El poder en las organizaciones

CIES
CENTRO DE INVESTIGACION
cies
Rafael Cabrera, 18 - 8" D - Edificio Per
Telfonos: 37 00 70 - 38 30 88
35002 Las Palmas de Gran Canaria
Director:
Antonio Marrero Hernndez
CAJA INSULAR DE AHORROS DE CANARIAS

UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA
F U N D A C I ~ NUNIVERSITARIA DE LAS PALMAS
CUADERNOS CANARIOS DE CIENCIAS SOCIALES
EL PODER
EN LAS
ORGANIZACIONES
Antonio Marrero Hernndez
Magdalena Castao Trujillo
Leonardo Romero Quintero
DE CANARIAS
FUNDAClON UNIVERSITARIA
DE LAS PALMAS
O CIES
O ANTONIO MARRERO HERNNDEZ
MAGDALENA CASTAO TRUJILLO
LEONARDO ROMERO QUINTERO
ISBN: 84-87832-19-9
Depsito Legal: G.C. 233 - 1995
IMPRENTA PREZ GALDS, S.L.

Profesor Lozano, 25 - El Cebadal
Telfono: 46 24 87 - Fax: 46 24 83
35008 Las Palmas de Gran Canaria
Espigando en el arsenal bibliogrfico que constituyen los ms de treinta aos

de labor del Centro de Investigacin Econmica y Social de Canarias (CIES),
patrocinado por la Caja de Canarias, autntico patrimonio histrico que todos valoramos de un modo especial, no encontramos ninguna publicacin que haga referencia a un tema similar sobre Organizaciones y Poder o el Poder en las Organizaciones.
Y ello, a pesar de que existen entre sus publicaciones diversas obras del profesor Marrero, versando sobre mltiples temas tales como, economa, ahorro, las
Cajas de Ahorro: su situacin actual y tendencias, etc. pero nada en torno al tema
de la obra que hoy sale a la luz.
Afirma McCall que estar en el lugar exacto, en el momento oportuno y con
los medios adecuados, confiere poder. Lo que no menciona McCall, ni los autores
de la presente publicacin, es que se puede estar en el lugar exacto, en el momento
oportuno sin los medios adecuados y por tanto sin poder; pero s con la obligacin,
sin duda muy grata, de hacer unos comentarios a la obra de los autores: Antonio
Marrero Hernndez, Leonardo Romero Quintero y Magdalena Castao Trujillo.
Partiendo de unas consideraciones bsicas sobre el poder, teora, fuentes y
filosofa del mismo, la obra nos lleva al estudio en diversos apartados del poder en
la organizacin, aspectos polticos de las organizaciones, las coaliciones como
mecanismo del ejercicio del poder y las manifestaciones del poder en el seno de las
organizaciones, para terminar con una enjundiosa meditacin a modo de conclusiones.
Como subttulos de los grandes apartados mencionados: el anlisis del liderazgo y de la autoridad como categoras sociales; el poder como posibilidad de
imponer la voluntad; el poder como dominacin carismtica, como dominacin tradicional, como dominacin legal; los tipos de poder en el seno de las organizaciones, tales como el poder calculador, el poder moral, el alienante.. .; y el poder en las
organizaciones polticas.
En fin, creo que todos tenemos que felicitarnos por la autora y publicacin
de esta obra, y por las futuras que sobre el mismo tema sin duda se producirn, ya
que el campo que abarca su temtica es inagotable y apasionante.
Agradecer la distincin que se me ha hecho ofrecindome la ocasin de esta

parca presentacin y felicitar una vez ms a sus autores, Leonardo Romero, Magdalena Castao y de un modo especial al profesor Antonio Marrero por su variada
lnea investigadora y porque compartimos afectos, porque coincidimos en la ilusin
de una Universidad prestigiosa y porque tambin compartimos inquietudes en la
Fundacin Universitaria, en la cual se encuentra inmerso el CIES, que l dirige, en
virtud del convenio entre la Caja de Canarias, la Universidad de Las Palmas de
Gran Canaria y la Fundacin Universitaria de Las Palmas.
JUAN D ~ A ZRODRGUEZ
Pginas
1. CONSIDERACIONES BSICAS SOBRE EL PODER ..........................

1.1. Introduccin. ...................................................................................
1.2. Fuentes y tipologas del poder .........................................................
1.2.1. La tipologa de French y Raven .........................................
1.2.2. La clasificacin de Etzioni .................................................
1.2.3. El planteamiento de McCall ...............................................
1 2.4. Las fuentes de poder segn Pfeffer ....................................
1.2.5. Identificacin de los agentes poderosos y variables que
alteran una situacin de poder ............................................
1.3. La utilizacin del poder: sus tcticas...............................................
1.3.1. Introduccin ........................................................................
1.3.2. La clasificacin de Pfeffer ..................................................
1.3.3. Resultados de trabajos empricos sobre tipos de poder
segn la clasificacin de French y Raven ..........................
2. EL PODER EN LA ORGANIZACI~N....................................................
2.1. El poder en la teora de la organizacin. Una visin sinttica ........
2.1.1. La perspectiva de la escuela de las relaciones humanas.....
2.1.2. El planteamiento de Weber ................................................
2.1.3. La visin de Parsons ...........................................................
2.1.4. Los mecanismos de influencia de Simon ...........................
2.1.5. El planteamiento mecanicista de Dahl ...............................
2.1.6. Las relaciones de poder segn Crozier ...............................
2.1.7. Las aportaciones de Tannenbaum, Abell, Bacharach y
Lawler .................................................................................
2.2.
Teoras sobre el poder organizativo ................................................

2.2.1. El poder como una relacin de intercambio .......................
2.2.2. Teora de las contingencias estratgicas del poder intraorganizativo ...........................................................................
ndice
Pginas
2.2.3. Las revisiones de Pfeffer, Lachman, Astley, Grahan,

Zajac y Saunders ................................................................
2.2.4. La teora de la dependencia de los recursos .......................
2.2.5. La teona del poder de Mintzberg .......................................
2.2.6. Hacia un concepto integral del poder .................................
3. ASPECTOS POL~TICOSDE LAS ORGANIZACIONES.......................
3.1. Razones que justifican el comportamiento poltico ........................
3.1.1. Concepto de poltica organizativa ......................................
3.1.2. La poltica en los procesos de toma de decisiones. Los
planteamientos de Pfeffer, Cohen, March, Olsen, Mintzberg, Lindblom, Quinn, Narayanan y Fahey ......................
3.1.3. Las organizaciones como entidades polticas .....................
3.1.4. El comportamiento poltico en las diferentes etapas del
ciclo de vida de la organizacin .........................................
4. LAS COALICIONES COMO MECANISMOS DE EJERCICIO DEL
PODER ......................................................................................................
4.1. Concepto y proceso de formacin de coaliciones ...........................
4.2. Las coaliciones internas y externas .................................................
4.3 Especial consideracin del poder de los directivos .........................
4.3.1. Los modelos de poder de Kotter y Pfeffer .........................
4.3.2. Decisiones directivas de tipo competitivo y10 cooperativo
4.3.3. Anlisis de las relaciones de poder del Consejo-Direccin
General ...............................................................................
4.4.
4.5
La Tecnoestructura..........................................................................
El poder de los trabajadores ............................................................
4.5.1. La participacin como una forma de ejercicio del poder ...
4.5.2. Poder, democratizacin y delegacin .................................
4.5.3. El poder: anlisis de las relaciones de equidad y de igualdad ......................................................................................
5. LAS MANIFESTACIONES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES.. ..........................................................................................................

5.1. Introduccin ....................................................................................
13
ndice
Pginas
Poder de las organizaciones sobre el entorno, Las posiciones de

Aiken y Bacharach, Eisenhart y Bourgeois y Provan .....................
5.3. El poder tecnolgico.. ......................................................................
5.4. El poder econmico .........................................................................
5.5. El poder social y cultural de la organizacin: las perspectivas funcionalista e interpretativa del poder .................................................
,.
5.6. Poder Politico ..................................................................................
156
160
6. CONCLUSIONES.....................................................................................
163
5.2.
141
148
151
Consideraciones hcsicas .sobre el poder
El poder es consustancial al hombre, a la vida. No es concebible una sociedad sin relaciones de poder. El poder es una cualidad objetiva de toda realidad, es
un factor inevitable de sta. Segn Welte (1968) ser es poder. El poder tiene para
este autor naturaleza ontolgica. Toda persona tiene latente el instinto de superacin, el ansia de diferenciarse de los dems. En otros trminos, la condicin humana es consustancial a la ambicin, al predominio del egosmo, a la dominacin
(Maran, 1965).
El poder est en todas partes, se le puede observar en las familias, en los grupos, en las organizaciones. Su carcter omnicomprensivo viene reflejado por la
variedad de disciplinas que lo estudian: psicologa, sociologa, ciencia poltica y
derecho, entre otras. En todo caso es un concepto no fcil de aprehender ni de utilizar, quizs por el excesivo nfasis puesto en las visiones tradicionales en las que el
poder se centra en las caractersticas personales o es una funcin de una posicin
procedente de una autoridad formal.
En el campo de las ciencias que tratan este tpico no existe una definicin
satisfactoria de lo que entendemos por poder, utilizando una gran variedad de trminos: poder, influencia, autoridad, control, persuasin, decisin, fuerza, coaccin,
etc., para reflejar esta categora. Por tanto, las definiciones tienen un amplio campo
de variacin: uso de la fuerza o imposicin de voluntad, utilizacin de la coercin,
poder como relacin interpersonal en contraposicin a influencia sobre los procesos, poder como un hecho real a diferencia del poder potencial. En suma existen
grandes diferencias entre diferentes definiciones, segn grados de formalidad y
especificidad, apoyo emprico y aceptacin general. McCall (1978) se inclina por
un acuerdo sobre un concepto amplio y generalizado como el siguiente: Capacidad
para influir sobre las personas, procesos y10 cosas, lo que implica posesin y habilidad a utilizar. El poder es relaciona1 y sistmico y supone, de una parte, una red
social de personas que lo detentan en grados diversos, y de otra, la existencia de
una organizacin que estructura los flujos de trabajo, de informacin, sistemas de
autoridad e incentivos.
El Diccionario de la Lengua publicado por la Real Academia Espaola recoge cuatro acepciones sobre la nocin de poder donde slo la primera y la tercera se
18
Antonio Murrero Hernndez, Magdnlena Castao Tryillo y Leonurdo Romero Quintero
refieren al concepto genrico del mismo. No obstante, en todas las acepciones se

concibe el poder como fuerza, potestad, etc.
1) Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o
ejecutar una cosa.
2) Fuerza de un Estado, especialmente los militares.
3) Fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, podero.

4) Suprema potestad rectora y coactiva del Estado.
Bacharach y Lawler (1980a:44) al presentar una revisin sobre este concepto, pone el nfasis en el contraste entre autoridad e influencia.
a) La autoridad es el aspecto estructural, esttico, del poder en las organizaciones; la influencia es el elemento dinmico.
b) La autoridad es el aspecto formal de poder; la influencia es el aspecto
informal.
c) La autoridad se refiere a los derechos formalmente sancionados para
tomar decisiones finales; la influencia no est sancionada por las organizaciones.
d) La autoridad implica sumisin involuntaria de los subordinados; la
influencia se refiere a sumisin voluntaria y no necesariamente supone
una relacin subordinado-superior.
"7
E
O
n
=
m
O
E
E
2
E
=
3
-m
0
e) La autoridad fluye hacia abajo y es unidireccional; la influencia es multidireccional y puede fluir hacia abajo, hacia arriba y horizontalmente.
5
n
f) La fuente de la autoridad es nicamente estructural; la fuente d e la
influencia pueden ser las caractersticas personales, pericia u oportunidad.
E
a
2
Existe una gran interrelacin entre autoridad y poder, ya que el segundo se

ejerce por la autoridad concebida como atributo de una persona o de un cargo u oficio. La autoridad es un fenmeno de poder, un poder sancionado e institucionalizado (Bierstedt, 1950). Otros autores han puesto el acento en la capacidad de decisin, en la movilizacin efectiva de una voluntad por otra, sin ser necesarias
siempre las relaciones superior-subordinado. Loewenstein (1976) configura al
poder como algo neutral, funcional y libre de cualquier valoracin; este factor no
hace en s a las cosas buenas o malas. Hobber lo equipara con la riqueza: el poder
sera un conjunto de medios presentes para asegurar un bien cierto y futuro. Para
Weber poder es dominar o hallar personas dispuestas a aceptar ese dominio; el
poderoso se infiltra en la voluntad ajena para conseguir que un segundo realice
algo. Garmendia (1976) ofrece la siguiente definicin de poder: "el poder de A
frente a B es la capacidad de A de conferir al actor B valores negativos". Es un
concepto este ltimo disposicional (capacidad), relaciona1 (A frente a B), derivado
(valores), conceptual y terico (alude a la teora del conflicto).
n
0
O
3
Con.sidertrc.ior~eshcsicus .soDre el poder
19
El hecho de que las personas con poder alcancen las metas deseadas y las
que no tengan poder ofrezcan dificultades a la hora de conseguir sus propsitos, ha
estimulado el desarrollo de una literatura en el campo de la teora de la organizacin centrada en las bases y fuentes de poder de una persona (French y Raven,
1959; Etzioni, 1975); en las condiciones que originan tal dependencia (Kotter,
1977; Pfeffer, 1981; Salancik y Pfeffer, 1977) y en el desarrollo de tcticas y estrategias de asignacin de recursos para incrementar el poder de las partes menos
poderosas y reducir el poder de las ms poderosas (Kotter, 1977; Pfeffer, 198 1 ;
Salancik y Pfeffer, 1974). Mintzberg ( 1 992) plantea tres cuestiones necesarias para
el ejercicio del poder. Seala que un agente tiene influencia si posee alguna fuente
o base de poder acompaada de una dedicacin y de unos comportamientos polticos determinados.
1.2.1. La tipologa de French y Raven

French y Raven (1959), en Las bases sociales de poder, explicitan su modelo
distinguiendo cinco tipos de poder: a) el poder del experto, que se fundamenta en la
percepcin de las competencias que posee A por parte de B; b) el poder referente
que se deriva de la identificacin de una persona con otra a la que considera como
lder; c) el poder legtimo que emana del derecho a la autoridad de una persona
para controlar a otra y procede de normas culturales, de la estructura social aceptada o de la delegacin; d) el poder coercitivo que se basa en las percepciones de B
relativas a que A puede sancionarle por no obedecer; e) el poder de recompensa
que depende de la capacidad de A para proporcionar recompensas a B.
El poder del experto se relaciona con la informacin, el conocimiento y la

experiencia (Watts, 1986). Es el tipo de poder cuyo uso es ms aceptable por los
subordinados, el que genera ms obediencia y menos resistencia (Podsakoff y
Schriesheim, 1985a). Dicho poder tiene lmites impuestos por los cambios tecnolgicos, la dispersin del conocimiento, el nivel de transmisin de la informacin o
por las acciones negativas del subordinado hacia aquellos que visualizan los conocimientos de una manera excesiva. Estas variables tienen repercusiones sobre los
modelos de influencia, sobre la eficacia de la organizacin y afectan a la posicin
organizativa del experto.
El poder referente se fundamenta en el deseo de un actor a identificarse con
sus lderes y ser aceptado por ellos, o en u c sistema de valores que una persona,
grupo u organizacin comparte fuertemente. Gouldner (1960) establece que el
poder est basado en la socializacin de normas y en la diferenciacin de roles que
agrupan a las personas en el mismo sistema social. Los valores son creencias y pensamientos que estn en coherencia con modos de conductas y determinan aquello
que las personas, en este caso los subordinados, consideran aceptable o inaceptable.
En relacin a esie poder podemos referirnos a un rea de maniobrabilidad en la
medida en que las personas utilizan sus propios juicios y aceptan las rdenes crti-
20
Antonio Marrero Hernundez, Magdulena Castao Trujillo y Leonardo Romero Quintero
camente en el supuesto que una persona A obligue o presione a otra B para que
cambie su sistema de valores.
El poder legtimo se basa en las normas y expectativas que los miembros

del grupo mantienen con respecto a los comportamientos adecuados a un rol o una
posicin dada. El titular de este poder tiene derecho a dar rdenes o, lo que es lo
mismo, el subordinado piensa que es legtimo que le indiquen qu tiene que hacer.
Este poder puede fundamentarse en tres factores (French y Raven, 1959):
a) Existencia de unos valores culturales que legitiman a una persona y le dan
un derecho a ejercer el poder.
b) La posesin o mantenimiento de una posicin que es ms importante que
los derechos personales para ejercer el poder. De otra parte, los individuos se esfuerzan en mantener su posicin para asegurarse e incrementar
su poder (House, 1984).
c) Nombramiento o designacin por una autoridad legtima.
m
D
O
n
El poder coercitivo es la capacidad de imponer sanciones por desobediencia. El uso del poder coercitivo se justifica en base a los siguientes factores: a) los
subordinados desarrollan expectativas de obediencia sobre smbolos de status altos;
b) el superior puede satisfacer las necesidades de seguridad del subordinado; c) el
subordinado obedece porque as consigue alcanzar las metas; d) los subordinados
no tienen la responsabilidad de tomar decisiones difciles y el superior lleva el peso
de tales decisiones; e) la capacidad de recompensa o de penalizacin del superior a
aplicar al subordinado (Simon, 1947).
O
Este poder tiene unas consecuencias no deseadas que pueden sintetizarse en

su utilizacin desviada para incrementar los recursos, posiciones o recompensas,
generacin de ms insatisfaccin en el subordinado en relacin a los poderes referente y del experto, distanciamiento psicolgico de las personas, y aplicacin sin
cuestionar la legitimidad de las rdenes, especialmente si el poder descansa ms en
la posicin que en las caractersticas personales
El poder de recompensa se fundamenta en la capacidad de una persona

para facilitar el logro de resultados deseados por otras.
1.2.2. La clasificacin de Etzioni

Dado que Etzioni ha ofrecido una tipologa de organizaciones en funcin de las
implicaciones de poder de los actores, esbozaremos su planteamiento someramente.
La pregunta central que se hace este autor es: por qu la gente, en las organizaciones, asiente ante las rdenes que se le dan y sigue las pautas de conducta que le son
impuestas?. Para responder a esta cuestin establece unas categoras de poder y una
tipologa de las organizaciones en funcin del perfil de la obediencia. Su tipologa
de organizaciones resulta de los compromisos diferenciados de los actores (elemento motivacional) y de las formas de distribucin del poder en stas, donde la relacin de obediencia constituye el centro de la estructura organizativa que se manifiesta en una relacin entre la distribucin de poder y el tipo de obediencia. La
a
E
n
Consideraciones busicas sobre el poder
21
obediencia se refiere a una relacin en la que un actor se comporta de acuerdo a

unas directrices emanadas del poder de otro actor y en una orientacin hacia ese
poder por parte del agente o subordinado (Etzioni, 196 1 : 4).
Para Etzioni, los afectados reaccionan al poder de los superiores con tres tipos
de implicacin: alienante, comprometida y calculadora. De la combinacin de las
tres clases de poder con los tres tipos de implicacin determina nueve combinaciones posibles, donde la 1, 5 y 9 son relaciones congruentes y se dan ms frecuentemente (Etzioni, 1975: 12). Todos los tipos de poder y sus implicaciones se recogen
en la figura 1.1.
Figura 1.1
Tipos de poder y organizaciones
TIPOS DE IMPLICACION
TIPOS DE PODER
REMUNERADOR
NORMATIVO
ALIENANTE
CALCULADORA
ganhcion coercitiva-alienante(1
2
remunerador-calculadora (5)
3
6
normativo-moral (9)
Fuente: Etzioni (1975)
Como crtica de carcter general al planteamiento de Etzioni resaltamos, de

una parte, la existencia de una sola variable en su modelizacin de las organizaciones y de otra, no explica las posibles relaciones causales entre los tres tipos de
poder.
Los estudios empricos indican que los individuos pueden ejercer diferentes
tipos de poder en diferentes situaciones y distintas relaciones de acatamiento se
presentan en una misma persona en distintos momentos y situaciones. Existen
estructuras organizativas con tipos de compromiso incongruente que detallaremos a
continuacin (Clegg y Dunkerley, 1990: 148):
Esta relacin se presenta cuando un miembro de la organizacin se ve forzado (coaccionado) a actividades que l mismo considera como demasiado "bajas", o
entiende que la realizacin de dichas actividades resulta inevitable para conseguir
una promocin y a partir de ah dejar de tener que ejecutarlas.
En este caso, el individuo, aun pudiendo sentirse coaccionado, cumplir sus
obligaciones en base a un sentido tico en relacin con altos valores, como el
patriotismo.
22
Antonio Marrero Hertibnde, Mngdalena Castclo Trujillo 5 Leonardo Romero Quintero
Determinados aspectos del trabajo industrial reflejan esta relacin en la que

un individuo trabaja nicamente por el sueldo, siendo su implicacin en la organizacin de signo negativo (Beynon, 1974).
Puede sentir la persona cierto desasosiego en relacin al cmo y cundo est
beneficindose, dada la coyuntura.
El trabajador social que ostenta un considerable poder en su trabajo, puede
llegar a experimentar la alienacin en base a los cdigos normativos a utilizar en
ese trabajo, en comparacin con los valores considerados.
Normativo-calculador
O
n
Los empleados profesionales se encuentran a menudo en una situacin de

poder normativo en la cual ellos cumplen con ciertos ejercicios del poder mediante
su conviccin de que tal trabajo genere importantes compensaciones.
La tipologa anterior tiene mltiples aplicaciones empricas y gran aceptacin entre muchos investigadores (Etzioni, 1975; Mintzberg, 1992), no obstante no
ha estado exenta de crticas, entre las que destacamos las siguientes:
a) Las categoras conceptuales anteriormente expuestas suscitan conflictos
al identificar las bases de poder y las fuentes. Las fuentes de poder, como
afirman Bacharach y Lawler (1980), son la posicin, las caractersticas
personales, los conocimientos y la posibilidad de acceder a la informacin y, en funcin de los recursos controlados por un actor, las bases se
identifican como legal (control por la posicin), coercitiva (control a travs de las sanciones), remunerativa (control por las recompensas materiales) y conocimiento (control de la informacin).
b) Dichas bases no son universales sino que dependen de las situaciones que
tienen carcter dinmico. Adems las personas actan a travs de otros
medios distintos a los recursos que poseen, de tal manera que existen
actores polticos que aunque no tengan recursos son sujetos de poder, tal
es el caso de los subordinados (Daudi, 1986).
c) Las organizaciones son sistemas entrelazados de relaciones de poder, por
lo que los cinco tipos de poder estn interrelacionados. As, el poder referente y el poder del experto se derivan de procesos de influencia y los de
carcter legtimo, coercitivo y remunerador surgen de una situacin organizativa. Patchen (1974) plantea que en el modelo de French y Raven los
poderes de recompensa y coercitivo se definen en trminos de recursos a
aplicar por los poseedores de poder y los poderes legtimo y referente en
funcin de las caractersticas y motivaciones de una persona.
=
m
L,
E
E
2
=
3
e
,"
E
O
Considercrciun~sbsicas sobre el poder
23
1.2.3. El planteamiento de McCall

McCall (1978) afirma que combinar el estar en el lugar exacto, en el momento oportuno y con los medios adecuados confiere poder a los individuos. Adems se
debe tener tambin la oportunidad de ejercerlo para resolver problemas en el proceso de toma de decisiones. A continuacin desarrollaremos cada uno de los siguientes elementos:
a) La posicin de una persona o departamento en el proceso de divisin del
trabajo origina un control sobre recursos y una dependencia de unas unidades de otras (Hickson et al., 1971). El lugar en la jerarqua, en el flujo
de trabajo, en la red de comunicacin, posibilita que una unidad pueda
enfrentarse a determinadas contingencias. Un individuo o unidad que est
en una buena posicin para enfrentarse a unas contingencias crticas gana
poder (Kanter, 1977). Este poder puede ser incrementado como veremos
por la existencia de otros dos factores: no sustituibilidad y centralidad.
El estatus asociado con la posicin da poder para influir sobre aquellos
que tienen un menor status. Este poder de posicin puede proceder de la
costumbre o de las normas. El poder inherente a una posicin necesita de
autoridad, y si no existiera en las organizaciones un mnimo de consenso
con los subordinados, la autoridad pierde legitimidad. Las normas, los
procedimientos, los mtodos se aceptan, en gran parte, porque estn fundamentados en la posicin. Los lderes con poder posicional pueden
recompensar, sancionar, dirigir y controlar las actividades de otros de una
manera abierta o sutil. La posicin proporciona varias fuentes de poder
(direccin de recursos, asignacin discrecional de tipos de trabajos, capacidad de reducir o no la incertidumbre del entorno a travs de la informacin, etc.). Hambrick (1981) encontr que el poder de los ejecutivos es
funcin del rol ejercido y que el poder era mayor en aquellos que desarrollan actividades estratgicamente crticas. Se originan incrementos de
poder en las posiciones de aquellos que controlan las contingencias que
se producen en el entorno o por los que poseen determinados conocimientos (Fiorelli, 1988).
Las posiciones no son estticas porque la problemtica interna y externa
de la organizacin al ser cambiante origina alteraciones en el equilibrio
de poder en favor de las unidades o personas que se enfrentan a las nuevas demandas (Salancik y Pfeffer, 1977). Existe abundante literatura
sobre la existencia de problemas mal definidos y sobre la poca inclinacin de los individuos y unidades en posiciones en declive a ceder poder
ante las exigencias de las nuevas demandas. Adems, aquellos que estn
en una posicin de poder pueden definir la importancia de los problemas
e influir en las percepciones de los empleados contribuyendo as a orientar a las organizaciones -incluso errneamente- desde la perspectiva de
los poseedores de poder.
24
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo J Leonardo Romero Quintero
b) El tiempo adecuado es una importante fuente de poder. Si los recursos

para resolver situaciones no estn disponibles, la posicin de poder se
ver minorada. Hacer las cosas a tiempo implica tener los recursos en una
posicin determinada para resolver el problema en el momento correcto.
La aparicin de un nuevo recurso posibilita acceso al poder de aquellas
personas que estn en posicin de adquirirlo y asignarlo y, por lo tanto,
genera, de una parte, luchas por su control y, por otra, una nueva distribucin de poder.
c) Un recurso es cualquier cosa escasa y deseada por otros (personas, bienes,
conocimientos, autoridad, informacin, etc.). Cuanto ms importante es
un recurso, ms poder tiene su poseedor, aunque no puede obviarse la
forma de su uso y las metas perseguidas. El control de los recursos necesarios para ejercer poder hace que se acumule en aquellos departamentos
o unidades que proporcionan los medios que se valoran ms (Salancik y
Pfeffer, 1974). Existen varias bases para controlar un recurso (posesin,
acceso a ste, uso y creacin de reglas sobre su posesin, asignacin, utilizacin de medios no explotados, etc.). Los recursos sirven para controlar en la medida que se tiene discrecionalidad sobre ellos y representan
una dependencia para otros (Pfeffer, 1992).
d) La importancia del ejercicio del poder a travs de la accin se deriva de
que una persona tiene poder si logra que se hagan cosas. El uso correcto y
exitoso del poder genera ms poder, en trminos de valores compartidos,
recursos adicionales, ms efectivos humanos, etc. Patchen (1974) sugiere
que la accin exitosa es una fuente de poder, especialmente en problemas
a los que nadie se ha enfrentado.
1.2.4. Las fuentes del poder segn Pfeffer

Pfeffer (1992) destaca tres fuentes de poder: la de tipo estructural, las caractersticas personales y el encaje entre los requerimientos situacionales y los rasgos personales.
a) La perspectiva estructural argumenta que el poder se deriva de la posicin
que cada persona tiene en la divisin del trabajo y en el sistema de comunicacin de la organizacin. La divisin del trabajo posibilita la existencia de subunidades y roles diferenciados y desarrolla intereses especficos. En otras palabras, el control sobre los recursos y la importancia de la
unidad en la organizacin se deriva de la divisin del trabajo que da a
algunas posiciones ms control sobre las funciones crticas para los objetivos de la organizacin y ms acceso a los recursos en relacin a otras.
b) Atributos personales. Las personas tienen personalidades, idiosincrasias y
conductas y las caractersticas personales son fuentes de poder, que
muchas veces se sobrevaloran y son ms consecuencias del poder que
fuentes propiamente dichas. Son los atributos ms importantes que la
posicin en las organizaciones? Para Pfeffer (1992) la posicin correcta
"7
E
O
n
=
m
O
E
E
2
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E
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m
0
E
O
E
a
ConsideracWnes bsiccls wbre el poder
25
es ms importante que los atributos. Dicho autor relaciona las siguientes

caractersticas personales que posibilitan el mantenimiento y uso del
poder.
-
Energa, permanencia y resistencia fsica que estimulan a otros a trabajar ms.
La habilidad para centrar los esfuerzos.
- La sensibilidad para comprender a otros (siendo capaces de asumir el
rol de otros y visualizar el mundo desde su perspectiva). Implica tolerancia en la comprensin de los intereses de otros y la utilizacin de la
negociacin en vez de usar en exceso el poder de posicin.
-
La tlexibilidad, especialmente en la eleccin de medios para alcanzar

unas metas determinadas.
- La voluntad de comprometerse en una confrontacin cuando sea nece-
sario.
- La capacidad para sumergir el ego de uno, al menos temporalmente, y
conseguir as el apoyo y ayuda de otros. Las personas capaces de desarrollar poder parecen tener la habilidad de cambiar el comportamiento segn las necesidades del momento.
c) La adecuacin entre los requerimientos situacionales y los rasgos personales. Una importante fuente de poder es la adecuacin entre las destrezas
y capacidades y los requerimientos de una situacin determinada. As la
influencia de una unidad o individuo en una decisin es una funcin de:
a) la clase de incertidumbre a la que se enfrenta la organizacin, b) la
capacidad para reducir incertidumbre, y c) el grado en que una unidad
posee esta caracterstica. Las principales investigaciones empricas muestran que el tipo de personas que influyen en una actividad depende en
gran parte de la naturaleza del proyecto o de la actividad a desarrollar.
Como hemos sealado anteriormente Pfeffer (1992) destaca como fuente
esencial de poder, la de carcter estructural. Afirma que el poder proviene de estar
en el lugar correcto.
Es aceptado, al menos intuitivamente, que estar en un grupo poderoso proporciona ms poder. Podemos hacernos la siguiente pregunta:iqu factores tienen
ms importancia a la hora de medir la variacin del poder e influencia de una unidad? Destaquemos algunos:
La unidad organizativa. El consenso y la certidumbre del entorno y de la
tecnologa pueden tener efectos positivos sobre el poder de un departamento. La efectividad en la comunicacin interna de una unidad reduce
los costes de coordinacin y facilita la toma de decisiones conjunta y la
unidad de la organizacin. Tambin los mensajes de unidad contribuyen a
mejorar la comunicacin externa. Hickson et al. (1971) plantea que las
unidades que tienen la supervisin de reas crticas llegan a ser poderosas
26
Antonio Murrero HernBnez. Magdulena Custao Trujillo p Leonardo Ronzero Quintero
al luchar contra la incertidumbre. Dichos problemas con carcter crtico

para el funcionamiento organizativo varan en el tiempo y segn las organizaciones. El poder de un individuo o subunidad viene de la capacidad
de unir, de afrontar los problemas crticos y tener el monopolio para
resolver dichas contingencias, controlando recursos, conocimientos, etc.
Finalmente estar implicado en muchas actividades de la organizacin es
otra fuente de poder (centralidad).
Un lugar correcto es la posicin que proporciona: a) control sobre los recursos, presupuestos y sobre las posiciones que pueden ser utilizadas para tener aliados y apoyo, b) control sobre el acceso a la informacin relativa a las actividades
organizativas, a las preferencias de los dems, a qu est pasando y quin toma las
decisiones, y c) la autoridad formal. Desarrollaremos a continuacin cada uno de
los anteriores apartados.
a) El control sobre un recurso. Es una fuente importante de poder y existen varias formas de controlar un recurso como: posesin, acceso al recurso, creacin de reglas sobre posesin, asignacin y uso. Es tambin posible desarrollar y ejercer poder al dominar recursos no utilizados y
explotarlos o hacer que el recurso que uno controla sea considerado como
ms importante. Los recursos son valiosos en la medida en que uno tiene
discrecionalidad sobre ellos y puedan ser necesarios para alguien.
Uno de los ms importantes recursos que cualquier miembro de la organizacin puede tener son los aliados. Generalmente las alianzas que generan lealtad son realizadas a travs de ascensos, contrataciones, favores,
etc. Se puede incrementar el poder formando alianzas, coaliciones y redes
de contacto en defensa de objetivos comunes, accediendo a determinada
informacin. En esta lnea de investigacin se encuentran Mechanic
(1962); Pettigrew (1972) sobre control de informacin; French y Raven
(1 959) sobre sanciones y recompensas; centrndose en los conocimientos
(Kanter, 1977 y Pettigrew, 1973). Por otra parte, Novak y Graen (1985)
resaltan que el control de recursos permite mantener buenas relaciones
con los subordinados, incluso son un nivel de confianza por parte de
stos.
Los conocimientos se erigen como un recurso para decidir sobre determinadas contingencias estratgicas y se caracterizan porque son operativos
en tanto en cuanto pueden aplicarse y sean percibidos como necesarios
por otros. Muchas veces su condicin de recurso esencial se agota en la
medida en que se dispersa por la organizacin. En otras palabras, el poder
del conocimiento requiere la credibilidad de otros, estar expuesto para
que pueda ser usado y dicho uso puede agotar su necesidad. Finalmente,
el poder basado en informacin proviene del acceso a determinadas fuentes de informacin lo que permite a las personas o unidades enfsentarse a
la incertidumbre.
Corr.sidc.,wcionr.sbsi<a.r sohw el poder
27
b) La localizacin en la red de comunicacin. El poder es una funcin de

nuestra posicin en la red de comunicacin y en las relaciones sociales.
Muchas medidas de centralidad han sido desarrolladas. Freeman menciona tres: estar entre, estar conectado y proximidad o estar cerca. El estar
entre es un indicador muy til de control de informacin. El estar conectado describe el nmero de personas con quienes uno tiene contacto. Por
ltimo la proxirnidud indica la distancia entre una persona y las dems en
una red de comunicacin, es un indicador de independencia. Nunca se
debe subestimar la importancia de la localizacin en el xito o el fracaso
en la interaccin. La centralidad tambin est condicionada por el carcter
ms o menos interdependiente de las tareas. Existen trabajos que necesitan poca interaccin y a la inversa. Las actividades que necesitan ms
relacin entre las partes y por lo tanto afectan a la centralidad son las que
su xito depender no tanto del esfuerzo o de la habilidad de uno sino de
lo que hacen los otros. Esto explica que las personas que buscan empleos
que requieren interdependencias mnimas tendrn menos probabilidad de
relaciones y de aumentar por tanto su influencia y poder.
c) Autoridad formal. El poder inherente a una posicin formal necesita del
consenso de los gobernados (si stos se resisten, sus superiores no tendran ningn poder). La obediencia a la autoridad est condicionada
desde una edad temprana y ello posibilita la coordinacin. En el modelo
weberiano la autoridad racional legal est investida de conocimiento lo
que significa que obedecer sus directrices es bueno para la organizacin
como un todo.
La reputacin tiene efectos sobre la posibilidad de que se hagan cosas y
sobre la dependencia de otras personas. Si se percibe a un actor como
influyente probablemente sea menos desobedecido. Como afirma Kanter
la dificultad para ejercer el poder puede ser debida a la ansiedad creada
por estar en una posicin sin poder, siendo una de las razones por las que
se prefiere trabajar con personas poderosas. Asimismo, la reputacin
genera ms poder ya que las personas que disponen de ese recurso tienen
mayores posibilidades de aliados, de promocin, de concesiones y favores, etc. Desde un punto de vista de la psicologa social, aquellas personas
que son percibidas como perdedoras estn sujetas a procesos que incrementan la posibilidad de que se produzcan resultados negativos o situaciones de fracaso en relacin a las metas. Finalmente la actuacin exitosa
permite al individuo aumentar su autoridad formal y la reputacin. Si uno
se percibe como que tiene poco poder posiblemente no realizar esfuerzos
adicionales, si uno siente que va a fracasar posiblemente no activar
mecanismos de superacin. En la medida en que una persona es percibida
como influyente, probablemente no ser desobedecido. En suma, la reputacin de tener poder es tan importante como la reputacin por lealtad y
competencia ya que la percepcin de poseer poder puede ayudar a crear
poder.
28
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo y Leonardo Romero Quintero
En suma, podemos sealar que existen muchas fuentes de poder, pero con
una estructura de relaciones entre ellas. Al existir muchas fuentes es muy probable
que toda persona o unidad tenga una fuente determinada, siendo el centro de anlisis, no quin tiene el poder, sino quin tiene el grado de poder mayor y en qu se
emplea. El poder se incrementa por posicin, recursos, tiempo y acciones.
1.2.5. Identificacin de los agentes poderosos y variables que alteran una

situacin de poder
Existen tres formas de identificar a los miembros ms poderosos y polticamente activos as como sus intereses: el anlisis de posicin, la reputacin y anlisis de decisiones (Cobb, 1986).
El anlisis de posicin descansa en que las personas poderosas ocuparn
posiciones de poder formal y en que se interesan por los problemas que les ocupan.
En todo caso afirmamos que se sobreestima el poder de una persona derivado de
una posicin ya que pueden existir actores poderosos sin ocupar posiciones formales. El organigrama no es la nica expresin de poder individual en la organizacin,
ya que existen grupos informales que surgen alrededor de los departamentos y personas de la organizacin con poder externo con influencias indudables en el interior
de la organizacin (Tichy, 1981). El principal inconveniente de este mtodo es que
ignora a aquellas personas que trabajan en zonas de poder ajenas a la organizacin
formal.
El anlisis reputacional, utilizado parcialmente por Hinnings et al. (1974);
Perrow (1970); Pfeffer y Salancik (1974) parte de la hiptesis que los individuos
poderosos son conocidos por los informantes que estn deseosos de proporcionar
informacin acerca de ellos. El sesgo que puede surgir es que la informacin procede de aquellos con los que se tiene mayor identificacin poltica o de intereses.
Para obviar esta desventaja se debe aumentar el nmero de informantes en todos
los centros de poder con la finalidad de objetivar el poder relativo de los actores
polticos.
El anlisis de decisin se basa en el hecho de que la actividad de los actores
en una organizacin pretende influir en el resultado de una decisin. Se buscan personas para intentar construir una red de decisiones. Para ello en un primera etapa se
procede afiltrar los problemas importantes y posteriormente se identifican a aquellas personas que han participado en su resolucin de una manera destacada. Los
problemas importantes pueden identificarse en funcin de los recursos empleados o
por la generacin de ms actividad poltica (decisiones de personal, reorganizacin,
presupuesto, etc.). En relacin al poder decisional Argent y Harper (1975) establecieron tres ndices para medir el sistema de poder organizativo:
1) Referido a las relaciones de la organizacin con su entorno, en trminos
de direccin del esfuerzo negociador. El ratio situaciones de negociacin
internaslexternas proporciona una medida de la direccin predominante
del esfuerzo de negociacin.
Consideruciones bsicus sobre el poder
29
2) Referido al grado en que las actividades en diferentes organizaciones

