INTRUDUCCIOIN

Estudios Disney existe desde 1923, el merchandising Disney desde 1929 y el parque
temtico desde hace cincuenta y dos aos!, pues se cre en 1955.
En el hospital 12 de Octubre de Madrid acaba de comenzar la campaa Hospitales de
Colores que consiste en decorar las reas infantiles de los hospitales con los personajes de
la marca Disney.
El proyecto viene acompaado de un despliegue importante de relaciones pblicas de la
marca, que hace mencin, a la menor oportunidad, a que se corresponde con el esfuerzo de
la empresa de llevar la experiencia de Diversin Disney, nuestro Reino Mgico a los nios
que ms lo necesitan.
Disney es mucho ms que pelculas. Disney es mucho ms que parques temticos. Disney
es mucho ms que la suma de sus partes. Disney es la Diversin, y la marca es consciente
de su influencia en el mundo infantil, en la percepcin holstica (Reino Mgico) que de ella
se tiene. As despus de finalizar su relacin con McDonalds, la empresa ha anunciado su
apuesta por la alimentacin sana, que afectar tanto a sus parques temticos como a los
productos que utilizan sus licencias. En los restaurantes de nuestros parques se eliminarn
las grasas trans, y se ofrecern leche desnatada o zumos adems de bebidas gaseosas, y
compota de manzana o zanahorias adems de patatas fritas.

BIBLIOGRAFIA DE WALTER ELIAS DISNEY

Walter Elas Disney (Chicago 5/12/1901- California 15/12/1966), dibujante, productor, y

director de dibujos animados nacido en Chicago, Estados Unidos, el 5 de diciembre de
1901.Haba nacido Walt Disney en Chicago, en 1901.

Su primera juventud fue agitada, desempeando diversos oficios y frecuentando con

aplicacin la Chicago Academy of Art. Sus primeras armas en el arte las hizo como dibujante
de publicidad; le atrajo desde el primer momento el campo cinematogrfico de los dibujos
animados, pero sus primeros ensayos no lograron xito alguno.

Firme en su empeo, sin embargo, reuni, con su trabajo publicitario, el dinero preciso, y en
unin de su hermano Roy, que haba de ser su socio y colaborador, se traslad a Hollywood,
para fundar un modestsimo Disney Studio, andando el tiempo transformado en la poderosa
empresa Walt Disney Productions.

El Caso Disney
Liderazgo y Motivacin Laboral

1.- Liderazgo y motivacin empresarial en Disney World

Hacer
magia
No es la magia lo que hace que todo funcione sino que es nuestro
modo de trabajar lo que origina la magia.
Todos los que trabajan en Walt Disney World Resort aprenden este principio, y el
resultado ha sido mgico para los Invitados y la cuenta de resultados. Tambin usted
puede poner magia en su organizacin, en su familia y en su entorno si sigue las
estrategias de liderazgo que encontrar en este libro.
Durante mis 16 aos de alto directivo de Disney repet cientos de veces la frase sobre la
creacin de magia, pero toda la carga de su significado me golpe con la fuerza
de un huracn, literalmente, en el verano del 2004. Fue entonces cuando tres grandes
huracanes arrasaron Disney World en poco ms de un mes. Normalmente, las tormentas
tropicales no causan daos graves en Orlando, ya que se encuentra a unos 85 kilmetros

de ambas costas. De hecho, haca 44 aos que la ciudad no sufra una devastacin
directa. Entonces lleg el ao 2004 y los dos azotes sucesivos del Charley y el Francs.
El huracn Charley arras Orlando el viernes 13 de agosto con rfagas de hasta 170
kilmetros por hora que derribaron rboles y lneas elctricas y arrancaron tejados de
los edificios. An no se haba recuperado totalmente la zona cuando lleg el bramido del
Francs dos semanas ms tarde, durante el puente del Da de los Trabajadores, nada
menos, cuando Disney World albergaba a 75.000 Invitados. Nos vimos obligados a cerrar
los parques temticos en ambas ocasiones, algo que slo habamos hecho dos veces con
anterioridad: una a causa de los ataques del 11 de septiembre del 2001 y otra, en 1999,
debido al huracn Floyd que, afortunadamente, se desvi en el ltimo momento, pero esta
vez tenamos que asegurar las escotillas, y cuando stas se encuentran esparcidas a lo
largo y ancho de 75 kilmetros cuadrados, es una tarea monumental.
Lo que ms recuerdo de aquel calvario no son las terrorficas ventiscas ni las noches en
vela en el centro de operaciones de emergencia, donde me haba reunido con mi equipo
para trazar un plan de seguridad para nuestros Invitados y Miembros del Elenco.
Lo que s recuerdo es la dedicacin de nuestro personal, la precisin con que nos
comunicbamos y la perfeccin con que todo el mundo cumpli con sus tareas a pesar de
que era la primera vez que se llevaban a cabo. Recuerdo equipos formados por gente
entregada que sujetaba lmparas de araa, apilaba y ataba mesas y sillas y fijaba al suelo
carritos de venta.

Recuerdo a Micky y a Minnie y a la Cenicienta y a Goofy haciendo sonrer a los nios

