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ASIGNATURA:
Administracin
PROFESORA:
Ing. com. Yolanda Lanes lvarez
NIVEL:
Primero, Contabilidad y Auditoria
SECCIN:
Vespertina
PARALELO:
B
Machala-El Oro-Ecuador
2016
INTRODUCCIN
CONFLICTOS
En realidad los conflictos no hacen sino
describir cmo los humanos, por el simple
hecho de vivir, nos encontramos con ciertos
problemas en nuestra relacin con los
dems, e incluso con nosotros mismos. De
esta manera, conflicto es una palabra que
podra ser sustituida por vida.
Evidentemente,
en
cierto
sentido,
los
conflictos pueden ser considerados como obstculos y problemas, puesto que suponen
dificultades para que realicemos alguna accin.
Como todos sabemos, cuando nos dicen
la palabra conflictos
de inmediato la
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar tratan
de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo
general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no
se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos
por otros con ms posibilidades.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no
significativo; el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se
pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre
el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por
otros.
Competencia: Se produce cuando las dos partes que intervienen en el
conflicto, tratan de maximizar sus propias ganancias y tiene poco entusiasmo
en entender la perspectiva de otra y llegar a una solucin que permita a
ambas conseguir sus propios propsitos y metas. La competencia puede
intensificar los conflictos, ya que cada parte trata de maniobrar para superar
a la otra. Para una organizacin, la competencia resulta ineficaz, puesto que
ambas partes estn interesadas en ganar la batalla para encontrar la mejor
solucin en su empresa.
Segn (Thomas & Kilmann, 1976) afirma que el modo competidor es
asertivo y no cooperativo, est orientado hacia el poder. Al competir, el
individuo procura satisfacer sus propios intereses a expensas de los de la otra
persona, empleando cualquier medio que le parezca apropiado para que su
postura gane. Competir puede significar defender los derechos propios,
defender una postura que se cree correcta, o simplemente, tratar de ganar.
Segn el libro de (Formacion y Orientacion Laboral, 2011) seala que una vez
reconocida la existencia del conflicto se procede iniciar el proceso para su resolucin y
evitar las consecuencias perjudiciales que puede ocasionar a la empresa, este proceso es
el siguiente:
1. La negociacin: Proceso por el cual dos o ms partes, con posturas y objetivos
diferentes, tratan de llegar a un acuerdo satisfactorio para todos los afectados.
2. la conciliacin: el conciliador intenta mediante el dialogo que las partes lleguen
a un acuerdo. Esta persona no tiene que aportar soluciones.
3. El arbitraje: una vez que las partes acuerden deben acudir a un tercero llamado
rbitro el cual presentara una solucin que ser obligatoria para las partes.
4. La mediacin: el mediador intenta que las partes lleguen a un acuerdo
proponiendo soluciones que las partes no estn obligadas a aceptar.
Segn (Merlano, 2011) presenta algunas estrategias para saber manejar y solucionar los
conflictos en una organizacin:
Analizar la situacin existente
Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores,
metas.
Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
Facilitar la comunicacin
Aumentar la comunicacin.
Abrir las lneas para la libre discusin e implique a todos los miembros o
anime a la comunicacin y retroalimentacin para las negociaciones
depender de una buena comunicacin.
Escuchar y plantear preguntas
Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser
suprimidos.
Proveer informacin y datos.
Como conclusin general, se puede plantear que ninguna estrategia podra ser
necesariamente la mejor. Su efectividad depender de que nos propongamos lo que
podamos alcanzar y dependiendo de las circunstancias en las que se mueve el conflicto
dentro de una organizacin.
sus mayores logros y cambio de su progreso y en todos los sentidos. Veamos tres
perspectivas que existen sobre el conflicto en las empresas:
Segn (Melarno, 2011) indica lo siguiente:
Perspectiva Tradicional. Seala que "todo conflicto es daino y debe evitarse", ya
que es resultado de una pobre comunicacin, una falta de franqueza y confianza
entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y
aspiraciones de su gente.
Perspectiva Relaciones humanas. Establece que el conflicto no se puede eliminar ya
que "es un hecho natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones".
