ex: Fulano de
Tal) ou do cliente (informador ex: FIEPE) que remeteu o documento, ou tambm por recusa.
Caso algum documento volte, o setor de Prestao de Contas verifica atravs do
telemarketing a causa da sua volta e a entrega remarcada. Este setor recebe documentos da
matriz Laser Distribuidora e da Zap que posteriormente manipulam e fazem a liberao para
os entregadores; recepcionam todos os documentos (protocolos) entregues e devolvidos.
Ao final do perodo de distribuio, ser apresentado um Relatrio de Prestao de
Contas das Entregas, contendo todas as informaes pertinentes ao processo de distribuio,
inclusive, planilhas, grficos e dados estatsticos tais como: quantidade coletada-entreguedevolvida. No relatrio de devolues so apresentadas as quantidades, seus respectivos
percentuais e os principais motivos de terem ocorrido.
Os comprovantes de documentos ficam guardados pelo prazo de 180 dias, separados por
lotes e sequncias, esse tempo necessrio para possveis consultas, sendo os mesmos
fragmentados ou devolvidos ao seu ponto de origem no final deste prazo. E em caso de dvida
com relao a entrega de qualquer documento, o Cliente Empresa o solicita atravs de fax,
telefone, ou e-mail o devido comprovante de entrega, que ser enviado (o original) no prazo
de at 24 horas.

3.3.1 Clula/cliente empresa Redecard

A Redecard, foi criada em 1996 com sede na cidade de So Paulo, e responsvel pela
captura e transmisso de transaes dos cartes de crdito e dbito das Bandeiras
MasterCard, MasterCard Electronic, Maestro, Diners Club International e RedeShop.
A Redecard possui mais de 400 mil estabelecimentos comerciais filiados ao seu Sistema
Redecard, sendo aproximadamente 240 mil ativos e 140 mil que transacionam atravs de
captura eletrnica. Ela quarteriza suas entregas na regio Nordeste atravs da Zap.
O layout do almoxarifado do setor Redecard fica dentro do Galpo da Zap, conforme
apresenta a Figura 01, e dividido por um corredor estreito onde os carrinhos porta-pallets,
por serem pequenos, podem manusear a carga com maior facilidade. Os produtos (chamados
de Kit Redecard) so colocados em pallets de madeira e empilhados, por empilhadeiras
eltricas em estruturas/prateleiras porta-pallet distanciadas em cerca de 1,5m de distncia das
luminrias. O escritrio fica no final do corredor. As condies de ventilao, iluminao dos
materiais influenciam diretamente no layout do almoxarifado, assim o material fica protegido
do calor e da luz solar. O galpo possui 8 exaustores que fazem o ar ser renovado
constantemente.

Figura 01 - Vista do alto de parte do Galpo da Zap Courrier

Fonte: Os autores (2016).

3.3.2 Descrio dos processos de Distribuio da Zap para a Redecard

1) O processo de controle (solicitao de materiais e transmisso s distribuidoras): O
cliente da Redecard solicita seu pedido que pode ser, de filiao ou de suprimentos atravs da
central de atendimento telefnico (ATE). Todos os dias, a partir das 17:30 (horrio de
Braslia) se inicia o processamento de todas as solicitaes (durao 2 horas). A empresa
Redecard envia o arquivo que contm o RM (Rede Maquineta, incluindo os Site Visit);