asustados en los vestbulos del hotel. Sobre todo, recuerdo los ms de 5.000 Miembros
del Elenco que se quedaron las noches de tormenta en el complejo para poder ayudar de
cualquier forma que estuviera en su mano, y los otros miles que acudieron dispuestos a
echar una mano en el momento en que las condiciones les permitieron salir de sus casas.
Tambin recuerdo esto: cuando finalmente el Charley remiti sobre la medianoche, los
Miembros del Elenco, a pesar de su agotamiento, trabajaron toda la noche limpiando
escombros, llevando provisiones all donde escaseaban y retirando miles de rboles
daados. Fue un esfuerzo titnico, en el que todo el mundo arrim el hombro para dejar los
parques en condiciones para nuestros Invitados, algunos de los cuales llevaban encerrados
en las habitaciones de sus hoteles desde haca 18 horas. Al da siguiente por la maana
abrimos a la hora de siempre, y las familias que entraban se quedaron asombradas de
encontrarse los soleados parques temticos impecables y funcionando como si
nada hubiera ocurrido. Lo que no pudieron ver fue el inmenso trabajo en equipo entre
bastidores que lo haba hecho posible, ni el estrs y la fatiga que se ocultaban tras las
sonrisas de bienvenida. Mientras muchos otros centros de ocio y empresas de Florida
seguan cerradas y las autoridades locales an trataban de restablecer el suministro de
energa y limpiar las carreteras, Disney haca magia.
Como vicepresidente ejecutivo responsable de operaciones de Disney World, estaba
inmensamente orgulloso. Sin duda, todo el trabajo que mis compaeros y yo habamos
hecho para inculcar en toda la compaa los valores de un liderazgo fuerte haba valido la
pena. Ya sabamos que nuestros principios bsicos funcionaban, pero es fcil pensar
que todo va bien cuando no hay problemas. La prueba de fuego viene en los momentos
de crisis, y nuestra reaccin a esta crisis confirm todo lo que haba aprendido e
intentado ensear con esmero a otros. Gracias a las slidas estructuras y procesos que
habamos implantado, todo el mundo saba exactamente adnde ir y qu hacer. Y lo que
es ms importante, a la hora de actuar cada uno de los Miembros del Elenco estaba
preparado, mental y emocionalmente, para dejarse guiar por la Visin de Disney: tratar a
los Invitados como amigos cercanos, superar sus expectativas y ofrecerles la mejor
experiencia turstica de sus vidas. Todos, desde los altos directivos hasta los novatos, se
esforzaron por materializar esta visin con una dedicacin extraordinaria.
Pronto aument an ms mi orgullo. Inmediatamente nuestra compaa se propuso ayudar
a los Miembros del Elenco y residentes de la zona que haban sufrido grandes prdidas
debido a los huracanes. Los Miembros del Elenco, cualquiera que fuera su salario,
contribuyeron con donaciones directas o bien mediante la cesin del equivalente en dinero
de su paga de vacaciones. Con aquellos fondos sumados a los millones que aport
directamente Walt Disney Company, pudimos ofrecer una cuantiosa ayuda financiera
adems de provisiones, alojamiento, guarderas para los nios y otros servicios para los
damnificados.

En resumen, lo que vimos durante aquellos agitados das es el fuerte compromiso y

excepcional desempeo de lo que cualquier organizacin puede beneficiarse, si trata a su
gente con respeto y la une detrs de un propsito comn.

2.- Liderazgo Empresarial. Cuidar Empleados, generar Calidad

Servicio
El mundo
World

de

de

Disney

El mundo mgico denominado Walt Disney World, tiene ms o menos el tamao de San
Francisco, o, lo que es lo mismo, el doble de Manhattan. Sus ms de 10.000 hectreas de
extensin, que lo convierten en el mayor destino turstico y uno de los mayores
centros de convenciones del mundo, contienen 32 hoteles con ms de 31.000
habitaciones, cientos de restaurantes y tiendas, cuatro grandes parques temticos, un
complejo deportivo y de ocio, un pueblo dedicado a los establecimientos comerciales y el
entretenimiento y cerca de 270 kilmetros de calzada. Con sus 59.000 Miembros del
Elenco, es la compaa con la plantilla ms extensa del mundo en un solo establecimiento.
Y mi trabajo consista en saber exactamente qu ocurra en cada rincn de este inmenso
imperio.
Durante 10 aos me encargu de que todo funcionara con la precisin de un reloj suizo,
desde la recogida de basuras al funcionamiento de las atracciones. Para realizar mi trabajo
tuve que averiguar lo que pensaban nuestros Invitados sobre su estancia entre
nosotros, as que le los miles de cartas que habamos recibido a lo largo de los aos,
y puedo decir sin una sombra de duda que lo que atrae todos los aos a millones de
personas a Disney World, no son slo el magnfico clima, los fabulosos espectculos y las
emocionantes atracciones. Todo eso tiene una importancia enorme, por supuesto, pero lo
que de verdad crea la magia es un extraordinario servicio. Cmo mantiene Disney este
servicio de alta calidad? Cada uno de los 59.000 Miembros del Elenco recibe instruccin
para tratar a todos y cada uno de los Invitados con la mxima atencin y respeto, y lo
hacen a conciencia porque a ellos se les trata exactamente igual desde la direccin de
Disney: con la mxima atencin y respeto.
Si le parece que le estoy vendiendo una bienintencionada pelcula familiar de Disney,
permtame asegurarle que no es as. Es una estrategia empresarial racional, slida y muy
estudiada. Y sus resultados se reflejan en las saneadas finanzas de Disney, adems del
asombroso porcentaje de visitantes que repiten (un 80 %) y de la ms baja rotacin de
plantilla entre las grandes empresas de la industria de la hostelera y el turismo.

La frmula es sencilla: lderes comprometidos, responsables y motivadores que hacen

realidad la cultura del trato exquisito, lo cual significa calidad de servicio, lo que a su vez se
traduce en satisfaccin del cliente y, finalmente, en beneficios sustanciales y una slida
ventaja competitiva.
Los productos y servicios pueden imitarse fcilmente, y por tanto, si la ventaja competitiva
de su empresa se apoya slo en ellos, est corriendo un riesgo. Pero si se basa en
productos, servicios y calidad de servicio, gozar de una ventaja competitiva difcil de
igualar, y slo podr conseguir calidad de servicio si dentro de su empresa crea una cultura
de la atencin y el respeto, centrada en las personas. Cuide de sus empleados y ellos
cuidarn de su empresa, no slo porque es su obligacin sino por voluntad propia.

