MODAS VERTIGINOSAS

Modelo de negocio de Zara

Galicia es tradicionalmente una de las economas ms dbiles regionales en Espaa. Sin
embargo, es el hogar de uno de los fenmenos de marketing de mayor xito mundial de la poca
como es Zara, del Grupo INDITEX gallego. Entre las caractersticas especiales en el juego son
los altos niveles de explotacin del conocimiento tcito y codificado, de diseo integrado, la
produccin y venta al por menor y al por menor retroalimentacin, tecnologa avanzada que
permite la anticipacin de preferencia del cliente. (Taylor & Francis Group, 2002).
Zara es una cadena de tiendas de moda, el fabricante y vendedor de ropa ms grande de
Espaa, es una cadena mundial de ropa femenina cuya casa matriz est en La Corua, Espaa, y
que ahora forma parte del conglomerado mundial de ventas al detalle de Inditex. Zara creci
rpidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con los
precios accesibles. (Chopra, S.&Meindl P.,2008)
Durante dcadas las compaas de ropa femenina haban enviado su produccin a pases
de sueldos bajos, con el propsito de beneficiarse de los costos de mano de obra ms bajos. Zara
decidi lo contrario porque su administracin crea que la capacidad de responder con rapidez a
los giros de los gustos del cliente demostrara ser ms eficiente y redituable que subcontrataba
fabricantes con costos bajos. (Helft, M. Mayo, 2002; Inditex, 2001)
Zara puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las tendencias
de la moda. Zara repone sus existencias de sus tiendas dos veces por semana, surtiendo artculos
reordenados y estilos totalmente nuevos en contraste las cadenas rivales solo reciben diseos
nuevos una o dos veces por temporada. Zara supera a la competencia al producir en serie ms
de 10,000 diseos nuevos cada ao. (Helft M. Mayo, 2002; Inditex, 2001)

Zara tambin ha invertido sobremanera en tecnologa informtica para asegurarse que la

informacin ms reciente de las ventas est disponible para basar en ella las decisiones de
reabastecimiento y produccin. (Chopra, S.&Meindl P.,2008). Los diseadores de Zara plasman
sus tenencias de la ltima moda en sus computadoras y las envan a travs de la intranet de Zara
a las fbricas cercanas de Zara. El tiempo de entrega es 12 veces ms rpido que el de rivales
como Gap. (Helft M. Mayo, 2002; Inditex, 2001)
En cuanto al sistema de distribucin, si la produccin es para el mercado Europeo se
conduce directamente a un andn de carga y si son fuera del mercado europeo se envan por
avin. Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% ms alto que el de sus rivales, pero
se compensan por las ventajas de minimizar su tiempo de entrega al mercado, puesto que tiene
una respuesta tan pronta a los gustos del cliente.(Helft M. Mayo, 2002; Inditex, 2001)
Sus productos en el aparador se ajustan ms a las preferencias de la clientela que los de la
competencia .El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene
cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacin con sus competidores. (Chopra,
S.&Meindl P.,2008)
La manera en que Zara dirige su empresa no se limita a las ventas al detalle. Para
cualquier compaa que se preocupe por llegar a tiempo al mercado, responder a los clientes y
agilizar los procesos de los negocios, Zara es la empresa de referencia. .(Helft M. Mayo, 2002;
Inditex, 2001).

Zara - Marketing Estratgico

Segmentacin
Segn grandes reas

Geogrfic
a

Europa: moda popular

Extranjera: moda de lujo
Segn pases
Prendas especificas(15% productos)
Segn zona

Socio
demogrfica

Cada tienda gestiona sus pedidos

Segn sexo
Demogr
fica

Econmic
a
Sociocultural

Comportamental

Especialmente mujeres (58% ventas)

Segn edad
Desde nios a adultos de 45-50 aos
Segn clase social
Poblacin en general en Europa
Clases altas en el extranjero
Poco inters en la poblacin madura.
No orientado al cliente muy elitista.
Lugar de compra

Personas que frecuentan las principales

zonas comerciales.
Fidelidad

Funcional

Favorece la compra reiterada.

