LUCIA MARIA DOMINGUES WEBER

NA CONTRAMO DA INFORMAO:
OS FLUXOS INFORMACIONAIS COMO SUBSDIO
TOMADA DE DECISO NA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
CENTRO-OESTE, UNICENTRO

Londrina
2011

LUCIA MARIA DOMINGUES WEBER

NA CONTRAMO DA INFORMAO:
OS FLUXOS INFORMACIONAIS COMO SUBSDIO
TOMADA DE DECISO NA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
CENTRO-OESTE, UNICENTRO

Dissertao apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Gesto da Informao
Mestrado Profissional, da Universidade
Estadual de Londrina, em convnio com a
Escola de Governo do Paran, como requisito
parcial para a obteno do ttulo de Mestre
em Gesto da Informao.
Orientadora:
Marchiori.

Professora

Dra.

Marlene

Co-Orientadora: Professora Dra. Maria Jlia

Giannasi-Kaimen.

Londrina
2011

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao

W382n

Weber, Lucia Maria Domingues

Na contramo da informao: os fluxos informacionais como
subsdio tomada de deciso na Universidade Estadual do CentroOeste, UNICENTRO. / Lucia Maria Domingues Weber. Londrina,
2011.
109f. : il. ; 30 cm.
Orientadora: Marlene Regina Marchiori
Co-orientadora: Maria Jlia Giannasi-Kaimen
Dissertao (Mestrado Profissional em Gesto da Informao)
Universidade Estadual de Londrina, Centro de Educao, Comunicao
e Artes, Programa de Ps-Graduao em Gesto da Informao, em
convnio com a Escola de Governo do Paran, 2011.
Inclui bibliografia.
1. Fluxo informacional. 2. Compartilhamento da informao. 3.
Gerenciamento da informao. 4. Processo decisrio. I. Marchiori,
Marlene Regina. II. Giannasi-Kaimen, Maria Jlia. III. Universidade
Estadual de Londrina. Centro de Educao, Comunicao e Artes.
Programa de Ps-Graduao em Gesto da informao. IV. Escola de
Governo do Paran. V. Ttulo.

CDD 21ed. 658.4038

025.52

LUCIA MARIA DOMINGUES WEBER

NA CONTRAMO DA INFORMAO:
OS FLUXOS INFORMACIONAIS COMO SUBSDIO TOMADA DE
DECISO NA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CENTRO-OESTE,
UNICENTRO

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Gesto da Informao Mestrado

Profissional, da Universidade Estadual de
Londrina, em convnio com a Escola de Governo
do Paran, como requisito parcial para a obteno
do ttulo de Mestre em Gesto da Informao.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________
Prof. Dr. Patrcia Zeni Marchiori
UFPR Curitiba PR

____________________________________
Prof. Dr. Ndina Aparecida Moreno
UEL Londrina PR

____________________________________
Prof Dr. Marlene Regina Marchiori
UEL Londrina PR

Londrina, 8 de agosto de 2011.

Dedico este trabalho ao Tito que,

amoroso e dedicado, sempre me
agraciou com o seu sorriso, amor e
companheirismo.

AGRADECIMENTOS

Universidade Estadual de Londrina e Escola de Governo do

Estado do Paran, pela oportunidade concedida;

Coordenao, Professores, Funcionrios e Colegas do Mestrado

Profissional em Gesto da Informao, pela amizade que ficou;

s Orientadoras, Professora Marlene e Professora Maria Jlia, pela

ateno, disposio e generosidade em contribuir com os seus ensinamentos;

Aos membros da banca examinadora, pelas contribuies que

permitiram o aprimoramento do trabalho;

famlia, pelo apoio, incentivo e carinho;

queles que vibraram, torceram ou de alguma forma colaboraram

para que eu pudesse alar este voo;

E, sobretudo, a Deus, cujo provimento de foras me fez levantar

vrias e vrias vezes...

Os homens so anjos nascidos sem asas,

o que h de mais bonito,
nascer sem asas e faz-las crescer.

Jos Saramago

WEBER, Lucia Maria Domingues. Na contramo da informao: os fluxos

informacionais como subsdio tomada de deciso na Universidade Estadual do
Centro-Oeste, UNICENTRO. 2011. 105f. Dissertao (Mestrado Profissional em
Gesto da Informao) Universidade Estadual de Londrina, UEL, Londrina, 2011.

RESUMO

O presente estudo analisa o fluxo informacional relativo aos processos da rea de

graduao, como subsdio para a tomada de deciso do Conselho de Ensino,
Pesquisa e Extenso (CEPE), da Universidade Estadual do Centro-Oeste
(UNICENTRO), situada em Guarapuava, Paran. A pesquisa caracteriza-se como
exploratria, e teve como estratgia a realizao de um estudo de caso nico,
pautado na anlise do fluxo para a tomada de deciso, buscando responder como
otimiz-lo, de forma a contribuir com o compartilhamento da informao para a
tomada de deciso dos Conselheiros. Os dados foram coletados a partir de
observaes diretas intensivas realizadas durante as sesses plenrias do Conselho
e tambm, por meio da realizao de entrevistas em profundidade com um grupo de
Conselheiros. Essa estratgia permitiu verificar quais informaes so necessrias
para a tomada de deciso dos Conselheiros, bem como quais so as lacunas
existentes no fluxo informacional que desfavorecem o processo decisrio. Os
resultados obtidos apontaram adequao do fluxo informacional em sua estrutura de
trmite. Salienta-se, entretanto, que o fluxo informacional no se caracteriza como
satisfatrio, no que se refere ao compartilhamento da informao como suporte para
o processo decisrio. Infere-se que h uma carncia informacional, propiciada
principalmente pela qualidade da informao prestada pelas instncias que fazem
parte desse fluxo. Denota-se, ainda, que a UNICENTRO no possui um
gerenciamento eficaz da informao, principalmente no que tange fase do
processamento da informao. Com o estudo, identificou-se um intenso
aproveitamento dos fluxos informais como subsdio para a tomada de deciso do
CEPE. Foram sugeridas algumas aes que, articuladas, objetivam promover o
aprimoramento do fluxo informacional, visando uma consequente melhoria do
processo de tomada de deciso pelo Conselho.

Palavras-chave: Fluxo informacional. Compartilhamento

Gerenciamento da informao. Processo decisrio.

da

informao.

WEBER, Lucia Maria Domingues. Na contramo da informao: os fluxos

informacionais como subsdio tomada de deciso na Universidade Estadual do
Centro-Oeste, UNICENTRO. 2011. 105f. Dissertao (Mestrado Profissional em
Gesto da Informao) Universidade Estadual de Londrina, UEL, Londrina, 2011.

ABSTRACT

This study analyzes the information flow concerning the process of graduation area,
as a support to decision-making process of Conselho de Ensino, Pequisa e Extenso
(CEPE), of Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO), located in
Guarapuava, Paran. The research is characterized as exploratory, and had a single
case study as strategy realization, based on the flow analysis for decision making,
seeking to answer how to optimize it, in order to contribute for information sharing to
decision-making by Councilors. The data were collected from intensive direct
observations made during the Council plenary sessions, and also through the indepth interviews with a group of Councilors. This strategy allowed to check what
information is necessary to decision-making of Councilors, as well as what are the
gaps in information flow which cause disadvantage to decision process. The results
indicated adequacy of information flow in their structure proceeding. However, that
information flow is not characterized as satisfactory, concerning to sharing
information as a support to decision-making. Was inferred a lack informational,
propitiated by the quality of information provided by the instances that participate of
this flow. Also denotes that UNICENTRO doesn't has an effective management
information, particularly to relate to the stage of information processing. With this
study, was identified an intense use of informal flows as a basis for the CEPE's
decision making. Some articulated actions were suggested to promote the
improvement of information flow, aiming the improvement decision-making process
by Council.
Keywords: Information flow. Information Sharing. Information Management.
Decision-making process.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 O Fluxo Tradicional de Informao..........................................................29

Figura 2 Funcionamento das estruturas formais e informais na organizao........33
Figura 3 Informao e Estratgia Competitiva.......................................................38
Figura 4 Tarefas do processo de gerenciamento de informao...........................41
Figura 5 O processo de gerenciamento da informao.........................................41
Figura 6 O modelo de representao do Fluxo da Informao..............................42
Figura 7 Ciclo do processo decisrio nas Universidades ......................................52
Figura 8 Organograma da UNICENTRO ...............................................................61
Figura 9 Fluxo formal dos processos da rea de ensino de Graduao da
UNICENTRO ..........................................................................................65

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Percentual de processos com tramitao tpica e atpica ......................71

Grfico 2 Percentual de processos analisados por rea e tempo de
anlise na Plenria.................................................................................71
Grfico 3 Matrias deliberadas..............................................................................75

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Dados, informao e conhecimento..................................................26

Quadro 2 Fluxos formais e informais....................................................... .........32
Quadro 3 Diferena entre os elementos formais e os elementos informais da
comunicao e da informao .............................................................33
Quadro 4 Ciclo Informacional e Gerenciamento da Informao.............. .........39
Quadro 5 Compilao das fases do Gerenciamento da Informao....... .........44
Quadro 6 Caractersticas das Organizaes Acadmicas................................51
Quadro 7 Eficincia e Eficcia..............................................................................56
Quadro 8 Processos analisados na Sesso Plenria realizada no dia quatro de
maro de 2011 .....................................................................................69
Quadro 9 Processos analisados na Sesso Plenria realizada no dia primeiro
de abril de 2011 ...................................................................................70
Quadro 10 Observaes registradas na sesso Plenria realizada no dia quatro
de maro de 2011 ..............................................................................72
Quadro 11 Observaes registradas na sesso Plenria realizada no dia primeiro
de abril de 2011 .................................................................................74
Quadro 12 Informaes necessrias para a tomada de deciso......................80
Quadro 13 Falhas que comprometem o compartilhamento das informaes e
interferem no processo decisrio .......................................................81

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

CEPE

Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso

CIEPE

Comisso Interna de Ensino, Pesquisa e Extenso

CONSET

Conselho Setorial

COU

Conselho Universitrio

DIAP

Diviso de Apoio Acadmico

DIPRO

Diviso de Protocolo

DIRAC

Diretoria Acadmica

DIRGRAD

Diretoria de Graduao

IES

Instituies de Ensino Superior

PROCJUR

Procuradoria Jurdica

PROEN

Pr-Reitoria de Ensino

SEGAB

Secretaria de Gabinete

SEGECS

Secretaria Geral dos Conselhos Superiores

SETI

Secretaria de Estado de Cincia, Tecnologia e Ensino Superior

SGU

Sistema de Gesto Universitria

TICs

Tecnologias de Informao e Comunicao

UNICENTRO

Universidade Estadual do Centro-Oeste

SUMRIO

PARTE I ....................................................................................................................14

1 INTRODUO .......................................................................................................14
1.1 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................17
1.2 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................19
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................19

PARTE II APORTE TERICO ...............................................................................20

2 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................20

2.1 A INFORMAO NO UNIVERSO DAS ORGANIZAES .................................................21
2.2 OS FLUXOS INFORMACIONAIS..................................................................................27
2.3 FLUXOS INFORMACIONAIS FORMAL E INFORMAL .......................................................31
2.4 O COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL .............35
2.5 O GERENCIAMENTO DA INFORMAO ......................................................................37
2.6 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO NAS ORGANIZAES .....................................46
2.7 A TOMADA DE DECISO NAS UNIVERSIDADES ...........................................................50
2.8 EFICINCIA E EFICCIA DO PROCESSO DECISRIO....................................................54

PARTE III METODOLOGIA ...................................................................................57

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...............................................................57
3.1 ESTRATGIA DA PESQUISA .....................................................................................57
3.2 APRESENTAO DO ESTUDO EMPRICO ...................................................................59
3.3 MAPA DO FLUXO INFORMACIONAL DA REA DE ENSINO DE GRADUAO NA
UNICENTRO...........................................................................................................64
3.4 IDENTIFICAO DAS INSTNCIAS ENVOLVIDAS E SUA FUNO NAS FASES DO FLUXO
INFORMACIONAL RELATIVO REA DE ENSINO DE GRADUAO NA UNICENTRO .......66
3.5 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS..........................................................68
3.5.1 Coleta de Dados por Observao Direta Intensiva ..........................................69
3.5.2 Anlise dos Dados obtidos na Observao Direta Intensiva ............................72
3.5.3Coleta de Dados por Entrevistas....................................................................79

3.5.4Anlise dos Dados Obtidos nas Entrevistas......................................................80

3.6 DISCUSSES SOBRE O ESTUDO .............................................................................84

PARTE IV..................................................................................................................89

4 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................89

REFERNCIAS.........................................................................................................95

APNDICE..............................................................................................................102
Apndice A Apresentao da Pesquisa ...............................................................103
Apndice B Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ..................................104
Apndice C Roteiro para Entrevista com os Conselheiros do CEPE ...................105

14

PARTE I

1 INTRODUO

A vertiginosa necessidade de processar informaes faz com que

rapidamente as organizaes modernas absorvam rapidamente as novas tendncias
do mercado, com o intuito de se tornarem cada vez mais competitivas. Nessa
perspectiva, com perspiccia, a iniciativa privada vem se adaptando e utilizando a
informao como uma estratgia, de modo que gerenciada possa otimizar os seus
resultados. Para Valentim (2006), informao estratgica aquela que visa apoiar o
processo decisrio das organizaes.
De outra parte, as instituies pblicas, caracteristicamente mais
burocrticas, ainda necessitam de maior empenho nesse aspecto. Embora sua
natureza esteja mais voltada contribuio social do que competitividade, integrar
os fluxos informacionais aos objetivos organizacionais pode contribuir com o
processo decisrio dessas organizaes, tornando a informao um recurso e
tambm uma estratgia para essas organizaes.
Assim, o foco na informao tem sido objeto de mltiplos interesses
tanto nos campo profissional quanto na esfera acadmica, tornando os estudos
sobre a Gesto da Informao fundamentais, no que se refere apreciao da
informao como um recurso e tambm como uma estratgia que contribui para a
eficcia do processo decisrio das organizaes. Marchiori (2002) enfatiza que
governos e grupos econmicos tm demonstrado interesse nos processos
relacionados informao, quer seja pela preocupao com o conhecimento, ou
pela reviso do que sejam as atividades voltadas agregao de valor informao
e ao conhecimento.
Desse modo, a Gesto da Informao tambm fundamental no
mbito das instituies pblicas, pois a diversidade de necessidades informacionais
dos mais diferentes tipos de usurios requer tratamento, distribuio, uso e tomada
de deciso diferenciados e adequados ao contexto vivenciado pela organizao.
Sendo assim, instituies pblicas como as Instituies de Ensino
Superior (IES), campo de estudo desta pesquisa, executam suas atividades de
forma que as suas aes contribuam para o crescimento e o desenvolvimento
institucional. Para realizar suas aes e obter resultados satisfatrios, os rgos

15

internos se comunicam, compartilhando informaes e compondo um fluxo

informacional que desencadear no processo de tomada de deciso realizado no
mbito dos Conselhos Superiores dessas instituies. Os Conselhos so os rgos
mximos de deliberao das Universidades, sendo responsveis por legislar e tomar
decises sobre as mais diversas matrias que envolvem o ensino, a pesquisa e a
extenso universitria.
A reflexo terico/prtica deste estudo pautou-se nos preceitos da
Gesto da Informao, com vistas a analisar o fluxo informacional dos processos da
rea de ensino de Graduao, desde o momento de sua gerao at a tomada de
deciso no mbito do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso (CEPE), da
Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO), com vistas a otimizar o fluxo
informacional e a tomada de deciso.
No sentido tcnico-cientfico, Gaio Jnior (2008) conceitua processo
como uma sntese, ou a soma de atos, bem como a relao entre eles que,
juntamente com as relaes jurdicas entre os sujeitos, serve como um instrumento
de efetivao de garantias constitucionalmente asseguradas. Nesta pesquisa,
entende-se por processo os documentos formais que so autuados nos Protocolos
da UNICENTRO, gerados a partir de um documento inicial, que receber a forma
processual, com a atribuio de uma numerao interna de protocolo e tramitar
recebendo pareceres e despachos no mbito da UNICENTRO e/ou em outros
rgos do Estado.
Evidentemente, possveis falhas no fluxo informacional desses
processos geram transtornos que vo desde a necessidade de nova tramitao
processual, at problemas mais amplos, tais como prejuzos pedaggicos,
administrativos e/ou financeiros. Diante desse panorama, a presente pesquisa teve
como ponto de partida o seguinte questionamento: A anlise do fluxo informacional
dos processos relativos rea de ensino de graduao, que tramitam pelo Conselho
de Ensino, Pesquisa e Extenso da UNICENTRO, pode oferecer subsdios para
otimizao desse fluxo, de forma a contribuir com o compartilhamento da informao
para a tomada de deciso dos Conselheiros?
Para Cervantes et al. (2010) o fluxo informacional pode ser
entendido como o fluxo formado pelas relaes existentes entre trs ambientes,
quais sejam, o organograma, os recursos humanos, e a estrutura informacional.

16

Dessa forma, depreende-se que os fluxos informacionais devem ser

gerenciados, estabelecendo-se etapas sistematizadas, organizadas e estruturadas
(VITAL; FLORIANI; VARVAKIS, 2010). Isto posto, e, considerando que a informao
uma estratgia que auxilia as organizaes no processo de tomada deciso, que
essa premissa tornou-se basilar e norteadora da presente pesquisa.
Para atingir o objetivo proposto, a pesquisa foi estruturada em quatro
partes. Na primeira parte do trabalho so elucidados o objetivo geral e os objetivos
especficos da pesquisa, bem como so inscritos os argumentos que justificam a
escolha do campo de estudo.
A segunda parte do trabalho refere-se abordagem tericoconceitual sobre os fluxos informacionais, o gerenciamento da informao, o
compartilhamento da informao e a tomada de deciso, esclarecendo os principais
aspectos intervenientes no fluxo informacional e no processo decisrio das
organizaes, com o propsito de obter subsdios para a investigao do fluxo
informacional dos processos da rea de ensino de graduao da UNICENTRO.
Os procedimentos metodolgicos utilizados para o alcance dos
objetivos so descritos na terceira parte, em que se relatado o percurso da
pesquisa. Essa pesquisa caracterizada como exploratria, efetivada por meio da
realizao de um estudo de caso nico. As tcnicas realizadas foram a observao
direta intensiva nas sesses plenrias do CEPE, adotando como critrio de
observao, primordialmente, o momento de anlise e tomada de deciso dos
processos da rea de ensino de graduao, e tambm a realizao de entrevistas
em profundidade com um grupo de Conselheiros, objetivando abordar os principais
pontos levantados na observao direta. Posteriormente, os dados foram
compilados e analisados, sendo possvel mapear o fluxo informacional, as instncias
envolvidas e como ocorre o gerenciamento da informao, assim como o
compartilhamento da informao e a tomada de deciso pelos Conselheiros.
Na sequncia, so discutidos os principais aspectos descobertos
com a investigao, referentes construo do fluxo informacional, bem como se d
a prtica do gerenciamento da informao e do compartilhamento da informao e a
tomada de deciso na UNICENTRO, abordando algumas aes para otimizao do
fluxo e a consequente melhoria do processo decisrio.
Na quarta e ltima parte, so apresentadas as consideraes finais,
destacando que o desenvolvimento da pesquisa trouxe contribuies no sentido de

17

visualizar as prticas existentes, revelando como se processa o fluxo informacional

na rea de ensino de graduao da UNICENTRO e o gerenciamento da informao
nessa organizao, o que, fundamentalmente, contribui para o entendimento e
aprimoramento de seus fluxos informacionais, que do suporte tomada de deciso.
Espera-se que este estudo tambm contribua incentivando o
desenvolvimento de novas pesquisas na rea da Gesto da Informao,
especialmente em instituies pblicas, considerando as suas caractersticas
peculiares e as novas necessidades emergentes em tais organizaes.

1.1 JUSTIFICATIVA

A informao harmoniza o mundo.