3.- Direccin de Empresas (xito). Adaptacin a los Cambios

Adaptarse
Cambios

los

Fue el propio Walt Disney el que cre el modelo de calidad del servicio cuando imagin por
vez primera los parques temticos hace ms de medio siglo. Posteriormente, en 1982, la
reputacin de la compaa dio un gran salto cuando Tom Peters la elogi en su exitosa
obra, En busca de la excelencia (Ediciones Folio). En el libro, Peters destac los sistemas
aplicados por Disney para el entrenamiento del personal, y los directivos y ejecutivos de
otras compaas empezaron a preguntarse cmo podran imitar aquellos mtodos.
A lo largo de aquellos aos ochenta, las finanzas de Disney World continuaron creciendo,
pero a principios de los noventa los tiempos estaban cambiando. La competencia nos
estaba alcanzando, y determinados aspectos del estilo de gestin de la compaa parecan
desfasados. El modelo de direccin autocrtico y vertical del pasado tena cada vez
menos cabida en el cambiante paisaje social; los especialistas en gestin pronosticaron
que la siguiente generacin de trabajadores y ejecutivos saldran ganando en un entorno
ms democrtico y participativo. Uno de los lderes visionarios que se percataron de la
necesidad de cambios fue Judson Green, a la sazn presidente de la Divisin de Parques
Temticos y Turismo de Disney. Si Walt Disney World quera adaptarse a una sociedad en
plena evolucin sin perder su preponderancia en el sector, advirti Judson, la cultura
empresarial tena que cambiar.
Judson intua que la clave para seguir obteniendo buenos resultados financieros era
ofrecer a los Invitados una experiencia maravillosa que desearan repetir una y otra vez y
que la recomendaran a sus familiares y amigos. Su teora era que la satisfaccin del
cliente dependa de la calidad del servicio que recibirn.
A fin de cuentas, diversos estudios realizados en las ms variadas industrias
demuestran que no slo con el producto se consiguen clientes satisfechos; lo
importante es el trato que reciben.

Judson tambin era consciente de lo que yo, por mi parte, haba aprendido en el
transcurso de mi carrera: si quieres que tus empleados ofrezcan un servicio excelente,
ofrceles un liderazgo excelente.
Algunos aos despus comprobamos el rigor de esta teora por medio de un
sondeo. Los resultados demostraron fehacientemente que los Invitados eran mucho ms
proclives a volver si estaban satisfechos con su visita, y que su grado de satisfaccin era
tanto ms alto cuanto ms positiva era su relacin con los Miembros del Elenco. Cul era
la clave para conseguirlo? Un liderazgo eficaz. El sondeo demostr que las unidades de
negocio que reciban la puntuacin ms alta en cuanto a satisfaccin del Invitado eran
aquellas cuyos lderes reciban las mejores puntuaciones de sus subordinados inmediatos
en cualidades como escuchar, apoyar, reconocer los esfuerzos de las personas y
conferir a los dems autonoma para tomar decisiones. En resumen, un gran liderazgo
se traduce en excelencia de los empleados, lo cual, a su vez, se convierte en satisfaccin
del cliente y beneficios sustanciales. En otras palabras, el cliente no es lo primero; lo
primero es el liderazgo.

As pues, Judson Green y Al Weiss, el nuevo vicepresidente ejecutivo, se propusieron

aplicar esa frmula mediante una reorganizacin del estilo de gestin de Disney World. Y
ah es donde entro yo.
En mayo de 1993 yo era vicepresidente de operaciones de Disneyland Resort Paris
(actualmente Disneyland Paris). Mi esposa Priscilla y yo vivamos en Francia y nos
preparbamos para la boda de nuestra maravillosa sobrina Valerie, cuando me ofrecieron el
puesto de primer vicepresidente de operaciones de Walt Disney World, con enlace directo
con mi superior, Al Weiss. Estoy seguro de que haba muchas razones para aquel ascenso,
y una de ellas era probablemente mi pasin por la excelencia en el liderazgo. Judson, con
quien haba trabajado en Pars, saba que llevaba muchos aos estudiando el tema y que
haba aplicado principios clave del liderazgo desde que estaba en la compaa y aun antes,
durante mi etapa en Marriott.
As que Priscilla y yo nos trasladamos a Florida. Muy pronto me encontr desempeando
un papel fundamental en la transformacin de la cultura corporativa del complejo recreativo
de ms xito del mundo. La misin estaba clara: en una poca de constantes cambios,
nuestro estilo de gestin tena que ser tan creativo como las pelculas producidas por los
animadores de Disney y tan innovador como las atracciones inventadas por los
imagenieros, es decir, los diseadores creativos de la compaa.
Necesitbamos lderes que supieran dirigir el negocio y a la vez estimular a nuestros
Miembros del Elenco a que se adaptaran a las exigencias del siglo XXI.