Publico con inters por la moda, pero a
precio asequible.
Individuos con espritu oportunista
(ediciones limitadas).

Posicionamiento

Diferenciacin

Comunicacin

MICHLLE BELAU

Perfil de la empresa
Empresa Peruana fundada en 1996 con la clara premisa de fascinar con sus diseos, estilo
de vida e identidad. Michelle Belau es una marca con personalidad propia; con una propuesta
autntica y diferente; en donde la influencia de las tendencias as como de inspiraciones propias
se entrelazan creando colecciones exclusivas irrepetibles e inimitables. Su pblico objetivo es la
mujer romntica, detallista y encantadora, en sus atelieres todo est cuidadosamente diseado
buscando sorprender y superar expectativas, salir de lo convencional, buscar lo especial y lo
diferente. Fundaron Michlle Belau con la clara premisa de fascinar con nuestros diseos,
filosofa, estilo de vida e identidad. (Empresa Michlle Belau)

Michelle Belau, planea lanzar en el 2013 una lnea de ropa para hombres, encuentra un
vacio en los sectores alto medio alto. Apuntan a un hombre en el que en la mayora es la mujer le
compra la ropa.( El comercio martes 21 de agosto del 2012)
Camino a la internacionalizacin.
Con la firma del TLC entre Per y Chile, cada vez son ms los empresarios peruanos que
se instalan en Chile para expandir e internacionalizar su negocio a nivel latinoamericano. Las
pymes establecen una buena diferencia del 50% correspondiente a los US$ 1000 millones de
inversin extranjera proveniente del Per durante el 2008.Michelle Belau, la marca peruana de
prendas de vestir, abri su primera tienda en Santiago de Chile como parte de su plan de
expansin en el mercado internacional, con una inversin de US$ 130 mil.
Hace diez aos, los empresarios Luca Cavero Belaunde y Farid Makhlouf, crearon la
marca de ropa y accesorios para mujer, Michelle Belau. Comenzaron con un pequeo atelier en
Per, pero rpidamente se hicieron conocidos y lograron abrir cinco tiendas y un espacio
importante en Ripley.
Los resultados fueron tan positivos que decidieron expandir su negocio a Chile a travs
del mismo modelo. Llegaron al pas en 2004 y ya estn en presentes en cuatro sucursales de la
misma multitienda. Nos ha ido bastante bien. Solamente en Chile hoy estamos facturando US$
1 milln anual y el objetivo es continuar creciendo en ventas y consolidndonos ac, proyecta
Makhlouf. En Lima, Michelle Belau cuenta con cuatro locales ubicados en los distritos de Surco,
San isidro, Miraflores, as como una tienda en el Sur Plaza Boulevard. (Empresa Michelle Belaue).
Dentro de sus nuevos proyectos la empresa desea continuar abriendo sucursales en el
mercado nacional y latinoamericano a travs de franquicias. Dice el empresario.