estn abiertas a la negociacin (es probable que est relacionado con las
tareas de la organizacin). Abell afirma que no todos los procesos estn
abiertos a negociacin. Lo que est sujeto a negociacin est fundamentalmente relacionado con el concepto de poder. Es una medida del grado
de preocupacin de las organizaciones por la actividad poltica o las actividades rutinarias.
3) Referido a la medida en que la actividad de negociacin es consciente y
consensuada. Es la proporcin de situaciones de decisin percibida por
ambas partes con posibilidad de ser negociadas.
Siguiendo a Cobb (1986) la capacidad de poder de una persona puede alterarse si se producen cambios en los siguientes factores:
a) Discrecionalidad en el uso del recurso. En la medida que los recursos
no estn comprometidos los individuos que los asignan tienen ms poder.
b) Centralidad en la resolucin de problemas. La centralidad de un recurso viene determinada por su importancia para resolver un problema determinado. Si la red de relaciones de una persona est conectada con personas relacionadas con funciones crticas se generar ms poder.
c) Centralidad organizativa. La importancia de un recurso para la organizacin determinar su poder potencial (Hickson et al., 1971; Kanter,
1979). Pfeffer (1981) se refiere, por ejemplo, a aquellos ejecutivos con
ms posibilidad de sucesin que son los que tienen ms contactos, ms
informacin, etc.
d) Sustituibilidad. En la medida en que los conocimientos se diversifican
por la organizacin se diluye el poder de aquellos que posean los conocimientos con carcter exclusivo.
e) Gama de recursos. Se refiere a que una variedad de recursos permite
participar en una amplia variedad de decisiones y a la inversa un estrecho
espectro de recursos limita el alcance de tal participacin.
1.3.1. Introduccin
Como afirma Pfeffer: "Salvo que los objetivos y los criterios sean cornpartidos entre todos los participantes de la organizacin, el uso del poder y de la
influencia son inevitables en la toma de decisiones organizativas" (Pfeffer,
1977x239). La cuestin es sencillamente cundo y cmo ser usado el poder.
Excepto en circunstancias extraordinarias, el poder no se usa indiscriminadamente.
Como mnimo, el uso del poder emplea algunos de los recursos del poseedor de
poder (Pfeffer, 1977).
30
Antorrio Marrero Hert~ndez,Magddenn Castc~oTrujillo y Lrorrardo Romero Quirrtero
Pfeffer (1977) ha sugerido tres condiciones que afectan al uso del poder: las
caractersticas del recurso, la discrecionalidad del tomador de la decisin y la incertidumbre. Cuando en una organizacin se asignan recursos, la probabilidad del uso
de poder aumenta si los recursos implicados son escasos y crticos para la persona o
unidad (Salancik y Pfeffer, 1974). Si las presiones externas establecen cmo se
tomarn las decisiones, el uso interno del poder no tendr mucho efecto sobre los
"resultados" (Pfeffer y Salancik, 1974). La probabilidad del uso de poder tambin
aumenta cuando existe incertidumbre en cuanto a los objetivos o a los medios para
lograrlos (Pfeffer, 1977). Predice que el poder se ejercer cuando hay competencia
entre los individuos o unidades por los recursos escasos y crticos, particularmente
cuando los poseedores de poder tienen algo de discrecin y existe incertidumbre
sobre los objetivos y10 los medios para lograr los objetivos.
Como la utilizacin de poder implica costes es conveniente ponderar las
posibilidades de xito de una situacin antes de su movilizacin. Esto incluye evaluar el poder percibido de las dems partes interesadas (Thibaut y Kelley, 1959).
Despus de todo, las personas que usan el poder tienen que vivir con las consecuencias. En la medida en que la situacin es ganar-perder, los perdedores potenciales pueden tomar represalias de muchas formas.
En resumen, las decisiones para usar el poder estn basadas en muchos factores como la importancia de la situacin en cuestin, el poder relativo de las partes
implicadas, el grado con el que es probable que el uso del poder tenga efecto sobre
el resultado (discrecionalidad) y las consecuencias potenciales del uso de poder.
Las restricciones formales sobre el poder tambin son factores a considerar
(Wrong, 1968).
Con la diversidad de fuentes de poder y la gama de situaciones en las que se
puede usar el poder, no es sorprendente que las tcticas de poder especficas tambin sean numerosas. Como sealaron Tedeschi y Bonoma (1 972:8-9):
"Centrurse en los medios por los que una persona puede influir en
otra es equivalente a examinar todos los tipos busicos de interaccin
social que pueden tener lugar".
Kotter (1977) explicit los mtodos de influencia en un estudio clnico de 26

organizaciones. Clasific las tcticas atendiendo a si implican influencia cara a cara
(directa) o indirecta. Concluy que los directivos con xito pueden (y lo hacen)
usar todos los mtodos de influencia.
Cuanto ms amplia es la base de poder, ms tcticas estn a disposicin de
las personas. La eleccin de las tcticas tambin depende de la situacin. Kotter
(1977) y Strauss (1962) observaron que el uso efectivo del poder era contingente
con la sensibilidad del usuario respecto a la situacin particular, respecto a las elecciones tcticas y respecto a las personas implicadas. La confianza en las tcticas
basadas en la autoridad formal, especialmente la coaccin, se reserva para situaciones en las que otros mtodos hayan fracasado o en las que es esencial la sumisin
inmediata. En este sentido Kanter (1977) ha llegado a argumentar que recurrir a las
Consieruciories bdsicas .sobre el poder
31
normas es una tctica usada por los dbiles. Las tcticas coactivas, aunque algunas
veces producen sumisin en el corto plazo, pueden reducir la satisfaccin y la
sumisin futura de los destinatarios (French y Raven, 1959; Stogdill, 1974). Algunas veces el uso de la autoridad no produce mejora de la performance. Estas consecuencias negativas probablemente justifican los descubrimientos de que los directivos infrecuentemente usan el poder coactivo (Patchen, 1974). Goodstadt y Kipnis
(1970) informan que es probable que se use el poder coactivo cuando se percibe
que una baja perfbrmance est causada por problemas de disciplina. Si la causa se
percibe como incompetencia, es ms probable que el directivo utilice el poder basado en la habilidad.
Cabe resumir sealando que las elecciones tcticas resultan de una interaccin compleja de fuerzas. La base de poder, la situacin, el juicio y la personalidad,
todos son elementos importantes. Usando el control de los recursos del poseedor de
poder y sus intenciones Tedeschi, Schlenker y Bonoma (1973) postularon una tabla
de contingencia de cuatro celdillas para predecir la eleccin tctica (vase figura
1.2). Conforme a su modelo, un poseedor de poder con control directo de los recursos valiosos, que intenta influir abiertamente, usar amenazas y promesas basadas
en esos recursos. Sin control de recursos pero con la misma intencin, el poseedor
de poder recurrir a tcticas persuasivas.
Figura 1.2
Clasificacin de las tcticas de influencia
El poseedor de poder
,controla los recursos?
No
Refuerzo del control (B)
Persuasin, promesas no
contingentes o amenaras (C)
Control de la informacin (D)
I
I
:iicnk: McCall (1978). Extractado de Kipnis (1976)
1.3.2. La clasificacin de Pfeffer

Para Pfeffer (1992) la utilizacin del poder requiere la consideracin de las
premisas siguientes:
a) Seala que reaccionamos en funcin de experiencias anteriores. Nuestras
acciones guan nuestras actitudes y creencias y utilizamos un mtodo de
comportamiento que nos permite a travs de nuestras experiencias no
tener que revisar la informacin para actuar en cada nueva situacin. Esto
posibilita un ahorro de tiempo y esfuerzo en los procesos de informacin
y decisin.
32
Antonio Marrero Hernrndez, Magdalena Castao Trujillo y Leonnrdo Romero Quintero
b) Nuestras acciones estn guiadas por el compromiso psicolgico que presume: a) que elegimos voluntariamente con poca o escasa presin externa, b) que no podemos cambiar las actividades, c) no nos podemos negar
a ser responsables de ellas.
c) El poder es esencial para aquellos que buscan metas e implica tener en
cuenta las cuatro consideraciones siguientes:
1) Reconocimiento de la existencia en las organizaciones de intereses

diversos. Ello significa que una de las primeras etapas en el proceso de
direccin es diagnosticar el campo poltico determinando qu intereses
existen y la presencia de desacuerdos y preferencias no distribuidas
uniformemente.
2) Necesidad de ofrecer una adecuada informacin para evitar las distorsiones en la comunicacin, que pueden ser debidas a diferentes informaciones recibidas, ausencia de informacin o diferentes perspectivas.
3) Para alcanzar las metas se necesita ms poder que la oposicin y es
necesario el conocimiento de sus fuentes y condiciones de desarrollo.
4) La necesidad de una direccin efectiva que implica poseer un alto
grado de comprensin de las estrategias y tcticas de utilizacin del
poder en las organizaciones.
El poder se utiliza en las organizaciones a travs de las tcticas de influencia
interpersonal, por medio del factor tiempo, por una poltica de anlisis e informacin, por el uso de la estructura y por el desarrollo de acciones simblicas (Pfeffer,
1992). Desarrollaremos brevemente cada una de ellas:
a) La influencia interpersonal. Nuestras actitudes, percepciones y selecciones se comparan con las que mantienen otros, en particular con las de
aquellos que son similares a nosotros o tienen una estrecha proximidad.
Compartir una visin comn de un mismo problema es un importante
fundamento de atraccin interpersonal y solidaridad social. El consenso
social puede surgir a travs de mecanismos de influencia que tienden a
reforzar la atraccin interpersonal y los sentimientos de los que tienen
metas comunes ya que dicho acuerdo social hace que cada persona crea
que sus posiciones son correctas. Dicha relacin interpersonal est influida por la similitud social y poltica, el atractivo fsico, la cooperacin o el
rol jugado por las emociones. Aunque el estudio de las emociones en las
organizaciones est casi inexplorado, en la medida que stas estn controladas pueden ser empleadas por las personas como mecanismos de utilizacin de poder, si se tiene un gran conocimiento sobre su funcionamiento y sobre los efectos que se desean que se produzcan en las personas con
quienes se interacta.
b) El tiempo puede considerarse como una tctica importante en el ejercicio
del poder. As, actuar en primer lugar puede implicar ventajas porque
obliga a otros a acomodarse a nuestras posiciones y nos puede proporcio-
Consideraciones bsicas sobre el poder
33
nar la posibilidad de coger por sorpresa a nuestro oponente. Otra forma

de utilizar el tiempo es retrasando los proyectos y actividades, sometindolos por ejemplo a ms anlisis. El retraso funciona porque las decisiones tienen un tiempo asociado a ellas y los proponentes de una iniciativa
pueden cansarse del esfuerzo realizado si observan que no van a lograr
nada. Por ltimo, hacer que otros esperen, llegar a ltima hora, el orden
de consideracin de los problemas pueden ser otras tantas tcticas relacionadas con el tiempo a utilizar para incrementar el poder.
c) La poltica de informacin y anlisis. A veces resulta difcil distinguir
entre el poder fundado en la informacin y el poder fundado en los conocimientos, ya que este ltimo puede consistir en monopolizar informacin
relevante para el desarrollo del trabajo. Asimismo tambin es problemtico distinguir entre el control de la informacin y el control de recursos ya
que la informacin puede ser considerada como un recurso para desarrollar con xito una actividad. Entre los autores que relacionan el control de
la informacin como fuente de poder destaca Mechanich (1980:381) que
indica que permaneciendo constantes otros factores, el poder organizativo
est relacionado con el acceso a personas, informacin y medios.
Existe poca duda de que la informacin es una fuente de poder que puede
ser utilizada como una estrategia poltica. La aportacin ms relevante en
este terreno es la realizada por Petigrew (1972) que detalla cmo un
directivo selecciona la compra de un ordenador, suministrando informacin favorable a su opcin y devaluando la de los otros. Muestra cmo la
informacin puede ser selectivamente filtrada y distorsionada para que la
percepcin del problema, la formacin de alternativas y la evaluacin de
las mismas tomen un sesgo determinado. Para Pfeffer (1992) existen cuatro factores que acentan la importancia de la informacin como tctica
poltica:
-
Todas las organizaciones emplean la apariencia de racionalidad utilizando la informacin, el anlisis y los procedimientos prescritos y
legitimados para justificar decisiones, incluso buscando dicha informacin despus de que la decisin ha sido tomada. Adems, muchas
veces se utiliza informacin en exceso para que parezca que las decisiones se toman correctamente.
- Si las decisiones son complejas y multidimensionales es difcil que el
proceso de decisin determine claramente las etapas a seguir, siendo la

informacin poseda por los altos niveles en estos casos esencial.
-
Existe un vaco propiciado por la incertidumbre que posibilita la utilizacin selectiva de informacin. De hecho la utilizacin de informacin selectiva se deriva, de una parte, de los comportamientos basados
en el auto-inters, y de otra, de las condiciones de incertidumbres que
caracterizan a las decisiones directivas.
34

-
Describir la calidad de la decisin es un proceso difcil que frecuentemente se evita en las organizaciones. Consecuentemente la oportunidad para utilizar la informacin y anlisis como un arma de un gran
potencial poltico es alta y aquellos que tienen la habilidad para hacerlo incrementan su poder.
d) La utilizacin de la estructura para consolidar el poder. Existe una fuerte

relacin entre estructura y poder por lo que no es casual que los cambios
estructurales sean una de las estrategias ms importantes para el ejercicio
de dicho poder. La estructura puede ser utilizada para dividir y anular a
las posiciones disidentes colocando a los aliados en situacin de controlar
los recursos y la informacin. El poder estructural se desarrolla al obtener
control de las unidades ms poderosas en trminos de recursos, informacin y autoridad formal: a) al impedir a las unidades opositoras que ganen
bases estructurales de poder, b) al expandir nuestra esfera de influencia en
la organizacin, y c) al institucionalizar dicha influencia definiendo responsabilidades y compromisos compartidos.
m
D
E
O
n
m
O
e) Las acciones simblicas y las ceremonias como mecanismos de influen-
cia. La dinmica de las organizaciones no slo se desarrolla en trminos

de quin gana o pierde sino que muchas veces las elecciones tienen su
origen en acciones simblicas. As el lenguaje, en concreto el de tipo
poltico, est asociado al ejercicio del poder, de tal manera que compartir
un mismo lenguaje es una de las herramientas ms poderosas para controlar el comportamiento de otros con el objeto de conseguir influencia. La
importancia del lenguaje poltico se deriva de que las personas se juzgan
por sus intenciones, por lo que estn pretendiendo realizar. Por ltimo
acontecimientos como las ceremonias, convenciones y reuniones y la distribucin del espacio fsico pueden estimular los intereses de las organizaciones al propiciar el desarrollo del poder y estatus de los implicados.
-E
3
-0
E
O
E
a
2
Consideraciones bsicus sobre el poder
35
1.3.3. Resultados de trabajos empricos sobre tipos de poder segn la clasificacin de French y Raven
l.-Resultados de algunos trabajos empricos sobre la base de poder del experto
a) Los miembros del grupo exhiben ms desobediencia y resistencia
ante un supervisor menos informado que ante uno moderadamente o bien
informado. Este efecto se atribuye a los cambios en las actitudes de los
seguidores hacia el derecho del supervisor mal informado a ocupar una posicin de liderazgo (Evan y Zelditch, 1961).
b) Aceptamos rpidamente la influencia de aquellos que consideramos expertos (Moore, 1921).
c) Los lderes que son considerados "expertos" pueden influir ms
fcilmente al grupo que los considerados "no expertos" (Knight y Weiss,
1980).
d) Aquellos miembros de un grupo que tienen la informacin relevante sobre una tarea intentan dirigir al grupo. Es probable que dichos intentos
tengan xito si se percibe que los miembros son expertos y eficaces y si ellos
tienen realmente la habilidad (Hemphill, Pepinsky, Shevitz et al., 1954).
e) Es probable que los grupos sean persuadidos por el miembro percibido como experto para aceptar pblica y privadamente la opinin del
experto (Bass, 1960).
f) Los sujetos tienden a mostrarse ms de acuerdo con un compaero
que tiene xito que con uno que fracasa (Mausner, 1954b).
g) En comparacin con las otras bases de poder, el uso del poder del
experto por los lderes parece ser ms aceptable para los seguidores y ms
efectivo. Obtiene ms rpidamente su conformidad y es menos probable que
provoque su resistencia (Podsakoff y Schriesheim, 1985a).
h) El poder del experto fluye ms de lo que permanece en una posicin o en una persona. La informacin puede ser expandida, comprimida,
sustituida, transportada, difundida y repartida (Cleveland. 1985).
i) Los grupos con dos expertos obtienen informacin ms exacta que

los de un nico experto, pero los grupos con dos expertos estn menos seguros de su opinin (Torrance y Aliotti, 1965).
Fuente: Adaptado de Bass (1990)
36
2.-Resultados de algunos trabajos empricos sobre la base de poder referente

a) La estima, calculada por las puntuaciones de mrito recibidas de
los superiores, est altamente relacionada con los criterios de xito "real"
como lder (Bass, 1960).
b) Los lderes ms aceptados intentan ejercer ms influencia y tienen
grupos ms efectivos que los menos aceptados. Los seguidores tambin
intentan usar ms influencia cuando son aceptados por su lder (French y
Snyder, 1959).
c) El uso del poder referente contribuye generalmente a una mejor
"performance" de los subordinados, mayor satisfaccin, mayor claridad de
rol y a un menor absentismo (Podsakoff y Schriesheim, 1985a).
d) Los lderes con mayor prestigio son ms aceptados y estn en una
posicin ms cmoda que los lderes asignados a un rol de bajo prestigio
(Zander, 1953; Zander y Cohen, 1955).
e) Los miembros de un grupo con mucho poder son ms "queridos" y
participan con mayor frecuencia que los que tienen poco poder (Hurwitz,
Zander y Hymovitch, 1953).
f ) Las personas quieren ser estimadas y aceptadas por aquellas personas a quienes estiman y aceptan, por las personas con poder referente (Bass,
Wurster y Alcock, 1961).
g) Los seguidores que desean ser "queridos" por los que tienen mucho
poder emplean tcticas sutiles para congraciarse con objeto de lograr la
aceptacin (Jones y Jones, 1964).
h) Las personas con cierta posibilidad de realizar una mala "performance" intentan congraciarse con el supervisor presentndose como fuertes
y competentes, pero slo si el supervisor es influenciable (Jones, Gergen,
Gumpert y Thribaut, 1965).
i) Las personas con poco poder recuerdan ms datos autobiogrficos
de los superiores pero no se ha comprobado que utilicen la bsqueda de
informacin como medio para congraciarse o para aumentar su poder (Wheeler, 1964).
j) Los miembros que pueden incrementar su estatus en el grupo tienden a emplear tcticas amistosas para congraciarse con objeto de proteger y
mejorar sus relaciones con los que controlan los procesos de promocin.
mientras que los miembros que perciben tener una pequea posibilidad de
incrementar su estatus realizan, relativamente, pocos intentos de ese tipo
(Cohen, 1958).
k) Los lderes tienden a recompensar a sus seguidores (Kipnis y Vanderveer, 1971).
Fuente: Adaptado de Bass ( 1990)
Consideruciones bsicas sobre el poder
37
3.- Resultados de algunos trabajos empricos sobre la base de poder de recompensa

a) La habilidad para otorgar recompensas est relacionada con el liderazgo, medido por puntuaciones sociomtricas, de interaccin y de influencia. Cuando ms recompensas estimadas puede ofrecer un miembro, hay
ms relacin entre esta habilidad y el liderazgo (Marak, 1964).
b) Se prefieren incentivos econmicos sobre cualquier otra forma de
mejora de la "performance" de los subordinados (Kipnis, 1972).
c) Cuando los subordinados actan al ms alto nivel, los supervisores
utilizan ms las recompensas econmicas que los elogios (Hinton y Barrow,
1975).
d) El comportamiento de los lderes basado en la recompensa genera
una mejora en la "performance" de los subordinados (Greene, 1976a-1976b;
Sims, 1977; Sims y Szilagyi, 1978; Szilagyi, 1980b).
e ) La eficacia y la influencia del lder son mayores cuanto ms se considere que el lder es competente y cuanto ms dependan las recompensas de
los subordinados de la "performance" del lder (Justis, 1975).
f ) Los subordinados trabajan ms duro para un "supervisor" cuyo
xito depende de su "performance" que cuando no existe tal interdependencia (Berkowitz y Daniels, 1963).
g) Los participantes con resultados muy valiosos quieren menos a sus
socios que aqullos con resultados menos valiosos. Los que tienen poco
poder valoran ms sus resultados y utilizan su poder ms positivamente que
los que tienen mucho poder (Smith, 1967b).
h ) Los miembros con menos poder apelan al "reparto equitativo"
cuando los miembros con mucho poder pueden manipular las recompensas,
pero apelan a la "lealtad" cuando las recompensas son manipuladas desde el
exterior (Thibaut y Faucheux, 1965).
i) El comportamiento basado en la recompensa del lder se utiliza ms
frecuentemente por los lderes responsables, seguros de s mismos y entusiastas (Hinton y Barrow, 1976).
j) Los lderes utilizan recompensas hacia los que realizan una buena
"performance" y aplican ms comportamientos sancionadores hacia los que
realizan una deficiente "performance" (Barrow, 1976; Herold, 1977; Hunt y
Schuler, 1976; Oldham, 1976; Sims, 1980).
k ) Los participantes cooperadores son ms explotados cuando son
poderosos que cuando son dbiles, incluso cuando tal explotacin produce
una reduccin de las recompensas por parte del explotador (Swingle,
1970a).
38
Antonio Marrero Hernndez, Mugdalenu Castao Trujillo y Leonardo Romero Quintero
4.- Resultados de algunos trabajos empricos sobre la base de poder coercitivo

a) La conformidad de los seguidores (aceptacin pblica pero rechazo
privado) depende directamente de las amenazas previas de sancin por desobediencia (French y Raven, 1959).
b) Los lderes son menos propensos a emplear sanciones por una deficiente "performance" cuando nicamente ostentan el poder de sancionar que
a emplear recompensas monetarias por una buena "performance" cuando
nicamente se ostenta el poder de recompensar a sus subordinados (Kipnis,
1976; McFillen y New, 1979).
c) Los lderes estn ms inclinados a usar su poder coercitivo cuando
estn bajo presin para cumplir con programas de alta productividad y han
perdido su poder de recompensa por una buena "performance" (Greene y
Podsakoff, 1981).
d) El grado de obediencia pblica y privada puede aumentar por el
tipo de lenguaje utilizado para conseguir obediencia, cuando normalmente
este intento es considerado explotador y coercitivo (Drake y Moberg, 1986).
e) Dar rdenes o realizar solicitudes sin ninguna explicacin probablemente produce menos obediencia y ms sentimiento de imposicin que
cuando van acompaadas de razones lgicas (Langer, Blank y Chanowitz,
1978).
f) Usar negaciones antes de una orden reduce el carcter impositivo
potencial de una orden directa (Drake y Moberg, 1986; Hewit y Stokes,
1975).
g) La obediencia es mayor cuando se evita mensajes sin mucha fuerza
(O'Barr, 1982).
h) La amenaza de sancin induce a comportamiento conformista en
los miembros del grupo antes de la sancin pero no despus. Esto es as porque la percepcin de los miembros del grupo de la legitimidad de la sancin
reduce la resistencia del miembro (Levinger, Morrison y French, 1957).
i) La utilizacin del poder coercitivo, por los superiores como recurso,
depende de las razones que ellos den sobre la no obediencia y la deficiente
"performance" (factores internos, como la habilidad y motivacin de los
empleados, o factores externos, como la poltica o la casualidad) (Mitchell,
1979).
'
j) Se tiende a utilizar el poder coercitivo para resolver problemas disciplinarios y el poder del experto para problemas derivados de la ineptitud
(Goodstadt y Kipnis, 1970).
k) La penalizacin tiende a ser ms un resultado que una causa del
comportamiento de los empleados. Ms especficamente, los directivos tienden a incrementar el comportamiento punitivo en respuesta a una deficiente
"performance" de los empleados (Sims, 1980; Greene, 1976b).
Consideraciones bsicas sobre el poder
39
4.- Resultados de algunos trabajos empricos sobre la base de poder coercitivo

(Continuacin)
1) El liderazgo punitivo no est correlacionado con la "performance"
de los subordinados cuando stos son profesionales y personal tcnico, pero
est correlacionado negativamente con la "performance" de los subordinados de administracin y servicio (Sims y Szilagyi, 1975; Sims, 1977).
m) Los altos niveles de sancin tienden a seguir a altos niveles de
absentismo (Szilagyi, 1980b; Bankart y Lanzetta, 1970; Ivancevich y Donnelly, 1970b; Hinton y Barrow, 1975; Barrow, 1976).
n) En general, los supervisores sancionan ms frecuentemente de lo
que recompensan a sus subordinados (Brass y Oldham, 1976).
o) Los participantes inmaduros realizan una mejor "performance" que
los maduros cuando tienen un lder cuyas decisiones sobre sanciones estn
apoyadas por la autoridad superior (Kipnis y Wagner, 1967).
p) La resistencia a obedecer es menor a medida que aumenta la amenaza de sancin, pero la resistencia se incrementa despus de que la amenaza desaparece (French, Morrison, Levinger, 1960).
q) Las variables situaciones, como la dificultad de la tarea y la posibilidad de fracaso, incrementan la tendencia de un lder a usar el poder coercitivo (Michener, Fleishman, Elliot y Skolnick, 1976; Kipnis, 1976).
r) Generalmente, la sancin no est correlacionada con la "performance" de los subordinados sino con la ausencia de "eficacia motivacional"
(Oldham, 1976).
S) Las personas en una situacin coercitiva se consideran a s mismas
menos interesantes, menos aceptadas y estn menos motivadas que las que
estn en una situacin referente (Zander y Curtis, 1962).
t) Las fuertes amenazas son menos productivas que las moderadas o
blandas (Janis y Feshbach, 1953; Kelman, 1953).
u) Los lderes inseguros, carentes de confianza en s mismos, son ms
propensos a utilizar la capacidad coercitiva. Los individuos que se perciben
como controlados externamente por su entorno usan la sancin para mantener su influencia con mayor frecuencia que los que se consideran controlados por s mismos (Instone, Major y Bunker, 1983; House, 1984).
de Bass
40
5.- Resultados de algunos trabajos empricos sobre la base de poder legtimo

a) Aunque las personas aceptan un liderazgo basado en el poder legtimo
no lo hacen tan rpidamente ni con el mismo entusiasmo que cuando aceptan
un liderazgo basado en el poder del experto (House, 1984).
b) Ante un liderazgo basado en el poder legtimo los seguidores tienden a
atribuir las consecuencias de su obediencia a factores externos, no a s mismos.
Se implican muy poco personalmente y obtienen muy poca satisfaccin del
xito de su obediencia (Litman-Adizes, Raven y Fontaine, 1978).
c) Los lderes estn en la mejor posicin posible para mandar si primero
emergen informalmente como lderes del grupo y luego son elegidos por los
miembros (Hollander y Julian, 1969; Firestone, Lichtman y Colamosca, 1975).
d) Es ms probable que los lderes electos contribuyan a la discusin en
el grupo y que reciban de los miembros una mayor sensibilidad y apoyo posterior que los lderes nombrados (Ben-Yoau, Hollander y Carnevale, 1983).
e) Los Ideres nombrados tienen una fuente de autoridad que les da estabilidad en sus posiciones. La eleccin hace a los lderes m b vulnerables a la
censura si con posterioridad se muestran inadecuados. Los miembros desean
ms que los Ideres continen en sus vosiciones cuando los Ideres son comDetentes, estn interesados por los miembros del grupo y se implican en las actividades del grupo (Julian, Hollander y Regula, 1969).
f) El poder legtimo del Ider es particularmente importante para la "performance" de aquellos subordinados que no forman parte del crculo interno de
confianza del lder. A su vez, los subordinados del crculo interno realizan una
mejor "performance" cuando su supervisor no posee poder basado en su posicin formal (Vecchio, 1979).
g) Si los lderes electos tambin confan en s mismos, es ms probable
que utilicen el poder legtimo y la persuasin en vez de la sancin para corregir
una deficiente "performance" de sus subordinados (Goodstadt y Kipnis, 1970).
h) La prdida de confianza general, no slo con respecto a la persona con
poder legtimo, de los miembros de un grupo es particularmente perjudicial
para el poder legtimo (Early, 1986b).
i) Una coalicin mayoritaria formada como oposicin al Ider puede no
slo minar la legitimidad de su posicin sino que tambin puede asumir la funcin de liderazgo (Caplow, 1968).
j) Los que tienen poder legtimo tambin pueden cederlo. La tendencia es
mayor en los directivos jvenes que ocupan un nivel bajo (Veiga, 1986).
k) El poder legtimo puede ser contraproducente si la conducta, el aislamiento y la autonoma del superior impiden el flujo de crtica del subordinado
al superior (Kaplan, Drath y Kofodimos, 1985).
2.1.1. La perspectiva de la escuela de las relaciones humanas

Los autores de la Direccin cientfica del trabajo parten de que la ordenacin
de la produccin, la determinacin objetiva del tiempo de ejecucin de las tareas y
su salario correspondiente estimularn la colaboracin entre trabajadores y direccin evitando el conflicto industrial y posibilitando la eficiencia. En esta solucin
pseudo-cientfica del conflicto industrial se encuentra una actitud pro-direccin y la
aceptacin del statu quo (Mouzelis, 1991:95).
Clegg y Dunkerley (1990) exponen que la perspectiva de las relaciones
humanas manifiesta una preocupacin por el poder en los estudios sobre la organizacin informal a travs de la distincin entre relaciones formales (autoridad) y
relaciones informales (poder). La estructura organizativa estara regulada siendo el
poder una desviacin de esa estructura. Al considerar a las organizaciones como
unidades de anlisis caracterizadas por el equilibrio y el consenso plantean un estado ideal referido ms a lo que deben ser las organizaciones que a lo que realmente
son. Pero no existen realmente organizaciones en equilibrio, totalmente reguladas y
sin conflictos. Una visin idlica de la cooperacin espontnea y la resolucin de
las disfuncionalidades para fomentar las relaciones humanas es inconsistente con
los conflictos industriales, presentes en esta etapa y que se manifiestan en movimientos reivindicativos, negociacin colectiva y huelgas, muchas veces de carcter
virulento.
Consideramos que el conjunto de autores agrupados bajo la denominacin
relaciones humanas presentan un sesgo hacia tpicos como cooperacin, control de
los trabajadores, motivacin, liderazgo, etc., eludiendo el hecho de que los problemas de liderazgo y control son muchas veces una manifestacin de conflictos y
posiciones divergentes. En contraposicin a su visin del poder como una desviacin de la autoridad formal, ste existe en la realidad con una dimensin de normalidad al igual que cualquier otra variable estructural y contextual. Autoridad y
poder seran categoras sociales, complementarias donde la segunda legitima y se
ejerce basndose en la primera o como afirma Gouldner (1971), la legitimidad y
autoridad no eliminan el poder. Podemos indicar que muchas contribuciones de la
44
Antonio Murrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo Y Leonurdo Romero Quintero
escuela de relaciones humanas se hacen en detrimento del trabajo y a favor de la

direccin o de otros segmentos de la sociedad (Perrow, 1991:75).
2.1.2. El planteamiento de Weber

Los investigadores adscritos al modelo burocrtico conciben el poder como
la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de
otras (Weber, 1947). El poder es una relacin de dominacin donde unos actan en
la creencia de que estn legitimados para ejercerlo y otros consideran que deben
obedecer, siendo el sistema de valores subyacente el que otorga estabilidad al sistema u organizacin. Distingue tres tipos de dominacin que se adecan a una organizacin determinada, inexistente en la realidad como todo estado ideal.
- Dominacin carismtica. Los subordinados aceptan el poder por la fe

que tienen en el superior, por la capacidad o excepcionales cualidades del
lder.
- Dominacin tradicional. Su legitimidad descansa en la tradicin y en el
pasado. La obediencia basada en la costumbre es de carcter personal.

- Dominacin legal. Es la dominacin que legitima a la burocracia
y su
fundamento se encuentra en la aceptacin de reglas impersonales.