(Barreto, 2002)

Os fluxos informacionais e a tomada de deciso, quer seja em

pequena ou grande escala, so prticas fundamentais em todas as organizaes.
De acordo com Valentim (2010), os fluxos informacionais so responsveis pelas
interaes existentes nas organizaes e se estabelecem por meio da dinmica
organizacional, saciando os indivduos e setores com os insumos necessrios para o
uso e aplicao em diversas em questes organizacionais.
Sobre o processo decisrio, Lousada e Valentim (2010) asseguram
que a tomada de deciso uma atividade constante nas organizaes e inerente
funo dos gestores. Alm disso, as autoras enfatizam que muitos aspectos devem
ser considerados pelos gestores no momento da escolha, citando, como exemplo, a
identificao dos elementos variveis, a fim de que as decises sejam tomadas, com
a reduo de riscos e incertezas.
Considerando essas perspectivas sobre os fluxos informacionais e o
processo de tomada de deciso nas organizaes, que se pretende, por meio dos
resultados do presente estudo, possibilitar a otimizao dos fluxos informacionais da
UNICENTRO, com vistas a possibilitar maior agilidade na resoluo dos problemas
cotidianos relativos ao fluxo informacional e ao processo decisrio.
Os motivos que levaram escolha da UNICENTRO, como o
ambiente para se averiguar esses dois aspectos foi, em primeiro lugar, o fato de que
essa organizao altamente representativa na regio em que est inserida,

18

estando em franco crescimento e desenvolvimento. O segundo motivo e no menos

importante, que essa organizao uma das mais novas Universidades do Estado
do Paran, e est constantemente aprendendo e reaprendendo com o novo, dentro
de suas disponibilidades e suas limitaes.
Para

desenvolvimento

da

pesquisa

foi

selecionado,

especificamente, o caso do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso, da

UNICENTRO, tendo em vista que informaes imprecisas ou at mesmo a ausncia
delas nos processos que so avaliados por esse Conselho, demandam maiores
esforos e tempo no momento da tomada de deciso. Observa-se que,
ordinariamente, nesse Conselho todos os meses so apreciadas matrias das mais
diversas categorias relativas aos cursos de Graduao e aos Programas de PsGraduao, pesquisa e extenso universitria, bem como assuntos correlatos,
que requerem decises similares s j tomadas anteriormente e tambm novas
decises, conforme cada situao analisada.
Isto posto, e, considerando a importncia da informao estratgica
tambm no mbito das instituies pblicas, que a anlise dos fluxos
informacionais e a tomada de deciso na UNICENTRO tornou-se oportuna para
compreender o caminho percorrido pela informao nessa organizao.
Em princpio, andar na contramo da informao, conforme prope o
ttulo deste trabalho, parece contraditrio, pois a visualizao imediata de um fluxo
informacional se d de forma crescente, observando a sua fluidez desde a gerao
da informao at o momento do uso. No entanto, ao se percorrer o caminho inverso
seguido pela informao, observando o fluxo informacional a partir da tica dos
decisores, que se verifica uma importante oportunidade de investigar os pontos
fortes e as lacunas existentes, com vistas a aprimorar o fluxo, por meio de um
gerenciamento da informao que possa contribuir para o alcance de tomadas de
deciso mais assertivas e eficazes na organizao.
Alm disso, a anlise dos resultados da pesquisa sobre o fluxo
informacional e a tomada de deciso, incentiva os indivduos das instncias de
trmite a refletir sobre como a informao tem sido processada, bem como a
encontrar solues possveis para aprimorar essa fase do fluxo informacional, de
forma

que

gerenciamento

da

informao

promova

efetivamente

compartilhamento das informaes necessrias para a tomada de deciso eficaz,

19

que promove benefcios tanto comunidade acadmica quanto o pblico externo

que depende dessas decises.

1.2 OBJETIVO GERAL

Analisar o fluxo informacional dos processos relativos ao ensino de

Graduao que tramitam pelo Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso, da
UNICENTRO, de forma a contribuir com o compartilhamento da informao, com
vistas tomada de deciso pelos Conselheiros.

1.3. OBJETIVOS ESPECFICOS

a) Mapear o fluxo informacional dos processos relativos ao ensino

de Graduao;
b)

Identificar

as

instncias

envolvidas

nas

fases

do

fluxo

informacional dos processos relativos ao ensino de Graduao;

c) Verificar quais informaes so necessrias para a tomada de
deciso nos processos relativos ao ensino de Graduao;
d) Verificar as possveis falhas no compartilhamento da informao
nas diferentes fases do fluxo informacional analisado, que possam
prejudicar a tomada de deciso dos Conselheiros;
e) Sugerir mecanismos para proporcionar melhorias no fluxo
informacional dos processos relativos ao ensino de Graduao.

A partir dos objetivos postos, na sequncia, apresenta-se o

referencial terico que fundamentou o presente estudo, onde se discorre sobre os
aspectos intervenientes nos fluxos informacionais, e o papel do compartilhamento e
gerenciamento da informao no processo decisrio nas organizaes.

20

PARTE II APORTE TERICO

2 FUNDAMENTAO TERICA

Em nenhum outro momento histrico, informao e conhecimento

foram to mensurados e avaliados como no atual. Nessa perspectiva, descrita como
uma cincia da contemporaneidade, a Cincia da Informao vem ao encontro
dessa preocupao com a informao, fundamentando seus estudos em uma base
informacional, que possui definidos o objeto de estudo, mtodos, conceitos e leis
fundamentais (LE COADIC, 2004).
A Gesto da Informao est relacionada Cincia da Informao.
Cervantes et al. (2010, p. 40) definem a Gesto da Informao como o
gerenciamento de dados e informaes que esto consolidados em algum tipo de
suporte de comunicao. Para Ponjun Dante (2004), a Gesto da Informao em
uma organizao se realiza a partir do reconhecimento dos tipos de informao que
nela circulam. Para essa autora, so fontes de informao todo o objeto ou sujeito
que gera, contenha, fornea ou transfira informao, destacando como fontes de
informao as fontes documentais, pessoais e institucionais.
De acordo com Marchiori (2002, p. 75), o ponto de partida para a
Gesto da Informao a demanda por informao, tendo por princpio [...] enfocar
o indivduo (grupos ou instituies) e suas situaes-problema no mbito de
diferentes fluxos de informao, os quais necessitam de solues criativas e
custo/efetivas.
No que tange ao campo de atuao da Gesto da Informao,
Ponjun Dante (2004) afirma que, para que a gesto seja eficiente, necessrio que
sejam bem definidas as polticas e o papel de cada indivduo na organizao, visto
que estes so o plano dinmico do fluxo informacional ao atuarem como geradores,
receptores ou depositrios de informaes, possuindo responsabilidades diferentes
em relao informao.
Para Cavalcante e Valentim (2010) a Gesto da Informao visa
trabalhar a informao, por meio de aes direcionadas que vo desde a busca at
o uso, atuando diretamente sobre os fluxos formais.
Cumpre ressaltar que, em cada organizao, operam diferentes
fluxos informacionais, ficando a cargo da Gesto da Informao mapear e identificar

21

os diferentes sujeitos, fontes de informao e tecnologias formais, relacionados ao

uso e distribuio da informao, com a finalidade de compreender como esses
elementos atuam nesse processo.
Ademais, os estudos tericos realizados revelam uma aproximao
entre os conceitos de dados, informao e conhecimento e, para uma melhor
compreenso desses conceitos correlatos, a seo seguinte aborda como eles se
manifestam nas organizaes.

2.1 A INFORMAO NO UNIVERSO DAS ORGANIZAES

Aristteles (sc. III a.C.), um dos mais fecundos pensadores de

todos os tempos, j assegurava que o homem um ser social por natureza. Nesse
sentido, Azambuja (2008) complementa ressaltando que o homem est no centro da
sociedade e que a sociedade est dentro do homem, de forma que, para existir
sociedade, necessrio existir interaes recprocas e conscientes entre os
indivduos. Essas interaes ocorrem por meio de processos de comunicao, tanto
nas relaes pessoais quanto no contexto profissional.
Marchiori (2008) salienta que uma organizao um fenmeno
social e uma de suas principais caractersticas a interao humana, afirmando que
as organizaes so mini-sociedades, formadas por construes sociais.
Cervantes et al. (2010) esclarecem que uma organizao formada por trs
ambientes representados pelo organograma, recursos humanos e a estrutura
informacional.
As organizaes so integrantes e formadoras da sociedade e so
tambm o locus onde se realizam os processos comunicacionais. Aps a dcada de
noventa, a organizao social do homem passou a ser investigada a partir dos
reflexos do emergente avano das novas Tecnologias de Informao e
Comunicao (TICs). De acordo com Werthein (2000), a ento denominada
sociedade ps-industrial passou a ser tratada como a sociedade da informao.
Para Cervantes et al. (2010) a sociedade da informao resultante
da evoluo mundial em termos de economia, tecnologia e desenvolvimento social.
Abordagens mais recentes denominam tambm essa nova sociedade como a
sociedade do conhecimento.

22

Schlesinger et al. (2008, p. 10) destacam que

A sociedade da informao est focada no objeto informao como

um produto ou insumo em si, a sociedade do conhecimento deve
estar focada na utilizao da informao pelo indivduo como
processo. Nesse caso, portanto, a informao estar funcionando
como agente mediador da produo do conhecimento.

Fundamentalmente, os termos possuem a mesma conotao,

constituindo-se em um fenmeno global que apresenta como caracterstica principal
um elevado potencial de transformao das aes do homem e das organizaes,
devido ao grande volume de informaes existentes e expanso e sofisticao das
TICs.
Arajo e Dias (2005) ressaltam que o espao de produo dessa
nova sociedade informacional no mais o entorno das fbricas ou dos escritrios,
mas sim o conjunto de meios ou de informaes, que ocorrem de forma veloz e
interativa. Os autores caracterizam ainda essa nova sociedade pela abundncia da
informao organizada, e apontam uma diviso em sua estruturao em trs bases
distintas. A primeira base, chamada de terica, reflete sobre a substituio da
atividade industrial por atividades relacionadas ao tratamento da informao. A
segunda, denominada material, est relacionada utilizao das TICs para o
desenvolvimento das atividades que processam, armazenam e transmitem dados. E,
finalmente, a terceira, refere-se poltica, pois discute a relao da informao com
a estrutura de poder, tendo como foco a informao utilizada tanto para dominao
como para conscientizao social (ARAJO; DIAS, 2005).
Essa mudana na estruturao da sociedade intensificou, sobretudo,
a competitividade, a qualificao dos trabalhadores, o desenvolvimento tecnolgico
e, principalmente, o desenvolvimento de uma nova forma de organizao voltada ao
saber, onde a informao passou a ser tratada como um recurso e uma estratgia.
Choo (2003) salienta que a representao esttica de organizaes
como fortalezas, com limites de domnio de atividades e influncia, no corresponde
mais ao perfil das organizaes atuais. Segundo o autor, atualmente, as fronteiras
das organizaes so porosas e atravs delas fluem continuamente materiais,
energia e informao.
As organizaes modernas sistematizam seus processos produtivos,
congregando indivduos e mquinas para alcanarem os seus objetivos. Nesse

23

contexto sistmico, comportam-se utilizando recursos estratgicos, de modo que,

aliando esforos comuns, possam atingir melhores patamares de desempenho.
Assim, para que possam competir com igualdade em ambientes extremamente
competitivos, as organizaes utilizam cada vez mais a informao como diferencial
para se ajustarem ao meio e enfrentarem as incertezas e os problemas que podem
afetar as suas atividades.
Choo (2006, p. 27) enfatiza que

A informao um componente intrnseco de quase tudo que uma

organizao faz. Sem uma clara compreenso dos processos
organizacionais e humanos pelos quais a informao se
transforma em percepo, conhecimento e ao, as empresas no
so capazes de perceber a importncia de suas fontes e
tecnologias de informao.

Cabe aqui fazer um aposto salientando que o conceito de

Informao distingue-se do que se compreende por Dados, no que tange
complexidade de cada um desses termos. Davenport (2002, p. 19), conceitua dados
como observaes sobre o estado do mundo, concluindo que, nessa perspectiva,
os dados so fceis de capturar, comunicar e armazenar. Para Setzer (1999) dados
so a sequncia de smbolos quantificados ou quantificveis, e como smbolos
quantificveis, podem obviamente ser armazenados em um computador e
processados por ele. Para esse autor, um dado necessariamente uma entidade
matemtica e, desta forma, puramente sinttico. De Sordi (2008, p. 7) acrescenta,
ainda, que dados so a coleo de evidncias relevantes sobre um fato observado.
No que diz respeito informao, Davenport (2002) salienta que, ao
contrrio dos dados, a informao exige anlise. J De Sordi (2008, p. 10) define
informao como a interpretao de um conjunto de dados segundo um propsito
relevante e de consenso para o pblico-alvo (leitor). E, finalmente, Setzer (1999)
caracteriza a Informao como uma abstrao informal, ou seja, ela no pode ser
formalizada por uma teoria lgica ou matemtica, nem ser processada diretamente
em um computador, para isso necessrio reduzi-la a dados.
A partir dos conceitos apresentados, possvel compreender que os
dados podem ser facilmente armazenados digitalmente, ao passo que a informao,
por apresentar caractersticas mais abstratas, no possui a mesma facilidade. Dessa
forma, depreende-se que, a partir do momento em que os dados so capazes de

24

expressar uma significao ou utilidade, que eles se convertem em informao,

portanto, refora-se a ideia de que informaes so dados imbudos de significao
(DAVENPORT, 2002).
Para que os dados se convertam em informaes e que estas
realmente sejam oportunas tomada de deciso em uma organizao, Tarapanoff
(2004) ressalta alguns critrios necessrios para se apurar a qualidade da
informao. Para a autora necessrio que a informao tenha acurcia, ou seja,
que ela possa comunicar ideias e significados. preciso tambm que ela apresente
relevncia, completeza e tempestividade, podendo ser aplicada em cada situao,
conforme for requerida, e disponibilizada no tempo oportuno para a tomada de
deciso. Tarapanoff (2004) ressalta, ainda, que a informao deve ter usabilidade,
ou seja, de fcil compreenso e utilizao, e tambm precisa, com o nvel de
detalhamento requerido para cada situao.
Para que a informao apresente qualidade, conforme os critrios
apontados por Tarapanoff (2004), pertinente observar que os dados por si s, sem
a devida manipulao, processamento ou estudo, no so produtores de
informaes e necessitam, portanto, da interpretao e da mediao humana.
De acordo com Barreto (1996), assimilar a informao transcende o
uso, pois ela cria conhecimento no indivduo. Para Barreto (1996, p. 4) este o
destino final do fenmeno da informao: criar conhecimento modificador e inovador
do indivduo e do seu contexto conhecimento que referencie tanto o indivduo,
como seu contexto a um melhor estgio de desenvolvimento.
Ao transcender o uso e chegar ao nvel da assimilao, o indivduo
gera conhecimento. McGarry (1999, p. 4) assevera que a informao pode ser
considerada como [...] a matria-prima da qual se extrai o conhecimento e, Barreto
(2009) salienta que a informao tem a competncia e a inteno de gerar
conhecimento nos indivduos, qualificando a informao como modificadora da
conscincia do homem e de seu grupo social.
Para Cervantes et al. (2010, p. 27) o conhecimento definido como
o conjunto de informaes que esto armazenadas na mente humana, inclui
reflexo, sntese e contexto. O conhecimento , portanto, a informao mais
importante, aquela que criou significados, que foi acrescentada a prpria sabedoria
do indivduo (DAVENPORT, 2002).

25

De Sordi (2008, p. 12) conceitua conhecimento como:

[...] o novo saber, resultante de anlises e reflexes de informaes

segundo valores e modelo mental daquele que o desenvolve,
proporcionando a este melhor capacidade adaptativa s
circunstncias do mundo real.

Para Setzer (1999) o conhecimento uma abstrao interior,

pessoal, de alguma coisa que foi experimentada por algum. Acrescenta tambm
que o conhecimento no depende apenas de interpretaes pessoais como a
informao, pois requer uma vivncia do objeto do conhecimento.
Prusak (2001) ressalta que uma consequncia da emergncia da
sociedade da informao e das TICs foi a valorizao do conhecimento que no
pode ser digitalizado, codificado, ou simplesmente distribudo. Destaca o autor que
as pessoas tm cada vez mais acesso a quase todas as informaes que
necessitam, em qualquer tempo e em qualquer lugar e, por essa razo, valorizaramse as habilidades cognitivas e os componentes do conhecimento, tais como
julgamento, liderana, melhores decises, poder de persuaso, sagacidade,
inovao, esttica e humor.
No que se refere ao contexto organizacional, Schlesinger et al.
(2008) argumentam que o conhecimento no se configura como uma propriedade
das organizaes, e que o surgimento de novos produtos e servios est vinculado
ao conhecimento de cada indivduo, assim como interao com o grupo.
Para Choo (2003) todas as pessoas numa organizao inteligente
participam na aprendizagem e contribuem para a criao do conhecimento. Assim,
embora seja um recurso intangvel, o conhecimento para as organizaes uma
fonte de aprendizagem e crescimento e, se compartilhado, um meio de se alargar
os horizontes daquelas que pretendem maximizar os seus resultados.
Alvarenga (2008) salienta que informao e conhecimento so
importantes para verificar as mudanas nos diversos contextos e extrapolar
possveis impactos causados no presente e no futuro organizacional, alm disso,
auxiliam no processo de definio, projeo e criao de oportunidades. Declara,
ainda, que a informao e o conhecimento permitem s pessoas tomarem decises
mais seguras, sejam em sua individualidade ou nas organizaes.

26

A partir dessas consideraes, Davenport (2002) argumenta que

distinguir dados, informao e conhecimento, na prtica, um tanto quanto
impreciso. No entanto, apresenta-se no quadro 1, as caractersticas inerentes a cada
um dos conceitos que facilita a visualizao e demonstra o crescimento de um
estgio para o outro e como eles ocorrem nas organizaes.

Quadro 1 Dados, informao e conhecimento.

Dados
Simples observaes sobre o
estado do mundo

Facilmente estruturado
Facilmente obtido por
mquinas
Frequentemente
quantificado
Facilmente transfervel

Informao
Dados dotados de relevncia e
propsito

Requer unidade de
anlise
Exige consenso em
relao ao significado
Exige necessariamente
a mediao humana

Conhecimento
Informao valiosa da mente
humana
Inclui reflexo, sntese,
contexto
De difcil estruturao
De difcil captura em
mquinas
Frequentemente tcito
De difcil transferncia

Fonte: Davenport (2002, p. 18

A complexidade e inter-relao dos conceitos apresentados

compem o ambiente organizacional, necessitando da mediao humana para sua
compreenso (SETZER, 1999), (DAVENPORT, 2002), (DE SORDI, 2008). ,
portanto, necessrio distinguir os conceitos para compreend-los e verificar como
ocorrem nas organizaes.
Choo (2003, p. 29) enfatiza que as organizaes so sociedades de
mentes, e que as aes e as decises surgem da diversidade dos pontos de vista
que colaboram e questionam nas organizaes. Adicionalmente, Alvarenga (2008)
ressalta que o conhecimento organizacional se sustenta por meio dos indivduos, por
suas competncias e pelos saberes acumulados, alm das estratgias de gesto ou
da modificao do conhecimento pela interao entre os participantes da
organizao.
A partir desse entendimento sobre os conceitos de dados,
informao e conhecimento, bem como sua inter-relao, e que todas as
organizaes a cada momento desenvolvem suas atividades mais em consonncia
com um conceito ou outro, ou at mesmo com todos conjuntamente, salienta-se que
o foco principal desta pesquisa foi centrado na informao e no gerenciamento dos
fluxos informacionais como auxiliares do processo de tomada de deciso, pois, de
acordo com Moreno (2006), a informao um ativo para a organizao, e como tal,

27

demanda gerenciamento. Desse modo, o tpico seguinte retrata os aspectos

conceituais dos fluxos informacionais nas organizaes.
2.2. OS FLUXOS INFORMACIONAIS
Fludo precioso,
continuamente produzido e renovado,
a informao s interessa se circula,
e, sobretudo, se circula livremente.
(Le Coadic, 2004)

Os

fluxos

informacionais

so

inerentes

todos

os

tipos

organizaes, quer sejam elas pblicas ou privadas, ou ainda quaisquer que sejam
os seus propsitos. As informaes existentes em uma organizao circulam pelos
canais de informao nela constitudos e esses canais possibilitam a movimentao
e o compartilhamento da informao, compondo seu fluxo informacional.
De acordo com Valentim (2010) os denominados fluxos de
informao ou fluxos informacionais so fundamentais para os ambientes
informacionais, de tal forma que no h ambiente informacional sem haver fluxo de
informao e vice-versa.
Para

Garcia

Fadel

(2010)

no

contexto

da

sociedade

contempornea, os fluxos informacionais tornaram-se relevantes, uma vez que se

manter informado condio para a constncia e a continuidade, alm disso,
ressaltam que qualquer obstruo no fluxo informacional compromete o bom
andamento da organizao.
Conceitualmente, Barreto (1998, p. 122), destaca que o fluxo
informacional trata-se de uma sucesso de eventos, de um processo de mediao
entre a gerao da informao por uma fonte emissora e a aceitao da informao
pela entidade receptora.
Garcia e Fadel (2010, p. 218-219) descrevem o fluxo informacional
como
[...] um canal tangvel ou intangvel; formal ou informal
permanente ou espordico, constante ou intermitente constitudo
pela circulao de informaes que fluem de uma determinada
origem, geralmente um suporte/indivduo, em sentido a um destino
de armazenamento/processamento, podendo ocorrer a reverso
desse fluxo at que os objetivos inicialmente estabelecidos sejam
atingidos.

28

No

incomum

encontrar

deficincias

informacionais

nas

organizaes que possam resultar em tomadas de deciso imprecisas ou

equivocadas. Muitas vezes essas deficincias esto relacionadas inadequao do
fluxo informacional s necessidades da organizao e tambm subutilizao das
TICs. Calazans (2006, p. 68) adverte que o fluxo informacional responsvel pela
qualidade da informao, sua distribuio e adequao da informao s
necessidades do usurio.
Carvalho (2006, p. 89) ressalta, ainda, que

Em geral, a partir dos fluxos de informao que os gestores tm

melhores condies de no s verificar se os problemas esto
sendo resolvidos, como tambm diagnosticar e priorizar as questes
que devero ser atendidas, facilitando o planejamento, a
organizao e o controle das funes administrativas.

