SANDRIELLI CZELUSNIAK FREITAS

MOTIVAO NO AMBIENTE DO TRABALHO

Monografia apresentada para obteno de

ttulo de Especialista em Pedagogia da
Gesto Empresarial Recursos Humanos, da
Universidade Tuiuti do Paran.
Prof. Ms. Olga Maria Silva Mattos.

PALMEIRA
2009

SUMRIO

LISTAS........................................................................................................................iii
RESUMO E ABSTRACTS .........................................................................................iv
1. INTRODUO.........................................................................................................1
2. O QUE MOTIVAO...........................................................................................7
3. TEORIAS DA MOTIVAO..................................................................................11
4. O FATOR SATISFAO NO TRABALHO...........................................................21
5. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA.....................................29
6. ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA...................................................31
CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................48
REFERNCIAS..........................................................................................................51

ii

LISTAS

Grfico I. Condies de Infra-estrutura..................................................................33

Grfico II. Benefcios fornecidos pela empresa....................................................36
Grfico III. Relao produtividade remunerao...................................................38
Grfico IV. Relacionamento interpessoal entre funcionrios..............................39
Grfico V. Relao chefe- Funcionrio...................................................................41
Grfico VI. Capacitao Tcnica.............................................................................44
Grfico VII. Oportunidade de crescimento e segurana.......................................46

iii

RESUMO
Esta monografia tem como objetivo tratar da motivao no ambiente de trabalho.
Pretendo mostrar como a motivao influencia no desempenho e rendimento dos
funcionrios. Este estudo se justifica porque compreender a motivao humana tem sido um
desafio para muitos administradores e at mesmo psiclogos. Vrias pesquisas tm sido
elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora que leva as
pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos. Analisando as enquetes a respeito do
assunto percebemos que existe ainda muita confuso e desconhecimento sobre o que e o
que no motivao. Vemos ainda que a motivao quase sempre relacionada com
desempenho positivo. Muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar
uma punio ou para conquistar uma recompensa. A iniciativa para a realizao da tarefa
no partiu da prpria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para
que ela se movimentasse em direo ao objetivo pretendido. A pessoa no teria caminhado
em direo ao objetivo caso no houvesse a punio ou a recompensa. As pessoas podem,
tambm, agir levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso,
existe vontade prpria para alcanar o objetivo, existe motivao, que pode ser
transformada em movimento permanente por meio de uma determinada estimulao. Alis,
isso que as organizaes produtivas buscam. Porm, na maioria das vezes, o que se v
a aplicao de tcnicas de estimulo ao movimento imediatista. O movimento uma situao
passageira. S dura enquanto persistirem os estmulos que o geraram. Alm disso, a
eliminao dos estmulos normalmente provoca insatisfao e um comportamento
indesejvel. Neste sentido, faz-se necessria a presena da motivao nas instituies, no
s motivao dos funcionrios, mas tambm motivao dos profissionais envolvidos no
processo do trabalho, a fim de que obtenhamos maior prazer em desempenhar nossas
funes e obter melhores resultados. Funcionrios motivados, mostram melhores
desempenhos; demonstram maior envolvimento. Para o desenvolvimento desta pesquisa,
optou-se pela pesquisa bibliogrfica e elaborao de questionrios, que foram entregues
aos funcionrios e aps analisados.
Palavras-chave: motivao, desempenho, trabalho, estmulos, envolvimento e
comportamento.
ABSTRACTS

This monograph has as objective to deal with the motivation in the work environment.
I intend to show as the motivation influences in the performance and income of the
employees. This study if it justifies because to understand the motivation human being it has
been a challenge for many administrators and even though psychologists. Some research
has been elaborated and diverse theories have attemped to explain the functioning of this
force that takes the people to act in favor of the reach of objectives. Analyzing enquires
regarding the subject we perceive that it still exists much confusion and unfamiliarity on what
it is and what is not motivation. We see despite the motivation is almost always related with
positive performance. Many times, a person feels itself led to make something to prevent a
punishment or to conquer one she rewards. The initiative for the accomplishment of the task
did not leave of the proper person, but of one third, that it stimulated it of some form so that it
put into motion itself in direction to the intended objective. The person would not have walked
in direction to the objective in case that she did not have the punishment or she rewards it.
The people can, also, act led for an internal impulse, an interior necessity. In this in case

iv

that, proper will exists to reach the objective, exists motivation, that can be transformed into
permanent movement by means of one determined stimulation. By the way, it is this that the
productive organizations search. However, most of the time, what it is seen is the application
of techniques of I stimulate to the imediatista movement. The movement is a situation
passenger. It only lasts while to persist the stimulators that had generated it. Moreover, the
elimination of the stimulations normally provokes insatisfaction and an undesirable behavior.
In this direction, the presence of the motivation in the institutions, not only becomes
necessary motivation of the employees, but also motivation of the involved professionals in
the process of the work, so that let us get greater pleasure in playing our functions and
getting better resulted. Motivated employees, show better performances; they demonstrate to
greater envolvement. For the development of this research, it was opted to the
bibliographical research and elaboration of questionnaires, that had been delivering to the
employees and after analyzed.
Word-key: motivation, performance, work, stimulators, envolvement and
behavior.

1
1. INTRODUCO
A presente monografia descreve o trabalho efetuado pela aluna do curso
em questo, junto a COOPAGEV Cooperativa Escola dos Alunos do Colgio
Agrcola Estadual Getlio Vargas Ltda. Traz a descrio das atividades
desenvolvidas na pesquisa realizada para a concluso do curso. O objetivo
primordial deste estudo a descrio da teoriaXprxis vivenciada: levantamento
das necessidades, plano de trabalho, desenvolvimento de estgio atravs de
observao e meios de pesquisa.
As organizaes j se deram em conta da importncia das pessoas e da
forma como so administradas, diferentemente do que ocorria no passado,
quando o foco recaia apenas na tecnologia do produto ou no processo.
preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas
pelas organizaes como seu recurso humano, no se pode perder de vista que
elas so seres humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que tem
outros vnculos alem daqueles que mantm com as suas organizaes e que seus
objetivos nunca coincidem integralmente com os da organizao, ainda que
possam ter muitos pontos coincidentes.
A partir das principais teorias de motivao, investigar quais so as
conseqncias que a motivao e desmotivao geram no ambiente de trabalho.
Levando em considerao essas teorias e sua aplicabilidade pretende-se verificar
as necessidades de cada indivduo diante das situaes apresentadas.
Para melhor compreender a influencia da motivao no ambiente de
trabalho necessrio um conhecimento sobre o que motivao, neste momento

2
abordaremos tal conceito, sob o ponto de vista de diversas linhas de pensamento
bem como os estilos de comportamento motivacional de suas hierarquias.
O que motiva? Em funo de sua importncia para diversos aspectos da
vida social e do trabalho, esta pergunta tem levado diversos estudiosos,
principalmente nos campos da Psicologia e da Administrao, a desenvolverem
pesquisas que possam teorizar o que leva ser humano ao. Mas, o que se
observa o que o pblico em geral tem uma tendncia a aceitar os conceitos mais
simples, que tentam oferecer solues fceis para problemas complexos. Essa
tendncia contribui apenas para desviar ateno das pessoas sobre os reais
problemas e assim retardar os esforos reais e concretos de identificar um
caminho melhor.
Estas consideraes de forma alguma invalidam os postulados de Maslow,
ou qualquer outra teoria que possua uma formulao de fcil compreenso. Elas
apenas alertam para a necessidade de compreender que o assunto motivao
complexo, e no se deve cair na tentao de buscar o caminho mais fcil. Outro
ponto importante que as diversas teorias de motivao no se anulam umas s
outras, pelo contrrio, elas se complementam.
Para compreender o conceito de motivao, Archer (1997) apresenta uma
contribuio importante ao descrever a diferena entre motivadores e fatores de
satisfao. Para ele um motivador nada mais que um motivo uma
necessidade, por outro lado um fator de motivao alguma coisa que satisfaz
uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma
necessidade humana (fator de satisfao), com a prpria necessidade (fator de

3
motivao). Archer utiliza o exemplo da gua para explicar esta confuso de
conceitos.
gua, por exemplo, um fator de satisfao de uma necessidade
denominada sede; todavia, sempre que a sede sentida, h a tendncia
de encarar a gua como a necessidade, em lugar da sede, em si mesma.
Isto exemplificado por afirmaes que referem ao fator de satisfao,
tomado no contexto da prpria necessidade: eu necessito de gua. Esta
a expresso corriqueira que usada pela pessoa que est sentindo
sede. Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se bvio que a gua no
pode de forma alguma ser uma necessidade um fator de satisfao da
necessidade (ARCHER, 1997, 24).