Los planteamientos de Weber parten del principio de la capacidad de los
superiores para imponer y coordinar el trabajo de los subordinados en una estructura formal, concretamente la de carcter burocrtico. Weber considera a la burocracia como una forma de administracin basada en el conocimiento y pericia en la
que tambin la autoridad burocrtica es una expresin de poder. En otros trminos,
la organizacin burocrtica requiere un nivel de obediencia que descansa en los
conocimientos tcnicos y en la posicin que se ocupa. Para Mouzelis (1991:46) "La
administracin burocrtica significa fundamentalmente ejercicio del control basado en el conocimiento y es este rasgo el que la hace especllficamente racional".
Este autor se cuestiona cmo lo miembros de la organizacin llegan a estar controlados y dirigidos; la respuesta la encontramos en la integracin o coordinacin
imperativa que se logra a travs de unos controles directos -rdenes- y otros de tipo
burocrtico (estandarizacin, normalizacin, especializacin, formalizacin, etc.),
en un marco de distribucin de recursos no cuestionados.
El modelo weberiano desarrolla un tipo de poder que est en relacin con la
estructura (autoridad legtima) en contraposicin al poder ilegtimo visualizado
como una perturbacin de la estructura de dominacin (Clegg 1989). De esta manera se ignora la naturaleza poltica de la estructura de dominacin o los denominados
sistemas basados en la poltica, ideologa y pericia. Elude as el hecho de que los
comportamientos y actitudes de los actores emergen no slo como consecuencia de
una estructura que es considerada en trminos estndar de grados de autoridad,
tareas normalizadas o tipos de productos. Por otra parte, pretende ignorar que la
burocracia racional descansa en principios racionales para el empresario no para el
trabajador. Mintzberg (1983), enlaza con este planteamiento cuando afirma que la
El poder en lu organizucirin
45
poltica en la organizacin se contrapone a los sistemas de autoridad, ideologa y

conocimiento convirtindose el sistema poltico en residual de los tres anteriores
con sus prcticas informales. "Para este autor la poltica se refiere al comportamiento de grupo o individual que es informal, ilegtimo en sentido tcnico, no sancionado por la ideologa aceptada, ni por la autoridad formal, ni por los conocimientos" (Mintzberg, 1983b: 172).
2.1.3. La visin de Parsons

Si Weber se preocup de las diferentes formas que dan legitimidad al poder,
y Marx se centra en las fuentes de poder derivadas de la propiedad, Parsons (1963)
trata el poder como una propiedad de un sistema abstracto e ignora la posibilidad
de la existencia de un poder ilegtimo al poner el nfasis en el consenso (Knights y
Roberts, 1982). El poder en la organizacin se manifestara en la capacidad para
movilizar recursos para conseguir los fines organizativos. El poder no es un problema de dominio como lo concibe Weber (1947), sino un conjunto de habilidades
para alcanzar las metas. Parsons (1963) no ignora la existencia de grupos antagnicos (hace referencia a la auto-orientacin versus orientacin colectiva) sino que
tiende a infravalorar su existencia por la importancia excesiva que concede a los
valores como mecanismos de control para imponer orientaciones colectivas a los
subsistemas e incluso a la organizacin (Mouzelis, 1991). Esto justifica su despreocupacin esencial por una realidad caracterizada por la presencia de grupos
que no estn en armona, y que tienen intereses contrapuestos, lo que implica la
necesidad de analizar el fenmeno de la distribucin del poder. A diferencia de Parsons afirmamos que los valores no son una panacea que conduce a las organizaciones al consenso y al triunfo de las formas colectivas ya que existen orientaciones de
grupo o de mantenimiento del "status-quo" por la lite dominante. Adems los
valores pueden identificarse con una ideologa capaz de legitimar el inters de ciertos grupos o personas en contraposicin a los de carcter general.
2.1.4. Los mecanismos de influencia de Simon

Para Simon (1957) el modelo burocrtico ideal de Weber no es adecuado a la
realidad en tanto en cuanto las hiptesis de informacin, conocimiento y racionalidad limitada son las que realmente configuran las actuaciones de los grupos e individuos con consecuencias distintas para las partes que configuran una relacin de
poder. El poder de la parte ms poderosa se ve incrementado por su capacidad para
definir las premisas o condiciones de actuacin de los niveles inferiores a travs de
controles que son posibilitados por la existencia de dicha racionalidad y se dirigen
a la aceptacin de un esquema contribuciones-compensaciones que permita un
excedente al empresario.
De esta manera, la concepcin del poder de Simon es asimtrica con gran
dominio del superior que es el que pone los medios para estructurar el entorno y las
percepciones del subordinado modificando su conducta a travs de una serie de
mecanismos, tcnicas y esquemas de trabajo que limitan el flujo de la informacin
46
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Custuo Trujillo y Leonardo Romero Quintero
y la bsqueda de alternativas, con la finalidad de alterar las premisas de hecho o de

valor. Dichos mecanismos de influencia son: divisin del trabajo, hbitos y programas, autoridad, informacin-entretenimiento y lealtad-identificacin. Garca Madaria (1985) los tipifica en:
1) Divisin del trabajo. Se establecen unas tareas especficas para cada individuo, as como la forma de desarrollarlas.
2) Diferenciacin de autoridad. Se ejerce eficazmente si modifica el comportamiento de los subordinados, adecuando las premisas y las decisiones.
3) Desarrollo de tcnicas y procedimientos estandarizados. De tal manera

que ante un determinado estmulo el individuo acta de una determinada
forma.
4) Adiestramiento y socializacin. Para que el individuo adquiera la lealtad

hacia los fines y normas de funcionamiento de la organizacin.
Estos mecanismos pueden tener repercusiones negativas para los fines de la
organizacin, actuando como restricciones que se manifiestan en que las alternativas o premisas no sean las ms eficientes o que exista inadecuacin entre las escalas de preferencias del individuo o grupo y la organizacin. Es decir, la racionalidad limitada permite comportamientos en defensa de los propios intereses, de
grupos internos o externos -formales e informales- (controlar las condiciones laborales, satisfaccin de metas personales, fomento de posturas ideolgicas, etc.).
"7
E
O
n
m
O
E
E
S
E
0
m
2.1.5. El planteamiento mecanicista de Dahl

Dahl (1 957), despus de destacar que nadie ha formulado una definicin del
concepto de poder que pueda ser aplicada con rigurosidad para profundizar en este
importante fenmeno social lo define en los siguientes trminos: A tiene poder
sobre B en la medida que A puede hacer que B haga algo que de otra manera no lo
hara. Para este autor comprender el concepto de poder exige determinar las fuentes
del poder o bases, los medios e instrumentos utilizados, la cantidad de poder y su
alcance.
Presenta una visin excesivamente mecanicista del fenmeno del poder al
considerarlo como una relacin causa-efecto (excluye toda situacin de feedback)
entre personas, etc. El poder se manifiesta en s mismo en forma de cambios de
comportamiento. Si la causa descansa en A y el cambio de comportamiento en B
entonces afirmamos que A tiene poder sobre B (Daudi, 1986). Esto implica que: a)
el poder est asociado con un individuo, es una propiedad, y b) existe una relacin
causal entre A y B. Dicha relacin exige un lapsus de tiempo entre las decisiones
de los actores que ejercen el poder y las respuestas de los afectados, la necesidad de
algn tipo de conexin entre las partes y afectacin exitosa de A sobre B.
Blais (1974) determina la relacin causal como el cambio en el comportamiento de una persona B derivado del cambio en el comportamiento de otra A.
Plantea que en la medida que A puede causar el comportamiento de B sin ejercer
poder, ste y la causalidad no son la misma cosa.
E
O
E
a
n
n
El poder en la organizacin
Cambio en el comportamiento de B
Cambio en el comportamiento de A
Harsanyi (1962) distingue entre la fuerza y el coste del poder. La fuerza es la
influencia en trminos de Dahl, el impacto en el comportamiento de B. El coste se
refiere a qu ha cambiado en el comportamiento de A. Por tanto este autor mejora
la definicin de Dahl al admitir los efectos del actor B sobre la persona A, organizacin o gobierno. El feedback se refiere a interacciones, reacciones, contingencias.
2.1.6. Las relaciones de poder segn Crozier

Crozier critica a Dahl sealando, por una parte, que no distingue entre la
relacin de poder intencional que implica confrontacin, y la de carcter involuntario. En ambos casos existe poder pero no de la misma manera. Adems la efectividad de las medidas propuestas por Dahl son poco realistas porque la capacidad de
A de ejercer un poder sobre B es diferente segn la accin exigida, lo que plantea
dificultades de medicin (Crozier, 1964b).
En su planteamiento este autor concibe al poder como un conjunto de relaciones entre individuos y grupos en la organizacin que tienen sus fines y reglas de
juego. El poder existe como proceso inseparable de la organizacin y se ejerce
luchando para alcanzar metas que condicionan el carcter de la negociacin. Toda
relacin de poder genera una dinmica de negociacin, de adaptacin e intercambio
entre las partes, de tal manera que, la respuesta de B no es la consecuencia del
poder de A sino el resultado de una negociacin. La confrontacin entre las partes
no es una medida de fuerza sino un intercambio de posibilidades de accin configurada por la naturaleza de las fuerzas, los objetivos y las estrategias. Su ncleo central de anlisis descansa en las formas en que los miembros de una organizacin
pueden manipular las situaciones para mantener o aumentar su rea de discrecionalidad dentro de las condiciones establecidas por los grupos de control o por una
coalicin. Esta manipulacin se logra a travs del uso de las estrategias para proteger sus intereses en el marco de unos valores presentes en la organizacin. Las
acciones son vistas como situacionales e influidas por la racionalidad limitada e
incluyendo compromisos dinmicos en un sistema en interaccin estructurado por
las reglas con las que se opera. De esta manera las condiciones del intercambio son
el resultado de un juego sometido a restricciones y a manipulaciones con repercusiones en la estrategia a seguir. Esas restricciones se materializan en unas reglas de
juego y en unos objetivos formales e informales establecidos por la organizacin
que limitan, generalmente de una manera indirecta, la libertad de accin de las partes. Las estrategias se configuraran como manipulacin de reglas, instrumentos
para conseguir los fines y las zonas de incertidumbre surgen porque las reglas no
pueden controlarlo todo.
Su contribucin esencial descansa en la afirmacin de que el poder de un
protagonista depende, en ltima instancia, del control que ste puede ejercer sobre
una fuente de incertidumbre esencial para los resultados de la organizacin. Eva-
48
luando el nivel de importancia de las fuentes de incertidumbre controladas por cada

unas de las partes dentro de la organizacin en relacin a los objetivos y a las limitaciones de las reglas de juego, puede analizarse con perspectiva de xito el poder
de una persona o grupo. Cada unidad tiene poder en la medida que controla una
situacin estratgicamente favorable para la resolucin de los problemas importantes para las metas de la organizacin, respetando unas reglas de juego que pueden
limitar esos objetivos. Esas reglas de juego son muchas veces la cristalizacin de
unas determinadas relaciones de poder y el producto de negociaciones ms o menos
explcitas que crean fuentes de incertidumbre artificiales (Crozier, 19641358). Su
visin de las reglas est en la lnea interpretativa de Weber -codificaciones formales de la burocracia-.
Aunque resalta que la relacin de obediencia tiene una tradicin moral, en la
realidad se dan abusos de poder, situaciones de manipulacin y chantaje difciles de
eliminar en una situacin de negociacin porque slo con las restricciones o reglas
de la autoridad formal o con los pactos tericos, ninguna organizacin puede funcionar realmente y ser capaz de adaptarse al entorno. Por ello expresa que las organizaciones deben estudiarse a travs del paso del reino de la moral al reino de la
negociacin. La realidad se legitima y acepta como un campo de juego donde los
participantes utilizan sus recursos, potencialidades y xitos como signos de madurez de las organizaciones y de la vida social. Tal reconocimiento, a su vez, altera
las reglas de juego. Si el poder en las concepciones anteriores se meda por la posicin, las reglas no estn claras sino en continua transformacin y aquellas personas
que utilicen la incertidumbre y las reglas en una determinada forma incrementan su
poder (Crozier, 1964).
2.1.7. Las aportaciones de Tannenbaum, Abell, Bacharach y Lawler
Tannenbaum (1968) centra la atencin en el denominado grfico de control.

Esencialmente, el grfico es la cantidad percibida de puntuacin de control para
cada nivel de la jerarqua formal de una organizacin, solicitada a todos los participantes o a una muestra representativa de ellos. Uno de los conceptos es el de control total en una organizacin -el rea bajo el grfico de control- que mantiene una
relacin sistemtica con la eficiencia y efectividad organizativa. La base horizontal
de este grfico representa las categoras jerrquicas de una organizacin y la escala
vertical la cantidad de control ejercido por cada una de las categoras jerrquicas, la
curva representa la distribucin jerrquica de control. Las organizaciones diferiran
en la cantidad total de control, as como en la cantidad relativa de control ejercido
por categoras jerrquicas respectivamente. Afirma que al comparar la curva A con
la X , sta es ms democrtica, en el sentido de mayor control para las categoras
bajas, y ms oligrquica por el mayor control por las categoras ms altas como se
refleja en la figura 2.1.
"7
E
O
n
m
O
2E
E
O
-
E
O
El poder en la organizacirn
Figura 2.1
Grfica de control de Tannenbaum
Mucho -
Baitante-
Ma-
Algo-
Poco o ninguno-
Dire!cin
General
Dire'tores
Seg?nda
Lnea
Prliera
Lnea
Ni?eles
Inferiores
NIVELES JERRQUICOS
Fuente: Tannenbaum (1968)
Bajo ciertas circunstancias todas las personas de una organizacin pueden obtener ms control, es decir que la ganancia de control de A no representa
prdidas para otro. Define el control de la siguiente forma: Cualquier proceso
que una persona o grupo de personas de una organizacin de personas determina, es decir que afecta intencionalmente al comportamiento de otra persona,
grupo y organizacin.
Para Abell (1975) el control se explicita en trminos de los resultados de
las decisiones de los participantes de la organizacin. Al concentrarse en las
decisiones organizativas cambia la conceptualizacin del control alejndose del
nfasis que Tannenbaum pone en el control interpersonal o intergrupo para
analizar el control sobre las decisiones.
La aportacin de Bacharach y Lawler (1980, 1981) parte de tres principios bsicos: a) el poder es la esencia de la negociacin, b) la negociacin es un
proceso de accin tctica, c) el poder de negociacin es un poder subjetivo.
Consideran al poder como un factor contextual y el poder cognitivo o subjetivo
es implcitamente analizado como un reflejo de estas condiciones objetivas y
tiene ms relevancia en los proceso de negociacin. En dicho proceso de negociacin cada parte trata de convencer a la otra de que posee la mayor parte del
intercambio de recursos manipulando la percepcin del poder. Ambos autores
se centran en las tcticas siguientes: las concesiones y las tcticas punitivas.
50
Antonio Murrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
En las concesiones tcticas influye la consideracin del poder como juego de

suma cero o variable. En el primer caso existe una relacin inversa entre el poder
negociador de A y B, y un incremento del poder de A aumenta su dureza en las
concesiones.
Figura 2.2
Poder como cantidad fija y teora de la dependencia
PODER DE NEGOClAClON
DE X
(-1
) PODER DE NEGOClAClON
DE Y'
(+)
(+)
DUREZA DE X hN LAS
CONCESIONES
DUREZA DE Y ' EN LAS

CONCESIONES
Fuente: Alcaide Castro ( 1 987: 307)
Las relaciones que aparecen entre el poder de negociacin y la accin tctica

se basan en el hecho de que el poder de una parte se encuentra relacionado con la
dependencia de otra, o dicho de otra manera, un incremento de la dependencia de
un actor con respecto a su oponente disminuye su dureza. Mientras que en un juego
de suma cero es el poder de negociacin propio el que determina la dureza de las
concesiones de un actor, en el caso de suma variable es el poder negociador del
oponente el que determina la dureza de las concesiones del primero.
La consideracin del poder variable y su relacin con la teora de la dependencia se recoge en la figura 2.3.
En relacin a las tcticas punitivas, Bacharach y Lawler (1981) desarrollan la
teora de la espiral del conflicto y la teora de la disuasin. La teora de la espiral
del conflicto seala que la acumulacin de capacidad punitiva en una negociacin
incrementa la probabilidad de las tcticas punitivas y el grado de respuesta a tales
tcticas.
n
n
Figura 2.3
Poder variable y teora de la dependencia
(0)
PODER DE NECOCIACION (
DE X
PODER DE NEGOClAClON
DE Y
DUREZA DE X EN LAS
CONCESIONES
DUREZA DE Y EN LAS
CONCESIONES
Fuente: Alcaide Castro (1987)
En la figura 2.4 se recoge un esquema ilustrativo de la teora de la espiral del

conflicto.
e
m
E
O
Figura 2.4
Teora de la espiral de conflicto
ACTOR " X
ACTOR " Y
(+l
CAPACIDAD(
PUNITIVA
(+)
TACTlCAS DE(
AMENAZAS
+)
CAPACIDAD
) PUNITIVA
TACTICAS DE
) AMENAZAS
(+l
(+)
)TACTiCAS
DE(
CAS l lGO
b
(+l
TACTICAS DE(
CASTIGO
52
A la inversa, la teora de la disuasin indica que la mayor capacidad punitiva

aumenta el temor al desquite del oponente y, por lo tanto, disminuye la frecuencia
de las amenazas y de las tcticas de castigo.
Figura 2.5
Teora de la disuasin
ACTOR "X'
ACTOR "Y"
CAPACIDAD4
PUNlTlVA
CAPA<
TCTICAS DE
AMENAZAS
TCTICAS DE
AMENAZAS
CASTIGO
CASTIGO
Fuente: Alcaide Castro (1987:310)
Bacharach y Lawler concluyen que una baja apuesta de los actores en la

negociacin y una baja dependencia mutua (un bajo poder total) crean condiciones
favorables a la operatividad de la teora de la disuasin, y una apuesta y una dependencia mutua alta crean condiciones favorables para el desarrollo de una espiral de
conflicto.
E
a
n
n
n
3
2.2.1. El poder como una relacin de intercambio

Thibaut y Kelley (1959) introducen el concepto de relacin de intercambio
para determinar el control de un miembro sobre el comportamiento de otro. Gouldner (1 960) enfatiza que los roles sociales existentes en una organizacin estn basados en relaciones de intercambio; Homans (1974) se centra en el modo de alcanzar
el equilibrio por los individuos al intercambiar valores sociales; Blau (1964) destaca entre otros factores el carcter del comportamiento sancionador y restrictivo
para controlar la conducta de B ; Bass (1960) define el poder de A sobre B a travs
de lo que este ltimo necesita y valora. Cartwright (1965) apunta que el poder se
53
ejerce por el control de recursos o necesidades, ocupacin de espacio, o por boicotear una asignacin.
A partir de las referencias anteriores observamos cmo el marco central de
esta teora descansa en que los participantes o subunidades adquieren poder al
incrementar la dependencia de otros hacia ellos. La dependencia neta resultante de
las partes representa el grado de equilibrio/desequilibrio de una relacin. Este planteamiento presume que el poder de una subunidad es funcin del grado de dependencia neta de otras unidades. As un departamento que desea aumentar su poder
debe, por un lado, incrementar la dependencia de otras unidades, y por otro, reducir
su dependencia de otras. Como afirma Emerson ( 1 962), B puede limitar el poder de
A si B reduce su inversin motivacional en metas mediatizadas por A o si busca
fuentes alternativas para alcanzar esas metas.
Los fundamentos de esta teora descansan en las siguientes premisas
(Heath, 1976):
1 ) Los individuos tienen necesidades, valores y fines que no son explicados
por teoras de carcter racional.
2 ) Existe escasez de bienes y servicios que son demandados por las personas
o unidades, lo que posibilita las relaciones de intercambio y de poder.
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3 ) Las personas seleccionan los medios ms efectivos para satisfacer las

metas sin conocer todas las alternativas disponibles ni los costes y beneficios de cada una.
Para determinar la dependencia de A respecto a B (Dab) Emerson (1962)

establece que la dependencia de una parte es la base del poder de la otra.
Poder de A sobre B = Dependencia de B sobre A
Poder de B sobre A = Dependencia de A sobre B
La reciprocidad anterior puede darse en condiciones de igualdad o desigualdad, segn las relaciones sean de equilibrio (a) y desequilibrio (b). Las relaciones
de desequilibrio son inestables y generan procesos de reduccin de costes y operaciones de equilibrio. El coste representa la resistencia a ser vencido y la reduccin
de costes es un proceso que implica cambios en los valores personales, sociales,
econmicos, etc.
En el planteamiento de Blau (1964),otro terico de la teora del intercambio,
las partes cambian medios humanos, materiales, valores, etc. Los actores entran o
permanecen en una relacin de manera voluntaria, obedecen y no estn coaccionados porque los beneficios recibidos sern mayores que los costes. El poder sera
una relacin voluntaria entre actores racionales que eligen mantenerla porque perciben otras alternativas como menos deseables (Blau, 1964).
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Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
Clegg y Dunkerley (1990) critican a Blau su ignorancia de las reglas que

rigen los procesos de intercambio, su tendencia a igualar el poder a la obediencia
como si se tratara de una relacin unilateral. Daudi (1986) afirma que la relacin de
dependencia que plantea Blau es sesgada (se refiere a multicausalidad, a interdependencia ya que los procesos sociales se caracterizan por situaciones donde predominan las actividades de unidades interrelacionadas). Como destaca Homans
(1974), asociar poder a dependencia implica considerar al poder ms como un atributo que como una categora relacional. La dependencia se centra en una de las
partes y la interdependencia se refiere a las interrelaciones mutuas. Esta teora no es
capaz de explicar cmo surgen los valores, .las expectativas e intereses. A este respecto Comstock (1982) destaca que el valor de los bienes y servicios se construye
socialmente por actores que son poderosos y constituye por s mismo una fuente de
poder.
Hasta este momento todas las concepciones de poder lo analizan como una
propiedad o una relacin, por ello hemos considerado apropiado recoger la aportacin de Daudi (1986) que relaciona en la figura 2.6 una serie de autores que observan al poder desde estas perspectivas.
Figura 2.6
Definiciones de poder como relacin y propiedad de un actor
Poder es la probabilidad que un actor tiene de llevar a cabo sus propios deseos, a pesar de la resistencia, independientemente de las bases en que esta
probabilidad descansa (Weber, 1947).
Poder es la habilidad de personas y grupos para imponer su deseo a otros a
pesar de la resistencia, por medio de la disuasin; bien en la forma de negacin de las recompensas distribuidas o en la forma de sanciones, puesto que
tanto la primera como la segunda constituyen sanciones de efectos negativos
(Blau, 1964).
Poder es definido como la fuerza que genera un comportamiento que podra
no haber ocurrido si las fuerzas no hubieran estado presentes (Mechanic,
1962).
A tiene poder sobre B en la medida que puede obtener que B haga algo que
no lo hara de otra manera (Dahl, 1957).
Poder es la capacidad de una persona o grupo de personas para influir en el
comportamiento de otras, es decir para cambiar las posibilidades de que
otras respondan en ciertas formas a estmulos especficos (Kaplan, 1964).
Poder es fuerza latente, es la capacidad previa que hace que la aplicacin de
la fuerza sea posible (Bierstedt, 1950).
1
Fuente: Daudi ( 1986: 186)
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55
2.2.2. Teora de las contingencias estratgicas del poder intraorganizativo

Parte de un concepto de poder derivado de la absorcin de incertidumbre
(Crozier, 1964), del modelo de Dahl (1957), y de la teora del intercambio desarrollada, entre otros, por Emerson (1962) y Blau (1964) e introduce la nocin de divisin del trabajo como generadora de interdependencia. Las unidades controlan e
intercambian grados de contingencia para adquirir poder.
A diferencia de la perspectiva marxista donde la divisin del trabajo es considerada como un resultado del proceso de poder, en la teora de la contingencia
estratgica el poder deriva de la divisin del trabajo, necesaria para implementar las
tareas en la organizacin (Pfeffer, 1981). Surge como respuesta a la despreocupacin de los investigadores sobre el poder departamental, centrados hasta ese
momento en el de carcter individual. Como afirma Perrow (1991:84) parte del
problema sobre el poder est en definir ste en trminos de individuos y como
fenmeno psicosociolgico.
Las organizaciones se consideran como sistemas interrelacionados de comportamiento que realizan tareas diferenciadas, lo que posibilita que la divisin del
trabajo se convierta en el ncleo clave para explicar el poder. Los departamentos
tienen tareas asignadas, la divisin del trabajo crea interdependencias entre ellas y
el desequilibrio entre los departamentos genera distintos grados de poder (Thompson, 1967). Existe una limitacin de la autonoma de todos sus miembros o partes,
ya que todos son sujetos de poder frente a otros. Los actores no son libres de participar o no, como plantea Simon (1957); deben hacerlo y las diferencias de poder
son necesarias para el funcionamiento del sistema (Hickson et al., 1971:217).
Una unidad tendra ms poder en la medida que cumpla los requerimientos
de las otras subunidades, monopolice esas habilidades o sea capaz de controlar
ciertos inputs o fuentes requeridos por otras. La variedad de las fuentes propuestas
es grande e incluye control sobre la tarea y asignacin de recursos (Peabody, 1962;
Weber, 1964; Pfeffer y Moore, 1980) red o relaciones de flujo de trabajo (Hickson
et al., 1971); informacin o conocimiento especializado (Crozier, 1964); y control
sobre incertidumbres del entorno (Hickson et al., 1971; Salancik y Pfeffer, 1974).
La teora propone que el poder de una subunidad se deriva del control sobre
las funciones que son crticas para otras unidades y para la organizacin como un
todo. La dependencia interdepartamental estara asociada a tres variables: incertidumbre, sustituibilidad y centralidad, como se recoge en la figura 2.7
56
Figura 2.7
Fuentes que afectan al poder de una unidad
Lucha contra la incertidumbre:
- Por prevencin.
- Por informacin.
- Por absorcin (accin despus del evento).
Sustituibilidad:
- Disponibilidad de alternativas
- Reemplazo del personal.
Centralidad:
- Penetracin de flujo de trabajo.
- Urgencia del flujo de Trabajo.
Fuente: Adaptado de Hickson et al. (1971)
Incertidumbre
La certeza sera un estado de la organizacin en el que todas las alternativas
y todos los resultados fueran igualmente y absolutamente predecibles. Inexplicabilidad, rareza y sorpresas no son posibles y existira un completo inventario de contingencias sobre una situacin. La incertidumbre podra ser vista como una situacin en la que las reglas para evitar sorpresas no existen y el control sobre dicha
incertidumbre se alcanza cuando se introduce la rutina.
La incertidumbre organizativa es considerada como la ausencia de informacin en relacin a situaciones que afectan a los inputs, procesos y outputs vitales
para el funcionamiento efectivo de la organizacin de tal manera que las alternativas y sus resultados son impredecibles. La capacidad de una subunidad para luchar
y reducir la incertidumbre de otras unidades constituye una fuente de poder (Crozier, 1964; Hickson et al., 1971).
Existen pues dificultades en el uso del trmino incertidumbre. Unos la definen
como ausencia de informacin, acerca de futuros eventos, de tal manera que las alternativas y sus resultados son impredecibles. Para otros es algo posedo por los miembros de la organizacin, ms que como una propiedad que un entorno puede tener.
Tambin la incertidumbre puede ser medida por la variabilidad de los inputs en la
organizacin. Por ltimo podra hablarse de incertidumbre en sentido estructural; la
fuente del poder en la organizacin sera el resultado de determinantes estructurales.
No sustituibilidad
Una subunidad es considerada como no sustituible cuando no existen alternativas disponibles para sus actividades y funciones, si monopoliza conocimientos
especializados o tiene una posicin indispensable en el flujo de trabajo. Mechanic
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El poder en la organizacicn
57
(1962) seala que, manteniendo constantes otros factores, una persona difcil de
reemplazar tiene ms poder que otra fcilmente sustituible. Asimismo Dubin
(1963) afirma que, para cualquier nivel dado de una organizacin, el poder de un
individuo es inversamente proporcional al nmero de personas capaces de desarrollar la misma funcin.
La estandarizacin de las tareas hace perder poder a los que las realizan. El
xito del experto no es permanente y la racionalizacin de los procesos da a la tecnoestructura poder, pero en cuanto un campo est bien cubierto, apareciendo reglas
y programas, el poder del experto desaparece o se aminora. El nivel de estandarizacin de una subunidad podra ser considerado como un fuerte determinante del
poder, ya que la alta estandarizacin de las actividades limita el poder de una subunidad al incrementar su sustituibilidad y reducir las reas de incertidumbre.
Centralidad. La centralidad es el grado en que una unidad es interdependiente. La divisin del trabajo entre subunidades crea un sistema interdependiente
en el que unas unidades son ms centrales que otras. Los departamentos conectados
con los principales se considera que tienen ms control sobre la tarea, ms interaccin social o redes de comunicacin y se considera que poseen ms poder.
Hickson et al. (1971) sugieren dos dimensiones de la centralidad: penetracin y urgencia.
La penetracin es la medida en que las actividades de una subunidad estn

unidas al flujo de trabajo de otra. Cuanto ms interconectada est una subunidad
con otras, ms acceso y control sobre los flujos tendr en las redes de interaccin
del sistema.
La urgencia se refiere a la velocidad con que las actividades de una subunidad afectan a las actividades u outputs de otras subunidades. Su cese podra impedir
en mayor o menor grado el flujo de trabajo primario para la realizacin de las tareas.
En la figura 2.8 se recogen las relaciones entre incertidumbre, sustituibilidad
y poder.
Figura 2.8
Hiptesis de la teora de contingencia de Hickson:
Relaciones de incertidumbre, sustituibilidad,
centralidad y poder
Hiptesis 1. Cuanto ms lucha una subunidad contra la incertidumbre, mayor es
su poder dentro de la organizacin.
Hiptesis 2. Cuanto ms baja es la sustituibilidad de las actividades de una
subunidad, mayor es su poder dentro de la organizacin.
Hiptesis 3a. Cuanto mayor es la penetracin del flujo de trabajo de una unidad, mayor es su grado de poder dentro de la organizacin.
Hiptesis 3b. Cuanto mayor es la urgencia del flujo de trabajo de una unidad,
mayor es su poder dentro de la organizacin.
Fuente: Adaptado de Hickson el al. (1971)
58
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo y Leuncirdo Romero Quintero
Hinings et al. (1974) plantean dos procedimientos para ostentar un poder

dominante: es necesario aprovechar la inmediatez del flujo de trabajo, reducir la
propia sustituibilidad, y apostar luego por su rea decisiva que presente algn tipo
de incertidumbre; o por el contrario, se puede tambin de entrada intentar lograr el
xito en el trato con alguna incertidumbre, pero esta posibilidad conlleva el riesgo
de quedar relegado a un segundo plano si no se consigue el propsito, quedando en
una mala posicin para aumentar la inmediatez del propio trabajo y para reducir la
propia sustituibilidad. Pero en todo caso es necesario no verse envuelto en una red
de interacciones antes de poderla dominar.
Figura 2.9
Las dos rutas hacia el poder en las coaliciones internas
Poder
de las que dependan
Entrar en un rea
de mucha incenidumbre
Haciendo frente a la incertidumbre

se reduce la sustituibilidad
(Es decir, se desarrollan
cualificaciones especiales)
Hacer frente a la
incenidumbre
ESurgente hacer frente

a la incertidumbre
-m
Poder
relaciones de trabajo
Fuente: Hinings et. al. (1974)
2.2.3. Las revisiones de Pfeffer, Lachman, Astley, Grahan, Zajac y Saunders

Muchas investigaciones asumen que el control de determinadas condiciones
estructurales proporciona poder a las subunidades y relacionan una serie de condiciones como posibles fuentes de poder. Para otros, dicho control es el resultado, y
no necesariamente un determinante del poder de un departamento. Pfeffer (1981)
seala que, desde una posicin de poder, las subunidades tendern a usar su poder
para ganar control sobre las condiciones estructurales. En nuestra opinin, las relaciones entre condiciones estructurales y poder son recprocas.
Por tanto, algunas teoras reconocen que el poder de una subunidad depende
no solamente del control sobre las contingencias estratgicas sino tambin de las
El poder en la orgcmizucin
59
estructuras de poder previamente establecidas y de la institucionalizacin de ese

poder. Las subunidades que tienen poder tienden a mantenerlo y pueden utilizarlo
para ganar acceso y control sobre las fuentes de poder e incrementar su poder posterior (Salancik y Pfeffer, 1977), (Pfeffer,1981). Adems, una subunidad puede
usar su poder para influir en los procesos y estructuras organizativas, afectando por
tanto a su poder posterior. Lachman (1989) establece que el poder posterior de una
subunidad es una funcin del control previo sobre las condiciones estructurales.
La conceptualizacin ofrecida por Lachman (1989) es que el poder debe ser
considerado como un concepto abstracto, multidimensional con varias manifestaciones observables que permitan su comprensin. Las variables no sustituibilidad,
centralidad e incertidumbre son manifestaciones tangibles de poder ms que sus
fuentes o resultados. En otras palabras, el poder es la capacidad para luchar contra
la incertidumbre, para controlar informacin o tener una posicin central en las
redes de interaccin de trabajo. Las tres variables son simples medidas de poder
ms que tres predictores independientes de ste.
Se pregunta Lachman (1989) cules son las fuentes de poder de una subunidad y responde que son las variables que determinan las manifestaciones de poder.
El nivel de rutina es una de ellas ya que limita el poder de una subunidad al incrementar la sustituibilidad y reducir las reas de incertidumbre (Hickson et al., 1971).
Otras son ciertas caractersticas estructurales, la forma de interdependencia de trabajo, el entorno de tareas de una subunidad, el liderazgo (basado en poder referente, coercitivo, recompensa, pericia, destreza, permanencia, etc.) son variables que
pueden afectar a la distribucin de poder.
Astley et al. (1990),en su crtica a la teora del intercambio, sealan que el
poder de una unidad en una organizacin o sistema proceda del flujo creado de la
divisin del trabajo. Afirman que la divisin del trabajo diferencia las tareas y las
asigna a unidades especializadas. Las caractersticas de cada tarea determinan su
posicin en el flujo de trabajo y la medida de su poder e interdependencia de tal
manera que las unidades ms centralmente localizadas en el flujo de trabajo son
ms poderosas por su contribucin a la performance del sistema. Dichos autores
ponen el nfasis en una fuente de poder ya reseada (Hickson et al., 1971): la centralidad funcional, derivada de la divisin del trabajo, que llega a ser el origen ltimo del poder y la explicacin y fundamento de las relaciones entre unidades. El
poder de una subunidad est positivamente relacionado con su centralidad funcional en el proceso de divisin del trabajo, de tal manera que aquellas unidades centrales en la organizacin de actividades interdependientes se convierten en esenciales para el funcionamiento del sistema y, por tanto, en poderosas. La medida de la
centralidad se presenta en una triple forma (Brass, 1984): a) grado o nmero de
contactos entre departamentos, b ) grado en que una posicin tiene control potencial
sobre otros, y c ) proximidad. El nmero de contactos se relaciona con la penetracin y el alcance en que una posicin tiene control potencial sobre otros con urgencia. El concepto de urgencia se solapa con el control de contingencias estratgicas y
se defini por Hickson et al. ( 1 97 1 :222)como la rapidez con que las actividades de
60
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
una subunidad afectan a las actividades primarias de la organizacin, y por tanto

produce interdependencia. En suma, un departamento gana poder si puede afectar a
las actividades de los departamentos y si esas actividades son importantes para la
supervivencia de la organizacin
La perspectiva de centralidad funcional sugiere y as es contrastada por
Astley et al. (1990) que el balance neto de la dependencia direccional entre subunidades no es crucial para la adquisicin de poder por un departamento, ya que, lo
esencial es incrementar el nivel de interdependencia, aumentar el grado en el que
una unidad est centralmente unida a otras que la hagan ms importante. El poder
de una unidad central podra estar entonces relacionado positivamente con el grado
en que sta es dependiente de otras u otras dependen de ella, en contraposicin, al
menos parcial, a lo que preconiza la teora del intercambio (Astley et al., 1990).
Finalmente Saunders (1990), con un planteamiento crtico, afirm que puede
ocurrir que departamentos de alta penetracin, no sustituibles y capaces de luchar
contra la incertidumbre no sean necesariamente estratgicos. Ofrece una interpretacin modificada del modelo, de tal manera, que cuando los departamentos no controlan actividades estratgicas y proporcionan una fuerte contribucin para el logro
de las metas primarias de la organizacin, tienen altos niveles de absorcin de
incertidumbre, tareas no sustituibles, y penetracin, no originan un incremento del
poder.
2.2.4. La teora de la dependencia de los recursos

El modelo de la dependencia de los recursos -enfatiza la capacidad de adaptacin de la organizacin a su entorno- en comparacin con el modelo de la ecologa de las poblaciones -que destaca la seleccin del entorno en trminos de qu
organizaciones se crean y cales superviven-. A la teora de la dependencia de los
recursos le unen lazos muy fuertes con el enfoque dependencia-intercambio. Adems, el modelo incorpora en su anlisis el enfoque de la teora de la contingencia
(Lawrence y Lorsch, 1976) y comparte muchas caracterticas con la perspectiva de
la contingencia estratgica (Hickson et al., 1971). Los desarrollos ms generales
realizados hasta la fecha sobre el planteamiento de la dependencia de los recursos
se corresponden con los trabajos de Aldrich y Pfeffer (1976) y Pfeffer y Salancik
(1978).
La teora de la dependencia de recursos mantiene que las organizaciones
soportan restricciones del entorno pero incluye el anlisis de los procesos polticos
en la toma de decisiones. Como dice Pfeffer y Salancik (1978) la actividad organizativa se explica en trminos del contexto en el que se inserta la organizacin.
El modelo de la dependencia de los recursos est muy fundamentado en la
perspectiva del sistema abierto: se argumenta que no se puede explicar la estructura
o el comportamiento de la organizacin sin comprender el contexto dentro del cual
opera. Ninguna organizacin es autosuficiente, es decir, capaz de generar por s
misma la multitud y diversidad de recursos que necesita; todas deben realizar intercambios con el entorno como condicin para garantizar su supervivencia. El hecho
El poder en la organizacicn
61
de que se obtengan los recursos en otras organizaciones significa que este planteamiento puede concebirse tambin como un modelo interorganizativo de dependencia de los recursos. Lo importantes o escasos que sean estos recursos determina la
naturaleza y el grado de dependencia de la organizacin con respecto a las otras
unidades externas. En resumen, esta aproximacin defiende que las organizaciones
tienen que estudiarse en relacin con el resto de entidades con quienes compiten y
comparten recursos. Pfeffer (1987) destaca dos aspectos importantes: (a) el estudio
de las restricciones externas derivadas de la dependencia de los recursos, y (b) el
anlisis de las acciones encaminadas a dirigir la dependencia de los recursos. Analizaremos con brevedad estos dos importantes aspectos.
a) Las restricciones externas impuestas por la dependencia de los recursos

El primer aspecto hace referencia a las restricciones con las que se
enfrentan las organizaciones a causa de la dependencia externa de los
recursos y sostiene que stas reaccionarn frente a las otras organizaciones o grupos del entorno que controlan los recursos importantes. En
otras palabras, la teora de la dependencia de los recursos describe el
desarrollo del poder interorganizativo y postula que este poder afecta a
las actividades de la organizacin.
Pfeffer y Salancik (1978) sugieren que casi todas las organizaciones de un
entorno se enfrentan a muchas demandas de diversos actores sociales, y muchas de
ellas son incompatibles. En tal sentido, estos autores argumentaron que son tres los
factores que determinan la dependencia de una organizacin con respecto a otra
para un determinado recurso:
1. La importancia del recurso; es decir, la medida en que la organizacin lo
requiere para seguir subsistiendo.
2. La medida en que el grupo de inters externo tiene libertad para establecer criterios de asignacin y utilizacin del recurso.
3. El hecho de que el control del recurso est concentrado en un reducido
nmero de grupos de inters.
Pfeffer y Salancik (1978) relacionaron diez condiciones que influan en el

nivel en que una organizacin determinada acatara las demandas externas (vase
figura 2.10).
No obstante, han sido pocos los estudios que han contrastado empricamente
el conjunto de condiciones anteriormente citadas para explicar el grado en que una
organizacin acata las exigencias externas impuestas por aquellas otras que controlan los recursos en el entorno donde opera (Pfeffer, 1972a).
62
Antonio Murrero Hernndez, Mugdulenu Cu\tuo Trujillo y Leonurdo Romero Qurntero
Figura 2.10
Condiciones que influyen en la interdependencia
1. La organizacin central percibe las demandas.
2. La organizacin central obtiene algunos recursos del actor social que
efecta las demandas.
3. El recurso es una parte decisiva o importante del funcionamiento de la

organizacin central.
4. El actor social controla la asignacin del recurso, el acceso a l o su uso;
para la organizacin central no son asequibles fuentes alternativas de ese
recurso.
5. La organizacin central no controla la asignacin del acceso a o el uso de
otros recursos decisivos para el funcionamiento y la supervivencia del actor
social.
6. Las acciones o productos de la organizacin central son visibles y pueden

ser evaluados por el actor social para dictaminar si las acciones satisfacen
sus demandas.
7. La satisfaccin de los reclamos del actor social por la organizacin central
no est en conflicto con la satisfaccin de demandas de otros componentes
del ambiente con el cual ella es interdependiente.
8. La organizacin central no controla la determinacin, formulacin o
expresin de las demandas del actor social.
9. La organizacin central es idnea para desarrollar acciones o productos
que satisfarn las demandas externas.
10. La organizacin central desea sobrevivir.
Fuente: Pfeffer y Salancik (1978:45)
b) Las acciones encaminadas a dirigir la dependencia de los recursos

El segundo aspecto sostiene que los directivos tienden a controlar las
dependencias externas, tanto para garantizar la supervivencia de la
organizacin como para adquirir, si es posible, ms autonoma y libertad con respecto a la restriccin externa. Es decir, que las organizaciones, en lugar de ser receptoras pasivas de las fuerzas del entorno como
implica el modelo de la seleccin natural, tomarn decisiones estratgicas para adaptarse al mismo. En tal sentido, el modelo de la dependencia de los recursos concibe a la organizacin como un participante
activo en sus relaciones con el entorno, y tambin incorpora la idea de
que los directivos "dirigen s u entorno lo mismo que sus organizacio-
El poder en la or~unizucin
63
nes , y la primera actividud puede ser tan importante, o incluso ms

importante, que la ltima " (Aldrich y Pfeffer, 1976: 83)
Aldrich (1979) y Freeman (1982) han sugerido que estas posibilidades de
modificar el entorno con el fin de controlar la dependencia externa es una capacidad que poseen principalmente las grandes organizaciones. No obstante, es evidente que las organizaciones ms pequeas, a travs de procesos de asociacin y cooperacin, tambin pueden obtener un control importante sobre sus entornos.
La investigacin emprica realizada ha examinado varias estrategias organizativas orientadas a establecer un entorno negociado o a modificar la pauta de
interdependencia con que se enfrenta la organizacin Pfeffler y Salancik (1978)
distinguieron entre la interdependencia de resultados -los resultados obtenidos por
un actor social dependen de los resultados alcanzados por otros- y la interdependencia de con~portamientos-las actividades desarrolladas por un actor dependen de
las acciones realizadas por otros-. Dentro de la interdependencia de resultados,
dichos autores diferenciaron a su vez, entre (1) interdependencia entre competidores o cooperativa e (2) interdependencia simbitica o de comprador-vendedor.
Con respecto a la interdependencia competitiva sealaron que "Cuando en
una industria hay muchas empresas y la concentracin es relativamente baja, las
acciones de cualquier empresa representan slo una pequea proporcin de la
industria total, por ende, cualquier empresa tiene menos efectos importantes sobre
la mayora de las dems. Al aumentar la concentracin, se alcanza una estructura
de mercado oligoprlica donde las empresas tienen un creciente impacto mutuo.
Cuando la concentracin aumenta todava ms, empieza a disminuir la incertidumbre. Si slo actan algunas grandes empresas, se hace posible la coordinacin
tcita y cada una elabora expectativas estables en cuanto al comportamiento de las
dems (...) la relacin en forma de U invertida entre concentracin e incertidumbre deriva, entonces, de dos factores. Al aumentar la concentracin, aumetna el
impacto de las actividades de cualquier compaa sobre las dems. De modo similar, con el aumento de la concentracin, la ,facultad de coordinar actividud interempresarial aumenta aun en ausencia de estructuras interorganizativas o eslabonumientos interempresurios. La mayor incertidumbre surge cuando hay grandes
compaas suficientes para tener un mutuo impacto importante, pero hay demasiadas organizaciones separadas pura ser tcitamente coordinadas" (Pfeffer y Salancik, 1978: 124-125).
Con el objeto de reducir esta interdependencia, y la incertidumbre que sta
incorpora a la organizacin, se han planteado las dos alternativas estratgicas
siguientes:
l . Reubicacin en un nicho de mercado en el que se reduzca la dependencia
externa o expansin del dominio a travs de procesos de integracin vertical y horizontal y adquisiciones (Pfeeffer, 1972).
2. Establecimiento de acuerdos tales como carteles joint ventures (Pfeffer y
Nowak, 1976) e intercambio de directivos (Pfeffer, 1972; Pfeffer y Salancik, 1978)
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64
Antonio Murrero Hernnde:, Mugdulenu Custuo Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
Con respecto a la interdependencia simbitica o de comprador-vendedor

Pfeffer y Salancik (1978: 114) sostuvieron que:
"Uno de los problemas que arrastran las organizaciones interdependientes
con otras organizaciones es que los intercambios requeridos para mantener operaciones son inciertos y potencialmente inestables. Habrselas con ambientes organizativos requiere de algn modo estabilizarlos f...) Cuando las condiciones del
ambiente son mediadas por los actores sociales (...) la incertidumbre deriva no
slo de las extravagancias de la naturaleza, sino de las acciones efectuadas por
otros. En tales casos, la incertidumbre resultante de las acciones impredecibles de
otros se reduce coordinando a dichos actores". Esta perspectiva general conduce a
la prediccin ms especfica de que cuanto ms alto sea el nivel de interdependencia de las transacciones (compras o ventas) entre sectores econmicos, mayor ser
la medida de la actividad de eslabonamiento interorganizacional entre dichos sectores.
Un elemento clave del modelo de la dependencia de los recursos es la seleccin estratgica (Child, 1972). Este concepto implica que se toma una decisin -dentro de un conjunto de posibles alternativas- en relacin a la estrategia que la organizacin adoptar para relacionarse con su entorno. El modelo de la dependencia de
los recursos enfatiza la importancia de los acuerdos internos de poder en esta seleccin de alternativas relacionadas con la estrategia. Como afirman Hickson et al.
(197 l), las unidades organizativas que tienen mayor capacidad para tratar las restriccienes, incertidumbre y contingencias del entorno son aquellas que obtienen el
mayor grado de poder dentro de la organizacin.
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Una vez desarrollados los dos aspectos ms relevantes de la teora de la

dependencia de recursos segn Pfeffer (1987), abordaremos los principales aspectos polticos relacionados con el proceso de toma de decisiones que pretende adaptar la organizacin a las restricciones impuestas por el entorno.
Describimos el modelo propuesto por Pfeffer (1987) (vase figura 2.1 1) para
la adaptacin de la organizacin a las restricciones, contingencias e incertidumbres
impuestas por el entorno. Estos autores sostienen que el entorno afecta a la organizacin mediante el impacto de las contingencias del entorno sobre la distribucin
de poder que tiene lugar dentro de la misma. Esta distribucin de poder, a su vez,
influye en quines van a ocupar posiciones directivas y en cules van a ser las
caractersticas de la toma de decisiones. Estos factores afectan a las acciones y a la
estructura de la organizacin. Si el proceso se desarrolla con relativa facilidad,
estas acciones y estructura se consideran apropiadas para las contingencias y restricciones del entorno.
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Figura 2.11
Modelo de adaptacin de la organizacin
a las restricciones del entorno
-1
ENTORNO
(Restricciones. contingencias. incertidumbre)
SELECCIN DE DIRECTIVOS
ACCIONES Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

(Contenido de la decisin)
I
1
Fuente: Pfeffer ( 1 987: 173)
2.2.5. La teora del poder de Mintzberg

Trata de describir cmo pueden controlar los directivos el comportamiento de
los diferentes niveles en quienes se ha delegado. Se centra en el juego de cuatro sistemas de poder dentro de la organizacin: el sistema de autoridad, el sistema ideolgico, el sistema de habilidad y el poltico, que operan de diferentes formas. Dado
que este modelo de poder se desarrollar en diferentes apartados del trabajo, los
describiremos brevemente.
El sistema de autoridad. Controla el comportamiento a travs de mecanismos personales y burocrticos. Entre los primeros, dicho autor destaca:
- rdenes directas. En este caso los directivos les sealan a los subordina-
dos lo que deben hacer.