Perspectiva Interaccionista. Estimula el conflicto sobre la base de que no es slo
una fuerza positiva en un grupo, sino que "es absolutamente necesario para que un
grupo se desempee eficazmente".
Sera ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente
malo. El que sea bueno o malo depender de si es un conflicto funcional o disfuncional.
Un conflicto es funcional cuando apoya las metas del grupo y mejora su desempeo;
Y es disfuncional cuando perjudica el desempeo del grupo.
Reduccin del conflicto: En esta parte del conflicto ambas partes acuerdan
disminuir la carga emocional que conlleva la situacin de diferencias a la vez que
procuran el entendimiento de los aspectos que estn produciendo el desacuerdo.
En fin, hay la intencin de producir el menor dao posible, para solucionar la
situacin sin generar males mayores.
Solucin del problema: En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas
para la resolucin del mismo y se establece en definitiva la direccin para
plantear y acordar una solucin que goce de la aceptacin de las distintas partes
que intervienen en la situacin de desencuentro, pero que al fin ven un horizonte
positivo de acuerdo satisfactorio.
Acuerdo final: En este punto se establece un criterio claro sobre lo que consiste el
acuerdo entre las partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo que
firman las partes y tambin lo debiera hacer el directivo superior de las partes
involucradas y otro que ste ltimo designe; a fin de que tenga un grado de
valor moral y legal a nivel interno u organizacional los acuerdos explicitados en
tal acta resolutoria de la situacin conflictiva. Los gerentes o directivos de las
organizaciones debern pasar la mayor parte del tiempo haciendo negociacin de
todo y con todos, esto les evitar la generacin o incubacin de situaciones
conflictivas en distintas reas de la organizacin.
La finalidad de la estructuracin del conflicto organizacional est vinculada con su
aplicacin para el manejo apropiado del mismo. En la medida en que se logre distinguir
o diferenciar en qu etapa del conflicto se encuentran las partes en esa medida se podr
ejercer una intervencin ms eficiente, facilitando el proceso de resolucin satisfactorio
para las partes involucradas, a la vez que se potencia la misma organizacin
acumulando un aprendizaje ms para el tratamiento de posteriores controversias, de las
cuales tendr que seguir acumulando lecciones tiles para un mayor crecimiento en esta
inevitable rea de la vida organizacional como lo es la existencia del conflicto, inherente
a la naturaleza de las interrelaciones humanas y por tanto, a la existencia misma de
cualquier organizacin o grupo humano.
CONTROLAR EL CONFLICTO
Un mtodo para poder controlar un conflicto segn Wriffin es ampliar la base de
recursos, de esta manera si existe dos grupos de personas el gerente podr conseguir
dividir ese estimulo en partes iguales para los dos, y no darle a uno solo quien reclamara
su incentivo completo.
Si los gerentes o jefes usan una tcnica o mtodo apropiado para mejorar la
coordinacin y as lograr que no surja algn conflicto, o al menos reducirlo. Si esta
tcnica no resulta el gerente se ver en la obligacin de utilizar otra tcnica.
Las metas siempre han sido una fuente de conflicto entre los trabajadores, gerentes,
jefes y todo un personal dentro de una empresa, para ello los gerentes pueden enfocar la
atencin de los empleados en metas de nivel superior como para eliminar el conflicto de
nivel inferior.
RESOLVER Y ELIMINAR CONFLICTO
Muchas de las veces los conflictos tienden a salirse de control; esto causa que se
interrumpa el trabajo, crea demasiada hostilidad y tensin o puede daas a la
organizacin. Algunos gerentes prefieren evitar el conflicto. La evasin suele ser eficaz
pero a corto plazo, quiere decir que las primeras veces funcionara, ya luego esta tcnica
no funciona por lo que hay que buscar una nueva solucin.
Otra tcnica a utilizar es de convencer a ambas partes y llegar a un acuerdo con un
compromiso, el gerente o ellos mismos deben de ser equitativos y recibir ambos por
igual. El hecho de que ambos hayan sido tratados equitativamente puede minimizar el
conflicto potencial.