Este esclarecimento importante para analisar o principal debate entre os

tericos de motivao, que se dividem em dois blocos: aqueles que consideram a
motivao como algo intrnseco ao indivduo e os tericos que consideram que
so os fatores externos ou extrnsecos que motivam. So exemplos de fontes de
motivao extrnseca dinheiro, promoes e reconhecimento do gerente e dos
colegas de trabalho. A motivao intrnseca, por outro lado, deriva-se do
relacionamento da pessoa com a prpria tarefa. Segundo Vroom (2001) uma
pessoa fica intrinsecamente motivada quando se sente gratificada pela realizao
de uma tarefa de forma eficaz, independente das recompensas que recebe dos
demais por t-la realizada. Elas envolvem-se no trabalho pelo desafio ou pelo
prazer em si. Sentem motivadas pelo interesse pela satisfao que ele
proporciona.
O primeiro impacto na vida organizacional sobre a utilizao da
remunerao, fator extrnseco, como motivador da ao no ambiente de trabalho.
Administrar usando recompensas no to previsvel quanto se possa desejar e
estudos demonstram que o grau de satisfao aps aumento salarial era intenso,
mas de curta durao.

4
A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. No
modelo tradicional de administrao Taylor e seus seguidores baseavam-se nas
concepes de um homem econmico, cujo comportamento motivado
exclusivamente pela busca de dinheiro e recompensas salariais e materiais do
trabalho.
Com o passar do tempo os modelos motivacionais sofreram varias
evolues de pensamento. Com o surgimento das Teorias das Relaes Humanas
passou-se a chamar ateno uma nova teoria motivacional na qual o homem
motivado, no por estmulos econmicos, mas por recompensas sociais,
simblicas e no materiais. Passou-se ento a estudar a influencia da motivao
no comportamento das pessoas.
Em termos visveis nas organizaes, a motivao o processo
responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa
para o alcance de determinada meta, onde intensidade refere-se a quanto esforo
uma pessoa despende. o impulso de exercer uma ao para alcance
organizacional, mas que tambm tenha uma capacidade de satisfazer a alguma
necessidade individual.
Este o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivao.
Contudo, a intensidade no capaz de levar a resultados favorveis, a menos que
seja conduzida em uma direo que beneficie a organizao. Finalmente, a
motivao tem uma dimenso de persistncia. Esta uma medida de quanto
tempo uma pessoa consegue manter seu esforo. Os indivduos motivados se
mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.

5
A psicologia nos descreve a motivao como sendo uma fora propulsora
(desejo) por trs de todas as aes de um organismo. Na administrao, como
pudemos observar acima, motivao o processo responsvel pela intensidade,
direo e persistncia dos esforos de uma pessoas para alcance de uma
determinada meta. A motivao baseada em emoes. o conjunto de motivos
que levam uma pessoa a empreender determinada ao (motivo+ao=
motivao). Motivos esses que podem ser influencias internas ou externas
geradas conscientemente ou inconscientemente pelo prprio homem.
Os motivos que nos fazem trabalhar, ganhar dinheiro e consumir podem ser
observados na hierarquia de necessidades de Maslow:
- necessidades fisiolgicas: so as necessidades vitais, primrias,
relacionadas com a sobrevivncia do individuo. So aes inatas e
instintivas. As principais so: sono, alimentao, atividade fsica, sexual,
abrigo e proteo. So necessidades peridicas e cclicas.
- necessidades de segurana: leva o individuo a auto-defesa, procura de
proteo contra perigos, ameaas ou privaes. Busca de conforto, bemestar.
- necessidades sociais: necessidade de ser considerada socialmente, pelo
sexo oposto, necessidade de fazer parte, de ter contato humano.
- necessidades de estima: a necessidade do individuo de ter poder,
status.
-necessidade de auto-realizao: so mais elevadas e decorrem da cultura
e da educao. So raramente satisfeitas em sua totalidade, pois o homem

6
esta sempre procurando maiores satisfaes e estabelecendo metas
crescentes e mais sofisticadas.
A motivao no deve ser imposta e sim estimulada, ela surge dentro das
pessoas, por esta razo o individuo tem que querer ser motivado, cabe a
empresa/sociedade oferecer os incentivos necessrios para o xito deste
processo motivacional.

7
2. O QUE MOTIVAO

A motivao uma condio fundamental e indispensvel para o alcance

dos objetivos pessoais, do trabalho, das organizaes e dos pases. Porm, a
motivao dos funcionrios das empresas comeou a se tornar um problema srio
nos pases desenvolvidos do Ocidente somente a partir da dcada de setenta e,
portanto, no se trata de um problema to antigo.
O mundo teve uma mudana violenta assim que passou-se da dcada de
sessenta para a dcada de setenta. Inmeros problemas sociais comearam a
surgir, sendo que os trs significativos eram:
Agitao estudantil.
Responsabilidade civil pelo produto.
Motivao
Todos eles relacionados com o aumento do padro de vida das pessoas e
com o aumento de seu nvel educacional.
Subentende-se que melhorias de padro de vida e educao constituem
uma tendncia social desejvel, mas necessrio a conscincia de que com isso
as possibilidades de ocorrncias de problemas sociais como os citados acima se
tornam maiores.
A motivao tem sido um dos maiores desafios na gesto organizacional
para muitos psiclogos, gerentes e executivos. Muitas pesquisas tm sido
elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora
misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direo do
alcance de seus objetivos.

8
Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um
objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir este objetivo. Os fatores
que a levam a caminhar naquela direo podem-lhe ser intrnsecos (internos) ou
extrnsecos (externos). Quando so intrnsecos, h motivao; quando so
extrnsecos, h apenas movimento ou apenas satisfao (BERGAMINI, 1986 e
1989).
Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma
punio, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a
realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de um terceiro (fator
extrnseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direo ao objetivo pretendido. A pessoa no teria caminhado em direo ao
objetivo caso no houvesse a punio ou a recompensa.
As pessoas podem ainda, agir levadas por um impulso interno (fator
intrnseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade prpria para
alcanar o objetivo, existe motivao.
O movimento uma situao passageira, uma necessidade momentnea.
S dura enquanto persistirem os estmulos que o geraram. Alm disso, a
eliminao dos estmulos normalmente provoca insatisfao e um comportamento
indesejvel.
Se todas as vezes que um funcionrio falta, ou atrasa, houver uma punio
com perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqncia
desagradvel deixar de existir, o comportamento indesejvel reaparecer, isto ,
as faltas e os atrasos voltaro a se repetir. Por outro lado, se houver uma
premiao ou gratificao especial quando os nveis de vendas aumentarem, a

9
partir do momento em que este prmio deixar de existir, o empenho dos
vendedores diminuir e as vendas voltaro a cair e, podendo atingir nveis
inferiores queles j atingidos antes da iniciativa da premiao.
Isso pode at mesmo gerar uma desmotivao, independentemente da
permanncia dos estmulos geradores. Como as pessoas no se deixam
manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia
pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e
cada vez mais o indivduo vai rendendo menos. O nvel de satisfao pessoal vai
baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima
que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas.
A motivao, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior no for
suprida. O alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador
gera no indivduo um sentimento de estima e auto-realizao que lhe traz
satisfao e o predispe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca
da concretizao de novas necessidades e potencialidades.
A partir destas colocaes pode-se, ento, entender a motivao como uma
energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso interno aos indivduos.
Sobretudo, o que relevante considerar que a motivao interior a cada
indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo.
Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente
compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta
motivada.
Alguns tericos destacam-se na busca de esclarecer o que influencia as
pessoas na busca de seus objetivos. Dentre eles, os mais conhecidos e mais

10
representativos dessas teorias, esto a hierarquia das necessidades humanas de
Maslow, a teoria da expectativa de Vroom, a teoria da motivao de Herzberg e a
teoria X e Y de McGregor.

