Ifsc - Assistente em Administração

__________________________________________IFSC______________________ASSITENTE EM ADMINISTRAO
SUMRIO
INTRODUO ADMINISTRAO..............2
PROCESSO ADMINISTRATIVO.............................5
PLANEJAMENTO..................................................5
ORGANIZAO...................................................9
DIREO............................................................9
CONTROLE.......................................................11
APROFUNDAMENTO: CONTROLE ADM..............13
EFICINCIA.......................................................14
EFICCIA..........................................................14
EFETIVIDADE....................................................14
ORGANIZAO SISTEMAS E MTODOS. . . .15
ORGANOGRAMA...............................................16
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.........19
RELAES DE AUTORIDADE............................19
FLUXOGRAMAS E MANUAIS..............................20
DEPARTAMENTALIZAO..................................21
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL..........22
MOTIVAO.....................................................22
LIDERANA......................................................26
COMUNICAO ORGANIZACIONAL...........27
CONCEITO........................................................28
OBJETIVOS.......................................................28
PROCESSO DE COMUNICAO.........................28
FORMA.............................................................29
MEIOS DE COMUNICAO................................30
BARREIRAS COMUNICAO...........................30
RELAES INTERPESSOAIS NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL
31
RECURSOS HUMANOS............................32
RECRUTAMENTO..............................................34
SELEO..........................................................36
CAPACITAO...................................................38
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
39
ATENDIMENTO.......................................41
ATENDIMENTO AO TELEFONE...........................51
NOES DE PROTOCOLO........................54
PROCEDIMENTOS DE PROTOCOLO...................54
NOES DE ARQUIVOLOGIA....................56
ARQUIVOLOGIA................................................56
ARQUIVO PRIMRIO.........................................57
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www.evolucaoconcursos.com
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ARQUIVO INTERMEDIRIO................................58
ARQUIVO PERMANENTE...................................58
NOES DE ADMINISTRAO FINANCEIRA60
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garantir a eficincia e eficcia de um sistema ou
INTRODUO ADMINISTRAO
organizao.
Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administrao a
aplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer
Administrao planejar, organizar, dirigir e
metas
pelos
controlar os esforos de um grupo de indivduos
colaboradores participantes das organizaes a fim de
para realizar os objetivos da organizao, bem como
que
as
de seus membros. Sendo um complexo processo de
necessidades de seus clientes assim como s suas
tomar decises a respeito de recursos e de objetivos a
prprias. Silva (1977, p.16) coloca que no se pode
serem com ele alcanados. Para melhor entendermos
imaginar a existncia de uma empresa (visando lucros)
o conceito de Administrao, destacamos a seguir os
ou entidade (sem fins lucrativos) sem o concurso da
pontos principais em relao s diferentes teorias
administrao, pois no podemos alcanar um fim sem
sobre o assunto.
se
operacionalizar
obtenha
seu
resultados
que
alcance
satisfaam
usar os meios, e uma das vias que nos conduzem ao

objetivo
das
empresas
ou
entidades
administrao. Levando-se em considerao que
Existem semelhanas fundamentais que devem ser

observadas:
vivemos numa poca de complexidades, mudanas e

incertezas, a administrao tornou-se uma das mais
1) A Administrao concentra a ateno nos alvos a
importantes reas da atividade humana. Maximiano
serem atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de
(2002, p.25), um estudioso de administrao, diz que
ao necessrios para concretizar os resultados
essa palavra usada to freqentemente no dia-a-
organizacionais;
dia, que parece no haver dvidas com relao a seu

significado. Mas para comearmos o entendimento do
2) composta de ferramentas, instrumentos, mtodos
que administrao, devemos levar em conta o fato
cientficos,
de que encontraremos muitas definies diferentes em
organizacional;
os
quais
possibilitam
gesto
vrias apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo

todas, no geral, variaes do mesmo tema. De acordo
3) Est diretamente relacionada s pessoas, aos
com
grupos
Chiavenato
administrao
(1997,
vem
do
p.
latim
12):
ad
(direo
palavra
para,
de
indivduos,
aos
participantes
organizacionais.
tendncia) e minister (subordinao ou obedincia) e

significa aquele que realiza uma funo abaixo do
Relacionadas s semelhanas fundamentais entre os
comando de outrem, isto , aquele que presta servio
diferentes conceitos de administrao, podemos ainda
a outro. Uma definio mais atual nos dada por
definir a administrao segundo suas caractersticas,
Stoner (2000, p.4), onde a administrao o processo
que segundo o modelo de Scholz (1976) so: a)
de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos
objetividade o requisito primordial da administrao
membros da organizao, e usar todos os recursos
a definio de objetivos e o sucesso da administrao
disponveis da organizao para alcanar objetivos
est implcito em alcan-los;
estabelecidos.
para
Kwasnicka
(1981)
administrao a atividade que utiliza mtodos da

cincia para tomar decises e estabelecer cursos de
ao.
a) situao de permeio a administrao um
Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde
importante meio atravs do qual se exerce um impacto
administrar o processo que tem como finalidade
decisivo
sobre
vida
humana.
Atravs
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da
3
administrao
pode-se
estimular
ou
frustrar
desempenho das pessoas de uma organizao;
A fim de obter eficcia no desempenho de suas

funes,
nos
distintos
nveis
de
atuao,
administrador necessita de habilidades especficas.

b) esforo grupal - a administrao intrinsecamente
associada ao esforo grupal, pois no h possibilidade
Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que
de se administrar sozinho, haja vista que o esforo
habilidades
integrado
comportamentos fundamentais ao sucesso num cargo
fundamental
para
sucesso
das
organizaes;
gerenciais
so
aptides
ou
gerencial, complementando que essa abordagem

comea com a identificao de habilidades gerais e,
c) ser conseguida atravs de pessoas - o sucesso
em seguida, passa a busca de habilidades especficas
da administrao depende da capacidade de formular
relacionadas eficcia.
objetivos e conseguir canalizar os esforos das

pessoas para atingi-los;
Em relao s habilidades gerais, so elencadas

quatro reas de habilidades, nas quais os gerentes
d) impessoalidade a administrao atividade e
devem
ser
no uma pessoa ou grupo de pessoas;
conceituais
proficientes,
que
dizem
so
elas:
respeito
habilidades
capacidade
intelectual de compreender e de lidar com situaes

requerer o uso de conhecimentos - a administrao
complexas; habilidades interpessoais, que incluem a
eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades e
capacidade de se trabalhar em equipe, compreender
vivncia. A teoria e a prtica no podem ser
suas necessidades, motivar, entender as outras
dissociadas;
pessoas;
habilidades
aplicao
do
tcnicas
conhecimento
que
envolvem
especializado
ou
a
a
intangibilidade a administrao intangvel, pois
experincia, o entendimento da organizao em geral
existe uma invisibilidade na atividade que s
e a utilizao dos mtodos necessrios para realizao
evidenciada pelos resultados alcanados.
das tarefas e habilidades polticas para ampliar sua

posio, construir uma base de poder e fazer contatos
Considerando a complexidade das organizaes nos

dias de hoje, a tarefa de administrar
corretos (ROBBINS, 2005).
requer um
aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis
Outro autor que no se pode desconsiderar quando se
hierrquicos
fala em habilidades Robert L. Katz (1986), que
que
se
ocupam
de
incumbncias
diferentes.
escreveu o texto Skills of na Effective Administrator

(As habilitaes de um Administrador Eficiente),
Existem trs nveis de atuao do administrador, a
publicado originalmente pela Harvard Business Review
saber:
(Biblioteca de Harvard) de Administrao de Empresas

no desempenho de uma gerncia eficaz. Trata-se de
I Estratgico (institucional) de carter gerencial,
um trabalho clssico que tem fundamentado a poltica
est relacionado a alta administrao da empresa.
de
II
organizaes (AMATUCCI, 2002).
Ttico
(intermedirio)
departamental,
desenvolvimento
gerencial
de
numerosas
intermedirio, gerentes;
III Operacional nvel de execuo.
Katz (1986, p. 60) afirma que o principal critrio de

habilitao deve ser uma ao eficiente em diversas
circunstncias.
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identifica
um
maior
nmero
de
habilidades,
Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO, 2002, p.
subdividindo-as em oito categorias: habilidades de
65) corrobora da idia de que a administrao eficiente
relacionamento com colegas, habilidades de liderana,
se apia em trs habilidades bsicas, so elas:
habilidades de resoluo de conflitos, habilidades de

processamento de informaes, habilidades de tomar
a) habilidade tcnica: relaciona-se com a atividade
decises em condies de ambigidade, habilidades
especfica
de
do
gerente
caracterizada
pelos
alocao
de
recursos,
habilidades
de
conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios
empreendedor, habilidades de introspeco. Para
para a realizao das tarefas;
entender o que significa administrao, preciso ir

alm da interpretao da palavra, . preciso tambm
b) habilidade humana: que abrange a compreenso
compreender o que uma organizao. Segue, ento,
das pessoas e suas necessidades, interesses e
outro tpico.
atitudes.
As
organizaes:
Uma
organizao,
segundo
c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de
Lacombe e Heilborn (2003), formada por um grupo
compreender e lidar com a complexidade de toda a
de pessoas que se articulam de forma organizada para
organizao e de usar o intelecto para formular
atingir objetivos comuns. J na viso de Robbins
estratgias.
(2005,
abstrato
Criatividade,
e
planejamento,
entendimento
do
raciocnio
contexto
so
manifestaes da habilidade conceitual.
p.31),
uma
organizao
um
arranjo
sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem

papis formais e compartilham um propsito comum.
Para Maximiano (1992), uma organizao uma
Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,)
combinao de esforos individuais que tem por
menciona
finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de
os
requisitos
essenciais
para
administrador, sendo eles: suficiente aptido tcnica
uma
organizao
torna-se
possvel
perseguir
para entender a mecnica de seu cargo; suficiente
alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma
habilidade humana para ser capaz de cooperar no
pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena
esforo comum da equipe que dirige; suficiente
oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um
habilidade conceitual para conseguir o mximo de
hospital ou uma escola so todos exemplos de
vantagem para a organizao em geral.
organizaes. J para Robbins (1990), a organizao

"uma entidade social conscientemente coordenada,
No entanto, importante ressaltar que esta diviso
com uma fronteira relativamente identificvel, que
utilizada por diversos autores e que estas habilidades
funciona numa base relativamente contnua para
esto intimamente relacionadas, mas ainda assim
alcanar um objetivo ou objetivos comuns".
interessante
analis-las
apresentam
uma
separadamente,
variao
de
Uma
que
organizao formada pela soma de pessoas,
importncia
em
mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros
diferentes nveis da estrutura hierrquica.
e outros. A organizao ento o resultado da

combinao de todos estes elementos orientados a um
objetivo comum.
Logo, podemos concluir as organizaes como uma
Nesse sentido, trs so as habilidades necessrias
combinao de esforos individuais que tem por
para que o administrador possa trabalhar eficazmente.
finalidade
J Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO 2002, p.67)
empresas, associaes, rgos do governo, ou seja,
realizar
propsitos
coletivos.
Exemplo:
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qualquer entidade pblica ou privada. Para os fins que
feedback. Assim, o desenvolvimento de um ciclo
se destinam esta apostila, aos quais compreendem o
permite definir quais as correes que devero ser
significado e estudo da administrao, neste momento,
introduzidas no ciclo seguinte, e assim continuamente.
discorreremos acerca da teoria geral da administrao.
Cabe ento, discutir brevemente cada uma dessas

funes conforme segue abaixo.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejamento
Processo significa uma seqncia de funes que se
sucedem, uma maneira sistemtica de fazer as coisas.
O planejamento define o que a organizao pretende
um meio, mtodo ou maneira de conduzir certas
fazer no futuro e como dever faz-lo para chegar ao
atividades. Referimo-nos ao processo administrativo
desejado. Por essa razo, o planejamento a primeira
como um meio para enfatizar que todos os recursos
funo administrativa, definindo os objetivos para o
sero utilizados com maior eficcia, independente de
futuro desempenho organizacional e decidindo sobre
seus nveis ou funes ou atribuies. Deve se engajar
os recursos e tarefas necessrios para alcan-los
continuamente nas atividades inter-relacionadas de
adequadamente.
planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim de alcanar
administrador se orienta atravs dos objetivos visados
os objetivos desejados. Da a denominao processo
e das aes necessrias para alcan-los baseando-
administrativo dado o conjunto e seqncia das
se em algum mtodo, plano ou lgica. O planejamento
funes administrativas. Na ilustrao a seguir pode-se
produz planos que se baseiam em objetivos e nos
observar o ciclo das funes administrativas que
melhores
formam o ciclo administrativo.
adequadamente. Assim, planejar envolve soluo de
Graas
ao
procedimentos
planejamento,
para
alcan-los
problemas e tomada de decises quanto a alternativas

para o futuro. O planejamento, portanto, o processo
de estabelecer objetivos e o curso de ao adequado
para alcanar esses objetivos.Ele se d em trs nveis:
I Estratgico (institucional) longo prazo, objetivo
global, abrangente, diretores;
II
Ttico
(intermedirio)
mdio
prazo,
departamental, intermedirio, gerentes;

III Operacional curto prazo, nvel de execuo.
Sendo a primeira funo administrativa, existe certa
dificuldade, quando da conceituao da funo do
planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real
amplitude
Figura 1 Processo Administrativo
abrangncia.
Para
tanto,
Steiner
estabelece as cinco dimenses do planejamento, cujos

aspectos bsicos so apresentados a seguir.
Na
medida
administrativo,
em
que
uma
repete
contnua
processo
correo
A primeira dimenso do planejamento corresponde ao
assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa,
reajustamento por meio de retroalimentao, ou
novos produtos, finanas, marketing, instalaes,
ocorre
se
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recursos humanos etc. Outra dimenso corresponde
da formalizao do planejamento; uma viso esttica
aos elementos do planejamento, entre os quais podem
do planejamento; uma deciso em que a relao
ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas,
custo-benefcio deve ser observada.
programas, oramentos, normas e procedimentos.

Uma terceira dimenso a de tempo do planejamento,
O planejamento pressupe a necessidade de um
que pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto
processo decisrio que ocorrer antes, durante e
prazo. Outra dimenso corresponde s unidades
depois de sua elaborao e implementao na
organizacionais onde o julgamento elaborado, e
empresa. Este processo de tomada de decises na
nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de
empresa
subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de
componentes individuais e organizacionais, bem como
departamentos, de produtos etc. Uma quinta dimenso
a ao nestes dois nveis pode ser orientada de tal
corresponde s caractersticas do planejamento, que
maneira que garanta certa confluncia de interesses
podem
ou
dos diversos fatores alocados no ambiente da
simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou
empresa.O processo de planejar envolve, portanto, um
ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal,
"modo de pensar"; e um salutar modo de pensar
econmico ou caro.
envolve
Como
ser
representadas por
conseqncia,
complexidade
planejamento
pode
ser
conceituado como um processo, considerando os

aspectos abordados pelas dimenses anteriormente
apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma
situao desejada de um modo mais eficiente e
efetivo, com a melhor concentrao de esforos e
recursos pela empresa. O planejamento no deve ser
confundido
com
previso,
projeo,
predio,
resoluo de problemas ou plano, pois: previso

corresponde ao esforo para verificar quais sero os
eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades;
deve
conter,
indagaes;
ao
mesmo
tempo,
indagaes
os
envolvem
questionamentos sobre o que ser feito, como,

quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde
ser feito.Toda a atividade de planejamento nas
empresas, por sua natureza, dever resultar de
decises presentes, tomadas a partir do exame do
impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona
uma dimenso temporal de alto significado.O propsito
do
planejamento
pode
ser
definido
como
desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes

administrativas, as quais proporcionam uma situao
vivel de avaliar as implicaes futuras de decises
presentes em funo dos objetivos empresariais que
facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo
projeo corresponde situao em que o futuro

tende a ser diferente do passado, mas a empresa no
tem nenhum controle sobre o seu processo e
desenvolvimento;
mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste

raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico
do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida
no processo decisrio e, conseqentemente, provocar
o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos e
resoluo de problemas a aspectos imediatos que
desafios estabelecidos para a empresa.Alm disso, o
procuram
fato
to-somente
correo
de
certas
de
planejamento
ser
um
processo
de
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as
estabelecimento de um estado futuro desejado e um
foras
delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade
externas
que
lhe
sejam
potencialmente
relevantes;
justifica que ele anteceda deciso e ao.
plano corresponde a um documento formal que se
Outro aspecto a destacar, inerente ao processo
constitui na consolidao das informaes e atividades
decisrio, o grande nmero de condicionantes
desenvolvidas no processo de planejamento; o limite
organizacionais que afetam a operacionalizao, com
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a intervenincia de inmeras restries de ordem
alguns princpios para que os resultados de sua
prtica,
de
operacionalizao sejam os esperados. Podem-se
complexidade que lhe caracterstica.A atividade de
separar esses princpios em gerais e especficos.So
planejamento complexa em decorrncia de sua
quatro princpios gerais para os quais o administrador
prpria natureza, a de um processo contnuo de
deve estar atento:
contribuindo
para
reforar
idia
pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a

determinao de estados futuros desejados e a
a) O princpio da contribuio aos objetivos, e neste
avaliao de cursos de ao alternativos a serem
aspecto o planejamento deve sempre visar aos
seguidos para que tais estados sejam alcanados. E
objetivos mximos da empresa. No processo de
tudo isso implica um processo decisrio permanente,
planejamento devem-se hierarquizar os objetivos
acionado
estabelecidos
dentro
de
um
contexto
ambiental
interdependente e mutvel.
Sem
preocupao
de
procurar
alcan-los
em
sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.

estabelecer
todas
as
caractersticas bsicas da funo planejamento como

um processo contnuo, apresentam-se a seguir alguns
dos principais aspectos:
b) O princpio da precedncia do planejamento,

correspondendo a uma funo administrativa que vem
antes das outras (organizao, direo e controle). Na
realidade, difcil separar e seqenciar as funes
a) O planejamento no diz respeito a decises futuras,
administrativas, mas pode-se considerar que, de
mas s indicaes futuras de decises presentes.
maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser
Portanto, aparece como um processo sistemtico e
feito"
constante de tomada de decises, cujos efeitos e
conseqncia, o planejamento assume uma situao
conseqncias devero ocorrer em futuros perodos de
de maior importncia no processo administrativo.
aparece
na
ponta
do
processo.
Como
tempo.
b) O planejamento no ato isolado. Portanto, dever
ser visualizado como um processo composto de aes
inter-relacionadas e interdependentes que visam ao
alcance de objetivos previamente estabelecidos. Devese tambm considerar a necessidade de os objetivos
serem viveis com base na validade das hipteses em
que se baseiam.
c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois

o
planejamento
pode
provocar
uma
srie
de
modificaes nas caractersticas e atividades da

empresa, por exemplo, modificaes em sistemas,
tecnologia e pessoas. As modificaes provocadas nas
pessoas podem corresponder necessidade de
treinamento,
substituio,
transferncias,
funes,
avaliao etc.; na tecnologia pode ser apresentada
c) O processo de planejamento muito mais
pela
importante que seu produto final. O produto final do
maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas
processo de planejamento , normalmente, o plano,
podem
sendo que este deve ser desenvolvido "pela" empresa
estabelecidas,
e no "para" a empresa. Se no for respeitado este
descentralizao,
aspecto, tm-se planos inadequados para a empresa,
instrues etc.
evoluo
dos conhecimentos,
ocorrer
alteraes
nos
nas
nveis
comunicaes,
pelas
novas
responsabilidades
de
autoridade,
procedimentos,
bem como uma resistncia e descrdito efetivos para a

sua implantao.
Princpios de Planejamento
d)
princpio
da
maior
eficincia,
eficcia
efetividade. O planejamento; deve procurar maximizar

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar
8
os resultados e minimizar as deficincias. Atravs
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desses aspectos, o planejamento procura proporcionar
como um processo gerencial que possibilita
empresa uma situao de eficincia, eficcia e
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
efetividade.
empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na

relao
da
empresa
ambiente.O
planejamento
resolver
responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e
salvaguardar
os
recursos
aplicados, cumprir o seu dever e reduzir os custos.
seu
Eficincia fazer as coisas de maneira adequada,

problemas,
estratgico
com
ao
normalmente,
de
diz respeito tanto formulao de objetivos quanto

seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a
Eficcia fazer as coisas certas, produzir alternativas
sua consecuo, levando em conta as condies
criativas, maximizar a utilizao dos recursos, obter
externas e internas, empresa e sua evoluo
resultados e aumentar o lucro.
esperada. Refere-se ao planejamento das metas de

longo prazo.
Efetividade manter-se no ambiente e apresentar

resultados globais positivos ao longo do tempo
Planejamento ttico
(permanentemente).
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar
A efetividade representa a capacidade de a empresa
determinada rea de resultado e no a empresa como
coordenar constantemente, no tempo, esforos e
um todo. Portanto, trabalha com os objetivos e
energias, tendo em vista o alcance dos resultados
desafios estabelecidos no planejamento estratgico.
globais e a manuteno da empresa no ambiente.

Portanto, para que a empresa seja efetiva,
O planejamento ttico desenvolvido em nveis
necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz.
organizacionais
inferiores,
tendo
como
principal
objetivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis

importante salientar que a eficincia, eficcia e
para a consecuo de objetivos previamente fixados,
efetividade so algumas das principais medidas para
segundo uma estratgia predeterminada.
avaliar uma boa administrao, pois normalmente os

recursos com os quais o administrador trabalha so
O planejamento ttico volta-se aos meios de atingir os
escassos e limitados.
objetivos
especificados,
isto
refere-se
aos
componentes da organizao e sua eficincia.Na

Tipos
de
planejamento:
Na
considerao
dos
elaborao
do
planejamento
ttico
encontram-se
grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs
dificuldades de ordem prtica, uma vez que
tipos de tipos de planejamento:
necessrio definir objetivo de mais mdio prazo, que

sejam parties de objetivos de longo prazo, a fim de
a) planejamento estratgico;
que a consecuo dos primeiros possa levar
b) planejamento ttico;
concretizao dos ltimos
c) planejamento operacional.
Planejamento Estratgico
Planejamento operacional:
O planejamento estratgico pode ser conceituado
O planejamento operacional pode ser considerado
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como a formalizao, principalmente atravs de
necessrios para possibilitar o planejamento e reflete
documentos
de
como a organizao tenta cumprir os planos. A
estabelecidas.
organizao a funo administrativa relacionada com
Portanto, nesta situao, tem-se, basicamente, os
a atribuio de tarefas, agrupamento de tarefas em
planos
Os
equipes ou departamentos e alocao dos recursos
um
necessrios nas equipes e nos departamentos. ,
conjunto de partes homogneas do planejamento
portanto, o processo de arranjar e alocar, estabelecer a
ttico. Cada um dos planejamentos operacionais deve
autoridade e os recursos entre os membros de uma
conter com detalhes:
organizao para que eles possam alcanar os
escritos,
desenvolvimento
de
ao
planejamentos
das
metodologias
implantao
ou
planos
operacionais
operacionais.
correspondem
objetivos estabelecidos.Assim sendo, a organizao

Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento
o processo de engajar as pessoas em um trabalho
e implantao;
conjunto de uma maneira estruturada para alcanar
Os procedimentos bsicos a serem adotados;
objetivos comuns.
Os produtos ou resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos;
Organizar constituir o duplo organismo, material e
Os responsveis pela sua execuo e implantao.
social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a

Administrao
necessria
Organizao.Os
Na considerao dos nveis estratgico e ttico pode-
Fundamentos da Organizao Formal: o conjunto de
se ter alguma dificuldade de diferenci-los, pois no
cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o
existe distino absoluta entre ambos. Entretanto, o
objetivo da empresa.
primeiro nvel est voltado dimenso estratgica da

empresa, referindo-se aos seus objetivos e sua
Diviso Do Trabalho:
eficcia. As decises estratgicas tm, geralmente,
pessoas, atravs da designao de tarefas especficas
alcance temporal prolongado e elevado grau de
a cada uma das partes da empresa, para aumentar a
impacto
eficincia. Quanto maior a diviso do trabalho, maior a
irreversibilidade.
Por
sua
vez,
planejamento ttico mais voltado aos meios de atingir
a especializao das
eficincia da empresa.
os objetivos especificados, isto , refere-se aos

componentes da empresa e sua eficincia.
Direo
De acordo com Ackoff, estratgia e ttica so dois
A direo representa a colocao em marcha daquilo
aspectos de comportamento. A estratgia relaciona-se
que foi planejado e organizado. Dessa forma, a direo
com objetivos de longo prazo e com modos de
a funo administrativa que envolve o uso de
persegui-los que afetam o sistema como um todo; a
influncia para ativar e motivar as pessoas a alcanar
ttica relaciona-se com metas de curto prazo e com
os objetivos organizacionais. Ela envolve liderana,
meios de atingi-Ias, que geralmente afetam somente
comunicao
uma parte da empresa. Embora no possam ser
desempenhar tarefas essenciais.A direo, portanto,
separadas a princpio, freqentemente os so na
o processo de influenciar e orientar as atividades
prtica.
relacionadas com as tarefas dos diversos membros da
motivao
das
pessoas
para
equipe ou da organizao como um todo.

