CODOGA SRL4.

- Caso de estudio
CODOGA SRL es una empresa uruguaya, creada en el ao 1998 con el objetivo de
brindar el servicio de retiro y traslado de residuos contaminantes (cartuchos de
tinta, tonner, pilas, desechos y fluidos txicos, entre otros) a las industrias del pas.
En sus inicios, el propietario, Sr. JC Waste y su hijo Marcelo adquirieron un camin
de importantes dimensiones con una caja de carga, donde se colocan contenedores
para brindar este servicio, llevando los residuos para su tratamiento a la empresa
Tratamientos Totales del Este S.A. (TTESA). Con el paso del tiempo, y con la
aparicin de una conciencia ambiental en la sociedad, el trabajo comenz a
aumentar y la familia Waste debi incorporar nuevos empleados, vehculos y
recorridos. Actualmente cuenta con una Unidad de Transporte, a cargo del Ingeniero
Sucta, integrada por 16 choferes y por ocho vehculos y una Unidad Comercial
compuesta por 4 administrativos supervisados por el Contador Gamberoni que est
al frente de la misma.
El Ingeniero Sucta est a cargo de la supervisin del retiro y transporte de los
residuos. Los administrativos desarrollan todas las tareas vinculadas a la recepcin
de solicitudes de servicios, facturacin y registracin indistintamente.
Los organismos de contralor y regulacin encargados de la gestin ambiental
acaban de aprobar una norma que exige a las empresas del ramo identificar en
forma permanente el tipo de residuos retirados, su volumen, fecha y lugar de retiro
as como fecha y lugar de entrega para su tratamiento. Ante esta exigencia, los
Waste citan a una reunin al Encargado Comercial y al Encargado de Transporte
donde plantean la necesidad legal que los materiales transportados tengan una
continua identificacin (trazabilidad) desde su retiro hasta su entrega.
Durante la reunin, se da el siguiente intercambio de opiniones: Ing. Sucta: "Es
necesario que nuestra empresa conozca exactamente el volumen de cada material
transportado, su origen y su destino, eso se llama trazabilidad! Para eso es
necesario capturar la informacin en el momento de retiro de los residuos. Se
arregla fcil con una terminal porttil que pueden manejar los propios camioneros.
Cr. Gamberoni: "Estoy de acuerdo con la necesidad de conocer el volumen
transportado y de tener la seguridad que todo lo que se retira llega a la planta de
tratamiento, pero todos sabemos que la formacin de nuestros choferes no es
suficiente como para poder manejar una terminal porttil, que es una especie de
computadora manual sumamente delicada, adems del trabajo que efectan que es
100% operativo, de fuerza y con residuos peligrosos. Muchos de ellos apenas
terminaron la escuela y fueron contratados por su condicin de choferes
profesionales. Adems no es necesario gastar en terminales porttiles. La Unidad
Comercial puede tener el control de la informacin sin tener que invertir en esa
tecnologa."
JC Waste: "Adems el equipo y software que soporta esto debe importarse de USA,
est tarifado en dlares americanos y en la actual situacin del pas y de nuestros
clientes, se nos hara imposible ajustar el valor de nuestro servicio"
Cr. Gamberoni: "Por ese motivo yo haba pensado crear un formulario de retiro y
traslado, hecho en papel y ah registrar todos los datos que actualmente exigen los
organismos de contralor, como por ejemplo: nombre de la empresa, volumen de
residuos retirados, cantidad de contenedores utilizados (baldes con tapa
hermtica). Adems se pueden obtener las firmas de los responsables de la
empresa, que permitan cumplir con los requerimientos legales."
Ing. Sucta; "Yo creo que el uso de un formulario activo es lo ms adecuado a los
tiempos que corren y no seguir utilizando formularios de papel. Un Ingeniero de
TTDESA, me mand por mail informacin de un programa que permite facturar al
mismo tiempo. No olviden que los clientes se quejan cada vez ms de la demora en
el retiro de los residuos y de errores de facturacin"
Marcelo Waste: "Justamente, estuvimos charlando con mi padre y ya que existe
posibilidad de mejorar la calidad de la informacin, hacer ms confiable la
facturacin y al mismo tiempo mejorar la atencin al cliente, nos gustara que Ud.
Ingeniero con el