RS (Rede Suprimento); RR (Rede Reclamao); LT (Leitor de Trilha) e LR

(Logstica Reversa) ao Galpo da Zap ficando disponvel no Sistema Laser a partir das 18
horas (horrio local). O processamento de materiais de vendas para cada distribuidora (filiais,
coligadas e bases) gerado atravs de um arquivo com os pedidos, agrupados por faixas de
CEP e distribuidora, sendo transmitido por volta das 20:00 (horrio de Braslia). A meta
garantir 90% das entregas dos materiais.
2) O controle de materiais: Pelas suas caractersticas, nmeros de itens e quantidades
envolvidas, o estoque de material deve ser administrado de maneira centralizada, podendo
tambm ser administrado descentralizadamente (estoque nos pontos de distribuio) desde
que seja apresentado um sistema de controle eficaz. A distribuidora deve possuir um local
apropriado para a estocagem, bem como para o manuseio e movimentao dos materiais
envolvidos. E a cada primeiro dia til do ms a posio do estoque de materiais (bobinas,
maquinetas, embalagens, displays e adesivos) deve ser informada a Redecard (So Paulo).
3) Procedimentos e controles operacionais das campanhas promocionais da
Redecard: A Redecard (So Paulo) envia os arquivos das aes que recebem diversos
nomes dependendo da poca do ano, tais como: dia dos pais, namorados, wireless,
criana, posto de gasolina, ao vero etc. Essas aes tm dia de incio e fim prdeterminados; processa-se o arquivo no Departamento de Informtica e depois este mesmo
arquivo enviado para o Galpo (Zap) onde ser incluso no Sistema Laser e desmembrado
atravs do uso dos CEPs, aps instaurado o processo os protocolos so impressos, e
separados por filiais, bases e coligadas, depois se d a sada dos protocolos no Sistema Laser,
esta sada garante o controle do que, para quem e quando foi enviado. Finalizada esta parte da
operao comea a parte de montagem dos Kits Redecard e da verificao dos que j esto
prontos para avanar (sair).
Ao fim destas atividades encaminha-se o material para o setor de Expedio que
enviar os produtos aos seus destinos. Chegando em tempo hbil os parceiros comeam as
entregas no perodo acordado. A partir das 15:30 eles devem enviar atravs do Sistema Laser
da matriz (programa) a comunicao das baixas, e das pendncias que sero remetidas para
Redecard (So Paulo) atravs de e-mail codificado. importante salientar que encerradas as
entregas e os prazos a campanha finalizada.
4) Procedimentos e controles Operacionais dos Leitores de Trilha (LT): Leitor de
Trilha um tipo de terminal eletrnico que l os dados do carto do cliente e efetua a venda, e
que d segurana tanto ao estabelecimento quanto ao comprador, sem a burocracia de pedir
autorizao da venda a Central de Atendimento Redecard (ou 0800). O LT deve ser solicitado

pelo dono do estabelecimento ao atendente da empresa Redecard, que acumula as solicitaes

e envia o arquivo para o Galpo em dias aleatrios. Essas informaes so quebradas por
CEP, separando os pedidos por Praa, ento os protocolos so impressos, separados, e
colocados nos respectivos LT que so armazenados em caixas codificadas numericamente, em
seguida o material enviado Expedio. Estas entregas tm o mesmo perodo de tempo que
os outros produtos da Redecard, ou seja, de 2 a 7 dias. O LT um produto sofisticado e caro,
e deve ser instalado por pessoas treinadas, entretanto necessrio comentar alguns dos
problemas que ocorriam devido falta de preparo e de comunicao de algumas Praas, que
apesar de no entenderem os procedimentos e rotinas, no sinalizavam as suas dvidas
gerando demora excessiva e burocracia para efetuar o servio.
5) Procedimentos e controles operacionais da Logstica Reversa: A Logstica
Reversa consiste na coleta do Leitor de Trilha que est no estabelecimento do cliente que o
solicitou, mas no quis ficar com o produto; ou no solicitou, ou o aparelho telefnico do
cliente estava indisponvel, ou o cliente ainda no o tem, ou por estar quebrado, ou ainda
faltando algum acessrio. Impossibilitando a instalao do LT. O procedimento de gerao de
arquivo, impresso de protocolo e demais rotinas no mudam em nenhum dos casos nos
produtos da Redecard. Toda LR tem um cdigo de desativao que deve ser solicitado pelo
entregador ao atendente no momento da retirada do LT, enquanto esse estiver no
estabelecimento juntamente com o dono. Os procedimentos de baixas de pendncias so os
mesmos j ditos anteriormente a qualquer produto da Redecard utilizado pelo Galpo, mas h
um detalhe a mais nesse caso, ou seja, o protocolo (fsico) com todas as informaes legveis
e mais o nmero de cancelamento devem voltar para que o Galpo e enviado para Redecard
(So Paulo).
6) Procedimentos e controles operacionais do Servio Site Visit: O Site Visit
consiste em uma entrega especial para o cliente. O cliente liga para o 0800 da Redecard e
solicita ao atendente que o cadastre. Para que no haja perda de tempo a Redecard envia as
plaquetas das maquinetas diretamente de So Paulo com o respectivo arquivo que possui uma
diferena de layout no processo de impresso, pois ele maior que os protocolos tradicionais
e possui informao e perguntas mais detalhadas sobre o estabelecimento comercial. O
entregador que levar o kit (que neste servio s se usa o kit de filiao) dever estar atento e
verificar se o local tem o ramo de atividade dito pelo dono do estabelecimento no ato do
pedido, se o telefone corresponde, a data do pedido, alm da assinatura, o RG e o parentesco
ou funo. O entregador pede um carimbo da firma ou carto de visita. Este protocolo no
pode ser devolvido, rasgado nem remendado. Este tipo de procedimento e controle de entrega