Organizao
Dirigir o processo de dirigir esforos coletivos para

um propsito comum.
A organizao visa estabelecer os meios e recursos

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- Dirigir a terceira funo administrativa que compe
denomina-se
direo;
no
nvel
intermedirio,
o processo administrativo.
chamada de gerncia e, no nvel operacional, recebe o

nome de superviso de primeira linha. Assim, quando
- Dirigir o processo de guiar as atividades dos
falamos de direo, queremos dizer que, no nvel
membros da organizao nos rumos desejados.
institucional, o presidente e os diretores dirigem

pessoas; no nvel intermedirio, os gerentes dirigem
- Dirigir a maneira pela qual os objetivos devem ser
pessoas
e, no nvel operacional, os supervisores
alcanados atravs da atividade das pessoas e da
dirigem pessoas, cada qual dentro de sua rea de
aplicao dos recursos organizacionais.
competncia. Contudo, o processo exatamente o

mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes so
- Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas
subordinadas, atravs da comunicao, liderana e
e dar as instrues e orientao sobre como execut-
motivao.
los e garantir o alcance dos objetivos. A direo o

processo de guiar as atividades dos membros da
organizao nos rumos
Os estilos de direo:
adequados. Esses rumos,
naturalmente, so aqueles que levam ao alcance dos
Um
objetivos organizacionais e, de preferncia, atendam
comportamental, Douglas McGregor publicou um livro
tambm aos objetivos pessoais dos
clssico, em que procura mostrar com simplicidade
direo
envolve
focalizao
organizacionais como pessoas
membros. A
nos
membros
e a abordagem de
dos
mais
populares
expoentes
que cada administrador possui uma
da
teoria
concepo
prpria a respeito da natureza das pessoas que tende
assuntos como moral, arbitragem de conflitos e o
a moldar o seu
desenvolvimento
os
subordinados. Ele chegou concluso de que h duas
indivduos. A direo a funo administrativa que se
maneiras diferentes e antagnicas de encarar a
refere ao relacionamento interpessoal do administrador
natureza humana. Uma delas antiga e
com os seus subordinados. Para que o planejamento e
baseada na desconfiana nas pessoas. A outra
a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser
moderna e positiva, baseada na
complementados pela orientao e apoio s pessoas,
pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente.
atravs de uma adequada comunicao, liderana e
Teoria X e Teoria Y. As pressuposies de cada uma
motivao. Para dirigir as pessoas, o administrador
delas esto abaixo:
de
boas
relaes
entre
precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto

as outras funes administrativas -
planejamento,
organizao e controle - so impessoais, a direo
comportamento em relao aos
negativa,
confiana nas
Pressuposies da Teoria X
pessoas da organizao. Por essa razo, constitui uma
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
das mais complexas funes da administrao.
Pressuposies da Teoria Y
Alguns autores preferem substituir a palavra direo
a) Gostam de trabalhar e sentem satisfao em suas
por liderana ou influenciao.A direo uma funo
atividades.
administrativa que se distribui por todos os nveis
b) So aplicadas e tm iniciativa. - So capazes de
hierrquicos
autocontrole.
constitui um processo interpessoal que determina as

relaes
entre
os
indivduos.
direo
est
relacionada diretamente com a atuao sobre as
da organizao. No nvel institucional,
Detestam o trabalho e procuram evit-lo sempre.

So preguiosas e indolentes.
No tm ambio ou vontade prpria.
Evitam a responsabilidade.
Resistem s mudanas.
Preferem sentir-se seguras na rotina.
Preferem ser dirigidas a dirigir.
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c) Aceitam responsabilidade
d) So imaginativas e criativas.
e) Aceitam desafios
f) So capazes de auto-direo.
Para
Teoria
Comportamental,
papel
do
administrador promover a integrao e articulao

entre as variveis organizacionais e as variveis
humanas,
focalizando
ambiente
e,
mais
especificamente, o cliente. De um lado, existem as

variveis organizacionais como
misso, objetivos,
estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as

variveis humanas -
como
habilidades, atitudes,
valores, necessidades individuais etc, que devem ser

devidamente
articuladas e balanceadas. Planejar,
organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem
Figura 2 Processo de Controle
exatamente para proporcionar essa integrao e

articulao.
importe discorrer brevemente sobre a segunda etapa

do processo de controle que medir o desempenho.
Controle
O
Desempenho significa: cumprir, executar, exercer
controle
representa
monitorao
avaliao
acompanhamento,
do
desempenho
organizacional para verificar se as coisas esto

acontecendo de acordo com o que foi planejado,
organizado
dirigido.
Controle
funo
administrativa relacionada com o monitoramento das

atividades a fim de manter a organizao no caminho
adequado para o alcance dos objetivos e permitir as
correes necessrias para
atenuar os desvios. O
controle, portanto, o processo de assegurar que as

atividades atuais estejam em conformidade com as
atividades planejadas.
da
forma
que
estava
planejado.
Conjunto
de
caracterstica ou de possibilidades de atuao para a

execuo de uma determinada tarefa. Existem muitas
maneiras para se medir o desempenho, a saber:
Observao (inspetor que anda nas lojas); Mtodos
automticos (velocmetro no carro; visor na mquina
indicando quantas unidades ela est produzindo);
Inspeo (policial de trnsito); O Controle uma das
funes que compem o processo administrativo. A
funo
controlar
consiste
em
averiguar
se
as
atividades efetivas esto de acordo com as atividades

que foram planejadas.Oliveira (2005, p.427) explica
que controlar comparar o resultado das aes com
O controle visa garantir que as atividades sejam

desenvolvidas
aquilo
que
foram
planejadas,
padres previamente estabelecidos, com a finalidade

de corrigi-las se necessrio.
organizadas e dirigidas.
Etapas do processo de controle:
A funo administrativa de controle est relacionada

com a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcanados atravs da atividade das pessoas que
compem a organizao. O planejamento serve para
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definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-
c) Orientao rpida para as excees: o controle
los e estabelecer os plano de ao. A organizao
deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma
serve para estruturar as pessoas e recursos de
viso panormica sobre o local em que as variaes
maneira a se trabalhar de forma organizada e racional.
esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los
A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas
adequadamente.
para que utilizem os recursos da melhor maneira

possvel. Por fim, o controle serve para que tudo
funcione da maneira certa e no tempo certo. Nesse
d) Flexibilidade: o controle deve proporcionar um

julgamento individual e que possa se modificado para
adaptar-se a novas circunstancias e situaes.
sentido, o controle consiste basicamente de um

processo que guia a atividade exercida para um fim
e) Autocontrole:
controle
deve
proporcionar
confiabilidade, boa comunicao e participao entre
previamente determinado.
as pessoas envolvidas.
O processo de controle tem quatro etapas ou fases:
f)
Natureza positiva: o controle deve enfatizar o
desenvolvimento,
1.
Estabelecimento de objetivos ou padres de
mudana
melhoria.
Deve
alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel
desempenho.
2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual.
3. Comparao do desempenho atual com os
da penalidade e das punies.
objetivos ou padres estabelecidos.

4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis
imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado
desvios ou anormalidades.
g) Clareza e objetividade: o controle deve ser

como um propsito fundamental: a melhoria do
desempenho.
O processo de controle se caracteriza pelo seu
h) Quanto aos tipos de controle temos: Preliminar:
aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle
exercido antes da execuo de uma funo.
deve ser visualizado como um processo sistmico em

que cada etapa influencia e influenciada pelas
demais.
i)
Concomitante: aquele que se estabelece ao
mesmo
tempo
em
que
as
aes
vo
se
desenvolvendo.
j)
Caractersticas do Controle
Ps-controle: exercido aps a execuo de uma
funo.
O administrador deve compreender que um sistema
eficaz
de
controle
precisa
reunir
os
seguintes
aspectos:
APROFUNDAMENTO: CONTROLE ADM.
a) Orientao estratgica para resultados: o controle
deve
apoiar planos estratgicos e
focalizar
as
atividades essenciais que fazem a real diferena para

a organizao.
b) Compreenso: o controle deve apoiar o processo
de tomada de decises apresentando dados em
termos
compreensveis.
controle
deve
evitar
relatrios complicadas e estatsticas enganosas.
Conforme
entendemos
ao
estudar
Processo
Administrativo notamos que a funo controle visa

monitorar a consecuo dos objetivos de gesto por
meio da anlise das aes. Segundo Djalma de
Oliveira o Controle uma funo do processo
administrativo que, mediante a comparao com
padres previamente estabelecidos, procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a
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finalidade de realimentar os tomadores de decises, de
independncia da unidade que tem o poder de auditar
forma
o ato e verificar se ele ocorreu regularmente.
que
possam
corrigir
ou
reforar
esse
desempenho ou interferir em funes do processo

administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaam
aos
desafios
aos
objetivos
estabelecidos.
Princpio da independncia tcnico-funcional: os

servidores responsveis pela ao do controle devem
ter independncia para ter acesso a documentos,
dados e informaes relativas ao processo auditado. O
Ainda seguindo a linha de raciocnio do mesmo autor

chegamos aos principais objetivos da funo:
agente do controle deve estar livre de quaisquer

presses, podendo atuar com autonomia e rigor
tcnico.
Identificar problemas, falhas e erros que se
Princpio do custo-benefcio: enuncia que o custo do
transformam
controle jamais poder ser maior que o benefcio por
finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia;

Fazer com que os resultados obtidos com a
ele gerado. Entre os custos do controle, esto os
realizao das operaes estejam, tanto quanto
da estrutura fsica, suporte de TI etc. Entre os
possvel,
benefcios, esto as economias e melhorias de
possibilitem o alcance dos objetivos previamente
desempenho geradas a partir de oportunidades
estabelecidos
Fazer com que a empresa trabalhe de forma mais
identificadas em auditorias,fiscalizaes etc.
adequada;
Proporcionar informaes gerenciais peridicas,
Princpio da qualificao adequada: os agentes do
para que seja rpida a interveno no desempenho do
pertinentes ao objeto auditado. Imagine que um
processo.
servidor pblico v auditar a construo de uma
Podemos aprofundar esse conceito com os aspectos
plataforma de prospeco de petrleo. Para lidar com
do processo de controle definidos por Idalberto
os auditores, a empresa auditada ir designar
Chiavenato:
especialistas
Objetivo, que pode ser um fim, padro, norma, regra,
petroleira
critrio etc;
competncias e conhecimentos tcnicos para analisar
Medio, ou seja, obteno de informaes, por
os documento se colher as informaes necessrias.
meio de indicadores;
Comparao: procedimento que compara o que foi
Princpio da aderncia a diretrizes e normas: em
em
desvios
prximos
dos
do
planejado,
resultados
com
esperados
medido com o padro;

Correo: mecanismos que permitem modificar os
rumos da atividade em curso, inclusive reajuste do
planejamento, de forma que possam ser alcanados
salrios dos trabalhadores que controlam, manuteno
controle devem ter as competncias necessrias
etc,
projetos,construo,
o
servidor
deve
indstria
possuir
as
uma auditoria,s pode ser exigido a conformidade com

a letra das leis e normas, ou seja, s se pode analisar
a coerncia com o referencial normativo.
resultados satisfatrios.
EFICINCIA
Segundo Stonner e Freeman o controle est sujeito

aos seguintes princpios:
em
Podemos definir eficincia como o nvel de utilizao
Princpio da segregao das funes: as unidades
do recursos (normalmente o custo ou o esforo) e o
organizacionais responsveis pelas outras funes,
resultado
tais como a execuo, no devem ser as mesmas que
matemtica expressando o (custo) do recurso (ou dos
tm como atribuio o controle. Assim, garante-se a
recursos) empregados para atingir determinado
14
proporcionado
por
estes.A
relao
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indicadores estabelecidos pelo Plano. Notamos que

Objetivo:
diversos autores associam o conceito de efetividade

alinhando eficincia com eficcia, de modo a produzir
um efeito concreto.
Efetividade manter-se no ambiente e apresentar
resultados globais positivos ao longo do tempo
Eficincia fazer as coisas de maneira adequada,

resolver
problemas,
salvaguardar
os
aplicados, cumprir o seu dever e reduzir os custos.

Segundo Maximiano: Eficincia a relao entre os
custos e os resultados. O princpio geral da eficincia
o da relao entre esforo e resultado.
menor
esforo
necessrio
para
(permanentemente).
recursos
Quanto
produzir
A efetividade representa a capacidade de a empresa

coordenar constantemente, no tempo, esforos e
energias, tendo em vista o alcance dos resultados
globais e a manuteno da empresa no ambiente.
um
resultado, mais eficiente o processo. A anttese da

eficincia o desperdcio Indicadores de eficincia
so aqueles que expressam a relao entre os custos
de uma atividade e os resultados alcanados. Buscar
eficincia buscar otimizao.
Como visto anteriormente, no conjunto, as quatro

funes
administrativas
organizao, direo e controle
planejamento,
formam o
processo administrativo. E por conseqncia, a

articulao desse processo que d suporte ao que
comumente chamamos de modelo de gesto. Mais
EFICCIA
especificamente
torna-se
oportuno
apresentar
desdobramento dessas quatro funes nos trs nveis

Podemos definir eficcia como o grau de consecuo
dos objetivos planejados. Isso expressa em qual grau
os
objetivos
Podemos
planejados
expressar
tornam-se
matematicamente
organizacionais, o que pode ser visualizado na figura

que segue.
resultados.
a
relao
eficcia da seguinte forma:
Eficcia fazer as coisas certas para Atingir um

objetivo, produzir alternativas criativas, maximizar a
utilizao dos recursos, obter resultados e aumentar o
lucro.
EFETIVIDADE
Podemos definir a efetividade como algo muito
prximo a constncia. a medida do grau de
Alm
atingimento
administrativos, algumas outras caractersticas bsicas
dos
objetivos
que
orientaram
constituio de um determinado programa, expressa
da
distribuio
proporcional
nos
nveis
delineiam o processo administrativo:
pela sua contribuio variao alcanada dos

__________________________________________________________________________________________________________________________
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1. cclico e repetitivo: o processo permanente e
uma das partes da empresa, para aumentar a
contnuo e est sempre sendo completado e repetido
eficincia. Quanto maior a diviso do trabalho, maior a
continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a
eficincia da empresa.
melhorar e aperfeioar-se continuamente.

Tipologia
2. interativo: isto , cada funo administrativa
interage com as demais, influenciando-as e sendo por
1) Vertical: Segundo o nvel hierrquico, definindo os
elas influenciada.
diferentes escales e seus nveis de autoridade (cargo)
3. iterativo: o processo administrativo uma
2) Horizontal: A diviso a nvel das atividades, num
seqncia
sejam
mesmo nvel hierrquico (funes). Ex: Departamentos
rigidamente seguidos, formam um itinerrio sujeito a
ou sees de uma mesma diretoria, com funes
ajustamentos e correes, avanos e recuos, ao longo
distintas
de
passos
que,
embora
no
de sua implementao.
Especializao: a diviso de trabalho conduz
4. sistmico: o processo no pode ser analisado por
especializao.
cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas

pela sua totalidade e globalidade. Para se entender
Responsabilidade:
cada uma das funes administrativas, necessrio
realizao dos deveres.
cobrana
exigida
na
conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser

administrada sem uma estreita vinculao com as
outras.
Autoridade: o direito de dar e o poder (moral =
Uma boa dica que: O processo administrativo
voluntrio, ou coercitivo = pela fora ou duplo) de se
cclico, dinmico e interativo. Quando consideradas em
fazer obedecer, no comando da execuo de algo,
um todo integrado, as funes administrativas formam
conforme a maneira considerada adequada pelo
possuidor
da
autoridade,
para
empresa.
autoridade
processo
administrativo.
isoladamente,
organizao
o
e
Quando
planejamento,
o
controle
consideradas
direo,
constituem
funes
os
objetivos
da
fundamento
da
responsabilidade.
administrativas.
Alcance de Controle: uma pessoa deve receber
ORGANIZAO SISTEMAS E MTODOS
ordens de apenas um superior (unidade de comando),

formando uma linha de autoridade do escalo mais
Organizar constituir o duplo organismo, material e
alto at o mais baixo (cadeia escalar).
social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a

Administrao
necessria
Organizao.
Os
Fundamentos da Organizao Formal: o conjunto
Quanto mais o funcionrio sobe na estrutura da

empresa, sua amplitude de controle diminui.
de cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o

Quanto maior o nmero de subordinados por chefe,
objetivo da empresa.
menor o nmero de nveis hierrquicos da empresa.

Diviso De Trabalho: a especializao das pessoas,
Nmero de subordinados maior que a amplitude
atravs da designao de tarefas especficas a cada
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administrativa:
perda
de
controle,
desmotivao,
comunicao.Existem
muitos
grfica
para
variedades
se
desenhar
de
ineficincia de comunicaes, decises demoradas e
representao
um
mal estruturadas, queda no nvel de qualidade de
organograma; entretanto o mais comum, simples e de
trabalho
ampla aceitao o que representa os rgos ou

unidades por caixas ou retngulos, e as relaes de
Nmero de subordinados menor que a amplitude
autoridade por linhas. A seguir veremos os tipos de
administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos
organograma.
administrativos
maiores,
desmotivao,
pouco
falta
de
delegao,
desenvolvimento
dos
Tipos grficos de Organograma.
subordinados.
Quanto a estrutura utilizada pela organizao, essa
ORGANOGRAMA
pode assumir diferentes tipos a seber: linear funcional,

linha e staff, divisional matricial, colegiado e estrutura
Conceito:
organograma
um
grfico
que
em redes.
representa os rgos ou unidades que integram uma

determinada empresa e suas interdependncias, ou
a) Estrutura Linear: Esta estrutura indicada para
seja,
pequenas empresas e situaes estveis e quando
as
relaes
hierrquicas
de
autoridade,
subordinao, coordenao, vinculao e servios.
contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas

so: autoridade linear ou nica, centralizao da
deciso, formato piramidal e comunicao formal
linear.
Objetivo: Representar a estrutura da empresa e
Vantagens:
fornecer, de uma maneira geral, a indicao da
responsabilidade
finalidade ou funo de cada unidade componente,
Definio
clara
de
autoridade
Estrutura simples e de fcil compreenso
atravs do nome ou ttulo do grfico.

Desvantagens: Centralizao excessiva Chefes
Importncia: Alguns autores esclarecem que o
generalistas demais
organograma est para a pessoa que analisa a
Pode tornar-se autocrtica
organizao, como o esqueleto est para o corpo
Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a
humano. No possvel desenvolver um sistema
interferncias
correto para um setor, sem conhecer os vnculos desse

setor com outros da Empresa.O organograma de uma
Tende a atrapalhar o crescimento da organizao
empresa um diagrama (uma ilustrao grfica) da

estrutura de uma organizao, mostrando as funes,
Exemplo Organizao linear:
os departamentos ou as posies na organizao, e
como estes elementos se relacionam.Assim, a maneira

B
pela qual as diversas partes de uma organizao so

formalmente dispostas chamada de organograma.
B .1
B .2
C
B .3
C .1
C .2
C .3
Em um organograma delineia-se: os nveis de

administrao;
as
b) Estrutura Funcional: Aplica o princpio funcional ou
subunidades principais de uma empresa; a diviso de
especializao. Caracteriza-se pela autoridade diluda,
trabalho
as
instituda
relaes
e;
os
de
superviso;
fluxos
formais
de
__________________________________________________________________________________________________________________________
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comunicao direta, descentralizao e superviso

tcnica;
Vantagens:Especializao das chefias
Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias
d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional ou
Descentralizao nas decises
divisionalizada ocorre quando os departamentos so

agrupados
juntos
em
divises
com
base
nos
Desvantagens:Submisso a autoridades diferentes
resultados organizacionais. Na estrutura divisional,
(s vezes contraditrias)
cada diviso criada como uma unidade autocontida e
Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de
auto-suficiente para produzir um determinado produto
atuao, perdem a viso do todo
ou
Pode gerar conflitos na organizao
departamentos funcionais necessrios para gerar o
servio.
Cada
diviso
possui
todos
os
produto ou servio ou parte dele. Enquanto na

Exemplo: Organizao Funcional
abordagem funcional todos os compradores so

agrupados juntos para trabalhar sobre todas as
compras da organizao, na estrutura divisional
existem vrios departamentos de compras que so
alocados em cada uma das divises. A abordagem
divisional pode ser feita por: produtos ou servios; por
clientes; por rea geogrfica; por processos.
c) Linha
e Staff:
e) Estrutura matricial, matriz ou organizao em
Mais
grade: uma estrutura mista, combinando dois tipos
complexa, combina as duas anteriores
de
departamentalizao
(geralmente
funcional
produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada

Autoridade de linha
departamento segue a orientao de dois gerentes
Hierrquica e absoluta, transmite ordens e espera
simultaneamente. denominada organizao em
obedincia
grade ou matriz e envolve cadeias de comando

funcionais e divisionais simultaneamente na mesma
Autoridade de staff
parte da organizao. A matriz tem duas linhas de
Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres
autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores
tcnicos
e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender
Permite descentralizao nas decises que dizem
orientao funcional (seja finanas, vendas, etc) e
respeito a aspectos tcnicos
outro para atender orientao divisional (seja o
Bastante utilizada atualmente
produto/servio,
cliente,
localizao
geogrfica,
processo ou para o projeto especfico que est sendo

Exemplo Organizao Linha Staff:
Gerncia
Regional
desenvolvido). uma estrutura mista utilizada quando
rgo
A
Diretoria de
O&M
rgo de
STAFF
rgo
B
18
a organizao deseja ganhar os benefcios divisionais

e manter a especialidade tcnica das unidades
funcionais.
rgo
C
Exemplo Organizao Matricial:
__________________________________________________________________________________________________________________________
rgo
B1
rgo
B2
Dep.
Pessoal
Dep.
Compras
rgo
C1
rgo
C2
FAB. A
FAB. B
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Gerncia
Regional
rgo
A
Gerncia
Administrativa
Gerncia
Industrial
rgo
B
rgo
C
grupo
B1
Projeto 1
grupo
C1
grupo
B2
Projeto 2
grupo
C2
f) Estrutura em redes: Essa estrutura (network)

desagrega as funes principais da organizao,
e)
Colegiado:
Essa
estrutura
apresenta
como
transferindo-as para empresas separadas que so
caracterstica principal a chefia colegiada, a qual
interligadas atravs de uma pequena organizao
apresenta uma pluralidade de componentes, que
coordenadora, que passa a ser o ncleo central. Coca-
dividem entre si as responsabilidades.
Cola, Pepsi e Mc Donalds so empresas organizadas

em rede no mundo todo.
O rgo colegiado ou comissionado possui elevada

importncia na definio das metas de mdio e longo
prazo da organizao.
O Organograma de imensa utilidade em vrias
Esse tipo de estrutura muito utilizada nas grandes
organizaes (grupos de empresas).
circunstncias:
Para fazer
cumprir as metas estabelecidas pelo rgo colegiado
Para os dirigentes obterem uma viso geral da
necessrio que exista um rgo executivo, que
empresa;
normalmente a Presidncia da organizao.

- Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento,
Vantagens
levantamento de dados e na implantao ;
Prepara executivos com viso global.
Promove a continuidade das polticas da organizao.
localizarem dentro do quadro hierrquico;
Para
os
funcionrios
(recm
admitidos)
se
Favorece o surgimento de decises mais ponderadas.

- Para os Clientes e fornecedores ao manterem
Restries
contato com Divises especficas dentro da empresa.