11
3. TEORIAS DA MOTIVAO

Este trabalho tem por objetivo apresentar algumas das principais teorias
relacionadas motivao humana, em especial no ambiente empresarial. Para
isso, o ponto de partida um estudo especifico em cada teoria, destacando suas
principais caractersticas e linhas de pensamento, buscando, os final do trabalho,
uma analise sobre qual teoria esta sendo adotada na empresa observada e qual a
posio de seus lideres frente a essa teoria.
As teorias da motivao so muitas. De acordo com Vries (1993) tudo se
passa como se cada pesquisador interessado pelo fenmeno se sentisse obrigado
a elaborar a sua prpria teoria. H a teoria das necessidades - Maslow,
McClelland, Alderfer, a teoria dos 2 fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman, a
teoria das expectativas ou instrumentalidade -Vroom, a teoria do reforo - Skinner,
Connellan, a teoria dos objetivos Locke, Bryan, a teoria da eqidade Homans e
Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de vrias delas terem
embasamento cientfico apenas complica ainda mais a questo. Mas, quando uma
teoria considerada vlida, isto no anula automaticamente as demais. Na
verdade, muitas so complementares e o desafio junt-las para tentar entender
o seu inter - relacionamento.

3.1. TEORIA DAS NECESSIDADES-MASLOW

Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas

necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos

12
que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao
ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa
externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo,
o Ciclo Motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que
poder assumir vrias atitudes:
a. Comportamento ilgico ou sem normalidade;
b. Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
c. Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;
d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
e. Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s
modificaes, insegurana, no colaborao.
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes
anteriormente

mencionadas,

no

significa

que

indivduo

permanecer

eternamente frustrado. De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade ser

transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e
constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de
motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que
no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu
lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas
ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.

13
De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades
que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma
pessoa, deve-se identificar qual a categoria mais baixa na qual ela tem uma
necessidade, e suprir estas necessidades antes de pensar em outras em
categorias mais altas.
Estas categorias so normalmente apresentadas na forma de uma
pirmide:
3.1.1.Necessidades Fisiolgicas: So relacionadas s necessidades do
organismo, e so a principal prioridade do ser humano. Entre elas esto respirar e
se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentiro dor e
desconforto e ficaro doentes.
3.1.2.Necessidades de Segurana: Envolve a estabilidade bsica que o ser
humano deseja ter. Por exemplo, segurana fsica (contra a violncia), segurana
de recursos financeiros, segurana da famlia e de sade.
3.1.3.Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passase a ter necessidades relacionadas atividade social, como amizades, aceitao
social, suporte familiar e amor.
3.1.4.Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e
bem vistos. Este o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser
reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a
exageros como arrogncia e complexo de superioridade.
3.1.5.Necessidade de Auto Realizao: uma necessidade instintiva do ser
humano. Todos gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas
habilidades e superando desafios. As pessoas neste nvel de necessidades

14
gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de
ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial
da pessoa.
Segundo Maslow, o ser humano persegue a satisfao dos seus desejos e
motiva-se para atend-los. Quando suas necessidades no so satisfeitas, geram
tenso. Na tentativa de diminuir essa tenso, o indivduo ganha fora motivadora
para buscar realizao das necessidades.
As necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a
preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades
de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a
fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao,
de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade,
de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a
autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status,
prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana
perante o mundo, independncia e autonomia. As necessidades de auto
realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial
e de auto desenvolver-se continuamente.

3.2- TEORIA DOS DOIS FATORES-FREDERICK HERZBERG

A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick

Herzberg, procuravam identificar quais as conseqncias de determinados tipos
de acontecimentos na vida profissional dos indivduos, visando determinar os

15
fatores que os levam a sentir-se excepcionalmente felizes e aqueles que os fizem
sentir-se infelizes na situao de trabalho.
3.2.1.Fatores Higinicos: se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e
abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como
essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores
higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que
as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de
trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa
e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de
contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de
acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos,
eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustentla elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou
precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.
3.2.2.Fatores Motivacionais: esto relacionados com o contedo do cargo e com
a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores
motivacionais esto sobre controle do indivduo, pois esto relacionados com
aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as
necessidades de autoreavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza
no seu trabalho.
Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam
na prodio de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que
levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao

16
esto relacionados prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento
pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo
profissional e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado, constatou-se que
os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos
tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes
interpessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o
prprio salrio.

3.3-TEORIA X E Y-MCGREGOR

A teoria de Mc Gregor na verdade um conjunto de dois extremos opostos

de suposies. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y". Por esse motivo,
tambm conhecida pelo nome de "Teoria X e Teoria Y".
Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo
com ela, as pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas. J se aceitarmos
a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se mostraro motivadas.
Douglas McGregor desenvolveu em O lado humano das organizaes
(1960) as seguintes teorias referentes ao estilo de comando dos diretivos:

3.3.1.Teoria X

O ser humano ordinrio sente uma repugnncia intrnseca para o trabalho e

o evitar sempre que puder.

17

Devido a esta tendncia humana ao retirar o trabalho maioria das

pessoas tem que ser obrigadas a trabalhar a fora, controladas, dirigidas e
ameaadas com castigos para que desenvolvam o esforo adequado para
realizao dos objetivos da organizao.

O ser humano comum prefere que o dirijam, quer esquivar das

responsabilidades, tem relativamente pouca ambio e deseja mais nada
que sua segurana.

3.3.2 Teoria Y

O desenvolvimento do esforo fsico e mental no trabalho to natural

como o jogo ou o descanso. Ao ser humano comum no lhe irrita
essencialmente trabalhar.

O controle externo e a ameaa de castigo no so os nicos meios de

canalizar o esforo humano para os objetivos da organizao, o homem
deve se dirigir e se controlar em servio dos objetivos, cuja realizao se
compromete.

Compromete-se

realizao

dos

objetivos

da

empresa

pelas

compensaes associadas com seu lucro.

O ser humano ordinrio se habitua a buscar responsabilidades. A falta de

ambio e a insistncia na segurana so, geralmente, conseqncias da
mesma experincia e no caractersticas essencialmente humanas.

18

A capacidade de desenvolver em grau relativamente alto a imaginao, o

engenho e a capacidade criadora para resolver os problemas da
organizao, caracterstica de grandes setores da populao.

Nas condies atuais da vida industrial as potencialidades intelectuais do

ser humano esto sendo utilizadas s em parte.

Mesmo que a Teoria X est ainda estendida por muitos diretivos, se considera
uma forma de pensar obsoleta. McGregor prope a adoo da Teoria Y para
aumentar a motivao dos empregados.
Donald Morton (Applying theory Y to library management) sugere que a Teoria Y
efetiva com trabalhadores com certos nveis de conhecimentos que os levam
alm dos dois primeiros nveis da Hierarquia de Maslow, e que a Teoria X
freqentemente mais efetiva com o pessoal que realiza trabalhos manuais ou
rotineiros.