tem como objetivo evitar falsificaes de cadastramento envolvendo agiotagem ou

prostituio.
7) Procedimentos e controles operacionais do Redecard Emergencial (RE),
Agilizar, Cpia de protocolo e S.O.S: O cliente liga desesperado em busca do kit
que ele solicitou e ainda no chegou, geralmente porque os suprimentos do cliente esto para
acabar ou j acabaram. O atendente, dependendo da situao, o classifica e envia os pedidos
via e-mail que so repassados para as filiais, bases e coligadas, e devem ter prioridade na
entrega, normalmente o prazo de no mximo de at 3 dias (D+2 para capital e D+3 para o
interior). Quando o kit entregue as Praas sinalizam atravs de e-mail, mandando a data da
entrega, quem recebeu, e o RG, a escrita deve ser legvel, em seguida essas informaes so
enviadas a Redecard (So Paulo) por e-mail.
8) Provas departamentais (Auditoria): realizada trimestralmente e objetiva
analise da qualidade no que se refere ao manuseio, armazenagem e acondicionamento,
entregas, comunicao, controle do fsico (protocolos), estoques fsicos, estoque de
movimentao, baixas enviadas, materiais recebidos da empresa Redecard (So Paulo) no
perodo analisado.

3.3.3 Anlise dos processos de distribuio da Zap para Redecard

1) O processo de controle: a) necessrio que exista uma rotina de verificao de
dados para correo de possveis falhas; b) os protocolos so impressos, roteirizados e
verificados; certificam-se tambm as quantidades e Praas para onde sero encaminhadas.
Aps esse procedimento dado baixa no sistema em tudo que sair do Galpo para as Praas
com as suas respectivas plaquetas (identificador alfanumrico do estabelecimento comercial)
de maquinetas, ou kits de suprimentos que so manufaturados - vale destacar que o setor de
manufatura sempre prepara com antecedncia o estoque de kits para o avano e os colocam
em caixas sinalizadas por estado e por quantidade - e assim que ficam prontos seguem para a
expedio; c) a rotina de entrega s Praas de maquinetas e suprimentos ocorre, em mdia, 2
vezes por semana para os interiores, e para as demais praas a cada 3 semanas, gerando assim
uma alta rotatividade de estoque, o que uma das caractersticas principais do JIT, alm de
outra que possuir poucos parceiros, neste caso um nico parceiro Redecard (So Paulo) que
abastece o estoque com produtos de boa qualidade e de fcil manuseio; d) chegando em D+1
nas Praas, elas tm at D+3 para entregar as maquinetas e os suprimentos de acordo com o
estabelecido no contrato; e) assim que as entregas forem feitas as Praas enviam as
informaes necessrias para que se baixe, pois a Redecard (So Paulo) controla as baixas de