Toda organizacin y sus gerentes deben percatarse de que el conflicto se debe resolver
si es con el fin constructivo para la empresa u organizacin y evitar consecuencias
destructivas. Se debe llegar a u acuerdo o negociar el conflicto para poder llegar a una
solucin.
LA
CONCIENCIA
DE
LOS
ORGENES
DE
LOS
CONFLICTOS
A veces surgen conflictos por problemas de comunicacin y malentendidas. Por ejemplo,
las diferencias de estilos de comunicacin entre gneros llevan a algunos hombres que
trabajan en equipo a hablar ms y apropiarse de mayor crdito por las ideas, en contraste
con las mujeres que trabajan en el mismo equipo. Estas diferencias de comunicacin
generan conflictos cuando los hombres suponen equivocadamente que las mujeres no estn
interesadas o que tienen una menor capacidad porque participan menos, al tiempo que las
mujeres cometen el error de dar por sentado que los hombres son autoritarios y no se
interesan en sus ideas porque ellos toman la palabra. Al aumentar la conciencia de las
personas sobre estos conflictos, los administradores ayudan a resolverlos de manera funcional. Cuando hambres y mujeres se dan cuenta de que el origen de sus conflictos est en
las diferencias de estilos de comunicacin, pueden hacer algo para relacionarse mejor.
Los hombres pueden dar a las mujeres mayores oportunidades de ofrecer sus comentarios
y las mujeres pueden tener una participacin ms activa.
A veces las personalidades chocan. En estas situaciones tambin los administradores
resuelven los conflictos de manera funcional si incrementan la conciencia de los miembros
de la organizacin sobre el origen de sus dificultades. Por ejemplo, algunas personas que
no se inclinan por correr riesgos entran en conflicto con quienes tienden a arriesgarse.
Los cautas se quejaran de que los otros proponen ideas extravagantes sin justificacin
alguna, mientras que los osados se quejan de que siempre desestiman sus ideas
innovadoras. Cuando estas dos clases de personas cobran conciencia de que sus conflictos
se deben a diferencias fundamentales en su modo de abordar los problemas, tienden a
cooperar ms en ideas innovadoras que no entraen tantos peligros.
ellos no est de acuerdo con una de sus propuestas. Justificados o no, estos sentimientos
suelen suscitar conflictos recurrentes. Muchas tcnicas que describimos en el captulo 5
para aumentar la conciencia y las habilidades para manejar la diversidad sirven a los
administradores para realizar mejor su trabajo y resolver conflictos que se originan en
diferencias entre los miembros de la organizacin.
En la actualidad uno esperara que se redujeran los casos de discriminacin patente
(vase el captulo 5), pero casos recientes e inquietantes sugieren que los administradores
todava deben superar graves dificultades, como se aprecia en la siguiente seccin "Tema
sobre diversidad".
VALOR
ALTO
MEDIO
BAJO
1.00
0.50
2
5
2
5
1.00
2.50
0.50
1.50
1,50
0.50
1.00
0.50
1.00
0.50
1.00
0.50
2
20
2
20
1.00
10.00
0.50
5.00
Val.
ALTO
MEDIO
BAJO
a) PUNTUALIDAD.
3
4
7
3
4
7
1,50
2.00
3.50
0,75
1,00
1,75
1,50
0,75
3
20
3
20
1,50
10.00
0,75
5,00
VALOR
ALTO
MEDIO
BAJO
b) CONTENIDO.
c) FUNDAMENTO, PROFUNDIZACIN.
d) BIBLIOGRAFIA DE LIBROS O WEB PERO Q
TENGAN RECONOCIMIENTO (NO SERA VALIDA
WIKIPEDIA, RINCON DEL VAGO, ETC)
e) ANEXOS. (EVALUACIONES)
TOTAL
Gracias.
3
4
3
4
1,50
2.00
0.75
1.00
5
4
5
4
2,50
2,00
1.25
1.00
1.00
0.50
2
20
2
20
1.00
10
0.50
5
CAL.
FINAL
CAL.
FINAL
CAL.
FINAL
BIBLIOGRAFA
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