-
Establecimiento de premisas para que se tomen decisiones. Los directivos

fijan las premisas para que los subordinados tomen sus propias decisiones
estableciendo lneas generales o restricciones especficas.
66
- La revisin de decisiones. Los directivos delegan en los subordinados el

poder de tomar determinadas decisiones y pueden ejercer el derecho a
revisar dichas decisiones.
- La asignacin de recursos. Una forma de ejercer el poder personal es a
travs de la asignacin de recursos entre los niveles de la organizacin.

Por su parte los controles burocrticos se basan en la aplicacin de dos tipos
de estandarizacin que pueden ser formalmente impuestos a los empleados en la
medida que las actividades lo posibiliten.
- La estandarizacin del contenido del trabajo a travs de la formalizacin

del comportamiento. La burocratizacin de la actividad puede realizarse
normalizando y programando los contenidos del trabajo.
"7
- La estandarizacin del producto a travs de los sistemas de planificacin

y control. Cuando no se puede especificar el trabajo puede intentarse
estandarizar el rendimiento diseando un sistema de planificacin adecuado.
El sistema ideolgico. Este sistema apela a la lealtad de los agentes internos.

Parte de un sentido de misin que responde en las etapas iniciales a la existencia de
un lder carismtico. Esta ideologa surge en un primer momento a travs de las tradiciones presentes, hbitos, mitos, etc., y son reforzadas por medio de la identificacin que los empleados desarrollan en la organizacin. Dicha identificacin puede
producirse de una manera natural, por medio de los sistemas de reclutamiento y
seleccin, a travs de la socializacin del comportamiento y el adoctrinamiento o
por la aceptacin consentida del compromiso, en base a que a determinadas personas les interesa adecuarse a las reglas de juego de la organizacin.
El sistema de habilidades. Este sistema distribuye el poder de forma desigual, en funcin de las capacidades de cada persona. La coordinacin del trabajo
se logra gracias al ajuste mutuo de los distintos expertos de acuerdo con sus habilidades y conocimientos.
El sistema de poltica. Es un sistema de poder no legtimo y que frecuentemente se acompaa de conflicto. Los jugadores se burlan o desobedecen los dems
sistemas de influencia para conseguir objetivos propios.
Hemos descrito cuatro sistemas bsicos de influencia que pueden ser utilizados por los distintos miembros de la coalicin interna: el sistema de autoridad, consistente en controles burocrticos y personales, divide a los agentes internos entre
superiores y subordinados; el sistema de ideologa, considera a todos los agentes
como miembros de la organizacin; el sistema de habilidad, que los considera
como expertos; y el sistema de poltica, que los considera jugadores. La forma en
que se utilizan estos sistemas en cada organizacin en concreto y cmo se combinan determinan el tipo de coalicin interna existente en la organizacin y la existencia de cinco configuraciones de poder ms frecuentes en las que tienen lugar una
serie de juegos polticos.
E
O
m
O
Figura 2.12
Trece tipos de juegos
Juego contra la autoridad
Los juegos de rebelda
Juegos para combatir la oposicin
Los juegos para combatir la rebelda
Juegos para construir bases de poder
El juego
El juego
El juego
El juego
El juego
El juego
Juego para vencer a los rivales
Juego entre lneas jerrquicas y apoyo

Juego de rivalidad entre campos
Juegos para influir en cambios

organizativos
Juego de proyectos estratgicos

Juego del Chivato
Juego jvenes turcos
del patronazgo
de construcciones de alianzas con sus iguales
de construccin de imperios subordinados
del presupuesto con los recursos
de la habilidad
del dominio
Fuente: Mintzberg (1992:224)
2.2.6. Hacia un concepto integral del poder

El poder se ha visto como una propiedad. una dimensin causal, o como un
factor que surge a partir de unas determinadas estructuras jerrquicas. Todas estas
concepciones son incompletas, inconexas, cuando no contradictorias, y ms que
ayudar a comprender la realidad poltica de las organizaciones ofrecen una interpretacin confusa y compleja de sta. El anlisis del poder -tanto desde el punto de
vista conceptual como desde la perspectiva emprica- exige relacionarlo con una
serie de premisas -la libertad y deseo del individuo, la accin, los intereses personales, el carcter poltico de las organizaciones sin obviar su dimensin relaciona1 de
carcter interdependiente-. Por ello, una comprensin global de este fenmeno hace
necesario analizar los siguientes aspectos:
a) Necesidad de profundizar sobre las razones del comportamiento humano.
Las motivaciones de la naturaleza humana permanecen an no suficientemente investigadas. En qu grado los actores responden a intereses individuales u organizativos? A pesar de que existen muchos modelos psicosociales sobre el comportamiento de las personas, son escassimos
aquellos que se adentran en el significado profundo de la conducta humana, explorando categoras tales como valores, grupos referentes, normas
sociales, tradiciones, etc., y explicando las acciones individuales. Dos
grandes corrientes cabe considerar: 1) la tendencia utilitarista que parte de
68
la presuncin de que los intereses individuales conducen al individuo a

maximizar el placer y minimizar el sacrificio, bajo la presuncin de que
actuando as cada uno obtiene lo mejor para s mismo y para los dems en
la tradicin del liberalismo econmico, y 2) la existencialista que considera que los individuos actan para mantener la libertad y autonoma, lo
que implica accin intencional y responsabilidad. En gran parte sintonizamos con la aseveracin de Lenski (1966:30):"cuando los hombres se
enfrentan a importantes decisiones, estn obligados a elegir entre sus
propios intereses, los intereses de grupo y los intereses de los otros, siempre eligen los primeros, buscando frecuentemente ocultar este hecho a si
mismos y a los otros".
b ) La estructura, motivo, accin y finalidad de las personas constituyen un
fenmeno integral con un sustrato comn: la libertad a travs de actos y
que se alcanza por medio de los fines. En ltima instancia, el margen de
maniobra para alcanzar una finalidad relacionada con unos deseos radica
en la libertad ejercida a travs de determinadas acciones. Las aspiraciones
actan como fuerzas propulsoras para realizar una serie de acciones tendentes a satisfacer unos intereses personales y a alcanzar un mayor grado
de autonoma y libertad. No es posible comprender los procesos sociales
sin observar que las relaciones de poder se ejercen a travs de acciones
estratgicas no exentas de intereses individuales u organizativos de carcter competitivo y cooperativo. Las estructuras organizativas no son nicamente regulaciones sistemticas como observaron los clsicos, sino producto de la accin de los individuos y grupos. Esta perspectiva de la
accin ha tenido adeptos (Silverman, 1975) e implica considerar a las
organizaciones como procesos de decisin poltica donde imperan coaliciones y procesos de negociacin para conciliar los diversos intereses de
los individuos o grupos.
c) La dimensin relaciona1 evita concentrarse sobre las bases de poder o en
la autoridad (caractersticas estructural inserta en una determinada organizacin y que posibilita determinar las diferencias entre el poder de posicin y un rol determinado), y permite analizar la dinmica interaccional
de las relaciones de poder. El estudio de poder requiere que las organizaciones, grupos o individuos sean observados como entidades interrelacionadas en contraposicin a la concepcin aislada ofrecida por las tendencias tradicionales, segn las cuales el poderoso es el que tiene acceso a
ms recursos o est en una posicin determinada en la estructura organizativa. La vida organizativa se caracteriza por la existencia de una serie
de procesos de intercambios. Estas interdependencias se dan en las organizaciones entre iguales, con superiores y subordinados y puede variar
segn las circunstancias, situaciones y a travs del tiempo, configurando
las categoras interdependencia, intercambio y poder un todo integral, de
tal manera que la interdependencia a travs del intercambio es lo que da
fundamento a una relacin de poder. Una investigacin adecuada en este
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3
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3
El poder en la orgunizucin
69
campo implica identificar las unidades de anlisis, profundizar en los procesos de interaccin ms all de los recursos que se tengan o de unas
estructuras existentes. En lugar de realizar preguntas sobre cul es el
poder de la lite sobre unos recursos o sobre la relacin entre estructura
jerrquica y el rol de la autoridad en el proceso de decisin, tenemos que
responder a la siguiente cuestin: "cmo los individuos, gmpos o coaliciones interactan en una situacin determinada?", si queremos adentrarnos en los entresijos del poder (Daudi, 1986:189).
d) Las organizaciones son entidades necesarias para alcanzar objetivos
comunes e individuales. En las organizaciones existen actividades de
carcter cooperativo y competitivo, mostrando una motivacin mixta de
la conducta individual (Daudi, 1980). Adems, las personas, al enfrentarse a las organizaciones, intentan alcanzar una armona interna relacionada
con los principios, la responsabilidad y la moral, consigo mismo, y la
armona exterior o en relacin con el medio ambiente, pudindose presentar problemas de equilibrio, legitimidad y conflicto entre ambos tipos de
armona y con la organizacin.
e) El poder se manifiesta por el contenido o espacio de accin. Ese espacio
no es estable, sino cambiante y contextual ya que es dependiente en cada
momento de las aspiraciones de los otros y de las acciones tomadas por
stos para alcanzar esas aspiraciones. No puede ser visto aisladamente,
debe colocarse en un contexto, es decir en una dimensin relaciona1 e
interdependiente. Los subordinados tambin tendran poder, aunque la
literatura tradicional en la teora de la organizacin ha eludido esta cuestin, por razones ideolgicas, entre otras. El contenido es un concepto que
vara en intensidad y presencia y que puede manifestarse a travs de los
procesos de influencia, aunque no todas las relaciones de poder son siempre relaciones de influencia.
3.1.1. Concepto de poltica organizativa

No existe acuerdo doctrinal a la hora de definir la poltica organizativa; prueba de ello son las definiciones propuestas en la figura 3.1. Quizs el nexo comn de
todas las definiciones sea recogido en las propuestas conceptuales realizadas por
Pfeffer (1981) y Bacharach y Lawler (1981) para los que la poltica est formada
por actos intencionados de influencia llevados a cabo por individuos o grupos para
mejorar o proteger sus intereses cuando existen alternativas opuestas. Observamos
que esta definicin incorpora elementos implcitos en el concepto de poder, tales
como procesos de influencia, el carcter intencional de las decisiones, situaciones
en conflicto y defensa de intereses propios o de grupo.
Para Mintzberg (1992), la poltica implica tres cuestiones:
a) Un comportamiento diseado fuera de los sistemas legtimos de influencia, a menudo opuesto a stos.
b) Un comportamiento diseado para beneficiar a un individuo o grupo de
individuos, a expensas o no de la organizacin.
c) Un comportamiento dividido, enfrentando a los individuos contra la organizacin o a unos contra otros.
Asimismo Mintzberg (1992) justifica la aparicin de la poltica en las organizaciones y el consiguiente desplazamiento de los poderes legtimos -sistemas de
autoridad, ideologa y habilidad- por las presiones de los grupos, por la influencia y
las relaciones de los agentes externos, por las necesidades e intereses de los agentes
internos, la inversin de la relacin fines y medios, los procesos no intencionados
de suboptimizacin y las distorsiones de los objetivos.
La definicin de Mayes y Allen (1977) recogida en la figura 3.2 tambin se
basa en el rasgo del uso del poder y define a la poltica como la direccin de la
influencia para la obtencin de fines no sancionados por la organizacin o para
obtener fines sancionados a travs de medios de influencias no sancionados.
74
Figura 3.1
Definiciones de poltica
TERICO DE LA
ORGANIZACI~N
Mayes y Allen (1977)
Allen, Madison, Porter,

Renwick y Mayes (1979)
Quinn (1980)
Pfeffer (198 1b)
Bacharach y Lawler (1981)
Porter, Allen y Angle (1983)
Mintzberg (1992)
Alcaide Castro (1987)
laboracin Propia
DEFINICIONES
La poltica organizativa es la direccin de la influencia
para obtener fines no sancionados por la organizacin o
para obtener fines sancionados a travs de medios de
influencias no sancionados.
La poltica organizativa implica actos de influencia
intencionados para mejorar o proteger los intereses propios de los individuos o grupos.
El comportamiento poltico consiste en actividades llevadas a cabo principalmente para incrementar cl poder
referente o legtimo de un individuo o grupo. Alcanzar
un mayor poder poltico puede o no hacer que ms personas dependan del director, pero da al ejecutivo una
mayor capacidad para influir en los eventos.
La poltica organizativa implica aquellas actividades realizadas dentro de las organizaciones para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener
los resultados preferidos por uno en una situacin en la
que existe incertidumbre o conflicto acerca de las elecciones.
La poltica es el proceso por medio del cual los individuos o los gmpos de inters utilizan el poder para obtener o retener el control de los recursos reales o simblicos.
El comportamiento poltico organizativo es definido
como: (1) Intentos de influencia social, (2) de carcter
discrecional (3) que son diseados para promover o proteger los intereses propios de individuos y grupos y (4)
que amenazan los intereses propios de otros entes.
Comportamiento de un individuo o grupo de individuos
que tiene naturaleza informal, con objetivos muy delimitados, normalmente decisivo, y por encima de todo tcnicamente ilegtimo que no est sometido a la autoridad
formal ni a la ideologa ni a la habilidad demostrada
(aunque pueda servirse de cualquiera de estos sistemas).
Aquellas actividades discrecionales emprendidas por los
actores organizativos relacionadas con la adquisicin,
desarrollo y uso del poder para proteger o promover intereses propios en una situacin de conflicto con los intereses de otro.
Aspectos politicos de las organizaciones
Figura 3.2
Dimensiones de la poltica en la organizacin
Objetivo de la influencia
Medios de influencia
Sancionados por la organizacin
No sancionados por la organizacin
Sancionados por la organizacin
1. Conducta en el trabajo. No poltica
11. Conducta poltica disfuncional

para la organizacin
No sancionados por la organizacin
I1I.Conducta poltica potencialmente

funcional para la organizacin
1V.Conducta poltica disfuncional

para la organi7acin
- Cuadrante 1. Engloba a la conducta en el trabajo. Es el nico que no
implica poltica.
- Cuadrante 11. Hace referencia a actividades polticas denominadas por
algunos tericos burocrticas o de abuso de autoridad.
- Cuadrante 111. Define la conducta poltica emprendida para el logro de

objetivos organizativos.
- Cuadrante IV. La conducta poltica en este caso es considerada disfuncio-
nal; se desva de lo establecido por la organizacin tanto en lo que respecta a medios como en lo que respecta a objetivos.
Alcaide Castro (1987) destaca los siguientes elementos de la conducta poltica:
a) Es una actividad discrecional. Est compuesta de actividades no incluidas
dentro del mbito de lo que la organizacin espera de sus miembros. No
se encuentra en las prescripciones oficiales de la organizacin formal.
b) La conducta poltica se orienta hacia la proteccin o promocin de los
intereses propios del actor. Una persona que busca un objetivo particular
estara actuando polticamente. Allen et al. (1979), como se recoge en la
figura 3.1, definen la poltica como actos intencionados de influencia para
aumentar o proteger los intereses de individuos o grupos.
c) La conducta poltica implica conflicto de intereses. La referencia exclusiva al conflicto de intereses es insuficiente porque existen muchas actividades polticas en la organizacin ajenas a la distribucin de recursos
escasos y adems aparecen demandas o conflictos que difcilmente se
califican como polticas. En este sentido, Gray y Aris (1985) definen a la
poltica como actos intencionados de influencia emprendidos por individuos o grupos para aumentar o proteger sus propios intereses cuando son
posibles cursos de accin conflictivos.
76
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Cusjao Trujillo y Leonardo Romero Quintero
d) Implica actividades relacionadas con la adquisicin, desarrollo y uso del

poder. Wamsley y Zald (1973: 18) identifican la polticas con los "intentos de influencia para definir las metas, direcciones y parmetros ms
importantes de la economa organizativa".
En suma, las caractersticas de la discrecionalidad, desarrollo y uso del
poder, proteccin o promocin de intereses propios y conflicto de intereses son las
que de una manera combinada definen un proceso poltico. Una definicin completa, en nuestra opinin, es la explicitada por Alcaide Castro (1987:47) que define la
conducta poltica como "aquellas actividades discrecionales emprendidas por los
actores organizativos relacionadas con la adquisicin, desarrollo y uso del poder
para promover intereses propios en una situacin de conflicto con los intereses de
otros".
Gray y Aris (1985) justifican el comportamiento poltico de las organizaciones por las limitaciones que presentan los modelos racionales, agrupando dichas
limitaciones en cuatro categoras:
a) La toma de decisiones bajo incertidumbre

Las decisiones en la organizacin requieren juicios sobre una corriente de
informacin y su filtracin (Thompson, 1967; Weick, 1979). Las diferencias de informacin contribuyen a dinmicas polticas distintas, ya que, a
travs de la informacin pueden desarrollarse los propios intereses de los
actores, y dar prioridad a las decisiones que la alta direccin desea.
b) El rol de los valores y la ideologa en las decisiones organizativas

La actividad de la organizacin es inseparable de los valores e ideologa,
componentes que posibilitan o impiden el consenso. En la medida en que
los valores sean compartidos, las estrategias y los objetivos son ms fciles de implantar, en caso contrario, los intereses en conflicto generan una
dinmica poltica (Cyert y March, 1963).
c) Compromiso con la estrategia pasada

Muchas veces, las organizaciones se identifican con el pice estratgico
y stas se muestran reacias al cambio. Las decisiones y estrategias manifiestan compromisos con el pasado, incluso cuando son inadecuados,
como cuando los lderes intentan mantener la creencia de que las decisiones son consistentes aunque no tengan xito (Pfeffer, 1981).
d) Las teoras de objetivos mltiples

La concepcin tradicional de la organizacin esconde la existencia de
objetivos en conflicto tanto entre las coaliciones internas como con las
externas. Las organizaciones son procesos de negociacin entre diferentes
decisores con intereses en conflicto y desigual capacidad de influencia
(Bacharach y Lawler, 1981; Cyert y March 1963).
77
Aspectos polticos de las organizaciones
Gandz y Murray (1980) mostraron, a travs de una encuesta realizada a

428 directivos, que el poder y la poltica organizativa estn relacionados,
de tal manera que la poltica puede considerarse como el uso del poder.
Como se refleja en la figura 3.3, ms del 90% de los encuestados responden que la existencia de poltica es normal en las organizaciones, cerca
del 90% que los ejecutivos exitosos deben ser buenos polticos y ms del
75% de los informantes sealan que, cuanto ms se asciende en la jerarqua ms poltica se realiza.
Figura 3.3
Sentimientos de los directivos acerca de las polticas en el lugar de trabajo
- La existencia de poltica es comn a muchas organizaciones

-
Los ejecutivos exitosos son buenos polticos
- Cuanto ms altos estn en la organizacin, ms poltico llega a ser el ambiente

-
Los directivos poderosos no actan polticamente
- Tienes que ser poltico para llegar alto en las organizaciones

-
Los altos directivos deberan intentar liberar a la organizacin de la conducta poltica
- La poltica ayuda a que las organizaciones funcionen de una forma efectiva
93,2
89,O
76,2
15,7
69,8
48,6
42,l
Se est ms satisfecho en organizaciones libres de poltica
59,l
La poltica en la organizacin perjudica la eficiencia
55,l
Fuente: Gandz y Murray (1980)
3.1.2. La poltica en los procesos de toma de decisiones. Los planteamientos de

Pfeffer, Cohen, March, Olsen, Mintzberg, Lindblom, Quinn, Narayanan
y Fahey
Comenzaremos realizando dos reflexiones sobre el proceso de toma de decisiones:
a) En todo proceso de decisin no basta considerar solamente la decisin en
s, sino que hay que analizar la implementacin, sus consecuencias y sus
implicaciones polticas. La toma de decisiones como proceso poltico
requiere el estudio detallado de las siguientes etapas (Pfeffer, 1992).
1) Decidir cules son las metas y cursos de accin con objeto de poder
alcanzarlas.
2) Modelo de diagnosis de dependencia e interdependencia; qu individuos son influyentes para alcanzar nuestras metas.
78
3) Cules son los puntos de vista que tienen? Cmo se agruparn en

funcin de nuestros propsitos?
4) Cules son sus bases de poder? Quin es ms influyente en la decisin?

5 ) Cules son nuestras bases de poder e influencia? Qu bases de
influencia se pueden desarrollar para aumentar el control de la situacin?
6) Dada la situacin a la que nos enfrentamos, de las diversas estrategias
y tcticas cules son ms apropiadas y ms efectivas para ejercer el
poder?.
7) Elegir el curso de accin para lograr que se haga lo que pretendemos.
b) La utilizacin del poder tiene ms importancia en las principales decisiones, en los altos niveles de la organizacin, en aspectos relacionados con
la reorganizacin y los presupuestos y en situaciones caracterizadas por la
incertidumbre y el desacuerdo. En la figura 3.4 se recogen los resultados
de un trabajo emprico tendente a determinar qu funciones y decisiones
implican ms poder. Segn la opinin de tres directivos de tres organizaciones observamos que las funciones en las que se utiliza ms la poltica
son las de venta, marketing, direccin y personal y menos en las actividades relacionadas con la produccin. Asimismo, las decisiones de personal, asignacin de presupuestos y las de reorganizacin son las que tienen
ms alto contenido poltico.
El modelo racional de toma de decisiones parte de las premisas siguientes: a)
Existe un conjunto de objetivos y medios consistentes que guan la toma de decisiones organizativas a cualquier nivel; b) Se dispone de informacin completa y
existe conexin entre las alternativas y sus consecuencias.
Ambos postulados no son consistentes con las limitaciones cognoscitivas de
las personas. La mayora de los actores organizativos no poseen toda la informacin relevante de un problema, los procesos de bsqueda tienen un coste y la interpretacin de la informacin est influenciada por los intereses, expectativas y actitudes. En suma, no hay un criterio claro de decisin que determine
inequvocamente las preferencias en torno a los resultados a causa de la presencia
de objetivos ambiguos, en conflicto y difcil de operativizar. Esta argumentacin
sirve para justificar la naturaleza poltica de los procesos de decisiones, ya que los
problemas estn abiertos a diversas interpretaciones y los actores dan significados
diversos a una misma informacin (Alcaide Castro, 1987). No obstante, no todas
las decisiones conjuntas tienen el mismo nivel de programabilidad y la perspectiva
poltica es especialmente relevante en las decisiones menos programables como
son las de carcter estratgico, segn se observa en la figura 3.5.
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Aspectos polticos de lus orpmizuciones
Figura 3.4
Funciones organizativas y grados de poder
rea funcional
Cantidad de poltica
organizativa
1 = muy baja; 5 = muy alta
Staff de marketing
Consejo de directores
Ventas
Staff de produccin
Personal
Compras
Investigacin y desarrollo
Contabilidad y finanzas
Produccin
Tipo de decisin
Reorganizaciones
4,44
Cambio de personal
3,74
Asignaciones de presupuestos
3,56
Establecimiento de estndar de performance individual
2,39
Reglas y procedimientos
2,31
Fuente: Pfefier (1992)
Una clasificacin de los tipos de interdependencia para caracterizar las relaciones entre unidades es la que distingue entre (Thompson, 1967):
Interdependencia mancomunada. En esta modalidad las unidades comparten recursos comunes, pero cada una de ellas realiza una contribucin
interdependiente del resto.
Interdependencia secuencial. En este caso la realizacin de actividades
de una unidad contribuye a las actividades de las otras.
Interdependencia recproca. Las unidades se transmiten el trabajo entre
s en uno u otro sentido.
80
Figura 3.5
Nivel de poltica y tipos de decisiones
Tipos de ambiente
Estable
Dinmico
Tipos de tecnologa
Rutinaria
No Rutinaria
Incertidumbre en lo relativo a las

relaciones causa-efecto
Baja
Alta
Incertidumbre referente a las

preferencia en tomo a los resultados
Baja
Alta
Decisiones
Programables
Decisiones
No programables
1
1
Predominio
de la
Racionalidad
Predominio
de la
Poltica
Fuente: Alcaide Castro ( 1987.98)
Los tres tipos de interdependencia representan distintos grados de complejidad, de tal manera que con sta aumenta la incertidumbre y la necesidad de toma de
decisiones conjuntas. As la toma de decisiones conjunta sera un mecanismo al que
las organizaciones recurren cuando la incertidumbre y la complejidad hacen imposible su anticipacin y necesaria la participacin de los directivos afectados, lo que
posibilita que las organizaciones aumenten su nivel de politizacin. No obstante, en
la medida que exista una alta centralizacin en el proceso de toma de decisiones, el
comportamiento poltico queda limitado a los niveles altos de la organizacin. Lo
anterior queda indicado por Pfeffer (1981:87) de la siguiente manera: "cuando el
poder se encuentra centralizado las decisiones se toman y se imponen por una
autoridad central. Cuando el poder se encuentra disperso, las decisiones se pueden
tomar a travs del juego poltico entre diversos actores con poderes parecidos.
Este argumento no significa que el poder no sea en ambos casos el determinante
crtico de los resultados de la decisin, independientemente de si se encuentra o no
disperso, el poder afectar a la decisin en la medida que un determinado actor
social pretenda que sus preferencias prevalezcan". Como afirma Alcaide Castro
(1987), muchas caractersticas estructurales de las organizaciones no se explican
solamente a partir de la racionalidad sino en base a la conducta poltica y, por ello,
81
muchas veces existe ms centralizacin que la que cabra inferir de la situacin del
entorno y de la incertidumbre, como se refleja en la figura 3.6 casos a y b, donde se
observa un intento de hacer las organizaciones menos polticas.
Figura 3.6
Carcter no mtinario de
Carcter dinmico
Interdependencia
Alto nivel de incertidumbre
Insuficiencia de los mecanismos tmdicionales de integracin p

o
o en combinacin a:
simplificando laiinterdependenciai al
precio de near EUISOS holgados y10
sacrificar la especializacin
tratar la incertidumbre mediante

la inversin en sistemas verticales
de informacin
directivos replewnfmtes de las unidades
1 Aumento de la posibilidad de pro- 1

mover o proteger intereses propios
,*
Organiracionesmenos polticas
y menos efectivas
Fuente: Alcaide Castro (1987: 85)
Aportaciones que confirman que las decisiones se toman sin informacin

suficiente y, con preferencia ambiguas, son las de Cohen et al. (1972), Mintzberg
(1978), Porter et al. (1981), Pfcller y Salancik (1978), y especialmente las de Lindblom (1959) y Quinn (1990).
Cohen et al. (1972), en su modelo de la anarqua organizada, explican cmo
se toman decisiones cuando los objetivos de las organizaciones son ambiguos, los
mtodos para lograrlos son equvocos y la participacin de los miembros de la
organizacin en la toma de decisiones muy fluida. En el mismo las decisiones
nacen de un proceso desordenado y catico, siendo improbable que se encuentren
consistentemente relacionadas con los objetivos.
Mintzberg (1 978) considera que gran nmero de organizaciones desarrollan
una estrategia emergente en la que los objetivos se forman de manera gradual a
82
Antonio Mnrrero Hernndez, Mugdulenn Cusrao ''rujillo y Leonardo Romero Quintero
medida que las decisiones se toman. Porter et al. (1981) vinculan el inicio de los
procesos polticos a la ambigedad presente en la organizacin. Pfeffer y Salancik
(1978) consideran que una de las condiciones que estimulan el uso del poder en la
toma de decisiones es la incertidumbre, de tal manera que, cuando los individuos
no estn de acuerdo sobre lo que la organizacin debera hacer, el poder afectar a
la decisin.
Como Lindblom (1959) reconoce, la formulacin de polticas no es un proceso ordenado y controlado, sino de carcter inconexo y confuso cuya complejidad
es reconocida por los propios polticos. En un trabajo posterior Braybrooke y Lindblom (1963) establecieron las bases del incrementalismo inconexo. Lindblom describi la formulacin de polticas como un proceso por etapas, reactivo y fragmentado. En este proceso las decisiones no se toman para explotar oportunidades sino
con la intencin de resolver problemas. Los decisores pretenden evitar errores antes
que tratar de alcanzar algn objetivo y sus decisiones se realizan en sucesivas etapas incrementales guardando escasa conexin con otras decisiones. Se trata de un
proceso de aproximaciones sucesivas a los objetivos deseados, en el que cada etapa
supone un acercamiento progresivo. Lindblom reconoci que en este proceso participan muchos actores, pero sin coordinacin al no existir un plan o una autoridad
central. En tal sentido afirma: "varios aspectos de la poltica pblica e incluso de
cualquier problema o rea de problemas se analizan en diferentes momentos del
tiempo sin coordinucin aparente" (Braybrooke y Lindblom, 1963:105). En el
mejor de los casos, los diferentes actores se implican en un ajuste mutuo de carc-
ter informal (Mintzberg, 1990). La comparacin entre los modelos racional y el de

Lindblom se recoge en la figura 3.7.
Quinn (1980) retorn los planteamientos originales de Lindblom y defendi
el incrementalismo lgico como una metodologa vlida para ayudar a los directivos en los procesos de formulacin e implantacin de las estrategias y por tanto en
el proceso de toma de decisiones. Quinn estaba de acuerdo con Lindblom en cuanto
a la naturaleza incremental del proceso pero no en lo que se refiere a la desarticulacin del mismo pues confiaba en la existencia y capacidades de un actor central que
diriga este proceso hacia una estrategia final. Quinn afirma sobre el incrementalismo lo siguiente:
" l a estrategia real tiende u evolucionar en forma de f l u j o de decisiones
internas y de hechos externos creundo un nuevo consenso de accin ampliamente compartido entre los miembros claves de alta direccin. En las organizaciones bien gestionadas, los directivos guan proactivamente estas
corrientes de acciones y hechos de una forma incremental hacia estrategias
conscientes" (Quinn, 1980: 15).
Para Joyce (1986) el calificativo lgico tiene al menos dos connotaciones

posibles; en primer lugar, los incrementos de cambio estn acompaados de objetivos organizativos a largo plazo y, en segundo lugar, estos incrementos son razonablemente consistentes entre s de forma que el resultado neto de una serie de incrementos es el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
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Figura 3.7
Comparacin entre el modelo racional y el de Lindblom
RACIONAL-GLOBAL
(RA~Z)
COMPARACIONES SUCESIVAS LIMITADAS

(RAMA)
la. Clarificacin de valores u objetivos distintos

de, y normalmente prerrequisitos para, el anlisis emprico de polticas alternativas.
lb. La seleccin de objetivos, de valores y el

anlisis de la accin necesaria no son diferentes
entre s pero estn estrechamente relacionados.
2a. La formulacin de polticas se plantea por

tanto a travs de un anlisis fines-medios: Primeramente se aslan los fines, y a continuacin
se buscan los medios para alcanzarlos.
2b. Puesto que los fines y los medios no son

diferentes, el anlisis fines-medios a menudo es
inadecuado o limitado.
3a. La prueba de que una poltica es "buena" es

que se puede demostrar que es el medio ms
apropiado para los fines deseados.
3b. La prueba de que una poltica es "buena" es normalmente que varios analistas se encuentran directamente de acuerdo con ella (sin su acuerdo de que es
el medio ms apropiado para un objetivo acordado).
4a. El anlisis es global; se toma en consideracin todo factor relevante importante.
4b. El anlisis se limita excesivamente:

i) Se abandonan posibles resultados
importantes.
ii) Se abandonan importantes polticas
alternativas potenciales.
iii) Se abandonan importantes valores afectados
5a. A menudo se confa fuertemente en la teora.
5b. Una sucesin de comparaciones reduce enormemente o elimina la confianza en la teora.
Fuente: Lindblom (195Y:Xl)

n
Para Quinn, la organizacin se compona de una serie de subsistemas y la

estrategia significa intentar desarrollar o mantener en las mentes de los altos ejecutivos un modelo coherente entre las decisiones tomadas por cada uno de ellos
(Quinn, 198052). En resumen, los resultados de la investigacin de Quinn se pueden sintetizar en los puntos siguientes:
1. El incrementalismo lgico se manifiesta como un proceso de desarrollo

estratgico evolutivo y fragmentado, con un alto grado de contenido
intuitivo, que combina los aspectos analticos y de comportamiento de la
organizacin.
2. Los directores aceptan las ambigedades y la incertidumbre de su entorno

siendo sensibles a las seales del mismo a travs de un constante examen.
Esta incertidumbre tambin puede ser controlada realizando cambios de
estrategia a pequea escala.
84
3. Los objetivos deberan surgir, de los diferentes subsistemas de la organizacin: no se puede esperar que sean responsabilidad nica de la alta
direccin.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, una implicacin importante que se
desprende del planteamiento incrementalista es que la idea de que la implantacin
de la estrategia sigue a su formulacin de una forma secuencial, no se sostiene. A
veces los estrategas tienen que llevar a cabo simultneamente la formulacin y la
implantacin. sta parece ser la postura de Quinn al referirse al proceso como una
"dinmica continua a pulso" y al afirmar que: "los directores con xito que operan
con el incrementalismo lgico crean la semilla del entendimiento, la identidad y el
compromiso en los mismos procesos con los que crean sus estrategias. Al tiempo
que la estrategia comienza a cristalizarse en algo concreto, sus piezas ya se estn
implementando. Por medio de sus procesos de formulacin de estrategias, han creado un compromiso impulsivo y psicolgico con la estrategia, que hace que sta
fluya hacia una irnplementacin flexible. Integrar constantemente los procesos
incrernentales simultneos de la formulacin e implernentacin de estrategias es el
arte central de una direccin estratgica eficaz" (Quinn, 1980:145).
Narayanan y Fahey (1 982) sugieren que el incrementalismo lgico de Quinn
es ms apropiado para la descripcin del proceso de toma de decisiones que el
esquema racional.
"Dentro de la concepcin poltica de la formulacin de estrategias, el consenso entre actores polticos no viene dado, debe ser desarrollado y promocionado. Con respecto a las decisiones estratgicas individuales, la objetividad del modelo racional debe considerarse dentro de un contexto poltico, la
naturaleza de las alternativas propuestas y el grado en que son aceptadas,
modificadas o rechazadas depende de la distribucin poder/influencia dentro y a travs de la coalicin relevante" (Narayanan y Fashey, 1982:31).
A medida que evoluciona el proceso de formulacin de estrategias, los individuos interactan y evalan cmo desarrollar una visin particular de un problema
en aspectos que sean aceptables para aquellos que se encuentran en el poder
(Bower, 1970). De esta forma, el resultado especfico del proceso de formulacin
de problemas est determinado por el poder de individuos/coaliciones, la credibilidad de los de individuos/coaliciones, las presiones del entorno social cambiante, y
los intentos de evitar el problema en su totalidad (Lyles y Mitroff, 1985).
3.1.3. Las organizaciones como entidades polticas