acordo com a chegada dos arquivos de suprimentos (VL) e maquinetas (ML), ou ainda RC
(Campanhas Redecard) no sistema da empresa matriz do Galpo (clula Redecard), dando um
prazo de sete dias a partir da retirada do relatrio D0 (dia zero) ; f) as informaes de baixas
de pendncias, ou seja, o que foi roteirizado e enviado s Praas, cujo os protocolos devem ter
as seguintes informaes: data da entrega, nome do recebedor, RG, parentesco ou
funo do recebedor e o nmero de protocolo que j est inserido no arquivo VL ou ML
que a Redecard (So Paulo) envia ao Galpo por meio de telefone, fax, e-mail, ou pelo fsico
(que o protocolo com todas as informaes do estabelecimento onde foi entregue o material
solicitado, mas necessrio ainda lembrar que s os protocolos das bases do interior vem para
o Galpo e so organizadas em lotes sequenciados, separados por postados (PT00),
devolvidos ou entregues); g) os dados das baixas so processados diariamente e a Redecard
(So Paulo) d um prazo entre segunda e sexta-feira para a concluso do movimento cuja as
datas j esto pr-estabelecidas em conformidade com o movimento das maquinetas e
suprimentos. Exemplificando, de acordo com o relatrio 5 de pendncias, o movimento de
maquinetas do dia 30/11/20XX deve ser entregue at D+7 (mas, o normal D+4 para a
capital e D+6 para interior), ou seja, at o prazo mximo do dia 07/12/20XX. importante
salientar que o parceiro entregando nesta data no ser pago, conforme o fluxograma dos
prazos e das formas de pagamento das entregas apresentados na figura 02, e seu desempenho
incluso no relatrio 6 de performance ir despencar. Assim, a meta garantir 90% das
entregas dos materiais.

Figura 2 - Fluxograma dos prazos e formas de pagamento das entregas

Fonte: Os autores (2016).

A Distribuidora (setor Redecard/Galpo) dever criar e monitorar o relatrio de

performance de entregas (nomeados como relatrios 5 e 6) para os procedimentos normais e
os emergenciais devendo ser atualizada semanalmente e enviadas a Redecard (So Paulo).
Ocorrendo devolues a Distribuidora dever apontar os motivos e informar a Redecard (So
Paulo) semanalmente por meio destes relatrios.
2) Controle de materiais: As solicitaes de materiais devero ser feitas uma vez por
semana, tomando por base s quartas-feiras para um perodo de 15 + 5 dias. Os materiais

sero liberados para retirada at a segunda-feira seguinte. Esse material coletado por uma
transportadora contratada pela Zap para o Setor Redecard e os demais setores existentes no
Galpo. Dever ser fornecida em todo primeiro dia til de cada ms a posio de estoque dos
materiais do ltimo dia do ms, e caso seja detectada alguma divergncia, est dever ser
tratada de imediato.
3) Procedimentos e controles operacionais dos Redecard Campanha: O
procedimento de recebimento e armazenamento de protocolos segue a mesma rotina em
relao aos RM (Redecard Maquineta, incluindo os Site Visit) e RS (Redecard Suprimento).
4) Procedimentos e controles operacionais dos Leitores de Trilha: Por ocorrncia
de alguns problemas de extravio ou com os prprios donos e funcionrios de alguns
estabelecimentos a Redecard (So Paulo) instaurou um sistema de codificao para qualquer
ocorrncia, tais como: problemas referentes ao Carto Teste, ao Estabelecimento ao
Equipamento, ao Responsvel em autorizar a instalao, a Linha Telefnica e ao
Sistema de Comunicao, todos devem ter um nmero de produo, que a forma com o
qual a Redecard (So Paulo/Galpo) controla os passos do fsico (LT). oportuno comentar
que isso gerou problemas devido ao despreparo dos entregadores, a desconfiana ou m
vontade de alguns donos de estabelecimentos e as rotinas burocrticas, alm da pequena
quantidade de atendentes no atendimento de telemarketing, o que consequentemente gera uma
demora injustificada aproximada de 30 a 40 minutos, o problema que o tempo mximo de
permanncia do instalador de 30 minutos. Esta rotina tinha o objetivo de gerar melhor e
maior controle do que estava ocorrendo com os LTs. Os problemas foram sendo resolvidos
assim que o Galpo e a equipe do cliente Redecard treinaram de maneira mais ampla e
rigorosa os entregadores.
5) Procedimentos e controles operacionais da Logstica Reversa: Infelizmente os
problemas ocorridos com o LT se repetiram com o LR, s que com um adicional que o custo
da retirada e do tempo perdido e de alguns problemas causado pelos donos do
estabelecimento que desistiam do cancelamento e queriam ficar com o LT. Contudo os
problemas tambm foram sendo sanados a partir do treinamento.
6) Procedimentos e controles operacionais do Servio Site Visit: O procedimento
de baixas das pendncias segue o mesmo procedimento dos demais produtos, entretanto h o
adicional de entregar o fsico (protocolos de entrega) mais um relatrio todas as segundasfeiras para So Paulo, para que eles verifiquem as informaes preenchidas.
7) Procedimentos e controles operacionais do Redecard Emergencial (RE): Os
problemas relatados ficam a cargo da assinatura e o do preenchimento do RG de quem assina