Comisso
Diretora
COLEGIADO
Dilui a responsabilidade.
Pode
Pode
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
retardar o processo decisrio.Diretor

Executivo
rgo
reduzir
a
iniciativa
do
executivo.
A
Gerncia
Gerncia
Administrativa
Industrial
Exemplo rgo
rgo Comissionado
rgo
B
Todas as organizaes possuem uma estrutura formal,

composta
por
cronogramas,
um
normas,
organograma,
regulamentos,
fluxogramas,
processos,
manuais de organizao, entre outros.Quanto a

formalidade da estrutura organizacional, subdividimos
__________________________________________________________________________________________________________________________
rgo
rgo
rgo
rgo
B1
Dep.
Pessoal
B2
Dep.
Compras
C1
C2
FAB. A
FAB. B
(48) 3025-1165
3025-1166
19
em dois grupos: estrutura formal, estrutura informal.A
para melhoria do trabalho. Dependendo de sua
formalizao se refere ao grau em que as tarefas
atribuio a autoridade pode ser:
dentro da organizao so padronizadas. Quando uma

tarefa muito padronizada, seu responsvel tem
pouca autonomia para decidir o que, quando e como
deve
ser
feito.A
estrutura
formal
representa
essencialmente as relaes de autoridade, em que

cada
homem
dentro
da
empresa
deve
saber
exatamente quais so seus comandados e a quem ele

deve se reportar.A estrutura organizacional deve estar
a) Linha: Esta estrutura indicada para empresas em

situaes estveis e quando contrata-se assessoria
externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou
nica, centralizao da deciso, formato piramidal e
comunicao formal linear. Uma organizao onde s
exista
esse
tipo
de
subordinao
chamada
organizao de linha.
em constante mutao, de modo a acompanhar a
b) Assessoria (Staff): Sua principal caracterstica a
dinmica empresarial e portanto o instrumento pelo
presena
qual
ser
aconselhamento em relao ao seu superior sobre
organizaes
tendncias de mercado, mtodos e modelos de gesto
altamente formalizadas existem descries explcitas
que devem ser seguidos. Estas pessoas esto no
de
mesmo nvel que o Gerente de Produo. Eles no
os
tm autoridade oficial nenhuma sobre a linha de
se
formaliza
constantemente
tarefas,
essa
estrutura
atualizado.
muitas
procedimentos
Nas
regras
claramente
deve
organizacionais
definidos
sobre
processos de trabalho.
de
assessores
que
ajudam
no
produo; no podem decidir o que ser fabricado,

nem parar as mquinas, nem modificar os processos
A estrutura informa no define nenhuma relao oficial
de fabricao.
de
as
c) Autoridade Funcional: Quando o assessor possui
com
autoridade para dar ordens linha, diz-se que ele
convenincias e interesses de cada indivduo no
detm autoridade funcional. Essa autoridade sempre
contexto empresarial.A estrutura informal d nfase s
restrita rea de especializao do assessor e refere-
pessoas, enquanto a formal d nfase s posies em
se a mtodos de trabalho, e a procedimentos tcnicos.
autoridade,
ligaes
prevalecendo
puramente
pessoais,
essencialmente
de
acordo
termos de autoridade. A autoridade informal vem

daqueles que so objetos do seu controle, enquanto
d) Organizaes hbridas: Na grandes organizaes,
que a autoridade formal vem dos de fora que so os
nem sempre possvel adotar um nico tipo de
superiores.Quando
os
relaes de autoridade para todos os seus nveis
comportamentos so relativamente no programados e
hierrquicos. Na realidade, as grandes organizaes
os empregados tem uma boa dose de liberdade para
tm uma mistura de formas estruturais: elas so
decidir sobre o trabalho. Como a autonomia individual
organizaes hbridas, pois adotam diferentes tipos de
inversamente
departamentalizao: a funcional, matricial, etc.
formalizao
baixa,
proporcional programao do
comportamento pela organizao, quanto maior a

padronizao, menor a interferncia do funcionrio
Grandes organizaes quase sempre apresentam
sobre como seu trabalho deve ser realizado.
estruturas hbridas com um ou mais tipos de estrutura
RELAES DE AUTORIDADE
no nvel institucional, outros no nvel intermedirio e

outros ainda no nvel operacional. J no que tange o
um conjunto de ordens e instrues transmitidas
grau de centralizao e descentralizao, pode-se
pelos chefes e dirigentes a subordinados, bem como a
afirmar que este refere-se ao quanto a autoridade para
recproca, que so as prestaes de contas, sugestes
tomar deciso est centrada no topo ou dispersa na

base da organizao.
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colocados
A centralizao significa que a autoridade para decidir
est
localizada
no
topo
da
organizao.
nos
fluxogramas;
no
apresentam
organizao de dados e estruturas de entrada e sada.
descentralizao significa que a autoridade para
Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical; parcial ou
decidir est dispersa nos nveis operacionais mais
descritivo; global ou de colunas.Oliveira, (2002),
baixos.As principais vantagens da centralizao so
conceitua os manuais como todo e qualquer conjunto
um melhor mtodo de controle e reduo de custos.
de
normas,
procedimentos,
funes,
atividades,
polticas, objetivos, instrues e orientaes que

As principais vantagens da descentralizao so a
devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e
agilidade no processo decisrio, a estimulao de
funcionrios da empresa, bem como a forma como
independncia e criatividade nas pessoas e as novas
estes
tecnologias,
individualmente, quer seja em conjunto. Tem como
que
tem
permitido
uma
maior
descentralizao da autoridade, uma vez que a TI
devem
ser
executados,
quer
seja
objetivos:
(tecnologia de Informao) permite que a autoridade

seja delegada aos nveis inferiores, enquanto a alta
a)
Reunir
informaes
administrao recebe informao em tempo real.
criteriosa e segmentada
de
forma
sistematizada,
b) Ser instrumento de permanente consulta

c) Ser uma ferramenta acessria, sem limitar a
criatividade
FLUXOGRAMAS E MANUAIS
DEPARTAMENTALIZAO
O fluxograma uma tcnica de representao grfica
Definio: a diviso de empresas em unidades
que se utiliza smbolos previamente convencionados,
bsicas, seguindo o princpio de que a especializao
permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou
permite obter maior produtividade e melhor qualidade
seqncia, de um processo, bem como sua anlise e
no trabalho.O procedimento envolve 02 (duas) etapas:
redesenho.Aspetos
- A identificao de todas as atividades necessrias
representao dos mtodos e os procedimentos
organizao e a combinao das atividades em
administrativos; maior rapidez na descrio dos
Deptos.
mtodos
principais:
administrativos;
facilitar
padronizar
leitura
entendimento; facilitar a localizao e a identificao
- Reagrupamento das atividades quando se estuda

uma organizao existente.
dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e

melhor
grau
de
anlise.Vantagens:
aumenta
O entendimento dominante no sentido de que a
competncia e influncia de quem os elabora; seu
Departamentalizao
corresponde
uma
desempenho afeta a maneira como outros usam
especializao horizontal, ou seja, agrupamento de
determinada sada; desenvolve o esprito da equipe;
atividades em rgos que se situam em um mesmo
cria motivao pelas fontes de informaes e apoio
nvel hierrquico.
disponveis; floresce a responsabilidade individual;

facilita o estabelecimento de objetivos.Desvantagens:
Critrios de Departamentalizao: O agrupamento das
apresentam dificuldades no desenho e alteraes;
tarefas administrativas faz-se de acordo com os
depurao e testes no so fceis, em geral;
seguintes critrios: Departamentalizao por funo:
dificuldade na deciso do nvel de detalhes a serem
As funes constituem o principal critrio em torno do
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qual so construdas as estruturas organizacional.
disposio racional do equipamento convidam a adotar
natural agrupar atividades comuns ou homogneas
esse tipo de diviso. Exemplo: Fundio, Pintura,
para conseguir unidades funcionais, lgico por
Montagem, embalagem, Expedio
exemplo, para evitar duplicaes de servios e obter o

benefcio da especializao:
Princpios de Departamentalizao
Os critrios de Departamentalizao no permitem, por
Agrupamento: Reunir pesquisadores em um Depto de
si s, construir o edifcio hierrquico, pois no indicam
Desenvolvimento de produtos; Ex. Reunir inspetores
como relacionar entre si os diversos departamentos,
em Depto de Controle de Qualidade
nem dizem a que administrador eles devem ser

subordinados. A Departamentalizao no um fim,
Reagrupamento: Unificao do Depto Mecnico em
mas um meio de organizar a empresa para a
Eltrico em um Depto de manuteno,
consecuo
dando
de
seus
objetivos.
Entretanto,
preferncia a funcionrios que conheam essas duas
separao, qualquer que seja o tipo adotado, cria
funes.
problemas de coordenao de difcil soluo. Existem

certos
princpios
de
departamentalizao
que
Departamentalizao por Produto: Se a produo
permitem ao dirigente solver esse problema. Porm,
bastante grande para utilizar, de maneira completa,
esses princpios no so absolutos e s vezes,
instalaes especializadas, a departamentalizao por
conflitam entre si.
produtos economicamente vantajosa. Exemplo:

Fbrica de automveis utilitrios e de passageiros.
Quatro so os princpios utilizados que tendem a
Departamentalizao por Territrio: Por este critrio,
minorar esse problema: Princpio de maior uso: O
a administrao da atividade se faz segundo o local. A
Depto que maior uso fizer de uma atividade, deve t-la
Diviso do Depto de Vendas por territrios conveniente
sob sua jurisdio;
para uma empresa que distribua seus produtos por

todo o pas. Exemplo: Estrada de ferro. (Eng por
Princpio de maior interesse: O Depto que mais
extenso quilomtrica) Empresa de transporte areo.
interesse tenha por uma atividade deve supervision-
(base de manuteno autnoma para avies a Hlice,
la, porque se torna proficiente nela;
e para avies a jato.)

Princpio da Separao do Controle: As atividade de
Departamentalizao por Cliente: muito usada
controle devem ser autnomas, independentes e
para dividir atividades de vendas e propaganda e, de
separadas
modo geral, quando so importantes os contatos em
controladas. Deve-se eliminar a concorrncia entre
base pessoal. Exemplo: Uma de uma montadora de
departamentos, agrupando atividades diversas em um
caminhes
cria
um
Almoxarifado
especial
das
atividades
departamento,
para
que
evitar
esto
sendo
rivalidade
completamente separado do almoxarifado de produo
interdepartamental. Embora em certos casos, a
destinado a suprir o mercado de reposio
de
rivalidade interdepartamental seja saudvel quando
caminhes usados, constitudo por revendedores e
cria uma competio natural e leal. Vale ressaltar que,
oficinas de conserto.
na prtica, a utilizao de um ou outro tipo isolado de

Departamentalizao rara. O comum encontrarmos
Departamentalizao
por
Processo:
a Departamentalizao combinada.
extremamente usada para dividir as sees fabris. A

prpria seqncia do processo de fabricao e a
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3. coordenar as relaes humanas;
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
4. motivar subordinados;
5. controlar o trabalho direto, o que consiste na
MOTIVAO
anlise dos desempenhos particulares.

a atividade administrativa que presume a reunio,
coordenao e a colocao de direo para todos os
Dessa forma, durante a operacionalizao do processo
recursos necessrios, a fim de que a organizao
de direo, o gestor deve utilizar as seguintes tcnicas:
possa estruturar e coordenar o movimento do negcio.
orientao,
Assim, o que ficou delineado na funo organizao
autoridade, unidade de comando (FARIA, 2002;
posto em prtica com a direo.
MONTANA e CHARNOV, 2003).
Conseqentemente, por essa funo que os
Principais autores e teorias da motivao
emisso
de
ordens,
delegao
de
gestores dirigem a organizao, tendo em vista os

objetivos, normas e diretrizes pr-estabelecidas. Para
tanto, necessrio que o administrador ao exerc-la
emita
ordens
instrues,
acompanhe
desenvolvimento e o desempenho das tarefas e motive

todos os colaboradores do processo para a ao
tima.
Diante do exposto, apropriado ressaltar, que
qualquer organizao, para alcanar seus fins, deve
ter a afluncia da direo, para que a equipe seja
conduzida e coordenada na execuo das tarefas,
indicando-lhes como, e de que forma deve ser feito. O
sucesso ou fracasso da empresa est diretamente
relacionado com as pessoas que a conduzem.
(1982), a direo de maior teor de complexidade,

devido a grande variabilidade de indivduos e dos
elementos constituintes que tem uma organizao.
Desta forma, cada dirigente adotar um mtodo de
ao diretiva. Mesmo assim, o autor apresenta cinco
etapas fundamentais desta funo, as quais so:
1. planificar a ao diretiva a partir da determinao
do nvel motivacional, da indicao dos meios de
da
especificao
dos
A teoria da motivao de Maslow (1975), apresentou o

ser humano como um tipo de organismo psicolgico
que luta para satisfazer suas necessidades, numa
busca de completo crescimento e desenvolvimento.
Essa teoria sugeriu que os seres humanos so
motivados por uma hierarquia de necessidades de
diferentes tipos, a saber, fisiolgicas, sociais e
psicolgicas.
As
necessidades
fisiolgicas
se
referem
necessidades biolgicas dos indivduos, como a fome,

a sede, o sono. So as mais prementes, dominando a
De todas as funes administrativas, expe Onate
comunicao,
1) Maslow
contatos
hierrquicos necessrios, da identificao das relaes

informais e dos fatores fsicos, tcnicos e financeiros a
serem empregados no processo;
direo do comportamento do ser humano quando

este se encontra insatisfeito (MASLOW, 1975).
As necessidades de segurana surgem na medida em
que
as
necessidades
mais
bsicas
esto
razoavelmente satisfeitas. Segundo o autor acima

citado, so essas necessidades que levam as pessoas
a protegerem-se dos perigos, sejam eles reais ou
imaginrios, fsicos ou abstratos. O organismo pode
ser fortemente dominado por tal necessidade e, assim
como as necessidades fisiolgicas, estas tambm
podem dominar as funes perceptivas e cognitivas do
ser humano, levando-o a pensar e a ter como
prioridade a satisfao dessas necessidades.
2. transmitir ordens e informaes;

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Tendo
satisfeito
razoavelmente
as
necessidades
acima, surgem as necessidades de amor, afeio e
autor, sem essas precondies seria impossvel a

satisfao das necessidades.
participao, ou seja, sociais. So necessidades

sociais presentes em todo ser humano. Maslow (1975),
Para Maslow, tais necessidades apresentam-se numa
afirma que estas se referem necessidade de afeto
hierarquia de importncia e premncia, conforme
das pessoas que consideramos (namorado, filhos,
ilustrao, a seguir.
amigos).
As
necessidades
de
estima
se
referem
necessidades ou desejos das pessoas de uma autoavaliao estvel, bem como, de uma auto-estima
firme.
satisfao
destas
necessidades
gera
sentimentos de autoconfiana, valor, capacidade,

sentimentos de utilidade. Sua frustrao leva a
sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo
(Maslow, 1975).
As necessidades de auto-realizao so necessidades

de crescimento e revelam uma tendncia de todo ser
humano em realizar plenamente o seu potencial. Essa
tendncia pode ser expressa como o desejo de a
Figura 3 Pirmide de Maslow

2) Herzberg
pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser

tudo o que pode ser (Maslow, 1975, p.352). O
aparecimento destas necessidades supe que as
anteriores
estejam
satisfeitas:
fisiolgicas,
de
segurana, de amor (sociais) e de estima. Alm da
Segundo Menegasso (1998), no final da dcada de 50,

foi apresentada a teoria dos dois fatores pelo psiclogo
e consultor americano Herzberg. De suas descobertas,
ele relacionou diferentes fatores.
auto-realizao, posteriormente, o autor acrescentou

sua teoria, as necessidades denominadas cognitivas e
inclui os desejos de saber e de compreender,
sistematizar, organizar, analisar e procurar relaes e
sentidos. Para ele tais necessidades viriam antes da
Maslow (1975, p.160) ressalta ainda que existem
precondies
dizem respeito ao ambiente de trabalho. Esses fatores

mantm a satisfao no trabalho ou podem ser
causadores
de
insatisfao.
As
condies
de
manuteno so administradas e decididas pela
auto-realizao.
certas
Os primeiros, fatores higinicos ou fatores extrnsecos,
para
que
as
necessidades
fundamentais possam ser satisfeitas: a liberdade de

falar e agir como se deseja, desde que no se fira o
direito alheio, a liberdade de auto expressar-se, de
empresa. Os principais fatores higinicos so: salrios

e
benefcios,
condies
de
trabalho,
estilo
de
superviso/gerenciamento, benefcios sociais, polticas

e diretrizes organizacionais etc (CHIAVENATO, 1999;
GUIDA, 1980; MENEGASSO, 1998).
investigar e procurar informaes, de se defender e

buscar justia, equidade e ordem dentro do grupo so
exemplos de condies prvias para que sejam
satisfeitas as necessidades fundamentais. Para o
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Anteriormente a Herzberg, ressalta Chiavenato (1999)

considerava-se o trabalho como algo desagradvel,
demandando estmulos materiais (positivos) para a sua
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realizao ou, por outro lado, punies (negativos)
pessoal,
unicamente
pela no-realizao. Contudo, quando os fatores
econmica.
no
interesse
da
eficincia
higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao,

no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a
2.
mantm continuadamente. Por outro lado, quando so
trabalhadores, direcionar seus esforos, controlar suas
pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so
aes e modificar seu comportamento para atender s
caracterizados como fatores insatisfacientes.
exigncias da empresa.
Alm dos fatores higinicos, os autores acima citados
3.
ressaltam
pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes s
que
Herzberg
denominou
de
fatores
funo
do
gerente
motivar
os
sem tal interveno ativa dos gerentes, as
motivacionais ou fatores intrnsecos aqueles que
necessidades
organizacionais;
os
trabalhadores
geram a satisfao intrnseca. Esses fatores esto
devem ser persuadidos, recompensados e castigados
relacionados com o contedo do cargo e com a
para o bem da empresa.
natureza das tarefas que o indivduo desempenha.

Eles proporcionam efeitos prolongados de motivao
acrescida
de
satisfao,
com
alcance
de
produtividade em nveis excelentes.

Estes fatores (profundos e estveis), quando timos,
As premissas da Teoria X segundo McGregor (1980)
levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam
so trs:
a satisfao, o que os caracteriza como fatores

satisfacientes.
(1) a mdia dos seres humanos tem uma averso

inerente ao trabalho e o evitar, se isso for possvel;
3) McGregor
(2) por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve
Segundo McGregor (1980), seu estudo preocupou-se
ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada de
em
punio para que se empenhe rumo consecuo dos
comparar
dois
estilos
antagnicos
de
administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria
objetivos organizacionais;
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica

(a que deu o nome de teoria X) e, de outro, um estilo
(3) a mdia dos seres humanos prefere ser mandada,
baseado na concepo mais integral do ser humano (a
deseja evitar a responsabilidade, possui relativamente
que denominou Teoria Y).
pouca ambio e, sobretudo, quer segurana.
McGregor (1980) sugeriu que os tericos e gerentes
J a Teoria Y, ressalta McGregor (1980), uma verso
que
amena da Teoria X, e est relacionada aos estudos de
(relacionada concepo clssica de administrao)
Hawthorne, pois os pesquisadores de Hawthorne
descreveriam a prtica da administrao da seguinte
pareciam encarar a satisfao e as relaes sociais,
forma:
principalmente como recompensas para funcionrios
sustentavam
as
premissas
da
Teoria
que acatavam ordens. Sendo tambm esta teoria uma

1.
os
organizao
produtivo,
gerentes
dos
so
elementos
dinheiro,
responsveis
do
pela
empreendimento
matria-prima,
equipamento,
verso contrria a teoria X, McGregor atribua a

tericos,
investigadores
gerentes
adeptos
abordagem das relaes humanas, e estes veriam a

tarefa gerencial da seguinte forma:
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(4) a fuga responsabilidade, a falta de ambio e a

1.
os
organizao
produtivo,
gerentes
dos
so
responsveis
elementos
dinheiro,
do
pela
nfase na segurana no so caractersticas humanas
empreendimento
inerentes. Em condies adequadas, a maioria dos
matria-prima,
equipamento,
seres humanos aprende no s a aceitar, mas tambm
pessoal, no interesse dos fins econmicos.
a buscar a responsabilidade;
2.
(5)
pelo
devido ao fato de as pessoas serem motivadas

desempenho,
possurem
potencial
para
imaginao,
invencibilidade,
criatividade
capacidade para usar essas qualidades na soluo de
desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades
problemas
organizacionais
e estarem dispostas a trabalhar para alcanar metas
distribudas entre as pessoas.
so
amplamente
organizacionais, os gerentes so responsveis por

capacit-las a reconhecer e a desenvolver essas
Ao contrrio dos gerentes da teoria X, que tentam
capacidades bsicas.
controlar os trabalhadores, os da teoria Y tentam

ajudar os funcionrios a aprender como administrar a
si mesmos.
3.
a tarefa essencial da administrao organizar
as condies organizacionais e mtodos de operao

de
forma
que
trabalhar
para
realizar
LIDERANA
objetivos
organizacionais tambm seja a melhor maneira de as
A liderana entendida como a Capacidade Natural
pessoas alcanarem suas prprias metas pessoais.
ou atribuda de exercer influncia ou seja, um tipo de
No que tange s premissas da Teoria Y, tem-se cinco,
influenciao entre pessoas: uma pessoa influencia a
a saber:
outra em funo dos relacionamentos existentes entre

elas. A Influncia est ligada ao conceito de poder e
(1) despender esforo fsico e mental no trabalho to
autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais
natural quanto o lazer e o repouso. A mdia dos seres
se introduzem as mudanas no comportamento de
humanos no inerentemente avessa ao trabalho;
pessoas ou de grupos de pessoas.
(2) o controle externo e a ameaa de punio no so
Lder aquele que sabe servir, que sabe fazer
os nicos meios de dirigir o esforo para objetivos
funcionar a harmonia das relaes entre os operadores
organizacionais. As pessoas praticaro o autocomando
de um contexto (empresarial ou outro), para que exista
e o autocontrole a servio de objetivos com os quais se
o mximo de produo especfica ou resultado integral.
sentirem envolvidas;
A melhor forma de definir o lder como um hierarca

de funes: as constri, as controla, as desenvolve, as
(3) a dedicao a objetivos uma funo das
dirige, sempre com referncia a um escopo definido
recompensas associadas sua consecuo. As

recompensas mais significativas, a satisfao do ego e
Teorias sobre Liderana
das necessidades de auto-realizao, podem ser

resultados diretos do esforo voltado a objetivos
Das teorias sobre liderana destacam-se trs: a dos
organizacionais;
traos de personalidade, a dos estilos de liderana e

liderana contingencial (ou situacional). Convido-o a
revisit-las com esprito crtico. Crtica no falar mal;
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analisar, identificar foras e fraquezas. Para tanto
Segundo a teoria dos traos de personalidades, quem
necessrio que voc v fazendo pontes com histrias
nascesse com esses traos seria lder. Sempre. Quem
que voc j leu e ouviu bem como com a prtica que
no nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se
voc vivencia.
dessa teoria que lder nasce feito, ou seja, liderana

nata. Como uma manchinha na perna, ou olhos azuis,
1)Teoria dos traos de personalidade
verdes, castanhos, a pessoa carrega os traos de
Segundo essa teoria, exerceria influncia sobre
liderana pela vida afora.
indivduos e grupos que nascessem com determinados

traos de personalidades, fsicos, intelectuais, sociais e
Pelos prprios exemplos que a Histria nos d, fcil
relacionados com a tarefa.
concluir que essa teoria no se sustentou por

muito tempo. Liderana no nata. Se a reportagem
da revista Ora, se essa pessoa no nasce lder, ento
Traos fsicos
possvel aprender a ser. Nesse caso, o que se vai

Aparncia (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se
ensinar? Qual o melhor estilo de liderana? Surge,
bem e estar cheiroso? Onde ficam Gramsci e Rosa
ento, outra teoria.
Luxemburg, que tinha um defeito fsico?);

Estatura (tem de ser assim tipo de Charles de Gaulle,
2) Teoria dos estilos de liderana
altssimo? u! E Hitler, que era to baixinho? e

Napoleo? onde ficam?);
Segundo essa teoria, existem trs estilos de liderana:

o autocrtico, o democrtico e o laissez-faire.
Energia (tem de ser cheio de gs);

Autocrtico aquele que ilustra o clebre ditado:
Fora fsica (u! Ghandi, to frgil fisicamente, onde
manda quem pode, obedece quem tem juzo.
fica? e Madri Teresa de Calcut, um fiapo?).

Democrtico aquele que busca a participao. s
Traos intelectuais:
vezes, at nos faz crer que s temos direitos (onde
Adaptabilidade;
esto os deveres?)
Entusiasmo;
Autoconfiana;
Laissez-faire aquele conhecido na intimidade por
Elevado QI, coeficiente de inteligncia (voc pensou
deixar acontecer.
que era Quem Indica, no ?).

3) Teoria contingencial
Traos sociais:
Cooperao;
A teoria contingencial desfoca a ateno da figura do
Habilidades interpessoais;
lder para o fenmeno da liderana. Alerta que ela
Habilidades administrativas.
uma relao, ou seja, no se pode falar em liderados,

no se pode falar em poder sem falar sobre quem ele
Traos relacionados com a tarefa:
Impulso de realizao;
fundamentais: lder, seguidores e situao.
exercido.
Nessa
relao,
trs
pilares
Persistncia;
Iniciativa.
No que concerne ao lder, destaca a questo da

autoridade formal e a da personalidade. O fato de
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algum ter a autoridade formal (aquela posio na
(por gestos e sinais); Simblica (atravs de smbolos,
hierarquia) no garante a liderana, mas pode facilit-
taquigrafia, sistema braile); Falada (rdio, oratria,
la.
imprensa
falada);
Escrita
(imprensa
escrita,
propaganda escrita, correspondncia, etc.); Projetada

Por outro lado, caracterstica de personalidade tanto
(cinema, TV, videocassete, computador, etc.) Como
podem facilitar, como podem tambm criar obstculos.
podemos ver, o processo de comunicao vem se
Imagine uma pessoa altamente autoritria, que tente
desenvolvendo h milhares de anos, mas mesmo
exercer influncia sobre um grupo que valoriza a
assim apesar de todos os recursos ainda existe
participao, o trabalho em equipe. Fica difcil, no
dificuldade de comunicao, e isto se transfere
fica? ela pode at conseguir o que deseja, pois coao
tambm
existe, entretanto, existe tambm corao, aquilo que
organizao etc.).
para
ambiente
de
trabalho
(escola,
d toque diferencial num trabalho de qualidade, e as

pessoas no entregaro a quem no a respeita.
CONCEITO
No que diz respeito aos seguidores, a teoria a destaca
a questo da expectativa, dos interesses e das
que
Comunicao
Organizacional:
motivaes, para afirmar que existir liderana aquele
comunicao praticada nas empresas para conduzir
que a satisfazer.
aes e alcanar os resultados desejados. parte

integrante da natureza e da realizao da maioria das
Bem, a teoria contingencial destaca tambm a
atividades empresariais. Segundo Oliveira (2005), a
situao, assim entendida, no s a organizao
comunicao
(empresa ou outro tipo de organizao: organizaes
entendimento, assimilao e operacionalizao de
no governamentais, setores da administrao pblica,
uma mensagem dado, informao, ordem entre o
clubes, igrejas, universidades e por a afora), cenrio
emissor e o receptor por um canal, em determinado
onde as coisas acontecem, como tambm a tarefa
momento e visando a um objetivo especfico da
executada. Qual a cultura dessa organizao? Como
empresa. a comunicao que ocorre dentro [da
est o clima psicolgico no momento? Qual a
organizao] e a comunicao entre ela e seu meio
relevncia da tarefa a ser executada? Qual sua
ambiente que [a] definem e determinam as condies
emergncia? Quais os riscos de sua no-execuo?
da sua existncia e a direo do seu movimento.
Questes
(THAYER, 1976, p.120).No ambiente interno utilizada
desse
tipo
precisam,
portanto,
ser
consideradas.
processo
interativo
de
entre funcionrios de departamentos, filiais, escritrios

e permeia todas as funes e tarefas.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Caracteriza-se
pela
natureza
administrativa
No se sabe ao certo quando o ser humano aprendeu
operacional e destina-se a produzir aes e provocar
a falar, talvez tenha evoludo dos primeiros sons
resultados. No ambiente externo praticada na
emitidos entre os indivduos. A linguagem s comeou
comunicao com clientes, fornecedores, concorrentes
a existir a partir do momento em que o homem foi
e outras entidades que formam o ambiente onde as
capaz de associar o som a alguma coisa em particular.
empresas
atuam.
Caracteriza-se
pela
natureza
administrativa e negocial. Realiza-se de duas formas:

Comunicao
significa
basicamente
troca
de
verbal e escrita. Utiliza linguagem apropriada
informao, e pode ocorrer de diversas formas: Mmica

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atividade empresarial e profissional realizada no
3. MENSAGEM: o produto fsico concreto da
ambiente estratgico das empresas.
codificao da fonte aquilo que comunicado.
uma linguagem caracterstica do meio ambiente
4. CANAL:
administrativo e de negcios que emprega o idioma,
comunicao transmitida.
meio pelo qual uma mensagem de
mas confere s palavras, aos termos e ao modo como

so usados, conotao e simbologia prprias ao
5. RECEPTOR ou destinatrio: a quem a mensagem
exerccio
dirigida.
da
vida
empresarial.
comunicao
organizacional praticada no ambiente interno das

empresas responsvel por manter a unio e a
6.
DECODIFICADOR:
coeso dos recursos humanos em torno das atividades
enviada por um emissor.
retraduo
da
mensagem
produtivas e na direo desejada.