El modelo poltico de organizacin descrito por Pfeffer (1981) al igual que
Baldridge (1 97 1) se fundamenta en que las organizaciones son entes plurales, divididas segn intereses, subunidades y culturas. El conflicto es visto como normal, la
accin presupone intencin y es el resultado del juego entre actores que perciben
diferentes facetas de problemas y difieren claramente en las acciones preferidas
(Allison, 1971:175). Las decisiones son la resultante de un proceso de negociacin
E
O
n
m
O
E
E
m
o
E
O
E
a
85
Aspectos politicos de las orgunizuciones
y compromiso y no reflejan las preferencias de ningn grupo o subunidad en su

totalidad.
El modelo poltico presupone que cuando las preferencias estn en conflicto,
el poder de los actores sociales determina el resultado de la decisin. Asume la
hiptesis que las unidades o individuos dentro de la organizacin con ms poder
recibirn ms recompensas del juego poltico. Para comprender la seleccin organizativa es necesario observar quin participa en la toma de decisiones, quin determina la posicin de cada jugador, quin condiciona el poder relativo de cada actor
y cmo se configuran las decisiones y preferencias.
En la figura 3.8 se reflejan las diferencias entre los cuatro tipos de modelos
de decisin.
Figura 3.8
Caractersticas de los modelos de toma de decisin
Dimensin
Racional
Burocrtica
h a r q u a organizad,
Poder poltico
Metas, preferencias
Consistentes con los

actores sociales
Razonablemente
consistente
No claras, ambiguas.
Pueden ser construida:
expost al racionalizar
las acciones
Consistente con los

actores iociales.
?consistente dentro d
a organizacin plura
Poder y control
Centralizado
Menos centralizado
con gran dependencia
de reglas
Procesos de decisin
Ordenado,
sustantivamente
racional
Programas y
procedimiento
estandarizados
Informacin y
requerimientos
computacionales
sistemtico
de reglas y
procedimientos
Creencias acerca de
las relaciones consecuencia-acciones
Conocida al menos
la probabilidad de
distribucin
Decisiones
Se siguen de la
seleccin de valores
mximos
Participacin
segmentada y
episdica cn las
decisiones
Juego libre de las

fuerzas de mercado
:onflicto legitimado
esperado
Acumulacin y uso dc
informacin fortuita
Informacin usada
estratgicamente
Aceptacin
compartida de nitinas
No clara, tecnologa
ambigua
Desacuerdo en
relacin con la
tecnologa
Se sigue de programa!
y rutinas
No unidas a la
intencin, resultado
de la interseccin de
personas, soluciones )
problemas
Resultado de la
negociacin y juego
de intereses
No profesionalizada,
ileatoria, acoplamienti
suelto
Lucha, conflicto,
ganddoreb y
perdedores
Ideologa
predictibilidad,
Fuente: Pfeffer ( 1981: 332)
Muy descentralizado,
Se mueven
anrquico
,oaliciones e interese
de gnipo
86
Si el modelo racional presume que la informacin existente y la maximizacin del valor dirigirn la decisin, en el de carcter poltico la seleccin de las
decisiones reflejar las preferencias de ciertos grupos. En el modelo burocrtico,
como afirma Allison (1971:67), "las decisiones son consideradas menos como
selecciones deliberadas y ms como outputs de grandes organizaciones que funcionan segn modelos de comportamiento estndar". Su diferencia con el de carcter
poltico se encuentra en que, en el primero, la asignacin de recursos est basada en
alguna medida estndar de preferencia y el segundo plantea que es el poder la
variable que produce los cambios en las decisiones y asignaciones. Finalmente en
los modelos de anarqua organizada las actividades organizativas no estn motivadas por la seleccin y planificacin consciente y solamente se conoce lo que se
quiere despus de experimentado. Al no centrarse en la intencionalidad y en una
estratega proactiva establece claras diferencias con el modelo poltico.
Coincidimos con gran parte de la doctrina en que las organizaciones son
entidades polticas o grupos de intereses que surgen desde el interior o exterior de
la organizacin (Mintzberg, 1978; Thompson, 1967). Las diferencias de intereses
se fundamentan en el carcter de sistemas ligeramente acoplados (Weick, 1976), en
la informacin limitada (Simon, 1957), en la dependencia de recursos (Pfeffer y
Salancik, 1978), y en las diferencias en relacin con su entorno (Child, 1972; Lawrence y Lorsch, 1976). Las organizaciones seran consideradas como estructuras
flexibles de intereses y demandas, que compiten por recursos y que generan conflictos que no se resuelven en su totalidad.
Las organizaciones como entidades polticas estn configuradas por actores
implicados en procesos de decisin y negociacin, formando coaliciones para el
logro de metas (Clegg, 1975; Abell, 1975; Daudi, 1986). Los procesos de decisin
son de carcter sociopoltico, cuyo punto de partida es la existencia de un conjunto
de valores relativos a cmo las cosas deben ser y las acciones se dirigen a conciliar
valores e intereses de los individuos y grupos a travs de la formacin de coaliciones, de la negociacin y reformulacin de metas. Las organizaciones seran, a la
vez, instrumentos que sirven a propsitos colectivos y coaliciones que responden a
intereses localizados. Representantes de esta tendencia son Allisson (1971); Baldridge (1971); Pfeffer y Salancik (1978) y Abell (1975). La negociacin tiene lugar
porque diferentes grupos dentro de sta persiguen objetivos diferentes y pretenden
ejercer control sobre unos recursos limitados.
Concretamente, en el planteamiento de Abe11 (1975) las organizaciones son
mecanismos complejos que pretenden lograr decisiones colectivas a travs de procesos de negociacin e influencia entre distintas unidades. La negociacin es posible porque las decisiones requieren un proceso donde las variables poder e influencia son esenciales y porque en las organizaciones siempre hay un espacio para el
juego de poder e influencia derivado de los lmites cognoscitivos de la racionalidad, opciones ambiguas, alternativas y objetivos diferentes, etc. Su modelo preten-
m
D
O
n
=
m
O
E
2
E
-m
0
E
O
E
a
Aspectos polticos de las orgczniznciones
87
de unas medidas que permitan a las organizaciones analizar cmo el poder est distribuido en grupos o individuos dentro de la organizacin. El poder sera la capacidad para obtener los objetivos de uno al enfrentarse con los objetivos en conflicto
de los otros teniendo en cuenta los resultados preferidos por el individuo a travs de
su percepcin de la situacin y puede nicamente ser visible en situaciones conflictivas.
Para dicho autor, las organizaciones seran estructuras de influencia y poder
y los procesos slo se manifiestan en una pequea proporcin en las interacciones
cotidianas. La frecuencia con que aparecen vara de una organizacin a otra y
depender del grado de aceptacin por los miembros de la organizacin de la
estructura de autoridad que restringe las relaciones de los miembros de la organizacin. Necesitamos recurrir a una gran muestra de interacciones para extraer un subconjunto en el que los procesos de poder e influencia operan, ya que puede haber
intercambios que sean simple transferencia de informacin.
Qu interacciones y procesos de poder nos interesan? Puede responderse a

ello examinando las caractersticas del subconjunto de interacciones de negociacin
en trminos del contenido y tipo de interaccin, observando las interacciones que
implican decisiones. El conjunto de decisiones en las que el poder se manifiesta
puede ser identificado por un anlisis de contenido de las actividades de la organizacin y la importancia subjetiva de cada decisin puede ser medida por una escala
de clasificacin de la decisin para un individuo particular determinado.
La proporcin relativa de las interacciones, dentro y fuera del grupo, es un
importante indicador del modelo de actividad empresarial en trminos de actividad
poltica. El anlisis de comportamiento en la toma de decisiones en las interacciones internas es relevante para identificar las congruencias y disparidades entre las
partes. Las interacciones internas descritas como situaciones de decisin constituyen datas primarios ya que los procesos de negociacin e influencia es probable
que se manifiesten en situaciones donde existe desacuerdo entre las partes respecto
a lo que debe ser la decisin.
3.1.4. El comportamiento poltico en las diferentes etapas del ciclo de vida de

la organizacin
El ciclo de vida de una organizacin nos permite distinguir las situaciones
que surgen por la naturaleza misma del trabajo de aqullas que se producen por el
crecimiento mismo de la organizacin. En la etapa del crecimiento organizativo se
producen cambios cualitativos que necesitan de una serie de decisiones estratgicas
entre las que destacamos las siguientes:
a) el anlisis y explotacin de las posibilidades internas y del entorno con
objeto de determinar sus recursos y potencialidades. Ello implica en definitiva determinar la misin, objetivos y estrategias.
88
b) La creacin de lo que Selznick (1947) denomina ncleo institucional adecuado, a travs de la seleccin de personal y la socializacin de su comportamiento introduciendo una serie de pautas de adoctrinamiento.
c) Implantacin de un conjunto de reglas, procedimientos y polticas que
contribuyan a la formalizacin de la organizacin.
Selznick (1947), al tratar el liderazgo, nos describe la evolucin de las organizaciones hasta su conversin en instituciones. Para dicho autor, las organizaciones son poseedoras de una historia formada por esquemas repetitivos que responden a las presiones internas y externas. Su transformacin desde instrumentos
tcnicos a instituciones viene impuesta por la necesidad de supervivencia. Una
organizacin sera una combinacin de objetivos tcnicos, deseos personales e intereses de grupo que se convierten en necesarios para las diversas fuerzas que reconducen por ello sus intereses y se adaptan a las presiones externas. As se aumenta,
de una parte, el compromiso organizativo, y de otra, se disminuyen los riesgos.
Cuando una organzacin adquiere una identidad propia se convierte en una
institucin en forma de grupos y normas de conducta, producto de la interaccin y
de la adaptacin de valores incorporados muchos de ellos desde el exterior. En
otros trminos, para que las organizaciones adquieran sentido de permanencia,
necesitan ideologas administrativas en forma de programas tcnicos y procedimientos, dependencia de valores institucionales en el proceso de seleccin, formacin y mantenimiento de elites, y finalmente existencia de intereses de grupo a
canalizar y absorber.
Desde una perspectiva estructural, Gray y Ariss (1985) plantean un modelo
de desarrollo organizativo en tres etapas con comportamientos polticos distintos en
cada una de ellas: (1) nacimiento y primer crecimiento, durante el cual es llevada a
cabo la principal actividad poltica, la direccin simblica, por el entrepreneurtfundador que opera como estratega jefe; (2) madurez, caracterizada por conflictos
externos e internos y por el establecimiento de programas y estandarizacin de procedimientos operativos que institucionalizan el poder de la coalicin dominante; (3)
una etapa de declive en la que las polticas se desarrollan ms abiertamente a medida que los intereses en conflicto luchan por mantener o reformular la direccin
estratgica de la empresa. El modelo argumenta que la poltica siempre est presente pero se manifiesta de forma diferente en cada una de las etapas del ciclo de vida
de una empresa.
Figura 3.9
Un modelo poltico del ciclo de vida
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
La poltica de
institucionalizar poder
e ideologa
La poltica de dirigir
la resistencia al
cambio
crecimiento
La poltica de la
direccin simblica
Fuente: Gray y Anss (1985)
En la etapa 1, la actividad poltica principal se centra en torno a la direccin

simblica en la que el entrepreneur transmite una visin centrada en su propia ideologa sobre la empresa. En la etapa 2, se formalizan las polticas y reglas para gestionar la empresa. Una ideologa organizativa de la propia institucin reemplaza a
la ideologa del fundador. La poltica en la etapa 2 se centra en torno a aquellos
cuyos intereses se han institucionalizado y est caracterizada por las luchas de control de los recursos para llevar a cabo los programas organizativos. El proceso de
institucionalizacin sirve bien a la organizacin durante la etapa de madurez, pero
puede restringir la habilidad de la organizacin para detectar las condiciones cambiantes del entorno. La etapa 3 implica luchas de poder entre aquellos que quieren
preservar el "status quo" y los que desean reorientar la estrategia de la empresa. En
consecuencia, la poltica de la etapa 3 gira en torno a la resistencia al cambio estratgico.
Como se recoge en la figura 3.10, en la etapa 1 el empresario centraliza el
poder y es un lder carismtico con pocas relaciones y escasas influencias del exterior. La etapa 2 est caracterizada porque la funcin principal del directivo es establecer procedimientos estandarizados permitidos por un entorno estable y el presupuesto es el mecanismo principal de distribucin de poder. Finalmente, en la
situacin de declive, donde la empresa se enfrenta a un entorno hostil; en ella es
necesario disponer de personas claves para implantar la nueva estrategia y neutralizar las tendencias contrarias.
Aunque la base terica para la poltica en todas las etapas es la misma: el uso
intencional del poder al servicio de los propios intereses, las tcticas empleadas
difieren en funcin del nivel de negociacin, del papel de la ideologa, de las exigencias de la formalizacin y del entorno como se manifiesta en la figura 3.11
O
-
E
o
n
E
a
n
n
n
90
Antonio Marrero Hernndez, Magdulena Castao Trujillo y Leonardo Ronzero Quintero
Figura 3.10
Etapas del desarrollo poltico organizativo
NACIMIENTO Y PRIMER CRECIMIENTO.
Perfil del empresario:
-Centralizacin del poder.
-Su ideologa proporciona racionalidad a las alternativas seguidas.
Control externo:
-La coalicin externa es pasiva: contexto externo favorable y pocas relaciones con
el exterior.
-Condiciones cambiantes del mercado.
Funciones bsicas del empresario.

-Lograr
la colocacin del producto.
-Fijar premisas de decisin, direccin real y simblica y controlar las alternativas

estratgicas bsicas.
MADUREZ.
-Causas que propician el paso a esta etapa:
adquisicin, fusin, reduccin de incertidumbre, delegacin de responsabilidad,
diversidad de productos.
-Etapa donde se genera mayor fracaso empresarial derivado de causas muy diversas: falta de planificacin, necesidad de capitalizacin, presiones externas.
-Tiene lugar la burocratizacin para lograr la eficiencia y la diversidad de productos y mercados.
-Entorno estable, los influenciadores externos estn dispersos y no organizados.
-Poltica empresarial. Pretende establecer polticas y procedimientos estandarizados y el presupuesto es el mecanismo principal de distribucin de poder.
-Existencia de conflicto entre unidades en relacin a las metas de stas con respecto a las de la organizacin y entre ellos.
DECLIVE
-En esta etapa el entorno es hostil.
-Estrategias de cambio que alteran la distribucin de poder en las coaliciones. Aparecen comportamientos polticos para preservar el estatus.
-L& procesos de cambio en esta fase necesitan de personas claves para neutralizar
las tendencias contrarias a la nueva estrategia.
-El conflicto entre coaliciones internas y externas por la distribucin de recursos
escasos es agudo.
-Las divisiones se convierten en feudos independientes con estrategias en conflicto,
incrementado por la ausencia de un lder que coordine.
Fuente: Adaptado de Gray y Ariss (1985)
Aspectos polricos de las organizaciones
Figura 3.11
Tcticas polticas en cada etapa del ciclo de vida
PRIMEROS ESTADIOS DE CRECIMIENTO
-El empresario constituye una realidad simblica que sutilmente introduce sus propios intereses.
-El empresario construye una visin racional de las organizaciones al controlar las
premisas de decisin y manejar los flujos de informacin.
-Las decisiones de asignacin de recursos son guiadas por la visin ideolgica del
empresario.
-Los subordinados intentan mantener una imagen favorable a "los ojos" del empresario.
-Existe un bajo nivel de negociacin.
ETAPA DE MADUREZ
-Los individuos poderosos institucionalizan su ideologa al establecer polticas formales y procedimientos que apoyan su autointers.
-Las subunidades intentan influir en las decisiones estratgicas e introducir sus propias metas a travs del proceso de asignacin del presupuesto.
-Las subunidades intentan controlar funciones crticas a travs de la lucha contra la
incertidumbre y al hacer sus actividades centrales y no sustituibles.
-Las subunidades poderosas estructuran los sistemas de informacin para restringir
la atencin organizativa a la informacin que ellos consideran importante.
-Los directivos individuales utilizan criterios objetivos favorables a sus propios
intereses para evaluar la performance y estrategias alternativas.
-Las subunidades movilizan coaliciones para introducir las metas de sus unidades
conjuntamente con las de otras unidades, cuando ellos no tienen suficiente poder
para hacerlo en su propio beneficio.
-Las subunidades poderosas distribuyen recompensas y favores para cooptar intereses en competencia.
-Tiene lugar un moderado nivel de negociacin entre las subunidades.
DECLIVE: REDESARROLLO
-Los proponentes del "status-quo" intentan preservar sus intereses siendo indiferentes a los cambios en el entorno,
-Los proponentes de una nueva estrategia intentan obtener personas claves para su
implementacin y neutralizar la oposicin.
-Los proponentes de una nueva estrategia buscan zonas de indiferencia en las que
las nuevas estrategias no tengan oposicin seria.
- El cambio tendra oposicin por subunidades o directores individuales que ven
sus intereses o bases de poder amenazadas.
-Tiene lugar un alto nivel de negociacin entre subunidades.
Fuente: Adaptado de Gray y Ariss ( 1 985)
92
Finalmente, es de inters resaltar el modelo de desarrollo presentado por

Mintzberg (1 992) sobre las configuraciones de poder caracterizadas por las siguientes fases: nacimiento, desarrollo, madurez y declive que por su importancia esbozaremos brevemente:
Nacimiento de la organizacin. Normalmente las organizaciones comienzan su vida en forma de autocracias creadas por un lder. Los agentes externos
adoptan la forma de una coalicin pasiva y los agentes internos presentan un alto
grado de lealtad.
Desarrollo de la organizacin. Cuando el lder desaparece, los miembros
que permanecen se coaligan alrededor de una ideologa para convertir la organizacin en misionera o puede aparecer un agente externo que se aduee del poder y
convierta la organizacin en su instrumento, eliminando la ideologa e imponiendo
unos controles burocrticos que sirvan a sus intereses. En esta transicin puede
darse una arena poltica debido a la aparicin de luchas y enfrentamientos entre los
agentes internos y el agente externo y un perodo en forma de alianza inestable.
Cuando existe un aparato administrativo operando en un entorno estable
correspondiente a una gran organizacin, la autocracia se dirige hacia un sistema
cerrado, sin obviar la posibilidad de que en esa transicin se origine una arena poltica en forma de confrontacin y alianza inestable con aquellos agentes que quieren
desarrollar la ideologa anterior de la organizacin. Finalmente, cuando existe una
necesidad de unos determinados conocimientos, las autocracias se convierten en
meritocracias y es posible que surjan conflictos entre los expertos y el director
general si ste intenta frenar los cambios.
Madurez de la organizacin. Con el tiempo, las organizaciones misioneras

e instrumentales se acercan a un sistema cerrado ya que sus procesos se van estandarizando y los administradores aumentan su poder. En las organizaciones instmmentales los administradores contratados para alcanzar los objetivos del agente
dominante se dirigen a lograr sus propios objetivos. En las organizaciones misionarias, a medida que la ideologa se diluye en el tiempo, entre otros factores, por su
grado de irrealidad y utopa, la influencia de los administradores va creciendo. Por
supuesto, no todas las organizaciones misionarias sobreviven para experimentar
esta transicin. El modelo de Mintzberg (1992) llega a la conclusin de que, a
menos que despus de la primera etapa en forma de autocracia los expertos conduzcan a la organizacin hacia la meritocracia, las organizaciones que sobrevivan tendern hacia sistemas cerrados.
Declive. Como se refleja en la figura 3.12, despus de alcanzar el sistema
cerrado o de meritocracia, el siguiente paso natural es la arena poltica.
Tanto en la meritocracia como en el sistema cerrado a medida que se van
haciendo ms poderosos los actores luchan por sus intereses propios, lo que posibilita el enfrentamiento entre los agentes internos. A partir de aqu, a las organizaciones slo les cabe la posibilidad de la muerte o renovacin.
Figura 3.12
El modelo revisado del desarrollo de las organizaciones
Organizacin
(Arena poltica:
confrontacin y10
alianza inestable)
(Arena poltica:
confrontacin ylo
alianza inestable)
(Arena poltica:
confrontacin y10
alianza inestable)
(Arena poltica:
confrontacin ylo
alianza inestable)
Organizacin
(Arena poltica:
confrontacin y10
alianza inestable)
ESTADO
DE DESARROLLO
Arena
poltica
Posiblemente en una autocracia de forma temporal
Significa la desaparicin
de la organizacin
A~~~~poltica
en forma de
confrontacin
ESTADO
DE FORMACIN
Organizacin
politizada
Arena poltica
en forma de
confrontacin *
ESTADO
DE MADUREZ
ESTADO
FINAL
Fuente: Mintzberg (1992587)
Finalmente, debemos resaltar que es posible cualquier salto o transicin entre

las seis configuraciones de poder. Para Mintzberg (1992) s se pueden evitar las
influencias de fuerzas externas, las de carcter interno llevan a la organizacin por
las sendas reflejadas en la figura 3.12 segn predomine el ciclo de la habilidad, el
de la ideologa o de la burocracia.
Cuando la organizacin se ve sometida a un gran nmero de presiones sociales, tanto internas como externas, la configuracin de poder, conocida como rea
94
poltica, se caracteriza por una situacin de conflicto que trae como consecuencia
una politizacin. sta puede presentar las cuatro formas siguientes (Mintzberg,
1992):
-
Una arena poltica con confrontacin que se caracteriza por un conflicto

intenso, localizado y breve. Es la forma que toman las arenas polticas al
principio de su existencia.
-La alianza inestable que presenta un conflicto moderado, localizado y

persistente. Aparece despus de un enfrentamiento o cuando ninguna de
las partes es capaz de dominar a las dems y todas estn interesadas en la
supervivencia de la organizacin.
-
Las organizaciones politizadas que manifiestan un conflicto moderado,

extendido y permanente. Estn bajo control y la situacin puede mantenerse por algn tiempo.
Arena poltica total que presentan un conflicto intenso, extendido y breve.
Normalmente mueren al no poder durar mucho tiempo.
Las fases de toda configuracin de poder, conocida como arena poltica, se

reflejan en un modelo en tres etapas: inicio, desarrollo y resolucin, que desarrollaremos brevemente:
"7
E
O
n
=
m
O
2
E
La aparicin de una arena poltica se fundamenta en la existencia de presiones importantes por parte de los agentes con capacidad para reasignar el poder dentro de la organizacin o para cambiar la configuracin de poder. El conflicto, si es
interno, puede desarrollarse por toda la organizacin si se extiende con rapidez por
todo el sistema de poder, de tal manera que un sistema de confrontacin se convierte en una arena poltica. El resultado ms probable sera la plena resolucin con el
rpido crecimiento del conflicto y la pronta victoria de uno u otro bando.
La politizacin de las organizaciones puede dar lugar a uno de los cinco
ciclos (Mintzberg, 1992520):
Ciclo vital 1: Estallido. El desafo al orden establecido da lugar a una
arena poltica en forma de confrontacin, la cual llega a una solucin de
sus conflictos con el triunfo o bien de los agentes que desafiaban al poder
establecido o de los representantes de ese poder.
Ciclo vital 2: Punto muerto. El desafo da lugar a una arena poltica en
forma de confrontacin, que queda en un punto muerto, sin que ninguno
de los bandos ceda en sus pretensiones y con todos ellos dependiendo de
la supervivencia de la organizacin.
Ciclo vital 3: La politizacin gradual. La existencia de mltiples desafos
en el seno de las dos coaliciones y en sus relaciones una con otra, combinada con el colapso paulatino de poder legtimo, da lugar a una organizacin politizada, que a largo plazo desaparecer si no encuentra bases de
apoyo que no sean artificiales.
m
0
E
O
E
a
n
n
Aspectos politicos de lus organizuciones
95
Ciclo vital 4: La alianza inestable permanente. La necesidad de encontrar

distintas bases de influencia da lugar poco despus de la formacin de la
organizacin a una alianza inestable, alianza que se mantiene intacta
mientras las bases de poder se encuentren naturalmente equilibradas.
Ciclo vital 5: Muerte inminente. Alguna debilidad fundamental de la
organizacin tiene como consecuencia el colapso total de los sistemas de
poder legtimo con la consiguiente aparicin de una arena poltica total.
LAS COALICIONES COMO MECANISMOS DE

EJERCICIO DEL PODER
4.1.
CONCEPTO Y PROCESO DE FORMACIN DE COALICIONES
La formacin de coaliciones se orienta a incrementar el poder potencial de

un actor sobre otro u otros, fundamentalmente por la va de disminuir las alternativas de recursos de estos ltimos (Bacharach y Lawler, 1980). Diversos trabajos
empricos muestran que la formacin de coaliciones es una de las tcticas ms usadas para adquirir poder sobre otros, mejores contribuciones y cambios organizativos.
El concepto de coalicin surge como una reaccin a los postulados clsicos
de que las organizaciones tienen objetivos definidos. Cyert y March (1963) introducen el concepto de coalicin argumentando que las diferentes partes de una organizacin pueden tener objetivos en contlicto, y que las organizaciones para el logro
de dichos objetivos pueden actuar de una forma secuencia]. Thompson (1967)
acua el concepto de coalicin dominante mostrando cmo las incertidumbres procedentes de la tecnologa y del entorno se relacionan con las fuentes de poder e
inciden en la formacin de coaliciones. Para Pfeffer y Salancik (1978) las coaliciones se desarrollan por la existencia de recursos escasos, informacin limitada,
divergencia de intereses y existencia de diversos niveles de poder. Aunque el trmino coalicin ha sido utilizado desde diferentes perspectivas de anlisis y sin que se
establezcan las delimitaciones precisas con los grupos de inters y grupos informales, Stevenson et ul. (1985) caracterizan a una coalicin en funcin de los siguientes rasgos:
a) Son grupos de interaccin. Las coaliciones estn formadas por individuos
que entran en comunicacin mutua para afrontar problemas y determinadas acciones.
b) Son grupos deliberadamente construidos. Son explcitamente diseadas
por sus miembros para alcanzar unas metas especficas.
c) Son independientes de la estructura formal de la organizacin. Las coaliciones son independientes de los grupos articulados formalmente, tales
como departamentos, grupos de trabajo especficos, etc. Ello no quiere
decir que no pueda haber coincidencia con el diseo formal de la organizacin.
d) Carencia de estructura interna formal. No tienen estructura formal interna
lo que implica que carecen de una importante fuente de estabilidad y per-
E
O
m
O
E
E
-E
3
-0
E
O
E
-
a
n
l
n
n
100
manencia. Aunque carezcan de estructura formal y de autoridad legtima,

desarrollan una estructura informal de roles.
e) Percepciones mutuas de pertenencia. Se necesita un conocimiento y consenso por los componentes de la coalicin sobre quin es miembro y
quin no lo es. Pueden existir actores cuya pertenencia es ambigua, ya
que al lado de los miembros que forman claramente parte de la coalicin
existen otros cuya pertenencia es como mnimo dudosa o circunstancial.
f) Orientadas a problemas. Las coaliciones se forman para alcanzar metas y
las personas perciben objetivos comunes aunque sus motivaciones puedan
ser diversas.
g) Orientacin externa. Se considera que las coaliciones se forman para ejercer determinadas influencias sobre los agentes externos.
h) Implican accin concertada de los miembros. La coalicin debe actuar
como grupo a travs de la accin concertada y coordinada de sus miembros.
Determinadas caractersticas de las reseadas anteriormente son compartidas
por otros grupos como los de carcter informal y los grupos de inters. As, los grupos informales actan interrelacionadamente, no tienen estructura formal y tienen
percepcin mutua de pertenencia, aunque para que stos se transformen en coaliciones necesitan estar orientados a problemas externos, construidos deliberadamente, actuar concertadamente y tener unos propsitos. A su vez, los grupos de inters
son independientes de la estructura formal de la organizacin y carecen de cualquier estructura formal, sus miembros tienen percepcin mutua de pertenencia y
estn orientados a problemas externos; pero si no interactan, no han sido deliberadamente construidos y no emprenden acciones concertadas no se les puede considerar como coaliciones. Finalmente los sindicatos presentan dos rasgos diferenciadores: ejercen un rol formalmente reconocido por la organizacin y tienen una
estructura formal interna. En la figura 4.1 se recogen las diferencias entre los cuatro
grupos analizados (grupo informal, grupo de intereses, sindicatos y coalicin).
Figura 4.1
Grupo
informal
Gmpo de interaccin
Deliberadamente construido
Independiente de la organizacin foimal
Carente de estructura formal interna
Mutua percepcin de pertenencia
Onenado hacia problemas
Centro externo
Accin concertada
Fuente: Alcaide Castro (1987: 236)
Grupo de
intereses
X
X
X
X
X
Sindicato en la
organizacin
Coalicin
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Las coaliciones como mecanismos de ejercicio del poder
101
Las teoras de formacin de coaliciones se basan en los siguientes postulados, no vigentes en un contexto organizativo real:
a) Los actores polticos tratan de formar coaliciones con la mnima dimensin necesaria para ganar. Una coalicin ganadora mnima es una coalicin ganadora que se caracteriza por el hecho de que la separacin de uno
slo de los componentes la convierte en perdedora. Como objecin a este
postulado consideramos que muchas veces se forman coaliciones no
ganadoras que permiten reducir prdidas; adems hay que tener presente
que no slo interesa ganar, sino ganar con los mayores apoyos posibles
para vencer la resistencia y lograr el compromiso organizativo.
b) Las teoras sobre formacin de coaliciones se desarrollan a partir de experimentos en grupos reducidos sin historia, a pesar de que los miembros de
las coaliciones tienen un pasado y un futuro por lo que es esencial conocer las conductas de las personas y la influencia de las estructuras de
autoridad en la conformacin de coaliciones.
c) Las teoras se sitan en un contexto de suma cero donde las ganancias a
distribuir aparecen dadas. Como afirma Tannenbaum (1968), la competicin y los juegos de poder toman en muchos casos la forma de juego de
suma variable en el que las ganancias de una parte no van en detrimento
de la otra.
d) Las diversas teoras postulan que los actores que participan en la vida
organizativa tienen un conocimiento e informacin perfecta sobre la distribucin del poder, recursos y expectativas.
Con la aceptacin de los postulados anteriores, las diversas teoras sobre la
formacin de coaliciones modelizan situaciones muy alejadas de la realidad. La
teora de Caplow se centra no en la diferencia de poder que existe entre el actor y el
resto, sino en el nmero de actores que ocuparn posiciones subordinadas al
mismo. La teora de los recursos mnimos de Gamson parte de la premisa de que
los actores intentarn formar la coalicin que les aporte mayores ganancias, bajo la
hiptesis de que estas ganancias se distribuirn siguiendo principios de equidad, en
proporcin al poder o a los recursos con que se concurre a la coalicin. La teora de
la negociacin de Komorita y Cherttkoff considera que los miembros que son ms
poderosos demandarn una participacin en las ganancias sobre bases de equidad,
mientras que aquellos que son dbiles demandarn una participacin sobre bases de
igualdad. En la teora de la probabilidad de Komorita subyace el planteamiento de
que a medida que el nmero de actores que componen la coalicin aumenta, la dificultad de alcanzar acuerdos recprocos y consensuados tambin se incrementa, al
igual que el nmero de personas que abandonan la coalicin. Finalmente, el modelo
de distancia psicolgica considera los problemas psicolgicos planteando que los
actores, al formar coaliciones, intentan minimizar las diferencias ideolgicas.
Una vez analizadas brevemente las diversas teoras sobre formacin de coaliciones, nos detendremos en el anlisis de su proceso de formacin. Stevenson et al.
(1985) distinguen las siguientes fases:
102
Antonio Mirrero Hernndry, Mtigtldeiici Cnsttiiio Tr~ljilloy Leoncirrlo Romero Quintero
a) Los denominados antecedentes de la formacin de coaliciones. Antes de

que los participantes de una coalicin potencial puedan crearla necesitan
la percepcin de problemas que requieran su atencin y creer que pueden
formar una coalicin exitosa. La distribucin de recursos, las diferencias
de posicin, unas mayores oportunidades de interaccin y el grado de discrecionalidad de las tareas son factores que generan una mayor probabilidad para la formacin de coaliciones; por ejemplo, si los recursos son
escasos las personas se unen para participar en un mayor grado en su distribucin (Salancik y Pfeffer, 1974). Las condiciones o antecedentes relacionados anteriormente producen coaliciones latentes. En otras palabras,
se necesita conciencia de un problema cuya causa desencadenante puede
ser variada (desfases en los resultados, oportunidades del entorno, ambicin poltica, necesidades individuales, etc.). Lyles y Mitroff (1980)
sugieren que el surgimiento de problemas a nivel individual es un proceso
intuitivo y muy personal derivado de los procesos de atencin condicionados por la importancia que se le da al problema, por factores polticos y
por la habilidad para iniciar una conducta pro-activa. Este proceso es
reflejado por Quinn ( 1980: 14) de la siguiente manera: ''Inicio conversaciones con personas enterzdidus... recopilo articulas... recopilo dutos de
cualquier fuente razonable .... a partir de stos surge eventualmente un
modelo. Es como armar un puzzle 'rompecahezus".
b) El desarrollo de coaliciones. Una vez que los miembros de la organizacin perciben sus intereses comunes y discuten sobre problemas especficos, estn dando un primer paso hacia la formacin de coaliciones y hacia
la posibilidad de desarrollar acciones conjuntas. En esta situacin, la coalicin puede ser estimulada a actuar en funcin de sus xitos o fracasos,
siendo importante la existencia de participantes que hayan interactuado
en el pasado; o a mantenerse dormidu en caso de que no se disuelva. En
esta fase es importante la elevacin del problema del nivel individual a
uno de tipo organizativo. Los individuos se movilizan alrededor de intereses compartidos que inducen a una conciencia colectiva del problema, se
intercambian informacin y comienzan a conformarse las alianzas y redes
de interrelaciones influidas por la capacidad, grado de competencia y
caractersticas estructurales. A medida que el proceso avanza, cuajan las
alianzas y los miembros unen sus recursos para obtener un resultado o
promover un conjunto de alternativas. Estamos entonces ante una coalicin con un programa de accin donde la negociacin es un factor central
para evaluar las alternativas y estimular la preferida.
c) En la etapa de resolucin, la coalicin interacta con la organizacin, grupos o individuos a travs de los procesos de negociacin: caractersticas
como divergencia de objetivos, acceso a la informacin, posiciones en la
jerarqua, implicaciones relacionadas con recursos y cambios en las
estructuras pueden afectar a las decisiones. La decisin real puede concretarse en a) compromiso materializado en una accin; b) aplazamiento
de la decisin hasta una fecha futura; c) abandono del problema; y d)

transformacin del problema en otro de dimensin mayor.
4.2
LAS COALICIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Las organizaciones son consideradas instrumentos de los grupos externos de

poder o como sistemas que actan corno entidades polticas en s mismas (Mintzberg, 1983). Para dicho autor una organizacin puede caracterizarse como un juego
de poder en el que participan grupos internos y externos denominados coaliciones.
La coalicin interna comprende \eis grupos de agente\ con influencia desigual:

l. El primero lo constituyen los altos directivos, o el coordinador. Es el
agente individual que se encuentra en la cspide de la jerarqua.
2. En segundo lugar estn los operarios, aquellos trabajadores que realmente

producen los productos y servicios de la empresa.
3. Un tercer grupo son los directivos que se encuentran en la jerarqua de

autoridad por debajo del director, comprendiendo todos los niveles hasta
llegar a aquellos que tratan directamente con los operarios.
4. En cuarto lugar estn los analistas de la tecnoestructura, aquellos empleados especializados que se ocupan del diseo y realizacin de los sistemas
de planificacin y de control.
5. Un quinto grupo lo forma el perconal de asistencia, que comprende aquellas personas que proporcionan ayuda a los operarios y al re\to de la organifacin.
6. Finalmente, considera la ideologa de la organizacin como el conjunto
de creencias compartidas por los agentes internos y que la distinguen de
otras organizaciones.
Entre las coaliciones externas distingue los siguientes grupos:
- Propietario es el grupo que tiene un ttulo legal sobre la organizacin.
Las funciones principales son crear la organizacin, el reclutamiento de cuadros y
proveer a sta de recursos financieros. Estos propietarios pueden adoptar una tipologa diversa (propietario personal, propiedad institucional, propiedad dispersa o de
carcter cooperativo). Su importancia se mide por su nivel de participacin o por el
grado de concentracin de la propiedad.
- Asociados. Este grupo ejerce intlucncia, en el supuesto de que los mercados no sean competitivos, a travs del control de un determinado tipo de recursos.
La dependencia de un recurso est en funcin de su carkter indispensable. Dentro
de este grupo se incluyen los proveedores, clientes, concurrentes, etc.
- Las asociaciones de empleados de carcter sindical y profesional que

utilizan diversas vas para influir en la organizacin.
104
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo y ieonardo Romero Quintero
- Otros grupos de inters (pblico o movimientos de distinto carcter). Se

destaca dentro de este conglomerado al sector pblico.
El Consejo de Administracin est situado entre la coalicin interna y externa. La literatura econmica se ha centrado en determinar quin tiene derecho a formar parte del Consejo, qu intereses representa y cmo se ejerce el control sobre la
organizacin. Es comnmente admitido que formar parte del Consejo de Administracin, al menos en las grandes organizaciones, es cuestin de poder e influencia y
que los miembros del Consejo de Administracin actan en funcin de los intereses
de los propietarios, clientes, empleados y grupos diversos. En este sentido, el consejo es un campo de juego de poder donde se libra un conjunto de negociaciones.
Mintzberg (1992) establece una tipologa de coaliciones externas segn su
relacin con los grupos de poder interno, reflejando cada una de ellas diversos grados de control sobre la organizacin:
Coalicin externa dominada. Un solo grupo domina a la coalicin externa,