/recebe (cliente do estabelecimento), pois devido a desconfiana deste ou por falta de ateno
do entregador em verificar, tanto a assinatura como o RG, como legveis foram relatados
casos de divergncia de assinatura, contudo foram sendo reduzidos por meio de treinamento.
8) Provas departamentais (Auditoria): Nessa etapa do processo h uma anlise mais
detalhada das devolues, dos emergenciais e das aes adotadas nas correes, verificando
pr meio do controle de pendncias as aes corretivas utilizadas para cada item, que so ao
todo 12. A posteriori dada uma nota referente ao desempenho, e ao final do processo o
auditor comenta/relata os procedimentos ao Galpo (cliente Redecard) e tece seus
comentrios e sugestes de melhorias. Inclusive no que se refere a apresentao da
distribuio e armazenagem dos estoques.

4. ANLISE E RESULTADOS DOS PROCEDIMENTOS DE ACORDO

COM O JIT
Diante da anlise feita no decorrer do perodo em estudo foram evidenciadas a
ocorrncia de algumas anomalias (gargalos) no sistema de entregas das praas, e a
utilizao/aplicao da ferramenta JIT por completo e de maneira correta, que certamente ir
influir no processo de distribuio e logstica interna. Mas tambm servir como caminho
para a reduo de tais gargalos alm de alavancar a qualidade e a produtividade do setor, para
isso, se faz necessrio um entendimento sobre esta ferramenta por todos os empregados,
supervisores, gerentes, gestores da unidade em estudo.
Conforme descrito acima se faz necessrio uma anlise pormenorizada das perdas
identificados dentro da Redecard (Galpo), que so apresentadas no Quadro 1 para que se
entenda melhor a origem dos gargalos a serem melhor explicados no decorrer desta seo.
PERDA
Defeito

Espera

Estoque
Movimentao
Processamento

Produo
Transporte
Criatividade

ANLISE DA PERDA
Praticamente no h defeito nos componentes entregues pela Redecard (So Paulo) ao setor, pois em
sua maioria os kits so compostos por peas simples e de fcil manuseio e transporte.
No processamento das informaes referentes ao recebimento por parte do usurio (lojista) da
Redecard, principalmente as bases localizadas no interior do estado de PE. Devido ao treinamento
insuficiente dos entregadores, que no tem habilidade/conhecimento no uso de computadores, e que
reportavam o nmero do protocolo (fsico) via telefone. Quando em D+6 os prprios operadores do
setor Redecard (Galpo) entravam em contato, via telefone, com o usurio (estabelecimento comercial)
para anotar o nmero do protocolo, procedimento este no recomendado pela Redecard (So Paulo).
No foi reportado nenhum problema relacionado a falta de estoques, mas sim no excesso, de maneira
ocasional, em um curto perodo de tempo, e apenas em ocasies especificas, como nas Campanhas
Redecard, principalmente no Dia das Mes, Dia dos Namorados e Natal.
Como o arranjo fsico do setor enxuto no foram identificadas perdas nesse quesito.
O controle do estoque feito tanto pelo setor Redecard (Galpo) como Redecard (So Paulo) no
permitindo dessa forma excessos ou faltas que prejudicassem o andamento da montagem dos kits e das
entregas dos mesmos.
Apenas o necessrio e na quantidade solicitada pela Redecard (So Paulo). Todavia em ocasies como
Campanhas Redecard que se notava um desalinho no quesito excesso e devido a isso a ocupao de
espaos no pertencentes ao setor Redecard (Galpo).
Como o arranjo fsico enxuto no foram identificadas perdas nesse quesito analisado.
Os funcionrios no se sentiam, nem bem aproveitados, nem bem remunerados.