7. FEEDBACK: verificao do sucesso obtido na
transferncia da mensagem, tal como originalmente
OBJETIVOS
pretendida.
HALL (1984, p.133), conceitua que as relaes sociais
Ao abranger toos os nveis e todos os profissionais de
que ocorrem no processo de comunicao envolvem o
uma empresa, responsvel por:
emissor, o receptor e seus efeitos recprocos um no

outro medida que se comunicam. Quando um
Apoiar o processo decisrio;
emissor intimidado por seu receptor durante o
Apoiar o processo produtivo;
processo
Apoiar o processo negocial interno e externo;
mensagem e a interpretao dela sero afetadas.
de envio de uma mensagem, a prpria
Documentar e controlar aes e resultados;

Manter informaes e idias circulando, novas ou de
O padro de eficcia de uma empresa fortemente
rotina;
impactado
Motivar, orientar e conduzir o corpo funcional na
comunicao organizacional administrado, pois ele
direo das metas;
fundamental
Disseminar conhecimento tcnico e comportamental.
relacionadas produtividade e a perpetuidade.
pelo
para
modo
que
como
se
processo
alcancem
as
de
metas
PROCESSO DE COMUNICAO
FORMA
Processo de Comunicao: Segundo Robbins (2007),
Quanto forma a comunicao se divide em dois
o processo de comunicao composto de sete
grupos:
partes:
1) Comunicao Formal: Conjunto de canais e meios
1. O EMISSOR ou FONTE: inicia o processo de
de comunicao estabelecidos de forma consciente e
comunicao.
deliberada.
2. CODIFICAO: converso de um pensamento ou
2) Comunicao Informal: Baseia-se nas relaes
mensagem em um forma simblica.
sociais intra-organizativas e uma forma mais rpida

de atender a demandas mais urgentes e instveis.
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Na comunicao empresarial, no que tange os fluxos
bloqueiam, ou at probem comunicaes escritas que
comunicativos, vale-se de quatro mecanismos: a
entendem serem desfavorveis sua posio ou nvel
comunicao de cima para baixo ou descendente; a
de responsabilidade. Canais de comunicao diretas
comunicao de baixo para cima ou ascendente; a
com a alta administrao por telefone ou e-mail, vem
comunicao horizontal e a transversal circular.
sendo introduzidos nas grandes empresas como forma

de garantir o recebimento de informaes para
As comunicaes de cima para baixo so as mais
cima.So as pessoas situadas na posio inferior da
utilizadas pelas empresas. Orientam os profissionais
estrutura organizacional que enviam cpula suas
quanto ao tipo de trabalho que lhes cabe, quando e
informaes, por meio de instrumentos planejados. A
como
normas,
intensidade do fluxo ascendente de informaes
procedimentos, polticas, mtodos e processos para
depender fundamentalmente da filosofia e da poltica
todos, em qualquer nvel hierrquico.
de cada organizao.
devem
faz-lo.
Informam
sobre
J na comunicao horizontal a comunicao ocorre

Comunicaes de cima para baixo utilizam-se de
no mesmo nvel. a comunicao entre os pares e as
quadros de avisos, circulares, memorandos internos
pessoas
(em papel ou via intranet), ou ainda reunies com
semelhantes.
situadas
em
posies
hierrquicas
chefias com o propsito de informar, avaliar ou

estimular na direo dos resultados desejados.Liga-se
Para Gortari e Gutirrez (1990) o fluxo horizontal
ao processo de informaes da cpula diretiva da
fomenta
organizao
organizao, a
para
os
subalternos,
isto
coordenao
atividades
de
uma
definio de objetivos, polticas e
comunicao de cima para baixo, traduzindo a
procedimentos, etc. A comunicao transversal a
filosofia, as normas e as diretrizes desse mesma
tendncia das organizaes orgnicas e flexveis
organizao.
permitir que a comunicao ultrapasse as fronteiras
Caracteriza-se
como
comunicao
administrativa oficial.
tradicionais do trfego de suas informaes. Por

incentivarem a gesto participativa e integrada,
as
Comunicaes de baixo para cima ou ascendente:
empresas criam condies para que as pessoas
este mecanismo pouco utilizado, pouco incentivado
passem a intervir em diferentes reas e com elas
e, em casos extremos desestimulado. Objetiva permitir
interagir. Se d em todas as direes, perpassando
s chefias ou superiores hierrquicos em qualquer
todas as instncias e as mais diversas unidades
nvel, conhecer problemas, informaes, situaes ou
setoriais. O uso equilibrado destes mecanismos o
sugestes necessrias para a tomada das decises
fator que possibilita a interao responsvel entre os
estratgicas e operacionais. Permite conhecer como o
diversos
trabalho dos departamentos ou reas que dirigem est
acompanharem e contriburem com o crescimento, as
se desenvolvendo, e se o resultado indica sucesso ou
mudanas e a perpetuidade.
setores
de
uma
empresa,
para
insucesso.
MEIOS DE COMUNICAO
Comunicaes
de
baixo
para
cima
utilizam-se
documentos escritos. A razo simples: supervisores,
Orais:
Diretos: conversa, dilogo, entrevista, reunio,
chefes e gerentes so os receptores primrios das
palestra, encontros com o presidente face a face, etc.
basicamente de reunies e dificilmente se produzem
mensagens para cima e no incentivam e at mesmo

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Indiretos: telefone, intercomunicadores automticos,
d) As informaes incompletas e parciais
alto-falantes, rdio, etc.

Escritos: Todo material
e) As pessoas podem facilitar ou

informativo
impresso,
dificultar as
comunicaes
Cartas, Circulares, Quadro de avisos, Newsletter,
f) Tudo depender da personalidade de cada um, do
Panfleto etc.
Pictogrficos:
estado de esprito, das emoes, dos valores e da
Mapas,
Diagramas,
Pinturas,
Fotografias
Desenhos, etc.
Escrito-Pictogrfico: Se valem da palavra escrita e
forma como cada indivduo se comporta no mbito de

determinados contextos
g) Audio seletiva e juzo de valores h)Credibilidade
da ilustrao: cartazes, grficos, diplomas etc.

Simblicos: Insgnias, bandeiras, luzes, flmulas,
da fonte
sirenes, sinos, outros sinais visuais e / ou audiovisuais

Audiovisuais: constitudos principalmente por
j) Filtragem e presses de tempo
vdeos
televiso
institucionais,
de
corporativa,
treinamento,
clipes
telejornais,
eletrnicos,
documentrios, filmes, etc.
i) Problemas da semntica
k) Diferena de status
l) Falha de transmisso ou erro de destinatrio ou
leitor. a mais comum, nem sempre o contedo de
uma comunicao uma ao bilateral (ida e volta),
BARREIRAS COMUNICAO
So resultantes das diferentes percepes, valores,
experincias, padres e preconceitos existentes entre
o emissor e o receptor de qualquer mensagem, criando
dificuldades para a comunicao empresarial.
As barreiras comunicao dividem-se em:
Mecnicas: bloqueada por fatores fsicos, ex.,
aproximadamente 50% das pessoas a quem a

comunicao deve ser transmitida, ou no recebe, ou
recebe uma viso distorcida da mensagem atravs da
rede
informal.
Distores
ou
impedimentos
comunicaes para cima.

Boa parte das comunicaes para cima formatada
apenas para informar boas notcias, suprimindo o que
possa ser considerada ruim ou de efeito negativo pela
hierarquia superior, por duas razes:
aparelhos de transmisso, barulho etc.

Fisiolgicas: problemas genticos como a gagueira,
fontica, audio etc.

Semnticas: decorrem do uso inadequado de uma
seu prprio desempenho, que corre risco de ser
impedir
que
fatos
negativos
relatados
por
subordinados possam ser tomados como resultado do
linguagem no comum ao receptor ou a grupos
analisado como inadequado ou ineficiente.
visados.
Psicolgicas: preconceitos, esteretipos, atitudes,
- estabelecer juzo de valor sobre o fato a ser
crenas, valores etc..
comunicado, concluindo que ele no to importante a

ponto de merecer incomodar o nvel hierrquico
As principais barreiras a comunicao so:
superior.
a) As pessoais (personalidade, estado de esprito,
Nesses dois casos, o incentivo para informar via e-mail
contexto, comportamento)
- correio eletrnico (desde que os canais com a
b) As administrativas/burocrticas (distncia fsica;
hierarquia superior estejam abertos) poder quebrar
especializao das funes-tarefa; relaes de poder,
esta barreira, mais encontrada na hierarquia mdia.
autoridade e status; posse das informaes)

c) O excesso e a sobrecarga de informaes
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Sobrecarga de informaes: O nvel hierrquico

superior recebe informaes em excesso, isso se
Confiana Em comunicao organizacional
agrava com o uso das redes informatizadas. A
necessrio que haja um mnimo de confiana mtua,
quantidade de e-mail recebida supera em muito a
construda pela convivncia funcional no ambiente de
capacidade de absoro e conseqentemente de agir
trabalho para que a comunicao possa funcionar
sobre a informao recebida. Deixar uma informao
eficazmente. Sem confiana mtua no se pode ter
sem resposta transmite um sentimento de desprezo a
comunicao de resultados. O mximo que se
quem comunicou. A soluo est em cada executivo
consegue rudos.
decidir de quais informaes necessita, de onde, com

que freqncia, etc.
Empatia uma propriedade do ser humano, ao
Esta deciso deve originar a formalizao de um
mesmo tempo intelectual e emocional. Pelo aspecto
procedimento
intelectual somos capazes de compreender o outro.
para
recepo
exclusiva
das
informaes necessrias sua atividade.
Pelo emocional podemos ser capazes de sentir o que

ele sente.
RELAES INTERPESSOAIS NA COMUNICAO

ORGANIZACIONAL
A empatia um fator crtico para as relaes

interpessoais
e,
assim,
cuja
afeta
O processo de comunicao organizacional est
organizacional,
diretamente relacionado com a qualidade das relaes
quanto os profissionais se tornarem capazes de
interpessoais na empresa e com a eficcia com que
desenvolver
cada profissional conduz o seu trabalho e alcana seu
interpessoais.
produtividade
comunicao
empatia
nas
depender
suas
do
relaes
grau de desempenho. Os principais fatores que

interferem
na
relao
entre
processo
de
comunicao e as relaes interpessoais so:
Sentimentos
As
boas
relaes
interpessoais
motivam a expresso e a troca de sentimentos. Na

comunicao
organizacional,
no
entanto,
Percepes As percepes que temos sobre as
fundamental no deixar os sentimentos afetarem a
outras
nossas
qualidade e o contedo da comunicao, que jamais
suposies sobre as verdadeiras intenes com que
dever estar envolvida com o emocional, mas
as pessoas agem. preciso ter conscincia de que as
exclusivamente com o racional.
pessoas
costumam
resultar
das
nossas percepes sobre os outros esto longe da

objetividade. So na verdade altamente subjetivas.
RECURSOS HUMANOS
necessrio, portanto, reconhecer e considerar o fator

percepo, para que se consiga efetivamente obter
sucesso ao transmitir uma mensagem.
comportamento
sempre
reflete
estas
necessidades reais ou imaginrias que julgamos

ter, e orienta-se para satisfaz-las. Em comunicao
organizacional
fundamental
comunicar com
preocupao de ir ao encontro das necessidades dos

leitores.
32
CONCEITUAO
DA
ADMINISTRAO
DE
PESSOAL
Necessidade Pessoal Todos tem necessidades e o

nosso
1.
Durante muito tempo Administrao de Pessoal foi

conhecida como a rea da Administrao que cuidava
exclusivamente das admisses, do pagamento e das
demisses da mo de obra das empresas de acordo
com a legislao trabalhista vigente. Modernamente, o
conceito de Administrao de Pessoal sofreu uma
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enorme
ampliao.
Hoje,
Administrao
de
Pessoal a rea da Administrao que cuida do
3) Desenvolvimento a parte responsvel pelo
suprimento, da manuteno e do desenvolvimento
treinamento
de todos os recursos humanos da empresa.
treinamento. Sempre que se treina empregados
Administrar pessoal significa atrair, manter e
devemos acompanh-lo no desempenho para avaliar a
desenvolver pessoas na empresa.
eficcia do treinamento.
avaliao
dos
resultados
do
Conceito segundo Chiavenato, Idalberto

Para o sucesso das organizaes necessria a
A Administrao de Recursos Humanos o ramo
participao conjunta de diversos parceiros, tais como:
especializado da Cincia da Administrao que

envolve todas as aes que tem como objetivo a
a) Fornecedores: Contribuem com matrias-primas,
integrao
insumos bsicos, servios e tecnologias.
do
trabalhador
no
contexto
da
organizao e o aumento de sua produtividade. ,

pois, a rea que trata de recrutamento, seleo,
b) Os
treinamento,
investimentos que permitem o aporte financeiro para a
desenvolvimento,
manuteno,
acionistas:
Contribuem
com
capital
controle e avaliao de pessoal.
aquisio dos recursos.
Conceito segundo Gil, Antonio Carlos
c) Os clientes: Contribuem adquirindo seus bens ou

servios colocados no mercado.
Passa-se ento a relacionar suprimento, manuteno e

desenvolvimento do conceito do Chiavenato com
d) Os
empregados:
Contribuem
recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
conhecimentos,
manuteno, controle e avaliao do conceito do Gil.
proporcionando decises e aes que dinamizam a
capacidades
com
seus
habilidades,
organizao.
1) Suprimento nada mais que o recrutamento e a
seleo do pessoal. Para se ter sucesso no
Atualmente, considerando que todos os parceiros so
recrutamento e seleo necessrio saber tcnicas,
indispensveis para o sucesso da empresa, os
fontes e etc...
administradores esto dando uma viso sistmica e

integrada a todos os parceiros. Ocorre que o
2) Manuteno est relacionada com as reas
empregado o parceiro mais ntimo, pois ele est
responsveis por manter o empregado na empresa,
dentro da empresa e lhe d vida e dinamismo.
ou seja, cargos e salrios, planos de benefcios,

higiene e segurana no trabalho, cumprimento das
De um lado os empregados podem ser tratados como
leis trabalhistas. Sem dvida o Plano de cargos e
recursos produtivos, ou seja, recursos humanos, visto
salrios um dos responsveis pela manuteno do
que
empregado
na
organizao,
visto
planejamento, organizao, direo e controle de suas
perspectiva
de
crescimento
na
atividades para obter deles o mximo rendimento
que
se
organizao
empregado no vai embora. Outro fator fundamental
precisam
ser
administrados
atravs
do
possvel.
o clima da organizao, muitos empregados, mesmo

ganhando pouco, permanecem por ter um ambiente
Por outro lado, as pessoas podem ser visualizadas
agradvel. Sentir-se seguro quanto ao cumprimento
como parceiras da organizao. Como tais, elas
das leis trabalhistas tambm favorece a permanncia.
fornecem, como j vimos, conhecimentos, habilidades
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e capacidades, e ainda, o mais importante, a
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no
inteligncia, que proporciona decises racionais e
trabalho;
imprime o significado e rumo aos objetivos globais.
6) Administrar a mudana;
So ento, o capital intelectual da organizao.
7) Manter
polticas
ticas
comportamento
socialmente responsvel
As empresas bem-sucedidas se deram conta disso e
O que Gesto de pessoas?
tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e

no mais como simples empregados contratados.
Aspectos
fundamentais
da
moderna
Gesto
Em seu trabalho, cada administrador seja ele um

de
Pessoas
diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as

quatro funes administrativas que constituem o
processo administrativo:
1) As pessoas como seres humanos.

Ver as pessoas como indivduos, com personalidade
Planejar,
prpria, diferentes entre si, com histria particular e
Organizar,
diferenciada,
Dirigir e
possuidores
de
conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades indispensveis
Controlar.
adequada gesto dos recursos organizacionais.

Geralmente as organizaes procuravam privilegiar os
2) As pessoas como ativadores inteligentes de
parceiros mais importantes. At pouco tempo os
recursos organizacionais.
acionistas eram os mais privilegiados na distribuio
Seriam as pessoas como fonte de impulso prprio que
de resultados.
dinamiza a organizao e no como agentes passivos,

inertes e estticos
Essas polticas e prticas podem ser resumidas em

seis processos, segundo Chiavenato.
3) As pessoas como parceiros da organizao

As pessoas investem na organizao esforo,
1) Processos de agregar pessoas
dedicao,
2) Processos de aplicar pessoas
responsabilidade,
comprometimento,
riscos,etc. na expectativa de obter retorno destes
3) Processos de recompensar pessoas
investimentos como salrios, incentivos financeiros,
4) Processos de desenvolver pessoas
crescimento profissional, carreira, etc.
5) Processos de manter pessoas
Na medida em que o retorno bom, a tendncia o
6) Processos de monitorar pessoas
aumento do investimento.
1) Processos de agregar Pessoas:
Objetivos da gesto de pessoas:
So processos utilizados para incluir novas pessoas na
1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e
empresa,
Tambm
chamados
de
proviso
realizar sua misso;
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
2) Proporcionar competitividade organizao;
seleo de pessoas.
3) Proporcionar organizao empregados bem

treinados e bem motivados;
2) Processos de aplicar pessoas:
4) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos

empregados no trabalho
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ou
Consiste em definir o que as pessoas iro realizar na
si e aumentam as ofertas de salrios para conquistar
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
empregados de outras empresas. Quando o mercado
Incluem anlise e descrio de cargos, orientao das
de trabalho se encontra em situao de procura
pessoas e avaliao do desempenho.
(excesso de procura de emprego, isto , excesso de

candidatos e escassez de vagas), o preenchimento da
vaga fica mais fcil.
3) Processos de recompensar pessoas:
Neste caso os candidatos concorrem entre si e
Consiste em incentivar as pessoas e satisfazer suas
diminuem as suas pretenses salariais para conquistar
necessidades individuais mais elevadas. Incluem
o emprego.
recompensas, remunerao e benefcios e servios

sociais.
As situaes de oferta e procura
4) Processos de desenvolver pessoas:

Consiste
em
capacitar
incrementar
desenvolvimento
pessoal
treinamento
desenvolvimento,
MERCADO DE TRABALHO
profissional.
Incluem
programas
Tendncias no mercado de trabalho no mundo:
de
mudanas e desenvolvimento de carreiras.
1) Reduo do nvel de emprego industrial Produo

maior
com
menos
pessoas
5) Processos de manter pessoas:
tecnologias e processos.
Consiste em criar condies ambientais e psicolgicas
expanso no setor de servios.
atravs
de
novas
Oferta de emprego em
satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem a

administrao da disciplina, higiene, segurana e
2) Gradativa sofisticao do emprego.
qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
Trabalho industrial cada vez mais mental e menos

braal.
6) Processos de monitorar pessoas:

Consiste em acompanhar e controlar as atividades das
3) Conhecimento como recurso mais importante.
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de
Capital financeiro importante, mas ainda mais
dados e sistema de informaes gerenciais.
importante o conhecimento de como aplic-lo e

rentabiliz-lo. Conhecimento novidade, inovao,
Todos estes processos esto relacionados entre si e se
criatividade, a mola mestra da mudana.
influenciam reciprocamente.
4) Tendncia globalizao: O mercado de trabalho
RECRUTAMENTO
cada vez mais mundial e menos local.
Mercado de trabalho: o conjunto de oportunidades

de
emprego
que
existe
em
uma
Mercado de Recursos Humanos
determinada
comunidade ou regio. Este mercado pode se
o conjunto de candidatos reais ( procura de
apresentar em situao de oferta ou de procura.
emprego)
Quando o mercado de trabalho se encontra em
trabalhando e podem se interessar por outro emprego),
situao de oferta, excesso de oferta de emprego e
que existe em uma determinada regio. Este mercado
escassez de procura, torna-se difcil o preenchimento
tambm pode se apresentar em situao de oferta ou
das vagas. Neste caso as empresas concorrem entre
de procura. Quando o mercado de Recursos Humanos

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ou
potenciais
(pessoas
que
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esto
se encontra em situao de
oferta, excesso de
rgo da empresa precisa preencher determinada
candidatos e escassez de vagas, aumenta a disputa
vaga.
pelas poucas vagas existentes.
Na requisio de empregado deve constar todas as

informaes a respeito da vaga a ser preenchida e
Neste caso os candidatos concorrem entre si e o
quais as caractersticas que dever possuir o seu
recrutamento torna-se mais fcil, exigindo poucas
futuro ocupante.
tcnicas de recrutamento sobre o mercado. Quando o

mercado de Recursos Humanos se encontra em
2 fase Anlise das fontes de recrutamento: As
situao de procura (h mais procura de candidatos do
fontes de recrutamento variam amplamente conforme
que oferta), o preenchimento da vaga fica mais difcil.
o cargo a preencher. Se o cargo de um engenheiro
Neste caso as empresas concorrem entre si na disputa
recm formado, a fonte seria constituda pelas escolas
aos poucos candidatos existentes no mercado de
de engenharia, se o cargo for de ferramenteiro, o ideal
Recursos Humanos, e o recrutamento torna-se mais
procur-lo nos bairros onde existem empresas que
difcil, exigindo a aplicao de muitas tcnicas de
possuem ferramentaria. As fontes podem ser divididas
recrutamento.
em duas espcies, as fontes internas (dentro da

prpria organizao) e externas (no mercado de
Situao de oferta
Demasiada oferta de trabalho
Situao de procura
Demasiada procura de
trabalho).
Excesso
ofertas
de
trabalho
Escassez de vagas
3 fase Escolha das tcnicas de recrutamento:
emprego
Escassez de candidatos
Muitas
oportunidades
Excesso de candidatos
Poucas oportunidades
como: anncios em jornais e revistas especializadas,
de
emprego
de
universidades e agremiaes, cartazes ou anncios
Competio entre empresas
emprego
Competio
de
Existe uma variada gama de tcnicas de recrumento,
entre
candidatos
agncias de recrutamento, contatos com escolas,

em locais visveis, indicao de funcionrios, consulta
a arquivos de candidatos, banco de dados de
candidatos e internet.
Conceito de Recrutamento
4 fase Escolha do contedo do recrutamento:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e
Trata-se do que ser comunicado aos candidatos a
de
respeito da vaga e dos aspectos relacionados com a
candidatos potencialmente qualificados e capazes de
mesma, como as exigncias do cargo (em termos de
ocupar cargos dentro da organizao. Chiavenato
escolaridade,
Para atingir seu objetivo a rea responsvel pelo
habilidades),
recrutamento deve saber quais so as vagas em
benefcios, etc.
procedimentos que
aberto
na
visa
empresa,
atrair um
onde
esto
conjunto
os
experincia,
local
de
conhecimentos
trabalho,
remunerao,
possveis
candidatos, como inform-los da oportunidade de
5 fase Recepo dos candidatos: quando o
trabalho e como fazer com que compaream
candidato entrega seu curriculum e/ou preenche a
empresa para a entrevista inicial.
proposta de emprego.
1 fase - Anlise das requisies de empregado: A

requisio de empregado preenchida e encaminhada
6 fase Triagem inicial e encaminhamento

seleo: a fase final do recrutamento, em que se
rea de Recursos Humanos sempre que algum

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analisa cada candidato para verificar se ele deve ou

no ser encaminhado ao processo seletivo.
Identificao
SELEO
das
caractersticas
pessoais
do
candidato.
A exemplo do recrutamento, a seleo faz parte do
Requer da rea de Recursos Humanos conhecimento
processo de agregar pessoas na organizao.
da natureza humana, das repercusses que a tarefa
Enquanto o recrutamento uma atividade convidativa
impe ao ocupante do cargo e muita sensibilidade.
e atrativa, a seleo uma atividade de escolha, ou

seja, de aceitao ou de rejeio de um candidato. Na
Quase sempre esto relacionadas com trs aspectos
realidade o recrutamento abastece a seleo de sua
principais:
matria prima, o candidato.

1) Execuo da tarefa em si
Conceito de seleo: Seleo o processo pelo qual
2) Interdependncia com outras tarefas
uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos,
3) Interdependncia com outras pessoas
a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo

para a posio disponvel, considerando as atuais
As bases para a seleo de pessoas
condies de mercado, de acordo com Chiavenato.