Para Bartolom, Argyris e Roger (1999), padres disfuncionais de

comportamento, como a falta de liderana organizacional, as barreiras estruturais,
geogrficas e interculturais e o excesso de dados so motivos para que o fluxo
informacional no seja eficiente e eficaz.
Barreto (1998) elucida o funcionamento da estrutura dos fluxos
informacionais, apontando algumas caractersticas inerentes estrutura que
denomina tradicional de informao, salientando que esse fluxo flui, basicamente,
por meio de documentos escritos. Dentre as principais caractersticas, enfatiza o
acesso dos receptores aos estoques de informao; a estrutura da informao; a
mediao de profissionais de interface; os eventuais ocultamentos da informao; e
o julgamento feito pelo receptor sobre a relevncia da informao recebida.
A figura 1 reflete a estrutura do fluxo tradicional, de acordo com
Barreto (1998):

29

Figura 1 O Fluxo Tradicional de Informao.

Fonte: Barreto (1998, p. 125).

Barreto (1998) explica que no fluxo tradicional, a informao

repassada ao receptor, por meio do canal A, utilizando um sistema de comunicao.
Ressalta que ela pode atingir diretamente o receptor, por meio do canal B. De
acordo com o autor, o fluxo normal transmitido pela parte superior da figura 1, ou
seja, documento, documentao e comunicao, que correspondem diretamente
gerao, processamento e disseminao da informao. Afirma tambm que nessa
estratgia do fluxo, percebem-se mais rituais de ocultamento, principalmente, na
parte relativa ao processamento da informao para o armazenamento e a
recuperao.
A estrutura apresentada por Barreto (1998) implica a existncia de
fontes de informao; de processamento da informao, de modo que elas possam
ser recuperadas e armazenadas; de canais de disseminao; e de uso da
informao pelos receptores, podendo existir o processo de retroalimentao das
fontes.
Para Barreto (1999), a condio da fase da gerao da informao,
onde os documentos so originados, anloga representao de um cristal, visto
que esse objeto invarivel e possui regularidade em sua estrutura. No entanto, a
partir do momento em que o cristal passa a refletir em vrias direes, ele deixa de
ser constante e se transforma em chama, assim como quando a informao passa a
ser processada, refletindo a forma com que os indivduos a percebem e a assimilam.

30

a partir da gerao que a informao comea a fluir, sendo

operacionalizada de acordo com a segunda fase, que se refere ao processamento
da informao. Para Barreto (1999), essa fase de processamento orientada por
uma racionalidade tcnica e representa atividades relacionadas reunio, seleo,
codificao, reduo, classificao e armazenamento de informao, de modo que
os estoques informacionais possam ser controlados, para uso imediato ou futuro.
Destaca, ainda, que a existncia desse repositrio de informao imprescindvel
para que se realize a transferncia de informao.
Contudo, explica Barreto (1999) que, por si s, as informaes
armazenadas no produzem o conhecimento, elas necessitam da ao comunicativa
entre os indivduos, para serem disseminadas ou distribudas, e que todas as aes
do fluxo devem ser orientadas para o uso da informao, que resultar na produo
do conhecimento.
Na concepo de Barreto (1999), nessa estrutura do fluxo em que se
interligam o gerador e o receptor da informao, agregada qualidade informao,
existindo, portanto, uma relao direta entre as fases. O fluxo apresentado por
Barreto (1998) evidencia como o processo de comunicao se faz na organizao,
onde o documento inicial gera a informao, que ser processada e, finalmente
disseminada e utilizada. Observa-se, ainda, que nesse fluxo informacional, a
intervenincia do elemento humano fundamental para que a informao flua dentro
do contexto organizacional. Barreto (1998) salienta ainda, que, aps o advento das
TICs, o fluxo de informao tradicional passou a ter o foco multiorientado, o que
permite uma maior interao e acesso s informaes e publicidade do
conhecimento, a qualquer tempo e lugar.
Para Ponjun Dante (2004), realizar o controle dos fluxos
informacionais permite conhecer os tipos e volumes de informao, suas
caractersticas e nveis de agregao de valor; as distores fundamentais da cadeia
de cada processo; a funo de cada setor envolvido; e, finalmente, os dados
transitrios e permanentes da organizao. Adverte, ainda, que a anlise dos fluxos
de informao deve ser verificada a cada tempo, considerando a entrada de novas
pessoas na organizao ou as possveis trocas estruturais, no sentido de garantir
que o fluxo real corresponda concepo estabelecida pela gesto da informao.
De acordo com Vital, Floriani e Varvakis (2010), uma das funes
essenciais

dos

fluxos

informacionais

dotar

os

gestores

de

subsdios

31

imprescindveis ao processo de tomada de deciso, ao permitir o estabelecimento

das etapas que vo desde a obteno at o uso da informao no contexto
organizacional. Assim, enfatizam que, ao investigar os fluxos informacionais,
realizando o seu mapeamento, possvel reconhecer as etapas pelas quais as
informaes perpassam e verificar quais os aspectos falhos do processo.
A partir dessas consideraes, possvel depreender que os fluxos
informacionais manifestam-se em toda a organizao, fazendo com que a
informao percorra todos os caminhos existentes, apoiada pelos canais de
comunicao, independentemente do nvel hierrquico, ou se ela se estabelece por
meios formais ou informais. Valentim (2010) salienta que os fluxos informacionais
so reflexos naturais dos ambientes a que pertencem, tanto no que tange ao seu
contedo quanto em relao sua forma. Isto posto, o tpico seguinte elucida o que
so fluxos informacionais formal e informal e como eles se estabelecem e interagem
nas organizaes.

2.3 OS FLUXOS INFORMACIONAIS FORMAL E INFORMAL

Os fluxos informacionais podem se manifestar em uma organizao

tanto pela sua estrutura formal, quanto pela informal. Valentim (2006) esclarece que
a estrutura formal est relacionada ao organograma da instituio e, nesse
ambiente, ocorrem os fluxos formais. Cervantes et al. (2010) definem fluxo formal
como as inter-relaes existentes entre as diversas unidades de trabalho, tais como
diretorias, gerncias, divises, setores ou departamentos.
Valentim (2006) salienta, ainda, que estrutura informal est
relacionada s inter-relaes existentes entre esses setores, referindo-se, portanto,
aos indivduos que atuam nesse ambiente, ocorrendo a os fluxos informais. Para
Cervantes et al. (2010) fluxos informais so aqueles formados a partir das relaes
humanas existentes nas organizaes.
Grando (2008) esclarece que, em uma organizao, os sistemas
formal e informal coexistem, e que a comunicao visa promover e facilitar a
cooperao, a credibilidade, o envolvimento e o comprometimento com os valores
individuais e coletivos.
J Guimares e vora (2004) ressaltam que estudar a estrutura de
uma organizao possibilita conhecer melhor o seu processo de comunicao,

32

reconhecendo-o como um meio pelo qual os indivduos se relacionam e apoiam

suas decises, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais.
Para Valentim (2010), os fluxos formais caracterizam-se por sua
visibilidade e so resultado das atividades e tarefas desenvolvidas de forma
repetitiva no ambiente organizacional, apoiados por normas e procedimentos claros
e registrados em diferentes suportes, havendo, portanto, uma gesto da informao
por um ou vrios participantes desse fluxo, responsveis pela organizao,
tratamento e disseminao da informao. Ainda de acordo com Valentim (2010), os
fluxos informais no possuem a mesma caracterizao de visibilidade e so
resultados das experincias individuais ou do grupo, sendo apoiados pela
aprendizagem organizacional e pela socializao do conhecimento. Esses fluxos
nem sempre so registrados e, para esse tipo de fluxo, necessrio interveno de
uma gesto do conhecimento. No quadro 2, Valentim (2010) apresenta a diferena
entre os fluxos formais e informais, de acordo com a sua estruturao.

Quadro 2 Fluxos formais e informais.

F
L
U
X
O
S
I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N
A
I
S

FLUXOS FORMAIS

FLUXOS INFORMAIS

Dados e informaes repetitivos

Resultado
das
atividades
e
tarefas
desenvolvidas no ambiente organizacional
So apoiados por normas de procedimentos e
especificaes claras

Dados e informaes no repetitivos

Resultado de vivncias e experincias
individuais ou do grupo
So
apoiados
pela
aprendizagem
organizacional
e
pelo
compartilhamento/socializao
do
conhecimento entre os indivduos
Nem sempre so registrados, mas quando
so, ocorrem em distintos suportes
Circulam em distintos meios

So registrados em diferentes suportes (papel,

digital, eletrnico)
Os dados e as informaes circulam em
distintos meios
Gesto da Informao por um ou vrios
indivduos, cuja responsabilidade se refere
organizao, tratamento e disseminao das
informaes, visando ao acesso e uso

Gesto do conhecimento por todas as pessoas

que atuam na organizao, uma vez que a
responsabilidade
se
refere
ao
compartilhamento e socializao de vivncias
e experincias individuais ou do grupo.

Fonte: Adaptado de Valentim (2010).

A partir dessas consideraes, possvel verificar o funcionamento

dos fluxos formais e informais dentro da organizao, conforme apresentado na
figura 2 por Valentim (2006):

33

Figura 2 Funcionamento das estruturas formais e informais na organizao.

Fonte: Adaptado de Valentim (2006).

Ao observar as estruturas por onde se manifestam os fluxos

informacionais, verifica-se que a comunicao um elemento interveniente nesse
processo, permeando as relaes. Valentim (2010) esclarece que a uniformidade
dos fluxos depende da estabilidade dos ambientes informacionais, e que cada rea
ou setor da organizao possui o seu prprio mecanismo de interao com o todo,
enfatizando que a comunicao fornece a dinmica necessria para os fluxos.
Para Cervantes et al. (2010) a comunicao organizacional viabiliza
o reconhecimento e o uso de dados e informaes nas organizaes. A
comunicao , portanto, um fator relevante que deve ser considerado ao se
investigar os fluxos informacionais em uma organizao, visto que a informao e o
conhecimento s podero ser compartilhados se houver interao entre os
indivduos.
Le Coadic (2004) apresenta uma diferenciao entre os elementos
formais e informais da informao e da comunicao, conforme estabelecidos no
quadro 3:
Quadro 3 Diferenas entre os elementos formais e os elementos informais da
comunicao e da informao.
Elemento Formal
Pblica (audincia potencial importante)
Informao
armazenada
de
forma
permanente, recupervel
Informao relativamente velha
Informao comprovada
Disseminao uniforme
Redundncia moderada
Ausncia de interao direta
Fonte: Le Coadic (1996, p. 34).

Elemento Informal
Privada (audincia restrita)
Informao no armazenada, no recupervel
Informao recente
Informao no comprovada
Direo do fluxo escolhida pelo produtor
Redundncia s vezes muito importante
Interao direta

34

Para Le Coadic (2004), a comunicao um processo intermedirio

que permite a troca de informaes entre as pessoas, destacando que a
comunicao um ato, um processo ou um mecanismo, ao passo que a informao
um produto, uma substncia ou uma matria. Dessa forma, complementares,
informao e comunicao proporcionam a interao entre os indivduos de uma
organizao, que, por meio dos seus fluxos informacionais, compartilham a
informao e o conhecimento.
De

forma

alegrica

Silva

(2006)

compara

Informao

Comunicao s duas faces de Jano, deus da mitologia grega das transies e das
passagens que possui dois rostos contrapostos. Destaca o autor que Informao e
Comunicao

representam

duas

premissas

de

base:

diferena

complementaridade. Os rostos contrapostos representam um antes e um depois; um

rosto volta-se para frente e o outro para trs, um rosto olha para o interior e o outro
para o exterior, e esses rostos correspondem aos termos Informao e
Comunicao.
Depreende-se, portanto, que a informao est intrinsecamente
relacionada comunicao. Se a informao a matria-prima do conhecimento,
conforme destacado por McGarry (1999) tambm matria-prima para a
comunicao. Stumpf e Weber (2003) ressaltam que a comunicao e a informao
tm sido referncias que demarcam na contemporaneidade, a chamada Sociedade
Informacional. Para as autoras os termos poderiam ser entendidos quase como
sinnimos, devido sua interdependncia, pois a informao s existe se for
comunicada e a comunicao no existe sem a informao.
Infere-se que a informao veiculada conforme os mecanismos da
comunicao, que exigem emissor, receptor, mensagem, canais e redes de
comunicao, todavia, necessria a mediao humana para que seja assimilada e
compartilhada e para que o fluxo informacional efetivamente funcione. Cardoso
(2006) salienta que a informao e comunicao sempre estiveram presentes na
evoluo das organizaes, tornando-se necessrio compreender a complexidade
que os envolve na gesto das organizaes.
Estabelecem-se, portanto, fluxos informacionais formais e informais
nas organizaes. De acordo com Valentim e Zwaretch (2006), a Gesto da
Informao responsvel pelos fluxos formais, enquanto que a Gesto do

35

Conhecimento atua nos fluxos informais, todavia os dois tipos de gesto necessitam
da comunicao para realizarem suas atividades.
Le Coadic (2004) afirma que os fluxos informacionais representam a
circulao de informaes por unidade de tempo, assim, a inoperncia ou a
ineficincia dos fluxos informacionais podem comprometer o desenvolvimento
organizacional e o processo de tomada de deciso.
O savoir-faire de uma organizao est pautado na forma como
gestiona todos os seus processos. Dessa forma, elucidar os problemas relacionados
ao compartilhamento da informao por meio da anlise dos seus fluxos
informacionais, torna-se importante na medida em que resulta em tomadas de
deciso mais adequadas aos propsitos organizacionais.

2.4 O COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A capacidade de transferir eficazmente informaes e conhecimento

dentro do ambiente organizacional fundamental para o bom funcionamento da
organizao. Desse modo, compartilhar informaes tornou-se uma necessidade e
um desafio constante para as organizaes.
O compartilhamento de informaes em uma organizao
caracterizado por ser um processo de interao e acesso informao
(CERVANTES et al., 2010). Afirma Davenport (1998) que compartilhar algo mais
fcil de dizer do que fazer, tendo em vista que, em uma organizao, quem controla
a informao certa tambm poder ter mais poder. O autor enfatiza, ainda, que
compartilhar no significa relatar. Em sua viso, compartilhar implica vontade,
definindo compartilhamento de informaes como o ato voluntrio de coloc-las
disposio dos outros (DAVENPORT, 1998, p. 115).
Desse modo, se a informao for disponibilizada e compartilhada
entre todos os indivduos da organizao, ela passar a ser de fato um recurso
estratgico.

Cavalcante

Valentim

(2010)

destacam

que,

quando

compartilhamento se torna um procedimento natural na organizao, que parte dos

prprios indivduos, e no realizado de forma impositiva pela administrao, que
se consegue efetivamente obter bons resultados, tanto em nvel organizacional
quanto em nvel individual.

36

Para Tomal (2005), a disposio em compartilhar e o prprio

compartilhamento de informao entre os indivduos asseguram ganhos, tendo em
vista que cada participante dessa rede de compartilhamento melhora, no sentido de
que pode se valer das novas informaes, reduzindo incertezas e promovendo o
crescimento mtuo.
Assim, para que a informao atinja o propsito a que se destina,
deve ser compartilhada, de modo que as barreiras sejam minimizadas. Para Alves e
Barbosa (2010), entender essa dinmica do compartilhamento da informao em
uma organizao, bem como delimitar fatores que influenciam e determinam o
compartilhamento, no uma tarefa fcil, visto que os indivduos na organizao
possuem perfis distintos.
Alves e Barbosa (2010) destacam que, dentre os fatores que mais
podem influenciar e determinar o sucesso do compartilhamento da informao nas
organizaes, so os mecanismos utilizados, ou seja, os canais e as ferramentas
utilizados para transferir a informao.
Tomal (2005) salienta que o fluxo e o compartilhamento da
informao esto intrinsecamente relacionados, podendo considerar que o fluxo
um elemento do compartilhamento. Considerando que o compartilhamento da
informao nas organizaes ocorre tanto pelos canais formais, quanto pelos
informais, a autora destaca a necessidade de se manter ligao e interao entre
esses dois canais.
Dessa forma, compreender como ocorrem os fluxos informacionais
na organizao fundamental para otimizar o compartilhamento da informao.
Para tanto, as organizaes devem coordenar suas aes, de modo que a
informao possa ser adequadamente gerenciada, proporcionando tomadas de
deciso adequadas aos propsitos organizacionais e garantindo um melhor
desempenho frente evoluo do mercado, s ameaas e s oportunidades
existentes.
No entendimento de Garcia e Fadel (2010), so as informaes que
subsidiam o processo de maior relevncia no cotidiano organizacional, que a
tomada de deciso, necessitando, portanto, que os seus canais informacionais
sejam adequados, de modo que a informao flua e o compartilhamento possa se
realizar.

37

Isto posto, considerando que a informao um dos principais

subsdios para o processo de tomada de deciso e que o fluxo informacional um
elemento do compartilhamento da informao, conforme enfatiza Tomal (2005),
que se torna imprescindvel s organizaes estarem atentas aos seus fluxos
informacionais,

procurando

aperfeio-los

constantemente

por

meio

do

gerenciamento da informao, tpico abordado na seo subseqente.

2.5 O GERENCIAMENTO DA INFORMAO

Marchiori (2002) enfatiza que no sculo XXI h continuidade do

paradoxo relativo ao excesso de dados e de informao, tendo em vista o nmero
crescente de canais de acesso aos contedos informacionais. Destaca, ainda, a
necessidade premente de um gerenciamento eficaz desses recursos.
Nesse sentido, Davenport (2002, p. 173) destaca que identificar
todos os passos de um processo informacional todas as fontes envolvidas, todas
as pessoas que afetam cada passo, todos os problemas que surgem pode indicar
o caminho para mudanas que realmente fazem diferena.
Esse processo informacional caracterizado pela busca, tratamento,
armazenamento, disseminao e uso das informaes que circulam e fazem parte
das organizaes. necessrio, portanto, que as organizaes criem estratgias
para gerenciar a informao no ambiente organizacional, como forma de otimizar os
seus fluxos informacionais.
Para McGee e Prusak (1994) o planejamento estratgico da
organizao est altamente ligado informao, envolvendo a definio, execuo e
integrao, conforme representa a figura 3. Davenport (2002) elucida que os
recursos informacionais podem ser mais bem alocados quando estratgias so
utilizadas para auxiliar as organizaes a se adaptarem s mudanas e tornarem a
informao mais significativa.

38

Figura 3 Informao e estratgia competitiva

Fonte: McGee e Prusak (1994, p. 10).

Na viso de Floriani (2007) imprescindvel que as organizaes

gerenciem a informao de maneira eficaz e, nessa mesma concepo, Vital,
Floriani e Varvakis (2010, p. 92) ressaltam que o efetivo gerenciamento da
informao passa por [...] um processo contnuo de etapas estruturadas,
organizadas e sistematizadas. Esse processo, de acordo com os autores, o fluxo
de informao, que envolve os indivduos que atuam nas fases do fluxo e que so
tambm responsveis por essa gesto.
Lisboa e Zanaga (2009) e Oliveira (2010) destacam que o ciclo
informacional gerao, registro, seleo, aquisio, organizao, armazenamento,
recuperao, distribuio e uso identifica-se com as fases do gerenciamento da
informao identificao de necessidades de informao, aquisio, organizao e
armazenamento de informao, desenvolvimento de produtos e servios de
informao, distribuio da informao e uso da informao visto que um dos
fatores mais relevantes para a sustentabilidade das organizaes a sua
capacidade de dar respostas rpidas e eficazes s necessidades de seus clientes.
Em razo disso, as organizaes precisam otimizar seus fluxos informacionais, por
meio do gerenciamento da informao, com vistas a otimizar e agilizar seus
processos informacionais, tomando decises mais rpidas e eficazes.
De acordo com Morigi, Semensatto e Binotto (2006), a diferena
entre o ciclo informacional e o fluxo informacional reside no fato de que o fluxo

39

possui incio e fim e, entre essas duas etapas, ocorre a transferncia da informao.
Para melhor elucidao, apresenta-se o quadro 4 onde possvel estabelecer a
correlao entre o ciclo informacional e o gerenciamento da informao, de acordo
com Lisboa e Zanaga (2009):

Quadro 4 Ciclo Informacional e Gerenciamento da Informao.

Ciclo Informacional
Gerao/Registro/Seleo

Gerenciamento da
Informao
Identificao de necessidades
de informao

Aquisio

Aquisio da
Informao

Organizao/
Armazenamento/
Recuperao

Organizao/
e Armazenamento de
informaes/ Desenvolvimento
de produtos e servios de
informao/
Distribuio e Uso da
informao

Distribuio/Uso

Correlaes
A produo de conhecimentos
uma
consequncia
da
identificao das necessidades
de informao que levam
busca e seleo de informaes.
Ambas as fases compreendem
a consulta informao
existente, com vistas ao uso e
assimilao pelo interessado.
Nessas fases, as informaes
so organizadas em estoques,
o que possibilita a sua
recuperao e uso.
Nessas fases a informao
disseminada e utilizada pode
gerar o conhecimento

Fonte: Adaptao de Lisboa e Zanaga (2009).