3.4- TEORIA DA EXPECTATIVA-VITOR H.VROOM

Atualmente, uma das explicaes mais amplamente aceita sobre motivao

a teoria da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns crticos, boa parte
das pesquisas d embasamento a esta teoria. Ele desenvolveu um modelo
contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o processo
motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do
contexto de trabalho em que o indivduo est inscrito. Para Vroom (2002), a
motivao um processo que governa as escolhas entre diferentes possibilidades
de comportamento do indivduo, que avalia as conseqncias de cada alternativa

19
de ao e satisfao, que deve ser encarada como resultante de relaes entre as
expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados.
A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se
em trs conceitos: a Expectncia, a Instrumentalidade e a Valncia assim
descritas por Lvy-Leboyer (1994): A Expectncia aquilo que um indivduo
acredita ser capaz de fazer, aps empreender um esforo. A instrumentalidade
se o trabalho executado representa claramente a possibilidade de se atingir um
objetivo esperado e a Valncia representa a ligao entre objetivo a ser atingido e
o valor que este objetivo tem para o indivduo, ou seja, se ele relevante,
importante ou no.
Em termos prticos, esta teoria sugere que um funcionrio se sente
motivado a despender um alto grau de esforo quando isto vai resultar em boa
avaliao de desempenho; que boa avaliao de desempenho vai resultar em
recompensas organizacionais, tais como bonificao, aumento de salrio ou
promoo; e que estas recompensas vo atender suas metas pessoais.
De acordo com Vroom (2002), a teoria da expectativa ajuda a explicar por
que tantos trabalhadores no se sentem motivados em seu trabalho e fazem o
mnimo necessrio para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas, o
autor Robbins (2002) examina as trs relaes da teoria da expectativa, sendo
que todas devem ser respondidas positivamente pelos funcionrios para que sua
motivao seja maximizada:
Primeiro: se eu der o mximo de meu esforo, isto ser reconhecido em
minha avaliao de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta
: no. Por qu? Sua capacidade pode deixar a desejar, o que significa
que, por mais que se esforcem, eles nunca tero um desempenho
superior. Outra possibilidade o funcionrio, justa ou injustamente, achar
que seu chefe no gosta dele. Conseqentemente, sua expectativa de

20
uma avaliao ruim, no importa o quanto se esforce. Estes exemplos
sugerem que uma das possveis causas da baixa motivao de um
funcionrio que, no importa o quanto se esforce, nunca receber uma
boa avaliao de desempenho. Segundo: se eu obtiver uma boa avaliao
de desempenho, isto resultar em alguma recompensa organizacional?
Muitos trabalhadores percebem a relao desempenho-recompensa como
fraca. O motivo que as organizaes recompensam muitas outras coisas
alm do desempenho. Por exemplo, quando a remunerao est de
alguma forma ligada a fatores como tempo de casa, capacidade de
cooperao ou bajulao do chefe, os funcionrios podem perceber a
relao desempenho recompensa como fraca. Finalmente, se eu receber
alguma recompensa, ela ser atraente para mim? O funcionrio trabalha
duro na esperana de conseguir uma promoo, mas recebe somente um
aumento de salrio. Ou espera conseguir um trabalho mais desafiador e
interessante, mas consegue algumas palavras elogiosas. Estes exemplos
ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas s
necessidades. Infelizmente, muitos executivos tm limitaes quanto s
recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de
individualiz-las. Alm disto, muitos executivos assumem erroneamente
que todos os funcionrios querem as mesmas coisas, deixando de
perceber os efeitos motivacionais da diferenciao de recompensas.
(ROBBINS, 2002, p. 168).

Ainda segundo Robbins (2002) a Teoria da Expectativa um modelo

contingente ou situacional, com isto no existe um princpio universal que explique
as motivaes de todas as pessoas. Alm disso, o fato de compreender quais
necessidades uma pessoa quer satisfazer, no assegura que ela perceba o alto
desempenho como meio necessrio para satisfaz-las.
Essa a principal crtica Teoria da Expectativa: para que uma pessoa
seja capaz de estabelecer uma relao clara entre o seu desempenho e os
resultados que vai obter necessrio: ter uma gama de informaes, analis-las e
tirar concluses, o que em termos prticos, no fcil realizar. Mas esta teoria
tem uma vantagem importante em relao s teorias baseadas nas necessidades:
ela leva em considerao as diferenas dos indivduos e valoriza o lado racional
das pessoas, alm de considerar o contexto da ao.

21
4. O FATOR SATISFAO NO TRABALHO

O fator humano permeia todos os nveis da organizao e sem eles os

demais recursos, praticamente tornam-se inoperantes. Por isso preciso atrair e
manter as pessoas dentro das organizaes, assegurando-lhes condies para
que possam satisfazer os anseios internos de crescimento psicolgico e
desenvolvimento profissional.
Um dos maiores desafios das organizaes, nesse ambiente, o de
conseguir o mximo de aproveitamento de seu capital intelectual e de seus
talentos. Para mant-los motivados a usar e multiplicar ao mximo seus
conhecimentos com outros colegas, de forma a manter a organizao em um alto
nvel de competncia e performance, o papel de gesto de pessoas
fundamental.
Sabendo - se que as pessoas constituem o corao da empresa,
percebemos a necessidade de mant-las motivadas no trabalho para que as
empresas possam competir no mercado.
A sensao de bem-estar no trabalho resulta da dimenso psicolgica, pela
segurana emocional que consiste em sentir - se valorizado, pelo reconhecimento
da capacidade profissional e do desempenho (resultados). Resulta tambm na
dimenso social, pelo sentir se integrado, interagindo em equipe, comprometido
com objetivos. (Matos, 1996, p. 247).
Segundo Chiavenato (2000, p. 80) a motivao funciona em termos de
foras ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras funciona como desejo e
receio; o indivduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, rejeita

22
as ameaas sua auto-estima. Alm disso, a motivao aberta a determinada
meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias. Assim, quando se pergunta
o motivo pelo qual um funcionrio age de uma forma inesperada, est se entrando
numa questo de motivao.
Reconhece-se, portanto, que o homem um ser complexo e que apresenta
um comportamento variado, divergindo em suas necessidades de indivduo para
indivduo, torna - se necessrio buscar informaes para alguns dos mais
confusos mistrios da existncia humana: sua motivao.
Conhecendo-se os fatores que motivam o individuo, buscar-se- elaborar
sugestes dos problemas percebidos e identificados.
Segundo Spector (2002, p. 198) a motivao geralmente descrita como
um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de
comportamento. Visto por outra perspectiva, a motivao refere - se ao desejo de
adquirir ou alcanar algum objetivo, ou seja, a motivao resulta dos desejos,
necessidades ou vontades. Isso justifica o fato pelo qual algumas pessoas so
altamente motivadas a ganhar dinheiro, e presume - se que esse alto grau de
motivao pode afetar o comportamento para tal aquisio.
O estudo da motivao uma busca de explicaes para alguns dos mais
intricados mistrios da existncia humana - suas prprias aes. Dessa forma, a
motivao no homem envolve um procedimento cuja origem e processamento se
fazem dentro da prpria vida psquica. Constitui um fenmeno essencialmente
psicolgico.

