Es la hora del cambio generacional?

Javier Garca Ropero; Manuel Gonzlez Pascual (5 Das)

01 Abril 2016
El relevo en la alta direccin es un proceso complejo y un cambio en la cpula
ha de basarse en criterios ms all de la edad. Los expertos sealan que lo
ideal sera que la sucesin se diese con una persona que haya empezado por
abajo, que conozca bien las tripas de la empresa y haya rotado mucho.

El presidente de Telefnica durante los ltimos 16 aos, Csar Alierta, dejar su

puesto al frente de la compaa de telecomunicaciones el prximo viernes,
cuando el consejo de administracin aprobar el nombramiento de su sustituto,
el hasta ahora consejero delegado, Jos Mara lvarez-Pallete. Alierta, de 71
aos, da un paso a un costado en favor de un ejecutivo casi 20 aos menor y
ms preparado para afrontar con xito los retos que impone la revolucin
digital, segn rezaba el comunicado que la operadora remiti a la CNMV.

Este movimiento se suma a otros que, en los ltimos aos, se han dado no solo
en la esfera corporativa, sino tambin en la poltica o en la institucional, y que
podra suponer el primero de otros tantos en las grandes empresas espaolas.
No en vano, la mitad de los presidentes de las compaas del Ibex 35 superan
los 65 aos de edad, seis rebasan los 70 y dos los 80.

Ms que ante un cambio generacional, estamos en un momento de cambio en

las organizaciones. El entorno en los negocios es diferente, con un mayor peso
de lo digital, los modelos colaborativos, lo que hace que tambin cambien los
perfiles en los puestos de relevancia, explica Enrique de la Villa, socio
responsable de capital humano de Deloitte, que aade:Esto obliga a las
corporaciones a adaptarse a esos retos, y los directivos tienen que estar a la
altura.

Guido Stein, profesor de Direccin de Personas en las Organizaciones en el

IESE, no cree que el actual sea un momento de relevo generacional. Subraya
que la edad no debe ser un indicador de menor competencia, aunque s apunta
que la situacin exige una mayor sensibilidad hacia el mercado, hacia los
empleados y a lo que preocupa a la sociedad, y puede que a alguien de 70
aos le resulte ms difcil cambiar. Pero no es una cuestin de edad, sino de
actitud
Cada compaa, adems, tiene su propia velocidad. Algunas funcionan a corto
plazo, como los equipos de ftbol: de la noche a la maana sustituyen al
consejero delegado o presidente. Y otras se toman el proceso muy en serio,
seala Carlos Losada, profesor del departamento de Direccin General y
Estrategia en Esade.

En puestos de gran responsabilidad, como una presidencia, no necesitas tener

un modelo mental tcnico claro, por ejemplo, de digitalizacin, comenta, por
su parte, Marcos Sanz, director de consultora de talento de Mercer:Lo
importante es ser sensible a los impactos que los nuevos perfiles pueden tener
en la empresa, y saber gestionarlos.

Dificultad

Este proceso no es sencillo, y que como coinciden los expertos consultados, las
empresas podran hacer mejor. Marcos Sanz recomienda identificar todos los
puestos crticos de la empresa, no solo los ejecutivos, y tener un banquillo
preparado, de entre cuatro o seis candidatos, dentro de un plan de sucesin
que debe renovarse cada ao. Es un proceso complejo, porque no puedes
prometerles a todos que van a llegar al puesto.

Los potenciales elegidos deben pasar un tiempo a modo de prueba,

adquiriendo mayores responsabilidades. En ese proceso, el manejo de las
expectativas es uno de los puntos calientes: Quien reporta directamente a un
jefe, siempre aspira a sucederle. Hay que hablar mucho con ellos. Tener una
comunicacin para dejar claras las reglas del juego, aade Sanz.

El problema es que las compaas espaolas no tienen por norma preparar

estas transiciones. En la cultura latina, los planes de sucesin son percibidos

como una amenaza. No sucede as en Reino Unido o EEUU, donde se lo toman

muy en serio, subraya Losada, de Esade. Hay compaas en las que, por
criterios de buen gobierno, se obliga a que el segundo nivel de direccin por
debajo del consejero delegado tenga presencia recurrente en el consejo para
conocer nuevos candidatos, ilustra. Eso depende, una vez ms, de la cultura
organizativa de cada firma.

La transicin ideal

Cmo sera el proceso de sucesin soada para una gran compaa? Diego
Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, lo
tiene claro. Lo ideal sera que la sucesin se diese con una persona que haya
empezado por abajo, que conozca bien las tripas de la empresa y haya rotado
mucho. Quien ha llegado arriba desde la base tiene mucha ms legitimidad
para exigir a los dems, opina. Uno de los pecados ms recurrentes de las
empresas, explica, es fichar a alguien que pida imposibles sin saber que no
pueden hacerse, sin conocer propias limitaciones de la organizacin.
La peor de las situaciones para el devenir de la propia empresa es que el
cambio de liderazgo derive en una sucesin brusca. Si los trabajadores no
perciben que el cambio es necesario, este siempre ser accidentado. Es
importante tener en cuenta la motivacin ante el cambio, que la gente perciba
que va a ganar ms que perder en el nuevo escenario, apunta Vicente.
Tambin importa, y mucho, la legitimidad de la nueva figura. Una persona que
viene de la noche a la maana y empieza a cambiar cosas sin que la gente lo
entienda generar nerviosismo.