Replicar un buen modelo de operaciones en otra empresa no es tarea fcil

La historia ha demostrado claramente que replicar un buen modelo de operaciones en
otra empresa no es tarea fcil. En la prctica, muchas de las ideas que los competidores copiaron
prcticamente tal cual a Toyota, luego en sus fbricas no funcionaron igual de bien. Y esto suele
ocurrir por dos razones:
(a) Una, porque las empresas verdaderamente exitosas en operaciones no se limitan slo a
conseguir operaciones ms rpidas, a la vez que con menores costes. Si no que han conseguido, y
esto es lo verdaderamente difcil, que sus operaciones sean: 1) giles (capacidad de reaccionar
rpidamente a cambios en los requerimientos a corto plazo), y 2) adaptables (capacidad ms a
largo plazo de irse adaptando continuamente a la evolucin del entorno competitivo), dos
caractersticas clave de unas buenas operaciones (Lee, 2004).
Zara, por ejemplo, con la denominada integracin vertical de sus operaciones, en gran
medida ha reinventado el modelo de negocio establecido en la moda textil, aplicando
consecuentemente la visin de la cadena de suministro a su negocio. Mientras que muchos de sus
competidores han externalizado su produccin a pases de bajo coste laboral, Zara sigue
asignando una parte importante de su produccin a proveedores locales (y a menudo
pertenecientes al grupo), lo que le permite una mayor agilidad a la hora de responder a
tendencias del mercado. Pero hay una segunda razn por la que cuesta copiar modelos exitosos
de operaciones y que es necesaria para poder cumplir la primera. Innovar en operaciones es
mucho ms que definir un flujo de material o informacin. Implica cambios en el "ADN" de una
empresa, como por ejemplo descentralizar decisiones o la forma de tratar a los proveedores. Si
uno no es conciente de ello, los intentos de innovar en operaciones estn predestinados al
fracaso, ya sean ideas propias o simplemente copiadas. (Universia Business Review, 2006)

De acuerdo con el artculo mencionado por Universia Bussines Review, es difcil copiar
el modelo de negocio de Zara, debido a su complejidad de las estrategias que esta aplica en toda
su cadena de suministro, pero la empresa textil Peruana podra copiar algunas de sus estrategias
para lograr internacionalizar sus productos en el mercado Latinomericano, como es Colombia y
Bolivia.
Michelle Belau, necesita analizar con mayor profundidad el mercado Latino, a pesar de
que tenemos culturas similares, los gustos preferencias de la mujer Boloviana y Colombiana van
a tener ciertas diferencias.
Se debe tomar en cuenta el entorno del mercado objetivo haciendo un anlisis del micro
y macro entorno con la finalidad de identificar a su pblico objetivo. Tomando como ejemplo el
mercado chileno, puede hacer una tendencia de la internacionalizacin de la marca Michelle
Belau y debido al crecimiento que tiene la marca en el Per; la empresa puede empezar a vender
sus a travs de franquicias. El entorno tecnolgico, podra utilizar el internet como canal de
comunicacin directa con sus clientes y con su personal para tomar pedidos en lnea, la
adaptacin a los grandes avances en gestin de informacin y modernizacin de instalaciones
logsticas tomara su tiempo, pero es un trabajo a largo plazo. En el aspecto poltico la empresa
Peruana pude aprovechar el tratado el acuerdo de la integracin Andina (CAN), para poder
negociar sus productos con tasas y aranceles que le permitan competir por costo con otras
empresas del sector. En cuanto al entorno sociocultural debe adaptarse a las necesidades de la
cultura (colombiana o boliviana), tener en cuenta la rpida variacin de las tendencias de la
moda.

Referencias
Bonnin, A. (Jun2002); The Fashion Industry in Galicia: Understanding the 'Zara' Phenomenon,
DOI:10.1080/09654310220130211; recuperado de http://web.ebscohost.com/ehost/detail?
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9zdC1saXZl#db=a9h&AN=6582715
Universia Business Review(2006). Innovar en operaciones,fuente de ventaja
competitiva.Recuperado de http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?
sid=79f33f03-1c2a-4d15-8db7-d23b42a5d23e%40sessionmgr10&vid=8&hid=17
Sunil, C. & Peter, M. (2008). Administracin de la cadena de suministro: estrategia, planeacin y
operacin.Pearson Pretice hall.Mxico D.F.
http://michellebelau.blogspot.com/
http://www.michellebelau.com/es/entrevistas-escritas
http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=79f33f03-1c2a-4d15-8db7d23b42a5d23e%40sessionmgr10&vid=8&hid=17
http://www.michellebelau.com/es/entrevistas-escritas
http://michellebelau.blogspot.com/