4.- Excelencia en la Organizacin. Aplicar Liderazgo y Motivacin

Etapa
Transicin

de

En aquella poca, Disney ya tena fama por sus excelentes mtodos de

entrenamiento del personal, pero no inclua el liderazgo. Eso estaba a punto de cambiar:
ahora bamos a convertir en poltica de empresa la bsqueda de la excelencia en el
liderazgo entre nuestros Miembros del Elenco y aplicarla con expectativas claras y
formacin continuada. Y eso vala para todos. La idea era alcanzar la excelencia en el
liderazgo confiriendo responsabilidad y autoridad en todos los mbitos de la organizacin.
Comprendimos que todo el mundo, cualquiera que fuera su puesto, desde las cuadrillas
de jardinera y limpieza hasta los mximos directivos de la organizacin, pueden
ejercer el liderazgo y aportar cosas positivas. Explicamos que los gestores y ejecutivos
seran evaluados no slo por sus resultados financieros sino por cmo los obtenan. Todo
el mundo deba actuar de acuerdo con unos valores e ideales concretos. El a mi manera,
y si no te gusta, te vas se sustituira por el qu te parece?, ya que los lderes tenan la
obligacin de recabar opiniones continuamente y demostrar a los Miembros del Elenco que
sus ideas eran valoradas y sus necesidades tomadas en serio.
Al principio, el camino a la excelencia en la ejecucin de esta estrategia no estuvo exento
de dificultades. Todo cambio se topa siempre con resistencia, y nosotros no fuimos una
excepcin. Algunos miembros de la vieja guardia se obstinaron en hacer las cosas a su
manera y no quisieron o no supieron adaptarse a la nueva situacin. Se nos dijo de
muchas formas distintas aquello de si no est averiado, para qu arreglarlo?, y
perdimos algunos directivos competentes por el camino; algunos de nuestros lderes
abandonaron la compaa durante los primeros 18 meses, pero al final el nuevo camino
emprendido vali la pena, y mucho. La mayora de los lderes comprendieron las ventajas
de lo que estbamos haciendo y aprendieron a adaptarse, aunque no siempre fue fcil.
Tom Nabbe fue un ejemplo palmario. Tom haba empezado a trabajar en Disney en
Anaheim cuando estaba en el primer ciclo de secundaria, justo despus de que abriera el
parque. Con su aspecto pelirrojo y pecoso, fue nuestro primer Tom Sawyer en la Isla
de Tom Sawyer. Posteriormente pas a ejercer funciones supervisoras y fue trasladado a
Orlando en 1971.
Con el tiempo le nombraron director de servicios de distribucin para almacenaje. Despus
de ms de 30 aos en Disney, Tom estaba acostumbrado al viejo estilo de gestin, en el
que los jefes daban indicaciones y el personal estaba obligado a cumplirlas a rajatabla.
Ahora, al igual que a todos los dems directivos, a Tom se le peda que se apartara un
poco, que aflojara las riendas, que animara a su equipo a desarrollar sus propios mtodos
y descubrir sus propias soluciones. Fue una etapa de introspeccin para m recuerda.
Era un poco escptico al principio, pero la filosofa en la que descansaba la campaa para
alcanzar la excelencia en resultados empez a tener pies y cabeza.

Aprend modos de estimular un verdadero trabajo en equipo, en el que todo lo que

hacamos reforzaba lo que llambamos la silla de tres patas: los Invitados, los Miembros
del Elenco y las cifras de negocio. Me convert en un lder mejor y todo se hizo con ms
calidad, ms rpido y ms barato.
Tom, que se jubil en el 2003 tras 48 aos en Disney, recuerda la poca en que se
moderniz el proceso de acarreamiento de material con nuevas tecnologas. Con el
modelo de gestin antiguo, la automatizacin de una operacin a gran escala se hubiera
topado con una fuerte resistencia de trabajadores descontentos, pero el personal que
realizaba tareas a pie de obra afront el desafo con determinacin. Dado que participaban
tanto en los planes como en la ejecucin, no slo sintieron como propio todo lo que hacan
bajo el nuevo modelo, sino que sus ideas resultaron ser de gran valor. A partir de entonces,
los productos llegaron mucho ms rpido desde el almacn a los usuarios finales, y el
equipo de Tom recibi elogios de las revistas de negocios y los especialistas del
sector.
Una vez consolidados firmemente los cambios, muy pronto pudimos ver muestras
concretas de su eficacia, lo cual convenci a Tom y a otros directivos de que estbamos
en el buen camino. La puntuacin media de nuestra encuesta anual sobre liderazgo subi,
y continu subiendo todos los aos a un ritmo tal que los analistas no podan creerlo.

5.- Liderazgo. Estrategias para ser un gran Lder

Las estrategias para ser un gran
lder
Dos aos ms tarde, en 1995, me di cuenta de que el nuevo estilo de liderazgo no se
estaba aplicando con toda la rapidez y universalidad que habamos esperado. Por tanto,
decid concretar ms los conceptos bsicos. Recordando todo lo que haba aprendido
durante mis 35 aos en el sector de la hostelera, y con la ayuda de Jamie Conglose,
amiga ma y asesora de organizacin y gestin de empresas, los redact de una forma
clara, sencilla y accesible. El resultado fue lo que vino en llamarse las Estrategias de
Disney para ser un gran lder, que pronto se convertiran en los principios fundamentales
que rigen las actuaciones de los 7.000 lderes de la compaa. Y son estas mismas
estrategias las que constituyen la base de este libro.
Una vez estuvieron firmemente arraigadas las estrategias, no tardaron en llegar los
resultados: el porcentaje de Invitados que repetan aument de forma constante; las
puntuaciones en las evaluaciones de liderazgo mejoraron drsticamente ao tras ao; la
rotacin del personal descendi a su nivel actual, el ms bajo del sector de la hostelera y
un tercio de la media de todos los sectores. El despliegue de las estrategias se complet en
slo siete semanas. Empec por repasar cada estrategia y tctica con mis subordinados
directos, quienes a su vez las estudiaron detenidamente durante dos semanas con sus
propios subordinados directos. La cadena continu hasta que todos y cada uno de los
directivos las hubieron estudiado.