Para Petr (2008, p. 73) o fluxo de informao pode ser assimilado

e compreendido tambm como um processo de gerenciamento e gesto da
informao com base em etapas determinadas, por essa razo, faz-se necessrio
compreender as etapas de gerenciamento da informao, como determinante para
adequao dos fluxos informacionais aos objetivos da organizao.
Cndido, Valentim e Contani (2005) ressaltam que as organizaes
que melhor gerenciarem a informao, certamente tero potencializadas as suas
condies de anlise e identificao de ameaas e oportunidades de mercado.
Assim, gerenciar a informao de forma estratgica nas organizaes requer um
reconhecimento dos modelos de gerenciamento que apresentam a informao como
um elemento essencial nesse processo.
Para melhor compreender o gerenciamento da informao no mbito
organizacional, torna-se necessrio referenciar modelos de gerenciamento da
informao que demonstram a estrutura por onde a informao obtida,
armazenada, distribuda e utilizada, e que so usualmente citados na literatura da

40

rea de Gesto da Informao. Nesses modelos, o gerenciamento apresenta-se

dividido em etapas, fases ou partes.
Na sequncia, sero apresentados trs modelos de gerenciamento
da informao, elaborados pelos tericos McGee e Prusak (1994), Davenport
(2002), e Beal (2004).
Os autores McGee e Prusak (1994) asseguram que a maneira que
os indivduos se comportam em relao informao, ou seja, como adquirem,
filtram, analisam e comunicam a informao, to importante quanto a prpria
informao. Dessa forma, dividem o gerenciamento da informao no que
denominam de tarefas. Na primeira tarefa, ressaltam trs aspectos essenciais, ou
seja, a variedade necessria de informao existente no ambiente organizacional, o
fato de que as pessoas no sabem o que no sabem, isto , os profissionais da
informao precisam detectar as fontes de informao disponveis e que podem ser
importantes para organizao, e a aquisio/coleta de informaes. Para McGee e
Prusak (1994) essa a tarefa mais importante dentro do processo.
Nas

tarefas

referentes

Classificao/Armazenamento

Tratamento/Apresentao de informao, McGee e Prusak (1994) salientam a

necessidade de planejamento para que sua execuo seja bem sucedida. No que se
refere ao desenvolvimento de produtos e servios de informao, destacam o fator
humano como essencial ao contribuir com o conhecimento adquirido. E, finalmente,
na ltima tarefa do processo, Distribuio e Disseminao da Informao, McGee e
Prusak (1994) enfatizam que os profissionais integrados com a sua experincia e
conhecimento sobre as necessidades de informao da organizao, ou de
indivduos ou setores chave, iro incorporar ao processo um valor substancial.
Na figura 4, observa-se o resumo das quatro tarefas apontadas por McGee e
Prusak (1994) para o gerenciamento da informao:

41

Figura 4 Tarefas do processo de gerenciamento de informao.

Fonte: McGee e Prusak (1994, p. 108).

De acordo com os autores, o resultado desse processo, que a

anlise e o uso da informao, ser determinado pela coordenao do modelo
proposto. Para os autores, nesse modelo mantido o foco no valor estratgico da
informao (MCGEE; PRUSAK, 1994).
Em continuidade, aborda-se o modelo de gerenciamento da
informao apresentado por Davenport (2002). Esse autor assegura que no mbito
da organizao importante gerenciar a informao como um processo, para se
enfatizar a mensurao e o aperfeioamento. Para o gerenciamento da informao,
Davenport (2002) especifica quatro passos, conforme a figura 5:

Figura 5 O processo de gerenciamento da informao

Fonte: Davenport (2002, p. 175).

No primeiro passo, relativo determinao das exigncias da informao,

Davenport (2002) destaca a necessidade da informao e o problema da
subjetividade, considerando a demanda especfica que cada indivduo em uma
organizao possui. Na obteno de informaes, esclarece que a busca por
informaes uma atividade ininterrupta na organizao, e que dividida em
atividades como explorao do ambiente informacional, classificao da informao
e formatao e estruturao das informaes. No que se refere ao passo relativo

42

Distribuio da Informao, Davenport (2002) ressalta que a distribuio est

relacionada s formas com que a informao procurada e divulgada entre os
indivduos da organizao. No ltimo passo, relativo ao uso da informao,
Davenport (2002) faz referncia s formas com que os indivduos procuram,
absorvem e digerem a informao antes da tomada de deciso.
A seguir, apresenta-se o modelo proposto por Beal (2004). Nesse
modelo constam sete etapas que representam o fluxo da informao nas
organizaes, conforme proposto na figura 6:

Figura 6 Modelo de Representao do Fluxo da Informao.

Fonte: Beal (2004).

partir

da

identificao

das

necessidades

requisitos

informacionais, e obtidas as informaes, passa-se etapa de tratamento. Beal

(2004) assevera que, antes de ser aproveitada, a informao precisa passar por
processos, para se tornar mais acessvel e de fcil localizao pelos usurios. Assim
que distribuda interna e externamente organizao, a informao utilizada. De
acordo com Beal (2004) o uso a etapa mais importante do processo de
gerenciamento. No armazenamento, ocorre a conservao dos dados e de
informaes e, finalmente, a ltima etapa consiste no descarte da informao no

43

utilizada. Para Beal (2004) essa excluso de repositrios inteis prope melhorias
no processo de gesto da informao.
Aps o entendimento dos modelos descritos por McGee e Prusak
(1994), Davenport (2002), e Beal (2004) para o gerenciamento da informao,
corrobora-se com o que enfatiza Choo (2003, p. 283), ao afirmar que o processo que
vai da criao utilizao da informao fornece a trelia intelectual que suporta o
crescimento e o desenvolvimento de uma organizao inteligente, visto que os
modelos apresentados, com seus limites e peculiaridades, so altamente
importantes no processo informacional ao suprir a gerncia com informaes de
qualidade.
Choo (2006) considera que as organizaes necessitam gerenciar
sua rede de processos de uso da informao, de forma que a criao de estratgias
seja analisada como um fluxo contnuo dividido em seis processos correlatos, ou
seja, a identificao das necessidades de informao; a aquisio da informao; a
organizao e armazenamento da informao; o desenvolvimento de produtos e
servios de informao; a distribuio da informao; e o uso da informao.
Depreende-se que essa assertiva de Choo (2006) simtrica aos modelos
propostos por McGee e Prusak (1994), Davenport (2002), e Beal (2004).
De forma similar, os modelos de gerenciamento da informao
apresentados por McGee e Prusak (1994), Davenport (2002), e Beal (2004)
demonstram a evidente necessidade de identificao dos requisitos informacionais,
tratamento, distribuio e a utilizao da informao para que o gerenciamento da
informao atinja o nvel desejado, focalizando os objetivos e metas da organizao.
O quadro 5 representa uma compilao desses modelos.

44

Quadro 5 Compilao das fases do Gerenciamento da Informao.

Terico

McGee e
Prusak
(1994)

Davenport
(2002)

Beal
(2004)

Fases do Gerenciamento da Informao

Identificao das
necessidades e
requisitos
informacionais

Classificao/
Armazenamento e
Tratamento/
Apresentao da
informao.

Desenvolvimento
de produtos e
servios de
informao

Distribuio e
Disseminao da
Informao

Determinao das
exigncias de
informao

Obteno da
informao

Distribuio da
informao

Utilizao da
informao

Identificao das
necessidades e
requisitos
informacionais

Obteno e
tratamento da
informao

Distribuio da
informao

Utilizao da
informao,
Armazenamento
e Descarte

Fonte: Elaborado com dados da pesquisa.

Nos modelos apresentados, verifica-se que a identificao das

necessidades informacionais fundamental para o incio do processo de
gerenciamento da informao, de modo que a organizao saiba exatamente o que
deseja saber, e possa promover melhorias no seu fluxo informacional. Choo (2006,
p. 406) ressalta que as necessidades de informaes so condicionais, dinmicas e
multifacetadas, e uma especificao completa s possvel dentro de uma rica
representao do ambiente total em que a informao usada.
Nesse sentido, Le Coadic (2004) assevera que ao se analisar as
necessidades de informao, devem ser indagados e respondidos alguns
questionamentos, de forma que se possa compreender todo o processo e a
interao que vai ocorrer desse ponto em diante, tais como: quem necessitar dessa
informao? quais tipos de informao so necessrias? E, ainda, quais so as
consequncias desse uso para os indivduos, grupos ou instituio?
Compreender melhor as necessidades informacionais resultar em
vantagens competitivas ao utilizar a informao como um recurso e uma estratgia
no processo de tomada de deciso. Davenport (2002, p. 179-180) enfatiza que para
que um processo de gerenciamento informacional tenha algum valor real, precisa
refletir a turbulncia, a volatilidade e a complexidade dos mercados, dos locais de
trabalho e da mente humana.

45

Depreende-se, ainda, de acordo com os modelos apresentados, que

a obteno e o tratamento da informao uma fase essencial em todas as
proposies, visto que a informao estruturada e classificada, de acordo com os
interesses da organizao, ou de setores especficos, respondem prontamente
fase anterior. De acordo com Choo (2006), a forma com que as organizaes
armazenam suas informaes reflete como percebem e representam o seu ambiente
e sua complexidade, salientando que a informao recuperada deve servir para
facilitar no processo de discusso e interpretao de situaes ou resoluo de
problemas. Conforme se observa no modelo de McGee e Prusak (1994), h uma
preocupao em enfatizar a importncia do elemento humano como interveniente no
desenvolvimento de produtos e servios de informao, destacando que a
contribuio do conhecimento adquirido de cada indivduo favorece nessa fase, no
sentido de agregar valor qualidade desses produtos e servios.
Uma vez mais h unicidade no pensamento dos autores, no que se
refere distribuio da informao. Essa fase de compartilhamento da informao
envolve os processos comunicacionais existentes na organizao, tanto formais
quanto informais, que se estabelecem no ambiente e que cooperam entre si. Nessa
fase, determinam-se, ainda, quais os veculos mais adequados para que a
informao seja disseminada.
Em relao ao uso da informao, os autores ressaltam que deve
ocorrer a interpretao para o seu aproveitamento, o resultado do que Choo
(2006) chama de criao de significados, construo de conhecimento e seleo e
padro de aes para a tomada de deciso. O modelo proposto por Beal (2004)
apresenta como diferencial a necessidade de observao do fluxo externo de
informaes e o descarte da informao no utilizada. Essa fase final de utilizao
da informao importante porque antecede tomada de deciso, e nesse
momento que se comprova que o incio do processo, ou seja, a necessidade
informacional foi realmente satisfeita, desencadeando uma tomada de deciso
adequada aos anseios organizacionais.
Finalmente, Choo (2006, p. 417) salienta que o desafio de gerenciar
a informao projetar e criar estruturas e processos de informao que sejam to
flexveis, energticos e permeveis quanto os processos de pesquisa e tomada de
decises que eles esto tentando apoiar. Assim, gerenciar a informao nas
organizaes significa aproveitar a informao como uma estratgia que favorecer

46

o processo de tomada de deciso. Quando o gerenciamento da informao se torna

claro para a organizao, possvel aperfeioar e dinamizar todos os seus fluxos
informacionais, eliminando gargalos ou interrupes, tornando-o harmonioso e
favorecedor do processo decisrio.
Nesse sentido, Soares (2004) ressalta que se o fluxo informacional
for eficaz, o entendimento ser alcanado e os conflitos reduzidos, refletindo-se no
cumprimento das metas e objetivos, levando em considerao a informao como a
base de todo o processo. Para Guimares e vora (2004) a informao um
recurso para a gerncia, e responsabilidade de cada indivduo envolvido no
processo a coleta, organizao, distribuio e disponibilizao da informao.
Considerando

todos

esses

aspectos

do

gerenciamento

da

informao no ambiente organizacional que decorre a efetiva necessidade de

analisar os caminhos percorridos pela informao no mbito das organizaes. Esse
gerenciamento permite identificar os aspectos positivos do fluxo informacional e as
eventuais lacunas existentes, com vistas racionalizao e organizao da
informao para um processo de tomada de deciso eficaz. Garcia e Fadel (2010, p.
221) acrescentam, ainda, que os fluxos informacionais carecem de interferncia
toda vez que se perceba que na sua relao com os indivduos resulta em
informaes e aes difusas em relao aos objetivos organizacionais.
Desse modo, a investigao sobre o fluxo informacional em uma
organizao demanda observar como ele se comporta, ou seja, verificar como a
estrutura por onde as fontes de informao percorrem, bem como atuam os
indivduos envolvidos nas fases do fluxo e tambm aqueles que nas organizaes
utilizam a informao para a tomada de deciso.
Entendidos os modelos de gerenciamento da informao nas
organizaes, faz-se necessrio compreender como essa gesto pode influenciar no
momento da tomada de deciso. Na seo seguinte ser abordada essa relao e a
tomada de deciso na viso de autores desse campo de estudo.

2.6 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO NAS ORGANIZAES

Carvalho (2006) salienta que qualquer que seja o ambiente que o
indivduo se encontre inserido, ele sempre tomar decises decorrentes das mais

47

diversas situaes. Essa condio faz com que se recorra aos modelos j
conhecidos, que vivenciou em experincias passadas.
Da mesma forma procedem as organizaes que, constantemente,
vivenciam momentos de tomada de deciso, enfrentando igualmente uma
diversidade de eventos cotidianos, alguns totalmente novos e outros j vivenciados.
De acordo com Lousada e Valentim (2010) o processo decisrio uma atividade
constante nas organizaes, destacando que os gestores so os responsveis pela
tomada de deciso, e que esta uma atividade inerente a sua funo, devendo ser
considerados muitos aspectos no momento da escolha.
Para Restrepo (1995) uma organizao tem duas faces: a primeira
situada no conjunto societal, como expresso particular e concreta de um sistema de
ao histrica e de relaes de classe; e a segunda, relacionada a uma atividade
regulada por decises que emanam de seu sistema poltico. Neste sentido, destaca
que nunca se pode definir uma organizao unicamente por suas relaes com o
seu ambiente, porque ela tambm uma unidade de deciso colocada dentro
desse ambiente histrico.
Ainda nesse contexto, considerando o fato de que uma organizao
uma unidade de deciso e que envolve diversos indivduos em seus processos,
Moresi (2000) enfatiza que a tomada de deciso muito mais do que o momento
final da escolha, pois se constitui em um processo complexo de reflexo,
investigao e anlise.
Para Choo (2006) a tomada de deciso uma parte essencial da
vida da organizao, salientando que

A tomada de deciso formal nas organizaes estruturada por

procedimentos e regras que especificam papis, mtodos e normas.
A ideia que regras e rotinas esclaream o necessrio
processamento de informao diante dos problemas complexos,
incorporem tcnicas eficientes e confiveis, aprendidas com a
experincia e coordenem aes e resultados dos diferentes grupos
organizacionais (CHOO, 2006, p. 253).

Para Guimares e vora (2004), a tomada de deciso deve ser fruto

de um processo sistematizado, envolvendo o estudo do problema, a partir de
levantamento dos dados, da produo de informaes, do estabelecimento de

48

propostas de solues, da escolha da deciso, da viabilizao e implementao da

deciso e, finalmente, a anlise dos resultados obtidos.
De acordo com Herbert Simon (1963), (apud MORITZ; PEREIRA,
2006), h seis elementos clssicos no processo decisrio: o tomador de deciso, os
objetivos, as preferncias, a estratgia, a situao, e o resultado. Assim, depreendese que esses elementos so intervenientes no processo de tomada de deciso.
Simon, ao romper com os estudos sobre a racionalidade burocrtica
efetuados por Max Weber (1979), foi o precursor da primeira viso terica acerca do
processo decisrio, enfatizando que as alternativas devem ser valorizadas enquanto
meio para se atingir determinados fins na organizao (MORITZ; PEREIRA, 2006).
De acordo com Andriotti e Freitas (2010), no conceito de
racionalidade limitada, entende-se que, mesmo que o indivduo tente ser o mais
racional possvel, raramente o ser. Para eles, isso ocorre em razo da
complexidade do meio em que o sujeito vive, do volume de informaes recebidas,
bem como das alternativas e dos resultados a serem analisados.
Para Choo (2006), a tomada de deciso na organizao racional
no apenas em esprito e aparncia, mas tambm na execuo. Moritz e Pereira
(2006) salientam que a racionalidade do processo decisrio se desenvolve sob a
dinmica da escolha entre as alternativas satisfatrias ou decorrentes de
comportamentos preferenciais, destacando que, devido s suas limitaes, o ser
humano no consegue conceber todas as alternativas possveis e nem ter acesso a
todas as informaes necessrias em dado momento, alm de que a escolha entre
uma ou outra alternativa pode ser influenciada pelas convices intrnsecas do
decisor.
Andreotti e Freitas (2010) esclarecem, ainda, que, alm das
limitaes do meio ambiente, os indivduos tambm tm uma reduzida capacidade
de cognitividade para processar todas as informaes disponveis, h, ainda, a
questo do tempo para anlise e tomada da melhor deciso.
A partir desse modelo racional de deciso, foram desenvolvidos
outros trabalhos que descrevem o comportamento dos decisores e foram criados
modelos para o processo de tomada de deciso. De acordo com Lousada e
Valentim (2011, p. 148), o uso de modelos de tomada de deciso permite aos
gestores compreender a estrutura organizacional e as relaes complexas inerentes
aos processos desenvolvidos nesse mbito.

49

De acordo com Choo (2006), alm do modelo Racional desenvolvido

por Simon, March e Cyert (1971), importante citar o modelo Processual proposto
por Mintzberg, Raisinghani e Thort (1976), o modelo Poltico desenvolvido por
Allison (1971) e o modelo Anrquico proposto por Cohen, March e Olsen (1972). O
autor esclarece, ainda, que o modelo racional orientado para objetivos e guiado
por regras, rotinas e programas de desempenho. O modelo processual tambm
orientado por objetivos e possui mltiplas opes e solues alternativas. Em
relao ao modelo poltico, Choo (2006) ressalta que os objetivos e interesses so
conflitantes, apresentando certeza sobre abordagens e resultados preferidos,
enquanto que no modelo anrquico, os objetivos so ambguos e o processo para
atingir os objetivos obscuro.
Os modelos de tomada de deciso procuram estabelecer formas e
orientar o processo decisrio, cabe s organizaes escolher o que melhor se
adapte aos indivduos que fazem parte de sua equipe e tambm ao contexto em que
esto inseridas. Angeloni (2003) considera que nenhum indivduo detm toda a
informao e o conhecimento necessrio disponvel no momento da tomada de
deciso, por essa razo o trabalho em equipe uma das melhores formas para se
superar as barreiras das informaes e conhecimentos fragmentados.
Nesse sentido, Amaral e Sousa (2011) destacam que a lgica
racional da deciso no compe necessariamente todos os processos decisrios,
enfatizando que a teoria contempornea de deciso tem dado nfase importncia
da intuio, em conformidade com os saberes e experincias acumulados pelo
indivduo, ainda que de forma inconsciente.
Angeloni (2003) argumenta, ainda, que as decises tomadas por
grupos heterogneos tendem a obter resultados com maior qualidade, pois as
experincias e os pontos de vista diferentes decodificam a situao de deciso
tambm de maneira diferente, embora isso possa representar um acrscimo maior
de tempo para se chegar ao consenso.
Entendendo que a informao um recurso estratgico para a
tomada de deciso em todos os tipos de organizaes, a seo seguinte discute o
processo de tomada de deciso em instituies de ensino superior, concentrando-se
no mbito dos Colegiados Superiores, campo de estudo deste trabalho.

50

2.7 A TOMADA DE DECISO NAS UNIVERSIDADES

No que se refere gesto acadmica e tomada de deciso nesse
ambiente, Baldridge (1974) assevera que, na maioria das vezes, as Universidades
adotam um modelo de tomada de deciso colegiado, onde prevalece o consenso,
visto que se tratam de organizaes que possuem objetivos ambguos. Para o autor,
as Universidades tambm assumem caractersticas do modelo anrquico, uma vez
que reutilizam decises tomadas anteriormente em situaes semelhantes, e
tambm do modelo burocrtico, onde existe uma hierarquia burocrtica, com tomada
de deciso racional.
Nas Universidades, tal como nas organizaes privadas, o processo
de tomada de deciso costuma ocorrer nos nveis estratgico, ttico e operacional
(SCHIMIEGUEL, 2005). O autor esclarece, ainda, que nessas organizaes a
existncia

dos

colegiados

superiores

de

uma

autonomia

relativa

dos

Departamentos acadmicos em relao administrao superior pode favorecer a

descentralizao da tomada de deciso.
Para Pimenta (2007), o processo de tomada de deciso das
Universidades, sob a responsabilidade de rgos colegiados superiores, alm de
cumprir com a finalidade da instituio, deve assegurar suas funes sociais e
educativas, contribuindo para o bem estar da sociedade. Nesse sentido, Schimieguel
(2005) esclarece que o trabalho realizado pelas Universidades est voltado para
vrias direes, ou seja, para o ensino, pesquisa, extenso, servios comunidade,
problemas sociais, no possuindo apenas um foco especfico, o que dificulta a
tomada de deciso.
De acordo com Moreno (2006), a lgica das Universidades distinta
de outros tipos de organizaes, na medida em que volta suas atividades para a
formao e disseminao do conhecimento por meio de prticas educativas e
colaborando de forma diferente com a sociedade. Assim, considera a autora que as
Universidades so organizaes complexas, com uma variedade de objetivos, em
que a mensurabilidade muito limitada e o estilo decisrio colegiado torna esse
processo mais lento e s vezes conflituoso.
Fadel et al. (2010) ressaltam que ambientes organizacionais
complexos so apoiados por informao e conhecimento e, de acordo com os
autores, esses insumos podem amenizar ou reduzir a incerteza ou, ao contrrio,

51

podem alterar a estabilidade do conhecer e provocar mais dvida e insegurana ao

se tentar responder s necessidades informacionais.
No quadro 6, apresentam-se algumas diferenas organizacionais
entre as Universidades e outros tipos de organizaes, na concepo de Baldridge
(1974).