Cr. Gamberoni nos presenten por escrito el Procedimiento de Retiro, Traslado y

Facturacin actual, para luego seguir conversando. Seguramente llegaremos a un
acuerdo; quizs, le demos la razn.
Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturacin presentado por el Ing. Sucta y el Cr.
Gamberoni:
Administrativo (Comercial): Recibe telefnicamente solicitud de servicios por parte
de los clientes. Registra en un cuaderno nombre del cliente, direccin telfono,
volumen de residuos a retirar y cantidad de contenedores necesarios.
Administrativo (Comercial): Confecciona Nota de Pedido (NP) en original y dos
copias. Registra nombre del cliente, domicilio, telfono, volumen de residuos a
retirar y cantidad de contenedores necesarios. Enva NP (0,1) a Transporte y archiva
NP(2) por orden numrico
Ing. Sucta (Transporte): Calcula el importe del servicio solicitado y lo registra en NP
(0,1). Para ello consulta el precio por contenedor en el Listado de Precios que le
proporciona mensualmente el Cr. Gamberoni. Enva NP (1) a Comercial. Archiva
transitoriamente NP (0) por orden numrico.
Administrativo (Comercial): Emite Factura (F) en original y 3 vas. Contabiliza la
factura en la cuenta corriente del cliente. Enva F (0, 1,2) a Transporte. Archiva F(3)
por orden alfabtico.
Ing Sucta (Transporte): Se comunica telefnicamente con el cliente y acuerda la
fecha de retiro de los residuos. Registra en Planilla de Solicitudes (PS), dejando
constancia de la fecha acordada, cantidad de contenedores necesarios, nmero e
importe de la factura. Archiva transitoriamente F(0,1,2).
Ing Sucta (Transporte): En la fecha indicada entrega F(0,1) y NP(0) al Camionero
indicndole que concurra al domicilio indicado por el cliente a fin de dar
cumplimiento a la solicitud.
Camionero (Transporte): Al momento de retirar los residuos verifica que los
contenedores utilizados coincidan con los indicados en NP(0). Si no hay diferencia
entrega F(0) y NP(0) al cliente. Si existe diferencia entrega F(0) y NP(0) al cliente y
adems deja constancia de la diferencia en F(1).
Camionero (Transporte): Traslada los residuos a la planta de Tratamiento TTESA, y al
regresar devuelve F(1) a Transporte.
Ing Sucta (Transporte): Enva F(1) a Comercial.
Administrativo (Comercial): Verifica si existen anotaciones en F(1) que impliquen
diferencias en el importe de la Factura. Si no existen diferencias entre los
contenedores solicitados y los utilizados, archiva F(1) por orden numrico. Si existen
diferencias emite Factura complemento Fc(0,1,2,3 ) o Nota de Crdito NC (0,1,2,3)
segn corresponda. Enva Fc(0) o NC(0) al cliente. Archiva Fc(1) o NC(1) por orden
alfabtico. Anula Fc(2) o NC(2). Utiliza Fc(3) o NC(3) para registrar importe en la
cuenta corriente del cliente. Archiva Fc(3) y NC(3) por orden alfabtico.
Administrativo (Comercial): Mensualmente registra F(1) y, de corresponder, Fc(1) o
NC(1) en Libro Ventas mensuales.
SE SOLICITA:
1. ANALIZAR el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturacin
presentado por el Ing. Sucta y el Cr. Gamberoni y DETALLAR las fallas del
mismo
2. DISEAR el formulario de retiro y traslado sealado por el Cr.
Gamberoni y EXPRESAR brevemente los atributos funcionales y formales
que debe contemplar.
3. EXPLICAR y FUNDAMENTAR, desde el punto de vista comportamental:
Cul sera la estrategia ms apropiada para introducir el cambio que
representara utilizar el formulario activo sugerido por el Ing Sucta?, Qu
fuerzas impulsoras y restrictivas podran surgir?
4. EXPLICAR las etapas de la metodologa para analizar y disear sistemas
de informacin para el caso que sea de inters contar con uno en CODOGA
SRL.
5. EXPRESAR qu mtodo de diagramacin utilizara para representar el
procedimiento de Retiro, Traslado y Facturacin preparado por el Ing.

Sucta y el Cr. Gamberoni. FUNDAMENTAR su respuesta; DIAGRAMAR Y

EXPLICAR los smbolos bsicos del mismo.

LAQUIFA S.A. - Caso de Estudio

LAQUIFA S.A. es una empresa netamente nacional que tiene 50 aos de permanencia en el
mercado de elaboracin y comercializacin de medicamentos a farmacias. Es una
PYME de 40 personas en total, que naci, creci y se mantiene como una empresa familiar. A
su frente existe un Directorio integrado por su fundador Sergio Gutirrez y sus hijos Oscar y
Rosa. Sergio Gutirrez (70 aos) es Qumico Farmacutico y posee una larga trayectoria en
el mercado. Oscar (42 aos) es Licenciado en Administracin y Rosa (39 aos) es Maestra.
Del Directorio dependen la Gerencia General que ocupa Oscar y la Direccin Tcnica a cargo
de Sergio.
De la Direccin Tcnica dependen dos Departamentos: Produccin (20 empleados, incluido
el Jefe) y Calidad (3 empleados, incluido el Jefe). Del Departamento de Produccin dependen
cuatro Sectores: Fabricacin (10 empleados, incluido el Encargado), Mantenimiento (3
empleados, incluido el Encargado), Depsito (2 empleados, incluido el Encargado) y
Expedicin (4 empleados, incluido el Encargado).
El Sector Mantenimiento tiene a su cargo el cuidado de los equipos de produccin.
Por disposicin legal, la Direccin Tcnica tiene la responsabilidad tcnica de toda la
elaboracin de medicamentos. Sergio se ocupa, adems, de supervisar directamente a los
empleados del Departamento de Calidad en la realizacin de los controles de calidad sobre
los medicamentos producidos. Tambin se ocupa de las importaciones de materias primas
para la produccin y da instrucciones al personal del Departamento de Ventas.
De la Gerencia General dependen tres Departamentos: Ventas, Distribucin y
Administracin.
El Departamento de Ventas cuya jefatura se encuentra vacante desde hace dos aos, est
integrado por 5 vendedores. El Departamento de Distribucin cuenta con una flota de 3
vehculos y est integrado por 3 choferes y el Jefe respectivo. El Departamento de
Administracin est integrado por 2 personas, (1 Jefe y 1 auxiliar). El Directorio cuenta con
el apoyo de una Secretara, integrada por una Jefa y dos auxiliares y una unidad asesora en
temas financiero-contables, que tiene un contador part-time y dos auxiliares.
Oscar supervisa directamente a los Vendedores y visita personalmente a los principales
clientes. Viaja continuamente al exterior para asistir a ferias relacionadas con la industria
del medicamento.
Al frente de la administracin se encuentra Rosa Gutirrez quien concurre a la empresa
solamente dos veces por semana. LAQUIFA S.A. contrata los servicios de una microempresa
que elabora para ella 4 de los 10 medicamentos de mayor venta de su stock. La supervisin
de la calidad de dicha produccin se realiza por muestreo, conjuntamente por Sergio y
Oscar.
Hace algunos meses se vienen detectando problemas en los tiempos de entrega de los
medicamentos a los clientes. Estos se quejan que los pedidos demoran en ser entregados,
que los vendedores se los prometen para una fecha que casi nunca se cumple y que, cuando
se pregunta a los vendedores o al Departamento de Administracin, les responden que eso
es asunto de Produccin, que ellos no saben qu pasa y que no pueden hacer nada.
Frente a las reiteradas quejas de los clientes, Sergio consult a los Encargados de los
Sectores Fabricacin, Depsito y Expedicin, quienes sealaron que en Produccin existen
varios problemas:

Cuando llegan pedidos de medicamentos que no existen en stock, Sergio demora en

realizar las solicitudes de importacin de materias primas, por lo que se enlentece la
produccin de los mismos.
La propuesta reiterada de realizar una encuesta para conocer la opinin de los clientes
sobre la calidad de los medicamentos y los servicios de entrega fue desestimada por el
Director Tcnico en varias oportunidades.
La microempresa contratada, que elabora para LAQUIFA S.A. los medicamentos de
mayor venta, generalmente entrega lo solicitado con una semana de retraso.
No se realiza una planificacin de las importaciones que asegure existencias razonables
de materias primas, por lo que frente a pedidos urgentes puede atrasarse la produccin
al no contarse con la materia prima necesaria.
Algunos lotes de medicamentos, dados por aceptables por el Departamento de Calidad,
son devueltos por los clientes por no cumplir con los requisitos solicitados.
En los ltimos meses, se han detectado problemas con los equipos de produccin. Los
bienes de uso afectados a la produccin son de cierta antigedad y no hubo nuevas
inversiones en los ltimos 7 aos. La produccin habitual requiere al menos el 80% de la
capacidad instalada en funcionamiento.
Mientras tanto el Jefe del Departamento de Produccin solicit una reunin con Rosa.
- Siempre hay algn equipo fuera de servicio, las reparaciones demoran ms de lo debido,
las cadas de los equipos han sido una constante. La semana pasada estuvimos trabajando
al 50% -dijo-. Preocupada por la situacin, Rosa decidi contratar a su prima Ana, estudiante
de la Carrera de Licenciado en Administracin-Contador, a fin de redisear la estructura
organizativa de la empresa y efectuar una revisin a fondo del proceso de reparacin de
equipos.
Ana inici las tareas con mucho entusiasmo. Distribuy un cuestionario entre todo el
personal y mantuvo numerosas reuniones con Rosa. Sergio (Director Tcnico) fue
entrevistado una vez y Oscar (Gerente General), que estaba de viaje, no fue entrevistado.
Con la informacin obtenida, Ana realiz una propuesta de una nueva estructura, que
plasm en un nuevo organigrama y un Manual de Organizacin y Funciones.
En este nuevo esquema de organizacin, Oscar, Rosa y Sergio Gutirrez mantienen los
cargos que desempeaban anteriormente.
Las restantes unidades administrativas, sin perjuicio de los cambios propuestos en los
niveles jerrquicos y en las lneas de dependencia, mantienen la misma integracin de
personal. El cargo de Jefe del Departamento Comercial permanece vacante. Ana sugiere
para dicho cargo la contratacin de un profesional especializado en Marketing.
Por otro lado para realizar la revisin del proceso de reparacin de equipos, Ana entrevist a
todos los empleados del Sector Mantenimiento y Reparaciones. su Jefe; Sr. Juan Mante; al
Tcnico Electricista (con ms de 20 aos de experiencia); al Tcnico Mecnico; a los dos
Operarios de Mantenimiento y al Ayudante.
De las entrevistas Ana extrajo informacin importante para detallar el procedimiento vigente
de reparacin de equipos y rpidamente lo redact en forma literal de la siguiente manera:
1. El Ayudante del Sector Mantenimiento y Reparaciones recibe por telfono el pedido de
Produccin para reparar un equipo, y anota dicho pedido en un pizarrn de novedades.
2. Cuando el Tcnico Mecnico del Sector est libre, va a la planta de Produccin y revisa el
equipo cuya reparacin se solicit.
3. Emite el formulario Orden de Trabajo (OT), en una nica va, registrando: diagnstico
preliminar efectuado, estimacin horas hombre y repuestos necesarios.
4. Entrega la OT a Juan Mante, quien, de acuerdo a los trabajos solicitados, decide si se
efectuar en forma interna o se asignar a una empresa externa.
5. Si se asigna a terceros, anota en la OT el nombre de la empresa a la que se asignar el
trabajo y se la entrega al Jefe de Produccin para su seguimiento.
6. Si la reparacin se realiza en forma interna, de acuerdo a los trabajos previstos establece
la fecha de inicio de los trabajos y la fecha prevista de entrega del equipo, que anota en la
OT.
7. Pregunta al Jefe de Depsito si existen los repuestos en stock. Si hay stock, solicita al Jefe
que le sean enviados.
8. Si no hay repuestos en stock, solicita a Tesorera los fondos necesarios para comprarlos y
firma un Vale a Rendir por el importe recibido.
9. Juan Mante adquiere el repuesto y deja el formulario OT en una bandeja de Solicitudes
pendientes, hasta la fecha en la cual se efectuar la reparacin. Guarda en su escritorio la
Boleta por la compra de los repuestos y el dinero sobrante, si hubiere.
10. Finalizada la reparacin Juan registra en la OT la cantidad de horas insumidas
discriminadas por empleado.