Todas estas consideraciones pueden quedarse en papel mojado. Porque ocurre

que pocas veces es el propio presidente el que elige el momento, forma y
maneras que adoptar su retiro. Para Guido Stein, los altos ejecutivos ms
snior tienen una doble responsabilidad: Saber irse, elegir el momento
adecuado. Y dejar la sucesin muy orientada.

Mltiples factores

Un cambio siempre es multifactorial, recuerda Losada, de Esade. El ser

humano tiende a considerarse necesario. Solemos perpetuarnos en los

puestos, en la medida de lo posible. No es fcil retirarse cuando parece lo

adecuado. Y luego estn, sostiene Losada, los factores externos. Uno de los
grandes presidentes del Ibex deca que los procesos tienen dos botones: o lo
aprieta el propio presidente o los accionistas de referencia con la mayora en el
consejo.

Una sucesin que cumple con los cnones

El que ser nuevo presidente de Telefnica, Jos Mara lvarez-Pallete,

comenz su etapa en la compaa en 1999 como director general de finanzas
de Telefnica Internacional. Desde entonces, fue escalando en el organigrama
de la teleco, hasta que en 2012 fue nombrado consejero delegado. Una
trayectoria que, como afirman los expertos en sucesiones corporativas, cumple
con los cnones que debe tener un proceso de este tipo. Ha estado en su
anterior cargo durante un buen periodo de tiempo, y ha sabido en todo
momento cul era su rol, no se ha puesto nervioso ni ha querido hacer ms
cosas de las que deba, considera el profesor del IESEGuido Stein.

Segn un reciente estudio elaborado por IEBusiness School, la estancia media

de un consejero delegado en una compaa es de tres aos y medio. En el caso
de Espaa el periodo se duplica hasta los siete aos. En este sentido, lvarezPallete ha cumplido los tiempos para dar el salto hacia arriba.
Cuando hay cambios de estrategia importantes, eso puede acentuar el cambio
de los primeros espadas. En el caso de Telefnica, parece que ha sido el giro a
lo digital, explica el profesor de Esade Carlos Losada. El cambio que propone
Telefnica es muy grande, requiere nuevos liderazgos. Pasar de mercados muy
regulados a trabajar en servicios para empresas y personas que tienen que ver
con Big Data implica competir en mbitos en los que las reglas de juego son
muy distintos a los de antes, indica.

El sucesor de Alierta es su segundo.No deja de ser una persona de la casa. Si

ya se le conoca de antes en la compaa, mucho mejor, ya que los cambios
bruscos no le gustan a nadie, opina Diego Vicente, de IE Business School. Y
aade: El hecho de que la noticia solo haya sido la sucesin y que no se hayan
encendido las alarmas es bueno para la empresa y para los inversores.

Presidente y CEO, un matrimonio al alza

Cada vez con ms frecuencia, las grandes empresas apuestan por un modelo
en el que un presidente, normalmente experto y con un recorrido acreditado en
la compaa, convive con un consejero delegado ms joven, ms pendiente del
da a da y con ms responsabilidades ejecutivas. Este tndem es una buena
solucin, y vamos a ver con ms frecuencia situaciones de consejeros
delegados con poderes crecientes, y un presidente que acta como
contrapeso, opina el profesor del IESE Guido Stein.

Enrique de la Villa, socio de capital humano en Deloitte, coincide con Stein, y

apunta a un reparto de responsabilidades en el que, el presidente, aporta su
ascendencia y se centra en labores de representacin, mientras que el
consejero delegado adopta una posicin ms tcnica. Adems, de la Villa
subraya la profesionalizacin del papel del consejero, que est haciendo
cambiar las relaciones en la alta direccin.

A nadie pasa desapercibido que las nuevas generaciones de altos directivos

estn muy preparadas. Los ejecutivos de entre cuarenta y cincuenta aos
hablan varios idiomas, tienen uno o dos msteres y numerosos programas de
formacin continua. Me consta que a menudo tienen sus propios coaches
personales. Se toman muy en serio las obligaciones que deben asumir, siendo
adems conscientes de que tienen que destacar, seala Diego Vicente,
profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School. Los nuevos
tiempos no solo exigen gran experiencia, sino gran formacin. Una empresa
que quiera sobrevivir hoy en da tiene que renovarse constantemente. No digo
que haya que prescindir de los veteranos, sino buscar nuevas visiones.