Quadro 1 - Anlise das perdas no setor Redecard (Galpo/Zap).

Fonte: Os autores (2016).

O JIT j vem sendo utilizado pela empresa estudada, contudo no de forma plena e
adequada. Aspectos como a curta rotatividade do estoque - em mdia de 3 a 4 semanas
devido a colaborao conjunta entre a chefe do setor e a diretoria da empresa no que diz
respeito a logstica de entrega das mercadorias, j conseguia algum progresso quanto
sinalizao da movimentao dos estoques. Este tem sido um passo muito importante, pois,
sabe-se com antecedncia a quantidade exata dos estoques dos parceiros dando a
oportunidade de haver uma prvia organizao, sem atropelos e custos baixos evitando
inclusive que se chegue ao Estoque Mnimo (Emin).
Essa programao prvia d a oportunidade de um melhor flow up, ou seja, um
acompanhamento mais rigoroso em relao a rotatividade do estoque: de quando deve ser
feito, em que quantidade e para quais parceiros devem seguir com mais urgncia.
Dessa forma, o controle do que sai muito importante, pois os parceiros nunca podem
ter os estoques abaixo do Ponto de Pedido (PP), o que ocasionaria problemas com os donos
dos estabelecimentos - que por falta de material - deixariam de vender por meio da Redecard
ou repassariam a venda para outras modalidades de pagamento, gerando ineficincia,
ineficcia, custo e insatisfao do dono do estabelecimento e dos seus consumidores.
O arranjo fsico utilizado pelo setor o celular, inclusive devido ao pequeno espao
destinado ao setor Redecard no Galpo. Contudo, nesse tipo de layout os materiais e
equipamentos ficam mais perto da mo-de-obra operacional o que gera uma maior
aproximao da equipe, e uma melhor gesto visual atravs do uso dos cartes kanban como
identificador dos produtos acabados, e que esto alocados em prateleiras ao longo do
corredor.
Contudo, se percebe a irregularidade no layout do setor Redecard, pois na medida em
que a carga entra pelo setor e no h espao fsico suficiente para a movimentao e
acomodao do estoque, o setor espalha uma parte do estoque fora da clula, ou empilha de
modo a, ocasionalmente, haver a identificao de kits (apenas as caixas, sem interferir na
montagem interna) amassados, o que gera transtornos diversos, principalmente em pocas de
auditoria.
Espera-se que utilizando corretamente o JIT o trabalho se torne ainda mais eficiente e
eficaz, de maneira que haja uma maior integrao entre os funcionrios do setor Redecard e
os demais dentro do Galpo, e que esses sejam melhor treinados, motivados, e reconhecidos
pelo seu empenho no cargo em que ocupam, atravs do aproveitamento das suas experincias,
por meio da utilizao das suas ideias, sugestes e sua criatividade. Ademais, no quesito

remunerao, esta deve ser percebida como justa e que atenda as suas necessidades e ao seu
preparo, alm de ser importante oferecer outros prmios de incentivos.
Essas mudanas atingiro diretamente a mentalidade e a conscientizao dos
trabalhadores e da gerncia. A cultural organizacional tambm ser impactada no que se
refere ao aprimoramento contnuo. E as novas rotinas sero assimiladas e colocadas em
prtica a medida em que haja um entendimento por parte dos funcionrios da real finalidade
desta ferramenta de trabalho, e como ela poder realmente facilitar o trabalho de todos os
componentes do setor.
Assim importante evidenciar o quo fundamental aprimorar o treinamento dos
funcionrios do setor Redecard, dos outros setores dentro do Galpo, e dos Parceiros, como
forma de prepar-los para que se tornem multifuncionais e possam atuar com rapidez,
qualidade, confiabilidade, flexibilidade em qualquer funo dentro do setor de acordo com as
necessidades encontradas.