Seguidamente entregamos copias a los Miembros del Elenco para que conocieran el nuevo
estilo de liderazgo que iban a aplicar los directivos. Puesto que todos los Miembros del
Elenco aprendieron las estrategias (incluso fueron grabadas en CD que podan tomar
prestado o comprar), todo el mundo, ya fuera tramoyista, supervisor o alto directivo, se
comprometi totalmente con una causa comn: conseguir que cada Invitado recordara toda
su vida su estancia entre nosotros.
Sin estos consistentes valores y un slido entrenamiento en liderazgo para
aplicarlos, posiblemente Walt Disney World no hubiera sobrevivido a los turbulentos aos
noventa del siglo pasado con la extraordinaria reputacin y ventaja competitiva de que goza
actualmente.
Le aseguro que las estrategias no son vlidas slo para los parques temticos y complejos
vacacionales, y que no funcionan slo en empresas de fama mundial como Disney. Son
eficaces en todos los mbitos de todos los sectores y en cualquier tipo de empresa, ya sea
la tienda de la esquina o un centro comercial, un hospital o una bolera, Wall Street o Silicon
Valley, un banco londinense o una planta automovilstica alemana, una empresa de
electrnica japonesa o una central de atencin telefnica en la India. Y funcionan no slo
en el mundo empresarial, sino tambin en actividades sin nimo de lucro, escuelas,
organizaciones religiosas, en la vida vecinal, el ejrcito e incluso en la educacin de los
hijos! Al fin y al cabo, Disney es como cualquier otra empresa, incluida la suya, cualquiera
que sea: tiene que obtener beneficios, debe resolver importantes asuntos empresariales, se
enfrenta a una fuerte competencia y su mayor competidor es su propia reputacin.
Desde hace muchos aos doy cientos de seminarios y conferencias, en los que enseo los
mismos principios a lderes de todos los continentes pertenecientes a las ms diversas
culturas, y nunca me he encontrado a nadie que no reconozca su validez. En resumidas
cuentas, las estrategias que presento pueden beneficiar a cualquiera que desee distinguirse
y dejar como legado un liderazgo positivo.
Mi antigua colega Trish Hunt es un buen ejemplo de alguien que utiliz las Estrategias
para ser un gran lder como hoja de ruta hacia el xito en numerosos mbitos.
Primero aprendi los principios que pronto le servirn a usted, cuando trabaj en el
departamento de recursos humanos de Walt Disney World. A continuacin los aplic
desde sus cargos directivos en Cooperstown Dreams Park y en dos grandes entidades
financieras. Si no hubiera tenido las Estrategias para ser un gran lder como gua, no
habra conseguido el xito que alcanc me dijo. Cuando puse en prctica lo que
aprend sobre liderazgo, siguiendo los diferentes pasos y compartiendo las ideas que
proponan las estrategias, desaparecieron las barreras con los dems directivos y todo el
personal. Se tradujo en alto rendimiento y productividad. En los tres aos que estuve en un
banco ninguno de mis subordinados directos se march, ni por despido ni por voluntad
propia; la satisfaccin de los clientes fue continuamente en aumento, y reduje los gastos en
varios millones de dlares aplicando tcnicas especficas de las Estrategias para ser un
gran lder..

6.- Disney Institute.

Excelencia
El
Institute

Difusin

de

Estrategias

de

Liderazgo

Disney

Cuando haces algo realmente bien, los dems suelen enterarse. Pronto cada vez ms
empresas empezaron a preguntar sobre los mtodos de entrenamiento de Disney, as que
se fund un instituto de desarrollo profesional con todas las de la ley. Actualmente, el
Disney Institute acoge a ms de 100 personas al ao en sus cursos abiertos y sobre todo
en sus programas personalizados. Gentes de todo tipo de empresas de todo el mundo
vienen a perfeccionarse como lderes y mejorar sus prcticas empresariales, ambiente de
trabajo y servicio al cliente.
El Disney Institute atrae clientes procedentes de una gran variedad de sectores (sanitario,
servicios financieros, fabricantes...) y de prcticamente todos los pases con una economa
moderna. En un seminario reciente, por ejemplo, haba gente de una empresa minera
sudafricana, una gran cadena de restaurantes canadiense, un parque recreativo
emplazado en el desierto de California, una pequea universidad de Pensilvania, un banco
internacional de inversin, una agencia de adopcin, un pequeo conce1|sionario de
automviles de Misisip, una importante sociedad mdica, el Saln de la Fama del Rock
and Roll, Hewlett-Packard y la Agencia de Seguridad Nacional. De hecho, mientras editaba
este libro, el Washington Post inform de que el Walter Reed Army Medical Center iba a
obligar a 2.000 de sus empleados a matricularse en el programa de formacin del Disney
Institute. El hospital est aplicando un cambio de cultura a todos los niveles con el objetivo
de que todo el mundo que entre en l se marche con la sensacin de haber tenido una
grata experiencia. La calidad de los servicios mdicos ofrecidos a los pacientes no se
cuestion en ningn momento. Fueron el deterioro fsico de las instalaciones y los irritantes
trmites burocrticos para las revisiones de minusvalas los que originaron las quejas de
pacientes y familiares hechas pblicas en los medios. El hospital recurri a Disney en
busca de ayuda para cambiar su cultura. La coronela Patricia D. Horoho, jefa del sistema
sanitario del Walter Reed, explic por qu: Queremos que cuando alguien entre en el
hospital, su estancia sea lo ms grata posible.
Cuando constat en la prctica la eficacia de las Estrategias para ser un gran lder, el
Disney Institute empez a incorporarlas a sus programas de formacin. Las estrategias
constituyen hoy en da el ncleo alrededor del cual gira todo el programa, y en ellas se
basan cursos como Excelencia en liderazgo, Servicio de calidad y Creatividad
organizativa, entre otros. En esencia, el Disney Institute se vale tanto de clases tericas
como de demostraciones prcticas del funcionamiento de Disney para ensear a empresas
de todo tipo a aplicar con eficacia el estilo Disney en sus negocios o industrias. Los cursos
pasan de la teora a la prctica con una rapidez y fluidez tales que, cuando termina el
programa, los asistentes pueden empezar inmediatamente a aplicarlos en sus propias
organizaciones para perfeccionarse como lderes.