11. Avisa telefnicamente al Jefe del Departamento de Produccin que el equipo fue
reparado.
12. Entrega la OT al Ayudante del Sector Mantenimiento, quien las archiva en un bibliorato
de Reparaciones por mes por orden cronolgico de fecha prevista de entrega.
13. A fin de mes Juan rinde los vales por compra de repuestos, entregando el dinero
sobrante y los comprobantes de compra.
Rosa se entusiasm con la propuesta y, descontando la aprobacin de su hermano Oscar,
que continuaba de viaje, la aprob y decidi ponerla en prctica. Imprimi copias del nuevo
organigrama, del manual y del procedimiento y las distribuy entre el personal,
notificndoles el cambio.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR la estructura organizativa propuesta
2) ANALIZAR crticamente el procedimiento de reparacin de equipos de LAQUIFA
S.A.
3) FORMULAR las recomendaciones para eliminar las fallas analizadas. En
particular, FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son ms
significativas para la racionalizacin del procedimiento.
4) En funcin a las recomendaciones realizadas, Usted cambiara la estructura
del
Departamento de Produccin? En un caso u otro FUNDAMENTAR.
5) DETERMINAR la estructura bsica del informe que debera presentar Ana con
motivo del anlisis y formulacin de recomendaciones del procedimiento de
reparacin de equipos.
6) ANALIZAR crticamente la metodologa seguida para el diseo del
procedimiento de reparacin de equipos y EXPLICAR en qu fase se encuentra el
cambio iniciado desde el punto de vista comportamental. Qu diferencia hay entre
la metodologa para disear e implementar una estructura y de la de disear e
implementar un procedimiento.
7) IDENTIFICAR Y ANALIZAR las fuerzas impulsoras y de resistencia al cambio que
pueden influir en la implantacin de la nueva estructura aprobada por Rosa.
8) EXPLICAR, con una visin de conjunto, las relaciones existentes entre las
distintas tcnicas estudiadas en el curso.

BACO S.A - Caso de Estudio

La empresa BACO S.A. se dedica a la compra y venta de vinos
nacionales y extranjeros. Se trata de una empresa que en los ltimos 3
aos experiment un sensible incremento en su nivel de actividad. Las
ventas se han duplicado - tanto en Montevideo como en el Interior- y
cada vez resulta ms dificultoso responder a una exigente demanda de
los clientes.
Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los
Directores de BACO S.A. se renen a estudiar la situacin. El Director
Julio Miranda indica que, a su criterio, los problemas fundamentales se
vinculan con la falta de capacitacin del personal de Administracin,
rea en la cual se producen las mayores dificultades operativas. Al
igual que la Directora Alicia Rodrguez, entiende que debera revisarse
toda la organizacin ya que los problemas operativos son
permanentes y de no corregirse en breve correremos el riesgo de
perder mucha clientela. En particular, se muestran muy preocupados
por los permanentes atrasos que se producen en los informes que
elabora la Seccin Registracin del Departamento de Contadura.
En base a lo conversado en la reunin y a las inquietudes planteadas,
los Directores deciden contratar a la Lic. Alicia Mir, Consultora externa

especializada en Organizacin y Sistemas, a quien encomiendan el

estudio de la distribucin del trabajo en la Seccin Registracin.
Para estudiar la distribucin del trabajo en la Seccin Registracin del
Departamento de Contadura, la Consultora efectu el relevamiento de
las actividades de dicha Seccin, as como de las tareas que realizan
los empleados asignados a ella. De esta forma logr conocer que:
Las actividades que la Seccin Registracin tiene a su cargo son:
Registrar los comprobantes de ingresos y egresos.
Realizar cierres contables mensuales.
Efectuar las liquidaciones para el Banco de Previsin Social.
Facturar las ventas realizadas.
Cobrar las facturas.
Realizar arqueos de caja.
Efectuar clculos de costos.
Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores.
Los cargos, las tareas de los empleados de la Seccin y los porcentajes
de tiempo dedicados a cada una son las siguientes:
Jefa (Sylvia)
Supervisa el personal (30%).
Cobra facturas (20%).
Calcula costos (25%).
Realiza arqueos de caja (25%).
Auxiliar (Carlos)
Registra los comprobantes de ingresos (50%).
Realiza las liquidaciones para el Banco de Previsin Social (20%).
Cobra facturas (30%).
Auxiliar (Mabel)
Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%).
Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%).
Confecciona facturas (20%).
Cobra facturas (25%).
Lleva las cuentas corrientes de los clientes (15%).
Auxiliar (Susana)
Cobra facturas (100%).
Auxiliar (Pedro)
Supervisa la facturacin (50%).
Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%).
Cobra facturas (20%).
SE SOLICITA:
1) CONFECCIONAR el Cuadro de Distribucin del Trabajo de la
Seccin Registracin del Departamento de Contadura de BACO
S.A.
2) ANALIZAR, de acuerdo a la metodologa estudiada en el
curso, el Cuadro de Distribucin del Trabajo y DESCRIBIR las
fallas que se detecten en el mismo.

3) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de

acuerdo a su opinin, podran ser tiles para eliminar las fallas
que describi y, de esa manera, poder mejorar el trabajo de la
Seccin Registracin.

Caso de Estudio: POSEIDN S.A.

POSEIDN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la fabricacin y
venta de artculos de plstico, de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes.
Sus clientes principales son fbricas de dulces y helados, embotelladoras de
refrescos y fabricantes de cosmticos, ubicados en Montevideo y Canelones, que le
compran envases para sus productos Tambin fabrica otros productos de plstico:
tapas para calefones, precintos de seguridad, posavasos para regalos
empresariales.
El proceso productivo implica la colocacin de la matriz (o sea, el molde) en una
mquina y la inyeccin de la materia prima (distintos tipos de plstico), con lo cual
se obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un depsito ubicado
junto a la planta de produccin. La empresa dispone de cuatro mquinas que
pueden ser utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. Trabajan en la
empresa 36 personas.
El Directorio de Poseidn S.A. est formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres. Del
Directorio dependen dos Gerencias: Produccin y Ventas.
De la Gerencia de Produccin, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen:
Departamento Envases, a cargo de la fabricacin de envases, integrado por su
jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios,

Departamento Plsticos, a cargo de la fabricacin de los dems productos

plsticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3 operarios,
Seccin Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya funcin
es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos
y
Dos auxiliares de depsito.
De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen:
Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que
stos formulan. Los vendedores estn altamente capacitados y conocen bien su
tarea.
Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camin de la
empresa y repartir las mercaderas producidas.
Seccin Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares, cuya
funcin es realizar todas las compras de la empresa.
Del Directorio depende tambin la Seccin Contabilidad, integrada por un Jefe,
Juana Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes actividades: la
realizacin de las registraciones contables, las cobranzas, la liquidacin de sueldos,
los pagos, los trmites bancarios, el mantenimiento de las cuatro mquinas,
pequeas reparaciones en el camin de la empresa y reparaciones menores en el
local.
La liquidacin de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a
travs de un contador externo, el Cr. Hefesto. Hasta el ao 2002, la empresa daba
ganancia. La crisis econmica de ese ao puso de manifiesto algunos problemas: no
se dispona de informacin respecto a los costos de produccin, se otorgaba crdito
a clientes sin analizar su capacidad de pago.
Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo ao un importante contrato de
suministro de envases con una fbrica de dulce de leche, que comenz a exportar.
Gracias a este importante negocio, la empresa logr enfrentar la crisis y salir airosa
de la misma. Dada la importancia que adquiri la fabricacin de envases de
plstico, se decidi, en ese momento, departamentalizar la Gerencia de Produccin,
para garantizar una adecuada atencin al cliente. Hera S.A, la fbrica exportadora
de dulce de leche, contina siendo el principal cliente de la empresa.
En febrero de este ao, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S.A.
Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la prdida del cliente, a pesar que
la demora en la entrega de envases motiv una demora en su exportacin.
En una agitada reunin de Directorio, los tres hermanos buscaron explicaciones a
este problema. Encontraron que el pedido de envases de Hera se haba demorado
porque Luis Polito, Jefe del Departamento Plsticos, haba ocupado la maquinaria en
la fabricacin de precintos de seguridad. Algunos de los precintos fabricados se
destinaron a formar stock, en previsin de los pedidos que esperaban hiciera una
fbrica de garrafas en marzo.
Sergio indic que no era razonable utilizar las 4 mquinas para la elaboracin de
precintos, ya que el proceso de limpieza de cada mquina ante un cambio de
moldes era muy trabajoso. A menos que se trate de un pedido realmente grande,
como es el caso de los envases que nos encarga Hera, lo razonable es utilizar una
sola mquina. Si no, en el proceso de inyeccin de la materia prima y la posterior
limpieza de cada una de las mquinas se desperdicia una cantidad importante de
materia prima y los costos aumentan.
Silvia manifest que no conoca los costos. Nosotros tenemos idea de cunta
materia prima lleva, de cuntas horas debe estar encendida la mquina. Pero ese
no es el costo real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que t dices que
pasan y tampoco tomamos en cuenta los costos de administracin. Seguimos
funcionando ahora igual que hace 20 aos, cuando solamente ramos 10 personas
en la empresa, a pesar que el volumen de ventas se multiplic por diez.
A su vez, Daniel expresaba No entiendo como Luis dispuso de las mquinas justo
cuando se deba cumplir un pedido tan importante.
Sergio agreg que habitualmente cada uno de los Jefes haca su pedido de materias
primas a la Seccin Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones segn los

pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos
das seguidos, con la consiguiente prdida de descuentos y aumento en los gastos
por ir a buscar la mercadera dos veces.
Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia sale uno
con el camin a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por
entregar.
Yo tendra que estar siempre enterado de las rdenes que les da el Jefe de Compras.
No puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su
pedido!
Todos recordaron que el Cr. Hefesto le sealaba con frecuencia una gran cantidad
de carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados, la falta de
capacitacin tcnica de Juana y las dificultades con el sistema de computacin,
cuya tecnologa era ya obsoleta. Decidieron solicitar su consejo y, como resultado,
el Cr. Les dijo que deban iniciar un proceso de mejoramiento administrativo.
Los procedimientos son inadecuados y el sistema de informacin, muy malo, pero
lo ms grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la
empresa.
El Cr. les inform que efectuara un relevamiento para estudiar y resolver los
problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a travs de
un cuestionario que distribuira a los 36 integrantes de la plantilla. Luego de relevar
la informacin present un informe con el diagnstico y las recomendaciones para
la mejora de la estructura y la distribucin del trabajo e inici la implementacin de
sus recomendaciones. El cuestionario que elabor es el siguiente:
CUESTIONARIO CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE
NOMBRE:
CARGO:
EDAD:
NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO:
NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS:
DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA
CULES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO?
INTEGRA ALGN COMIT DE COORDINACIN?
A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO?
CULES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU
TRABAJO?
SE SOLICITA:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de
Poseidn S.A.
2. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa
actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las
fallas y fortalezas.
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las
fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior.
4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que
Ud. formule en los aspectos estructurales.
5. ANALIZAR la metodologa utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus
aciertos y errores con base a la metodologa de los procesos de
mejoramiento administrativo estudiada en el curso.
6. EXPRESAR cules son las causas para el rediseo organizacional y
EXPLICAR cul o cules son las que influyen en la situacin que atraviesa
actualmente la empresa Poseidn S. A.

Caso de Estudio: MDICA S.A.

Antecedentes. La empresa MDICA S.A., de capitales nacionales, fue fundada en

1975 con el fin de producir y abastecer al mercado local con los medicamentos de
mayor consumo en el medio, a travs de la entrega de productos de alta calidad y
bajo costo.
La produccin est compuesta por: polvos y derivados, pomadas, soluciones y
suspensiones de uso oral.
-Existen 2 tipos de proveedores: los extranjeros, a quienes se adquiere la totalidad
de los ingredientes de la produccin y los nacionales, a quienes se adquieren los
envases y material de empaque
-Debido al xito en el mercado local se decidi, en el ao 1986, intentar la
exportacin a los mercados de Argentina y Brasil. Actualmente se exporta el 40%
de la produccin, siendo la meta futura mejorar la productividad.
-Actualmente trabajan en la empresa 63 personas entre personal administrativo,
tcnico y operarios, pudindose contratar hasta 15 jornaleros para la lnea de
envasado.
-La empresa cuenta con una Gerencia General, a cargo de Damin, de la cual
dependen las Gerencias de Produccin, Comercializacin y Administracin. De la
Gerencia de Produccin, a cargo de Martn, dependen los departamentos de
Fabricacin y Envasado; de la Gerencia de Comercializacin, a cargo de Mara,
dependen los departamentos de Ventas, Distribucin y Compras; de la Gerencia de
Administracin, a cargo de Javier, dependen los departamentos de Finanzas,
Contadura, Recursos Humanos e Informtica.
Del Departamento de Compras, a cargo de Aurelio, dependen 2 Auxiliares de
Compras y 3 Auxiliares de Depsito.
-Desde su ingreso a la empresa, Damin ha estado ocupado por conocer los
procesos y racionalizar los procedimientos. Para ello ha solicitado a los gerentes que
informen sobre sus procedimientos, como forma de poder analizarlos y acortar as
los tiempos, mejorando la calidad y disminuyendo los costos. Con este fin, Damin
realiza reuniones semanales con sus gerentes -el orden del da es entregado con
anticipacin- dejando constancia de lo tratado en Actas de Reunin. stas recogen
los temas considerados, los asuntos resueltos y a resolver surgidos durante la
deliberacin, con identificacin del responsable de stos ltimos y el plazo de
resolucin. Ricardo, su sobrino, egresado de la Licenciatura en Administracin, le ha
venido apoyando en estos objetivos. Si bien el tema se vena afianzando, se dieron
algunos problemas en la ltima reunin.
Apuntes de la reunin de Damin con Mara, Javier, Martn y Ricardo.
Martn: Estuve hasta tarde haciendo lo que nos solicitaste, Damin, pero no he
podido coordinar con Aurelio, el Jefe de Compras, y por lo tanto no tengo terminado
el trabajo. Lo peor de todo es que yo esperaba que con este trabajo se pudieran
resolver los problemas con las entregas y la calidad de los materiales adquiridos en
plaza. Varias veces hemos tenido que reclamar los pedidos por defectos en los
envases. Con el material importado, no hay problema. Junto con Javier, hemos
solucionado el tema de las importaciones. Pero con las compras en plaza, no hay
forma de avanzar.
Javier: Los proveedores del exterior han sido informados en forma escrita, completa
y detallada de los requerimientos de calidad de los materiales. En mayo se ha
enviado una circular a nuestros proveedores extranjeros sobre nuestro propsito de
exigir, en el futuro inmediato, la certificacin por ISO 9000. En cuanto a los
proveedores locales no s lo que pasa con ellos.
Mara: No es por defender a Aurelio, pero tiene demasiadas tareas y no tiene
personal capacitado. Si bien ahora tiene slo las compras en plaza, tambin se
encarga del depsito y la recepcin de los materiales... y tiene muy poco apoyo
informtico. Yo creo que deberamos darle ayuda.
Damin: Est bien, que Ricardo escriba el procedimiento de compras locales y trate
de ver los problemas para as poder solucionarlos. Con estas pautas, Ricardo
elabor un cuestionario que envi a los Auxiliares de Depsito y de Compras que
trabajan con Aurelio. A partir de la informacin recibida, desarroll el siguiente
procedimiento de compras locales.
Procedimiento de compras locales