23
Percebe - se, portanto, que o estudo da motivao extremamente
complexo e que para entend-lo tem que enxergar o ser humano de forma
holstica.
Segundo Bergamini (1986, p. 21), o termo motivao geralmente
empregado como sinnimo de foras psicolgicas, desejos, impulsos, instintos,
necessidades, vontade, inteno, etc..
Entende - se ento, que existem fatores intrnsecos que contribuem para as
pessoas agirem em determinadas situaes, atitudes benficas ou no para a
organizao.
Toledo (1981) comenta: por que fazemos alguma coisa, ou seja, razo
que nos leva a pensar ou agir de certa forma.
Murray(1983) define motivao dizendo que apesar das discrepncias
existentes sobre o que vem a ser motivao, existe entre os estudiosos do
assunto um consenso de que motivao uma fator interno, que d incio, dirige e
integra o comportamento de uma pessoa. Ou melhor, apesar de ser provocado
por um impulso que pode ser um fator externo, sempre um fator interno.
A concepo de motivao do autor citado anteriormente diverge do ponto
de vista de Taylor, j que o mesmo foi um dos que mais utilizou o dinheiro como
principal incentivo motivao no trabalho.
Ariza (1996) afirma que as medidas tradicionais para a motivao no
trabalho, tais como benefcios, estabilidade no emprego e salrios elevados, j
no so mais suficientes para motivar os trabalhadores, e no so colocadas
como veculos que estimulam a motivao no trabalho, como ocorriam anos
atrs.

24
A motivao segundo a organizao social do trabalho bem explicada por
Maximiano (2000, p. 57), onde cita os principais aspectos da organizao social
do trabalho, segundo Taylor:

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

Estudo da fadiga humana;

Diviso do trabalho e especializao do operrio;

Desenho de cargos e tarefas;

Incentivos salariais e prmios de produo;

Conceito de homo economicus;

Condies ambientais de trabalho;

Padronizao de mtodos e mquinas;

Superviso funcional.
Dessa forma, Taylor tinha uma viso simplificada e racional do ser humano.

O mesmo utilizava a remunerao financeira como principal fonte de motivao no

trabalho.
A diviso do trabalho, por exemplo, tornou as tarefas repetitivas e
prejudicavam o raciocnio e a criatividade dos trabalhadores.
Silva (2000, p. 35), relata que o modelo de administrao cientfica
provocou forte reao de insatisfao no empregado e, a falta de recompensa
psicolgica resultou em absentesmo, reduo de velocidade de produo, mau
relacionamento entre empregado e empregador, sabotagem, rotatividades e
greves. Dessa forma, percebe-se que esse modelo de administrao cientfica

25
era inadequado para motivar o empregado, da o surgimento de movimentos de
motivao no trabalho.
A motivao na escola das relaes humanas foi defendida por Elton Mayo,
que pregava que a melhor maneira de motivar os funcionrios seria dando nfase
ao comportamento social dos mesmos, dando-lhes oportunidades de se sentirem
teis e importantes para o trabalho.
Para isso, deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa.
Deveria, ainda, atravs dessa nova diretriz, possibilitar aos trabalhadores um
conhecimento mais amplo da organizao, tendo abertura para emitir opinies a
respeito de toda estratgia produtiva, bem como das diretrizes administrativas da
organizao.
importante ressaltar que nem o dinheiro defendido por Taylor, nem o
relacionamento interpessoal de Mayo deve ser trabalhado de forma isolada como
forma de motivao pelas organizaes, pois o homem bem mais complexo do
que se imagina.
A teoria do Impulso justificada por Bergamini (1997) da seguinte maneira:
os impulsos so representantes daquelas formas de comportamento por meio dos
quais os seres vivos procuram restabelecer o equilbrio. Essa teoria pregava que
o homem possuiria sempre um estado de carncia (por exemplo, a fome) e seu
comportamento se daria sempre em direo obteno daquilo que lhe falta para
recuperar o equilbrio.
Dessa forma, podemos dizer que a satisfao da necessidade
considerada oposta motivao, isto , quanto mais satisfeita a necessidade,
menos motivada a pessoa est para satisfaz - la.

26
Esta teoria foi a que mais contou com a aceitao dos psiclogos na
explicao do comportamento humano, propondo a personalidade como um
reduto de foras bsicas ou energia prpria que orienta o indivduo numa ou
noutra direo.
Dessa forma, segundo essa teoria, o homem possuiria sempre um estado
de carncia e seu comportamento se daria na direo de se obter aquilo que lhe
falta para obter o equilbrio.
O modelo de Hackman e Lawler foi conhecido pela elaborao de cinco
proposies. Nesse modelo possvel alcanar a satisfao do trabalhador na
direo das metas organizacionais.
Para relacionar a satisfao da necessidade individual com as realizaes
das metas organizacionais, Hackman e Lawler, citado por Rodrigues (1999),
identificam nas proposies trs caractersticas gerais do trabalho:
A primeira refere-se a autonomia, que diz respeito
responsabilidade do indivduo por uma significativa parte do seu
trabalho. A segunda, so identificadas duas formas bsicas: a
identidade da tarefa e o uso das capacidades e habilidades por
parte do trabalhador. Nesse caso, significa o grau de
compensao no trabalho percebido pelo trabalhador. A terceira
o feedback que o trabalho ou as condies de trabalho devem
fornecer ao indivduo.

Spector (2002, p. 199) menciona que a teoria da equidade difere das

demais por se concentrar nos valores pessoais, em vez de necessidades, crenas
e reforos. Essa teoria presume que as pessoas valorizam universalmente a
justia em suas relaes sociais no trabalho. Presume-se que os funcionrios
sejam motivados a corrigir situaes em que existam injustias ou desigualdades.
A teoria da equidade de Adams quando os indivduos fazem uma comparao

27
entre as suas recompensas (R) e contribuies (C) e as recompensas e
contribuies dos outros, isto , o indivduo avalia se a proporo entre os
resultados que obtm e a energia que ele aplica situao a mesma na
comparao com o outro. Pode-se chegar a uma relao de equidade, em que h
equilbrio nesta relao (RC individual = RC dos outros); de iniqidade, quando o
indivduo percebe que essas relaes o desfavorecem (RC individuais < RC dos
outros) e de favorecimento quando o indivduo percebe que favorecido nesta
relao (RC individuais > RC dos outros).
Pode-se considerar tambm em equidade ou iniqidade tm a possibilidade
de ocorrer na percepo do indivduo quando a relao existente entre o que ele
investe no trabalho (dedicao, energia, cuidado, tempo, etc.) e o que ele recebe
em troca (reconhecimento, gratido, satisfao, possibilidade de crescimento
profissional, salrio, status, etc.) sem haver a comparao com outros indivduos.
A motivao geralmente descrita como um estado interior que induz uma
pessoa a assumir determinados tipos de comportamento (SPECTOR, 2002). Visto
por outra perspectiva, a motivao refere-se ao desejo de adquirir ou alcanar
algum objetivo, ou seja, a motivao resulta dos desejos, necessidades ou
vontades. Isso justifica o fato pelo qual algumas pessoas so altamente motivadas
a ganhar dinheiro, e presume-se que esse alto grau de motivao pode afetar o
comportamento para tal aquisio.
Um dos maiores desafios das organizaes, o de conseguir o mximo de
aproveitamento de seu capital intelectual e de seus talentos. Dessa forma, devese mant-los motivados a usar e multiplicar ao mximo seus conhecimentos com

28
outros colegas, de forma a manter uma organizao em alto nvel de competncia
e performance, tornando o papel de gesto de pessoas fundamental.