Quadro 6 Caractersticas das Organizaes Acadmicas.

Organizaes Acadmicas
Objetivos
Tecnologia
Relaes Ambientais
Resumo da imagem

Ambguos, contestveis,
inconsistentes
No clara, sem rotinas, holstica
Muito vulnerveis
Anarquia organizada

Outras Organizaes (governos,

agncias, indstrias)
Claros, poucos desacordos
Clara, rotinizada, segmentada
Pouco vulnerveis
burocrtica

Fonte: Adaptado de Baldridge (1974).

Ao analisar o quadro 6, observa-se que pouco, ou quase nada,

mudou nos ltimos trinta e sete anos. Desse modo corrobora-se com o pensamento
de Moreno (2006) ao salientar que as universidades tendem a ser conservadoras
por excelncia, resistindo a examinar e aplicar um modelo organizacional para a
realizao de seus objetivos.
Para Vieira e Vieira (2004) as universidades devem interagir
abertamente, de forma que se processem juntos o ambiente interno e externo,
convergindo para os objetivos institucionais, que se representam pelas estratgias e
metas desenvolvidas para o ensino, a pesquisa e a extenso. Essa estratgia
legitimar o desempenho no que se refere qualidade dos profissionais formados,
na gerao de conhecimento e nas prticas de extenso.
Vieira e Vieira (2004) ressaltam que a estrutura das universidades
em faculdades, centros, departamentos, coordenaes, ou ncleos, tende
naturalmente a se constituir em ambientes burocrticos de grande densidade e
disperso de poder e, qualquer tentativa de mudana, que objetive mudar ou agilizar
esse quadro enfrenta resistncia interna. Outro problema relacionado a
descontinuidade administrativa. Nesse sentido, Moreno (2006) salienta que o
planejamento institucional pode ficar restrito apenas durao do perodo da
gesto.
imperioso ressaltar que nessas organizaes os objetivos
ambguos e a existncia de tomadas de deciso descentralizadas, que antecedem a

52

tomada de deciso final, demandam uma anlise mais criteriosa para evitar
eventuais prejuzos pedaggicos, administrativos ou financeiros.
Para Pimenta (2007), organicamente, a figura 7 ilustra as decises
colegiadas nas Universidades:
Figura 7 Ciclo do processo decisrio nas Universidades.
Conselhos Superiores e Reitoria

Posio poltica das

Universidades

Estratgia da Universidade
- Misso e objetivos
- Estabelecimento de normas e
mecanismos de superviso

Decises

- Instrumentos de Gesto

Fonte: Adaptado de Andrade (2003) (apud Pimenta 2007).

Pelo resumo exposto, depreende-se que necessrio que os

participantes dos Conselhos Superiores conheam a estratgia da Universidade, a
regulamentao vigente, os objetivos institucionais e os seus instrumentos de
gesto, para poderem emanar as suas decises em consonncia com os objetivos
organizacionais. Ressalta-se que, conforme enfatiza Pimenta (2007), o processo
decisrio nas Universidades acontecem nos Colegiados Superiores, ficando a cargo
da Reitoria prover os meios para que se cumpra o que foi deliberado.
A tarefa de tomar uma deciso, tanto nas organizaes pblicas
quanto nas organizaes privadas, no fcil e requer que os decisores criem
mecanismos ou se adaptem a algum mtodo que melhor se ajuste ao seu contexto.
No que tange s Universidades, Moreno (2006) salienta que o processo decisrio
nesses ambientes complexo demais para se adotar um nico modelo ou um
conjunto deles, ocorrendo, portanto, uma mescla de modelos, que so aplicados de
acordo com a situao vivida no momento decisrio.
Para Moreno (2009), a tomada de deciso requer trs aspectos
importantes: conhecimento, segurana e coerncia, pois no se trata de um

53

processo estritamente racional, visto que esse processo influenciado tambm pelo
comportamento do decisor.
Independentemente do modelo seguido por uma organizao para a
tomada de deciso, ela sempre enfrentar situaes desconhecidas e haver
incerteza. Para Gontijo e Maia (2004), o domnio da teoria e do processo de tomada
de deciso crucial para as organizaes e gestores, tendo em vista que a
complexidade dos negcios exige solues mais rpidas e efetivas e que as
tcnicas adotadas sempre carecero da anlise do decisor para adoo do melhor
caminho a ser seguido pela organizao.
Alm disso, considerando as demandas existentes, tornou-se
imprescindvel o uso das TICs, visto a sociedade se encontra em um processo de
transformao estrutural, constituindo um processo multidimensional baseado na
comunicao e na informao (CASTELLS, 2006).
Dessa forma, entende-se que os sistemas de informao podem
auxiliar os decisores ao agregarem dados e informaes importantes no processo de
tomada de deciso. Nesse sentido, Valentim e Zwaretch (2006, p. 49) destacam que

Os sistemas informacionais caracterizam-se pelos fluxos e

processos formais e informais, existentes no ambiente
organizacional, e objetivam reduzir as incertezas e apoiar o
desempenho cotidiano e o processo de tomada de deciso.

O grande volume de informaes causado pela acelerao dos

processos resultou em inmeras atividades que dependem de uma gesto de fluxos
informacionais eficaz, que se aliada ao uso das TICs, pode amparar o processo de
tomada de deciso.
Finalmente, para Carvalho (2006) no h nenhuma abordagem
relativa ao processo de tomada de deciso que garanta ao gestor tomar sempre a
deciso correta, entretanto, salienta que uma organizao conhecedora de suas
necessidades informacionais, em todos os nveis hierrquicos, e que desenvolva
sistemas eficazes, encontrar melhores resultados em suas decises.
Considerando o aspecto estratgico da informao como suporte
para a tomada de deciso, infere-se que no h uma nica estratgia, ou um nico
modelo de tomada de deciso mais eficaz do que o outro. Os modelos se
complementam, exigindo que as organizaes aprendam a interpretar as

54

informaes advindas do ambiente externo e as situaes de ambiguidade, ou seja,

as organizaes devem compreender melhor o ambiente organizacional interno e
saber captar as informaes externas, para poderem aperfeioar os seus fluxos
informacionais e o processo decisrio.
luz dos entendimentos tericos apresentados, depreende-se que a
tomada de deciso, fundamental no processo administrativo de uma organizao,
requer um gerenciamento da informao e uma constante avaliao e anlise dos
fluxos informacionais, buscando sempre a eficincia e eficcia em todas as suas
atividades, especialmente, no que se refere ao processo decisrio, questo
aprofundada na sequncia.

2.8 EFICINCIA E EFICCIA DO PROCESSO DECISRIO

As organizaes que pretendem aperfeioar seus processos e

atingir

resultados

satisfatrios

necessitam

trabalhar

as

suas

deficincias

informacionais, para melhorar suas condies de tomada de deciso. De acordo

com Moreno (2009), grande parte do sucesso de uma organizao depende da
eficcia de seu processo decisrio.
Cndido, Valentim e Contani (2005) ressaltam que as deficincias
informacionais mais comuns encontradas nas organizaes so fluxos de
informao inadequados; desconhecimento da informao como apoiadora das
aes cotidianas; subutilizao das TICs; tomadas de deciso permeadas por
insegurana e impreciso; e estresse e ansiedade diante do vasto contedo
informacional que no se consegue processar e colocar a servio das decises mais
urgentes.
Em relao ao volume informacional presente nas organizaes,
Moresi (2000) enfatiza que no processo decisrio, os dados colocados disposio
do decisor devem apresentar-se na medida certa, pois o excesso de dados ou de
informaes faz com que o que verdadeiramente interessante seja ocultado.
Assim, na concepo de Moresi (2000), necessrio escalonar a informao em
uma hierarquia capaz de diferenciar as necessidades nas mais diversas situaes,
para o bom andamento do processo.
Choo (2006) declara que, em razo da racionalidade limitada j
mencionada anteriormente, a tomada de deciso deve ser orientada pela busca de

55

alternativas suficientemente boas e no pelas melhores alternativas possveis. Para

Carvalho (2006) decidir no simplesmente fazer uma escolha certa ou errada, mas
escolher uma que amenize ou solucione o problema enfocado, da melhor forma
possvel.
No caso da tomada de deciso, Tarapanoff (2004) salienta que uma
informao incompleta ou imprecisa, melhor que nenhuma; uma informao que
no seja fcil de usar ou que no tenha chegado a tempo, o mesmo que nenhuma
informao e; uma informao irrelevante e sem preciso, pior do que nenhuma
informao.
Desse modo, para que a informao possa ser relevante no
momento de tomada de deciso, necessrio que a organizao garanta a eficcia
em todo o fluxo informacional, dando destaque qualidade da informao. Para
Moreno (2009, p. 110) a qualidade da informao fator essencial para a tomada
de deciso eficaz, que deve ser confivel e precisa, de acordo com cada nvel
gerencial e gerado em tempo certo. Caso contrrio, o valor da informao ser
perdido, no contribuindo para o que foi destinado.
No entanto, classificar uma organizao e seus processos como
eficientes e eficazes, certamente no uma tarefa fcil, pois justificar essa
categorizao limitando-se somente ao desempenho financeiro no abrange todas
as caractersticas da organizao. necessrio, sobretudo, compreender o valor
conceitual atribudo aos termos eficincia e eficcia.
Barnard (1938) (apud ROBALO, 1995, p. 107) entende eficcia
como a satisfao dos fins do sistema e a eficincia como a satisfao das
necessidades dos membros da organizao. Para Robalo (1995) os termos
eficincia e eficcia no so equivalentes. Para o autor, eficincia tem a ver com o
modo como se obtm determinados resultados, e eficcia, a melhor forma de se
atingir determinado objetivo. Complementa, ainda, enfatizando que eficcia tem a
ver com o que fazer e eficincia com o como fazer.
Torquato (1986, p. 32), aborda o conceito de eficcia organizacional
definido por Katz e Kahn, enfatizando que ela [...] a extenso em que todas as
formas de rendimento para a organizao so maximizadas. Isso conseguido por
uma combinao da eficincia da organizao enquanto sistema e seu xito em
obter condies vantajosas ou inputs de que necessita.

56

Chiavenato (2000) sintetiza as diferenas entre eficincia e eficcia,

conforme o quadro 7:

Quadro 7 Eficincia e Eficcia.

Eficincia

Eficcia

nfase nos meios

nfase nos resultados

Fazer corretamente as coisas

Fazer a coisa certa

Resoluo de problemas

Atingir os objetivos propostos

Salvaguardar recursos

Otimizar a utilizao de recursos

Cumprimento de tarefas e obrigaes

Obteno de resultados

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).

Embora os conceitos sejam diferentes, eles se complementam, pois

uma organizao necessita maximizar a eficincia em todos os seus processos para
que os resultados obtidos atinjam a eficcia necessria para sua subsistncia e
competitividade, em todos os fatores, tais como produtividade, tecnologia, recursos
humanos, recursos financeiros e tambm em sua contribuio ao meio em que est
inserida.
A tomada de deciso se constitui, portanto, na finalizao de uma
estratgia utilizada, baseada na melhor alternativa apresentada. A melhor escolha
depende grandemente da eficcia dos seus fluxos de informao. A tomada de
deciso eficaz depende da qualidade das informaes compartilhadas, entretanto,
salienta Moreno (2009) que a informao, por si s, no a garantia da deciso
correta, visto que esse fator depende, em ltima instncia, do tomador de deciso.
Denota-se que h uma diversidade de critrios e fatores que podem
influenciar na medida da eficincia e eficcia das organizaes, e para o sucesso
organizacional como um todo, fundamental, acima de tudo, que cada indivduo na
organizao cumpra o seu papel, de forma que o fluxo informacional opere de forma
eficaz.
Elucidados os aspectos tericos que nortearam a presente pesquisa,
sero evidenciados, em seguida, os procedimentos metodolgicos que relacionam a
teoria abordada ao estudo de caso proposto, relativa aos fluxos informacionais como
subsdios para o processo de tomada de deciso na UNICENTRO.

57

PARTE III METODOLOGIA

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA

Nesta parte do trabalho so apresentadas a estratgia da pesquisa,

referente aos procedimentos utilizados para a coleta de dados, a descrio do caso
estudado, bem como as anlises realizadas sobre o estudo emprico.

3.1 ESTRATGIA DA PESQUISA

O desenvolvimento do presente trabalho foi delineado por meio de

uma pesquisa exploratria, com procedimento para a coleta de dados a realizao
de um estudo de caso nico. De acordo com Gil (2008, p. 27), a pesquisa
exploratria tem as seguintes caractersticas:

As pesquisas exploratrias tm como principal finalidade

desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em
vista a formulao de problemas mais precisos ou hipteses
pesquisveis para estudos posteriores. De todos os tipos de
pesquisa, estas so as que apresentam menor rigidez no
planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliogrfico e
documental, entrevistas no padronizadas e estudos de caso.

Assim, infere-se que a pesquisa exploratria tem por objetivo

conhecer a varivel do objeto pesquisado, como ele se apresenta, podendo auxiliar
no esclarecimento de conceitos ou pensamentos. Dessa forma, a partir do
questionamento inicial que deu origem pesquisa e os objetivos postos, optou-se
pelo estudo de caso nico como estratgia para a realizao do trabalho.
No que se refere aos estudos de caso, Yin (2009) salienta que eles
so preferidos para examinar acontecimentos contemporneos, ocorrendo a
observao direta. Destaca tambm que a fora original dos estudos de caso est
na capacidade de lidar com uma completa variedade de evidncias, tais como
documentos, artefatos, entrevistas e observao, alm daquelas que podem estar
disponveis em um estudo histrico convencional.
Gil (2008) justifica o uso dos estudos de caso para diferentes
propsitos, como por exemplo, explorar situaes da vida real, descrever a situao

58

do contexto da investigao e tambm para explicar as variveis do fenmeno em

situaes complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e
experimentos.
O campo escolhido para a investigao foi o Conselho de Ensino,
Pesquisa e Extenso, da UNICENTRO, objetivando analisar o fluxo informacional
dos processos relativos ao ensino de Graduao que tramitam por esse Conselho,
de forma a contribuir com o compartilhamento da informao, com vistas tomada
de deciso pelos Conselheiros.
Aps a realizao da reviso bibliogrfica na rea da Gesto da
Informao,

dos

Fluxos

Informacionais,

do

Gerenciamento

Estratgico

da

Informao e da Tomada de Deciso no mbito das organizaes, foi mapeado o

fluxo informacional dos processos relativos ao ensino de Graduao, bem como
identificadas e descritas as instncias envolvidas nas fases que compem esse fluxo
informacional. A partir desse levantamento inicial, foi verificado junto aos membros
do CEPE, por meio de observao direta intensiva, no local de atuao dos
Conselheiros, quais so as informaes necessrias para a tomada de deciso, nos
processos relativos ao ensino de Graduao, bem como foram apuradas as lacunas
existentes no compartilhamento da informao nesse fluxo informacional, que
podem desfavorecer o processo de tomada de deciso dos Conselheiros.
No que se refere observao direta, Yin (2009) destaca que o
pesquisador pode registrar os acontecimentos em tempo real e retratar o contexto
de um evento, bem como o comportamento das pessoas nesse evento, incluindo a
observaes de reunies, trabalhos de fbrica, salas de aula e outras atividades
semelhantes. A observao direta til para se obter informaes adicionais que
no podem ser capturadas apenas por meio da aplicao de questionrios ou
entrevistas.
Adicionalmente coleta de dados pautada na observao direta
intensiva, durante a realizao de duas sesses plenrias do Conselho, foram
realizadas entrevistas com uma amostra simples de Conselheiros, buscando
complementar o alcance aos objetivos propostos. Gil (2008) destaca que as
entrevistas so uma forma de interao social e uma das tcnicas mais utilizadas
para a coleta de dados, tendo como objetivo diagnstico e orientao. Ressalta
como vantagens, a obteno de dados em profundidade acerca do comportamento

59

humano e a sua versatilidade, considerando a flexibilizao no que diz respeito ao

esclarecimento das questes e das circunstncias que envolvem a entrevista.
A observao direta intensiva foi realizada nos dias quatro de maro
de 2011 e primeiro de abril de 2011, e as entrevistas foram realizadas no perodo
compreendido entre os dias dois e doze de maio de 2011. Ressalte-se que os dados
foram coletados a partir do ato de concordncia de seu uso, por meio do instrumento
do termo de consentimento livre e esclarecido, apresentado no Apndice B. Aps o
perodo de coleta de dados, analisaram-se os resultados obtidos, onde o registro
das observaes realizadas e as respostas das entrevistas foram classificadas e
sistematizadas, realizando-se, portanto, a triangulao dos dados obtidos.
Nessa etapa da pesquisa, os dados evidenciados foram analisados
e descritos luz dos aspectos tericos levantados. Gil (2008) declara que, para
interpretar os dados, necessrio ir alm da sua leitura, de forma que integrados ao
universo dos fundamentos tericos da pesquisa, os dados possam ter algum
sentido. Severino (2002, p. 149) destaca que

A cincia, enquanto contedo de conhecimentos, s se processa

com o resultado da articulao do lgico com o real, da teoria com a
realidade. Por isso, uma pesquisa geradora de conhecimento
cientfico e, consequentemente, uma tese destinada relat-la, deve
superar necessariamente o simples levantamento de fatos e coleo
de dados, buscando articul-los no nvel de uma interpretao
terica.

Aps o relato da estratgia utilizada para o desenvolvimento da

pesquisa, as sees seguintes revelam o panorama do caso estudado, bem como
so descritas as evidncias apuradas com a coleta de dados e as anlises
realizadas.

3.2. APRESENTAO DO ESTUDO EMPRICO

A UNICENTRO, desde a sua criao, vem contribuindo para a

formao de profissionais competentes e no desenvolvimento humano, cultural,
cientfico e tecnolgico, da regio de abrangncia do Municpio de Guarapuava,
Estado do Paran.

60

Transformada em entidade autrquica pela Lei n 9.663, de 16 de

julho de 1991, a UNICENTRO constitui-se em uma entidade da administrao
indireta do Poder Executivo Estadual, vinculada Secretaria de Estado da Cincia,
Tecnologia e Ensino Superior (SETI).
Essa

organizao

tem

caracterstica

multicampi,

pode

descentralizar as suas atividades para outros municpios, obedecidas s polticas

institucionais e do Governo do Estado.
De acordo com a legislao vigente, a UNICENTRO possui
autonomia didtico-cientfica, disciplinar, administrativa e de gesto financeira e
patrimonial, e tem como rgos mximos de sua administrao superior os
Conselhos Superiores, subdivididos em Conselho Universitrio (COU), Conselho de
Ensino, Pesquisa e Extenso (CEPE), e Conselho de Administrao (CAD)
(UNICENTRO, 2006a).
A figura 8 representa o Organograma da UNICENTRO:

61

Figura 8 Organograma da UNICENTRO.

Fonte: UNICENTRO (2006).

62

So algumas competncias dos Conselhos Superiores: deliberar

sobre

regulamentos;

definir

polticas

universitrias;

elaborar

planos

de

desenvolvimento e diretrizes de ao; deliberar sobre assuntos financeiros e de

pessoal; criar, modificar, suspender, extinguir e remanejar rgos da UNICENTRO;
deliberar sobre relatrios; julgar recursos e vetos; regulamentar processo eleitoral;
delegar competncias; constituir assessorias e comisses; outorgar e homologar
ttulos; e instituir prmios (UNICENTRO, 2006a).
Em vista dessas competncias, a tomada de deciso uma das
atividades que mais se realiza no cotidiano dessa organizao. Pelos Conselhos
Superiores so apreciadas matrias de todas as ordens, relacionados ao ensino,
pesquisa e extenso universitria, alm de assuntos administrativos e financeiros.
O Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso, CEPE, locus de
realizao do presente estudo, tem suas aes regidas pela Resoluo n 063/2002CEPE, de trs de setembro de 2002, bem como pelo Estatuto e pelo Regimento da
UNICENTRO. O CEPE um rgo da Administrao Superior, deliberativo,
normativo e consultivo em matrias relativas ao ensino, pesquisa e extenso.
Esse Conselho composto por trinta e trs membros, divididos em
natos, eleitos e indicados, sendo constitudo por docentes, agentes universitrios e
acadmicos. Atualmente, pela vacncia de cargos, o Conselho conta com a
participao ativa de 20 membros. Os membros natos so o Reitor, na qualidade de
Presidente, o Vice-Reitor, os Pr-Reitores de Ensino, de Pesquisa e Ps-Graduao
e de Extenso, e os Diretores de Setor. Os membros eleitos so os Representantes
docentes de cada Setor, sendo um de cada Campus, e, finalmente, os membros
indicados so os Representantes discentes, sendo um de cada Campus
Universitrio.
De acordo com o seu Regulamento, compete ao CEPE:

I estabelecer diretrizes e superintender as atividades de ensino,

pesquisa e extenso;
II propor ao Conselho Universitrio, COU, a criao e
organizao de novos cursos, ouvido o Conselho de
Administrao, CAD.
III deliberar sobre os currculos plenos de graduao e psgraduao, por maioria qualificada;

63

IV definir e regulamentar os cursos de graduao, seqenciais,

de ps-graduao, atualizao e extenso universitria, bem como
questes relativas propriedade intelectual;
V emitir parecer ao CAD sobre normas relativas ao ingresso de
docentes, classificao de carreira, regime de trabalho, fixao do
quadro, afastamento para fins de estudo, transferncia de Campus
Universitrio, cooperao tcnica e licena;
VI deliberar sobre a equivalncia de ttulos universitrios e
revalidao de diplomas estrangeiros, respeitada a legislao
pertinente;
VII deliberar sobre os casos omissos neste Estatuto, desde que
sejam de sua competncia (UNICENTRO, 2002).