5. CONCLUSES
O presente trabalho teve por finalidade analisar o processo logstico de distribuio,
por meio de um estudo de caso aplicado em uma empresas distribuidora de mdio porte localizada na RMR - e a viabilidade da aplicao de algumas ferramentas e conceitos
preconizados pela produo enxuta, mais especificamente ao que se refere ao Just in Time.
Por meio do referencial terico foram apresentadas as principais caractersticas do
funcionamento da Logstica Interna (LI), Logstica Enxuta (LE), os conceitos bsicos do JIT e
posteriormente a anlise e identificao das perdas e desperdcios no processo de distribuio.
Observou-se, assim, que a utilizao da LI no que concerne aos atos de recebimento,
movimentao, estocagem, armazenagem, manuseio dos materiais e expedio foram
conduzidas pela distribuidora de maneira a no serem atribudas maiores problemas ou
incovenientes.
Examinando o LE, o JIT, e as perdas identificou-se o uso correto do que preconiza a
teoria, quanto ao nivelamento da montagem dos 12 diferentes kits, indistitivamente, e as suas
sadas mediante apenas pela sinalizao da Redecard (So Paulo) em termos de quantidade, e
localidade, pois a periodicidade e o limite de tempo de entrega j foram previamente
estabelecidos mediante contrato. Da mesma forma quanto a qualidade do produto entregue ao
cliente (estabelecimento).
Todavia, dificuldades existentes para a implementao completa na empresa
estudada reside principalmente quanto a necessidade de treinamento dos entregadores das

empresas quarterizadas pela distribuidora (Zap Courrier), que residem no interior do estado.
Tais como, os relatados sobre a transmisso de informaes sobre o fsico, seja durante o
processo da logstica de entrega ou reversa apontam a necessidade de um estreitamento de
laos entre os parceiros, e a utilizao de tecnologia da informao aplicados armazenagem.
REFERNCIAS
ALRIFAI, N.B. Optimizing a Lean Logistic System and the Identification of Its Breakdown
Points. ProQuest LLC UMI Dissertations Publishing, 2008. 76 f. Thesis (Ph.D. in Industrial
and Systems Engineering) Faculty of the Graduate School, University of Southern
California, Ann Arbor, USA, 2008.
ANTUNES, J. et al. Sistemas de Produo: Conceitos e Prticas para Projeto e Gesto da
Produo Enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BALLOU, R. H. Logstica Empresarial: transportes, administrao de materiais e
distribuio fsica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1995.
BAUDIN, M. Lean logistics: the nuts and bolts of delivering materials and goods. 1. ed. New
York: Productivity Press, 2004.
BIACOLINI, M. Logstica enxuta, um diferencial competitivo. In: Congresso brasileiro de
Supply Chain e logstica, mar. 2015.
BONATO, S. V.; ROCHA, F. ; JUNG, C. F. ; LANGE, P. M. . Reduo do Estoque em
Processo Atravs da Implantao de uma Rota Logstica Interna. In: IX Congresso Nacional
de Excelncia em Gesto, 2013, Rio de Janeiro. Anais do IX CNEG, 2013
CHIAVENATO, I. Administrao de produo: uma abordagem introdutria. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005 - 16 impresso.
FERREIRA, R.U.; de OLIVEIRA VALENTE, C.M. Logstica enxuta: distribuio com
base na tcnica lean thinking. In: Proceedings of World Congress on Systems Engineering
and Information Technology, v. 1, pp. 125-129, 2013.
FLEURY, P.F.; WANKE, P. FIGUEIREDO, K.F. Logstica empresarial perspectiva
brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. Coleo COPPEAD de Administrao.
GHINATO, P. Sistema Toyota de Produo: mais do que simplesmente Just-In-Time. Caxias
do Sul: Educs, 1996.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 2007.
GROOVER, M.P. Automation, Production System and Computer-Integrated Manufacturing.
3 ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007.
HAY, E. J. Just in Time: um exame dos novos conceitos de produo. So Paulo: Maltese
Editorial Norma, 1992.
LIKER, J.K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest
Manufacturer. McGraw-Hill, 2004.
KUMAR, C. S.; PANNEERSELVAM, R. Literature review of JIT-KANBAN system. In: The
International Journal of Advanced Manufacturing Technology, v. 32, n. 3-4, pp. 393-408,
2007.
MONDEN, Y. Produo sem estoques: uma abordagem prtica do sistema de produo da
Toyota. So Paulo: IMAM, 1984.