29
5. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA

O presente trabalho foi efetivado com 40 funcionrios do COLGIO

AGRCOLA ESTADUAL GETLIO VARGAS rgo vinculado a Secretaria
Estadual de Educao do Paran SEED/PR, da cidade Palmeira- Pr, tendo
como suporte inicial a permisso do Diretor da mesma para a realizao do estudo
emprico. Assim sendo, a pesquisa foi desenvolvida em mbito quantitativo, tendo
em vista uma perspectiva qualitativa, apenas para a tabulao dos dados
coletados por meio dos questionrios, j a anlise da mesma considerou a
satisfao ou insatisfao dos funcionrios a partir de sua opinio individual, o que
pode ser apreendido como algo particular de cada funcionrio, buscando, dessa
forma, um produto final a respeito do nvel de satisfao/insatisfao de todos os
funcionrios que fizeram parte da pesquisa.
Considerando-se o critrio de classificao proposto por Vergara (1990)
quanto aos fins e meios, tem-se:
a) Quanto aos fins: trata-se de uma pesquisa de carter exploratrio;
b) Quanto aos meios: trata-se de uma pesquisa de campo. Entretanto, a
partir da reviso bibliogrfica percebe-se que a pesquisa se enquadra enquanto
exploratria e descritiva. importante enfatizar que diversos so os tipos de
pesquisa: histrica, social, terica, experimental, exploratria e descritiva etc. Em
se tratando de pesquisa exploratria quela a qual busca constatar algo numa
organizao ou num fato. Entende-se pesquisa descritiva como aquela que
descreve caractersticas de determinada populao ou o estabelecimento de

30
relaes entre variveis. A pesquisa descritiva engloba o uso de tcnicas
padronizadas de coleta de dados: questionrio e observao sistemtica.
Os procedimentos metodolgicos utilizados seguiram os seguintes passos:
elaborao do projeto de pesquisa; levantamento de dados tericos que
possibilitar a coleta de dados tericos para a estruturao do questionrio;
elaborao do questionrio; reviso bibliogrfica; aplicao de questionrios aos
funcionrios da sede administrativa do Colgio; tabulao dos dados obtidos a
partir das informaes adquiridas pelo questionrio; anlise final e apresentao
dos resultados da pesquisa. Os questionrios foram aplicados durante o ms de
maro, abril e maio do presente ano.
interessante lembrar que o questionrio, numa pesquisa, um
instrumento de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a
fim de que a pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que est sendo
perguntado (BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionrio composto por
oito blocos de questes, a saber: condies de infra-estrutura; benefcios
fornecidos pela SEED/PR; relao produtividade/remunerao; relacionamento
interpessoal

entre

funcionrios;

relao

chefe/funcionrio;

capacitao

tcnica/educacional; oportunidade de crescimento e segurana; e, apreciao da

realizao pessoal. Nesse sentido, o questionrio totalizando vinte questes
relacionadas a satisfao dos funcionrios do Colgio.

31
6. ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

O presente trabalho foi efetivado com 40 funcionrios da COOPAGEV COOPERATIVA ESCOLA DOS ALUNOS DO COLGIO AGRCOLA ESTADUAL
GETLIO VARGAS LTDA, tendo como suporte inicial a permisso do Diretor da
mesma para a realizao do estudo emprico. Assim sendo, a pesquisa foi
desenvolvida em mbito quantitativo, tendo em vista uma perspectiva qualitativa,
apenas para a tabulao dos dados coletados por meio dos questionrios, j a
anlise da mesma considerou a satisfao/insatisfao dos funcionrios a partir de
sua opinio individual, o que pode ser apreendido como algo particular de cada
funcionrio, buscando, dessa forma, um produto final a respeito do nvel de
satisfao/insatisfao de todos os funcionrios que fizeram parte da pesquisa.
Os procedimentos metodolgicos utilizados seguiram os seguintes passos:
elaborao do projeto de pesquisa; levantamento de dados tericos que
possibilitar a coleta de dados tericos para a estruturao do questionrio;
elaborao do questionrio; reviso bibliogrfica; aplicao de questionrios aos
funcionrios do Colgio Agrcola Estadual Getlio Vargas; tabulao dos dados
obtidos a partir das informaes adquiridas pelo questionrio; anlise final e
apresentao dos resultados da pesquisa. Os questionrios foram aplicados
durante o ms de maro, abril e maio do presente ano.
interessante lembrar que o questionrio, numa pesquisa, um
instrumento de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a
fim de que a pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que est sendo
perguntado (BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionrio composto por

32
oito blocos de questes, a saber: condies de infra-estrutura; benefcios
fornecidos pela instituio; relao produtividade/remunerao; relacionamento
interpessoal entre funcionrios; relao chefe-funcionrio; capacitao tcnica;
oportunidade de crescimento e segurana; e, apreciao da realizao pessoal.
Nesse sentido, o questionrio totalizando vinte questes relacionadas satisfao
dos funcionrios da COOPAGEV.

6.1.ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Pesquisa o mesmo que busca ou procura. Pesquisar, portanto, buscar

ou procurar resposta para alguma coisa. Em se tratando de cincia a pesquisa a
busca de soluo a um problema que algum queira saber a resposta (BELLO,
2004, p. 5). Assim, com o intuito de analisar o nvel de satisfao dos funcionrios
da COOPAGEV adotou-se uma pesquisa de carter exploratrio com anlise
descritiva dos dados. Considera-se nesta anlise as siglas:

M.S: como muito satisfeito;

S: satisfeito;

N: neutro;

I: insatisfeito;

M.I: muito insatisfeito.

O instrumento utilizado foi uma Escala de Insatisfao no Trabalho,

composta por 08 fatores, totalizando 20 variveis com 05 opes de respostas de
M.S. a M.I. Os fatores analisados so: condies de Infra-estrutura, benefcios

33
fornecidos pela instituio, relao produtividade/remunerao, relacionamento
interpessoal entre funcionrios, relao chefe-funcionrio, capacitao tcnica,
oportunidade de crescimento e segurana e apreciao da realizao pessoal.
Grfico I. Condies de Infra-estrutura
Varivel: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.

Ambiente de trabalho proporcionado pelo COOPAGEV.

7; 18%
2; 5%

31; 77%

Limpeza e higiene no local de trabalho.

3; 8%

4; 10%
1
2
3

33; 82%

34
Materiais e equipamentos no local de trabalho.

13; 33%
1
2
21; 52%

6; 15%

O fator condies de infra-estrutura foi analisado por meios das variveis

ambiente de trabalho, limpeza e higiene e materiais e equipamentos. Conforme os
dados obtidos na tabela 01, verifica-se que 31 funcionrios da COOPAGEV esto
satisfeitos com o ambiente de trabalho, entretanto apenas 07 apresentam grau de
insatisfao na varivel analisada. Por fim, 02 funcionrios no demonstraram
satisfao ou insatisfao no ambiente de trabalho, ou seja mantiveram-se
neutros. Observa-se ainda que na tabela 01, 33 dos funcionrios da COOPAGEV
esto satisfeitos com a limpeza e higiene no local de trabalho, porm 04
apresentaram grau de insatisfao. Apenas 03 funcionrios no apresentaram
grau de satisfao ou insatisfao na varivel analisada, o que significa
neutralidade. No que diz respeito a materiais e equipamentos no local de trabalho
houve uma reduo do nvel de satisfao, pois apenas 21 funcionrios esto
satisfeitos. Entretanto, 13 funcionrios demonstraram insatisfao em relao a
esta varivel. Em relao a funcionrios neutros 06 no demonstraram satisfao
ou insatisfao.

35
De acordo com o exposto acima, pode-se concluir que a COOPAGEV
apresenta um nvel de satisfao positivo no que diz respeito condio de infraestrutura. No ponto de vista de Hiba (apud MATOS, 2000) as boas condies de
trabalho proporcionado pela instituio promovem o desenvolvimento das
capacidades dos funcionrios e reduzem os riscos, acidentes e geram uma maior
produtividade, em conseqncia, contribuem para que as organizaes sejam
mais competitivas no mercado.

36
Grfico II. Benefcios fornecidos pela empresa
Varivel: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Auxilio transporte.

3; 8%
1
2

21; 52%

16; 40%

Assistncia mdica hospitalar.