O CEPE rene-se com a maioria absoluta de seus membros

ordinariamente, uma vez ao ms e, extraordinariamente, quando convocado pelo
seu Presidente, ou por requerimento da maioria qualificada. O CEPE subdividido
em Cmaras e Comisses, sendo a Cmara de Graduao, a Cmara de Pesquisa
e Ps-Graduao, a Cmara de Extenso e a Comisso de Legislao e Normas.
Os membros do Conselho distribuem-se entre as Cmaras ou Comisses,
exceo do Reitor. O Vice-Reitor membro nato em todas as Cmaras e na
Comisso de Legislao e Normas.
Cabe s Cmaras e Comisso de Legislao e Normas, nos
limites de suas competncias, opinar, prvia e conclusivamente, sobre as matrias
que

sero

deliberadas

pelo

Conselho,

alm de responder s consultas

encaminhadas pelo Presidente do Conselho e pelos Presidentes de outras Cmaras

ou Comisses, dando informaes concernentes s matrias inerentes ao mbito da
Cmara ou da Comisso. Cabe, ainda, s Cmaras tomar medidas e sugestes que
constituam objeto de apreciao pelo Conselho; planejar e dar interpretaes
conclusivas (UNICENTRO, 2002).
Os processos apreciados pelo CEPE relativos rea de ensino de
Graduao compreendem a criao de novos cursos; alteraes curriculares; e
situaes acadmicas omissas ao Regulamento das Normas Acadmicas, tais como
matrculas, transferncias, aproveitamento de estudos, adaptaes curriculares,
exames, atribuio de notas e frequncia, revalidao de diplomas estrangeiros. As
Cmaras podem opinar tambm sobre situaes controversas existentes entre
docentes, discentes ou Departamentos Pedaggicos.
As decises tomadas pelo CEPE so votadas e aprovadas pela
maioria dos votos dos presentes, exceto nos casos previstos no Estatuto e no

64

Regimento Geral da UNICENTRO. Essas decises tomam a forma de Parecer, e

so assinadas pelo Presidente, pelos Relatores da matria e pelos Conselheiros
presentes. De acordo com Cervantes et al. (2010) um parecer a emisso de uma
opinio, mediante anlise tcnica e/ou cientfica, sobre uma matria analisada.
Das decises tomadas pelo CEPE, cabe recurso ao Conselho
Universitrio somente em casos em que forem constatadas ilegalidades,
infringncias de disposies estatutrias ou regimentais, em um prazo mximo de
quinze dias (UNICENTRO, 2002).
Considerando que os processos analisados pela Cmara de
Graduao do CEPE so geralmente objetos de grande discusso no mbito do
Conselho, optou-se por delimitar o estudo a esse fluxo informacional. A seo
seguinte demonstra o fluxo informacional formal que se estabelece na UNICENTRO,
relativo a essa rea.

3.3 MAPA

DO

FLUXO INFORMACIONAL

DA

REA

DE

ENSINO

DE

GRADUAO

NA

UNICENTRO

De acordo com Tomal (2005, p. 35) o mapeamento do fluxo da

informao um processo que possibilita analisar como a informao partilhada
de um ponto a outro de uma organizao. Assim, o fluxo apresentado na figura 9
objetiva demonstrar o modelo de fluxo informacional dos processos da rea de
ensino de graduao praticado na UNICENTRO, compreendendo as instncias por
onde frequentemente tramitam esses processos que seguem para a anlise e
tomada de deciso pelo CEPE:

65

Figura 9 Fluxo Formal dos processos da rea de ensino de graduao da

UNICENTRO.

Fonte: Dados da pesquisa.

66

O fluxo representado na cor vermelha normalmente um fluxo mais

rpido, cujas decises no necessitam da tomada de deciso pelo CEPE. Todavia,
quando aps tramitao o processo retorna ao interessado e este acrescenta novas
informaes, solicitando recurso ao Conselho, o trmite passa ser o completo
representado pela cor preta.
A Procuradoria Jurdica (PROCJUR) toma parte desse fluxo, quando
a matria a ser apreciada demanda parecer da rea jurdica, com a finalidade de
fundamentar a deciso do Conselho.
O tpico seguinte apresenta detalhadamente quais instncias
pertencem a cada fase do fluxo informacional dos processos da rea de ensino de
graduao na UNICENTRO, conforme o mapeamento realizado.

3.4 IDENTIFICAO

DAS INSTNCIAS

ENVOLVIDAS

E SUA

FUNO

NAS

FASES

DO

FLUXO

INFORMACIONAL RELATIVO REA DE ENSINO DE GRADUAO NA UNICENTRO

O fluxo informacional que desencadeia a tomada de deciso pelo

CEPE inicia com a autuao de documentos nas Divises de Protocolo (DIPRO) da
UNICENTRO, a partir de uma necessidade informacional dos interessados. nessa
instncia que se d aos documentos iniciais a forma de processo, com a atribuio
de uma numerao interna, por meio da qual o interessado ou as instncias de
trmite podem consultar sua localizao sempre que necessrio. A numerao
constar nos eventuais atos oficiais expedidos a partir da tomada de deciso, e
tambm nos Pareceres. Essa a fase inicial do fluxo informacional da UNICENTRO,
denominada por Barreto (1998) de gerao da informao.
A partir desse momento, os processos passam a tramitar pelos
setores da organizao, conforme a representao da figura 9. Essas instncias
compem a segunda fase do fluxo informacional descrita por Barreto (1998) como
processamento da informao, onde sero agregadas novas informaes, sendo
possvel armazen-las, selecion-las e recuper-las, sempre que necessrio.
A DIPRO encaminha os processos s Divises de Apoio Acadmico
(DIAP) ou aos Departamentos Pedaggicos, de acordo com as caractersticas da
solicitao.
Os Departamentos Pedaggicos so unidades executivas que
orientam, supervisionam, fiscalizam e asseguram a execuo das atividades de

67

ensino, pesquisa e extenso. Alm disso, devem fornecer e responsabilizar-se pelas

informaes

de

ordem

acadmica

junto

aos

discentes

docentes.

Os

Departamentos Pedaggicos tomam suas decises a partir da deliberao de seus

Conselhos Departamentais, ouvidas as suas Comisses Internas de Pesquisa e
Extenso (CIEPE), quando for o caso.
As DIAPs so responsveis pela organizao da vida acadmica
dos alunos. Essa instncia instrui os processos com cpias da situao acadmica
do aluno, emitindo pareceres sobre a matria. Dependendo da necessidade
informacional, o processo simplesmente devolvido ao interessado para
conhecimento. Em situaes que demandam uma anlise mais criteriosa, as DIAPs
remetem o processo Diretoria Acadmica (DIRAC), para manifestao.
A DIRAC atua em conjunto com a Diretoria de Graduao
(DIRGRAD) e fundamentam seus pareceres, amparando-os na legislao vigente.
Aps essa anlise, o processo encaminhado ao interessado para conhecimento da
deciso.
Nos casos em que os interessados apresentam informaes
adicionais ou solicitam recurso, a Pr-Reitoria de Ensino (PROEN) toma cincia da
solicitao, e encaminha os processos para anlise e tomada de deciso pelos
respectivos Conselhos Departamentais e Setoriais, ou diretamente ao CEPE.
Os Setores compreendem os Departamentos Pedaggicos, de
acordo com as reas de conhecimento, que se fazem representar nos Conselhos
Setoriais (CONSETs). As Direes dos Setores so unidades executivas
intermedirias, que tambm orientam, coordenam e supervisionam as atividades de
ensino, pesquisa e extenso. So tambm responsveis por acompanhar a atuao
dos Departamentos Pedaggicos e de outros rgos e servios da Universidade
incumbidos do registro de documentos referentes vida acadmica dos alunos
(UNICENTRO, 2006b).
Os Setores tambm podem aplicar sanes disciplinares, de acordo
com suas competncias, alm de articular, administrativa e operacionalmente, o
Setor com a Administrao Bsica, Intermediria e Superior da Universidade. A cada
Setor est vinculado um Conselho Setorial. Os Setores tomam decises a respeito
das matrias apreciadas pelo Conselho Departamental e, no caso de pareceres
desfavorveis ou conflitantes, que requerem anlise superior a essa instncia,

68

remetem os processos Pr-Reitoria de Ensino para instruo e o encaminhamento

aos Conselhos Superiores, quando h necessidade (UNICENTRO, 2006b).
Os processos que so devolvidos PROEN so encaminhados
Secretaria Geral dos Conselhos Superiores (SEGECS), que recebe os processos e,
de acordo com a sua natureza, os encaminha s Cmaras e Comisses a que
devem ser submetidos apreciao. Alm disso, a Secretaria deve registrar todas
as decises do Conselho, bem como os Pareceres das Cmaras e Comisses,
providenciando o trmite de diligncias e a organizao das Cmaras e Sesses
Plenrias.
A Secretaria distribui os processos aos Conselheiros para
elaborao de relatrio. Os Relatrios exarados pelos Conselheiros Relatores so
apreciados pela Cmara de Graduao que decidir sobre a matria acompanhando
o voto do Conselheiro Relator, ou formulando o seu prprio voto. Se a Cmara no
baixar nenhum tipo de diligncia, o processo encaminhado para tomada de
deciso por parte do Conselho.
Os processos encaminhados ao Conselho so analisados nas
sesses plenrias. Nessa instncia do fluxo informacional ocorre mais intensamente
as fases de disseminao e uso da informao citados por Barreto (1998). Aps
votao, os Relatrios elaborados pelos Conselheiros tomam a forma de Pareceres
e sero juntados aos processos. Aps a deliberao do Conselho, os processos
podem ser remetidos para expedio de ato oficial, pela Secretaria de Gabinete
(SEGAB), ou remetidos PROEN, para tomar cincia e fazer cumprir a deciso do
Conselho, tomando as providncias cabveis. A PROEN notificar os interessados a
respeito da deciso do Conselho. Aos interessados cabe recurso da deciso do
CEPE ao Conselho Universitrio. Nos casos em que no possvel tomar uma
deciso, o Conselho pode determinar o retorno do processo s instncias de trmite
para esclarecimentos adicionais.
Depois de identificadas as instncias que compem as fases do
fluxo informacional da rea de ensino de Graduao da UNICENTRO, o prximo
tpico relata como se procedeu a coleta dos dados da pesquisa.
3.5 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS
As tcnicas utilizadas para a coleta de dados foram a observao
direta intensiva, realizada durante as sesses plenrias do CEPE, e tambm a

69

realizao de entrevistas com Conselheiros. Em seguida, sero descritos como

sucederam os dois tipos de procedimentos de coleta.

3.5.1 Coleta de Dados por Observao Direta Intensiva

Para o estudo em questo, foi observado o momento de tomada de

deciso pelos Conselheiros do CEPE, durante as sesses plenrias ocorridas nos
dias quatro de maro e primeiro de abril de 2011, relativo aos processos da rea de
ensino de graduao.
No dia quatro de maro de 2011, foram analisados pelo CEPE, 146
processos constantes na pauta e no adendo do Edital de Convocao n 002/2011CEPE, dos quais 29 foram processos da rea de ensino de graduao, o que
representa em torno de 20% do total da pauta. Esses processos tiveram como
interessados Departamentos, discentes e pessoas da comunidade, conforme os
indicativos de tipo e quantidades apresentados no quadro 8:
Quadro 8 Processos analisados na Sesso Plenria do dia quatro de maro de
2011.
Tipo de Processo analisados

Quantidade

Abertura de turmas especiais

Aprovao de Planos de Integralizao de Disciplinas

Matrcula especial

Oferta Especial de Disciplinas

Equivalncia de disciplinas em outros cursos

Transferncias internas de turno

Exames em situaes especiais

Alterao de Projeto Poltico Pedaggico

Registro de Diplomas

Matrcula fora de prazo

Recurso de indeferimento de matrcula

Recurso de indeferimento de matrcula especial

Recurso relativo nota final de Estgio Supervisionado

Recurso de indeferimento de Transferncia Interna

Aproveitamento de estudos

Alterao de Calendrio Universitrio

TOTAL
Fonte: Dados da pesquisa.

29

70

No dia primeiro de abril de 2011, foram analisados pelo Conselho 96

processos constantes na pauta e no adendo do Edital de Convocao n 003/2011CEPE, dos quais 17 foram processos da rea de graduao, representando 17,71%
do total da pauta. Da mesma forma que na plenria observada anteriormente, esses
processos tiveram como interessados Departamentos, discentes e pessoas da
comunidade, conforme o quadro 9:

Quadro 9 Processos analisados na Sesso Plenria do dia primeiro de abril de

2011.
Tipo de Processo analisados

Quantidade

Matrculas fora de prazo

Exames em situaes especiais

Transferncias internas de turno

Dilao de prazo para concluso de curso

Relatrios de Concurso Vestibular

Regulamento do Concurso Vestibular

Solicitao de aumento de vagas em Vestibular

Alterao de Projeto Poltico Pedaggico

Relatrio do Programa de Curso Formao Pedaggica

Relatrio de Comisso de Sindicncia

TOTAL

17

Fonte: Dados da pesquisa.

Nas duas sesses plenrias observadas foram analisados 46

processos da rea de ensino de graduao. Desse total, buscaram-se informaes,
por meio do Sistema de Gesto Universitria (SGU), para verificar qual o percentual
de processos que apresentaram uma tramitao considerada atpica, ou seja,
quantos processos tiveram um fluxo informacional diferente do mapeado e
representado na figura 9, desde o momento da sua gerao at a tomada de
deciso pelo Conselho, com necessidade de tramitar novamente pelas instncias
anteriores, em funo de esclarecimentos adicionais e novas informaes.
Como resultado, constatou-se que, de acordo com o Grfico 1, 57%
desses processos tiveram uma tramitao atpica, carecendo de um perodo maior
de tempo de tramitao e ficando lotado em setores por um tempo maior do que o
ideal e tambm regulamentar, pois de acordo com o Art. 11, do Regulamento dos
Protocolos da UNICENTRO, o prazo mximo de permanncia de um processo em

71

determinado rgo de cinco dias teis, exceto aqueles que aguardam juntada de
documentos, ou ento a deliberao dos Conselhos Superiores (UNICENTRO,
2009).
Grfico 1 Percentual de processos com tramitao tpica e atpica.

43%

Tramitao Atpica
57%

Tramitao Tpica

Fonte: Dados da pesquisa.

As sesses observadas duraram cerca de sete horas cada uma,

com suspenso das atividades por, aproximadamente, uma hora e meia, entre os
perodos da manh e da tarde. exceo dos processos que contm para
deliberao minutas de regulamento, os processos da rea de Graduao foram os
que ocuparam maior parte do tempo de anlise para a tomada de deciso, conforme
se observa no Grfico 2:
Grfico 2 Percentual de processos analisados por rea e tempo de
anlise na Plenria.
4%

14%

43%

10%

29%

Legislao e Normas

Graduao

Extenso

Pesquisa e Ps-Graduao

Assuntos Gerais

Fonte: Dados da pesquisa.

72

Por meio da observao direta intensiva, foi possvel verificar as

discusses realizadas e o momento exato da tomada de deciso inerente a cada
processo analisado, baseada no seu fluxo informacional, bem como examinar as
discusses decorrentes de cada situao apresentada. Com a finalidade de delimitar
o estudo, foram selecionados dezenove processos da rea de ensino de graduao,
que trataram pontualmente de situaes acadmicas.
A seo seguinte retrata a anlise da observao realizada nos
processos que trataram de pedidos de matrcula especial e matrcula fora de prazo,
transferncia interna de turno, aproveitamento de estudos e equivalncia de
disciplinas, dilao de prazo para concluso de curso e exames em poca especial.

3.5.2 Anlise dos Dados Obtidos por Meio da Observao Direta Intensiva

O quadro 10 apresenta um resumo das observaes das matrias

analisadas na primeira sesso observada, dando destaque ao tipo do fluxo
informacional e tomada de deciso realizada pelo Conselho:

Quadro 10 Observaes registradas na Sesso Plenria realizada no dia quatro

de maro de 2011.
Tipo de Matria
analisada
Matrcula fora de prazo

Fluxo
Informacional
Tpico

Deciso do
Conselho
Indeferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Observao da Tomada de Deciso

Matria deliberada somente com base
no fluxo informacional formal

Exames
especial

em

poca

Tpico

Indeferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Matria deliberada somente com base

no fluxo informacional formal

Exames
especial

em

poca

Tpico

Indeferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Matria deliberada somente com base

no fluxo informacional formal

Aproveitamento
estudos

de

Tpico

Indeferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Matria deliberada, aps intervenincia

e
esclarecimentos,
buscando-se
informaes adicionais no constantes
no processo, em relao legislao
pertinente.

de
outros

Tpico

Deferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Matria deliberada somente com base

no fluxo informacional formal

Atpico

Indeferimento do
Conselheiro

Matria deliberada aps intervenincia

e esclarecimentos de Conselheiro

Equivalncia
disciplinas em
cursos

Matrcula especial

73

Relator,
Indeferimento pela
Cmara,
Deferimento do
Conselho, por
maioria

Matrcula especial

Atpico

Indeferimento do
Conselheiro
Relator,
Indeferimento pela
Cmara,
Deferimento do
Conselho, por
maioria

de

Atpico

Deferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Transferncia interna de
turno

Atpico

Deferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Transferncia interna de
turno

Atpico

Deferimento pelo
Relator,
Indeferimento, por
maioria, pela
Cmara e
Deferimento, por
maioria, pelo
Conselho

Equivalncia
disciplinas

conhecedor da matria, que informou

sobre a situao especfica de cada
aluno, esclarecendo que eles teriam
que se enquadrar em nova matriz
curricular e transtornos decorrentes
dessa
ao,
e
tambm
esclarecimentos sobre a legislao
vigente que no exige pr-requisitos
para cursar disciplinas.
Matria deliberada aps intervenincia
e esclarecimentos de Conselheiro
conhecedor da matria, que informou
sobre a situao especfica de cada
aluno, esclarecendo que eles teriam
que se enquadrar em nova matriz
curricular e transtornos decorrentes
dessa
ao,
e
tambm
esclarecimentos sobre a legislao
vigente que no exige pr-requisitos
para cursar disciplinas.
A matria foi deliberada, aps o
Conselheiro Relator alterar seu voto
primrio, em funo de intervenincia
efetuada
por
outro
Conselheiro
conhecedor
da
situao,
que
esclareceu que o Curso das alunas em
questo no seria mais ofertado.
Matria deliberada excepcionalmente,
em funo do aproveitamento de vagas
pblicas, embora contrariando a
legislao interna vigente. O Conselho
delegou Pr-Reitoria de Ensino
competncia para aprovar naquela
instncia processos de natureza
similar.
A
matria
foi
deliberada,
excepcionalmente, aps intervenincia
e esclarecimentos, com busca de
informaes formais adicionais no
constantes no processo, em Setor
especfico de Apoio Acadmico. A
deciso
foi
no
sentido
de
aproveitamento de vagas pblicas. O
Conselho delegou Pr-Reitoria
competncia para aprovar naquela
instncia processos de natureza
similar.

Fonte: Dados da pesquisa.

No quadro 11 foram sintetizadas as observaes assentadas na

sesso plenria realizada no dia primeiro de abril de 2011.

74

Quadro 11 Observaes registradas na Sesso Plenria realizada no dia primeiro

de abril de 2011.
Tipo de Matria
analisada
Dilao de prazo para
concluso de curso

Fluxo
Informacional
Tpico

Deciso do
Conselho
Deferimento do
Relator, Deferimento
da Cmara, por
maioria, e
Indeferimento do
Conselho, por maioria

Transferncia interna
de turno

Tpico

Transferncia interna
de turno

Tpico

Indeferimento,
acompanhando
Conselheiro
Indeferimento do
Relator,
Indeferimento da
Cmara,
Deferimento, por
maioria, do Conselho

Matrculas
prazo

fora

de

Atpico

Indeferimento do
Relator, Deferimento
da Cmara, por
maioria, e
Indeferimento do
Conselho

Matrculas
prazo

fora

de

Atpico

Deferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Matrculas
prazo

fora

de

Atpico

Deferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Dilao de prazo para

concluso de curso

Atpico

Exame em
especial

poca

Atpico

Indeferimento do
Relator, Deferimento
da Cmara, por
maioria, e
Indeferimento do
Conselho, por maioria
Retirado de Pauta

Exame em
especial

poca

Atpico

Fonte: Dados da pesquisa.