controlando a su vez la coalicin interna. Este supuesto puede ampliarse
cuando existen varios grupos externos actuando consensuadamente. Tienen
el poder de autorizar, vetar las decisiones de la organizacin interna y debe
ejercerse de una manera continua.
Coalicin externa dividida. Opera cuando existen al menos dos grupos de
control que se reparten el poder de una forma ms o menos negociada. En
este caso la organizacin se expone y esta influida por tendencias y direcciones diferentes a fin de responder a exigencias contradictorias. Cada grupo
busca obtener sus intereses especficos concentrando su presin sobre los
agentes internos. Los grupos de control externos se reagrupan en dos campos
con estrategias diferentes.
Coalicin externa pasiva. Se caracteriza por un nmero de grupos de control tan grande que la influencia de cada uno de ellos es dbil, produciendo la
independencia, el control por la coalicin interna. Mace (197 1) sugiere que el
Consejo de Administracin en el caso de una coalicin externa pasiva es controlado por la direccin, convirtindose en un instrumento de la organizacin.
En la evolucin de las organizaciones empresariales, en una primera etapa, la
coalicin externa es de carcter dominada, actuando los propietarios con un control
total. La dispersin de un gran nmero de acciones origina la implantacin y desarrollo de las coaliciones externas: dividida o pasiva. Este accionariado mltiple,
variado y desorganizado posibilita que sea la direccin quien controle a la organizacin. Formas de coalicin externa pasiva tambin pueden producirse en los
siguientes extremos: direccin fuerte y consolidada, existencia de una ideologa
fuerte, empresas de gran tamao y complejidad, necesidad de conocimientos especializados en gran intensidad, existencia de conflictos entre grupos externos de control, el supuesto de algunas filiales de una empresa matriz, etc.
Mintzberg (1992) establece tres hiptesis:
-
La coalicin externa dominada se adeca a una coalicin interna burocr-
1 05
tica. Un detentador de influencia o un grupo de ellos actuando concertadamente tiene el mayor poder en la organizacin, controlando al director
general o imponindole objetivos claros y precisos. La concentracin de
poder en el exterior origina que la organizacin interna tienda voluntariamente a la formalizacin y la centralizacin.
- Una coalicin externa dividida se relaciona generalmente con una coalicin interna politizada, y a la inversa. Cuando la coalicin externa se divide, tiende a conducir a la coalicin interna en direcciones contradictorias
producindose alianzas de diverso signo.
Una coalicin interna personalizada, ideolgica o profesional conduce
muchas veces a una coalicin externa pasiva. Dicha pasividad deja un
margen considerable para ejercer el poder en la coalicin interna.
Estas tres hiptesis dan lugar a seis configuraciones de poder:
- Una coalicin externa dominada se adeca con una coalicin interna
burocrtica.
- Una coalicin externa dividida se adeca con una coalicin interna politizada.
- Una coalicin interna personalizada se adeca con una coalicin externa
pasiva.
- Una coalicin interna ideolgica se adeca con una coalicin externa
pasiva.
- Una coalicin interna profesional se adeca con una coalicin externa
pasiva.
- Una coalicin interna burocrtica puede concordar con una coalicin
externa pasiva.
-
Coalicin Externa
Dominada
1
Dividida
Coalicin Interna
)
Burocrtica
Profesional
Politizada
A continuacin exponemos las configuraciones de poder ms frecuentes y

las menos naturales segn el esquema recogido en la figura 4.2.
Figura 4.2
COALICIN EXTERNA
COALICIN INTERNA
Dominada
Pa\iva
Pa\iva
Pasiva
Pasiva
Dividida
Burocriica
Burocrtica
Personalizada
Ideolgica
Profesional
Politi~ada
Iristruiiienral
Si\tcrria Cerrado
Autocracia
Misionai-ia
Merirucracia
Arena poltica
Doiniiiadii
Doniinada
Dominada
Dominada
Pasiva
Dividida
Dividida
Dividida
Dividida
Personalizada
Ideolgica
Proleioiial
Politi~adn
PoliiiAa
Burocrtic;~
Per\oiializada
Ideolgica
Profe\ioiial
P~.obablcriientenieiiw frecuentes 1
nenos estables. Tienden a \er trrm
~ ~ d i i c(a( iveces bajo la forma de
f~incionalhbrida. o ctapa necesari
en una evolucin).
Fuente: Mintiberg ( 1992:364)
Las caractersticas de las seis configuraciones de poder ms frecuentes son:
Instrumental. En ella se sirve a un detentador de influencia dominante. La

coalicin interna adopta un carcter burocrtico para optiinizar objetivos tangibles
y claros que el controlador externo impone. Aparece cuando la coalicin externa
tiene un fuerte poder legal o posee un recurso estratgico del que la organizacin
depende. El que instrumentaliza a la organizacin es un propietario al menos donde
la propiedad est concentrada.
El sistema cerrado. La relacin con el exterior no existe porque los detentadores de poder externo estn dispersos y desorganizados. La coalicin interna es
burocrtica, esparcindose el sistema de autoridad con mucho poder a travs de controles personales y burocrticos. Las distintas partes de la coalicin interna -administradores, lnea media y analistas que fijan normas burocrticas- orientan la organizacin hacia los objetivos de crecimiento, supervivencia, eficacia y control y estn
motivadas por criterios utilitarios convirtindose en los principales beneficiarios. La
facilidad originada por la no existencia de controles permite el desarrollo de los juegos de poder conocidos como construccin de imperios.
Este sistema cerrado incorpora muchos elementos de la teora de la oligarqua de Michel, tales como que la organizacin acta como una mquina que se
convierte en un fin en s mismo, cuya meta es crecer para controlar el entorno y

distribuir recompensas entre los diversos agentes internos. Corresponde a organizaciones antiguas y grandes que operan en entornos estables, con muchos miembros
no cualificados, sistema tcnico simple y regulado, y produccin en masa.
La autocracia. El poder est concentrado en el ejecutivo que controla todo

personalmente. Los agentes internos expresan su lealtad al jefe o abandonan la
empresa. Son generalmente organizaciones pequeas operando en entornos simples
y dinmicos, donde la rigidez es contraproducente. Algunas veces aparecen en contextos en crisis y su relacin con las coaliciones externas es muy dbil.
La meritocracia. Centra su poder en la distribucin de los conocimientos en
la organizacin. La coalicin interna es de carcter profesional. Estos profesionales
dominan a la organizacin y tienen mucho poder formal e informal al no estar
reglamentado su trabajo por los analistas de la tecnoestructura ni por los cuadros
jerrquicos de nivel intermedio. La presencia de diferentes tipos de expertos significa el desarrollo de una actividad poltica importante (alianza, construccin de
imperios, candidatos a puestos estratgicos, juegos de expertos, presupuestos, etc.).
Corresponde a contextos donde los sistemas tcnicos son de carcter complejo. Puede ocurrir que el trabajo sea catalogado dentro de una categora dando como
resultado la burocracia profesional o que las necesidades de trabajo no puedan ser
predeterminadas. La condicin clave que permite el desarrollo de la meritocracia es
la necesidad de una organizacin que realice los trabajos complejos requiriendo
unas altas competencias en la coalicin interna.
La forma misionera. Est determinada por la ideologa. Intenta, de una

parte, transmitir la influencia a1 entorno y de otra, evitar las distorsiones de ese
entorno. Es una configuracin de poder en la que la ideologa centrada en la misin
de la organizacin domina toda la actividad organizativa. Sus miembros se identifican fuertemente con esta misin y profesan total lealtad para la preservacin,
expansin y perfeccionamiento de la organizacin. Exige que la misin sea clara y
transparente, distintiva y nica, adems de atractiva.
Tericamente son participativas y necesitan un sistema de coordinacin muy
simple. La pertenencia a la organizacin se fomenta como un privilegio y las
recompensas tienen ms un carcter espiritual que econmico. Podemos decir que
los objetivos estn subordinados a la meta ideolgica, a la misin. La supervivencia
es slo importante para sostener a la misin no a la organizacin. Es en suma un
grupo de personas que saben lo que tienen que hacer y lo hacen, con un mnimo de
supervisin, trabajo estandarizado y poco control y por ello es considerada como la
ms participativa, igualitari y deinocrtica de las seis configuraciones de poder.
La arena poltica. Se caracteriza por una situacin de conflicto en la coalicin externa que trae como consecuencia una politizacin. La organizacin se ve
sometida a un gran nmero de presiones sociales o de objetivos personales. No
existen centros de poder natural, es el conflicto el que se convierte en natural. El
conflicto inicialmente tiende a ser limitado, apareciendo en la coalicin interna,
108
externa o en ambas a la vez. Esta figura se distingue por una ausencia de concentracin de poder en manos de los individuos o grupos. El poder se encuentra en un
determinado nmero de detentadores, variando segn las caractersticas de la arena
poltica. Cuando el conflicto afecta tanto a las coaliciones externas como internas
se est ante la arena poltica completa, que no puede mantenerse a largo plazo.
Estas tipologas encajan con las configuraciones organizativas de Mintzberg
de la siguiente manera: la estructura simple se corresponde con la autocracia; la
burocrtica puede tomar las formas instrumental y sistema cerrado, segn sea controlada del exterior o autnoma. La burocracia profesional se corresponde con la
meritocracia. La arena poltica puede considerarse como un hbrido.
Para un anlisis sobre los grupos de poder interno conviene distinguir, como
hemos visto, entre las coaliciones externas e internas.
Dentro de las coaliciones externas, una primera categora la integran aquellas
que tienen con la organizacin una relacin ms estrecha y continua (suministradores, competidores, consumidores). El segundo grupo recoge aquellas coaliciones
externas que se relacionan de una manera indirecta, no continua, con la organizacin (vase figura 4.3).
Un proceso de anlisis requiere la identificacin de los individuos o grupos a
integrar en cada una de las categoras genricas, la delimitacin de los intereses y
objetivos que mueven una organizacin a relacionarse con los grupos de inters y a
la inversa. El logro de dichos objetivos est relacionado directamente con el poder
que ostenta cada grupo por lo que un aspecto importante consiste en identificar las
fuentes de poder de cada grupo de inters y su comportamiento desde el punto de
vista de su potencial cooperativo y amenaza competitiva para alcanzar los objetivos
de la organizacin (Freeman, 1984).
En lo que se refiere a la coalicin interna, Mintzberg (1992) distingue entre:
el pice estratgico, los cuadros medios, el ncleo operacional, la tecnoestructura y
el personal de apoyo logstico (especializado o no).
Para comprender la conducta organizativa es necesario observar la dinmica
y las relaciones existentes entre las partes que la componen partiendo de la base de
que la distribucin de poder en la organizacin no es fija y estable. Por ello nos
centraremos especialmente en los apartados siguientes en las partes de la organizacin: los directivos, tecnoestructura y los trabajadores.
A pesar de la importancia del trabajo de la direccin para un sistema social,
su estudio se ha concentrado tradicionalmente en la descripcin de las funciones
desarrolladas. Todava est vigente en gran parte la propuesta de Fayol de que el
directivo planifica, motiva, dirige y controla. Esta situacin regresiva se debe tanto
a la escasez de estudios empricos como a la inexistencia de un esquema conceptual
109
claro. Entre los escasos estudios empricos existentes todos estn de acuerdo en esta
escueta conclusin: los directivos emplean la mayor parte de su tiempo comprometidos en actividades de ndole interpersonal, en las que no se ha profundizado con
objeto de detectar sus implicaciones polticas.
Figura 4.3
Cuya actuacin influye de

forma permanente y directa
sobre la actividad
organizacional
Gmpos
externos
Cuya actuacin influye de
forma peridica y a veces
indirecta sobre la actividad
organizacional
Competidores actuales
Competidores futuros
Suministradores
Consumidores
Canales de distribucin
Gobierno
Sindicatos
Partidos polticos
Universidad
Asociaciones de consumidores
Asociaciones comerciales e industriales
Movimientos ecologistas
Bandas armadas ilegales
Medios de comunicacin
etc
Fuente: Garcia Falcn (1987)
La investigacin ms conocida es la de Mintzberg (1983) recogida en su trabajo La naturaleza del trabajo directivo donde identifica las caractersticas fundamentales del trabajo directivo y los roles que desarrollan. La actividad de los directivos, afirma, se caracteriza por la brevedad, variedad y fragmentacin, preferencia
por la accin directa, los medios verbales de comunicacin y expansin de una red
de contactos informales. Establece que las actividades directivas pueden agruparse
en tres categoras: las correspondientes a las relaciones interpersonales, las relativas
a la transmisin de informacin y la toma de decisiones. A partir de dichas actividades y como consecuencia de su posicin de autoridad formal incorpora a la persona
del directivo una serie de roles:
1 10
Antonio Mrrrrero Herncridei. Mu,qdulena Gistuo Trujillo y Leoncirdo Rornem Quintero
a) Se compromete en un conjunto de relaciones interpersonales (cabeza visible, enlace y lder).

b) Los anteriores roles interpersonales le proporcionan una situacin privilegiada para acceder a la informacin interna y externa. En consecuencia, el
directivo se constituye en el sistema nervioso central de un tipo de informacin (roles de monitor, difusin y portavoz).
c) El acceso a la informacin junto a su estatus y autoridad le permiten ser
pieza clave del sistema de decisin, llevando a cabo los roles de empresario, gestor de anomalas, asignador de recursos y negociador.
Si una cosa queda medianamente clara en los pocos estudios empricos realizados es que el poder formal del directivo es generalmente insuficiente para realizar su trabajo con efectividad y esta realidad justifica la aparicin de dinmicas
polticas centradas en el desarrollo y uso del poder. Los estudios empricos reflejan
la existencia de una red interpersonal en la que se encuentra inmerso el directivo
como consecuencia de la dependencia de su puesto y la importancia y dedicacin
utilizada en la construccin, mantenimiento y gestin poltica de esta red (Alcaide
Castro, 1987).
4.3.1. LOS MODELOS DE PODER DE KOTTER Y PFEFFER
Desde esta perspectiva para Kotter (1977) el poder es una parte importante
de los procesos de direccin porque las actividades de un directivo dependen en
mayor o menor grado de los superiores, subordinados, iguales y de los agentes
externos debido a las necesidades impuestas por la divisin del trabajo y la escasez
de recursos. La divisin del trabajo hace depender a los directivos de la informacin, del personal y10 recursos materiales y de los agentes externos para el desarrollo de la organizacin. Es ms, a medida que una persona gana ms autoridad formal en una organizacin su rea de vulnerabilidad o dependencia se incrementa.
Podemos, pues, afirmar que dirigir slo a travs del control no es conveniente ya
que, por una parte, se es dependiente en algn grado de algunas personas sobre las
que no se tiene autoridad formal y, por otra, en las modernas organizaciones la
aceptacin de rdenes no es pasiva. Para luchar contra dicha dependencia los directivos utilizan y fomentan cuatro mecanismos (Kotter, 1977).
l o Sentido de la obligacin. Cuando los directivos son exitosos los subordinados admiten, hasta cierto lmite, la influencia de stos.
2" Creencia en los conocimientos del directivo. La reputacin como experto es una fuente de poder que se manifiesta a travs de los logros visibles. Cuanto
mayores y ms visibles sean esos logros, ms poder tiende a desarrollar el directi-
3" Identificacin con un directivo. En la medida que los subordinados se

identifican con los superiores, stos ganan poder. Una persona estar ms de acuerdo -consciente o insconcientemente- con un directivo ideal. Adems, los directivos,
con objeto de propiciar el ejercicio del poder, se comportan como los niveles inferiores esperan.
4" Dependencia percibida de un directivo. Cuanto ms perciben los subordinados que son dependientes, ms inclinados estarn a cooperar con los directivos.
La dependencia percibida se genera bsicamente a travs de dos formas:
a) La necesidad de recursos imprescindibles para desarrollar sus tareas. Los
directivos realizan en la prhctica cotidiana acciones para que los dems
perciban que tienen recursos y que los pueden utilizar en un sentido favorable o no a los intereses de los subordinados.
b) Influencia sobre las percepciones que se tengan sobre los recursos. En
situaciones donde no se interacta directamente con todos los empleados,
el directivo puede verse obligado a intluir en los juicios de los niveles
jerrquicos inferiores y generar ms poder que el que generalmente se
desprende de esos recursos. Son actuaciones que se realizan a travs de
smbolos de poder que posibilitan la asociacin sicolgica con los poderosos.
El poder se ejerce a travs de tcticas directas e indirectas (Kotter, 1977).
Desarrollaremos cada una de ellas:
a) Los mtodos directos de influencia

La ventaja principal del ejercicio directo del poder es la rapidez. Si existe el
poder y los directivos comprenden correctamente la naturaleza y fuerza de ste, se
puede influir en otras personan a travs de peticiones u rdenes sencillas. Cada uno
de los cuatro tipos de poder reseados anteriormente tiene ventajas e inconvenientes. El poder basado en los conocimientos o en la identificacin puede ser usado
frecuentemente para influir en las actitudes y en los comportamientos inmediatos y
tener un impacto duradero. Es difcil modificar actitudes utilizando un poder basado en las dependencias percibidas, pero si se hace. tiene la ventaja de ser capaz de
alterar el comportan~ientocon un mayor alcance que los otros mtodos. Los inconvenientes asociados con el uso del poder basado en la dependencia percibida son
importantes porque los intentos de influencia basados en este mecanismo pueden
estimular a la otra persona a intentar ganar algo de poder y a propiciar la represalia.
Finalmente destacar que los directivos exitosos utilizan una combinacin de los
diferentes mtodos (vase figura 4.4).
112
Figura 4.4
Mtodos directos de influencias
DIRECTOS
Ejercicio de poder basada
en la obligacin
Si la peticin est fuera de

la zona aceptable,
fracasar. Si est muy
fuera puede verse c o m o
ilegtimo
la luz de su obligacin
Ejercicio de poder basado
en el conocimiento
percibido
Si la peticin est fuera de

la zona aceptable,
fracasar. S i est muy
fuera puede verse c o m o
ilegtimo
Ejercicio del poder basado

en la identificacin con el
directivo
Rpido, no requiere desem- Restringido a intentos de

Actitudes y
influencia que no estn en
comportamientos que no bolsos de recursos
conflicto con las ideas en
estn en conflicto con las tangibles
las que Fe basa la
ideas en la5 que se basa la
identificacin
identificacin
Ejercicio del poder basado

en la dependencia
percibida
Amplio intervalo de
comportamiento que puede
ser superviqado
Rpido, puede utilizarse Intentos de influencia

cuando lo$ otros mtodos repetida estimulan al otro a
ganar poder sobre el
fracasan
influenciador
Ejercicio coercitivo de
poder basado en la
deoendencia oercibida
Amplio intervalo de
componamiento que puede
ser fcilmente supervisado
Rpido, puede utilirarse Invitan a la represalia, muy

cuando los otros mtodos amesgado
fracasan
Uso de persuasin
Intervalo muy amplio

de actitudes y
comportamientos
Puede producir motivacin

intema11z:ada que no
requiere supervisin. No
requiere poder o
desembolso de recursos
materiale$ escasos
Combinacin de mtodos
anteriores
Depende de la combinacin Puede ser ms potente y

menos a m e ~ g a d oque un
mtodo simple
exacta
Puede consumir mucho

tiempo. Requiere que las
otras personas escuchen
Ms coste que si se usa un

mtodo simple
Fuente: Kotter (1977)
b) Mtodos indirectos de influencia. Los directivos efectivos emplean dos

tipos de mtodos indirectos en el proceso de influencia:
1) La manipulacin de los entornos. Puede utilizarse cuando los otros
mtodos fracasan. Necesita tiempo, energa y otros recursos. Es bastante arriesgado ya que en la medida que alguien se sienta engaado
puede utilizar represalias. Adems, las personas que ganan reputacin
como manipuladores pierden su propia capacidad para desarrollar
113
poder e influir en otros. Es peligroso para la profesin de directivo ser

manipulador ni nadie quiere identificarse con este estereotipo.
2) Una segunda forma indirecta en la que los directivos influyen en otros

es mediante la realizacin de cambios permanentes en el entorno de un
individuo o grupo. Modalidades de este tipo son las descripciones del
trabajo, la modificacin de estructura formal, las medidas de performance, los incentivos extrnsecos, las normas o valores, etc. Los directivos efectivos reconocen que el cambio de las fuerzas que estn alred e d o r d e u n a persona pueden t e n e r un g r a n i m p a c t o e n su
comportamiento. No requiere mucha inversin de recursos o esfuerzos
por parte del directivo (&ase figura 4.5).
Figura 4.5
Mtodos de influencia indirectos
CMO I N F L U Y E N
de otros al utilizar
cualquiera de loa mtodos
directos
1
1
1
Amplio intervalo de
comportamiento y
actitudes
Cambios en las fuerzas que Amplio intervalo de comcontinuamente actan portamiento y actitudes
sobre el individuo: ordenacin de la organizacin formal o informal, tecnologa,
recursos disponibles,
eatablccimiento de metas
organiracionales
VENTAJAS
INCONVENIENTES
Puede utilizarse cuando los Puede necesitar gran

mtodos directos fracasan
c o n s u m o d e tiempo. E!
complejo. Muy arriesgado
especialmente si es usadc
frecuentemente
Tiene una influencia
Frecuentemente requiere
continua. No a d e c u a d o una considerable
para un solo efecto. Puede utilizacin de poder
tener un impacto muy
poderoso
Fuente. Kotter (1 977)
Existe un tipo de poder de los directivos que no se basa en la dependencia de

los recursos sino que nace de crear significado,surge de definir la realidad en trminos significativos para uno mismo y para los dems y de manera favorable a los
intereses del actor. Se trata de identificar la realidad de forma que se generen las
creencias, sentimientos, percepciones y valores que beneficien los intereses del
agente. Es un tipo de planteamiento de la realidad construido a travs del lenguaje
poltico y el simbolismo, esenciales para comprender los resultados y procesos
organizativos (Pondy, 1983). En esta perspectiva las realidades organizativas no
estn fuera de la conciencia humana sino que se forman intersubjetivamente a travs de un proceso simblico de interacciones y el uso estratgico del poder vendra
delimitado por la imposicin de un marco paradigmtico sobre otros miembros de
la organizacin.
1 14
Pfeffer (1981), profundizando en esta problemtica, articula un modelo que

combina planteamientos funcionalistas e interpretativos para explicar el funcionamiento del poder directivo. Diferencia entre lo que denomina los resultados sustantivos y los resultados actitudinales del poder. Los primeros se refieren a los resultados fsicos que se logran y que se explican a partir de la teora de la dependencia de
recursos. Los segundos se refieren a lo que los actores sienten respecto a los resultados fsicos y estn influidos por los aspectos simblicos del poder (lenguaje poltico, ritos y ceremonias). Para Pfeffer (1977) los directivos tienen poca influencia
sobre los resultados sustantivos ya que muchos factores que afectan a la performance no estn bajo su control y la direccin acta muchas veces en la perspectiva
de alcanzar resultados simblicos a travs del uso del lenguaje, ceremonias y ritos
con objeto de asegurarse el apoyo y el compromiso de los miembros de la organizacin. Existe una relacin dbil entre el poder simblico y los resultados sustantivos y el primero se utiliza con frecuencia para legitimar a posteriori los resultados
logrados a travs del poder que se basa en la dependencia de recursos. En suma,
afirma que los directivos tienen poca influencia sobre los resultados sustantivos,
manipulan la interpretacin de las personas para que comprendan lo que hace la
organizacin y racionalizan los resultados sustantivos despus de que son alcanzados (Vase figura 4.6).
E
O
m
O
SE
Figura 4.6
RELACIONES PROPUESTAS POR PFEFFER ENTRE RESULTADOS SUSTANTIVOS, ACTITUDINALES.

EL PODER BASADO EN LA DEPENDENCIA DE RECURSOS Y EN LA ACCINSIMBLICA
I
I
Resultados sustantivos
Rcsultads actitudinales
(asignaciones o deci~iones (sentimientos. crrencias,
con una referencia fsica) percepcioncs o valores)
Consideraciones basadas en la dependencia de recursos ..........
Efecto considerable
Efecto reducido
Lenguaje poltico y accin simblica ........................................
Efecto rcducido
Efecto considerable
4.3.2. DECISIONES DIRECTIVAS DE TIPO COMPETITIVO Y10

COOPERATIVO
Es posible distinguir entre dos tipos de relaciones de poder directivo: una
ms tradicional que pone el acento en las estrategias basadas en la coercin y la
manipulacin, el poder sera un juego de suma cero (Wrong, 1979); otra que se
centra en la accin social cooperativa y parte de la premisa de que el poder procede
de la cooperacin. A partir de este esquema cabe diferenciar los siguientes tipos de
decisiones directivas (Alcaide Castro, 1987):
a) Decisiones competitivas. Existen conflictos de intereses y preferencias
incompatibles entre las diversas alternativas. Es decir cuando el grado de
115
Las roaliciones como mrcunismo.~de ejercicio del poder
satisfaccin total que se encuentra a disposicin de ambos actores est

dado y el problema consiste en el reparto de ese grado de satisfaccin
entre ellos.
b) Decisiones cooperativas. No existen preferencias incompatibles entre
alternativas ni conflicto de intereses cuando la dimensin integradora sea
variable y la dimensin distributiva fija. Es decir, cuando el grado total de
satisfaccin de los intereses de ambos actores sea variable y la proporcin
de esta satisfaccin total que obtiene cada actor no constituye objeto de
preocupacin. Esta dimensin es utilizada por House (1977) en su visin
del liderazgo, en las investigaciones de Bacharach y Lawler (1980) sobre
pacto y negociacin fundamentadas en la interdependencia, por Patchen
(1974) en la resolucin de problemas buscando el consenso (vase figura
4.7).
Figura 4.7
DIMENSI~N
:
W
V>
INTEGRADORA
z
8a
u m
P Z
u
u
U b
2
+
vi
b
o
4
GRADO DE SATISFACCINDE LOS INTERESES DEL ACTOR "A"
Fuente: Alcaide Castro ( 1987: 1 17)
La teora de la organizacin tradicional asume que los problemas y las decisiones intraorganizativas son de naturaleza cooperativa y el conflicto se atribuye a
un componente irracional que puede resolverse a travs de la comunicacin. Una
posicin opuesta es la mantenida por los marxistas que afirman que la cooperacin
dentro de ciertos lmites necesita de la dominacin, la opresin, etc. Consideramos
que ambas posiciones son extremas y que las organizaciones son a la vez sistemas
116
cooperativos y competitivos. El que se utilice un tipo de poder directivo u otro

depende de la clase de organizacin analizada, del nivel de recursos escasos y del
sistema normativo imperante.
Las organizaciones varan segn los medios de influencia utilizados para
lograr el consentimiento (Etzioni, 1975), con la cantidad total de distribucin de
poder (Tannenbaum y Cooke, 1980). La importancia de los recursos y sus implicaciones sobre el poder han sido destacadas por diversos autores al afirmar que la
escasez aumenta el ejercicio del poder competitivo. Los directivos de las organizaciones que sufren una reduccin en el nivel de recursos utilizarn el poder competitivo con mayor frecuencia que los directivos de organizaciones en las que existe
abundancia de recursos (Deutsch, 1973; Kipnis, 1976). Finalmente, Porter et al.
(1981) manifiestan que las normas y la cultura organizativa tienen repercusiones
sobre el poder.
La investigacin emprica realizada por Roberts (1986) muestra que los
directivos y subordinados utilizan tanto el poder cooperativo y competitivo y que
las predicciones sobre que los directivos de las organizaciones tipo Z ejercen el
poder cooperativo ms frecuentemente que los directivos de organizaciones tipo A
aparecen sin suficiente contrastacin. As los directivos y subordinados de la organizacin tipo Z sealaron que utilizan un estilo directivo menos consensuado con
sus jefes y sus subordinados ms frecuentemente que los directivos de la organizaciones tipo A. Los directivos en las organizaciones tipo A afirmaron que sus subordinados utilizan un estilo consensuado ms frecuentemente que los directivos de la
organizaciones tipo Z. Estos hallazgos parecen inconsistentes con la caracterizacin
de las organizaciones de tipo A y tipo Z (Ouchi, 1981). Es posible que la tipologa
describa de forma ms precisa el ejercicio de poder hacia abajo pero no hacia arriba.
En organizaciones ms abiertas y participativas del tipo Z se suele permitir a los
subordinados ser ms cornpetirivos con sus jefes, por lo tanto, el ejercicio del poder
competitivo en la organizacin del tipo Z es ms probable que fluyera hacia arriba
que hacia abajo en la jerarqua. A la inversa, en las organizaciones del tipo A, los
subordinados pueden optar por actuar ms cooperativamente con sus superiores
para contrarrestar la conducta ms directiva de sus jefes.
En las relaciones Director ejecutivo-Consejo pueden observarse dos concepciones distintas:

a) Los tericos de agencia sealan que el Consejo de Administracin, con su
poder para contratar, despedir y compensar a la alta direccin, protege el
capital invertido convirtindose as en un importante elemento de direccin corporativa (Williamson, 1984). Mediante estos poderes, los Consejos de Administracin establecen las premisas de toma de decisiones
directivas y los directores ejecutivos implementan las decisiones segn las
m
D
O
n
=
m
O
E
SE
E
e
m
E
O
E
a
Lris coaliciones como mecanismos de ejercicio del poder
117
estrategias del Consejo de Administracin y se evitan las desviaciones de

los intereses de los accionistas (Fama y Jensen, l983a).
b) Otra perspectiva sera considerar que los directores ejecutivos influyen en

las actuaciones del Consejo de Administracin, estableciendo las premisas para las decisiones de ste. Los directores dominan a sus Consejos
utilizando su poder para seleccionar y compensar a los consejeros y
explotando lazos personales con stos (Allen, 1974; Galbraith, 1967;
Mace, 1971; Pfeffer, 1972; Vance, 1964).
Los consejeros pueden evaluar y recompensar a los directivos mediante la
performance financiera de la empresa o conociendo los procesos de toma de decisiones, a travs de la cantidad y calidad de informacin que poseen. Los consejeros
externos tienen desventajas en relacin a los internos, a la hora de diferenciar las
performances financieras debidas a una direccin dbil y las que responden a fuerzas bajo el control de direccin (Williamson, 1975).
En las grandes empresas, los accionistas adquieren acciones que, a cambio
de asumir riesgos residuales, les dan derecho al beneficio residual generado por la
venta del output. Por el contrario, los que dirigen estas empresas normalmente reciben salarios fijos adems de incentivos unidos a las medidas de la performance
(Eaton y Rosen, 1983). El traslado del riesgo residual de los directivos a los accionistas tiene muchas ventajas para el desarrollo de la empresa. La separacin de propiedad y control asigna especficamente riesgos residuales a indiviuos a un coste
mnimo. Los accionistas individuales minimizan los efectos de las prdidas de una
empresa manteniendo un pequeo nmero de acciones de muchas empresas no
relacionadas. Si los directores asumieran riesgos residuales importantes, probablemente buscaran recompensas pecuniarias ms elevadas, o tendran que iniciar otras
estrategias no atractivas, que reduciran el riesgo residual de la empresa. Con la
especializacin los intereses de los accionistas se salvaguardan por controles sobre
la direccin, con el fin de evitar los cambios de riesgos propiciados por sta.
La prctica de incluir consejeros internos en el Consejo de Administracin es
inconsistente con la necesidad de separar la direccin de decisiones de su control
ya que surge un conflicto de intereses entre dependencia de sus superiores y obligaciones de los accionistas. Como asevera Williamson (1985): El Consejo de Administracin debera ser considerado primeramente como una salvaguarda de la
estructura de direccin entre la empresa y los propietarios del capital, y en segundo
lugar, como un medio de proteger la relacin contractual entre empresa y su direccin. Los consejeros internos son importantes en este segundo rol de direccin del
Consejo de Administracin. Los consejeros internos tienen acceso a informaciones
relevantes para evaluar la competencia directiva y para la seleccin de las alternativas. Los directivos van a ser evaluados en base a la calidad de sus decisiones, ms
que por los cambios de los flujos peridicos de caja. Williamson observ que la
participacin directiva en el Consejo permite realizar las revisiones de los mritos
de forma ms responsable, y sirve para proteger la relacin de empleo que de otra
forma estara expuesta a un riesgo excesivo.
1 18
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo .Y Leonurdo Romero Quintero
Mientras las relaciones entre los consejeros internos y la alta direccin ponen
el nfasis en el control estratgico, las relaciones con los consejeros externos independientes se basan en el control financiero. Puede presumirse que cuando la eleccin de los mtodos de evaluacin dependa de los consejeros externos independientos, la alta direccin sea recompensada en base a criterios de performance
financiera. A la inversa, cuando la eleccin de los mtodos de evaluacin est en
manos de los consejeros internos, ocurre que la alta direccin ser recompensada
en base a una evaluacin de la calidad del proceso que conduce a los resultados
financieros. Los consejos dominados por externos ponen el nfasis en los controles
financieros para la evaluacin y recompensas de la alta direccin, incrementando la
intensidad del esfuerzo directivo en trminos de maximizacin de los beneficios a
corto plazo.
Hill y Snell (1988) mostraron que la mayor representacin externa estaba
asociada con un mayor mbito de diversificacin y con una menor concentracin
de actividades diversificadas en reas relacionadas.
Los controles estratgicos son congruentes con el dominio del desembolso
de I+D como un factor crtico para el xito. El descubrimiento de Hill y Snell
(1988) de que la intensidad de I+D est reducida en las empresas en las que los
externos dominan el proceso de control de decisiones es consistente con este planteamiento. Al dar ms importancia a los controles financieros, los consejos dominados por externos estarn vinculados con un menor nfasis en la investigacin y el
desarrollo y al intensificar los controles estratgicos, los consejos controlados por
internos estarn asociados con un mayor nfasis en,la investigacin y el desarrollo.
Los cambios en la composicin del consejo hacia el dominio de externos
tambin han tenido lugar durante un perodo de crecientes niveles de diversificacin (Porter, 1987; Rumelt, 1974-1982). Algunos han sugerido que las preferencias
de los directivos por la diversificacin no relacionada reflejan los esfuerzos de la
alta direccin en la creacin de imperios (Marris, 1964) o su deseo de sacrificar la
rentabilidad del accionista por la seguridad personal.
En la evidencia emprica relativa a las relaciones direccin-consejo, Pearce y
Zahra (1991) distinguen cuatro tipos de consejos (vigilante, estatutario, proactivo y
participativo) conformados por cuatro atributos: composicin, caractersticas, procesos y estilo de direccin. Con esta tipologa pretenden contrastar empricamente
el poder relativo del Director General y del Consejo, examinar las diferencias en
cuanto eficacia entre los cuatro modelos y analizar las diferencias en los atributos
del Consejo (composicin, caractersticas, procesos y estilos de direccin). La composicin se refiere al tamao del consejo, a la representacin de ciertas clases de
directores (minoras) y el nmero de directores externos. Las caractersticas se relacionan con los atributos que distinguen a los Consejos como grupo: independencia
del directivo de la alta direccin, competencia, pericia, dedicacin e implicacin en
la tarea. El proceso se refiere a los procedimientos internos del consejo. El estilo de
direccin se concreta en los mtodos utilizados en el proceso de toma de decisiones. En cuanto a las caractersticas de los consejos, recogidas en la figura 4.8, stas
son:
La&roaliciones como mecani~mosde ejercicio del poder
Figura 4.8
Tipos de consejos
Poder del
Director
General
Alto
Bajo
(2) Estatutario
1 (4) ~articiptiv;
I
(1) Vigilante
(3) Proactivo
Bajo
Alto
Poder el Consejo
Fuente: Adaptado dc Pearcc y Zahra (199 1 )
Consejos vigilantes. Se caracterizan por un bajo poder del consejo y de los

directores generales. Representan generalmente una necesidad legal. Es un consejo
dbil bien por un estancamiento organizativo o por un cambio en la distribucin del
poder entre el director y otros ejecutivos claves.
Consejo estatutario. Difiere del denominado vigilante en que el director
general es la figura central en la toma de decisiones pero el consejo todava es considerado como una necesidad legal. Presenta poca atencin a la hora de definir
roles y responsabilidades. Los poderes del Consejo se limitan a la aprobacin formal de las alternativas elegidas por los directivos dando legitimidad a la accin de
los ejecutivos.
Consejo proactivo. Tiene ms poder que los dos anteriores configurndose
como autnticos instrumentos de gobierno corporativo. Usualmente estn compuestos por directores exteriores con el fin de lograr independencia de la direccin,
incrementar el nivel de conocimiento, aumentar la objetividad en el proceso de
decisin y asegurar la representatividad din determinados grupos en la organizacin.
Consejo participativo. Se caracteriza esencialmente porque las diferencias
de opinin se resuelven por una mayora de votos. Se diferencia de los de carcter
proactivo:
a) En el modelo participativo, el nfasis se pone en alcanzar el consenso
entre los directivos y el equipo de alta direccin a travs de negociaciones
formales e informales. a su vez el modelo proactivo utiliza el poder formal para resolver las diferencias de objetivos e intereses, posibilitando
conflictos entre los directores y el director general y entre facciones del
consejo.
b) La segunda diferencia est relacionada con el poder relativo del director
general y los directores. En el proactivo, los directivos poseen ms poder
formal que el director general y pueden usarlo para realizar cambios en el
gobierno de la organizacin. En el modelo participativo los directores tienen los mismos poderes que el director general, siendo la negociacin y
compromiso necesarios para el gobierno efectivo.
120
Pearce y Zahra (1991) intentaron determinar la proporcin de poder o autoridad formal que tiene cada uno de los anteriores consejos con respecto a las reas,
estatutos, aprobacin de cambios en la estructura de capital, decisiones acerca de
inversiones, desinversin, futuras adquisiciones, establecimiento de metas a largo
plazo, formacin de la poltica, planificacin de la sucesin de la alta direccin,
seleccin de un nuevo director general, evaluacin de la performance de los ejecutivos claves, seleccin de estrategia corporativa, decisiones sobre la estrategia corporativa, decisiones para adoptar nuevas tecnologas, decisiones con respecto a
contribuciones sin contraprestacin y transacciones con grupos externos. Estos 15
items anteriores se eligieron por la frecuencia con que los enumeraban autores de
prestigio. Incluyen las funciones tradicionales y estratgicas a realizar por un consejo. Las funciones tradicionales se centraban en la responsabilidad del consejo en
representar a los accionistas, en evaluar la performance del director y aprobar cambios en los estatutos. La perspectiva estratgica ampli el rol del consejo al incluir
la fijacin de metas, evaluacin de la misin de la empresa y toma de decisiones
sobre adquisiciones o desinversin.
Los consejos de carcter vigilante y estatutario representaban el 55.5% de la
muestra, lo que significa que un nmero sustancial de consejos es bastante dbil.
Los consejos proactivos, caracterizados por bajo poder del director general y alto
poder de los consejos, representaban el 21,9% de las firmas. El 22,6% restante de la
muestra mostraba altos poderes tanto para el director general como para los consejos (participativo). Con respecto a las caractersticas, los consejos menos poderosos
(vigilante y estatutario) tendan a no ser independientes, faltos de conocimientos y
estaban menos implicados en sus responsabilidades. Los cuatro modelos fueron
significativamente diferentes en sus procesos internos. As, los consejos que tienen
igual o ms poder que el director (proactivo y participativo) se mostraban ms eficientes, mejor informados y ms rpidos en los procesos de decisiones. Asimismo,
los consejos participativos estaban asociados con una mayor performance financiera de la empresa.
Como conclusin central sealemos que los directivos deberan ver el desarrollo de consejos poderosos como un medio para aumentar la vitalidad de la
organizacin. Los consejos ms poderosos estn en mejor posicin para influir en
la creacin y mantenimiento de organizaciones viables para contribuir mejor a la
misin de la empresa. Pearce y Zhara (1991) resaltan la necesidad para los directores y director general de desarrollar una estrategia explcita para la potenciacin del
consejo (seleccin de director y estilos de tomas de decisin, evaluacin de los procedimientos del consejo, frecuencia y calidad de las reuniones, del flujo de informacin, etc.).
Diversos estudios empricos han examinado si el tipo de control representa
diferencia en el comportamiento de las empresas. Las empresas controladas por propietarios tienden a tener mayor rentabilidad (McEachern, 1975), y reemplazan a sus
ejecutivos ms frecuentemente cuando la performance decae (Salancik y Pfeffer,
1980). Las empresas controladas por la direccin tienden a sobredimensionar los
121
beneficios (Saloman y Smith, 1979), tienen mayor aversin al riesgo (Palmer,