1.- Auxiliar de Depsito: Mensualmente, verifica los saldos de las fichas de

existencias de materiales. Cuando, de acuerdo a su experiencia, el saldo de la ficha
de existencias de alguno de los materiales es insuficiente, comunica
telefnicamente al Auxiliar de Compras el material y la cantidad a comprar.
2.- Auxiliar de Compras. Con la informacin recibida del Auxiliar de Depsito,
confecciona una Planilla de Compras del Mes (PCM), donde detalla el material y la
cantidad a comprar, los ltimos tres proveedores por cada material con el detalle
del nombre, direccin, telfono y fecha de la ltima compra. Para ello accede a la
informacin de la Base de Datos de proveedores de la empresa.
3.- Auxiliar de Compras: Emite una Solicitud de Cotizacin de precio (SC) para cada
proveedor, prenumerada, en original y copia. Enva SC/0 a los proveedores
anotados en PCM y archiva SC/1 por nmero, a la espera de la respuesta.
4.- Auxiliar de Compras: Da a da, cuando recibe las cotizaciones de los
proveedores, las va abriendo por orden de llegada. Registra los precios en PCM. Una
vez registrados, localiza la respectiva SC/1, la engrapa junto con la cotizacin
recibida y las archiva por proveedor. Cuando se han recibido todas las respuestas,
enva PCM al Jefe de Compras.
5.- Jefe de Compras: Borra de PCM, aquellos proveedores de materiales que de
acuerdo a su criterio no cumplieron en fecha con las entregas de materiales en
oportunidades anteriores. De los restantes, selecciona al de menor precio y lo
marca con lpiz en PCM. Devuelve PCM al Auxiliar de Compras.
6.- Auxiliar de Compras: Localiza SC/1 correspondiente al proveedor seleccionado
para cada material y destruye las SC/1 restantes con las cotizaciones adjuntas.
Archiva PCM por fecha.
7.- Auxiliar de Compras: Confecciona, en base a la SC/1, la Orden de Compra (OC),
en original y 3 copias. Enva: OC/0 al proveedor, OC/1 al Auxiliar de Depsito para la
actualizacin de la ficha de existencia de materiales, OC/2 a Administracin y OC/3
la archiva por orden numrico junto con la SC/1 correspondiente.
8.- Auxiliar de Depsito: Recibe el material y Remito (RM) en original de parte del
proveedor. Consulta telefnicamente al Auxiliar de Compras respecto al material y
cantidades a recibir de parte del proveedor. Verifica que las cantidades y el material
coinciden con lo informado por el Auxiliar de Compras. En caso que coincida,
ingresa a la Base de Datos de proveedores de la empresa, la fecha del remito y el
material recibido. Firma RM/0 y lo enva a Administracin.
9.- Auxiliar de Administracin: Archiva RM/0 por nmero a la espera de la Factura
del proveedor.
SE SOLICITA:
1. IDENTIFICAR la tcnica y los instrumentos a utilizar para analizar y
disear los procedimientos de trabajo de MDICA S.A.
EXPLICAR la
metodologa de anlisis que debe aplicar Ricardo para cumplir con el
objetivo de racionalizar los procedimientos administrativos de MDICA
S.A.
2. ANALIZAR detalladamente el Procedimiento de Compras Locales.
EXPLICAR las fallas que detecte. (Numerar cada falla asocindola a los
numerales del procedimiento).
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio
son ms significativas para la racionalizacin del procedimiento
mencionado.
4. DISEAR un formulario de actas de reunin que contemple los atributos
funcionales y formales y lo tratado por el Gerente General y su equipo de
trabajo en las reuniones semanales
5. EXPLICAR las etapas del proceso para llegar al diseo de la
organizacin formal de una empresa o institucin. Para una correcta
explicacin deben tenerse en cuenta todos los elementos de la
organizacin formal estudiados en el curso.
6.1 IDENTIFICAR las etapas del mtodo de anlisis y diseo de los
sistemas de informacin.

6.2. ANALIZAR los requisitos que debe reunir la informacin como un

recurso clave en la actuacin gerencial.
7. IDENTIFICAR las fases del proceso de cambio comportamental
7.2. EXPLICAR detalladamente la segunda fase.
8.1. EXPLICAR las ventajas que implica la aplicacin de un sistema de
informacin (SI) que contemple la aplicacin de las nuevas tecnologas de
la informacin (NTI).
8.2. ANALIZAR la vigencia (o no) de la metodologa y tcnicas de OYS en el
diseo de un SI.
9.1. IDENTIFICAR los principios que deben tenerse en cuenta en el anlisis
de la disposicin de oficinas.
9.2. EXPLICAR tres de los principios identificados en 9.1.

Caso de Estudio: Latur S.A.