Indeferimento,
acompanhando
Conselheiro e
Cmara

Observao da Tomada de Deciso

A matria foi deliberada, considerando as
informaes adicionais no constantes no
processo, prestada por Conselheiros
conhecedores da matria de que j havia
sido concedida requerente em anos
anteriores uma dilao de prazo para
concluso de seu curso em extino.
Matria deliberada somente com base no
fluxo informacional formal
A
matria
foi
deliberada,
aps
intervenincia efetuada por Conselheiro
conhecedor da matria, que esclareceu
que recebeu informaes adicionais da
requerente informalmente de que se
tratava de uma transferncia ex-officio,
visto que a requerente no poderia mais
trancar a matrcula.
A matria foi deliberada, considerando as
informaes adicionais no constantes nos
processos prestadas por Conselheiros
conhecedores da matria, de que j havia
docente para matria e que o prazo para
integralizao j estaria comprometido em
funo do tempo decorrido.
A matria foi deliberada sem ressalvas,
considerando a informao adicional
prestada do Setor especfico de Apoio
Acadmico de que havia vagas na turma
em questo. O conselheiro Relator alterou
o seu voto primrio, aps esses
esclarecimentos.
A matria foi deliberada, em carter
excepcional, considerando a legislao
vigente. O conselheiro Relator alterou o
seu
voto
primrio,
aps
esses
esclarecimentos.
Matria deliberada somente com base no
fluxo informacional formal

O processo que foi retirado de pauta, por

concesso de vistas, com a finalidade de
esclarecer informaes contidas no
processo, que deixaram margem de dvida
para a tomada de deciso, no que se
refere

juntada
de
documentos
comprobatrios e anlise efetuada pelos
setores competente
Matria deliberada somente com base no
fluxo informacional formal

75

Os quadros 10 e 11 demonstram que, na maioria das situaes

apresentadas, somente as informaes formais constantes nos processos no foram
suficientes para subsidiar a deciso tanto dos Conselheiros Relatores, quanto da
Cmara ou do Conselho.
Denota-se que, em geral, os processos que no tiveram problemas
relacionados ao fluxo informacional, no sentido de que no precisaram retornar
vrias vezes s instncias de trmite para acrscimo de informaes, ou seja, os
processos que tiveram uma tramitao tpica e funcional foram, em sua maioria,
deliberados sem ressalvas, intervenincias ou necessidade de serem retirados de
pauta. De outra parte, os processos que tiveram o fluxo informacional atpico, na
maioria das vezes, tiveram discusses mais polemizadas, decorrentes de incertezas,
necessitando de informaes adicionais formais e informais para a tomada de
deciso do Conselho.
Alm disso, observou-se que a intervenincia de Conselheiros com
informaes no constantes no processo serviu com frequncia como parmetro
para a anlise dos processos e tomada de deciso por parte dos Conselheiros. Dos
19 processos selecionados, 11 tiveram a tomada de deciso pautada nas
informaes adicionais, tanto informaes formais adicionais prestadas pelos rgos
de trmite, quanto informaes resultantes da intervenincia dos fluxos informais,
conforme demonstra o Grfico 3:

Grfico 3 Matrias deliberadas

11
Matrias deliberadas
aps intervenincia
7

Matrias deliberadas
somente com base no
fluxo formal
Matrias retiradas de
pauta
1

Fonte: Dados da pesquisa.

76

No que diz respeito s informaes necessrias para a tomada de

deciso e possveis falhas no fluxo informacional, verificou-se que, em muitas
situaes, os problemas j ocorreram na fase de gerao da informao. Verifica-se,
ainda, a necessidade de documentos iniciais mais objetivos e consistentes, tendo
em vista que nem sempre o que se est sendo solicitado pelos requerentes
totalmente compreensvel para todos participantes do fluxo.
Os Departamentos Pedaggicos e Setores, que so as instncias
mais prximas realidade dos acadmicos e que conhecem em profundidade os
seus problemas locais, em muitas situaes, no esclareceram ao mximo os
requerimentos iniciais em seus pareceres, conforme relato apresentado pelos
Conselheiros Relatores, destacando que os processos poderiam conter mais
informaes acerca da matria analisada. Ressaltaram, ainda, a necessidade de
pareceres jurdicos mais consistentes e conclusivos.
Observou-se

que

fluxo

informacional

realizado

entre

PROEN/Setores, e Setores/PROEN, precisa ser otimizado, pois em determinadas

situaes, o trmite do processo ignorou uma instncia ou outra, necessitando de
trmites adicionais. Depreende-se tambm, que as informaes prestadas pelas
instncias acadmicas precisam ser mais completas, incluindo o maior nmero de
informaes e documentos possveis relativos aos alunos, relacionando o
requerimento em questo claramente legislao vigente que regula cada situao,
com vistas a facilitar o processo decisrio.
Durante a realizao das sesses plenrias observou-se que uma
prtica recorrente e natural a intervenincia dos Conselheiros acrescentando
discusso da matria, novos elementos formais e informais, no sentido de auxiliar no
processo de tomada de deciso. Observou-se que os elementos informais eram de
domnio apenas dos Conselheiros conhecedores da matria, em razo de sua maior
proximidade com os interessados. No se observou nenhum tipo de protesto ou um
possvel desfavorecimento em razo do uso de informaes informais durante a
anlise dos processos, ao contrrio, notou-se que essas informaes contriburam
intensamente no momento da tomada de deciso ao preencher as lacunas
existentes no fluxo formal.
No que tange existncia e funcionamento dos fluxos informais na
UNICENTRO, constatou-se que os sistemas formal e informal coexistem, conforme

77

ressaltado por Grando (2008) e tambm que o fluxo informal cooperou no momento
da tomada de deciso.
Ainda em relao ao elemento informal, conforme descrito por Le
Coadic (2004) possvel constatar que essas informaes mostraram-se restritas,
visto que nem todos os Conselheiros as detinham para subsidiar a sua deciso, nem
mesmo o Relator da matria. O elemento informal caracterizou-se tambm por no
ser armazenvel e, portanto tambm no recupervel, uma vez que a sua exposio
foi apenas verbalizada e no registrada. Foi caracterizada tambm pela novidade,
ou seja, foram informaes atualizadas, no entanto, no comprovadas durante o
processo de tomada de deciso.
Destaca-se que, embora essas informaes no estivessem
registradas no processo ou fossem devidamente comprovadas, elas foram aceitas
pelo consenso colegiado. Verificou-se que, em muitas situaes, essas informaes
no ficaram assentadas no Relatrio ou na deciso do Conselho, portanto, no
constaram no Parecer, ficando o registro somente na memria dos que se fizeram
presente na sesso e, em algumas situaes, expressas na ata da reunio do
Conselho, conforme ressalta Valentim (2010) sobre o registro dos fluxos informais.
Das

observaes

realizadas,

foi

possvel

constatar

que

gerenciamento do fluxo formal na UNICENTRO baseia-se nas fases descritas pelos

tericos McGee e Prusak (1994), Davenport (2002), e Beal (2004), entretanto,
aproxima-se mais do modelo descrito por Davenport (2002), ou seja, resumem-se
nas fases de determinao das exigncias, obteno da informao, distribuio e
uso.
luz do raciocnio dos tericos supracitados sobre o gerenciamento
da informao, possvel verificar que nem sempre identifica-se de imediato a
necessidade e os requisitos informacionais fundamentais para a tomada de deciso,
pois faltam aos requerimentos iniciais alguns critrios necessrios referentes
qualidade da informao, conforme descritos por Tarapanoff (2004), ou seja,
necessrio uma maior adequao aos aspectos de acurcia, usabilidade,
completeza e preciso da informao.
A fase de processamento da informao , certamente, a mais
carente de reviso e gerenciamento, no que se refere anlise mais criteriosa de
classificao, tratamento e apresentao da informao, com vistas tomada de

78

deciso. Essa situao prejudica a distribuio da informao, considerando que os

quesitos anteriores esto em desarmonia.
Nesse sentido, o gerenciamento informacional menos criterioso
provoca em consequncia um nmero maior de trmites, comprometendo o
compartilhamento das informaes, pois os processos acabam sendo alimentados
com informaes desencontradas e no provido devidamente com informaes que
de fato interessam para a tomada de deciso. Trata-se de uma necessidade de
gesto a ser realizada pelos indivduos, no que se refere organizao, tratamento
e disseminao das informaes, com vistas ao acesso e ao uso (VALENTIM, 2010).
H carncia do que McGee e Prusak (1994) destacam como sendo
a necessidade de integrao entre os profissionais que incorporam ao processo o
valor substancial que ele carece. Ressalta-se, ainda, que essa falta de integrao
compromete o compartilhamento da informao em todos os nveis, mas
especialmente no momento de tomada de deciso, pois pode acarretar prejuzos
aos interessados decorrentes da qualidade das informaes. Essa uma das razes
pelas quais se evidencia que a tomada de deciso na UNICENTRO no baseada
somente no fluxo formal de informaes, inferindo-se que o desempenho do fluxo
formal pode no estar correspondendo satisfatoriamente aos requisitos e
necessidades informacionais satisfatoriamente.
O modelo de deciso na UNICENTRO o colegiado, mas aproximase tambm do anrquico e do burocrtico, conforme descrito por Baldrigde (1974).
Em algumas situaes observadas, apresentou-se ambiguidade em relao aos
objetivos. A tomada de deciso na UNICENTRO tende a ser racional, construda a
partir de elementos formais e legais existentes, mas tambm pode ser controversa e
poltica. Eventualmente, algum que no esteve presente nas sesses observadas e
que deseje recuperar informaes sobre as matrias analisadas pelo Conselho, e
que se atenha somente informao contida no Parecer ou na Ata do Conselho,
poder enfrentar problemas para entender as razes que levaram deciso tomada,
tendo em vista que algumas informaes utilizadas para a tomada de deciso, no
foram formalizadas em nenhum tipo de suporte.
Corrobora-se com o pensamento de Moreno (2006) ao afirmar que o
estilo decisrio colegiado torna o processo de tomada deciso mais lento e s vezes
conflituoso. No caso da UNICENTRO, essa morosidade se d em razo da
ambiguidade de objetivos e tambm em razo da qualidade da informao extrada

79

no fluxo formal, o que faz prevalecer, portanto, o modelo colegiado de deciso, para
se alcanar o consenso nas decises.
As observaes realizadas no momento de anlise dos processos e
de tomada de deciso pelos Conselheiros do CEPE contriburam para a
compreenso do caso estudado, entretanto, foi a partir das entrevistas realizadas,
que se consolidaram as percepes do observador, ao serem confrontadas com a
experincia dos Conselheiros sobre o fluxo informacional e a tomada de deciso no
mbito da UNICENTRO, sintetizadas conforme a seo subsequente.

3.5.3 Coleta de Dados por Entrevistas

Complementarmente observao direta intensiva, foi desenvolvido

um roteiro de entrevista estruturada para a coleta de dados, objetivando esclarecer
alguns pontos de destaque levantados na observao direta intensiva. O roteiro
procurou abordar questes que averiguassem como os Conselheiros do CEPE
percebem o fluxo informacional dos processos da rea de ensino de Graduao e a
tomada de deciso.
As questes roteirizadas e descritas conforme o Apndice C
versaram sobre as informaes que os Conselheiros acreditam serem necessrias
nos processos de Graduao para uma tomada de deciso com maior segurana e
eficcia, as eventuais falhas no fluxo informacional formal que possam impedir o
compartilhamento da informao e tambm interferir na tomada de deciso e,
finalmente, como os Conselheiros percebem o fluxo informacional informal presente
no processo de tomada de deciso.
Para a realizao das entrevistas foi selecionada uma amostra de
30% do total de membros do Conselho, ou seja, foram entrevistados seis
Conselheiros do CEPE. O critrio utilizado para a seleo de entrevistados foi o
tempo de participao como Conselheiros no CEPE, sendo selecionados dois
Conselheiros com at dois anos de participao, dois Conselheiros entre trs e cinco
anos, e dois Conselheiros com mais de cinco anos de participao, denominados no
trabalho de Entrevistados 1 a 6. O tpico seguinte reporta-se compilao e
anlise das respostas dos entrevistados.

80

3.5.4 Anlise dos Dados Obtidos por Meio de Entrevistas

Aps a realizao das entrevistas, os dados foram compilados, de

modo a focalizar os principais aspectos que emergiram durante a observao direta
intensiva. Por meio das entrevistas os Conselheiros puderam expressar suas
opinies sobre o fluxo informacional e sobre a tomada de deciso, com base em seu
conhecimento enquanto participantes do fluxo e agentes tomadores de deciso.
Em relao primeira questo, onde os Conselheiros responderam
quais informaes consideravam necessrias nos processos da rea de ensino de
Graduao, para uma tomada de deciso com maior segurana e eficcia, as
respostas foram consolidadas e ranqueadas conforme se observa no quadro 12:

Quadro 12 Informaes necessrias para a tomada de deciso.

Tipo de Informao necessria

Nmero de respondentes

Documentao completa relativa aos alunos

Pareceres e despachos mais detalhados

Emisso de informaes mais objetivas

consistentes pelas DIAPs/DIRGRAD
Anexar/Citar regulamentao que rege a matria

Pareceres e despachos padronizados

4
4
3

Fonte: Dados da pesquisa.

Todos os Conselheiros entrevistados manifestaram que de

extrema importncia que todos os documentos possveis relativos aos acadmicos
sejam juntados ao processo durante a sua tramitao. Esses documentos referemse a cpia do histrico escolar, relao de disciplinas pendentes, nmero de vagas
existentes nas turmas e tempo para jubilamento do Curso. Esses dados coincidem
com as respostas obtidas como uma das principais razes para que o fluxo
informacional formal falhe e comprometa o compartilhamento de informaes e
tambm a tomada de deciso, conforme aponta o quadro 13.
Para quatro entrevistados, as Divises de Apoio Acadmico, bem
como a Diretoria de Graduao e Diretoria Acadmica poderiam apresentar
informaes mais objetivas e consistentes a respeito das matrias a serem
analisadas. Esse mesmo nmero afirmou que necessrio anexar aos processos a

81

legislao que rege a matria para auxiliar no momento da anlise e tomada de

deciso.
Ainda em relao primeira questo, metade dos Conselheiros
entrevistados assegurou que preciso que os pareceres e despachos sejam
padronizados pelos setores de trmite, com a finalidade de otimizar o fluxo
informacional e tambm facilitar a anlise do processo e a conseqente tomada de
deciso.
possvel avaliar pelas respostas dos entrevistados que h uma
carncia informacional no fluxo, principalmente no que se refere insero de
documentao pertinente matria, alm de instrues mais consistentes nos
despachos e pareceres, apresentando uma maior riqueza de detalhamento, a fim de
que a tomada de deciso possa ser realizada com maior segurana, confiabilidade e
eficcia. Essa constatao vem prontamente ao encontro do que foi observado
durante a realizao das sesses plenrias.
Em relao s questes dois e trs, que procuraram verificar quais
as eventuais falhas que os Conselheiros observam no fluxo informacional formal,
que poderiam impedir o compartilhamento da informao e quais poderiam interferir
na tomada de deciso, embora tenham sido questionadas e respondidas
separadamente, verificou-se que, na opinio dos Conselheiros entrevistados, as
eventuais falhas que comprometem o compartilhamento das informaes so
tambm as mesmas que interferem na tomada de deciso, de acordo com
compilao apresentada no quadro 13.

Quadro 13 Falhas que comprometem o compartilhamento das informaes e

interferem no processo decisrio
Tipos de falhas informacionais
Necessidade de processos mais instrudos pelos
setores, incluindo todos os documentos necessrios
Informaes mais consistentes sobre a matria em
funo das razes do processo
Desconhecimento da legislao pertinente
Documento de origem do processo mais objetivo e
preciso
Omisso de informaes por parte dos setores de
trmite
Deter a informao como forma de poder
Fonte: Dados da pesquisa.

Nmero de respondentes
6
6
5
5
4
1

82

Depreende-se que o maior ndice aferido como necessidade de

informao para a tomada de deciso nos processos da rea de graduao
tambm o principal motivo para que o fluxo informacional seja falho impossibilitando
o compartilhamento da informao, bem como para a tomada de deciso, ou seja,
verifica-se uma carncia de documentao pertinente nos processos relativa aos
alunos para auxiliar os Conselheiros na anlise e na tomada de deciso.
No obstante, na opinio dos Conselheiros entrevistados,
altamente importante que os processos estejam instrudos com pareceres e
despachos mais detalhados, para que o fluxo informacional seja eficaz o bastante
para o compartilhamento da informao e para a tomada de deciso. De acordo com
o entrevistado 3 Por eu possuir pouca experincia no Conselho e no trabalhar
diretamente com os acadmicos, quanto mais informaes constarem no processo,
mais isso facilita a minha anlise.
Dos seis Conselheiros entrevistados, cinco deles asseguram que o
desconhecimento legislao vigente um fator que compromete o fluxo formal e
tambm a tomada de deciso. Para o entrevistado 1 H um grande nmero de
regulamentos em vigncia, o que s vezes causa confuso e duplicidade de
entendimento. Nota-se que essa opinio advm tanto de Conselheiros com menos
experincia quanto de Conselheiros que j participam do CEPE h mais tempo.
Esse mesmo nmero de Conselheiros enfatizou que encontram
dificuldades em entender prontamente os requerimentos que originam os processos,
visto que em muitas situaes apresentam-se confusos e com informaes
imprecisas. Ressalte-se que, a maioria dos processos da rea de ensino de
Graduao apresenta o requerimento inicial redigido pelos prprios acadmicos
interessados.
Quatro entrevistados asseguram que a omisso de informaes nos
processos altamente prejudicial tanto para o compartilhamento da informao
quanto para a tomada de deciso, considerando que a partir dessa lacuna
informacional, necessrio buscar informaes adicionais por outros meios, como
por exemplo, consulta legislao vigente, aos Departamentos ou ao Sistema de
Gesto Universitria, em busca de decises similares, documentos complementares
e tambm por meio de conversas informais com os setores ou interessados. Apenas
um dos entrevistados assegurou que o principal problema do compartilhamento da

83

informao reside no fato de que a informao omitida pode ser uma forma de
assegurar o poder.
Em relao ltima questo formulada, onde se indagou se o fluxo
informacional informal pode contribuir ou desfavorecer no momento da tomada de
deciso, todos os Conselheiros entrevistados enfatizaram que tendem a observar,
primordialmente, o fluxo formal para tomar suas decises.
Do total de entrevistados, quatro acreditam que o fluxo informacional
informal pode tanto contribuir quanto desfavorecer no processo de tomada de
deciso. Um dos entrevistados assegurou que acredita que a informao informal
relevante e sempre a considera durante a realizao das sesses plenrias para
tomar suas decises. E, finalmente, um entrevistado enfatizou que sempre descarta
as informaes informais, prezando sempre pela informao formal contida nos
processos para tomar suas decises. De acordo com o entrevistado 2 Eu nunca
considero as informaes de ltima hora que no so formais, somente o que est
no processo.
Os quatro entrevistados que afirmaram que o fluxo informacional
informal tanto pode tanto contribuir quanto desfavorecer no processo, ressaltaram as
informaes informais obtidas durante o momento da tomada de deciso podem ser
muito teis e relevantes quando se tratam de informaes que apenas
complementam o quadro informacional j conhecido. Esses Conselheiros admitiram
que, em algumas situaes, quando a informao informal passa a ser o elemento
primordial que subsidia a tomada de deciso, pode ocorrer as seguintes situaes:
a) tirar a imparcialidade da deciso;
b) impor um peso pessoal muito grande em relao s questes
analisadas;
c) forar situaes que possam favorecer determinadas pessoas;
d) no serem balizadoras ou norteadoras para a deciso; e
e) m interpretao, de modo que o Conselho atue conforme os
interesses pessoais.

Para esses Conselheiros o fluxo informacional informal pode ser

inoportuno quando atende a pelo menos um dos quesitos citados. Para o
entrevistado 4 s vezes a informao informal tendenciosa, gerando uma deciso

84

que atende aos interesses pessoais de determinadas pessoas e no ao ponto que

est sendo discutido.
Dois entrevistados reforaram que as informaes informais devem,
em algum momento, ser formalizadas no processo para que possam efetivamente
fazer parte do fluxo formal, ficando registradas e armazenadas para posteriores
consultas em caso de dvidas ou de anlise de situaes similares.
Denotam-se

muitos

pontos

convergentes

entre

as

anlises

efetuadas na observao direta intensiva e nas entrevistas. Assim, a partir dos

aspectos levantados nos dois tipos de coleta, faz-se uma discusso acerca dos
resultados obtidos para se elucidar como se comporta o fluxo informacional e o
processo decisrio na UNICENTRO, propondo, ainda, sugestes para melhoria do
fluxo informacional, com vistas tomada de deciso.