2; 5%
7; 18%
1
2
3
31; 77%

Auxilio alimentao

1; 3%

39; 97%

37
Entende-se como benefcios fornecidos pela instituio a seguinte
composio,

Auxilio

transporte,

Assistncia

mdica

hospitalar

Auxilio

alimentao. De acordo com a tabela 02, verifica-se que 21 funcionrios da

COOPAGEV esto satisfeitos no que diz respeito ao auxilio transporte, todavia 03
apresentam grau de insatisfao na varivel analisada, e um nmero considervel
de 16 funcionrios indicaram neutralidade. Nota-se que na tabela 02 a maioria dos
funcionrios est satisfeitos, o que representa 31 pessoas no que se refere
Assistncia mdica hospitalar, porm apenas 02 funcionrios mostraram-se
insatisfeitos em relao a varivel analisada. Pde observar-se ainda que 07
mantiveram-se neutros. Podemos observar ainda na tabela 02, que a maioria dos
funcionrios do COOPAGEV esto satisfeitos com o auxilio alimentao fornecido
pela empresa pesquisada, o que representa 39 das pessoas avaliadas, e apenas
01 pessoa indicou neutralidade.
Conforme o exposto acima pode-se concluir que a COOPAGEV apresenta
um nvel de satisfao considervel em relao aos benefcios fornecidos pela
instituio. Para Lacombe (2005) os benefcios fornecidos pela instituio
acarretam gratificaes adicionais como auxilio transporte, assistncia mdica
hospitalar e auxilio- alimentao ocasionando conforto nas condies de trabalho.
Na concepo de Heliana (2007) os benefcios sociais eram oferecidos com intuito
de atrair bons profissionais, na viso contempornea estes benefcios visam atrair
talentos. Neste contexto os benefcios no devem se analisados apenas como
elementos compensatrios, pois os mesmos devem ser considerados como
fatores de alavancagem de qualidade de vida e produtividade na empresa.

38
Grfico III. Relao produtividade remunerao
Varivel: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Salrio compatvel com seu cargo

7; 18%

6; 15%
27; 67%

Compreende-se como Relao Produtividade Remunerao, a estrutura

composta de salrio compatvel com cargo. Conforme a tabela 3, constatou-se
apenas 07 funcionrios satisfeitos com salrio, porm 27 apresentaram grau de
insatisfao no que diz respeito a varivel analisada, e 6 funcionrios
apresentaram neutralidade.
De acordo com a tabela acima, pode-se concluir que a maioria dos
funcionrios esto insatisfeitos com a Relao Produtividade/Remunerao. Para
Aguiar (1981) as necessidades dos funcionrios de uma organizao devem ser
atendidas medida que estes favorecem o aumento da produtividade, assim
como os resultados da empresa, mas para isso preciso motiv-los.
Diferentemente Lacombe (2005) afirma que a remunerao e a produtividade
esto diretamente ligadas, uma vez que quanto maior for remunerao maior
ser a produtividade dos funcionrios, logo, maior os resultados da empresa.

39
Grfico IV. Relacionamento interpessoal entre funcionrios
Varivel: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Relacionamento com colegas do setor

4; 10%
4; 10%
1
2
3
32; 80%

Prestigio do seu grupo de trabalho

9; 23%
1
2
7; 18%

24; 59%

Conforme a tabela 04, podemos decompor Relacionamento Interpessoal

entre Funcionrios a partir do momento que considerarmos relacionamento com
os colegas de setor, e tambm o prestigio do grupo de trabalho. Na tabela 04,
podemos observar 32 funcionrios satisfeitos com relacionamento entre os
colegas de setor, todavia apenas 04 apresentaram grau de insatisfao, em
relao a varivel analisada, e 04 funcionrios indicaram neutralidade. No que diz
respeito ao prestigio do grupo de trabalho, 24 funcionrios mostraram-se

40
satisfeitos com esta varivel, enquanto que 09 funcionrios estavam insatisfeitos
com prestigio do seu grupo de trabalho, e 07 indicaram neutralidade.
De acordo com exposto acima, nota-se que a maioria dos funcionrios
apresenta grau de satisfao positivo no que diz respeito ao relacionamento
interpessoal entre funcionrios. Para Vergara e Branco (apud MENDES & DINIZ,
2000, p.02) as relaes interpessoais so ingredientes importantes das
organizaes de sucesso, ou melhor, das empresas humanizadas. No ponto de
vista de S & Lemoine (apud MENDES & DINIZ, 2000) necessrio que as
empresas valorizem as relaes interpessoais, pois estas relaes so
fundamentais para o desenvolvimento e competitividade da organizao.

41
Grfico V. Relao chefe- Funcionrio
Varivel: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Relacionamento com chefe de setor

10; 25%
1
2
3

3; 8%
27; 67%

Seu chefe o auxilia em suas atividades

9; 23%
1
2

6; 15%

25; 62%

H reconhecimento pelo chefe de setor

9; 23%
1
2
22; 54%
9; 23%

42
Compreende-se como Relao Chefe Funcionrio, a seguinte estrutura
composta de relacionamento com chefe de setor, atividades auxiliadas pelo chefe
de setor e o reconhecimento pelo chefe de setor. A tabela 05 mostra que 27
funcionrios encontram-se satisfeitos em relao ao relacionamento com chefe de
setor, porm 10 apresentam grau de insatisfao para com esta varivel, e 03
funcionrios apresentaram neutralidade. Conforme a tabela 05, a varivel
atividade auxiliada pelo chefe de setor, observa-se que 25 funcionrios esto
satisfeitos, entretanto 09 apresentam grau de insatisfao no que diz respeito a
essa varivel, e 06 funcionrios mantiveram-se neutros. Ainda de acordo com a
tabela 05, do total de 40 funcionrios 22 apresentam grau de satisfao no que
concerne varivel reconhecimento por parte do chefe de setor, mas 09 daqueles
mostraram-se insatisfeitos com a varivel analisada, e 09 funcionrios indicaram
neutralidade.
Pode-se concluir que a maioria dos funcionrios da COOPAGEV esto
satisfeitos com a relao chefe funcionrio. Dessa maneira, a forma de organizar o
setor ou rea, segundo Aguiar (1981) tende a possibilitar a ampliao do potencial
dos funcionrios, pois precisa ser uma constante preocupao dos chefes. Apesar
de Aguiar (1981) enfatizar que a funo da chefia era desenvolvida com nfase no
domnio sobre o comportamento de seus subordinados, o que acarretar situaes
de conflitos ou insatisfao, na COOPAGEV a pesquisa aponta que os
funcionrios no tm problemas a respeito das relaes com a chefia. Essa
situao pode ser analisada a partir de Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p. 154) o
qual aponta como funo primordial das chefias o planejamento e a organizao

43
dos seus setores de forma a possibilitar condies para a auto-expresso e a
auto-realizao de seus subordinados.

44
Grfico VI. Capacitao Tcnica
Varivel: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Treinamento oferecido pela empresa

15; 38%
1
2

23; 57%

2; 5%

Investimentos da empresa em treinamentos

16; 40%

20; 50%

2
3

4; 10%

O fator capacitao tcnica composto por treinamento e investimentos da

empresa. Como mostrado na tabela 06, observa-se que 23 funcionrios esto
satisfeitos com o treinamento proporcionado pela instituio. Entretanto 15
demonstraram-se insatisfeitos para com a varivel pesquisada. Somente 02
funcionrios no apresentaram satisfao ou insatisfao, o que indica
neutralidade.