O ponto de partida da seleo a obteno de
Ou simplesmente, Seleo o processo de escolher o
informaes significativas
sobre
o cargo
a ser
melhor candidato para o cargo. Portanto, a finalidade
preenchido, que podem ser colhidas atravs de cinco
da seleo de pessoal escolher os candidatos mais
maneiras distintas:
adequados aos cargos da empresa. Nem sempre

aquele que possui as melhores qualificaes. Para ser
1) Descrio e anlise de cargos
adequado a um determinado cargo o candidato deve
2) Tcnicas dos incidentes crticos
possuir as qualificaes exatas, nem mais, nem menos
3) Requisio de pessoal
A importncia da Seleo pode ser vista sob dois
4) Anlise do cargo no mercado
aspectos:
5) Hiptese de trabalho
a) Para a empresa, medida que supre as vagas com
Descrio e anlise de cargos: Alm do contedo
pessoas de qualificaes mais adequadas, exigindo
do cargo, ou seja, as tarefas a serem exercidas,
menor treinamento, menor tempo de adaptao, maior
fornece tambm informaes a respeito dos requisitos
produtividade e maior eficincia.
e das caractersticas que o ocupante do cargo deve

ter.
b)
Para as pessoas, medida que lhes fornece o
cargo
mais
adequado
com
suas
caractersticas
Tcnicas dos incidentes crticos
pessoais, proporcionando pessoas mais satisfeitas,

mais entrosadas, mais motivadas e com provvel
a identificao, por parte dos gerentes ou de sua
maior permanncia na empresa.
equipe, das caractersticas desejveis e indesejveis

do
futuro
ocupante,
com
base
em
fatos
comportamentos de ocupantes que melhoram ou

pioram o desempenho.
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Requisio de pessoal: Quando a empresa no

possui um sistema estruturado de anlise e descrio
de cargos, a requisio de pessoal, com os requisitos
e caractersticas desejveis do futuro ocupante do
cargo, servir de base para todo o processo de
seleo.
1) Entrevista de seleo: a tcnica mais rpida e

barata, porm, a mais imprecisa e subjetiva.
Deve ser aplicada em local adequado, tranqilo e
discreto, e ser previamente planejada. O entrevistador
deve ser treinado e conhecer as caractersticas do
Anlise do cargo no mercado: Quando a empresa

no dispe das informaes sobre os requisitos e
caractersticas do cargo, por ser novo ou tenha seu
contedo atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela
lana mo da pesquisa de mercado.
cargo vago.
Como conduzir uma entrevista de seleo:
a) Identifique os objetivos principais da entrevista.
Obtenha todos os dados possveis a respeito da
situao. Descrio e perfil do cargo, requisio de
Hiptese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas

anteriores possam ser utilizadas resta estabelecer
hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a
ser preenchido.
empregado e a solicitao de emprego.

b) Crie um bom clima para a entrevista. Ambiente
adequado, tratamento amigvel e tempo suficiente.
c) Conduza a entrevista orientada para objetivos.
Conhea claramente o que deve ser colhido e
Obtidas as informaes preenchida uma ficha de

especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que
deve conter os atributos psicolgicos e fsicos
necessrios ao desempenho co cargo. Com a ficha de
especificao pode-se definir quais as tcnicas de
seleo so mais adequadas para pesquisar tais
atributos.
avaliado.
d) Anote suas impresses imediatamente aps a
entrevista. No confie na memria. Faa anotaes
necessrias durante o processo.
2) Provas de conhecimento ou de capacidade:
Provas de conhecimento procuram medir o grau de
conhecimentos gerais e especficos do candidato,
como, noes de informtica, contabilidade, redao,
Tcnicas de Seleo
ingls, etc. Provas de capacidade procuram medir o
As tcnicas de seleo so meios pelos quais se

busca informao a respeito do candidato e de suas
caractersticas
As tcnicas so basicamente as seguintes:
pessoais.
Dependendo
da
complexidade do cargo a ser preenchido, se utiliza

uma gama maior ou menor de tcnicas. Em cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem,
provas de conhecimento e provas de capacidade. Em
cargos mais complexos, como gerentes e diretores,
aplica-se uma enorme bateria de testes de seleo.
grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas,

percia em lidar com computadores, percia do
motorista, do operador de mquinas, do digitado, etc.
Estas provas podem ser escritas ou de realizao
gerais ou especficas, descritivas ou objetivas.
3) Testes Psicomtricos: So testes que visam
avaliar as aptides das pessoas, ou seja, uma
predisposio, uma potencialidade, uma facilidade
para aprender alguma habilidade ou capacidade
especfica. So, geralmente, aplicados e aferidos por
psiclogos que fornecem laudos a respeito dos
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resultados.
Quando
aplicados
adequadamente
melhorar
aquelas
habilidades
capacidades
possuem validade e preciso.
relacionadas com o desempenho imediato dos cargos.
4) Testes de personalidade: So testes psicolgicos
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os
que revelam aspectos relacionados com o carter e
cargos a serem ocupados futuramente na organizao
temperamento,
e as novas habilidades e capacidades que sero
frustraes,
como:
interesses,
equilbrio
motivao,
emocional,
etc.
Tanto
aplicao como a interpretao exige a presena de
requeridas.
Os
quatro
tipos
de
mudanas
de
comportamento atravs do treinamento:
um psiclogo.
1.
Transmisso
de
informaes
ou
de
5) Tcnicas de simulao: So tcnicas de dinmica
conhecimentos Aumentar o conhecimento das
de grupo. So mais utilizadas para cargos que exijam
pessoas: Informaes sobre a organizao, seus
relacionamento interpessoal, como direo, gerncia,
produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e
superviso, vendas, compras, contatos, etc. Devem
regulamentos e seus clientes. Conhecimentos de
ser conduzidas por psiclogos ou especialistas no
redao, arquivo, clculo de preos, preenchimento de
assunto
formulrios,
programa
de
integrao
de
novos
empregados, etc. Pode ser ministrado em sala de aula.

CAPACITAO
2. Desenvolvimento de habilidades Melhorar as
Capacitao no seu contexto geral significa conjunto
habilidades e destrezas: Habilitar para a execuo e
de
operao
atividades
que
visam
aquisio
de
de
tarefas,
manejo
de
equipamentos,
conhecimentos, capacidades, atitudes e formas de
mquinas e ferramentas. Geralmente recebem o
comportamento exigidos para o exerccio das funes
treinamento no cargo.
prprias de uma profisso ou grupo de profisses em

qualquer ramo de atividade econmica. portanto
3.
uma metodologia que difere da "Educao" no sentido
Desenvolver/modificar comportamentos: Mudana de
em que se especializa na experincia profissional e
atitudes
voltada
conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com
para
aquisio
de
competncias
profissionais.
Desenvolvimento
negativas
para
de
atitudes
atitudes
favorveis,
de
os clientes internos e externos. Mudana de hbitos no

atendimento ao telefone, atitudes frente aos clientes ou
Conceito: Quase sempre o treinamento tem sido
usurios, frente ao colega, como conduzir vendas,
entendido como
reunies ou problemas.
o processo pelo qual a pessoa
preparada para desempenhar de maneira excelente as

tarefas especficas do
(Chiavenato).
cargo
Modernamente,
que
o
deve
ocupar
treinamento
4. Desenvolvimento de conceitos Elevar o nvel
de abstrao: Desenvolver idias e conceitos para
considerado um meio de desenvolver competncias
ajudar as pessoas a pensar em termos globais e
nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas,
amplos. Indicado para gerentes e dirigentes. mais
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para
intelectual e sofisticado, pois ensina a pensar, ter uma
os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas.
viso pessoal das coisas e aprender a aprender.
Embora o treinamento e o desenvolvimento constituam

processos de aprendizagem, podemos dizer que h
diferena entre eles. O treinamento orientado para o
ETAPAS
OU
FASES
DO
PROCESSO
DE
TREINAMENTO:
presente, focalizando o cargo atual e buscando

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O treinamento um processo cclico e contnuo
Bem tudo aquilo capaz de gerar um produto,
composto de quatro etapas ou fases:
tangvel, intangvel e/ou servio.
1. Diagnstico: o levantamento das necessidades

de treinamento a serem satisfeitas. Podem ser
Tangvel Palpvel, identificvel ( 5 sentidos) e
passadas, presentes ou futuras.
estocvel.
2. Desenho: a elaborao do programa de
Intangvel Vivenciar, utilizao Ex. Consulta mdica.
treinamento
OBS. Nos bens tangveis o consumidor no participa
para
atender
necessidades
diagnosticadas.
do processo de produo, nos intangveis ele participa,

ou seja, parte do processo.
3. Implementao: a aplicao e conduo do

programa de treinamento.
Patrimnio Conjunto de Bens Direitos e Obrigaes

que uma organizao ou pessoa fsica possui.
4. Avaliao: a verificao dos resultados do

treinamento.
Tipos de Recursos:
O treinamento no deve ser confundido com uma
simples questo de realizar cursos e proporcionar
Produo
informao, significa atingir o nvel de desempenho
Patrimoniais Posse da empresa Patrimnio
desejado pela organizao
atravs do
Capital Recursos mais Lquidos
desenvolvimento contnuo das pessoas que nela
Humano Pessoas, colaboradores, gestores...
trabalham. Para tanto, desejvel uma cultura interna
Tecnolgico Bens ligados a NTICS
favorvel ao aprendizado e comprometida com as
Recursos
mudanas.
componentes que uma empresa utiliza nas suas
Materiais
Relacionados
Materiais
diretamente
So
os
itens
com
ou
operaes do dia-a-dia, na elaborao do seu produto
NOES DE ADMINISTRAO DE
final ou na execuo do seu objeto social.
RECURSOS MATERIAIS E
PATRIMONIAIS
- Produtivos
- No-produtivos
- Itens de revenda
Conceitos Bsicos:
Recurso tudo aquilo que gera ou tem a capacidade
de gerar riqueza, no sentido econmico do termo.
Assim, um item de estoque um recurso, pois,
agregado a um produto em processo, ir constituir-se
em um produto acabado, que dever ser vendido por
um preo superior ao somatrio de todos os custos
incorridos em sua fabricao. De modo anlogo, um
edifcio que abriga as instalaes de uma empresa
um recurso, j que essencial a seu funcionamento.
Recursos Patrimoniais = So instalaes utilizadas

nas operaes do dia-a-dia da empresa, mas so
adquiridos
esporadicamente,
como
prdios,
equipamentos, maquinrio, veculos, etc.

Administrao de Materiais o
atividades
econmicas
que
conjunto de
se
articulam
progressivamente desde o incio da elaborao de um

produto.
insumos
Isso
inclui desde as matrias-primas,
bsicos,
mquinas
equipamentos,
componentes, produtos intermedirios at o produto

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acabado,
distribuio,
comercializao
Compras: Suprir as necessidades da empresa
colocao do produto final junto ao consumidor,
mediante a aquisio de materiais e/ou servios, por
constituindo elos de uma corrente.
meio das solicitaes dos usurios, objetivando as
Administrao de Materiais - Buscar mtodos
melhores condies comerciais e tcnicas.
aprimoramento, facilitar o gerenciamento e controle dos
Cadastramento: cadastrar os materiais necessrios
materiais. Uma boa gesto de estoques, adequao de
manuteno e ao desenvolvimento da empresa, o que
suas funes, utilizao de forma eficaz, reduo de
implica
custos e parcerias para garantir abastecimento contnuo
classificao,
ao processo produtivo da empresa, pode definir a
determinao
continuidade ou no dos negcios da organizao.
emisso de catlago para utilizao dos envolvidos
reconhecimento
perfeito
estabelecendo
da
de
(codificao
especificao),
objetivando
sua
e
a
nos procedimentos de adm. de materiais.

Objetivos
Almoxarifado: Garantir a fiel guarda dos materiais
Planejamento e controle do fluxo de materiais
confiados pela empresa, objetivando sua preservao
Minimizar investimento em estoque
e integridade at o consumo final.
Prever e Suprir a necessidade e disponibilidade de

materiais
Inventrio Fsico: o estabelecimento de auditoria
Anlise do Mercado
permanente de estoques em poder do almoxarifado,
Contato com Fornecedores e Clientes.
objetivando garantir a plena confiabilidade e exatido

de registros contbeis e fsicos, essencial para que o
Logstica - Processo de planejamento, implementao
sistema funcione com a eficincia requerida.
e controle eficiente e economicamente eficaz de

matrias-primas, estoque em processo, produtos
Recebimento: Garantir o rpido desembarao dos
acabados e informaes relativas desde o ponto de
materiais adquiridos pela empresa, zelando para que
origem at o ponto de consumo, com o propsito de
as entradas reflitam a quantidade estabelecida, na
atender as exigncias dos clientes.
poca certa, ao preo contratado e na qualidade

especificada nas encomendas.
Logstica - POC3 do fluxo e armazenagem de matria

prima,
produtos
em
processo,
produto
acabado,
Gesto de Estoques - Programao e planejamento
informaes e dinheiro, do ponto de origem ao ponto de
das necessidades de materiais em estoque, controle
destino, de forma econmica eficiente e efetiva,
das quantidades adquiridas, com a inteno de medir a
satisfazendo as necessidades e preferncias do cliente.
sua
localizao,
movimentao,
utilizao
armazenagem desses estoques de modo a responder

Exigncias
Necessidades
Preferncia
dos
com regularidade aos clientes em relao a preos,
clientes Quantidade Tempo Qualidade e Preo
quantidades, e prazos .
Administrar materiais fazer um exerccio de provedor,
Visa garantir o nvel de materiais de modo a garantir
analista, pesquisador e programador. , acima de tudo,
as operaes da empresa.
colocar a empresa como um organismo vivel a todos
Eliminar
que dela participam.
inoperacionais, ou em excesso
estoque
de
materiais
defeituosos,
Manter disposio dos utilizadores os artigos de

material quando ocorrer a procura
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Garantir o abastecimento constante de materiais
- 9% fogem por competio, mudana de endereo,
necessrios empresa, pelo conhecimento dos dados
morte.
necessrios para as previses de procura (consumo);

Providenciar a reposio a um custo mnimo de
Fonte: National Retail Merchants Association.
aquisio e posse e controlar e conhecer os nveis de

estoque existentes;
origem
dos
problemas
Manter o estoque no nvel mais econmico possvel,
implantados
considerando as capacidades de armazenamento e as
obsoletos. Estes sistemas no definem uma poltica
possibilidades financeiras.
clara de servios, no definem o que o prprio
nas
est
organizaes,
nos
sistemas
muitas
vezes
servio e qual o seu produto. Sem isso, existe muita

Armazenagem e Transporte - Armazenagem a
atividade
que
compreende
planejamento,
coordenao, o controle e o desenvolvimento das

operaes
destinadas
abrigar,
manter
adequadamente estocado e em condies de uso,

bem como expedir no momento oportuno, os materiais
necessrios.
dificuldade em satisfazer plenamente o cliente.

Estas empresas que perdem 68% dos seus clientes,
no
contratam
profissionais
com
caractersticas
bsicas para atender o pblico, no treinam estes

profissionais na postura adequada , no criam um
padro de atendimento e este passa a ser realizado
de acordo com as caractersticas individuais e o bom
senso de cada um. A falta de noo clara da causa
Os objetivos da armazenagem so:

Maximizao do espao e aprimoramento do layout;
Facilidade na busca e acesso de materiais;
Livre movimentao e acesso de pessoas, materiais e
equipamentos.
Disposio adequada dos materiais visando segurana
e proteo pessoal e material.
primria da perda de clientes, faz com que as

empresas demitam os funcionrios porque eles no
sabem nem atender o cliente. Parece at que o
atendimento a tarefa mais simples da empresa e que
menos merece preocupao. Ao contrrio, a mais
complexa e recheada de nuances que perpassam pela
condio individual e por condies sistmicas.
ATENDIMENTO
Estas condies sistmicas esto relacionadas a:
Fuga dos Clientes
1. falta de uma poltica clara de servios;

2. indefinio do conceito de servios;
As pesquisas revelam que 68% dos clientes das
3. falta de um perfil adequado para o profissional
empresas fogem delas por problemas relacionados
de atendimento;
postura de atendimento.Numa escala decrescente de
4. falta de um padro de atendimento;
importncia,
5. inexistncia do followup;
podemos
observar
os
seguintes
percentuais:
6. falta de treinamento e qualificao de pessoal.
- 68% dos clientes fogem das empresas por

problemas de postura no atendimento;
- 14% fogem por no terem suas reclamaes
atendidas;
Nas condies individuais, podemos encontrar a

contratao de pessoas com caractersticas opostas
ao necessrio para atender ao pblico, como: timidez,
avareza, rebeldia...
- 9% fogem pelo preo;
Servio e Postura de atendimento

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Observando estas duas condies principais que

causam a vinculao ou o afastamento do cliente da
empresa, podemos separar a estrutura de uma
empresa de servios em dois itens: os servios e a
postura de atendimento.
O SERVIO assume uma dimenso macro nas
organizaes e, como tal, est diretamente relacionado
ao prprio negcio.
includas as
Nesta viso mais global, esto
polticas de servios, a sua prpria
definio e filosofia. Aqui, tambm so tratados os

aspectos gerais da organizao que do peso ao
negcio, como: o ambiente fsico, as cores (pintura), os
jardins. Este item, portanto, depende mais diretamente
da empresa e est mais relacionado com as condies
sistmicas.
suas antenas ligadas neste,
para
perceber
constantemente as suas necessidades. Para este

profissional, no basta apenas conhecer o produto ou
servio, mas o mais importante demonstrar interesse
em relao s necessidades dos clientes e atend-las.
02.
Entender o lado HUMANO, conhecendo as
necessidades dos clientes, aguando a capacidade de

perceber o cliente. Para entender o lado humano,
necessrio que este profissional tenha uma formao
voltada para as pessoas e goste de lidar com gente.
Se espera que ele fique feliz em fazer o outro feliz,
pois para este profissional, a felicidade de uma pessoa
comea no mesmo instante em que ela cessa a busca
de sua prpria felicidade para buscar a felicidade do
outro.
J a POSTURA DE ATENDIMENTO, que o

tratamento
as
dispensado
pessoas,
est
mais
relacionado com o funcionrio em si, com as suas

atitudes e o seu modo de agir com os clientes.
Portanto, est ligado s condies individuais.
necessrio unir estes dois pontos e estabelecer nas
polticas das empresas, o treinamento, a definio de
um padro de atendimento e de um perfil bsico para o
profissional de atendimento, como forma de avanar
no prprio negcio. Dessa maneira, estes dois itens se
tornam complementares e inter-relacionados, com
dependncia recproca para terem peso.
DE ESPRITO POSITIVO, cultivando pensamentos e

sentimentos positivos, para ter atitudes adequadas no
momento do atendimento. Ele sabe que fundamental
separar os problemas particulares do dia a dia do
trabalho e, para isso, cultiva o estado de esprito antes
da chegada do cliente. O primeiro passo de cada dia,
iniciar o trabalho com a conscincia de que o seu
principal papel o de ajudar os clientes
solucionarem suas necessidades. A postura de

realizar servios para o cliente.
Os requisitos para contratao deste profissional.
Profissional do atendimento
Para conhecermos melhor a postura de atendimento,
faz-se necessrio falar do verdadeiro profissional do
atendimento.
Para trabalhar com atendimento ao pblico, alguns

requisitos so essenciais ao atendente.
So eles:
01. Entender o seu VERDADEIRO PAPEL, que o de

compreender e atender as necessidades dos clientes,
fazer com que ele seja bem recebido, ajud-lo a se
sentir importante
03. Entender a necessidade de manter um ESTADO
e proporcion-lo um ambiente
agradvel. Este profissional voltado completamente

para a interao com o cliente, estando sempre com
1 - Gostar de SERVIR, de fazer o outro feliz

2 - Gostar de lidar com gente.
3 - Ser extrovertido
4 - Ter humildade
5 - Cultivar um estado de esprito positivo
6 - Satisfazer as necessidades do cliente
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7 - Cuidar da aparncia.
precisamos fingir,
mentir ou encobrir os nossos
sentimentos e eles fluem livremente. Dessa forma, nos

Com estes requisitos, o sinal fica verde para o
sentimos mais livres do stress, das doenas, dos
atendimento.
medos.
03. As EXPRESSES FACIAIS: das quais podemos
Postura
extrair dois aspectos: o expressivo, ligado aos estados

emocionais que elas traduzem e a identificao destes
A POSTURA pode ser entendida como a juno de

todos
os
aspectos
relacionados
com
estados pelas pessoas; e a sua funo social que diz
nossa
em que condies ocorreu a expresso, seus efeitos
expresso corporal na sua totalidade e nossa condio
sobre o observador e quem a expressa. Podemos
emocional. Podemos destacar 03 pontos necessrios
concluir, entendendo que, qualquer comportamento
para falarmos de POSTURA.
inclui posturas e sempre fruto da interao complexa

entre o organismo e o seu meio ambiente.
So eles:
O Olhar
01. Ter uma POSTURA DE ABERTURA: que se
caracteriza por um posicionamento de humildade,
Os olhos transmitem o que est na nossa alma.
mostrando-se sempre disponvel para atender e
Atravs do olhar, podemos passar para as pessoas os
interagir prontamente com o cliente. Esta POSTURA
nossos sentimentos mais profundos, pois ele reflete o
DE
nosso estado de esprito. Ao analisar a expresso do
ABERTURA
do
atendente
suscita
alguns
sentimentos positivos nos clientes, como por exemplo:
olhar, no vamos nos prender somente a ele, mas a

fisionomia como um todo para entendermos o real
a) postura do atendente de manter os ombros abertos
sentido dos olhos. Um olhar brilhante transmite ao
e o peito aberto, passa ao cliente um sentimento de
cliente a sensao de acolhimento, de interesse no
receptividade e acolhimento;
atendimento das suas necessidades, de vontade de

ajudar. Ao contrrio, um olhar aptico, traduz fraqueza
b) deixar a cabea meio curva e o corpo ligeiramente
e desinteresse, dando ao cliente, a impresso de
inclinado, transmite ao cliente
desgosto e dissabor pelo atendimento. Mas, voc deve
humildade do
atendente;
estar se perguntando:
c) o olhar nos olhos e o aperto de mo firme, traduzem
O que causa este brilho nos nossos olhos?
respeito e segurana;
A resposta simples: Gostar do que faz, gostar de
d) a fisionomia amistosa, alenta um sentimento de
prestar servios ao outro, gostar de ajudar o prximo.
afetividade e calorosidade.
Para atender ao pblico, preciso que haja interesse e
02. Ter SINTONIA ENTRE FALA E EXPRESSO
gosto, pois s assim conseguimos repassar uma
CORPORAL: que se caracteriza pela existncia de
sensao agradvel para o cliente. Gostar de atender
uma
o pblico significa gostar de atender as necessidades
unidade
entre
que
dizemos
que
expressamos no nosso corpo. Quando fazemos isso,
dos clientes, querer ver o cliente feliz e satisfeito.
nos sentimos mais harmnicos e confortveis. No

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Como o olhar revela a atitude da mente, ele pode
Mas, interagir no RAIO DE AO no tem nada a ver
transmitir:
com INVASO DE TERRITRIO. Vamos entender

melhor isso. Todo ser humano sente necessidade de
01. Interesse quando: brilha; tem ateno; vem
definir um TERRITRIO, que um certo espao entre
acompanhado de aceno de cabea.
si e os estranhos.
02. Desinteresse quando: aptico; imvel, rgido;
Este territrio no se configura apenas em um espao
no tem expresso.
fsico demarcado, mas principalmente num espao

pessoal e social, o que podemos traduzir como a
O olhar desbloqueia o atendimento, pois quebra o
necessidade de privacidade, de respeito, de manter
gelo. O olhar nos olhos d credibilidade e no h como
uma distncia ideal entre si e os outros de acordo com
dissimular com o olhar.
cada situao. Quando estes territrios so invadidos,

ocorrem cortes na privacidade, o que normalmente traz
A aproximao - raio de ao.
conseqncias negativas. Podemos exemplificar estas

invases com algumas situaes corriqueiras: uma
A APROXIMAO do cliente est relacionada ao
piada muito picante contada na presena de pessoas
conceito de RAIO DE AO, que significa interagir
estranhas a um grupo social; ficar muito prximo do
com o pblico, independente deste ser cliente ou no.
outro, quase se encostando nele; dar um tapinha nas
Esta interao ocorre dentro de um espao fsico de 3
costas... Nas situaes de atendimento, so bastante
metros de distncia do pblico e
de um tempo
comuns as Invases de territrio pelos atendentes.
Alm do mais, deve
Estas, na sua maioria, causam mal-estar aos clientes,
ocorrer independentemente do funcionrio estar ou
pois so traduzidas por eles como atitudes grosseiras
no na sua rea de trabalho. Estes requisitos para a
e poucos sensveis.
imediato, ou seja, prontamente.
interao, a tornam mais eficaz. Esta interao pode

se caracterizar por um cumprimento verbal, uma
Alguns so os exemplos destas atitudes e situaes
saudao, um aceno de cabea ou apenas por um
mais comuns:
aceno de mo. O objetivo com isso fazer o cliente

sentir-se acolhido e certo de estar recebendo toda a
01. insistncia para o cliente levar um item ou adquirir
ateno necessria para satisfazer os seus anseios.
um bem;
02. seguir o cliente por toda a loja;
Alguns exemplos so:
03. o motorista de taxi que no pra de falar com o

cliente passageiro;
1. no hotel, a arrumadeira est no corredor

carrinho
de limpeza e o hspede
com o
sai do seu
04.
o garom que fica de p ao lado da mesa
sugerindo pratos sem ser solicitado;
apartamento. Ela prontamente olha para ele e diz com
05. o funcionrio que cumprimenta o cliente com dois
um sorriso: bom dia !
beijinhos e tapinhas nas costas;
2. o caixa de uma loja que cumprimenta o cliente no
06. o funcionrio que transfere a ligao ou desliga o
momento do pagamento;
telefone sem avisar.
3. o frentista do posto de gasolina que se aproxima ao

ver o carro entrando no posto e faz uma sudao...
Estas situaes no cabem na postura do verdadeiro

profissional do atendimento.
A invaso
O Sorriso
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o cliente ir voltar. muito mais difcil e tambm mais

O SORRISO abre portas e considerado uma
caro, trazer de volta o cliente perdido, aquele que foi
linguagem universal. Imagine que voc tem um exame
mal atendido ou que no teve os seus desejos
de sade muito importante para receber e est
satisfeitos.
apreensivo com o resultado.
Estes clientes perdem a confiana na empresa e
Voc chega clnica e recebido por uma
normalmente
recepcionista que apresenta um sorriso caloroso. Com
altos.Alguns mecanismos que as empresas adotam
certeza voc se sentir mais seguro e mais confiante,
so os contatos via telemarketing, mala-direta, visitas,
diminuindo um pouco a tenso inicial. Neste caso, o
mas nem sempre so eficazes.
sorriso
de
empresas no tm noo da quantidade de clientes
apaziguamento. O sorriso tem a capacidade de mudar
perdidos durante a sua existncia, pois elas no
o estado de esprito das pessoas e as pesquisas
adotam mecanismos de identificao de reclamaes
revelam que as pessoas sorridentes so avaliadas
e/ou insatisfaes destes clientes. Assim, elas deixam
mais favoravelmente do que as no sorridentes.
escapar as armas que teriam para reforar os seus
sorriso um tipo de linguagem corporal, um tipo de
processos internos e o seu sistema de trabalho.
comunicao no-verbal.
Quando
foi
interpretado
como
um
ato
as
os
custos
organizaes
para
resgat-la,
so
A maioria das
atentam
para
essa
importncia, elas passam a aplicar instrumentos de

Como tal, expressa as emoes e geralmente informa
medio. Mas, estes coletores de dados nem sempre
mais do que a linguagem falada e a escrita. Dessa
traduzem a realidade, pois muitas vezes trazem
forma, podemos passar vrios tipos de sentimentos e
perguntas vagas, subjetivas ou pedem a opinio aberta
acarretar as mais diversas emoes no outro.
sobre o assunto. Dessa forma, fica difcil mensurar e

acaba-se por no colher as informaes reais. A sada
Ir ao encontro do cliente
seria criar medidores que traduzissem com fatos e

dados, as verdadeiras opinies do cliente sobre o
IR AO ENCONTRO DO CLIENTE um forte sinal de
servio e o produto adquiridos da empresa.
compromisso no atendimento, por parte do atendente.