1973), y es ms probable que inicien actividades que puedan violar las leyes antitrust (Blair y Kaserman, 1983). Por tanto el tipo de control puede ser un determinante de los niveles de remuneracin de los directores ejecutivos. Los directivos
que establecen sus niveles de remuneracin relativamente libres de la influencia de
los propietarios tienen mayor probabilidad de situar sus intereses por encima de los
de los propietarios. Los directivos buscarn maximizar las ventas y utilizarlas como
base para la remuneracin por dos razones: 1) el tamao grande se puede utilizar
para justificar la remuneracin elevada, 2) los ejecutivos pueden tener un estndar
acerca de cmo se deberan determinar los niveles de remuneracin. Dyer, Schwab
y Theriault (1976) descubrieron que los directivos piensan que la performance
debera ser la base de las remuneraciones de sus subordinados y que la antigedad,
el coste de vida, la educacin, etc., no deberan ser grandes determinantes de los
aumentos de remuneracin. Sin embargo, sealan que su remuneracin debera
estar basada en la performance, pero el coste de vida, la antigedad, etc., tambin
deberan ser importantes. Las empresas controladas por propietarios recompensarn
a sus ejecutivos por los resultados que prefieren los propietarios; de esta forma, la
performance afectar ms a la remuneracin de los directores ejecutivos. Del
mismo modo, los directores ejecutivos de las empresas controladas por directivos
preferirn evitar el riesgo de unir la remuneracin a la performance; por tanto, el
tamao de la empresa, que es probable que vare menos que la performance, afectar ms a la remuneracin.
Figura 4.9
Hiptesis 1: La performance, ms que la escala, ser el determinante ms importante del
nivel de compensacin para todos los componentes de la remuneracin de ejecutivos en
empresas controladas por propietarios.
Hiptesis 2: La performance, ms que la escala, ser el predictor ms importante de los
cambios en todos los componentes de la compensacin de ejecutivos en empresas controladas por propietarios.
Hiptesis 3: La escala, ms que la performance, ser el determinante ms importante del
nivel de compensacin para todos los componentes de la compensacin de ejecutivos en
empresas controladas por direccin.
Hiptesis 4: La escala, ms que la performance, ser el predictor ms importante de los
cambios en todos los componentes de la compensacin de ejecutivos en empresas controladas por direccin.
Hiptesis 5a: Las primas y los ingresos a largo plazo tendrn una mayor proporcin en
la compensacin total del director general en las empresas controladas por propietarios
que en las empresas controladas por direccin.
Hiptesis 5b: Las primas y los ingresos a largo plazo como proporciones de la compensacin total del director general estarn ms relacionadas con la performance en las
empresas controladas por propietrios que en las empresas controladas por direccin.
Fuente: Gmez Meja, Tosi y Hinkin (1987)
122
Antonio Mnrrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo .y Leonardo Romero Quintero
Se considera que la remuneracin de los directivos no est sistemticamente

relacionada con la performance de las empresas. La rentabilidad s aparece como
un importante predictor de la compensacin de los directores ejecutivos en algunos
estudios (Agarwal, 198 1). Otra corriente de investigacin muestra que el tamao de
una empresa es el principal predictor de la remuneracin de los directivos @.e.,
Baumol, 1959; Dyl, 1985; Fox, 1980). Simon (1957) argument que las organizaciones intentan mantener diferencias de salarios relativos entre los niveles de direccin. En consecuencia, la compensacin de los directores ejecutivos debera ser
mayor en las grandes empresas porque stas tienden a tener ms niveles de direccin. El tamao de una empresa est relacionado con la complejidad del trabajo y
por tanto debe existir una estrecha relacin entre el tamao organizativo y la compensacin del director ejecutivo. Si las estructuras organizativas son ms complejas
la remuneracin tambin debe aumentar para compensar mayores retos. Por otra
parte, si hay escasez de talento directivo, las empresas deben pagar competitivamente con el fin de atraer y retener directivos (Roberts, 1959).
E
O
n
4.4.
LA TECNOESTRUCTURA
La tecnoestructura fue objeto de anlisis especfico a finales del siglo XIX y

durante el XX. El origen de las profesiones se sita en la Revolucin Industrial,
etapa en la que el capitalismo necesita una nueva clase capaz de expandir los mercados y conformar unas nuevas relaciones de produccin. Estos profesionales se
caracterizan por ser partcipes de un conjunto de conocimientos aplicables.
El paradigma de la tecnoestructura se resume como sigue:
Valores y metas
Manifiestos:
- Ocupacin tcnica a tiempo completo.
- Ideal de servicio a la sociedad, compromiso vocacional.
Latentes:
-
Contribucin al conocimiento cientfico.
Generacin del entusiasmo por la profesin.
Autoridad sobre las ocupaciones subordinadas.
Proteccin de la autonoma profesional.
Aumento del poder y riqueza de la profesin.

- Mantenimiento del monopolio de mercado.
-
Clientela o mercado
- Eleccin de clientes segn estratificacin social.
-
Relacin de confianza con el cliente.
Las cociliciones como mecani.smosde ejercicio del poder

-
Sentido de lo que es bueno para el cliente.
Relacin personal con el cliente a quien se trata como un todo.
Rentas de monopolio gracias al sistema de licencias.
Educacin y formacin
-
Estudios de nivel universitario de larga duracin.
Naturaleza tcnica pero tambin orientativa y vocacional.
Seleccin por mritos.
Sistema de educacin permanente.
Conocimiento
Organizado a travs de un cuerpo terico abstracto.
- Naturaleza tcnica con cierto componente experimental.
-
Grado moderado de especificacin.
Instituciones y poder
- Asociaciones profesionales que regulan la cantidad y calidad de los
miembros de la profesin.
-
Cdigo formal de tica profesional.
Lazos dbiles con otras instituciones sociales.
Presin ante las instancias pblicas y estatales.

El conocimiento profesional pierde importancia relativa a medida que se
eleva el nivel educativo de la poblacin. Un segundo elemento que coadyuva a una
prdida de importancia es la rutina a travs de su codificacin.
-
La desprofesionalizacin se produce por la mejora del nivel educativo, la

divisin del trabajo profesional (especializacin),la aspiracin de los consumidores
de controlar a los profesionales y de alcanzar la justicia, la agregacin de clientes
en entornos burocrticos y el uso de computadoras.
Los trabajos empricos demuestran que los profesionales mantienen un alto
control sobre las tcnicas, clientes, ritmo de trabajo, discrecin en la asignacin de
tareas, y especificacin de las estrategias tcnicas. Los profesionales asalariados se
ven impulsados a perder el control en dos facetas importantes, evaluacin del rendimiento y ritmo de trabajo. La importancia de la discrecionalidad se resalta as: lo
importante no es si el profesional es asalariado o no, sino si disfruta de poder discrecional. El posible conflicto entre el burcrata y el profesional se resuelve segn
Mintzberg porque los burcratas profesionales adquieren la coordinacin a travs
de la estandarizacin de las destrezas tcnicas adquiridas en la formacin universitaria. En todo caso el grado de burocratizacin depende del entorno organizativo.
124
Antonio Murrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo y Leonardo Romero Quintero
4.5.
EL PODER DE LOS TRABAJADORES
4.5.1. LA PARTICIPACI~NCOMO UNA FORMA DE EJERCICIO DEL

PODER
Tezanos (1987) justifica la participacin por la necesidad de extender la
democracia a todos los mbitos de la esfera social, por el aumento de las capacidades educativas, por la necesidad de luchar contra la desmotivacin del trabajo, por
la nueva caracterizacin de la propiedad como ttulo jurdico y no como posesin
real, por el papel de las multinacionales, de la innovacin y del Estado. Dicho autor
presenta la participacin con un carcter dinmico debiendo reorientarse en el futuro hacia los cuatro grandes mbitos siguientes:
a) Aumento del protagonismo sindical en tres grandes procesos: innovacin
tecnolgica, formacin y reciclaje permanentes.
"7
"
b) Aumento de la democracia industrial, de modo que la coparticipacin

permita nuevas frmulas ms flexibles de negociacin colectiva a nivel
de empresa y a nivel sectorial.
C) Establecimiento de nuevos campos y formas de afiliacin sindical en sectores tpicos de subcontratacin marginal, en los sectores de economa
sumergida y en la esfera de la formacin profesional.
d) Control de las grandes concentraciones de poder econmico.
n
=
m
O
E
E
2
E
0
m
En nuestra opinin, la participacin de los trabajadores en la empresa puede

justificarse desde tres perspectivas:
Perspectiva econmica: La participacin de los trabajadores en las decisiones directivas mejora su productividad y es una forma de luchar con flexibilidad en
un contexto cambiante, al permitir la descentralizacin y la participacin en la toma
de decisiones.
E
a
n
n
Perspectiva social. El trabajo es un fenmeno psicolgico y social. Todos

los hombres luchan por la auto-realizacin y la auto-determinacin. Los oponentes
a la participacin sealan que donde existe codeterminacin, sta no ha contribuido
a la integracin de los trabajadores, ni ha mejorado la dignidad del trabajo y que
solamente existe una minora interesada en la codeterminacin.
Perspectiva poltica. Las organizaciones son entidades polticas que necesitan control democrtico. La democracia social no se consigue nicamente con la
democratizacin poltica, los ciudadanos no pueden estar en contacto diario con
estructuras autoritarias. Los oponentes dicen que la codeterminacin no aumenta la
democracia sino, en todo caso, el colectivismo o frmulas de interesamiento en
cuestiones concretas.
En suma, su justificacin se encuentra en la contradiccin entre la democracia social y las caractersticas de dominio de la direccin empresarial, al menos en
Las coaliciones como mecunismos de ejercicio del poder
125
sus etapas iniciales. Los procesos polticos y sociales no encajan con la persistencia
de estructuras autoritarias en el plano econmico.
En cuanto a los requisitos de la participacin destacaremos dos:
a) Los miembros de una organizacin deben estar motivados para participar.
Los trabajos realizados en pases como Holanda, en la antigua Yugoslavia, etc. sugieren que tales motivaciones son limitadas an en los consejos de trabajadores. Las preferencias de los trabajadores acerca de la participacin no han sido suficientemente investigadas, por lo que es
necesario tener en cuenta sus demandas de implicacin en las decisiones
de la empresa.
b) Las diferencias de conocimientos no deben ser demasiado grandes. Los
estudios empricos muestran que la participacin conduce a una mayor
influencia de los ms poderosos sobre los menos cuando se tiene un considerable poder basado en los conocimientos.
Las investigaciones empricas son concluyentes al hacer notar que las
diferencias de poder entre los directivos y los especialistas, por un lado, y
los trabajadores por otro, no decrecen con la participacin. Se ha comprobado la existencia de insuficientes conocimientos en los miembros no
especialistas de los consejos de trabajadores yugoslavos, inadecuada
motivacin para responder y participar en importantes problemas y crecimiento de una lite de poder formada por los ms competentes y responsables. En Holanda las investigaciones mostraron que los miembros del
consejo de trabajadores no estaban motivados para participar en la toma
de decisiones; se quejaban de que no tenan suficiente habilidad, estaban
ms preocupados con sus reas de inters personal que con la poltica o
problemas organizativos y no queran participacin que implicara la prctica de la codecisin.
La participacin desde una visin jurdica significa la introduccin de mecanismos de integracin y control de los trabajadores. Dicha participacin no es posible estudiarla fuera del contexto de las condiciones histricas, sociales, culturales,
econmicas y polticas de cada pas y presenta tres formas principales: participacin en beneficios, en la propiedad y en las decisiones y gestin empresarial.
La participacin en beneficios se remonta al siglo XIX en EEUU, Francia e
Inglaterra. Tiende a resolver la lucha entre capital y trabajo. Los beneficios se conciben como la obra conjunta que supone la concurrencia del capital, de la direccin
del empresario y del trabajo, y no afecta al carcter intrnseco de la relacin laboral.
126
Antonio Marrero Hernndez, Magdalenu Ctr.stur?o Trujillo y Leonardo Romero Quintero
Ventajas
Inconvenientes
Evitacin de conflictos.
Dificultades para aplicar en empresas de carcter personal
Propicia mayores rendimientos
Necesidades de control contable y criterios de reparto
Ms inters por la marcha de la empresa
Diluye el secreto empresarial
El accionariado obrero tiene su origen en la empresa francesa del siglo XIX.

Busca hacer partcipe a los trabajadores en las ampliaciones de los capitales reinvertidos, derivados de una inversin inicial (participacin en la expansin). Su finalidad puede concretarse en lograr la integracin en el sistema capitalista, lograr la
colaboracin de clases, interesar a los trabajadores en los resultados, promover
inversiones derivadas de la capitalizacin de los beneficios y propiciar el ahorro.
La participacin en la gestin de la empresa es un proceso donde dos o ms
personas ejercen mutua influencia entre s, al establecer planes, lneas de actuacin
y decisiones. Supone que, de una'manera conjunta, los trabajadores y las empresas
vayan solucionando y regulando sus diferencias e intereses mediante rganos destinados a este fin.
E
O
=
m
O
E
E
2
E
Fines para la direccin y la propiedad
Fines para los trabajadores
Propiciar la integracin.
Lograr la democracia industrial.
Aumentar la productividad.
Mejorar el conocimiento de las empresas.
Mejorar los mtodos de produccin.
Informacin, formacin y comprensin.
Contrarrestar a los sindicatos.
de todo el sistema de produccin.
Para Tezanos (1987), los avances en el poder de los trabajadores llevan

implcitamente la democratizacin del trabajo e implica el anlisis del poder de
gestin y del control de la propiedad. De la combinacin de estas dos dimensiones
se obtiene la figura 4.10:
Las tres formas de participacin en la gestin adquieren las modalidades de:
derechos de control, cogestin y negociacin colectiva.
Los derechos de control se manifiestan en derechos tales como informacin ,
consulta, deliberacin y realizacin de sugerencias, derecho a formular protestas y
quejas y a veto.
Las c.oaliciones cumo mecanismos de ejercicio del poder
127
Figura 4.10
Tipologa actual de empresas segn el sistema de propiedad y control
PROPIEDAD OBRERA
Baja
Alta
l . EMPRESAS TRADICIONALES
2. EMPRESAS COLECTIVAS Y10
-Los trahajadores no participan en la

propiedad.
-El sistema de gestin empresarial no
implica participacin de los trabajadores
-La propiedad pertenece a los trabajadores

-La gestin se entiende como una competencia profesional sin participacin de
los trabajadores.
3. EMPRESAS CAPITALISTAS
MODERNAS
4. EMPRESAS COOPERATIVAS Y
AUTOGESTIONADAS
-El
-Balance equilibrado y ajustado entre

propiedad y control obrero.
sistema de gestin prev sistemas de

participacin de los trabajadores.
- Iniciativas:
crculos de calidad, comits

obreros, grupos autnomos y semiautnomos, <<enriquecimiento de tareas>>,
incentivos, consultas, etc.
COLECTIVIZADAS
-Los trabajadores participan en la organi~acindel trabajo, en la gestin econmica y en la distribucin de beneficios (deciden), bien con frmula:
establecidas de codeterminacin, bien
con programas de adquisicin progresiva de acciones (fondos salariales de
inversin, grupos de adquisicin de
acciones, etc.).
Fuente. Tezanw ( 1987)
La cogestin se aplica a todas aquellas situaciones en las que los rganos

directivos de la empresa estn constituidos por representantes tanto de los trabajadores como del capital de forma permanente, con competencias de orden general.
Los trabajadores, a travs de sus representantes, toman parte en la configuracin de
las decisiones, al estar insertos en los rganos de vigilancia, control o decisorios de
la empresa. Es la nica forma de intervencin que permite tomar parte activa en
todas las decisiones importantes de la empresa, abarcando todos los mbitos de la
actuacin empresarial, incluidos los grandes problemas estratgicos de expansin o
reduccin de la actividad.
Por ltimo, la negociacin colectiva es u11 medio permanente de reivindicaciGn y configura las relaciones laborales en el interior de la empresa, pretendiendo
fijar las condiciones laborales en la misma. Se lleva a cabo entre una o varias
empresas y un grupo determinado de trabajadores. Los trabajadores entran en un
rgano -comisin negociadora- y los resultados dependen de la correlacin de fuerzas existentes en cada momento, influidos por factores externos a la empresa, como
128
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castaiio Trujillo y Leonardo Romero Quintero
son la situacin econmica general, los niveles de paro, la demanda del producto
elaborado en la empresa, la situacidn del mercado, la competitividad existente, etc.
Incorporndonos a nuestro campo -la teora de la organizacin- la igualacin

se refiere a la distribucin total de poder o control entre los niveles o grupos en la
organizacin, es la cantidad relativa de influencia ejercida por los niveles ms
bajos. La participacin se relaciona con la implicacin de los participantes en la
toma de decisiones (McMahon, 1976:204). Para comprender el fenmeno de la participacin es necesario anticipar que las personas en sus relaciones con los superiores actan bajo las siguientes presunciones:
a) Realizan su actividad sobre la base de lo que ellos perciben como apropiado o aceptable en un contexto dado. Diversas investigaciones muestran
que los individuos reciben seales y mensajes de distintas fuentes que
definen las normas de su comportamiento. As los nuevos empleados frecuentemente aprenden las normas de comportamiento observando la conducta de los superiores y a travs de las interacciones con los subordinados.
b) La vida de la organizacin se configura como un conjunto de actividades
racionales y no racionales (polticas). Las actividades racionales estn
sancionadas y se dirigen al logro de objetivos organizativos. Las actividades polticas son aqullas no sancionadas por la organizacin y10 dirigidas hacia objetivos no organizativos. Lo que es considerado no racional
desde el punto de vista de la organizacin puede ser perfectamente racional desde la perspectiva de los intereses personales.
c ) Los miembros de la organizacin desarrollan sus actitudes en relacin al
grado de actividad poltica. Si en el contexto organizativo el comportamiento racional es el que prevalece, los subordinados tendrn tendencia a
emplear tcticas racionales, si el contexto es poltico tendrn propensin a
emplear tcticas polticas.
d) Variables relevantes para explicar las relaciones de igualacin de poder y
la participacin son: las expectativas de los empleados, los deseos de participacin y el conjunto de sus capacidades y niveles de educacin.
El anlisis tradicional del poder plantea que ste es una cantidad fija, una
funcin de la estructura y autoridad unilateral, un juego de suma cero. As, Todd
(1978) afirma que con objeto de evitar la prdida de control sobre los subordinados,
la direccin debe actuar a travs de tcnicas autocrticas. Existe evidencia emprica
de que los participantes de los bajos niveles tienden a creer en un juego de suma
cero en relacin a los niveles de alta direccin. Esto justifica que los superiores se
Las coaliciones como mecunismos de ejercicio del poder
129
resistan a permitir que los subordinados participen en el proceso de toma de decisiones y estimulen la competencia entre distintos niveles jerrquicos.
A su vez, la teora de la igualacin asume que el poder es una cantidad variable, funcin de la influencia interpersonal que fluye horizontalmente, verticalmente
y en diagonal. Los autores centrados en la igualacin de poder se cuestionan la
forma en que el poder est distribuido en el sistema organizativo con objeto de
reducir las diferencias entre superiores y subordinados. En este sentido, Mulder
(1971:31) indica que es deseable reducir las diferencias de niveles en la organizacin y la participacin en la toma de decisiones de los menos poderosos se asume
como uno de los mejores instrumentos.
Alluto y Belasco (1972) y Hrebiniak (1974) mostraron que los individuos
que desean mayor participacin que la experimentada, tendan a considerar a la
direccin ejerciendo alto control y preferan una estructura que estimulara una
mayor participacin de los subordinados. Abdel-Halim (1983) indica que cuando
mayor era la participacin en las decisiones, ms probable era que los miembros de
los grupos de niveles inferiores observaran menos diferencias de poder y sugiere
que una direccin participativa compatible con la habilidad del empleado y con
expectativas de poder es esencial para que los subordinados perciban estructuras de
poder igualitario. Si la participacin en las decisiones incrementa la igualacin de
poder o reduce sus diferencias, ello puede aumentar la implicacin de los subordinados en las metas y en su trabajo. Por contra, Mulder y Wilke (1 970) plantean que
la participacin en la toma de decisiones no siempre reduce el gap de poder entre
superiores y subordinados y que ste puede ser un medio efectivo para que algunos
ganen poder a costa de otros.
Como corolario, los directivos, antes de desarrollar una estrategia participativa, deberan valorar las diferencias individuales con el objeto de determinar las
condiciones y efectos de un estilo de direccin especfico. Si la habilidad de los
empleados (en trminos de niveles de educacin) y deseos para participar son relativamente bajos, una estrategia de participacin en la toma de decisiones puede ser
contraproducente y una amenaza al control sobre su propio trabajo. Para ser efectiva la participacin en la toma de decisiones debe limitarse a problemas en los que
los subordinados tienen suficiente habilidad, informacin y puedan ejercer influencia en las decisiones.
Autores como Likert (1967) y McCregor (1960) asocian la participacin a la
delegacin y conciben a esta ltima como el proceso a travs del cual se comparte
el poder con los subordinados. El poder tiene un carcter motivacional y la delegacin puede incrementar la creencia de que la eficacia propia aumenta. El poder, en
su sentido motivacional, se refiere a una necesidad intrnseca de autodeterminacin
o a una creencia en la eficacia personal propia. Por tanto, cualquier estrategia que
refuerce las necesidades anteriores har sentir a las personas ms poderosas y a la
inversa. En esta perspectiva, la delegacin puede definirse, en trminos de capacidad, como un proceso que aumenta la eficacia personal entre los miembros de la
organizacin a travs de la identificacin de las condiciones que favorecen la inefi-
130
Antonio Murrero Hernndez, Magdalena Custuo Trujillo y Leonardo Romero Quintero
cacia y su supresin posterior por medio de prcticas organizativas formales e

informales. Dicho proceso puede desarrollarse en cinco etapas segn se observa en
la figura 4.1 1.
Figura 4.11
Etapas del proceso de delegacin
ETAPA 1
londiciones
p e conducen
1 un estado
xicolgico de
impotencia o
Falta de poder
Uso de estrategias
y tcnicas direc&
vas
Proporcionar
informacin de
eficacia propia a
los subordinados
utilizando cuatro
fuentes
Resultado:
experiencia de
delegacin de lo\
subordinados
Logros
representativos
Fortalecimiento
de esfuerzos,
expectativas de
performance o
creencia en la
ericacia personal
Factores
organizativos
Direccin
participativa
Supervisin
Establecimiento
de objetivos
Experiencia
delegada
Sistema "feedback
Persuarin verbal
Sistemas de
recompensas
Naturaleza del
trabaio
ETAPA 4
ETAPA 3
ETAPA 2
ETAPA S
Efectos sobre el
comportamiento
IniciacinE'ersistencia de
comportamiento
para lograr los
Modelizacin
Recompensa /
Contingencia
basada en la
competencia
Enriquecimiento del trabajo
1 Eliminar
-
l
condiciones
relacionadas en
la etapa 1
Fuente: Conger y Kanungo (1988)
Los tericos de la organizacin argumentan que existen factores contextuales

especficos que contribuyen a la prdida de eficacia propia o poder personal entre
los miembros de la organizacin. As, los contextos burocrticos y los estilos de
direccin autoritarios estimulan la ineficacia al fomentar la dependencia. En la
figura 4.12 se recoge una clasificacin debida a Conger y Kanungo (1988) que
identifica los principales factores contextuales que contribuyen a generar ineficacia
agrupados en cuatro categoras: de carcter organizativo, estilo de direccin, sistema de recompensas y diseo del trabajo.
Las cuuliciones como mecanismos de ejercicio del poder
Figura 4.12
Factores de contexto que conducen a la reduccin potencial
de la creencia en la eficacia propia
Factores organizativos
- Cambios/transiciones
organizativas significativas.
en marcha de nuevos negocios.
- Presiones competitivas.
- Clima burocrtico impersonal.
- Malos sistemas de comunicacioneslde formacin de redes.
- Recursos organizativos altamente centralizados.
- Puesta
Estilo de supervisin
- Autoritario
(alto control).
(nfasis en los fracasos)
- Falta de motivo para la accin/consecuencias.
- Negativismo
Sistemas de recompensas
- No
contingentes (recompensas asignadas arbitrariamente).

valor de incentivos de las recompensas.
- Falta de recompensas basadas en la competencia.
- Falta de recompensas basadas en la innovacin.
- Bajo
Diseo del trabajo

- Falta de claridad en los roles.
-Falta de formacin y de apoyo tcnico.
- Objetivos irreales.
- Falta de una autoridad/discrecionalidad apropiada.
- Escasa variedad de tareas.
-Participacin limitada en programas, reuniones, decisiones que tienen un impacto
directo en la "performance" del trabajo.
- Falta de recursos apropiados/necesarios.
- Falta de oportunidades de formacin de redes.
- Rutinas de trabajo muy establecidas.
- Alta estructura de normas.
- Pocas oportunidades de progreso.
- Falta de objetivosltareas significativas.
- Limitado contacto con la alta direccin.
Fuente: Conger y Kanungo ( 1988)
Las organizaciones que experimentan cambios importantes o transiciones

presentan incrementos en la ineficacia de las personas. La transicin produce un
perodo de desmotivacin y cambio en el sentido del control y desorientacin en
los empleados. Tambin las organizaciones burocrticas caracterizadas por una
direccin rgida, restricciones a los empleados, establecimiento de reglas y rutinas
132
Antonio Marrero Hernundez, Magdalena Castao Trujillo y Leonardo Romero Quintero
que limitan la autoexpresin y la autonoma, crean un sentido de ineficacia mayor.

Asimismo, los estilos de direccin autoritarios afectan negativamente a la discreciorialidad y por tanto al poder de los trabajadores sobre su rea de actuacin. Finalmente, un sistema de recompensa no adecuado y la ambigedad de roles pueden
inhibir la creatividad e innovacin y afectan al nivel de eficacia del subordinado.
En la etapa 2 (ver figura 4.1 1) entran las prcticas de liderazgo y direccin
que estimulan los procesos de incremento de poder motivacional. Conger y Kanungo destacan la expresin de confianza en los subordinados acompaada de una alta
expectativa de performance; el promover que los niveles jerrquicos inferiores participen en el proceso de toma de decisiones; el establecimiento de metas significativas, la seleccin de lderes en base a la utilizacin del poder de una manera positiva, el establecimiento de sistemas de recompensa fundamentados en la innovacin,
en los altos incentivos, en la performance, y en el enriquecimiento de tareas, etc.
Para que las prcticas relacionadas anteriormente sean positivas se debe proporcionar informacin a los subordinados sobre su eficacia (etapa 3). Bandura identific cuatro fuentes de informacin: logros representativos, experiencia delegada,
persuasin verbal e impulsos emocionales. Los logros representativos se refieren a
la experiencia de dominio de una persona relacionada con el trabajo. Los xitos
iniciales de un subordinado pueden hacerle sentirse ms capaz y por tanto ms eficaz. La experiencia delegada puede tener su origen al observar el trabajo de otros
que actan con xito y puede reforzarse a travs del entrenamiento. La persuasin
verbal es una forma de mejorar la capacidad de los subordinados utilizada por los
lderes y directivos. Finalmente, la competencia personal de un individuo puede
estar afectada por un estado de estrs, temor y ansiedad y las tcnicas de apoyo
emocional pueden reducir el solapamiento de informacin, creando un ambiente de
grupo y ofreciendo colaboracin tcnica para el cumplimiento de las tareas.
4.5.3. EL PODER: ANLISIS DE LAS RELACIONES DE EQUIDAD Y DE

IGUALDAD
Homans (1976:23) afirma que el poder es el fenmeno ms primitivo que
subyace en la justicia distributiva, pero ha sido ignorado. Ejerce una importante
influencia en cmo las partes dbiles y poderosas contemplan sus respectivas contribuciones y en la naturaleza de sus orientaciones contributivas. Las personas utilizan una diversidad de principios o valores para justificar la distribucin de resultados como equidad, igualdad u otras reglas distributivas, segn la naturaleza del
contexto social o la forma de poder existente.
En las relaciones sociales dirigidas por la productividad, la equidad es el
principio rector de la justicia distributiva. La relacin social es contemplada de una
manera impersonal e instrumental en funcin de la eficiencia por la que se gua la
asignacin de los recursos. Esas reglas pretenden descubrir las diferencias entre los
miembros en trminos de su potencial para contribuir a las metas, estimulando y
recompensando a los ms capaces y distribuyendo los resultados segn el input. La
integracin se alcanza a travs del nfasis en las metas y fines, se basa ms en el
Lus coaliciones como nzecaizismos de ejercicio del poder
133
logro de las tareas que en sentimientos personales. El valor distributivo dominante en

una relacin dirigida econmicamente tiende a ser la equidad.
A su vez, cuando se pretenden relaciones sociales basadas en la afiliacin, el
principio distributivo tiende a ser la igualdad: los miembros de la relacin tienen
igual valor como personas. La orientacin de las relaciones es la solidaridad ms que
el criterio de la contribucin a las metas. La conclusin obvia es que las personas,
bajo diferentes clases de relaciones, tienden a adoptar diferentes clases de reglas distributivas y orientaciones interpersonales congruentes con esas reglas distributivas.
Es conocido que en la teora de la organizacin se distinguen el subsistema de
produccin o tcnico que se relaciona con el cumplimiento de las tareas de transformacin dentro de la organizacin y su dinmica fundamental est dirigida por consideraciones de eficacia y eficiencia, y el subsistema de mantenimiento que busca preservar la ordenacin de roles o relaciones creadas por el subsistema de produccin.
Su objetivo fundamental es el mantenimiento de la cohesin, la solidaridad y el sentido de un propsito comn entre los miembros del sistema.
El tema central es: Lcal es la meta principal buscada en un contexto particular,
es de carcter econmico o relacional, es la del subsistema de produccin o la del de
mantenimiento?. La respuesta no es concluyente: las organizaciones no son sistemas
orientados nicamente hacia la equidad, son sistemas mixtos que implican el uso de
reglas opuestas de equidad e igualdad en la bsqueda de metas conjuntas de performance y cohesin social. La equidad no constituye el nico principio distributivo y
una organizacin est expuesta a presiones simultneas para conseguir resultados y la
cohesin social. Los principios distributivos que las personas y las organizaciones
adoptan cuando intentan alcanzar las metas son diferentes y contradictorios. No puede
afirmarse que los directivos y trabajadores dependan solamente de una regla -equidad
o igualdad-; por lo tanto, el conflicto exiqte y la pregunta esencial sera: jestn ms
dirigidas las organizaciones hacia la equidad o hacia la igualdad?
La respuesta es que el poder y los principios distributivos subyacentes configuran dos modelos de relaciones organizativas segn stas sean desiguales o iguales.
Analizaremos brevemente cada uno de ellos:
1) Poder y conflictos en relaciones desiguales

En esta situacin quien tiene ms poder intenta influir en quien tiene menos y
los intentos de influencia del ms poderoso tienden a ser ms exitosos. Las personas
poderosas reciben y transmiten ms comunicacin que las personas menos poderosas.
La parte poderosa atribuye las contribuciones realizadas por la parte ms dbil a su
propia influencia y, por tanto, tienden a no darle importancia a las contribuciones de
sta. Las personas poderosas son ms activas que la parte ms dbil al perseguir sus
metas y al justificar las ganancias. Las partes dbiles y poderosas difieren en su sentido de dependencia, titulaciones, contribuciones y auto-valoracin.
Estas relaciones orientan a los miembros hacia unas reglas distributivas que
enfatizan la diferenciacin (equidad), reforzando las creencias de los miembros
dbiles y poderosos acerca de sus valoraciones, titulaciones y su capacidad de per-
134
Antonio Murrero Hernndez, Magdulena Castuio Trujillo y Leonnrdo Romero Quintero
cepcin para satisfacer sus deseos. Psicolgicamente es poco probable que los
miembros dbiles perciban violaciones objetivas de la equidad, ya que la distribucin que favorece a la parte ms fuerte, es considerada como justa y si la parte ms
dbil desarrolla un sentido de no equidad, la ms fuerte est en una posicin favorable para proporcionar justificacin de los resultados, que en otra situacin podran aparecer como injustos. De esta manera, en las relaciones de poder diferenciadas, la parte ms dbil es difcil que desarrolle un sentido de la injusticia, y su
motivacin para la accin est lastrada por una situacin social adversa y una baja
autoestima. Esta forma de comportamiento no dirigido refleja frustracin y resentimiento, pero no va deliberadamente a crear conflicto en contra de los intereses de
otros. Refleja un bajo nivel de compromiso ms que un intento de modificar los
resultados dentro de la relacin.
2) Poder y conflicto en relaciones igualitarias

Las partes, en una relacin de igualdad, se sienten libres para mostrar sus
desacuerdos sobre diversas cuestiones, incluyendo la forma ms eficiente de asignar sus recursos pero dentro de una relacin social cohesiva que implica un alto
grado de reciprocidad en los inputs y los resultados. En este supuesto, la negociacin es el proceso para alcanzar la justicia distributiva. De la no equidad percibida
en las relaciones igualitarias resulta un conflicto abierto que difiere del conflicto no
dirigido en tres principales aspectos:
a) Las personas eligen concretamente las acciones para frustrar o bloquear a
otras.
b) Existe claramente una fuente de conflicto percibida.

c) El comportamiento se dirige a corregir las distorsiones del conflicto ms
que a retirarse o evadirse de ste.
La igualdad del poder orienta a las personas hacia la cohesin y reciprocidad.
Por contra, la desigualdad se manifiesta con una ausencia de cohesin, falta de un
propsito activo de reparto equitativo por parte del miembro ms poderoso y por
una combinacin caracterizada por la obediencia y el abandono social del miembro
ms dbil. Las relaciones entre poder, los principios distributivos y el conflicto se
recogen en la figura 4.13.
Las relaciones desiguales implican una frustracin experimentada (que no se
ve como injusta) que genera una importante limitacin del poder de una persona
para satisfacer sus necesidades, y como consecuencia la persona se siente dbil y
menos capaz para actuar directamente sobre las fuentes del conflicto.
Las relaciones igualitarias implican una injusticia experimentada que afecta a
un individuo, no slo personalmente sino como miembro de una comunidad cuyas
normas estn siendo violadas. Evoca un sentido de frustracin e injusticia que origina un deseo, incluso una obligacin, para restaurar la justicia.
Figura 4.13
Relaciones entre poder, principios distributivos y conflicto
Diferenciacin Naturaleza de la
de poder
interdependencia
social
Orientacin
distributiva
dominante
Principales claRespuesta
ses de violacio- sicolgica a las
nes distributivas
violaciones
Principales
formas de
conflicto
Alta
Diferenciada,
desigual
Equidad
Igualdad
Frustracin
No dirigido
Baja
Igual, no
diferenciada
Igualdad
Equidad
Frustracin e
injusticia
Abierto
Fuente: Kabanoff (199 1)
Figura 4.14
Hiptesis del modelo Kabanoff
1". En las organizaciones existen intercambios. La naturaleza de los intercambios est relacionada con el relativo nfasis que la organizacin pone en la cohesin y en las metas de productividad. Este nfasis est relacionado con la estructura de poder y los principios distributivos
elegidos
2". A medida que las diferencias de poder se incrementan, la orientacin psicolgica de ambas
partes tiende a reflejar una mayor, aunque no necesariamente igual, aceptacin de la equidad.
En relaciones muy diferenciadas. la equidad es el principio distributivo correcto para todos
los miembros.
3". A medida que la diferencia de poder se incrementa, existe menos probabilidad de que la parte
ms dbil perciba la distribucin como no equitativa, favoreciendo as a la parte ms poderosa. Las relaciones de poder diferenciadas son menos sensibles a las violaciones de equidad.
4". A medida que la diferenciacin de poder disniinuye, el potencial de conflicto basado en la

equidad se incrementa. Cuanto ms pequea son las diferencias de poder entre las partes, ms
probable es que la parte ms dbil intente reducir estas diferencias -intentando igualar el
poder- (Mulder, 1977).
5". A medida que la diferenciacin de poder se incrementa, se produce un potencial mayor de
conflicto no dirigido basado en la disminucin de la integracin social y en la prdida de
cohesin.
6". En una relacin caracterizada por escasas diferencias de poder existe una tendencia hacia
altos niveles de conflictos abiertos distributivos y de cohesin social. Las personas en grupos
igualmente tratados sentan, en general, menos hostilidad y ms libertad para expresarse
(Sampson, 1969:252).
Fuente: Kabanoff ( 1 99 1)
136
La figura 4.15 define una tipologa de estrategia-organizacin basada en una

dimensin estructural de poder y otra dimensin orientada en los principios distributivos que tiene similitudes con la tipologa de Mintzberg (1992).
Figura 4.15
Una tipologa de formas organizacin-estrategia
basada en las dimensiones estructura-proceso
Poder igual
Poder desigual
Estructura
Desigual
%te dominada
Igual
Meritocracia
Desigual
Orientacin al
lder
4
El proceso compensa la estructura
El proceso refuerza la estructura
Fuente: Kabanoff (1991)
La dimensin estructural bsica se refiere a la naturaleza de la distribucin

del poder organizativo o grado de centralizacin de poder (caractersticas ms especficas para describir las organizaciones). El poder crea una dinmica dirigida hacia
la equidad cuando las diferencias de poder son grandes (el poder est centralizado)
y hacia la igualdad cuando las diferencias de poder son pequeas (el poder est descentralizado). En las organizaciones operan mecanismos y procesos que normal-
rncnte se considera que refuerzan las estructuras bsica\ y la tendencia distributiva

principal (equidad o igualdad).
En las organiriacionec con alta diferenciacin de poder y equidad, el uso de
productividad relacionada
prcicedimjent~ostales como valciracih de ye-fnrn~anc5e,
con primas. ttulos, smbolo5 de estatus, etc.. refuer~anla diferenciacin y la equidad. mientras que la igualdad y el poder no diferenciado corrihinan la torna de decisin participativa. la consulta. recompensas basadas en el tiempo. etc.
Poder igual - Proceso de reforzamiento