45
Em relao aos investimentos da instituio em treinamentos constatou-se que 20
funcionrios esto satisfeitos, porm, um nmero considervel de 16 funcionrios
demonstrou insatisfao a respeito da varivel em questo. Um total de 04
funcionrios no opinaram seu nvel de satisfao ou insatisfao, uma vez que se
mantiveram neutros sobre tal varivel.
De acordo com a anlise acima, pode-se dizer que h satisfao em
relao capacitao tcnica oferecida pela COOPAGEV. Em relao a esse
quesito Aguiar (1981) compreende que os funcionrios no so meros emissores
de resposta a estmulos exteriores e sim indivduos que possuem capacidade
tcnica profissional para o desenvolvimento de suas tarefas, pois os mesmos
precisam de mostrar que se sentem seguros profissionalmente. Para isso, as
empresas devem oferecer treinamentos, capacitaes tcnicas, cursos, entre
outros, de acordo com suas funes. Isso, conforme a pesquisa realidade na
COOPAGEV, apesar de haver certo grau de insatisfao em relao a esse fator.

46
Grfico VII. Oportunidade de crescimento e segurana
Varivel: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I:
muito insatisfeito.
Aprender novos conhecimentos e habilidades

12; 30%
19; 47%

1
2
3

9; 23%

Plano de carreira existente na instituio

2; 5%
9; 23%
1
2
3
29; 72%

Estabilidade no local de trabalho

8; 20%
1
2

4; 10%

3
28; 70%

O nvel de satisfao em relao oportunidade de crescimento e

segurana foi analisado a partir das seguintes variveis: aprender novos

47
conhecimentos e habilidades, plano de carreira e estabilidade no local de trabalho.
Verificou-se na tabela. 07 que 19 funcionrios esto satisfeitos e 12 insatisfeitos
em relao varivel aprender novos conhecimentos e habilidades e ainda 09
funcionrios mostraram-se neutros na varivel em questo. Na varivel plano de
carreira apenas 02 funcionrios esto satisfeito, enquanto que 29 apresentaram
nvel de insatisfao. Constata-se que 09 funcionrios indicaram neutralidade na
varivel. A respeito da varivel estabilidade no local de trabalho 28 funcionrios
indicaram estar satisfeitos, no entanto, 08 apresentaram nvel de insatisfao e 04
mantiveram- se neutros.
Atravs do exposto a maioria dos funcionrios esto satisfeitos com a
oportunidade de crescimento e segurana, porm a varivel plano de carreira
obteve um elevado nvel de insatisfao. Na concepo de Bowditch e Buono
(2002) a insatisfao quanto ao plano de carreira ocasiona nfase no
enfraquecimento das oportunidades de desenvolvimento pessoal, ocasiona a
estagnao do progresso e segurana do individuo na criao de novas
habilidades.

48
Consideraes Finais
No trabalho foram utilizados tericos que deram grande contribuio para o
desenvolvimento da pesquisa, como: Rodrigues (1999); Martinez (2002); Robbins
(1999) Wagner III & Hollenbeck (1999); Ribeiro (2005). Os objetivos do trabalho
foram alcanados, pois se comprovou que grande ndice de satisfao dos
funcionrios que trabalham na COOPAGEV. Em relao s hipteses com a
pesquisa algumas foram confirmadas outras no foram comprovadas.
Por meio da pesquisa, foi constatado o seguinte: no que concerne
hierarquizao, ou seja, relao chefe funcionrio, por exemplo, esta no inibe a
produtividade dos funcionrios, pois os mesmos apresentaram-se satisfeitos com
essa relao; a respeito da oportunidade de crescimento e segurana e a
capacitao tcnica os funcionrios demonstraram satisfao, apesar de haver
possibilidade de crescimento profissional, por se tratar de uma instituio estatal,
os mesmos apontaram insatisfao no que diz respeito ao plano de carreira; no
h dificuldades de comunicao entre os mesmos, pois a troca de informaes
entre os setores no comprometem a execuo das tarefas administrativas entre
os setores; os funcionrios no se sentem realizados pessoalmente pelo fato no
possurem salrio compatvel com seu cargo, portanto os mesmos se mostraram
insatisfeitos na relao produtividade/remunerao.
Apesar da pesquisa ser desenvolvida com a autorizao do atual Diretor da
COOPAGEV, surgiram algumas dificuldades no decorrer da mesma como:
disponibilidade de tempo dos funcionrios associado; ausncia de interesse em
responder aos questionrios.

49
Entretanto, vale ressaltar que este estudo possibilitou um conhecimento
sobre a realidade de uma instituio da esfera pblica. Nessa perspectiva, a
pesquisa tende a contribuir para a implantao e/ou implementao de melhorias
no ambiente de trabalho resultando no aumento do desempenho e produtividade
dos funcionrios. Essa pesquisa tambm pode contribuir indiretamente para a
melhoria da vida profissional dos funcionrios da COOPAGEV, visto que o Diretor
ao tomar conhecimento de tal realidade pode daqui a diante pensar estratgias de
aes voltadas questo investigada em busca de solucion-la ou pelo menos
colaborar para minimizar a insatisfao dos mesmos.
Vale lembrar que esse trabalho apesar de ter um carter de investigao
exploratria ainda no suficiente para se obter em mbito geral um resultado a
respeito de todos os funcionrios da COOPAGEV, uma vez que a pesquisa se
limita apenas aos funcionrios de sua sede administrativa em Palmeira. Assim,
torna-se necessria a compreenso da realidade de todo o quadro funcional da
COOPAGEV a fim de planejar aes que tenham como objetivo a satisfao dos
mesmos em seu local de trabalho.
Nessa tica, a possibilidade de melhorar a vida profissional dos funcionrios
de uma empresa, poder ser efetivada se for levado em considerao o cotidiano
no local de trabalho, avaliando tanto aqueles quanto este ltimo, por meio de
atuaes especficas da equipe de recursos humanos da mesma.
Portanto a partir da pesquisa constatou-se que a maioria dos funcionrios
da sede administrativa da COOPAGEV apresentou grau de satisfao no
ambiente de trabalho, entretanto os mesmos demonstraram certa insatisfao a
respeito da varivel plano de carreira existente na empresa contida no fator

50
oportunidade de crescimento e segurana. No que concerne relao
produtividade remunerao tais funcionrios demonstraram insatisfao nas
variveis salrio compatvel com seu cargo e participao nos resultados da
empresa.

51
Referncias
BELLO, Jos Luiz de Paiva. Metodologia cientfica. Rio de Janeiro: 2004.
Disponvel em: http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/met01.htm. Acessado em:
20/11/2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 2 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CODA, R. Satisfao no trabalho e polticas de RH: uma pesquisa junto a
executivos. In: BERGAMINI, C.W.; CODA, R., orgs. Psicodinmica da vida
organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Pioneira, 1990.
COHEN, Allan R. Comportamento organizacional: conceito e estudo de caso.
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Comportamento organizacional: conceitos e
prticas. So Paulo: Saraiva, 2006.
LACOMBE, Francisco. O trabalho, os recursos humanos e as organizaes In:
Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
MARTINS, Ana Maria Santana. Programas de Qualidade de Vida, Satisfao
no Trabalho e Comprometimento Organizacional. So Paulo, 2003.
MARTNEZ, Maria Carmen. As relaes entre a satisfao com aspectos
psicossociais no trabalho e a sade do trabalhador. So Paulo: Universidade
de So Paulo, 2002.
ROBBINS, Stepphen P. Comportamento organizacional. 8 Ed. So Paulo:
Atlas, 1999.
RODRIGUES, Marcus V.C. Qualidade de vida no trabalho: evoluo e anlise
no nvel gerencial. Petrpolis: Editora Vozes, 1999.

52
SCHERMERHORN JR. J. R; HUNT. J.G; OSBORN. R.N. Fundamentos do
Comportamento organizacional. 2 ed. Trabalho de equipe e projeto de grupo.
Bookman, Porto Alegre; 1999.
VERGARA,

Sylvia

Constant.

Projetos

Relatrios

de

pesquisa

em

Administrao. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 2003.

WAGNER III, John A., & HOLLENBECK, John R. Satisfao e stress no local do
trabalho In: Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So
Paulo: Saraiva,1999.