Este item traduz a importncia dada ao cliente no
Apresentao pessoal
momento de atendimento, na qual o atendente faz tudo

o que possvel para atender as suas necessidades,
Que imagem voc acha que transmitimos ao cliente
pois
quando o atendemos com as unhas sujas, os cabelos
ele
compreende
que
satisfaz-las
fundamental.Indo ao encontro do cliente, o atendente
despenteados, as roupas mal cuidadas?
demonstra seu interesse para com ele.

O atendente est na linha de frente e responsvel
A primeira impresso
pelo contato, alm de representar a empresa neste

momento. Para transmitir confiabilidade, segurana,
Voc j deve ter ouvido milhares de vezes este jargo:
bons servios e cuidado, se faz necessrio, tambm,
A PRIMEIRA IMPRESSO A QUE
ter uma boa apresentao pessoal.
FICA. Voc
concorda com ele?

Alguns cuidados so essenciais para tornar este item
No mnimo seremos obrigados a dizer que ser difcil a
mais completo.
empresa ter uma segunda chance para tentar mudar a

impresso inicial, se esta foi negativa, pois dificilmente
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So eles:
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importante lembrar que o cumprimento deve estar

01. tomar um BANHO antes do trabalho dirio: alm
associado ao olhar nos olhos, a cabea erguida, os
da funo higinica, tambm revigorante e espanta a
ombros e o peito abertos, totalizando uma sintonia
preguia;
entre fala e expresso corporal.
02. cuidar sempre da
HIGIENE PESSOAL:
limpas, cabelos cortados e penteados,

cuidados, hlito agradvel, axilas
unhas
dentes
NO SE ESQUEA: APESAR DE HAVER UMA
asseadas, barba
FORMA ADEQUADA DE CUMPRIMENTAR, ESTA
feita;
JAMAIS DEVER SER MECNICA E AUTOMTICA.
03. roupas limpas e conservadas;

04. sapatos limpos;
Tom de voz
05. usar o CRACH DE IDENTIFICAO, em local

visvel pelo cliente.
A voz carregada de magnetismo e como tal, traz uma

onda de intensa vibrao. O tom de voz e a maneira
Quando estes cuidados bsicos no so tomados, o
como dizemos as palavras, so mais importantes do
cliente se questiona: puxa, se ele no cuida nem
que as prprias palavras. Podemos dizer ao cliente:
dele, da sua aparncia pessoal, como que vai cuidar
a sua televiso deveria sair hoje do conserto, mas por
de me prestar um bom servio ? A apresentao
falta de uma pea, ela s estar pronta na prxima
pessoal, a aparncia, um aspecto importante para
semana . De acordo com a maneira que dizemos e de
criar uma relao de proximidade e confiana entre o
acordo com o tom de voz que usamos, vamos
cliente e o atendente.
perceber reaes diferentes do cliente. Se dizemos

isso com simpatia, naturalmente nos desculpando pela
Cumprimento caloroso
falha e assumindo uma postura de humildade, falando

com calma e num tom amistoso e agradvel,
O que voc sente quando algum aperta a sua mo
percebemos que a reao do cliente ser de
sem firmeza ?
compreenso. Por outro lado, se a mesma frase dita

de forma mecnica, estudada, artificial, rspida, fria e
s vezes ouvimos as pessoas comentando que se
com arrogncia, poderemos ter um cliente reagindo
conhece algum, a sua integridade moral, pela
com raiva, procurando o gerente, gritando...
qualidade do seu aperto de mo. O aperto de mo
palavras so smbolos com significados prprios. A
frouxo transmite apatia, passividade, baixa energia,
forma como elas so utilizadas tambm traz o seu
desinteresse, pouca interao, falta de compromisso
significado e com isso, cada palavra tem a sua
com o contato. Ao contrrio, o cumprimento muito
vibrao especial.
As
forte, do tipo que machuca a mo, ao invs de trazer

uma mensagem positiva, causa um mal-
estar,
Saber escutar
traduzindo hiperatividade, agressividade, invaso e

desrespeito. O ideal ter um cumprimento firme, que
Voc acha que existe diferena entre OUVIR e
prenda toda a mo, mas que a deixe livre, sem sufoc-
ESCUTAR?
la. Este aperto de mo demonstra interesse pelo outro,

firmeza,
bom
nvel
de
energia,
atividade
compromisso com o contato.
Se voc respondeu que no, voc errou. Escutar

muito mais do que ouvir, pois captar o verdadeiro
sentido, compreendendo e interpretando a essncia, o
contedo da comunicao. O ato de ESCUTAR est
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diretamente relacionado com a nossa capacidade de

perceber o outro. E, para percebermos o outro, o
01. o atendimento personalizado;
cliente que est diante de ns, precisamos nos
02. a ateno ao assunto;
despojar das barreiras que atrapalham e empobrecem
03. o saber escutar o cliente;
o processo de comunicao.
04. cuidar das solicitaes e acompanhar o cliente
So elas:
durante todo o seu percurso na empresa.

O Calor no atendimento: O atendimento caloroso
1 - os nossos PRECONCEITOS;
evita dissabores e situaes constrangedoras, alm de
2 - as DISTRAES;
ser a comunho de todos os pontos estudados sobre
3 - os JULGAMENTOS PRVIOS;
postura. O atendente escolhe a condio de atender o
4 - as ANTIPATIAS.
cliente e para isto, preciso sempre lembrar que o
Para interagirmos e nos comunicarmos a contento,

precisamos compreender o TODO, captando os
estmulos que vm do outro, fazendo uma leitura
completa da situao.
Precisamos querer escutar,
assumindo uma postura de receptividade e simpatia,

afinal, ns temos DOIS OUVIDOS E UMA BOCA, O
QUE NOS SUGERE QUE PRECISO ESCUTAR
MAIS DO QUE FALAR.
cliente deseja se sentir importante e respeitado. Na

situao
de
atendimento,
cliente
busca
ser
reconhecido e, transmitindo calorosidade nas atitudes,

o atendente satisfaz as necessidades do cliente de
estima e considerao. Ao contrrio, o atendimento
spero,
transmite
ao
cliente
sensao
de
desagrado, descaso e desrespeito, alm de retornar ao

atendente como um bumerangue.
O EFEITO BUMERANGUE bastante comum em
Quando
no
sabemos
escutar
situaes de atendimento, pois ele reflete o nvel de
interrompendo-o, falando mais que ele, dividindo a
satisfao, ou no, do cliente em relao ao atendente.
ateno com outras situaes
tiramos dele, a
Com este efeito, as atitudes batem e voltam, ou seja,
oportunidade de expressar os seus verdadeiros
se voc atende bem, o cliente se sente bem e trata o
anseios e necessidades e corremos o risco de
atendente com respeito. Se este atende mal, o cliente
aborrec-lo, pois no iremos conseguir atend- las. A
reage de forma negativa e hostil.
cliente
mais poderosa forma de escutar a empatia (que

vamos conhecer mais na frente). Ela, nos permite
escutar de fato, os sentimentos por trs do que est
sendo dito, mas, para isso, preciso que o atendente
esteja sintonizado emocionalmente com o cliente.
merecendo ser tratado com diferenciao e apreo.

Precisamos
ter
em
atendimento,
pessoas
descontradas, que faam do ato de atender o seu

verdadeiro sentido de vida, que SERVIR AO
PRXIMO. Atitudes de apatia, frieza, desconsiderao
Agilidade
e hostilidade, retratam bem a falta de calor do
Atender com agilidade significa ter rapidez sem perder

a qualidade do servio prestado.
A agilidade no
atendimento transmite ao cliente a idia de respeito.

Sendo gil, o atendente reconhece a necessidade do
cliente em relao utilizao adequada do seu tempo.
Quando h agilidade, podemos destacar:
48
O cliente no est na esteira da linha de produo,
atendente. Com estas atitudes, o atendente parece

estar pedindo ao cliente que este se afaste, v
embora, desaparea da sua frente, pois ele no bem
vindo. Assim, o atendente esquece que a sua MISSO
SERVIR e fazer o cliente FELIZ.
As gafes no atendimento
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Depois
de
conhecermos
postura
correta
de
* usar o cliente como desabafo dos problemas
atendimento, tambm importante sabermos quais
pessoais;
so as formas erradas, para jamais pratic-las. Quem
* reclamar na frente do cliente;
as pratica, com certeza no um verdadeiro
* lamentar;
profissional de atendimento. Podemos dividi-las em
* colocar problemas salariais;
duas partes, que so:
* lavar a roupa suja na frente do cliente.

LEMBRE-SE: A TICA DO TRABALHO SERVIR
Postura inadequada
AOS OUTROS E NO SE SERVIR DOS OUTROS.
A postura inadequada abrangente, indo desde a

postura fsica ao mais sutil comentrio negativo sobre
a empresa na presena do cliente. Em relao
postura fsica, podemos destacar como inadequado, o
atendente:
* se escorar nas paredes da loja ou debruar a cabea
no seu bir por no estar com o cliente (esta atitude
impede que ele interaja no raio de ao);
* mascar chicletes ou fumar no
momento do
atendimento;
* comer na frente do cliente (comum nas empresas
que oferecem lanches ou tm cantina);
* gritar para pedir alguma coisa;
* se coar na frente do cliente;
* bocejar (revela falta de interesse no atendimento).
PARE E REFLITA: VOC GOSTARIA DE SER
COMPARADO A ESTE ATENDENTE?
Em relao aos itens mais sutis, podemos destacar:
Usar Chaves
O mau profissional utiliza-se de alguns chaves como
forma de fugir sua responsabilidade no atendimento
ao cliente. Citamos aqui, os mais comuns:
* o senhor como cliente TEM QUE ENTENDER ...
* o senhor DEVERIA AGRADECER O QUE A
EMPRESA FAZ PELO SENHOR...
* o CLIENTE UM CHATO QUE SEMPRE QUER
MAIS...
* A VEM ELE DE NOVO...
Estas frases geram um bloqueio mental, dificultando a
liberao do lado bom da pessoa que atende o cliente.
Aqui, podemos ter o efeito bumerangue, que torna um
crculo
vicioso
na postura inadequada, pois, o
atendente usa os chaves (pensa dessa forma em

relao ao cliente e a situao de atendimento), o
cliente se aborrece e descarrega no atendente, ou
simplesmente no volta mais.
* se achar ntimo do cliente a ponto de lhe pedir

carona, por exemplo;
Para quebrar este ciclo, preciso haver uma mudana
* receber presentes do cliente em troca de um bom
radical no pensamento e postura do atendente.
servio;
* fazer crticas a outros setores, pessoas, produtos ou
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
servios na frente do cliente;

* desmerecer ou criticar o fabricante do produto que
Relacionamento
vende, o parceiro da empresa, denegrindo a sua
relacionamento entre as pessoas. Quando falamos em
imagem para o cliente;
relacionamento
* falar mau das pessoas na sua ausncia e na
relacionamento entre as pessoas que de alguma
presena do cliente;
forma, inter-relacionam-se, seja no trabalho, seja na
interpessoal
interpessoal,
quer
falamos
dizer
em
famlia, etc. Neste caso, enfatizaremos as relaes no

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trabalho. Ningum uma ilha isolada no oceano:
so as condies para uma verdadeira harmonia entre
somos todos componentes de um todo inseparvel e a
o homem e o trabalho, e vice versa.
convivncia humana o fundamento para nossa

prpria existncia. Nada somos sem os demais:
Identificando real motivo e o propsito de um
Estamos todos condenados a conviver e a nos
relacionamento, estaremos caminhando dentro de um
relacionarmos com as demais pessoas, queiramos ou
processo evolutivo para alcanarmos com xito um
no, gostemos ou no, concordemos ou no: o que
bom relacionamento com os nossos colegas de
basta para que compreendamos a importncia mxima
trabalho.
do
A base concreta para um bom relacionamento ter
principalmente no trabalho - no temos como evitar o
percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos
relacionamento interpessoal, seja com nossa clientela,
limites e regras que fazem a relao social ser
destinatrios de nosso servio ou de nossa produo,
harmnica.
relacionamento
interpessoal.
De
fato
seja mesmo com os que colaboram com nossa

atividade, seno os que dirigem nossos esforos. Se,
A Primeira Impresso
sob a tica da Administrao - o ser humano visto

apenas por um meio para os fins organizacionais -
O contato inicial entre pessoas gera a chamada
meros agentes cumpridores de tarefas - nem por isso
"primeira impresso", o impacto que cada um causa ao
se pode ignorar que as pessoas se exibem como
outro. Essa primeira impresso est condicionada a
personalidades
um conjunto de fatores psicolgicos da experincia
integrais
prprias,
que
so
repassadas para suas tarefas profissionais. Faz-se
anterior
de
cada
pessoa,
suas
expectativas
importante, pois, que no relacionamento interpessoal
motivao no momento e a prpria situao do
no s a pessoa conhea a si mesma, como conhea
encontro. Quando a primeira impresso positiva de
tambm aqueles, com quem se relacionar.
ambos os lados, haver uma tendncia a estabelecer

relaes de simpatia e aproximao que facilitaro o
Relaes interpessoais, social e profissional.
relacionamento interpessoal e as atividades em

comum. No caso de assimetria de percepes iniciais,
isto , impacto positivo de um lado, mas sem
"Relaes Humanas". Juntas, estas duas palavras
reciprocidade, o relacionamento tende a ser difcil,
traduzem o significado do convvio social humano.Os
tenso, exigindo um esforo de ambas as partes para
relacionamentos podem existir por vrios motivos. Ns
um conhecimento maior que possa modificar aquela
podemos
primeira impresso.
nos
relacionar
com
as
pessoas
profissionalmente ou simplesmente porque tivemos

empatia por ela(s), ou ainda por vrios outros motivos.
Quantas vezes geramos e recebemos primeiras

impresses errneas que nos trazem dificuldades e
que
devemos
avaliar
no
momento
do
aborrecimentos
desnecessrios,
porque
no
nos
relacionamento o seu propsito, principalmente para
dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar
que no se tenha ambivalncia nas interpretaes. No
aquela impresso. muito como jogar a culpa no outro
momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as
pela situao equvoca, mas a realidade mostra a
pessoas
nossa parcela de responsabilidade nos eventos
aprendessem
se
relacionar
profissionalmente de forma correta, poderamos evitar
interpessoais.
muitos problemas nos locais de trabalho.No ambiente
interao
de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar
relacionamento interpessoal decorre de duas fontes:
50
No
humana:
processos
tudo
que
unilaterais
na
acontece
no
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eu e outro(s). As relaes interpessoais desenvolvem-
7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar.
se em decorrncia do processo de interao.Em
Os lderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiana e
situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou
elevar os outros.
mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem

executadas, bem como interaes e sentimentos
8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros.
recomendados, tais como: comunicao, cooperao,
Existem trs lados em qualquer controvrsia: o seu, o
respeito, amizade.
do outro e o que est certo.
medida que as atividades e interaes prosseguem,

os sentimentos despertados podem ser diferentes dos
9) PREOCUPE-SE com a opinio dos outros. Trs
indicados inicialmente e ento - inevitavelmente - os
comportamentos
sentimentos influenciaro as interaes e as prprias
aprenda e saiba elogiar.
de
um
verdadeiro
lder:
oua,
atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e

atrao
provocaro
cooperao,
aumento
repercutindo
de
interao
favoravelmente
10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O
nas
que realmente vale na nossa vida aquilo que
atividades e ensejando maior produtividade.
fazemos para os outros.
Os dez mandamentos das relaes humanas
ATENDIMENTO AO TELEFONE
1) FALE com as pessoas. No h nada to agradvel
O Telefone sem dvida o maior elo de comunicao
no presencial disposio de
animado
como
uma
palavra
de
saudao,
organizaes.
particularmente hoje em dia quando precisamos mais
profissional que profere o atendimento, diariamente
de sorrisos amveis.
enfrenta muitas situaes em que necessita de nossa

ateno imediata. Uma delas o atendimento
2) SORRIA
para
as
pessoas.
Lembre-se,
que
telefnico. O processo de atendimento telefnico um
acionamos 72 msculos para franzir a testa, e 14
dos pontos de referncia para se avaliar a qualidade
somente para sorrir.
do atendimento prestado. A nova filosofia do servio

pblico trata o cidado, o usurio, o contribuinte como
3) CHAME pelo nome. A msica mais suave para
cliente, denominao aplicada pelas empresas aos
muitos, ainda continua sendo o prprio nome.
consumidores de seus produtos ou servios. A gesto

administrativa focaliza-se assim, na satisfao plena
4) SEJA amigo e prestativo. Se voc quer ter um
do
cliente, pois o servio prestado nica e
amigo seja um amigo.
exclusivamente a favor
tratamos
do
atendimento
deste. Sempre
ao
pblico,
quando
seja
ele
5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo
presencial ou no, devemos proferi-lo de maneira
o que fizer faa-o com todo prazer
uniforme e padronizada para manter o padro de

efetividade no atendimento.
6) INTERESSE-SE sinceramente plos outros. Mostre

que as coisas da qual gostam e com as quais se
Por isso de suma importncia que o atendente
preocupam tambm tm valor para voc, de forma
oferea um atendimento telefnico de qualidade, com
espontnea, sem precisar se envolver diretamente.
o suporte necessrio para que o cliente sinta-se

satisfeito e tenha suas necessidades e/ou desejos
satisfeitos. Um bom atendimento telefnico essencial
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para melhorar a qualidade dos servios aos clientes
( buscando os dados para retorno) ou transfira o
internos e externos.
atendimento para outro profissional.
O atendimento proferido de
maneira impessoal, por isso no devem ser passadas

formas de vinculao pessoal. O profissional que est
proferindo o atendimento est passando a imagem do
EVITE
rgo que est a servio e no uma imagem pessoal.

Perguntar Quem fala , Quem , Quem gostaria.
Lembre-se a impessoalidade determina que o
Seja gentil e pergunte de maneira corts: Por
atendente deve ter sua conduta orientada para o
gentileza, quem deseja falar? ou Por gentileza, quem
interesse do cliente (geral de satisfao) e no o
quer falar
Fazer barulhos, comer ou beber ao mesmo tempo
interesse particular, prprio ou de terceiros, sob
estiverem em situaes idnticas devem receber o
em que fala;
Distrair-se com outras pessoas;
Fazer promessas que no possa cumprir;
Mal - entendidos: Filtre o assunto que o cliente
mesmo tratamento (isonomia)
deseja saber. No seja mal educado e mantenha sua
pena do ato ser caracterizado como desvio de

finalidade e portanto, nulo. Assim aqueles que
postura. Jamais grite, interrompa a ligao ou fale de

Padro de atendimento de excelncia:
forma agressiva;
Palavras Chulas, frases no diminutivo, grias e
O atendimento telefnico deve ser profissional,
termos tcnicos desconhecidos pelo cliente.
demonstrando organizao e eficincia;

No deixe o telefone tocar mais de trs vezes,
Artigo sobre atendimento ao telefone:
mesmo que no esteja tocando no seu ramal, procure

atender e dirigir ao responsvel final;
Seja natural e sorria ao telefone. Voc pode no
Fonte: Mirian Nasser Gomes
perceber mas far muita diferena a expresso facial
Atender
no atendimento final;
Ao atender o telefone diga expresses receptivas:
fisicamente, mas utiliz-lo de forma profissional, j no
Nome do rgo pelo qual o servio prestado, seu

nome e uma saudao (Bom dia, boa tarde ou boa
noite);
Anote em um papel o nome do cliente para evitar
ao
telefone
no
uma
tarefa
difcil
to linear. sempre muito fcil assumir que so

outras pessoas que causam problemas. No ser
possvel que a reao obtida se deve forma como
esto a ser tratados? Ser eficiente, assim como
que esquea durante o atendimento;

Quando o cliente estiver reclamando, procure ouvi-
manter-se calmo e controlado, so tarefas rduas.
lo, pea para descrever o ocorrido para que a queixa
respondendo
possa ser registrada para analise;

Procure manter o mesmo tom de voz, isso
freqncia planeia as suas chamadas telefnicas e
demonstra segurana e clareza em suas afirmaes;

Quando o cliente ligar e o assunto no for de sua
despende ao telefone? Voc d apoio aos seus
competncia e responsabilidade, encaminhe a ligao

ao departamento e/ou responsvel correto;
Casso tenha um acesso de tosse, espirros, etc.,
Talvez
voc
queira
s
avaliar
seguintes
sua
questes:
capacidade
com
que
qual a eficcia do seu planejamento? Quanto tempo

interlocutores do estrangeiro? A maior parte de ns
parece necessitar de ajuda no que se refere a
utilizao do telefone ento vamos l:
tornando dificultoso o atendimento, coloque a ligao

em espera e/ou retorne assim que possvel, Se
As empresas fazem de tudo para se modernizar e
persistir, diga que retornar assim que estiver melhor
usam todas as tecnologias disponveis para oferecer
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um bom atendimento ao cliente. Isso, sem dvida

nenhuma, de grande valia.
Caso esteja em uma ligao particular e seu telefone
O problema que colocam tudo a perder quando o
tocar (linha interna ou externa), desligue ou coloque
atendimento telefnico falho, ineficiente e ruim.
sua chamada em espera ou hold. D prioridade s
Quantas vezes voc pesquisou uma empresa na
ligaes da empresa;
internet, viu o site, ficou maravilhado com tudo o que a

empresa oferece ao cliente e, quando precisou de um
Se tiver uma crise de riso, soluo ou tosse, pea
contato telefnico, veio a decepo: atendimento
licena ao cliente e coloque o telefone em espera;
pssimo
sem
receber
retorno
de
seu
questionamento que tanto aguardava. O telefone ainda
Se tocar uma outra linha, pea licena por 1 minuto,
um instrumento de vendas e de networking muito
atenda a 2a. linha e diga que est em outra ligao e
importante, por isso necessrio levar em conta
que retornar em seguida;
alguns fatores quando precisar falar com um cliente ou

mesmo para encant-lo. No se esquea tambm da
Evite comer, beber, mascar chiclete ou chupar bala
qualidade do atendimento que d s ligaes internas,
enquanto fala ao telefone;
que tambm compromete a comunicao e a agilidade

no andamento dos negcios de sua empresa. Lembre-
Caso seu chefe no esteja disponvel para atender o
se: trate sempre bem o cliente. No se esquea de que
cliente, jamais pea para o cliente ligar mais tarde ou
voc tambm cliente e deseja ter um bom
de novo. Quem deve retornar a ligao voc;
atendimento e ser tratada com respeito. Ento, faa o

mesmo!
Se combinar dia e horrio para retornar a ligao,

faa-o conforme o combinado, ou, caso haja algum
Dicas:
imprevisto, avise ao cliente;
Nunca fale o habitual al. Use a prtica utilizada
Se a ligao for feita para um celular, sempre inicie a
pela empresa: nome da empresa, seu nome e sua
conversa, perguntando se a pessoa pode atender
saudao para ligaes externas e apenas seu nome
naquele momento;
ou, se preferir, tambm uma saudao para as

internas;
Nunca diga Ele no se encontra, afinal ele no est

perdido. Diga apenas Ele no est;
Evite o terrvel quem fala?, quem ? quem

gostaria?. Seja corts ao telefone e pergunte de uma
Quando for transferir uma ligao externa a algum
outra forma como por gentileza, quem deseja falar ou
internamente da sua empresa, tenha a delicadeza de
quem quer falar?;
adiantar o assunto ao colega de trabalho e s assim

transferir a ligao. No cometa a grosseria de
Se o cliente precisar aguardar na linha, no o deixe
transferir diretamente a ligao sem mesmo saber se
esperando por muito tempo, pois correr o risco dele
seu colega est em seu local de trabalho ou mesmo se
desligar o telefone ou atender outra linha interna dele;
ele poder atender o cliente pois o cliente voltar a

ligar para voc, e, provavelmente estar irritado;
Nunca digite enquanto fala ao telefone e evite fazer

barulho ao redor que possa prejudicar a conversa com
o cliente;
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Use um tom de voz firme, claro e gentil ao telefone.
recado quando se encontrar com o colega. E se voc
Evite grias, diminutivos, gritos, intimidades (amor,
no v-lo? Ele ficar sem receber o recado?
bem, querida);
Se estiver ao telefone com o cliente, evite conversar
Quando precisar deixar um recado no celular ou no
com a colega de trabalho quando ele sair da linha por
escritrio do cliente, fale de forma clara e pausada,
alguns instantes. Ele poder ouvir algum assunto
repita apenas o telefone de contato e agradea.
pessoal ou da empresa;
Por fim, quando ligar para algum, diga j na primeira
Se estiver resfriado, evite tossir, espirrar ao telefone
frase seu nome, empresa e porque est ligando. Assim
enquanto fala. Pea um minuto e coloque o telefone
evitar aqueles interminveis e cansativos dilogos.
em espera. Caso a situao esteja crtica, pea

desculpas e ligue em seguida, quando estiver se
NOES DE PROTOCOLO
sentindo melhor;
PROCEDIMENTOS DE PROTOCOLO
Sorria ao telefone. Voc pode no perceber, mas far
toda a diferena. Voc no se sente mais vontade
Conhecimentos bsicos
quando algum fala com voc sorrindo? Pois ...