El hecho es que todos los alumnos que asisten a estos programas de formacin salen
mejor preparados para llevar a sus organizaciones a buen puerto. Por qu? Porque todos
los problemas empresariales tienen su origen en problemas de liderazgo. El motor que le
conducir a cualquier meta que se marque es un liderazgo eficaz, y las estrategias para
lograrlo son las mismas con independencia de la industria en la que trabaje, el continente
en el que opere, los productos o servicios que ofrezca o el nmero de sus empleados.
Las ideas expuestas en los captulos que siguen son simples y profundas a la vez. Dan la
impresin de ser de una lgica elemental, y lo son, pero por desgracia no se ponen
en prctica muy a menudo. Conoc a muchos ejecutivos poderosos y muy competentes
en aquella poca. La mayora de ellos pueden describir con detalle sus estrategias
empresariales, pero apenas pueden decir nada de sus estrategias de liderazgo. Y muchos
de los que las pregonan, no siempre las aplican. Entrenan a sus empleados para
aparselas ms o menos bien, pero no perciben la diferencia fundamental entre gestionar
y liderar. Aprend con mucho esfuerzo que la capacidad de gestin es absolutamente
esencial para conseguir resultados, pero que no es suficiente para alcanzar la excelencia.
sta requiere un liderazgo ejercido con sentido comn.
Uno de los mayores malentendidos sobre el liderazgo consiste en pensar que es un don
innato que no se puede ensear. Todo el mundo cree que los lderes nacen, no se
hacen. Otra creencia errnea es que el liderazgo es sinnimo de cargos, tareas y escala
salarial, y no es as. Ejercer el liderazgo es algo ms que desempear un papel: es una
responsabilidad, y muy grande. Ser lder significa hacer lo que se tiene que hacer, cuando
se tiene que hacer y de la forma en que se tiene que hacer, guste o no guste, a nosotros y
a los dems. Significa decidir y hacer lo correcto aprovechando las mejores cualidades de
los dems. Siempre digo que los buenos lderes son ecologistas: su responsabilidad
consiste en crear un hbitat laboral sostenible tranquilo, claro, fresco y limpio, sin
contaminacin, sin productos txicos, sin residuos en el que todo el mundo crezca.
Cualquier persona puede ejercer este tipo de liderazgo. Los principios de aplicacin
universal que contiene este libro se pueden ensear a todo tipo de trabajadores, y
los resultados son predecibles: aumento de la confianza, motivacin y trabajo en equipo,
a lo que se suma una conexin emocional que se percibe a lo largo y ancho de la
organizacin, se extiende de un empleado a otro y, a la postre, en los corazones y las
mentes de los clientes.
Es en este punto donde se establece la diferencia entre unos resultados corrientes y la
magia. He visto en repetidas ocasiones cmo las estrategias contenidas en este libro
transforman a gestores en lderes, a malos lderes en buenos lderes y a buenos lderes
en grandes lderes que crean el hbitat en el que todo el mundo desea trabajar y al que los
clientes regresan una y otra vez.

El propsito de este libro es poner a disposicin de los lderes actuales y los del
maana las mismas estrategias cuyo impacto ha resultado mgico en Disney World y para
los clientes del Disney Institute.

Dos de las 10 estrategias abordan los aspectos prcticos de la estructura organizativa y los
procedimientos empresariales. Los ocho restantes se centran en el trato con las personas.
Esta relacin de ocho a dos refleja la vital importancia de inspirar, motivar, ensear y
dems destrezas relacionadas ms con la gestin de los recursos personales y la
sociabilidad de cada uno que con las habilidades cognitivas requeridas para realizar el
trabajo. Como digo siempre a todas las audiencias a las que me dirijo, lo personal es en
realidad lo ms difcil, pero si se sabe manejar, todo lo dems funcionar bien y en ltima
instancia resultar ms sencillo.
A menudo pienso que ojal alguien me hubiera enseado estas verdades sobre el
liderazgo en una etapa ms temprana de mi carrera (en realidad mi madre y mi abuela me
las ensearon, pero las olvid cuando entr en el mundo empresarial).
Si las hubiera recordado, me habra ahorrado una gran cantidad de errores graves, pero
tambin es cierto que aprend de aquellos errores, y me alegra saber que este trabajo
ayudar a otros lderes a evitar las mismas trampas.

ESTUDIO DEL DISEO DE DISNEY

1. Qu factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de
Disney?
El manejo sobre creatividad, as mismo de las funciones internas que estn enfocadas a una
cultura de trabajo. El comportamiento de compras enfocado a pblico infantil, la satisfaccin
de los clientes y la visin de ser lder en Marketing. Al ser una empresa de "creatividad" uno
de los factores ms importantes para la administracin es dejar que sus empleados tengan
la libertad de explotar su imaginacin, al no encerrarlos en ambientes de trabajo y dejarlos
libres y con un espacio para intercambiar ideas, les da espacio para que creen sin lmites.

2. Qu tipo o tipos de estructura organizacional pareceran congruentes

con "soar en equipo"?
Puede aplicar estructura organizacional horizontal donde soar en equipo no contenga
jefes inmediatos y que exista equidad reconocindolos a todos por igual. Sera una en la que
se encuentren en la misma lnea tanto empleadores como empleados, Soar en equipo
brinda la oportunidad de desarrollar ideas, imaginacin, proyectos dando oportunidad a cada

uno de los miembros para que cada eslabon de la organizacin pueda colaborar con el
crecimiento de la empresa; todos los miembros estarn comprometidos por los incentivos,
motivacin y reconocimiento.

Ejemplo, los barrenderos de Disney son los empleados que pueden generar mayores ideas
pues ellos caminan da a da por las distintas empresas observando e identificando
problemas que pueden tener mejoras, y la misma empresa los bonifica por hacer propuestas
de mejora. Desde el gerente hasta el barrendero son piezas fundamentales para que los
engranes caminen de manera conjunta.

3. De dnde y cmo podra la organizacin informal ser un verdadero

activo de Disney?
Del llamado Core Bussines de la empresa, el valor de la empresa son sus imaginadores y
creadores pues ellos crean valor a la empresa, por ejemplo el que uno de ellos haya creado
a Mickey y el significado que tiene ese conocido personaje vale ms que una miembro de la
organizacin.