MOURA, R. A. Check sua logstica interna. So Paulo: IMAM, 1998.

_____________. Kanban. A simplicidade do controle de produo. So Paulo: IMAM, 1989.
OHNO, T. Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala. Porto Alegre:
Editora Bookman, 1997.
OHNO, T.; MITO, S. Just-in-time for today and tomorrow. Cambridge, Massachusetts:
Productivity Press, 1988.
MOTTA, P. C. Ambiguidades metodolgicas do Just-In-Time. In: Organizaes &
Sociedade, Braslia, DF, v.4.n 07, pp.117-131. 1996.
NOVAES, A. Logistica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio. 4 Edio. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2015.
PORTER, M.E. Competitive Advantage of Nations: Creating and Sustaining Superior
Performance. Nova York: Simon & Schuster, 2011.
QUELHAS, F. Analise e operao de sistemas logsticos. In: XI Congresso Nacional de
Excelncia em Gesto & II INOVARSE. Rio de Janeiro, RJ, 13 e 14 de agosto de 2015.
Disponvel em: < http://www.inovarse.org/filebrowser/download/6571> Acesso em: 20 jan.
2016.
RODRIGUEZ, C. M. T; SOUSA, D.A.B.; SANTOS, G.P.S.; CASARIN, N. Lean na
Logstica: uma reflexo da agregao de valor e desperdcios, In: Revista Mundo Logstica,
Curitiba, v 5, n. 26, pp-18- 23, 2012.
SABADKA, D. New trends and challenges in automotive industry logistics operations. In
Acta Logistica - International Scientific Journal about Logistics v. 2, n. 1, pp. 15-19, 2015.
SCHONBERGER, R. J. Tcnicas Industriais Japonesas: nove lies ocultas sobre
simplicidade. So Paulo: Pioneira, 1984.
SLACK, N.; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Operations management. 5 ed. Edinburgh
Gate, Harlow, Essex CM20 2JE: Prentice Hall / Financial Times / Pearson Education, 2007
SHIMOKAWA, K; FUJIMOTO, T. O nascimento do lean: conversas com Taiichi Ohno,
Eji Toyoda e outras pessoas que deram forma ao Modelo Toyota de gesto. Porto Alegre:
Bookman, 2011.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo.
Porto Alegre: Bookman, 1996a.
___________. Sistemas de produo com estoque zero. O sistema Shingo para melhorias
contnuas. Porto Alegre: Bookman, 1996b.
SPEAR, S; BOWEN, H.K. Decoding the DNA of the Toyota production system. In: Harvard
Business Review, v. 77, pp. 96-108, 1999.
STEVENSON, W. J. Administrao das Operaes de Produo. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC,
2001.
VASSALLO, C. Pacincia Oriental. So Paulo: Revista Exame.com, edio 672, out. 1998.
YIN, R.K. Case study research: design and methods. 4th ed. Newbury Park, CA: Sage, 2009.
YUHONG, D. Research of Lean Logistics Based on the E-commerce Perspective. 2008.
Disponvel
em:
<
http://www.seiofbluemountain.com/upload/product/201002/1265189754jjr0cj5.pdf> Acesso
em: 28 jan. 2016.