Nas reparties, que vm se organizando de acordo
Se no quiser ofender o cliente, evite falar Ele saiu,
com os princpios de organizao racional do trabalho,
Est em reunio, No pode atender. Procure ser
h sempre integrado, ao grupo que atende s
sincera na medida do possvel e evite esses clichs;
atividades de administrao geral ou de atividades

meio um ncleo onde se centraliza o movimento da
Seja natural ao telefone. Voc no percebe quando
correspondncia e da documentao. Este ncleo
algum est mentindo ao telefone? Tenha certeza de
pode ser chamado de servio, seo ou turma de
que os outros tambm!
comunicaes, variando o nome em funo do

movimento dos papis. Seja ele mesmo servio, seo
Tente
se
conter
com
clientes
mal-educados.
ou turma a finalidade dessa dependncia controlar
Mantenha sua classe e postura e tente acalm-lo.
toda a correspondncia recebida ou expedida da
Jamais o interrompa, grite ou seja agressivo com
organizao de que faz parte. O protocolo a unidade
ele.
responsvel pelo controle do recebimento e expedio

de correspondncia de uma empresa.
Na necessidade de anotar um recado para o chefe ou

colega de departamento, tenha sempre mo papel e
A recepo e a expedio de documentos representam
caneta, escreva com letra legvel e fale e anote
a primeira atividade documental na empresa. Toda
corretamente.
continuidade, certa ou errada, depende dessa primeira

atividade.
Antigamente,
protocolo
ainda
era
Ateno: no faa o cliente repetir vrias vezes o
responsvel
recado. Ningum suporta isso!
interna (memorando /cartas /ofcios/etc.). Atualmente,
pela
tramitao
da
correspondncia
esse controle feito pelas prprias unidades, por meio

E, no se esquea de anotar dia, hora e assinar o
de arquivos correntes e/ou secretrios. Cabe ao
recado ou, se preferir, envie um e- mail. No faa o
protocolo a administrao das
correspondncias
que geralmente a maioria faz; que o de transmitir o

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externas, no que se refere sua recepo e
Chama-se distribuio quando interna e expedio
expedio.
quando externa (direcionada a outra instituio).
As suas atribuies so: receber, classificar, registrar e
- Controle da Tramitao e Movimentao O
distribuir a correspondncia recebida, adicionando a
protocolo dever fazer o controle da tramitao dos
ela,
documentos
quando
procedentes;
necessrio,
conferir,
os
antecedentes
numerar
ou
expedir
informatizado,
mediante
no
sistema
sentido
de
manual
ou
identificar
os
correspondncia elaborada no rgo e arquivar as
departamentos pelos quais passam os documentos.
cpias da correspondncia e dos outros documentos.
Tal controle sobre a movimentao dos documentos
Tambm faz parte desses servios informar e orientar
importante para saber em que local se encontra
dos
determinado documento em um dado momento, bem
processos.Dividem-se os rgos de protocolo em
como para se consultar os ltimos andamentos
quatro setores distintos:
realizados na sua tramitao.
Entrada - Expedio
Informao - Arquivo
Atividade de Informao e Orientao ao Pblico
pblico
quanto
ao
andamento
Este setor recebe as quatro vias do registro elaborado

Funes tpicas
pelo primeiro setor (setor de entrada e execuo de

tarefas), organiza-as e procede atualizao dos
- Receber - Verificar se o documento est dirigido
fichrios. A Primeira Via do registro, isto , a ficha no 1,
autoridade competente, se est redigido em termos
guardada em ordem numrica cronolgica e a que
prprios, se selado devidamente quando necessrio e
constitui
ainda conferir os anexos, quando houver.
movimentao do processo a anotada. A Segunda
propriamente
registro,
pois
toda
Via guarda-se em ordem alfabtica (pelo nome). A

- Registro e Autuao o procedimento no qual o
Terceira Via, de acordo com a procedncia; a Quarta
protocolo cadastra o documento em um sistema de
Via, por assunto, conforme o mtodo de arquivamento.
controle (informatizado ou manual) atribuindo ao
Alm de zelar pelos fichrios, este setor atende as
mesmo um nmero codificado de acompanhamento. A
pessoas nos "guichs", informando-as e orientando-as
autuao, utilizada geralmente para processos,
em tudo que for necessrio quanto aos processos em
tambm conhecida como protocolizao. O protocolo
estudo na repartio. Tarefas (competncias) do setor
tambm responsvel pela autuao de documentos
de
advindos dos prprios setores da organizao dando
correspondncia ou documentos) Este setor rev tudo
incio a processos administrativos internos.
que tem de ser expedido, conferindo os anexos,
conferncia,
numerao
expedio
(de
quando houver, e fazendo a verificao do que deve

-
Classificar
processo
de
analisar
ficar arquivado na repartio (principalmente no
correspondncia e outros documentos de modo a
tocante a antecedentes e procedentes). Numerar, de
arrum-los logicamente em grupos (por assunto) ou
acordo com as sries, os ofcios, as exposies,
sries para um arquivamento sistemtico.
circulares e toda forma de correspondncia. Tambm

ir sobrescritar os envelopes e atualizar o fichrio
- Distribuir / Expedio - Remeter s sees
referente
competentes para o devido estudo. a atividade que
servios de comunicaes modernos, no se usam
aos
recibos
de
correspondncia.
Nos
consiste em enviar o documento ao destinatrio.

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(48) 3025-1165
3025-1166
55
mais livros-protocolo e sim recibos, que so depois

arquivados por destinatrios.
NOES DE ARQUIVOLOGIA
Outras atividades do setor de Protocolo
ARQUIVOLOGIA
Rever a classificao - certificar-se de o documento a
Em sntese, a Arquivologia um rol de conhecimentos
ser arquivado conserva as mesmas caractersticas da
tericos e prticos voltados para a organizao e
entrada. Proceder, quando necessrio, elaborao
gesto dos arquivos, tais como: organizao e direo
das folhas de referncia. Se houver necessidade,
de arquivos, gesto de documentos, recuperao da
deve-se conferir com o documento original.
informao, microfilmagem, conservao, preservao
Arquivar as cpias e documentos - o mesmo
e de documentos, etc.
deve ser feito nas respectivas pastas. Assim como

controlar as publicaes e despachos do Dirio Oficial
e Boletim de Pessoal.
Fornecer antecedentes
precedentes
elementos
classificao
que
identifiquem
do
documento, o seu Registro e distribuio.

Fornecer dados turma de informaes - ou
seja, a todos que os solicitarem, independente do
veculo.
Fornecer certides de pareceres e informaes
2. ARQUIVO
Conceitualmente,
quando
falamos
de
arquivo,
podemos fazer referncia estrutura funcional em si

(rgo pblico, empresa). Em outro contexto, pode ser
o mobilirio onde guardamos os documentos, e ainda,
pode ser uma referncia ao conjunto documental de
um acervo. No primeiro caso, temos as instituies
quando solicitados por escrito. Compete ainda a
arquivsticas, que tanto podem estar incrustadas na
este setor controlar os prazos de emprstimo de
prpria
documentos. O rgo de comunicao tem ligao
(exemplo: arquivos setoriais), como serem uma
direta com os de documentao, pois fornece todos os
organizao
meios necessrios para que este possa analisar os
recolhimento e guarda dos documentos (exemplo:
seus fichrios de referncia e divulgar o que for
Arquivo Nacional). No segundo caso, temos o mvel
necessrio ao conhecimento do pblico.
onde organizamos os documentos, e por ltimo,
organizao
produtora
independente
dos
documentos
responsvel
pelo
fizemos referncia massa documental organizada e

Correspondncia
oficial
constituda
pelos
documentos concernentes ao servio pblico. Toda
arquivada para cumprir sua finalidade dentro da

instituio.
correspondncia oficial propriedade do Estado.

Nenhuma pea dessa correspondncia deve ser
De acordo como o artigo 2 da Lei 8.159, de
destruda ou desviada sem a prvia e expressa
08/01/1991, que dispe sobre a poltica nacional de
autorizao, que depende de um estudo minucioso, a
arquivos pblicos e privados:
fim de se julgar se de fato o documento nenhum valor

apresenta, quer administrativa ou historicamente. A
Art. 2 Consideram-se arquivos, para os fins desta lei,
correspondncia de uma determinada organizao
os conjuntos de documentos produzidos e recebidos
pode ser externa ou interna, conforme seja trocada
por rgos pblicos, instituies de carter pblico e
entre suas prprias dependncias ou com autoridades
entidades privadas, em decorrncia do exerccio de
estranhas organizao ou a particular.
atividades especficas, bem como por pessoa fsica,
56
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(48) 3025-1165
3025-1166
qualquer que seja o suporte da informao ou a
Exemplos: mapas, maquetes, plantas. Suportes:
natureza dos documentos.
papel, CD.
O texto da lei bastante abrangente e embora
d) Iconogrficos quando enfoca figuras e imagens.
existam
Exemplos: fotografias, cartazes, gravuras, psteres.
outras
definies
at
discusses
epistemolgicas sobre os conceitos no campo da

Arquivologia em concursos pblicos, de nvel mdio,
2. Quanto espcie:
podemos nos deter tranquilamente formulao dada

pela lei. essa a definio que as bancas costumam
a) Ata documento que relata os acontecimentos de
cobrar claro com outras palavras.
uma reunio ou sesso;
3. DOCUMENTOS
b) Aviso correspondncia entre Ministros ou

governadores;
E o que so documentos para Arquivologia? Podemos

entender como documento o objeto que transpe uma
c) Carta forma de correspondncia entre entidades e
informao.
particulares;
Um
documento
formado
necessariamente por dois objetos: o suporte (papel,

CD, fita, microfilme) mais o contedo ou informao
d) Certido documento que atesta que algo
nele registrado. Caso no exista um ou outro desses
aconteceu de acordo com o que j se encontrava
objetos, no h que se falar em documento.
registrado em outro documento;
Bizu: Embora no seja palpvel, um disco virtual
e) Circular correspondncia;
considerado um suporte para as informaes nele

registradas.
f) Despachos manifestao escrita de autoridade

sobre assuntos de sua competncia, submetidos a sua
Os documentos que compem um arquivo podem ser
apreciao;
divididos:
1. Quanto ao gnero:
g) Edital ordem oficial ou traslado de postura afixado

nos locais pblicos;
a) Textuais quando seu enfoque baseado em

linguagem escrita.
h) Exposio de Motivos documento demonstrativo

dos Ministros para o chefe de Estado de fatos ou
Exemplos:
memorandos,
ofcios,
circulares.
Suportes: papel, microfilme, CD.
motivos que justifiquem a necessidade de medidas ou

providncias para a soluo de problemas de interesse
pblico ou privado;
b) Audiovisuais quando so feitos de material

especial e registram som e imagem.
i) Memorando forma de correspondncia interna de

um rgo;
Exemplos: Filmes, palestras.

Suportes: fitas, DVD, CD.
j) Mensagem correspondncia entre poderes;
c) Cartogrficos quando reproduzem em escalas
k) Ofcio correspondncia oficial entre autoridades;
menores uma rea geogrfica.

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3025-1166
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l) Ordem de servio documento que autoriza a

execuo de um servio;
m) Portaria ato escrito por meio do qual o Ministro
ARQUIVO INTERMEDIRIO
de Estado ou outra autoridade competente determina

providncias de carter administrativo, d instrues
Tambm denominado de arquivo secundrio ou de
sobre a execuo de uma lei, nomeia e designa
segunda idade, trata-se do conjunto de documentos
funcionrios e aplica medidas de ordem disciplinar a
oriundos do arquivo corrente, que esto com baixa
subordinados que incidem em faltas;
freqncia de uso, aguardando sua destinao final,

podendo ser descartado ou o recolhido para o arquivo
n) Relatrio descrio de fatos e acontecimentos
permanente. Exemplos: regulamentos.
relativos determinada execuo de tarefa especial,

destinados a um nvel hierrquico superior;
ARQUIVO PERMANENTE
4. O CICLO VITAL DOS DOCUMENTOS
o conjunto de documentos arquivados em carter

definitivo devido ao seu valor histrico, informativo ou
Ciclo vital dos documentos compreende as fases pelas
probatrio, por isso, esses documentos no podem ser
quais um documento ou um conjunto destes passam
descartados. O arquivo permanente tambm muito
dentro de uma organizao, desde a sua criao at a
conhecido como arquivo de terceira idade ou histrico.
sua destinao final.

Eis alguns tipos de documentos que podem compor
Tais fases so definidas de acordo com a freqncia
esse acervo: a planta de uma grande construo,
de uso dos documentos dentro da instituio (pessoa
acordo ou tratado assinado entre pases, registro de
fsica ou jurdica, pblica ou privada) e so dividas em:
fundao de um rgo pblico, etc.
primria, intermediria e permanente.

MUDANA DE FASES
Esse ciclo tambm conhecido como teoria das trs
idades. A seguir veremos cada um delas.
A arquivologia adota alguns termos tcnicos para

demonstrar a passagem dos documentos de um
ARQUIVO PRIMRIO
arquivo a outro, assim, quando um arquivo passa da

fase corrente para a intermediria, dizemos que houve
Tambm conhecido como documento ou arquivo de
uma transferncia. Quando o arquivo passa da fase
primeira idade, dinmico, corrente e ativo. Caracteriza-
intermediria para a fase permanente, dizemos que
se por estar vinculado aos objetivos imediatos para os
houve recolhimento ou guarda.
quais foram produzidos ou recebidos em virtude das

atividades pertinentes. Outra peculiaridade o seu uso
Vale ressaltar que no h obrigatoriedade de que o
constante dentro do rgo que o produziu. Portanto,
documento
esse tipo de documento deve ficar o mais prximo
intermediria, por isso, de acordo com a poltica
possvel
os
adotada pela instituio, o documento pode ser
processos em andamento dentro de um rgo pblico,
recolhido diretamente do arquivo corrente para o
os memorandos, as circulares etc.
permanente.
da
administrao.
Podemos
citar:
passe
necessariamente
pela
Dados- Fatos Brutos No processados

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3025-1166
fase
Informao:
Pode
ser
definida
como
idia
ou
conhecimento.
Protocolo: Denominao geralmente
Suporte: Meio no qual a informao registrada.
setores encarregados do recebimento, registro,
Documento: Qualquer informao registrada em um
distribuio e movimentao de documentos em
suporte.
curso. Denominao atribuda ao prprio nmero de

registro
Arquivo - o conjunto de documentos, criados ou
do
documento.
Livro
de
atribuda
registro
de
documentos recebidos ou expedidos.
recebidos por uma instituio ou pessoa, no exerccio

de
sua
atividade,
preservados
para
garantir
Avaliao: Processo de anlise de arquivo visando
consecuo de seus objetivos. A funo bsica do
estabelecer a destinao final do documento
arquivo tornar disponveis as informaes contidas
(guarda permanente ou eliminao) de acordo com
no acervo documental sob sua guarda.
valores probatrios ou in-formativos.
Biblioteca - o conjunto de material, em sua maioria
Eliminao/Descarte:
impresso e no produzido pela instituio em que est
julgados destitudos de valor para guarda permanente.
Destruio
de
documentos
inserida, de forma ordenada para estudo, pesquisa e

consulta. Normalmente constituda de colees
Metro Linear: A unidade de controle de extenso dos
temticas e seus documentos so adquiridos atravs
arquivos, tomando-se como base o espao ocupado
de compra ou doao, diferentemente dos arquivos,
pelos documentos nas estantes.
cujos documentos so produzidos ou recebidos pela

prpria instituio .
Projeo: a salincia na parte superior da guia.

Pode ser recortada no prprio papelo.
Museu - uma instituio de interesse pblico, criada

com a finalidade de conservar, estudar e colocar
Notao: a inscrio feita na projeo. Pode ser
disposio do pblico conjuntos de peas e objetos de
alfabtica, numrica, alfa-numrica, aberta ou fechada.
valor cultural.
Guia-fora a que tem como notao a palavra Fora e

indica a ausncia de uma pasta do arquivo.
Protocolo Denominao geralmente atribuda a setores

encarregados do recebimento, registro, distribuio
Guia Fora - o indicador colocado no lugar de uma
unidade de arquivamento ou item documental para
movimentao
de
documentos
em
curso.
Denominao atribuda ao prprio nmero de registro
assinalar a sua remoo temporria
do documento. Livro de registro de documentos

recebidos ou expedidos. O protocolo a unidade
Tira de insero: uma tira de papel gomado ou de
responsvel
cartolina, picotada, onde se escrevem as notaes.
pelo
controle
do
recebimento
expedio de correspondncia de uma empresa.
Tais tiras so inseridas nas projees das pastas ou

guias. Pasta miscelnea aquela onde se guardam
recepo
expedio
de
documentos
documentos
referentes
diversos
assuntos
ou
representam a primeira atividade documental na
diversas pessoas em ordem alfabtica e dentro de
empresa. Cabe ao protocolo a administrao das
cada grupo, pela ordenao cronolgica. Material
correspondncias externas, no que se refere sua
permanente aquele que tem grande durao e pode
recepo e expedio.
ser utilizado vrias vezes para o mesmo fim.
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3025-1166
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Arquivo em depsito: o conjunto de documentos
Etapas do Arquivamento
colocados sob a guarda de um arquivo permanente,

embora no pertenam o seu acervo.
A) Inspeo: Consiste no exame, por intermdio da

leitura, do documento para verificar se o mesmo se
Armazenamento: A guarda de documentos em
destina ao arquivamento.
mobilirio ou equipamentos prprios em rea que lhes
B) Estudo: Consiste na leitura cuidadosa de cada
so destinados.
documento para verificar a entrada que lhe dever ser

atribuda, a existncia de antecedentes, bem como a
Acervo: Conjunto de documentos de um arquivo.
necessidade de serem feitas referncias cruzadas.

C) Classificao: Consiste na determinao da
A Lei Federal 8.159 de 8 de janeiro de 1991 conceitua
entrada e das referncias cruzadas que lhe sero
gesto de documentos:
atribudas atravs de um processo interpretativo.

D)
Codificao:
Consiste
na
aposio
dos
Art. 3 Considera-se gesto de documentos o
smbolos correspondentes ao mtodo de arquivamento
conjunto de procedimentos e operaes tcnicas
adotado.
referentes
uso,
E) Ordenao: o agrupamento dos documentos
avaliao e arquivamento em fase corrente e
de acordo com a classificao e codificao adotadas.
intermediria,
Sua finalidade agilizar o arquivamento e racionalizar
sua
produo,
visando
sua
tramitao,
eliminao
ou
recolhimento para guarda permanente. Devem ser
o trabalho.
criados
F) Guarda dos documentos: o arquivamento
apenas
documentos
essenciais
administrao da instituio e evitadas duplicaes e
propriamente dito.
emisso de vias desnecessrias.
NOES DE ADMINISTRAO
Fases da Gesto de Documentos
FINANCEIRA
Produo o arquivista deve evitar a duplicao e a

emisso de vias desnecessrias, alm de poder
Administrao Financeira: Ramo da administrao
sugerir a criao ou extino de modelos e formulrios.
que lida com o planejamento, organizao, direo e

controle
da
rentabilidade
da
liquidez
das
Utilizao - esta fase inclui as atividades de protocolo
organizaes. o ramo da Administrao que cuida
(recebimento,
dos recursos financeiros. O administrador financeiro
tramitao),
classificao,
de
expedio,
registro,
de
distribuio,
organizao
deve
entender
de
contabilidade,
deve
possuir
arquivamento de documentos em fase corrente e
conhecimentos bsicos de economia para estar
intermediria, bem como a elaborao de normas...
atento
ao
mercado,
microeconmicos
(oferta,
tanto
nos
demanda
fatores
preos
Destinao - na fase de destinao, necessria a
referentes a empresa) como nos macroeconmicos
avaliao dos documentos, a fim de identificar o prazo
(ciclo de negcios, taxa de inflao, tendncias,
de guarda dos mesmos, bem como a sua destinao
cmbio, referentes ao mercado externo).
final (eliminao ou guarda permanente).

O
profissional
realiza
oramentos,
previses
financeiras, administrao do caixa, administrao

do crdito, anlise de investimentos e captao de
60
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recursos.
a previso de entradas e sadas de dinheiro de um

perodo determinado, bem como confronto dessa
Rentabilidade:
do
previso com as operaes realizadas. Tem como
investimento (lucratividade). alcanada medida
objetivos: prever com antecedncia os perodos
que
em que haver necessidade de buscar recursos
maximizao dos retornos dos investimentos feitos
financeiros fora da empresa e fornecer informaes
pelos
corretas para a tomada de decises no setor de
Melhor
negcio
acionistas.
da
A
retorno
possvel
empresa
proporcione
rentabilidade
mxima
pode
comprometer a liquidez da empresa, pois os retornos
finanas.
esto submetidos a diferentes perodos de tempo.

Em
resumo,
administrador
financeiro
est
Liquidez: Rpida converso em dinheiro de todo e
extremamente preocupado em manter a solvncia da
qualquer
empresa,
investimento.
capacidade
das
proporcionando
os
fluxos
de
caixa
empresas de pagar suas dvidas nas datas dos
necessrios para honrar suas obrigaes, de forma a
vencimentos. o grau de capacidade que a empresa
adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos,
tem em determinado momento, de atender os seus
necessrios para atingir as metas da empresa. Ao
compromissos de curto prazo atravs de seus Ativos
invs de reconhecer receita no momento da venda e
Circulantes.
despesas no momento em que elas ocorrem, no fluxo
A insolvncia de uma empresa pode ocorrer devido a
de caixa as receitas e despesas so lanadas apenas
excesso
no momento exato da entrada e da sada do dinheiro.
de
imobilizaes
ou
de
estoques,
concesso aos clientes de prazos muito longos para

pagamentos, ou ainda, utilizao de fontes de
Custo de Oportunidade: Indica o custo de algo em
financiamentos inadequadas.
termos de uma oportunidade renunciada, bem como

os benefcios que poderiam ser obtidos a partir desta
Fontes
de
recurso
financeiro:Prprios
(capital
prprio) ou de terceiros (capital de terceiros).
oportunidade renunciada, ou ainda a alta renda que

poderia ter sido gerada se uma outra opo de
investimento tivesse sido a escolhida. Representa o
Aes Ordinrias ou Comuns:Tem o direito ao voto,
valor associado a melhor alternativa no escolhida.
pois
na
alternativa escolhida associa-se como custo de
resultados
oportunidade o maior benefcio NO obtido das
gozam
administrao
dos
direitos
de
da
sociedade
participao
nos
financeiros.
possibilidades NO escolhidas.
Aes Preferenciais: so
as
vendidas
nos
mercados de aes. O investidos (acionista) tem

preferncia na distribuio dos lucros da empresa,
porm no tem direito ao voto.
Stakeholders:
fornecedores,
em
orientao
para
posicionamento financeiro da empresa, de forma que
vnculo econmico direto com a empresa, tendo assim
capacidade produtiva e determinar que tipo de
todo o interesse na atividade da empresa.
financiamento adicional deve ser feito.
Caixa:Instrumento
que
que
financeiros
se possa avaliar a necessidade de aumento da
de
outros
dados
possuem
Fluxo
Anlise e Planejamento Financeiro: Transformao

dos
Grupos de empregados, clientes,

credores
FUNES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO
permite
ao
Pode ser para curto e longo prazo. Ou serve tambm
administrador financeiro planejar, dirigir e controlar os
para prever o comportamento do mercado a partir da
recursos financeiros da empresa para certo perodo.
anlise de dados atuais.
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Capital de Terceiros ou Passvel Exigvel: Recursos

Administrao da Estrutura de Ativo da Empresa:
Determinao da composio (valor em dinheiro dos
ativos
circulantes e fixos) e os tipos de ativos
investidos com o dinheiro dos outros.