PRINCIPALES RAZONES DE WALT DISNEY

1La principal razn por la cual Walt Disney company opto por abrir operaciones en el
extranjero se debe a un sentido econmico, debido que al ofrecer licencias de operacin de
Disney Land y sus dems parques, genera muchas regalas, adems de ello, la construccin
de estos parques en otros pases, abrir otros mercados imponindose como un lder en
parques de diversin temticos, tambin como la apertura de entrega de otros servicios y
negocios en el extranjero tales como tiendas, restaurantes, hoteles, e incluso la emisin de
su propio canal de televisin.
Dentro de las desventajas, se encuentra la poca aceptacin que podra llegar a tener dentro
de otros continentes o pases en donde el impacto de un mercado tan fuerte como el de Walt
Disney, lder en parques temticos, el cual llega con diferentes costumbres y cultura, pueda
ser un comienzo generalizado de rechazo al sentirse invadido por otra potencia.
No solo el contraste cultural podra generar rechazo, as tambin que para la
construccin de un parque temtico de las dimensiones y requerimientos de Walt Disney,
sea necesario que los gobiernos posean una infraestructura de transporte, carreteras,

seguridad, accesibilidad, entre otras, para poder llegar a los parques, por lo que no en todos
los pases podra ser una opcin viable. As tambin las relaciones comerciales que se
deban establecer con hoteles y comercios aledaos al parque.

2. Waltd Disney company, vio que Japn sera un gran riesgo de inversin al no ser
acogidos en ese mercado as tambin por la gran dificultad que tendran los visitantes de
llegar a los parques. Por otra parte en cuanto a las inversiones en Francia, si principal
objetivo era el lado operativo, en el cual no recibirn tantas ganancias como en los parques
de USA, por un aporte de menor participacin, pero que a su vez entregaba otras
condiciones que aumentaban sus ingresos, tales como logras un posicionamiento mundial
de sus marcas y productos. Al no prever que el contraste cultura de Europa sera una razn
de casi llevarlos a la quiebra y perder una gran parte de sus acciones para lograr recuperar
una posicin, se vieron obligados a inyectar mayor capital, vindose en la necesidad de
vender acciones para recuperar la inversin.
Las inversiones en el extranjero sern para Wald Disney Company, la mejor forma de
expansin de un producto y marcas que eran conocidas por todo el mundo, pero que a su
vez, la falta de visas.

Las 7 Claves del xito de Disney

El punto central del libro de Las 7 claves del xito de Disney se resume en cmo sacar
adelante cualquier empresa, en cmo sacar provecho de cada una de las actividades que
realiza, y la importancia de poner toda la atencin sobre los clientes. Se va basando en una
historia de 5 empresarios de distintas ramas, que se renen en Disney World por 3 das,
mediante una visitada guiada por parte de un joven llamado Mort, se les va enseando que
tan importante es el cliente y el trabajo en equipo de una empresa. Se les da a conocer
mediante 7 lecciones importantes, y me gustara ejemplificar con algunas empresas que
conocemos y que las aplican dentro de su organizacin.
Leccin 1
La Competencia es cualquier empresa con al cual el cliente nos compare.
Definitivamente, este primer captulo se resume en la simple regla que mencion antes, una
regla que el autor la pone en el primer lugar, lo cual quiere decir que es sumamente
importante para una empresa exitosa. Pero me pongo a pensar, porque hace nfasis y
recalca que todas las empresas son competencia, Esto se resuelve fcilmente al ver la
variedad de productos que tiene la lnea Disney. Por otro lado, Disney se plantea con una
perspectiva de xito tan fuerte, que ellos no basan su xito en dibujos animados, si en un sin
nmero de estrategias de mercadotecnia.

Porque el cliente compara, porque las ideas originales, van perdiendo con el paso del tiempo
su originalidad, pues muchas otras empresas toman ideas exitosas de Disney, para lograr
hacer algo positivo para sus compaas.

Un ejemplo claro est en Six Flags, que tiene de temtica en el parque a los personajes de
los Looney Toons, el personaje principal de esta gama de caricaturas es el conejo Bugs
Bunny basado en Oswalde, pero sabemos de dnde viene este conejo?. Pues nadabas y
anda menos del creador del ratn ms famoso del mundo Mickey, Todo se resume en un
dibujo adquirido por la empresa WB, con negocios bajo el agua que no relatar por falta de
tiempo. Pero implemento nos sirve de ejemplo de cmo la gente compara, y el mejor
ejemplo de la comparacin que hace el cliente, por el cual debemos de hacer nuestro punto
de diferenciacin.
Leccin 2
Prestar un atencin exagerada a los detalles.
Disney es una empresa que cuida muchos todos los detalles. Esta obsesin de los detalles
parecieran insignificantes para mucho de nosotros, que nos podemos justificar diciendo que
la gente no se da cuenta de eso. Pero estamos en un error, pues la gente permanece tanto
tiempo en el parque de diversiones, que cualquier detalle es notado por el pblico, adems
que esto es un plus, para la sensacin de magia que vives dentro de este parque.
Mi ejemplo en esta leccin nmero 2 ser, Distroller, pues aunque el rol de las empresas son
muy diferentes, con aprendizaje reciente que he tenido, me pude dar cuenta que los detalles
insignificantes hacen la diferencia. Si nosotros nos fijamos en los artculos de esta empresa,
nos podemos dar cuenta que los detalles son muy marcados y provocan en el pblico, eso
que hace que la gente compre, identificacin con el producto.
Esta es solo una de las empresas que hacer nfasis en los detalles que a pesar de ser
insignificantes, valen para el pblico o consumidores esa diferencia, que necesitaban. Los
detalles con los que hacen especial los momentos, desde la figurita de la virgen que est en
la entrada de la tienda, o las frases tan coloquiales, podemos darnos cuenta de esos
pequeos detalles.
Leccin 3
El jefe debe predicar con el ejemplo.

Bueno, no es necesaria explicar este punto pues es una cultura que en cualquier empresa se
debe de adoptar. El jefe no puede exigir a sus empleados, lo que no se exige a el mismo
como persona o empleado de la empresa.