Latur S.A. es un laboratorio que se dedica a la produccin y comercializacin
de productos farmacuticos y cosmticos. Trabajan en l 100 personas: 30
en actividades de produccin, 45 en actividades de ventas y distribucin y
25 en las dems actividades de la empresa. El laboratorio comercializa el
70% de su produccin en Montevideo e Interior del pas y el 30% restante lo
exporta.
El Directorio est compuesto por 5 miembros que fijan los objetivos y
polticas para la conduccin de la empresa. El Directorio es apoyado por una
unidad de Asesora Jurdica y por una unidad de Secretara, integrada por un
Jefe y dos Asistentes.
Del Directorio dependen la Gerencia de Produccin, la Gerencia de
Comercializacin y la Gerencia de Administracin.
De la Gerencia de Produccin dependen 2 Departamentos: Productos
Farmacuticos; y Productos Cosmticos, y 3 Secciones: Laboratorio de
Ensayos; Depsito de Materias Primas y Productos Terminados; y
Mantenimiento Tcnico. La Gerencia de Produccin cuenta con una unidad de
Desarrollo que asesora directamente al Gerente en materia de
caractersticas farmacolgicas de los medicamentos y desarrollo de nuevos
productos.
El Jefe de la unidad de Desarrollo ejerce autoridad funcional sobre el Jefe del
Departamento Productos Farmacuticos.
De la Gerencia de Administracin dependen 2 Departamentos: Contadura; y
Compras, y la Seccin Servicios Generales; esta Seccin tiene a su cargo la
limpieza, la seguridad y vigilancia del Laboratorio y el mantenimiento de los
vehculos que distribuyen los productos vendidos. Del Departamento de
Compras dependen 2 Secciones: Importaciones; y Compras Locales. La
Seccin Importaciones compra las materias primas para la Gerencia de
Produccin. Del Departamento de Contadura depende la Seccin Caja. La
Gerencia de Administracin cuenta con el asesoramiento de una unidad de
Organizacin y Sistemas.
De la Gerencia de Comercializacin dependen dos Secciones: Ventas
Montevideo; y Ventas Interior. La Seccin Ventas Montevideo est integrada

por un Jefe y 22 vendedores; la Seccin Ventas Interior la integran un Jefe y

16 vendedores.
Cada uno de los tres Gerentes es asistido por una Secretaria. Los tres
Gerentes integran desde hace ms de un ao, un grupo de trabajo que se
rene quincenalmente para coordinar aspectos de sus respectivas reas y
asesorar al Directorio.
En la ltima reunin que tuvieron los tres Gerentes con el Directorio, el nico
tema de la agenda fue el resultado econmico y financiero del periodo 20012002. La disminucin en las utilidades sigue preocupando a todos.
En esa reunin, el Gerente de Comercializacin expres las utilidades
siguen cayendo a causa de la disminucin en las exportaciones. Al jubilarse
el Jefe de la Seccin Exportaciones el ao anterior, suprimieron la Seccin y
el personal fue absorbido por la Seccin Ventas Montevideo. Mi secretaria, la
Sra. Rosina, con el apoyo del Jefe de Ventas Montevideo son los que se
vienen ocupando de las exportaciones y hacen lo que pueden.
Para el Gerente de Produccin las utilidades dependen de las ventas y stas
han bajado, bsicamente por la atencin que le brindamos a los clientes del
interior; les vendemos y no les entregamos las mercaderas a tiempo; los
vehculos que tenemos no llegan nunca, hay que renovar la flota!...adems,
estamos comprometiendo la marca y la calidad de nuestros productos;
cuando el Departamento de Compras importa las materias primas, slo se
fija en el precio sin tener en cuenta los requisitos tcnicos de la Seccin
Laboratorio de Ensayos.
El Gerente de Administracin apenas intervino. Slo manifest me preocupa
la falta de efectividad de la Unidad de Organizacin y Sistemas, no estn
cumpliendo adecuadamente con su funcin. Aqu tengo las actividades de la
Unidad y las tareas del Coordinador y de los analistas.
De acuerdo al Manual de Organizacin y Funciones de Latur S.A., la funcin
de la Unidad de O. y S. es asesorar a la empresa en la racionalizacin de los
mtodos y procedimientos de trabajo, en el diseo de la estructura
organizativa y mantener actualizados los manuales administrativos. Las
actividades de la Unidad de Organizacin y Sistemas de acuerdo a lo que
prepar el Coordinador son:
a. Realizar e implementar propuestas para el mejoramiento de los
procedimientos de trabajo
b. Realizar e implementar propuestas para la racionalizacin de la estructura
organizativa de la empresa
c. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa
d. Estudiar los niveles salariales
e. Varias
Las tareas del personal de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a
cada una son las siguientes:
Coordinador (Juan Palo)
a. Releva procedimientos (20%)
b. Analiza procedimientos (10%)
c. Redacta informes diversos (20%)
d. Evacua consultas telefnicas (20%)
e. Realiza tareas administrativas (15%)
Analista (Nicols Caro)
a. Disea nuevos procedimientos (10%)
b. Releva procedimientos del rea administrativa (10%)
c. Participa en reuniones diversas (20%)
d. Solicita cotizacin de computadoras y programas (15%)
e. Disea e implementa cambios en la estructura organizativa (15%)

f. Adquiere computadoras y programas (20%)

g. Coordina las actividades entre el rea de Produccin y Comercializacin
(10%)
Analista (Mara Jimnez)
a. Controla el diseo de nuevos procedimientos (10%)
b. Actualiza el Manual de Organizacin y Funciones (10%)
c. Planifica las tareas a realizar en la unidad (25%)
d. Realiza tareas administrativas (15%)
e. Implanta los nuevos procedimientos (5%)
OPCIN N 1
1. EXPRESAR qu datos relevara para analizar la estructura
organizativa de Latur S.A.
2. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de
Latur S.A.
3. ANALIZAR la actual estructura organizativa de Latur S.A., tanto
en sus aspectos positivos como negativos. Numere y describa cada
uno de los aspectos. Explique claramente en cada caso, porqu es
un aspecto positivo o negativo de la estructura organizativa de la
empresa.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver
las fallas analizadas en el punto 3 y DIAGRAMAR la correspondiente
nueva estructura organizativa de Latur S.A.