OBJETIVOS DO AD MINISTRADOR FINANCEIRO
encontrados no Balano da empresa. Aps esta
Maximizar a riqueza (ou o preo da ao) ou
determinao,
deve
Maximizar o lucro (tornar mximo o lucro da
determinar quais os nveis considerados timos de
ao),atravs de: Realizar Anlise e Planejamento
cada tipo de ativo circulante e procurar mant-los.
Financeiro, Tomar Decises de Investimentos e Tomar
Deve tambm detectar quais os melhores ativos
Decises de Financiamentos.
administrador
financeiro
fixos a serem adquiridos e saber quando os ativos

fixos
se
tornaro
modificados ou
obsoletos
precisaro
substitudos, alocando assim
ser
de
forma eficiente os recursos da empresa. Isso s

ser conseguido se buscar a otimizao no uso dos
fundos para que a rentabilidade seja alcanada e
preservar a capacidade da empresa em pagar seus
compromissos nos vencimentos.
Maximizao do Lucro:
Podem ocorrer falhas na
Data da Ocorrncia dos Retornos, no Fluxo de caixa

disponvel aos acionistas que consideram as receitas
da empresa como fluxo de caixa e no Risco. A
maximizao do lucro desconsidera o fluxo de caixa e
o risco. O ideal o equilbrio entre o lucro corrente e o
lucro futuro.
Maximizao da Riqueza do Acionista: Tem como
Decises de Investimento: a administrao do
objetivo maximizar o valor corrente de cada ao
ativo
matrias-primas,
existente, e para isso concorrem 5 fatores importantes:
produtos em processo, produtos acabados e prazos
Perspectiva de longo prazo (buscando a perpetuao
dilatados de faturamento) e da implementao de
da empresa), Valor do dinheiro no tempo (com a
novos projetos (atualizaes da empresa atravs de
desvalorizao do dinheiro no tempo, o ideal
investimentos).
transformar os valores futuros em valores atuais,
(estoque
Administrao
necessrio
da
de
Estrutura
Financeira
da
Empresa: So as decises sobre financiamentos, de

responsabilidade
financeiro.
exclusiva
do
administrador
Deve-se compor mais adequadamente o
financiamento a curto e longo prazo (afeta tanto a

rentabilidade como a liquidez global da empresa) e
saber quais as melhores fontes de financiamento a
aplicando taxas de desconto), Retorno do capital

prprio (os acionistas esperam ser remunerados
atravs de dividendos e da valorizao de suas
aes), Risco (o retorno deve ser compatvel com
o
risco
assumido) e
Dividendos (os dividendos
devem ser distribudos regularmente, independente da

flutuao dos lucros)..
curto ou longo prazo para a empresa num dado
Regime
momento.
Contador para preparar demonstraes financeiras,
Estabelecer a Poltica de Dividendos Distribuio e

Reinvestimento Dividendo a parcela do lucro
apurado que distribuda aos
acionistas no
encerramento do exerccio social.Pelo 2, do art. 202

da Lei das Sociedades Annimas
Capital Prprio ou Patrimnio Lquido: Recursos
investidos nas empresas pelos proprietrios.
62
de
competncia:
mtodo
usado
com base na premissa de que as receitas devem

ser reconhecidas por ocasio das vendas e as
despesas, quando incorridas. O contador divide em 2
contas bsicas: Contas a Receber (vendas a prazo,
em duplicata, cheque-pr, etc.) e Contas a Pagar
(duplicatas e ttulos a pagar, etc.).
Regime de Caixa: mtodo usado pelo Administrador
Financeiro, reconhecendo as entradas e sadas do
__________________________________________________________________________________________________________________________
pelo
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3025-1166
caixa apenas, isto , no lana as despesas ou
atravs de Autorizao de Pagamento. O setor deve
receitas que viro, mas somente no momento em que
elaborar um demonstrativo de contas a pagar para
ocorrem.
financeiro
efeito de controle de vencimentos e disponibilidade de
empresa,
recursos na ocasio de cada pagamento.
busca
Isto
manter
proporcionando
administrador
a
fluxo
solvncia
de
caixa
da
necessrio
para
honrar suas obrigaes e adquirir e financiar os
CONCEITOS DA CONTABILIDADE UTILIZADOS NA
ativos circulantes e fixos necessrios para atingir as
ADMINISTRAO FINANCEIRA
metas da empresa.
Contabilidade a cincia que tem por meta
Diviso de Controladoria
principal
controle
patrimonial,
por
meio
dos
eventos das contas patrimoniais e de resultado de

Custos: Este setor tem por finalidade orientar e
uma empresa, com a finalidade de gerar fatos aos
direcionar a empresa em relao aos procedimentos
gestores da empresa para seus planejamentos,
a serem adotados quanto: poltica de preos,
acompanhamentos, anlises e controles. O controle
lucro
neste caso geralmente feito por uma auditoria
pretendido,
racionalizao
dos
gastos
da
empresa, poltica da deciso de compra ou produo
(controllers).
prpria, desempenho do produto no mercado.

A Contabilidade concretiza sua finalidade por meio
Anlise Financeira: Este setor tem por finalidade
de 2 documentos: o Balano Patrimonial e a
detectar
Demonstrao de Resultados do Exerccio.
os
pontos
crticos
que
iro
afetar
equilbrio da empresa a curto ou a longo prazo. Os

elementos utilizados so retirados dos balanos e dos
PATRIMNIO
balancetes mensais que demonstram as contas de

resultado.
Conceito:Conjunto de Bens, Direitos e Obrigaes

avaliados em moeda.
Diviso de Tesouraria:
Bens: Coisas capazes de satisfazer as necessidades
Crdito e Cobrana: Concede crditos aos clientes
humanas e suscetveis de avaliao econmica.
e faz cobranas das dvidas de terceiros para
tudo aquilo que uma empresa possui, seja para uso,
com a empresa.
troca ou consumo. So divididos em:
Caixa: Centraliza os recebimentos e pagamentos
Bens Materiais (possuem corpo, matria, e so
em dinheiro ou em cheques. Ao final de cada
subdivididos em:
expediente preparado o Boletim de Caixa onde deve

constar todo o movimento do dia.
Bens Mveis (podem ser removidos do lugar),
Bancos: Por meio de operaes financeiras, tais
Bens Imveis (no podem ser deslocados de seu
como
local original),
descontos
empresas
de
duplicatas
conseguem
recursos
cauo,
para
as
seus
investimentos ou para pagarem suas obrigaes.

Contas a Pagar: Tem
por
finalidade
verificar,
Bens Imateriais (sem corpo nem matria, como
controlar e processar os pagamentos a terceiros
Benfeitorias em Imveis de Terceiros, Fundo de

63
__________________________________________________________________________________________________________________________
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Comrcio avaliao subjetiva de um ponto-de-venda
Obrigaes (lado direito). Ela sempre ser colocada ao

lado direito, embaixo das Obrigaes. Se o Ativo for
Patentes (registro de marcas ou invenes).
maior que o Passivo, ser colocada sem o uso de

parnteses, o que significa que seu nmero vem do
Direitos: Todos os valores que a empresa tem para
Ativo. Se o Passivo for maior que o Ativo, a SLP
receber de terceiros (clientes): (duplicatas a receber,
ser colocada dentro de parnteses, o que significa
promissrias a receber, aluguis a receber, etc.).
que o sinal ser inverso, j que vem do Passivo. E

por que isso? Porque na tabela em T do Balano
Obrigaes:
tem
para
Todos os valores que a empresa

(fornecedores):
mesmo somatrio. E lembre-se: Sempre os valores do
(duplicatas a pagar, promissrias a pagar, alguis a
lado esquerdo devem receber o sinal +. e os do lado
pagar, impostos a pagar).
direito o sinal
Aspecto
pagar
para
Qualitativo
terceiros
Patrimonial, os 2 lados sempre devem possuir o
do
Patrimnio: Divide o
patrimnio da empresa por tipos.
Ativo > Passivo:
esquerdo (Bens e Direitos) for maior que o do lado

esquerdo
Ex: Bens (dinheiro, veculos,

(duplicata
receber,
Quando o somatrio do lado
mquinas), Direitos
promissria
receber),
Obrigaes (duplicatas a pagar, imposto a pagar).
Patrimonial
(Obrigaes),
chamada
Superavitria. Positiva
Situao
de
Positiva,
Lquida
Ativa
porque seu somatrio
supera o total dos elementos negativos, Ativa

porque o total do Ativo supera o total do Passivo e
Aspecto Quantitativo do Patrimnio: Consiste em

dar
aos
Bens,
Direitos
Obrigaes
Superavitria por ser uma situao positiva.
seus
respectivos valores.
Ativo < Passivo: Quando o somatrio do lado direito

(Passivo) for maior que o do lado esquerdo (Ativo), a
Ex: Bens (R$ 5.000 em dinheiro, R$ 50.000 em
Situao Lquida Patrimonial chamada de Negativa,
veculos, R$ 10.000 em mquinas), Direitos (R$
Passiva, Deficitria e com Passivo Descoberto.
2.000 em
duplicatas a receber, R$ 3.000 em
Negativa porque o total dos elementos negativos
promissrias a receber), Obrigaes (R$ 8.000 em
supera o total dos elementos positivos, Passiva
duplicatas a pagar, R$ 500 em impostos a pagar).
porque o total do Passivo superior ao total do Ativo,

Deficitria por ser uma situao negativa, e
Sempre no desenho de demonstrativos, no lado
Passivo Descoberto porque o total do Ativo no
esquerdo
suficiente para cobrir o total do Passivo.
)coloca-se
os
Bens
Direitos
(elementos positivos), e no lado direito ( T ) as

Obrigaes (elementos negativos).
Ativo: o nome dado para os Componentes Ativos de
uma empresa, isto , os elementos positivos.
Passivo: o nome
dado para os Componentes
Ativo = Passivo: Situao Lquida Nula, isso , o

proprietrio se vender a empresa agora, no ter que
desembolsar nada, mas tambm nada restar.
Ativo = Situao Lquida: Ocorre quando no h
Passivos de uma empresa, isto , os elementos
Obrigaes.
negativos.
Positiva.
Situao Lquida Patrimonial: a soma dos Bens
Passivo = Situao Lquida: Ocorre quando no
com os Direitos (lado esquerdo) menos o total das
64
Ativo,
Neste
apenas
caso
Situao
Obrigaes.
Neste
Lquida
caso
__________________________________________________________________________________________________________________________
(48) 3025-1165
3025-1166
Situao Lquida Negativa.
que no se destinem manuteno da atividade da

empresa, como por exemplo: aes de outras
BALANO PATRIMONIAL
empresas, imveis para renda, obras de arte, outras

participaes, etc.
demonstrao
evidenciar
da
empresa,
Imobilizado: bens destinados manuteno das
quantitativa e qualitativamente. Deve compreender
atividades da empresa, ou exercidos com essa
todos os Bens e Direitos, tanto tangveis como
finalidade, inclusive os de propriedade industrial ou
intangveis, Obrigaes e o Patrimnio Lquido.
comercial. Exemplos: sede da empresa, galpo para
resumidamente
tabela
gerada
destinada
Patrimnio
para
visualizao
do
Balano
Patrimonial chamada de Plano de Contas.
estoque
de
materiais,
mquinas,
equipamentos,
instalaes, veculos, mveis, utenslios, terrenos

(terrenos porque no considerado um imvel de
Vamos conhecer a composio correta dos 2 lados
renda, sendo assim, no um investimento ainda).
da tabela, o lado esquerdo (Ativo) e o lado direito

(Passivo).
Diferido: So as aplicaes de recursos em despesas

que contribuiro para a formao do resultado de mais
ATIVO
de um exerccio social, inclusive os juros pagos ou

creditados aos scios ou acionistas durante o perodo
No Ativo as contas esto dispostas em ordem
que acontecer o incio das operaes sociais.
decrescente de grau de liquidez:
Exemplo: despesas pr- operacionais, marcas e

patentes, gastos com pesquisa, etc.
Ativo Circulante: as Disponibilidades, os Direitos

Realizveis
no
subseqente
Despesas
curso
as
do
do
exerccio
aplicaes
exerccio
de
social
recursos
seguinte
PASSIVO
em
(despesas
No Passivo figuram as obrigaes da companhia,
antecipadas). qualquer direito que a empresa recebe
inclusive financiamentos para aquisio de
at o final do exerccio seguinte.
direitos do Ativo Permanente. chamado de Passvel

Exigvel (j que so obrigaes) e se divide em
Ativo
Realizvel
Longo
Prazo:
os
Direitos
Realizveis aps o trmino do exerccio seguinte,
Exigvel de Curto Prazo (ou circulante) ou Exigvel de

Longo Prazo.
assim como os derivados de vendas, adiantamentos

ou
emprstimos
sociedades
coligadas
ou
Passivo Circulante (ou Passvel Exigvel de Curto
controladas, diretores, acionistas, etc. qualquer
Prazo):
so as obrigaes que vencerem at o
direito que a empresa receber aps o final do
trmino do exerccio seguinte. Exemplos: duplicatas
exerccio seguinte.
a pagar, contas a pagar, impostos a pagar, salrios

a pagar, ttulos a pagar, emprstimos a pagar, FGTS
Ativo Permanente: se subdivide em Investimentos,
a depositar, encargos sociais a pagar, etc.
Imobilizado e Diferido.
Investimentos: as participaes permanentes em
Passvel
Exigvel
Longo
Prazo:
so
outras sociedades de direitos de qualquer natureza e
obrigaes que tiverem vencimento com prazo maior
__________________________________________________________________________________________________________________________
(48) 3025-1165
3025-1166
as
65
(aps o trmino do exerccio seguinte. Exemplos:
01) O exerccio pode ser definido pela empresa como
financiamentos a pagar, ttulos a pagar, encargos
sendo de: um ms, um bimestre, semestre ou ainda
sociais a pagar, obrigaes fiscais a pagar.
um ano. No servio pblico, segundo a lei 4320/64, o

exerccio financeiro corresponder ao ano civil.
PATRIMNIO LQUIDO
02)
Balano
Patrimonial
retrata
situao
Figura no lado direito, assim como as Obrigaes,
financeira no momento do encerramento do exerccio,
mas
mas a contabilidade no esttica. Se um exerccio
diferena entre o ativo e o passivo. subdividido em:
termina hoje, amanh novos fatos podem e iro
Conta do Capital Social, Reservas de Capital,
ocorrer.
no
representa
nenhuma
obrigao.
Reservas de Reavaliao e Reservas de Lucros.

Exemplo: se uma duplicata a receber foi paga ontem
Conta do Capital Social:
discriminar o montante
no fechamento do balano patrimonial e ela s
subscrito (dinheiro colocado na empresa pelos scios)
venceria no final do exerccio seguinte, esse dinheiro
e a parcela ainda no realizada (ainda no colocada
pode entrar no Caixa, ou no Banco, e assim sendo
de fato na empresa). Exemplo: Um scio colocou R$
passa a ser Ativo Circulante no fechamento do
1.000 na empresa, isto , integralizou ou realizou R$
prximo balano patrimonial.
1.000.
NDICES DE LIQUIDEZ
Reservas de Capital: sero classificadas como
reservas de capital as contas que registrarem:
A Liquidez das empresas representada por ndices
contribuio do subscritor de aes que ultrapassar o
financeiros, sendo calculados com base em dados
valor nominal e a parte do preo de emisso das
extrados do Balano Patrimonial. Tem por objetivo
aes
analisar
sem
valor
nominal
que
ultrapassar
capacidade
de
pagamento
das
importncia destinada formao do Capital Social,
exigibilidades. Nem sempre um elevado ndice de
inclusive nos casos de converso em aes de
liquidez traduz uma boa gerncia financeira. Quando
debntures ou partes beneficirias; produtos da
existe excesso de disponibilidades, provavelmente
alienao
de
subscrio;
partes
prmio
debntures;
beneficirias
recebido
doaes
na
bnus
de
existe pouca aplicao dos recursos em investimento,
emisso
de
excesso de estoques, ou ainda prazos dilatados
subvenes
para
demais no contas a receber, etc.
investimentos; resultados da correo monetria do

capital realizado, enquanto no capitalizado.
Liquidez Corrente Comum: utilizado para avaliar a

capacidade de pagamento das obrigaes de curto
Reservas
de
Reavaliao:
contrapartidas
de
aumentos de valor atribudos a elementos do Ativo em
prazo (passivo circulante) atravs dos bens e crditos

do Ativo Circulante.
virtude de novas avaliaes com base em laudos

tcnicos e aprovado pela assemblia geral.
Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo
Reservas de Lucros: sero classificadas como as
Circulante
contas constitudas pela apropriao de lucros ou
A Liquidez Corrente com ndice superior a 1 indica que
prejuzos da empresa.
o Capital Circulante positivo, e menor que 1 indica
Lembretes:
dificuldades no pagamento das dvidas a curto prazo.

Liquidez Imediata ou Instantnea: Avaliao da
66
__________________________________________________________________________________________________________________________
(48) 3025-1165
3025-1166
capacidade de pagamento dos compromissos mais
capacidade de pagamento de todas as obrigaes,
imediatos e tambm dos eventuais. Pagar de curto
tanto de curto quanto de longo prazo, atravs de
prazo e de uma s vez, s possvel com recursos
recursos na permanentes. O ideal que este ndice
oriundos das contas: Caixa, Bancos Conta Movimento,
no seja inferior a 1.
Caderneta de Poupana, etc.

Liquidez Total = Ativo Circulante + Ativo Realizvel
Liquidez Imediata = Disponibilidades / Passivo
/ Passivo Exigvel ou
Circulante
Liquidez Total = Ativo Circulante + Ativo Realizvel
A Liquidez Imediata com ndice superior a 1 indica que
/ Passivo Exigvel
empresa
consegue
honrar
todos
os
seus
compromissos de curto prazo e de uma s vez, ou
Sendo o ndice menor que 1, a empresar estar
seja, antes do final do exerccio. Abaixo de 1 o inverso
financiando pelo menos em parte, as aplicaes no
verdadeiro.
permanente
com
geralmente
provoca
das
recursos
de
terceiros,
grandes
obrigaes.
As
que
dificuldades
de
Liquidez Seca ou Teste cido: utilizado para
pagamento
aplicaes
no
avaliar a capacidade de pagamento de curto prazo
permanente tem retorno demorado e devem ser
sem considerar os estoques. adequado para a
financiadas com recursos prprios, ou com recursos de
anlise de empresas que operem com estoques de
terceiros amortizveis a longo prazo.
difcil realizao financeira (imobilirias, por exemplo).

Capital Circulante Lquido (CCL) ou Capital de Giro:
Liquidez Seca = Ativo Circulante Estoques /
o valor determinado pelo confronto entre o Ativo
Passivo
Circulante e o Passivo Circulante.

CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante
Circulante
Se AC>PC, ento o CCL Prprio ou Positivo

Se AC<PC, ento o CCL de Terceiros e Negativo
A Liquidez Seca com ndice igual a 1 indica que, sem
Se AC=PC, ento o CCL Nulo.
considerar os recursos provenientes da realizao de

estoques, a empresa tem crditos e bens de valor
NDICES DE ENDIVIDAMENTO
igual s suas dvidas de curto prazo. Se o ndice for

maior que 1, alm da empresa ter crditos e bens
Oferecem subsdios para a avaliao da participao
suficientes para pagar suas dvidas de curto prazo sem
dos capitais prprios e de terceiros no patrimnio da
considerar seus estoques, ainda sobra capital.
empresa. Indica o grau de Endividamento da empresa.
Se o ndice for menor que 1, a empresa no tem
ndice de Endividamento Total Representa quanto a
crditos e bens para pagar suas dvidas de curto prazo
empresa deve em relao ao seu investimento total.
sem levar em considerao os recursos provenientes

da
realizao
de
seus
estoques.
Despesas
IET = Exigvel Total / Ativo Total
antecipadas fazem parte do Ativo Circulante, mas caso

constem do Balano Patrimonial, no entram no
ndice
clculo do ndice de Liquidez Seca.
Representa quanto a empresa deve em relao a
de
Endividamento
de
Curto
Prazo
investimentos mais imediatos.

Liquidez Geral ou Total: utilizado para avaliar a
IECP = Passivo Circulante / Ativo Total
__________________________________________________________________________________________________________________________
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3025-1166
67
Recursos. As aplicaes de recurso sero sempre em

Spread:
Ocorre quando a empresa aplica os
contas do Ativo.
recursos tomados em Ativos que geram rendimentos

maiores que o custo desta captao. O Spread a
Recursos Permanentes:
parcela gerada na utilizao de capital de terceiros
Dvidas a Longo Prazo
Recursos Prprios e
que, ao somar-se com o retorno das atividades

operacionais formam o retorno final do acionista.
Recursos Temporrios: compromissos e dvidas de

curto prazo
Alavancagem Financeira: o impacto do uso de

capitais de terceiros na gerao de valor. Usar
Recursos Onerosos: Provocam despesas financeiras
capital de terceiros compromete o endividamento, no

entanto, se o retorno deste uso for superior ao custo
Recursos No Onerosos: No provocam despesas
da captao deste mesmo capital, a empresa tende
financeiras
maximizar
endividamento.
os
A
resultados
Alavancagem
mesmo
com
Financeira
pode
OBRIGA ES NA PRESTAO DE CONTAS AO
funcionar positiva ou negativamente.
GOVERNO
ORIGEM DOS RECURSOS
Dirio um livro obrigatrio, segundo a legislao

em vigor. Todos os fatos relacionados ao Balano
representado pelo Capital Prprio e pelo Capital de
Patrimonial devero ser transcritos no livro.
Terceiros.
Livro Razo s obrigatrio para as empresas
Capital
Prprio:
representado
pelos
recursos
tributadas com base no Lucro Real, e um resumo do
pertencentes empresa, como o Capital Social
Dirio, com registros em contas individuais, permitindo
(investimento feito pelos scios na empresa, vista
a classificao dos fatos conforme a sua natureza.
ou a prazo), os lucros acumulados, o resultado das

vendas, as reservas de capital, etc. Ou seja, tudo
Balancete de Verificao relao de todas as
aquilo que aparece na conta Patrimnio Lquido.
contas com os respectivos saldos devedores e

credores. levantado com base nos saldos das
Capital de Terceiros: so os recursos que, embora
contas do Razo, ou seja, um resumo do Razo.
muitas vezes estejam disposio da empresa, no
Seu principal objetivo verificar se os saldos das
pertencem
contas
ao
patrimnio
dela.
Esses
recursos
devero retornar aos legtimos proprietrios em
esto
corretos,
servindo
como
principal
instrumento para a elaborao do Balano Patrimonial.
algum momento.
Demonstrao
de
Resultados
do
Exerccio
Exemplos: crdito de fornecedores, crditos fiscais,
(DRE) demonstrao
crditos
empresas e deve acompanhar o Balano Patrimonial
bancrios.
No balano patrimonial, essas
contas aparecem no passivo como Passivo Exigvel.
obrigatria
de
todas
as
sendo transcrita no Dirio, logo aps o Balano

Patrimonial.
Demonstra
desempenho
da
administrao,
Sendo assim, a soma do Capital Prprio com o
evidenciando as receitas e despesas efetuadas em
Capital
determinado perodo de tempo.
68
de
Terceiros
representa
origem
dos
__________________________________________________________________________________________________________________________
(48) 3025-1165
3025-1166
__________________________________________________________________________________________________________________________
(48) 3025-1165
3025-1166
69

Ifsc - Assistente em Administração

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__________________________________________IFSC______________________ASSITENTE EM ADMINISTRAO

garantir a eficincia e eficcia de um sistema ou

Administrao planejar, organizar, dirigir e

controlar os esforos de um grupo de indivduos

colaboradores participantes das organizaes a fim de

para realizar os objetivos da organizao, bem como

de seus membros. Sendo um complexo processo de

necessidades de seus clientes assim como s suas

tomar decises a respeito de recursos e de objetivos a

prprias. Silva (1977, p.16) coloca que no se pode

serem com ele alcanados. Para melhor entendermos

imaginar a existncia de uma empresa (visando lucros)

o conceito de Administrao, destacamos a seguir os

ou entidade (sem fins lucrativos) sem o concurso da

pontos principais em relao s diferentes teorias

administrao, pois no podemos alcanar um fim sem

usar os meios, e uma das vias que nos conduzem ao

administrao. Levando-se em considerao que

Existem semelhanas fundamentais que devem ser

vivemos numa poca de complexidades, mudanas e

1) A Administrao concentra a ateno nos alvos a

importantes reas da atividade humana. Maximiano

serem atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de

(2002, p.25), um estudioso de administrao, diz que

ao necessrios para concretizar os resultados

essa palavra usada to freqentemente no dia-a-

dia, que parece no haver dvidas com relao a seu

2) composta de ferramentas, instrumentos, mtodos

que administrao, devemos levar em conta o fato

de que encontraremos muitas definies diferentes em

vrias apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo

3) Est diretamente relacionada s pessoas, aos

tendncia) e minister (subordinao ou obedincia) e

Relacionadas s semelhanas fundamentais entre os

comando de outrem, isto , aquele que presta servio

diferentes conceitos de administrao, podemos ainda

a outro. Uma definio mais atual nos dada por

definir a administrao segundo suas caractersticas,

Stoner (2000, p.4), onde a administrao o processo

que segundo o modelo de Scholz (1976) so: a)

de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos

objetividade o requisito primordial da administrao

membros da organizao, e usar todos os recursos

a definio de objetivos e o sucesso da administrao

disponveis da organizao para alcanar objetivos

est implcito em alcan-los;

administrao a atividade que utiliza mtodos da

a) situao de permeio a administrao um

Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde

importante meio atravs do qual se exerce um impacto

administrar o processo que tem como finalidade

desempenho das pessoas de uma organizao;

A fim de obter eficcia no desempenho de suas

administrador necessita de habilidades especficas.

Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que

de se administrar sozinho, haja vista que o esforo

comportamentos fundamentais ao sucesso num cargo

gerencial, complementando que essa abordagem

c) ser conseguida atravs de pessoas - o sucesso

em seguida, passa a busca de habilidades especficas

da administrao depende da capacidade de formular

objetivos e conseguir canalizar os esforos das

Em relao s habilidades gerais, so elencadas

____________________IFSCASSITENTE EM ADMINISTRAO