En Disney el ejemplo del jefe, se vive en todo momento, pues la sonrisa Disney est en la
persona que te cobra el boleto de entrada, hasta en la que te regalo una servilleta. Es obvio
que el jefe que predica un buen ejemplo, podr tener xito con sus empleados.
Un buen ejemplo de este tipo de empresas en la cual el jefe tiene que poner el ejemplo es la
empresa de TEC de Monterrey pues el ejemplo se ve claramente en la imagen que tiene a
la universidad, y si uno se da una vuelta por las instalaciones, y vemos la calidad de sus
docentes o en su caso, los coordinadores de las carreras podemos decir que lo jefes de ah
predican ese lema tan conocido de Cultura Emprendora. Y aunque nos pese que la
competencia de nuestra querida universidad predique con el ejemplo, inmediatamente
cuando le esta leccin, me vino a la mente esa cultura del podemos hacer lo que queramos,
y formamos grandes lderes, los cuales predican con el ejemplo.
Precisamente, el da de hoy tuvimos una conferencia de la apariencia en las personas, nos
comentaba en ponen que cuenta, que era la poca de contratacin en cierta empresa de
renombre en la ciudad de Quertaro, uno de los candidatos que fueron visto tomndose una
copa en un restaurante y fumando, y fue motivo suficiente para que no fuera contratado en la
empresa de alto renombre aqu mismo, nos podemos dar cuenta de que lo imperante es la
apariencia de uno, en todo momento, y el buen ejemplo predica desde los puestos ms
altos.
Leccin 4
Todos deben predicar con el ejemplo.
Como mencion en el punto anterior, el jefe no puede exigir, lo que no se exige el mismo
como persona empleado. Con este simple punto se da a conocer cuando llegas a Disney y la
atencin es absolutamente buena, donde la unin de un equipo de miles de personas, hace
la diferencia entre un simple parque de diversiones.
Leccin 5
Quin es la verdadera competencia
Despus de haberse conocido, Mort comienza el curso preguntndole al grupo cul es la
competencia de Disney?, cada uno da su punto de vista y tras un breve debate para

contestar a la pregunta, se dan cuenta que la competencia de Disney y de cualquier

empresa no es solamente las compaas del mismo giro; debido a que las personas juzgan
no slo la experiencia global sino adems lo que sucede en cada transaccin; es decir,
tienden a comparar una llamada telefnica, una entrega, la atencin recibida, etc.; por lo que
la competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compare a uno. En este
enfoque se debe de tomar atencin ya que los clientes internos buscan las mismas cosas
que los clientes externos.

Leccin 6
Como constituyen la gran Diferencia las pequeas cosas
Durante su recorrido por el parque, los integrantes de la Pandilla de los Cinco, observaron
que todos los colaboradores de Disney o mejor conocidos como integrantes de reparto,
disfrutaban de sus actividades en apariencia de la misma proporcin de los visitantes.
Mort les dio un ejemplo haciendo a una referencia a los amarradores que son pintados por la
noche con el objetivo de que luzcan como nuevos cada maana, de esta forma una empresa
que presta alta at encin a los detalles lo har tambin con sus clientes, lo que constituye
parte de la cultura organizacional de Disney.
Los cinco integrantes del grupo se quedaron asombrados al conocer como Disney cuida
cada detalle, por ejemplo, en la forma en cmo se construy el castillo, la Mansin
Embrujada, Main Street, etc., pero ms en el impacto que genera al elevar la lealtad con sus
clientes. Algunas personas observan estos detalles de inmediato y otras no, pero para los
empleados de Disney es muy importante.
Leccin 7
Mantener la magia en movimiento
El deseo de ser apreciado es uno de los anhelos humanos ms profundo, por eso, cuando
los integrantes de reparto reciben cartas de agradecimiento de parte de los invitados, los
supervisores reconocen y celebran su trabajo ante el equipo; estas cartas son colocadas en
un tablero de avisos en donde todos los integrantes de reparto puedan conocer la manera en
que uno de sus compaeros contribuy a que los invitados tuviera una experiencia mgica.
Pero adems de reconocer y celebrar el buen trabajo que realizan los integrantes de reparto,
Disney recompensa a su equipo mediante tarjetas de Fantico del Servicio a los invitados
las cuales las entregan los gerentes a los integrantes de reparto que hayan realizado buenas
acciones, dependiente el rea de responsabilidad y principio apoyado por ejemplo el servicio
o el trabajo en equipo, para posteriormente en una ceremonia con fuegos artificiales realizar
un sorteo y tener la oportunidad de ganar televisores, estuches de regalo de algn
personaje entre otras cosas. De esta forma, Disney maneja la recompensa en el hecho de
que los integrantes de reparto pueden ganar algo; reconocimiento, al otorgar las tarjetas que
identifican a las personas y a las conductas que se le valoraron y la celebracin con la
organizacin de un evento que contribuye a dicho fin, estos tres elementos nos excluyen
entre s.

Por otra parte, la mayora de las empresas emplean ms tiempo sealando errores que
logros de su personal, por consiguiente, una relacin de tres retroalimentaciones negativas
por cada positiva no ayuda gran cosa a elevar la moral, pero, la misma relacin de tres a uno
pero a favor de las cosas positivas, ayuda a mantener elevados la motivacin y el trabajo en
equipo. El reconocimiento Premio Espritu de Disney, tiene como finalidad elevar el trabajo
en equipo y ayudar a mantener la relacin en tres positivos por cada negativo, si un
integrante del reparto ayuda a otro, este puede nominar a aqul para un premio.

Mediante este tipo de actividades, Disney retroalimenta positivamente a su equipo y evita la

extincin (carencia de retroalimentacin) que puede provocar que las personas renuncien a
sus compromisos y su desempeo no sea el adecuado; despus de todo, las personas
tratan a los cliente del mismo modo en que son tratados, por ello contribuir al ingreso
psicolgico en el personal de cada empresa con elogios, cartas de felicitacin,
celebraciones, etc., es de suma importancia.
Por otra parte, los dos subproductos ms comunes del xito fenomenal son la arrogancia y la
complacencia. El xito a largo plazo no se basa en evitar errores, ms bien es corregir los
que se cometen lo antes posible.