3.6 DISCUSSES SOBRE O ESTUDO

O estudo sobre os fluxos informacionais dos processos da rea de

ensino de Graduao da UNICENTRO, luz das teorias apresentadas, procurou
verificar como esse fluxo se comporta e subsidia o processo de tomada de deciso
do CEPE. Infere-se que necessrio existir uma consonncia, entre as informaes
prestadas pelas instncias que participam desse fluxo informacional, especialmente
as relacionadas aos assuntos acadmicos, como as Divises de Apoio Acadmico,
Diretoria

Acadmica,

Diretoria

de

Graduao

Pr-Reitoria

de

Ensino,

complementando informaes sempre que constatada a sua ausncia nos

processos, visto que, em muitas situaes, esse gargalo informacional s foi
percebido no momento da anlise e tomada de deciso pelos Conselheiros.
O fluxo informacional analisado est adequado s necessidades
informacionais, no que se refere estrutura de trmite, todavia, apresenta-se
insatisfatrio ao atender tomada de deciso ora com mais regularidade, ora com
menos preciso. A irregularidade fica evidente ao constatar o percentual de trmites
considerados atpicos, ocorrendo, fundamentalmente, um problema relativo
qualidade da informao adicionada aos processos pelos rgos de trmite, o que
indica em algumas situaes ineficcia da informao em relao ao objetivo que se
prope.

85

A fase da gerao da informao um fator limitador, pois est

relacionada aos requerimentos iniciais que so autuados nos protocolos e do
origem aos processos. Nesse campo, pouco ou quase nada se pode sugerir como
uma ao efetivamente eficaz, que solucionar o problema de entendimento do
documento inicial, uma vez que a formulao desse documento de inteira
responsabilidade de cada interessado. Como uma medida norteadora, as unidades
de Protocolos podem solicitar, sempre que necessrio, uma maior especificidade
redao, no que se refere s necessidades informacionais dos requerentes, a fim de
facilitar o entendimento e todo o fluxo informacional, embora as condies de anlise
dos requerimentos pelas unidades de protocolo tambm possa ser um fator
limitador, visto que, muitas vezes o trabalho nessas unidades fica a cargo de
pessoal no especializado, o que requer treinamentos especficos para essa
finalidade.
Sobre o processamento da informao h uma necessidade
emergente de reestruturao, tanto no que se refere classificao e tratamento da
informao, quanto ao seu uso, tendo em vista que o uso da informao para a
tomada de deciso pode sofrer prejuzos por sua insuficincia e inconsistncia nos
processos analisados. Na opinio dos Conselheiros importante que as instncias
por onde tramitam os processos incluam um maior nmero de documentos
referentes aos alunos, relacionando cada situao legislao vigente. Ao sanar os
problemas relacionados ao processamento da informao, haver uma consequente
melhoria das prximas fases do fluxo que tratam da disseminao e do uso da
informao.
No que tange ao gerenciamento da informao, observa-se que
nenhum modelo est refletido precisamente no fluxo pesquisado, podendo-se
afirmar que o que mais se aproxima ao existente na UNICENTRO o de Davenport
(2002), por apresentar um menor detalhamento de etapas, no incluindo o descarte
de informaes no utilizadas, a exemplo do modelo de Beal (2004).
Evidencia-se que as necessidades e os requisitos informacionais
para a tomada de deciso nem sempre so identificados com facilidade, faltando
alguns critrios necessrios para que a informao tenha qualidade, conforme
descritos por Tarapanoff (2004).
Entende-se que informaes de qualidade em uma organizao so
reflexo do trabalho dos indivduos que fazem parte e do suporte ao fluxo

86

informacional ao cumprirem o seu papel com primazia, corroborando o pensamento

de McGee e Prusak (1994) , Ponjun Dante (2004) e Guimares e vora (2004).
Depreende-se, a partir do que foi levantado nos resultados da
pesquisa, que a percepo dos indivduos que fazem parte do fluxo informacional a
respeito da qualidade da informao ainda limitada, podendo ser, em parte, pelo
desconhecimento dos conceitos de dados, informao e conhecimento e do que
representa uma informao de qualidade para a tomada de deciso, de modo que
esses conceitos possam ser traduzidos para o cotidiano da organizao, passandose a observar a organizao como um sistema.
H que se considerar tambm o volume de trabalho e os prazos a
serem cumpridos como motivos que possam prejudicar o fluxo informacional e o
gerenciamento da informao, uma vez que esse fator volume x prazo pode forar
o emprego de uma maior objetividade nos despachos e pareceres, deixando de
serem preenchidas todas as informaes pertinentes sobre a matria, em que pese
que esse fator no deva ser subterfgio para justificar as falhas no fluxo
informacional.
O gerenciamento da informao deve ser discutido periodicamente
entre as instncias envolvidas, para a promoo de um fluxo informacional mais
coerente e funcional, considerando, ainda, as eventuais mudanas de pessoal que
ocorrem nesses setores. Dessa forma, a informao passar de fato a ser um
recurso estratgico no momento de tomada de deciso. necessrio que
compartilhamento das informaes parta do pressuposto da vontade em
compartilhar, conforme aponta Davenport (1998), por todos os setores envolvidos.
No que diz respeito aos fluxos informacionais informais, observa-se
que eles permeiam o processo de tomada de deciso e podem ser decisivos em
muitas situaes, conforme foi constatado na observao direta, pois essas
informaes so aceitas pelo consenso colegiado.
Desse modo, infere-se que os fluxos formais e informais coexistem e
colaboram no processo decisrio (GRANDO, 2008). A partir das observaes
realizadas foi possvel verificar que a tomada de deciso no mbito do CEPE da
UNICENTRO, atualmente, depende intensamente da cooperao dos fluxos
informais para garantir que as alternativas de escolha sejam as melhores possveis,
determinando a eficcia do processo. Por meio da anlise dos dados coletados nas
entrevistas, foi possvel constatar a mesma evidncia, a novidade est no fato de

87

que, para a maioria dos entrevistados, o fluxo informal nem sempre intervm
positivamente contribuindo para o processo decisrio, visto que pode suprimir a
imparcialidade da deciso. Esse fato em nenhum momento ficou evidente na
observao direta, somente no extrato das entrevistas.
Uma

medida

apropriada

para

que

as

informaes

sejam

compartilhadas adequadamente e que o fluxo informacional seja eficaz, a

disponibilizao de uma instruo normativa, ou de outro documento similar, que
formalize quais so os documentos especficos e necessrios que devem ser
juntados aos processos, para cada situao apresentada, na forma de um roteiro a
ser seguido por cada instncia de trmite, esperando-se com essa ao melhorar o
processamento e o gerenciamento da informao.
Essa ao importante no sentido de que ficam definidas as
responsabilidades de cada indivduo na organizao, quer sejam eles geradores,
receptores ou depositrios de informaes, de acordo com o que prope Ponjun
Dante (2004). Por meio dessa ao pode ser consideravelmente diminuda a
intervenincia de fluxos informais no momento da tomada de deciso, e a
consequente subutilizao do fluxo formal em detrimento do uso de informaes que
possam no ser comprovadas ou documentadas adequadamente.
importante que as informaes informais sejam formalizadas nos
processos antes de sua apreciao pelo Conselho, a fim de que o seu contedo
possa ser registrado, conferindo um maior grau de credibilidade informao, e
diminuindo a sensao de imparcialidade e de possveis situaes no interpretadas
adequadamente. O momento oportuno para esse incremento informacional antes
ou at a realizao da reunio da Cmara de Graduao, instncia em que os
pormenores dos processos so discutidos e analisados com maior intensidade.
No que tange ao aspecto de falta de conhecimento legislao
vigente destacada pelos entrevistados, importante a disponibilizao de
computadores na sala de reunies dos Conselhos Superiores. Esse reforo das
TICs possibilita que, em tempo real, os Conselheiros possam consultar a legislao
vigente, que est disponvel no Sistema de Gesto Universitria.
Ademais, ressalta-se que a grande representatividade do fluxo de
processos da rea de ensino de graduao na UNICENTRO enseja repensar sobre
os efeitos do compartilhamento da informao para a tomada de deciso, visto que
ultrapassa os limites das instncias de trmite, pois as decises tomadas

88

invariavelmente interferem na vida pessoal de muitos interessados que dependem

dessas decises para o seu futuro enquanto acadmicos e profissionais.
No restam dvidas de que h potencialidades para o incremento e
otimizao do fluxo informacional dos processos da rea de ensino de Graduao
da UNICENTRO. As estratgias apresentadas para gerenciar a informao podem
ser assimiladas facilmente por todos os indivduos que fazem parte desse fluxo,
agregando valor e qualidade informao distribuda.
De fato, compreender a dinmica do compartilhamento de
informaes dentro de uma organizao no tarefa fcil (ALVES; BARBOSA,
2010), pois alm dos perfis distintos, podem existir tambm interesses conflitantes.
No entanto, aes imediatas pautadas nas medidas apresentadas podem
impulsionar uma grande melhoria no fluxo informacional refletindo-se no processo
decisrio, ao evitar incertezas e reduzir os conflitos existentes.

89

PARTE IV
4 CONSIDERAES FINAIS

Historicamente, as organizaes centraram seus esforos na gesto

da produo, financeira e de pessoal, entretanto, a partir do surgimento de uma
nova concepo de sociedade voltada informao, este recurso passou a se
constituir em uma estratgia para as organizaes e, por esta razo, necessrio
que tambm sejam empreendidos esforos no sentido de gerenciar este novo
recurso, visando a continuidade e o desenvolvimento da organizao.
Dessa forma, com vistas competitividade, periodicamente, as
organizaes privadas procuram investir em planejamentos que incluem a
informao como uma estratgia, considerando as oportunidades e ameaas
externas e os pontos fortes e fracos do ambiente interno. No obstante, as
organizaes pblicas, embora sejam mais complexas por terem um foco de ao
diferenciado e voltado prestao de servios sociedade, tambm devem procurar
por meio dos recursos disponveis otimizar seus processos produtivos e
informacionais, na busca pela excelncia e qualidade de seus servios.
Nesse sentido, torna-se imperioso conhecer a estrutura interna que
sustenta toda a organizao, bem como se d a interao entre os indivduos e
quais so os fluxos informacionais existentes.
Partindo desse pressuposto, o objetivo geral deste trabalho foi
analisar o fluxo informacional dos processos relativos ao ensino de Graduao que
tramitam

pelo

CEPE

da

UNICENTRO,

procurando

contribuir

com

compartilhamento da informao e a tomada de deciso pelos Conselheiros. Para

tanto, tomou-se como aporte terico os estudos realizados sobre a Gesto da
Informao, Fluxos Informacionais, Gerenciamento da Informao e Tomada de
Deciso no mbito das organizaes.
Os resultados obtidos revelaram um fluxo informacional da rea do
ensino de graduao na UNICENTRO adequado, porm no exatamente funcional,
no que tange viso terica de gerenciamento, e extremamente complexo, no que
se refere ao processo de tomada de deciso.

90

Essas duas situaes sui generis relativas ao fluxo informacional e

ao processo de tomada de deciso implicaram uma avaliao do fluxo formal,
pautada na Gesto da Informao, de modo a compreender todo esse processo pelo
sentido oposto direo normal do fluxo informacional, ou seja, a realizao de uma
avaliao a partir da tica dos decisores, pela contramo da informao,
procurando observar o fluxo do seu final para o incio. Esse movimento inverso
possibilitou entender como o processamento da informao interfere no uso pelos
decisores.
Em face dessa situao, foi realizado um mapeamento do fluxo
informacional dos processos da rea de ensino de graduao, com a finalidade de
visualizar quem so os indivduos que o alimentam e o constroem, sendo possvel
estabelecer um panorama do compartilhamento da informao, desde a gerao da
informao at o momento da tomada de deciso.
Dos resultados da pesquisa realizada, por meio de observao
direta intensiva e de entrevistas em profundidade, denota-se que a fase de
processamento da informao, dentro do fluxo informacional, a que mais requer
ateno, pois o gerenciamento inadequado pode comprometer a distribuio e o uso
da informao.
Inicialmente, detectou-se que as principais falhas informacionais
esto relacionadas qualidade da informao prestada, necessitando a incluso de
mais documentao relativa s matrias a serem apreciadas e a ligao da situao
posta com a legislao vigente que a regula, com a finalidade de que esse
procedimento auxilie no processo de tomada de deciso, pois pode impedir
tramitaes desnecessrias, com aporte de informaes truncadas ou incipientes.
na fase de processamento da informao, independente do nvel
hierrquico, que os gestores devem trabalhar conjuntamente num esforo contnuo
para o alcance dos objetivos e metas da organizao, todavia, isso demanda
planejamento, criao de estratgias locais e a adoo de um tratamento especial a
ser dado informao, para que esta se caracterize como estratgica.
Uma das vantagens que a informao estratgica agregar ao
processo decisrio dispor mdia e alta administrao subsdios que promovam
anlise da situao sob diferentes aspectos, gerando economia de tempo e
garantindo as escolhas mais acertadas, a partir de dados e informaes de
qualidade.

91

Entende-se

que

mquinas,

softwares

informao

so

importantssimas ferramentas que uma organizao dispe para alcanar seus

objetivos, porm, o elemento humano fundamental em todas as aes, no s no
sentido de execut-las, mas tambm de se posicionar como um agente capaz de
refletir sobre os meios e os resultados obtidos e esperados. Assim, extremamente
importante a contribuio de cada indivduo para o sucesso organizacional, ao tornar
suas aes adaptveis s necessidades organizacionais. Os indivduos so,
portanto, os principais responsveis pelo processamento da informao, antes
mesmo de seu uso.
tambm o elemento humano que protagoniza o papel de usurio
da informao. Desse modo, cada indivduo deve ter conhecimento da importncia
desse papel enquanto participante ativo do fluxo informacional. Nesse sentido, para
que o indivduo atinja a efetividade em suas aes, necessita superar seus prprios
limites, entendendo sua singularidade e tambm a diversidade em que se encontra
inserido.
Para tanto, necessrio a realizao de um trabalho consistente
voltado para esse fim, onde se estimule nos indivduos da organizao a vontade de
compreender os objetivos organizacionais e a sua misso, fomentando melhorias
nos nveis de compartilhamento da informao e do conhecimento. Todavia, para se
conseguir o comprometimento dos indivduos preciso, primeiramente, observar e
compreender todo o processo, para depois, poder delinear as melhores formas de
se gerenciar a informao.
Dessa forma, entende-se que o gerenciamento estratgico dos
fluxos informacionais deve levar em considerao no somente a informao, mas
tambm o indivduo que a torna acessvel e que a dissemina. A mediao humana
fundamental para o equilbrio entre os fluxos existentes na organizao, pois so os
indivduos que ponderam sobre a informao estratgica que ir assegurar os
melhores resultados.
Dimensionar e gerenciar os fluxos informacionais facilita o processo
de recuperao da informao e o consequente uso, garantindo a continuidade e a
sustentabilidade da organizao, haja vista que tanto o excesso quanto a falta de
informaes so prejudiciais no contexto organizacional. Essa consonncia de
aes reflexo de uma gesto da informao atuante em todos os fluxos
informacionais, capaz de promover o apoio que necessitam a mdia e a alta

92

administrao para gerenciarem a organizao e garantirem a eficincia e a eficcia

em todos os seus processos.
Isto posto, infere-se pelo modo como est estruturado o fluxo
informacional dos processos da rea de ensino de Graduao da UNICENTRO, que
as informaes que os Conselheiros necessitam existem e esto sendo processadas
na organizao. Resta, entretanto, buscar alternativas para otimizar o fluxo de forma
que apresente qualidade informacional, com as condies necessrias para a
assimilao e o uso. As aes sugeridas no presente estudo podem atender a essa
demanda informacional, alm disso, ao longo de sua execuo, novas ideias podem
surgir, acrescentando melhorias em todo o processo.
Alm

da

constatao

de

uma

necessidade

premente

de

gerenciamento da informao oportuno s necessidades da organizao, que

contribua em todos os aspectos do fluxo informacional na UNICENTRO, outro ponto
relevante emergiu na anlise dos resultados do estudo, e est relacionado
manifestao dos fluxos informais no momento da tomada de deciso.
Denota-se que os fluxos informais, tanto quanto os formais, operam
de forma interveniente e contributiva no processo decisrio, mostrando-se eficazes
nos momentos conflituosos e de impasse, embora o resultado das entrevistas
aponte que essa prtica no reconhecida pela totalidade dos Conselheiros, porm
aceita pelo consenso colegiado.
A manifestao intensa desses fluxos informais pode ser reflexo do
fluxo formal que no opera satisfatoriamente, deixando margem para lacunas ou
gargalos. De outra parte, entende-se que o modelo colegiado de tomada de deciso
pode tornar os momentos decisivos conflituosos, o que intensifica a busca por novas
informaes, ainda que no estejam formalizadas nos processos, mas que atendam
s demandas informacionais.
Naturalmente, a organizao interna do Conselho, pautada na
prtica do consenso, aproveita os fluxos formais e informais para a tomada de
deciso, considerando que a informao o nutriente bsico para os dois tipos. A
utilizao das informaes provenientes dos dois tipos de fluxo impede que um seja
depreciado em detrimento do outro e essa prerrogativa assegura a continuidade da
manifestao dos fluxos informais no processo decisrio.
Na mesma linha em que foi desenvolvida a presente pesquisa,
recomendam-se como estudos futuros uma avaliao do fluxo informacional da rea

93

de Pesquisa e Ps-Graduao e da rea da Extenso, avanando, inclusive para a

rea administrativa, com a finalidade de mapear todos os fluxos existentes na
organizao que finalizem com a tomada de deciso no mbito dos Conselhos
Superiores.
A compilao da anlise desses fluxos resultar em um panorama
geral, onde podem ser comparados os fluxos no somente no que tange s
semelhanas ou diferenas, mas tambm nos seus limites e funcionalidades,
resultando em uma proposta de melhoria geral no fluxo informacional organizacional.

tambm

importante

salutar

estudos

sobre

cultura

organizacional, para entender como se d a integrao interna da UNICENTRO, as

relaes entre os indivduos que cooperam com o fluxo informacional e como
emergem as crenas e valores nessa organizao. Outro estudo que poderia
complementar a pesquisa realizada so os processos comunicacionais e a
intervenincia das redes formais e informais que se estabelecem e esto presentes
em toda organizao. Finalmente, mas no menos importante, seria a realizao de
pesquisas com o objetivo de investigar e incentivar a Gesto do Conhecimento na
UNICENTRO.
A contribuio mais esperada da presente pesquisa revelar a
importncia do gerenciamento da informao para a eficcia dos fluxos
informacionais e para a tomada de deciso na UNICENTRO, de modo que
problemas futuros, provenientes de falhas informacionais, possam ser detectados
antes mesmo que o processo chegue s mos dos decisores.
Almeja-se tambm com os resultados desta pesquisa despertar o
interesse dos indivduos da organizao pelas questes informacionais que
circundam o seu cotidiano, incitando reflexes acerca das melhorias possveis no
fluxo informacional, combinadas forma como cada um trabalha o compartilhamento
da informao em seu ambiente de trabalho, priorizando o sentido do primum vivere
deinde philosophari primeiro viver, depois filosofar.
Essas reflexes contribuem para a construo de um fluxo
informacional orientado pelo questionamento de seu propsito, exigindo um novo
olhar sobre a questo informacional na organizao. Esse novo olhar enseja ao
menos dois modos de observao, a apreciao do fluxo pelo seu caminho natural,
ou ento pelo olhar da contramo, todavia, sem perder de vista o foco nas

94

necessidades informacionais e naqueles que tomam as decises com base nas

informaes prestadas nos processos.

95

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102

APNDICES

103

APNDICE A APRESENTAO DA PESQUISA

Prezados Conselheiros,

A presente pesquisa tem por objetivo realizar um estudo sobre o fluxo informacional
da rea de ensino de Graduao e a tomada de deciso no mbito da UNICENTRO,
junto aos membros do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso, CEPE, para o
desenvolvimento de Projeto de Pesquisa do Programa de Ps-Graduao Mestrado
Profissional em Gesto da Informao, da Universidade Estadual de Londrina,
ofertado em convnio com a Escola de Governo do Estado do Paran.

Salientamos que todas as informaes fornecidas so consideradas confidenciais,

portanto, no h identificao dos respondentes, sero reservadas exclusivamente
para o desenvolvimento da pesquisa. Caso seja de seu interesse, os resultados
estaro sua disposio aps a concluso do trabalho.

Agradecemos sua contribuio.

Lucia Maria Domingues Weber,

Aluna do Mestrado Profissional em Gesto da Informao.

104

APNDICE B TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Toda pesquisa que envolve seres humanos necessita de consentimento livre dos
indivduos que dela participam, conforme a Resoluo n 196/96, que aprova as
diretrizes e normas regulamentadoras de pesquisas envolvendo seres humanos,
preciso tratamento com dignidade e respeito, mantendo a confidencialidade e
privacidade.
Dessa forma, solicito sua permisso, para que voc possa fazer parte desta
pesquisa, reafirmando o compromisso com o sigilo da identificao dos
respondentes.

( ) concordo em participar

( ) no concordo em participar

105

APNDICE C ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS CONSELHEIROS DO

CEPE

ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS CONSELHEIROS DO CEPE

1. Quais informaes so necessrias nos processos da rea de ensino de
Graduao, para uma tomada de deciso com maior segurana e eficcia?

2. Quais as eventuais falhas que observa no fluxo informacional formal, ou seja, as

informaes formalizadas nos processos da rea de ensino de Graduao, que
podem impedir o compartilhamento da informao?

3. Quais as eventuais falhas que observa no fluxo informacional formal que podem
interferir na tomada de deciso eficaz?

4. Em que medida o fluxo informacional informal, ou seja, as informaes

verbalizadas ou obtidas por outros meios, que no estejam contidas nos
processos, podem contribuir ou desfavorecer no momento da tomada de deciso?