Las orpnizuciones con poder igual pucden adoptar procesos de retorzaniiento que enfaticen los procesos participativos y democrticos. dando lugar a organuaciones de tipo iguul/colegial. Un ejemplo de poder igualitario lo conltituyen las
universidades, donde el criterio de asignacion de los presupuestos suele estar rns
fundanlentado en el tainao que en la productividad.
Las organizaciones con esta eitrategia toleran una elevada variabilidad de
niveles y tipos de resultados de sus rniernbros. La$ fuentes de conflicto suelen estar
relacionadas con la equidad cn situaciones de interCs por una rnayoi eficiencia, una
a s i g n a c i h ins racional de los recurso5 escasos, recompensas inadecuada\ para
individuos que logran una peijbrrnawce alta, etc.
Poder igual - Proceso compensatorio
Este segundo proceso implica equilibrar o compensar la tendencia hacia la
Cuntiigualdad con polticas que enfatirian la equidad (tipo ig~~ul/r~eri,oc~rktico),
niiando con el ejemplo de la universidad. se podra separar una parte de los fondos
de irivestigacicn y asignarlos en funcin de la calidad de los proyectos (y no de la
d i m e n s i h del departamento). Se puede afirmar que esta estrategia cede cohesin y
diversidad a cambio de una mayor productividad media y de menos variabilidad en
los resultados de los individuos.
Poder desigual Proceso de reforzamiento
Las organizaciones con poder desigual (burocracias maquinales) que, adems, refuerzan la equidad son del tipo de~i,qual/~litc~
dominada. Tanto el poder
conio las recompensas concentran en el pice de la organizacicn. y existen directores perteneciente5 a la dite que son responsables de la supervisin general de la
organizacin y de la formulacin de ectrategias. mientras que los directores de los
niwdes inferiores son responsables de su irnplementacin.
E1. contrato psicol6gico necesario en estas organizaciones esth basado en la
obediencia, y las iecorripensas se distribuyen de acuerdo a ello: de esta forma, unas
pocas personas reciben elevadas recompenwi y un elevado nmero de otras perciben recorripensas relativamente reducidas. En tal sentido. el sistema de recompensas rcfuerza el poder desigual.
El conflicto se manifiesta nornialmente en forma de resistencia pasiva e
inflexibilidad defensiva, existiendo cohesin dentro de subgrupo.* con poder igualitario, pero carecindose de la misma entre grupos con poder diferenciado.
138
Antonio Murrero Hernndez, Magdalena Castario Trujillo y Leonardo Romero Quintero
Se puede afirmar que esta estrategia est orientada a la obediencia y a la eficiencia, y tiene mnima tolerancia a la diversidad y a la variabilidad de "inputs" y
de resultados.
Poder desigual - Proceso compensatorio

Un proceso compensatorio en organizaciones con poder desigual reduce el
impacto de la desigualdad mediante el tratamiento de los problemas de baja cohesin (desigual/orientada al lder). El liderazgo es un ejemplo importante de este
ltimo proceso, puesto que estimula la desigualdad y las diferencias entre el lder y
los liderados al tiempo que crea un clima de identificacin y cohesin entre ellos.
El reciente resurgimiento del inters por el liderazgo carismtico y transformador se puede interpretar en trminos de la capacidad que puede tener el liderazgo para mejorar el compromiso y la cohesin en las grandes burocracias maquinales sin alterar su estructura de poder bsica.
LAS MANIFESTACIONES DE PODER EN LAS

ORGANIZACIONES
Distinguiremos las siguientes manifestaciones de poder en las organizaciones:

1) Poder del entorno: Efectos corporativos sobre o del entorno sobre las
organizaciones.
2) Poder tecnolgico: Se centra en el rol de las corporaciones, al conformar

la direccin, grado y consecuencias del cambio tecnolgico.
3) Poder econmico: Capacidad para controlar la naturaleza, precios, condiciones de produccin, distribucin de bienes, recursos escasos e influir
en otros grupos.
4) Poder social y cultural: El impacto de la corporacin en dos aspectos:
a) En el carcter o performance de las otras instituciones sociales o subgrupos dentro de la organizacin.
b) En los valores culturales, costumbres y estilos de vida.
5 ) Poder poltico: La capacidad de las corporaciones para influir en el proceso de decisin gubernamental y polticas pblicas, con efectos en el
publico en general y en otros intereses sociales especficos.
6) Poder sobre los individuos y grupos: El efecto de las corporaciones sobre
las personas, bien teniendo relacin directa con ellas, como empleados o
accionistas por ejemplo, o generalmente sujetas a su influencia.
5.2. PODER DE LAS ORGANIZACIONES SOBRE EL ENTORNO. LAS

POSICIONES DE AIKEN Y BACHARACH, EISENHART Y BOURGEOIS Y PROVAN
La importancia del entorno es destacada por autores como Stinchcombe al
sealar que las organizaciones reflejan caractersticas de los entornos, especialmente en sus inicios; por Hambrick (1981) al indicar que los entornos organizativos
crean contingencias crticas que ayudan a determinar la importancia relativa de
cada funcin. Es predecible que si el entorno y los recursos existentes se modifican
142
a travs del tiempo, entonces la distribucin del poder departamental variar. Kimberly afirma que las configuraciones organizativas estn influidas por los factores
de contingencias presentes en el momento de la creacin de las organizaciones. A
su vez, Schein sugiere que las organizaciones nuevas no son slo reflejo del entorno sino que tienen tambin la impronta del lder fundador. El empresario emprendedor es el ms influyente actor en las prioridades de la organizacin y en la creacin de sus estructuras. Existe una fuerte tendencia del empresario que crea la
empresa a insuflar su espritu, su experiencia -en trminos de Kimberly- a la hora
de configurar la estructura organizativa. Las caractersticas de las organizaciones
existentes son el resultado de las rutinas establecidas al principio de su desarrollo y
la inercia limita las principales modificaciones. El establecimiento por el fundador
de actividades funcionales especficas -no todas son vistas como igualmente importantes- refleja no solamente las contingencias del entorno frente a la organizacin,
sino tambin la habilidad del empresario para construir una definicin de la organizacin y sus relaciones con el entorno. En esta misma lnea, Freeman resalta que
cuando aparecen las nuevas organizaciones, los empresarios buscan modelos basados en su experiencia pasada para evitar la tarea de reinventar.
Los cambios importantes en las condiciones legales, competencia, tecnologa, etc., del entorno pueden afectar a la mayor o menor eficiencia de los modelos
organizativos. Stinchcombe se centr en la hiptesis de que los cambios del entorno en una industria estn correlacionados con la edad. Las organizaciones ms
jvenes mostraran menos cambios en su modelo que las antiguas, bajo la hiptesis
que la performance organizativa de las ms recientes no sea deficiente. Puede ser
dficil para una organizacin desviarse de su modelo funcional en sus primeros
aos ya que generalmente existe un consenso sobre las caractersticas de la organizacin que comienza. Otros autores, al contrario, asumen que cuando la organizacin es mucho ms antigua puede incrementarse el grado de inercia y el cambio
puede ser limitado (Hannan y Freeman, 1984). No obstante, otros factores adems
del entorno aparecen como importantes. As, la duracin de un modelo organizativo es funcin de la performance, de la edad y de la permanencia en la empresa del
fundador. La edad organizativa, en concreto, es un factor importante. As, las organizaciones ms antiguas ofrecen una mayor capacidad de desviarse de los objetivos
del fundador.
Consistente con los resultados de Stinchcombe (1965) y Kimberly (1975),
Boeker (1 989) mostr que los modelos que dan importancia a determinadas funciones surgieron en perodos especficos como resultado de las condiciones del entorno existente en esos perodos, concediendo preponderancia a determinadas funciones en base a su anterior experiencia. La importancia de las funciones corrientes en
la organizacin puede ser vista como un producto de modelos establecidos en el
pasado y que llegan a estar institucionalizados. En suma, el poder de una subunidad
surge como producto de las condiciones del entorno y de la interpretacin de los
fundadores de esas condiciones.
Una posicin determinista del entorno es la reflejada por Aiken y Bacharach
(1985) que configuran el poder del entorno de esta manera: las organizaciones
Las manfestaciones de poder en las organizaciones
143
reflejan el entorno donde operan y esto es diferente a considerar que las organizaciones se adaptan al entorno. Estudiando el sector pblico belga intentaron argumentar que, cuanto mayor es la fragmentacin, politizacin y diversidad del entorno de la burocracia gubernamental, ms alta es la probabilidad de que sta refleje
fragmentacin, politizacin y diversidad. Presumieron que a mayor tamao de la
poblacin de la ciudad en la que una burocracia gubernamental local est localizada, menor es el consenso en la toma de decisiones y ello es as porque en las ciudades ms grandes una variedad de grupos de intereses surgen reflejando prioridades
diferentes y originando desacuerdos en cuanto a quin posee la autoridad para
tomar la decisin final. En tales ciudades existe una mayor probabilidad de que un
mayor nmero de actores realicen diferentes demandas, para las que no existen
recursos disponibles, y aparecen las coaliciones y las negociaciones para obtener
una mejor distribucin de recursos. Una coalicin es, en ltimo trmino, la institucionalizacin de una diversidad de intereses. Asimismo, la rivalidad poltica dentro
de una ciudad es probable que sea reflejada en la diversidad de intereses polticos
presentes en la burocracia. La fragmentacin en la estructura administrativa desincentiva el grado de consenso en la toma de decisiones. Cuando el control poltico
de la burocracia local est administrativamente fragmentado, podemos esperar que
el personal en la burocracia difcilmente alcance el consenso en relacin a quin
tiene la autoridad para tomar la decisin final sobre determinadas cuestiones. Las
organizaciones cerradas tienen mayor probabilidad de actuar consensuadamente
debido a que ellas tienen que cubrir una mnima diversidad e incertidumbre. Las
organizaciones que son influidas por su entorno sern ms fluidas. De esta manera
se puede esperar que bajo condiciones de alta permeabilidad habr menos consenso
sobre quin tiene la autoridad para tomar las decisiones finales sobre determinados
asuntos.
Un modelo que recoge las influencias del entorno en las estrategias, estructuras, decisiones y resultados es el de Einsenhardt y Bourgeois (1988). Sus hiptesis
se recogen en la figura 5.1.
En la figura 5.2. podemos ver las proposiciones que establecen estos autores.
Eisenhardt y Bourgeois (1988) estudiaron ocho empresas pequeas de alta
tecnologa en el sector de los microordenadores. La empresa ms grande tena unos
500 empleados, la ms pequea tena cincuenta. Analizaron decisiones especficas
importantes relacionadas con la direccin estratgica y el desarrollo de productos.
Encontraron que haba ms poltica cuando la toma de decisiones estaba altamente
centralizada en un director ejecutivo autoritario. Advirtieron que "cuanto ms
poderoso es el director general, mayor es la tendencia entre los ejecutivos restantes
a consolidar el poder y a implicarse en alianzas y en comportamientos ilegtimos".
Examinando la relacin entre la poltica y la perjormance, descubrieron que "los
equipos de alta direccin de las empresas eficaces evitaban la poltica, mientras que
los equipos de alta direccin de las empresas con mala petformance tendan a utilizar la poltica". Esto era debido a: 1) la poltica consuma tiempo y disipaba los
esfuerzos de los ejecutivos; 2) la poltica restringa el flujo de informacin; y 3) en
144
los equipos de alta direccin polticamente activos, las percepciones acerca de las
opiniones de los dems se distorsionaban.
Figura 5.1
Influencias del entorno en las estrategias
Fuente: Eiaenhardt y Bourgeois (1988)
Figura 5.2
Proposiciones del modelo
Proposicin 1: Cuanto mayor es la centralizacin de poder en un ejecutivo ms se utiliza la poltica
dentro de un equipo de alta direccin.
Proposicin 2: El conflicto no es una condicin suficiente para el uso de la poltica. El conflicto
conduce a la poltica slo cuando el poder est centralizado.
Proposicin 3: Cuanto mayor es el uso de la poltica dentro de un equipo de alta direccin, mayor
1 es la probabilidad de modelos de alianzas estables.
Proposicin 4: Cuando el uso de la poltica es alto, la base de alianza es probable que sea la similitud de atributos demogrficos.
Proposicin 5: La similitud demogrfica no es una condicin suficiente para la formacin de coaliciones estables. Ms bien, la similitud demogrfica conduce a modelos de alianzas estables slo
cuando el poder est centralizado y el uso de la poltica es alto.
Proposicin 6: Cuanto mayor es el uso de la poltica dentro del equipo de alta direccin, ms dbil
es la performance de una empresa.
Fuente: Adaptado de Eisenhardc y Bourgcoi\ (1988)
Las manifestaciones de poder en las organizaciones
145
Dicho estudio es uno de los pocos que examinan empricamente la relacin

entre la poltica y la performance en las organizaciones y sus resultados debern ser
analizados. En primer lugar, como afirman los autores, es posible que adems de
que la poltica cause una pobre pedormance, la pobre performance puede producir
comportamiento poltico (y probablemente legtimamente) acerca de sus posiciones, lo que puede producir ms maniobras para lograr una posicin e intentos de
evitar la culpa. La direccin autoritaria no es probable que sea eficaz en un entorno
tecnolgicamente complejo de cambios rpidos. Estas eran las empresas pequeas
sin posiciones de mercado establecidas, que operaban en un rea en la que la movilidad de personal hacia las otras empresas era fcil. Es probable que el estilo de
direccin autoritario produjera una rotacin mayor y una performance menos motivada en los empleados crticos desde un punto de vista tcnico. Por tanto, no podemos afirmar que la relacin entre la performance dbil y la poltica sea directa.
Un entorno diferente con caractersticas de dinamicidad significaba que la
habilidad poltica era esencial para el xito.
La relacin entre la poltica y la pe$ormance es ms bien entonces, contingente. Obviamente, los problemas que emanan de la dinmica de poder interfieren
la eficacia, y en la medida en que se tomen medidas para subsanarlos, la pe$ormance mejorar. Pero ms all de esto, podemos decir que probablemente en las
organizaciones ms grandes con un control ms centralizado y el poder ms institucionalizado, las capacidades de poder e influencia son crticas para conseguir que
se realice el cambio. En las organizaciones ms pequeas, con propietarios directivos, con resultados claramente medibles, y con ciclos de feedback cortos, el poder
y la influencia pueden interferir en la performance. El problema esencial es si, en
ausencia de actividad poltica, la organizacin registrar y responder a su entorno,
o si tal actividad es una parte integral del proceso de cambio organizativo. De todas
formas no se puede asegurar que los procesos de poder e influencia, incluso en una
gran organizacin, derivarn en hacer eficaz la organizacin.
En todo caso el cambio en las organizaciones grandes es a menudo el resultado de un proceso poltico, en el que la dinmica de poder juega un papel destacado.
Pero dicho cambio no garantiza un resultado favorable para la organizacin. El
poder y la poltica pueden ser tiles y necesarios para alinear a la organizacin con
las contingencias del entorno, pero no existen garantas de que el proceso vaya a
funcionar bien. Depende en gran medida de la distribucin de las capacidades e
intereses polticos entre los diferentes participantes. Podemos decir que la dinmica
de poder es a menudo til para la adaptacin organizativa; no podemos sealar claramente que los cambios que produce sern beneficiosos para la eficacia o performance de la organizacin.
Para Weick (1979) y Burrel y Morgan (1979) las organizaciones crean o
representan su entorno por medio de las decisiones que adoptan. En este sentido,
Provan (1989) considera que no existe un entorno objetivo, las decisiones de la
organizacin estn basadas en cmo se percibe el entorno y en cmo se quiere que
sea. Resalta la influencia de los departamentos ms poderosos en la configuracin
del entorno.
146
Antonio Murrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
En las figuras 5.3 y 5.4 se establece cmo interacta el poder departamental

y el entorno para influir en las estrategias. Las estrategias se desarrollan como
resultado de las realidades polticas internas que influyen en el entorno. Parte de la
hiptesis de que las estrategias y el entorno estn en un alto grado construidas
socialmente, basadas en realidades polticas internas influidas a travs del poder
departamental. Los recursos son asignados a los departamentos en funcin de su
importancia para la consecucin de la estrategia. Adems, aqullos tratan de influir
en sta para alcanzar sus propios objetivos.
Figura 5.3
Modelo de Provan
Fuente: Provan (1989)
Las rnanifesruciones de poder en las organizaciones
147
Figura 5.4
Relaciones principales que afectan al poder departamental (modelo Provan)
Relaciones: 11 y 12. Se centran en el papel desempeado por el poder de departamento afectando

tanto a la formulacin como a la implementacin de estrategias.
Relacin 1. Los factores del entorno externo de una organizacin (competidores, suministradores,
etc.) afectan a la formulacin de estrategias en la forma que son percibidos y representados por la
alta direccin.
Relaciones 3 y 4. Recogen cmo afecta el poder departamental a la formulacin de estrategias de
una manera indirecta. Las capacidades de los departamentos estn basadas en las capacidades del
personal y en la disponibilidad de otros recursos crticos (R4) y estn afectadas por el entorno (R3).
Relacin 13. Las percepciones de los directores del nivel estratgico estn influidas por sus propias
preferencias, valores y actitudes personales.
Relacin 2. Las percepciones de los directores estn condicionadas por las realidades polticas
internas (poder departamental). Esta relacin puede ser bidireccional.
Relaciones 20,19 y 18. El entorno tiene un mayor impacto despus de que una estrategia haya sido
implementada y por las implicaciones sobre la nueva distribucin de poder.
Relacin 14. Las percepciones de la direccin influyen en la formulacin de estrategias de una
manera directa.
Relacin 5. Ciertos departamentos pueden ser centrales en el flujo de trabajo e influir en las estrategias.
Relaciones 19, 15, 9 y 5. Cuando la estrategia no es exitosa, la alta direccin realiza cambios
importantes en las tradiciones y distribucin de poder.
Relacin 6. Las tradiciones repercuten indirectamente en las diferencias de poder departamental y
en las decisiones estratgicas afectando a cmo se distribuyen los recursos.
Relacin 9. Los directivos organizacionales pueden ser propensos a evitar los cambios que afectan
a su estatus e influencia.
Relaciones 8, 10 y 7. Las funciones principales se formalizan y aparecen nuevas tradiciones.
Relaciones 12, 17 y 18. Los departamentos exitosos con la formulacin de estrategia, continuarn
ejerciendo poder a travs de la implementacin, que si tiene xito reforzar su papel.
Fuente: Provan (1989)
Este modelo reafirma las posiciones de Mintzberg (1983), Narayanan y

Fahey (1982) relativas a cmo el uso del poder puede tener un efecto significativo
sobre la formulacin e implementacin de las principales decisiones estratgicas.
Los departamentos son la forma principal en que las organizaciones diferenciadas
funcionalmente y las unidades estratgicas de negocio de empresas divisionalizadas
estructuran sus actividades principales, por lo que stos son la unidad de anlisis
bsica para comprender cmo son influidas las estrategias. Los altos directivos
deben responder a las realidades polticas dentro de su organizacin si quieren
implementar con xito las estrategias, dando una fuerte consideracin al poder de
los departamentos cuando estas estrategias son formuladas. El impacto del entorno
sobre la estrategia casi nunca es directo y la relacin causa-efecto entre los dos no
siempre est clara y el poder departamental juega as un papel importante en la
148
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Chstuiio Trujillo y Leonnrdo Romero Quintero
determinacin de la estrategia al afectar a las percepciones de la alta direccin y al

proceso de representacin del entorno.
Una pregunta clave en la literatura organizativa es: ila tecnologa sigue a la

estructura o sta conduce a la estructura? Las relaciones entre tecnologa y estructura han sido analizadas por Woodward (1965), Perrow (1967) y Thompson (1967)
aunque los resultados no son concluyentes. Asimismo, pocos estudios que relacionan la estructura organizativa con la tecnologa han considerado la dimensin del
poder. Pfeffer (1981) seal que el podor es un fenmeno estructural esencial que
fortalece las configuraciones organizativas ya que los que lo poseen pretenden
reforzar las estructuras existentes. La estabilidad, no el cambio, sera lo normal en
la distribucin de poder y la institucionalizacin de prcticas y creencias son mecanismos que contribuyen a dicha estabilidad. Asimismo, un cambio en la estructura
puede necesitar un cambio en la distribucin de poder y viceversa. La implementacin de una nueva tecnologa puede promover cambios en el nivel de incertidumbre, lo que posibilita nuevas relaciones de interaccin y, por tanto, de poder.
Un cambio tecnolgico podra configurarse como una readecuacin de los
instrumentos, conocimientos y tcnicas en el proceso de transformacin de los
inputs en productos o servicios. Dichos cambios producen incertidumbre en la
medida en que incrementan la incapacidad para predecir los resultados y pueden
modificar el modelo de interaccin y de comunicacin necesario para interpretar y
adaptar la nueva tecnologa, alterando la estructura. Crozier (1964) nos mostr
cmo la incertidumbre tecnolgica puede afectar a la distribucin de poder ya que
los que reducen incertidumbre aumentan su poder (Hickson et al., 1971). Otros,
como hemos visto, ponen el nfasis en el hecho de que, a pesar de todo, la distribucin de poder permanece estable (Pfeffer, 1981 ).
Desde una perspectiva tecnolgica la posibilidad de que se d una situacin
de estabilidad o cambio depende del poder y posicin en la red social de la estructura organizativa de los primeros adoptadores de una determinada tecnologa. Si los
miembros poderosos son los primeros que la adoptan, el modelo existente se mantiene e incluso se refuerza. A la inversa, si las personas o departamentos perifricos
son los implantadores de una determinada tecnologa estratgica, se producirn
alteraciones en la estructura de poder. Bukhardt y Brass intentaron contrastar la
cuestin central anterior en una empresa de computadoras en base a las siguientes
hiptesis:
1) Los primeros que adoptan una nueva tecnologa incrementarn su poder,
reforzando su posicin y centralidad.
2) Si los primeros adoptadores son ms centrales que los ltimos, las estructuras existentes sern reforzadas y la redistribucin de poder es menos
probable. Inversamente, si los primeros adoptadores son menos centrales
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Las manifestaciones de poder en la3 organizuciunes
149
que los ltimos, se producen cambios estructurales y una redistribucin

de poder.
Su conclusin central es que la adopcin inmediata est en funcin de las
caractersticas individuales relevantes para el proceso de cambio ms que en la centralidad y en el poder, y despus de un cambio tecnolgico se producen modificaciones en la estructura y la difusin de la tecnologa que es en gran parte resultado
del proceso de reestructuracin. Por otra parte, las personas ajustan sus modelos de
interaccin para aprender de los que ya eran especialistas en el uso de la nueva tecnologa. Desarrollando ms esta conclusin podemos realizar las siguientes especificaciones:
a) Los adaptadores inmediatos redujeron la incertidumbre de otros y esta
actuacin les permite obtener poder y centralidad, especialmente si no
eran poderosos. Los adaptadores de tecnologa inmediatos obtuvieron un
mayor grado de centralidad y poder que los adaptadores tardos que disminuyeron su centralidad.
b) Los empleados que eran centralmente poderosos antes del cambio no fueron totalmente reemplazados por los adoptadores inmediatos y mantuvieron gran parte de su poder, aunque los adoptadores inmediatos obtuvieron
sustancialmente ms influencia.
Las explicaciones pueden encontrarse en que los que eran previamente
poderosos dominaban las fuentes que no estaban afectadas por el cambio
o se aprovecharon de su centralidad para ser los primeros de los adaptadores tardos en contactar y aprender de los adaptadores inmediatos o fueron los responsables de tomar la decisin de cambiar la tecnologa. En
otros trminos, las personas en posiciones centrales tienen una mejor
comprensin de la red usndola para mantener su poder y recibir el mrito de la decisin.
c) La cantidad total de influencia individual en la organizacin se increment con el aumento de la centralidad individual y la red pas a estar ms
interconectada.
d) Es importante tener en cuenta el tipo especfico de tecnologa introducida,
ya que existe mucha literatura empresarial acerca de los efectos de la
automatizacin sobre la rutina del trabajo y la prdida de control de los
empleados (Kipnis, 1984) que nos imposibilita ser concluyentes.
Un anlisis comparativo entre difusin tecnolgica a nivel intraorganizativo
e interorganizativo puede sugerir las siguientes consideraciones:
1) Los individuos que son los primeros en identificar y explotar las oportunidades tecnolgicas (los adoptadores inmediatos) incrementan su poder
y centralidad en la organizacin, al igual que las organizaciones innovadoras incrementan su ventaja competitiva en un sector.
150
2 ) En el nivel de anlisis organizativo, la incertidumbre del entorno se produce a medida que compiten las organizaciones y las tecnologas por el
diseo sectorial dominante. En el nivel intraorganizativo, el diseo es
obligatorio; la reduccin de incertidumbre para los individuos implica
conocer la nueva tecnologa.
3 ) Podramos presumir que caractersticas organizativas particulares como

edad, cultura, o estrategia pueden predecir los adaptadores inmediatos en
los sectores. Por ejemplo, es probable que nuevas organizaciones con
estrategias avanzadas y culturas innovadoras sean las primeras en aprovecharse de las discontinuidades que destruyen la competencia (Miles y
Snow, 1986).
4 ) La adopcin tarda de una organizacin puede indicar que el cambio tecnolgico se opone a las normas organizativas dominantes. Cuando la
innovacin iba en contra de las normas del sistema, las personas no bien
integradas en el sistema tendan a ser los adoptadores inmediatos (Rogers,
1971). Es posible que las normas organizativas diferencien organizaciones de adopcin inmediata y de adopcin tarda. Tushman y Anderson
(1986) sealan que si las competencias son destruidas, es improbable que
una organizacin sea una adoptadora inmediata.
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5 ) Las organizaciones poderosas sern las primeras en adoptar y por tanto

mantener e incrementar su posicin sectorial. Asimismo, los individuos
poderosos centrales de estas organizaciones lderes mantendrn e incrementarn sus posiciones intraorganizativas.
Es importante resaltar que investigadores como Schumpeter y Galbraith

sealan que la tecnologa altera las estructuras internas y el carcter del capitalismo. Plantean que el poder reside en la tecnoestructura y que la naturaleza del trabajo y su relacin con la persona est fuertemente condicionada por la tecnologa corporativa. Los cambios tecnolgicos en las organizaciones afectan a la
obsolescencia en las destrezas, al empleo estructural y estratificacin social y a la
psicologa del trabajador.
Aunque la incorporacin de las nuevas tecnologas a las organizaciones ha
sido considerada frecuentemente desde un determinismo tecnolgico, asumiendo
que stas determinan cambios en la organizacin del trabajo, en los procesos y
estructuras organizativas, recientemente se admite que los aspectos sociales del trabajo pueden ser organizados de diferentes maneras dentro de un cierto nivel de restricciones, cuando se incorpora una nueva tecnologa a una organizacin, y la
forma especfica en que son organizadas moderar el impacto de la tecnologa
sobre el trabajo y la organizacin. La cuestin es encontrar la solucin ms adecuada para una empresa dada en un momento determinado, que proporcione una flexibilidad. As, la tecnologa debe ser diseminada para servir a las personas, trabajos y
condiciones; y no a la inversa existiendo una interdependencia entre las caractersticas organizativas y el sistema tecnolgico. Peir Silla y Orero Gimnez (1985)
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Las manijk~facionesde poder en las organizaciones
151
destacaron los efectos de las nuevas tecnologas en las estructuras organizativas de

esta manera:
a) Los cambios tecnolgicos repercutirn en el flujo de informacin formal
e informal, reduciendo frecuentemente las oportunidades y necesidades
para la comunicacin cara a cara y aumentando el aislamiento.
b) El desarrollo de los sistemas y servicios propiciados por la tecnologa en
las organizaciones ofrecer nuevas oportunidades al trabajo en grupo eliminando las restricciones fsicas.
c) Los sistemas electrnicos reducirn el efecto de las limitaciones sociales
en la participacin de los miembros al reducir los atributos del liderazgo.
La jerarquizacin de las organizaciones ser sustituida por el modelo de
red de comunicacin y una disminucin de los niveles jerrquicos. Las
redes reestructurarn el poder y el flujo de comunicacin pasando de una
organizacin vertical a otra horizontal (aparecer un nuevo estilo de gestin caracterizado por la igualdad e informalidad).
d) Las crecientes posibilidades de las telecomunicaciones permiten una
mayor flexibilidad en la ubicacin de los lugares de trabajo sin reducir la
coordinacin y control.
e) Las nuevas tecnologas, al dispersar la informacin pueden favorecer la
descentralizacin aunque tambin permiten a la coalicin dominante el
control de la informacin.
f) Con frecuencia, la implantacin de nuevas tecnologas de la informacin
implica una descentralizacin de ciertos aspectos relacionados con las

tareas operativas, pero junto a ello se mantiene o aumenta la centralizacin de la informacin crucial para el poder y la toma de decisiones estratgicas. De hecho, las nuevas tecnologas pueden servir tanto para centralizar el poder como para descentralizarlo, pero es ms frecuente su uso
para mantener el "status quo".
Es la ms clara manifestacin de poder en las organizaciones, al menos en

las de carcter lucrativo. Las empresas ejercen su poder a travs de un proceso de
decisin sobre naturaleza, condiciones y calidad de produccin, precio, inversiones
de capital, localizacin industrial, etc. Este poder se aprecia ms fuertemente en
condiciones de monopolio u oligopolio.
Mintzberg (1992) plantea una matriz de dos dimensiones y propone que
cuanto ms cercanos estn los propietarios a la actividad de la organizacin, y ms
concentrada est la propiedad, mayor es su poder en la coalicin externa.
152
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo Y. Leonardo Romero Quintero
Figura 5.5
Matriz de distribucin y participacin de la propiedad
1
Propietarios absentista
Propiedad concentrada
Propiedad dispersa
Empresas con propiedad concentrada, empre- Empresas con propiedad

dispersas
sas subsidiarias
Propietarios participativos Empresas con un solo, propietario, agencia y

empresas subsidiarias verticalmente integradas
Cooperativas
Fuente: Mintzbcrg (1992:39)
Los factores que han recibido ms atencin como medida del poder econmico son la estructura de la propiedad y la concentracin y el tamao. Nos referiremos especialmente a la estructura de propiedad en nuestro pas y a la concentracin.
Los estudios sobre la propiedad en Espaa han sido escasos a pesar del gran
desarrollo que han tenido en los diversos pases europeos. Estos trabajos giran alrededor del concepto de control en la empresa que es expuesto por Bueno Campos y
otros (1990: 183) as: "Una conzpaa o sociedad mercantil est controlada por la
persona o por el grupo que tiene el poder de elegir el Consejo de Administracin o
a la mayora de ste, ya sea porque controla directamente o indirectamente la
mayora de votos; o sea porque ejerce un poder de presin para imponer su
opcin". Bueno Campos y otros (1990: 184) teniendo en cuenta las aportaciones de
otros autores, establecen los siguientes tipos de control:
Control absoluto: situacin en que una persona o grupo posee el 80 por
ciento o ms de las acciones de la sociedad.
Control mayoritario: situacin en que una persona o grupo posee la mayora de las acciones, entre el 50 por ciento y el 80 por ciento.
Control minoritario: situacin en que una persona o grupo sin poseer la
mayora de las acciones, tiene el control de hecho. Esta participacin se estima
entre el 10 por ciento y el 50 por ciento del capital social.
Control interno: situacin en que ningn individuo o grupo posee una fraccin importante del capital social, considerndose que el porcentaje significativo se
sita, aproximadamente, a partir del citado 10 por ciento. En este caso, se considera
que el control est en manos del propio Consejo de Administracin.
En cuanto a los grupos de anlisis distinguen entre: sector privado (particulares y familia, empresas industriales y nacionales, bancos y entidades de crdito
nacionales), sector pblico y capital extranjero (Bueno Campos, 1990). A su vez,
Salas Fums y Galve Grriz (1992) diferencian entre cinco grandes grupos: familia
y particulares, empresas nacionales, bancos, cajas y otras instituciones financieras,
empresas extranjeras y bolsa.
153
En nuestro pas, trabajos relevantes en este campo son, entre otros los
siguientes:
1) El de Muoz, Roldn y Serrano, basado en informacin extrada de las

300 mayores empresas industriales, referida a 1973, en el que se concluye
que el control directo del capital financiero alcanzaba hasta el 17,3 por
ciento de las empresas.
2) Estudios importantes sobre esta cuestin son los realizados por Bueno
Campos y otros (1990:188-190). El ltimo, a partir de datos provenientes
de 5.201 empresas correspondientes a la base de datos existente en la
Central de Balances del Banco de Espaa, presenta las siguientes conclusiones:
a) El control absoluto suele ser ejercido especialmente por los particulares y familias en ms del 66 por 100 de los casos; sin embargo, casi
nunca es ejercido por las entidades bancarias.
b) El control mayoritario se suele repartir entre el grupo otros titulares,
capital extranjero y otras empresas residentes; de nuevo, casi nunca
es ejercido por el sistema bancario.
c) El control minoritario suele ser ejercido especialmente, casi en condiciones de igualdad, por otros titulares y por otras empresas residentes
(30,64 por 100 y 30,31 por 100, respectivamente) y muy escasamente
por el Sector Pblico (5,82 por 100 de los casos).
d) Por ltimo, el denominado control interno suele ser ejercido de forma
muy equilibrada por entidades bancarias, Sector Pblico, extranjeros
y otras empresas residentes; sin embargo, casi nunca lo es por los
otros titulares.
3) Finalmente, en el trabajo de Salas Fums y Galve Grriz (1992:79-89) se
analiza la estructura de la propiedad y control de la empresa espaola a
junio de 1990 y sobre una base de 31 1 empresas que cotizan en bolsa,
presentando los siguiente resultados:
a) El principal accionista entre las empresas espaolas que cotizan en
bolsa es una empresa nacional en un 27 por 100 de los casos, una
familia o particular en un 26,l por 100 de los casos, una entidad bancaria en un 25,l por 100, una empresa extranjera en un 17,4 por 100,
el sector pblico en un 2,2 por 100, quedando una pequea fraccin
del 2,3 por 100 de empresas para las que no existe nign accionista
con ms de un 5 por 100 de participacin en el capital.
b) Existencia de un claro predominio de control mayoritario dentro de los
grupos familia y/o particulares y empresas extranjeras, en el 53,l por
100 y 42,6 por 100 de las empresas bajo su control respectivamente,
seguido de un control minoritario en el 38,3 por 100 y 35 por 100 de
las empresas que controlan y, por ltimo, de un control absoluto, en el
154
Antonio Murrero Hernndez, Mugdulena Castuo Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
8,6 por 100 y en el 22,2 por 100 de las empresas bajo el control de
estos grupos. En los grupos empresas nacionales y entidades de crdito predomina de forma muy parecida el control mayoritario y el control minoritario, con unos porcentajes medios del 44,6 y del 40,4 de
las empresas bajo su control respectivamente, seguidos de un control
absoluto, en el 10,7 y 19,2 por 100 de las firmas controladas por
dichos grupos, respectivamente. Finalmente el sector pblico ejerce su
control principalmente de forma mayoritaria -en el 71,4 por 100 de las
empresas bajo su control- (Salas Fums y Galve Grriz, 1992,83-84).
C) Las empresas bajo control absoluto, el 14 por 100 de las 31 1 empresas
de la muestra, se encuentran distribuidas por grupos y, por orden de
mayor a menor importancia, de la siguiente forma: el 34,l por 100 de
las mismas est participado por los bancos, el 27,3 por 100 por capital
extranjero, el 20,4 por 100 por empresas nacionales, el 15,9 por 100
por familias y un 2,3 por 100 por el sector pblico. En cuanto a las
empresas bajo control mayoritario, el mayor porcentaje de las mismas
descansa en manos de grupos familiares y particulares (el 3 1 por 100
aproximadamente), siendo las siguientes ms importantes en-el ranking las empresas nacionales, los bancos y el capital extranjero, con
unos porcentajes de participacin del 27,3, 21,6 y 16,6 respectivamente. El sector pblico controla bajo esta forma el 36 por 100 de las
empresas participadas mayoritariamente. Para el conjunto de empresas
controladas minoritariamente, los principales partcipes de las mismas
siguen siendo las empresas nacionales, los bancos y la familias con
una participacin media del 28,4 por 100. El capital extranjero controla el 15,7 por 100 de estas empresas bajo control minoritario.
d) La estructura del accionariado en la empresa espaola es similar a la
que se observa en los pases continentales europeos, la cual a su vez
difiere de la que se manifiesta entre las empresas anglosajonas. Sus
caractersticas ms destacadas son: a) la concentracin del accionariado, de forma que ms del 80 por 100 de las empresas estudiadas est
bajo control mayoritario o absoluto cuando se suman las participaciones de los cinco primeros accionistas; b) el predominio del holding
empresarial y10 la corporacin financiera como grupo del control, aunque se mantiene todava una notable presencia de empresas familiares
y personales (ms de la cuarta parte de las analizadas); y c) la empresa
controlada discrecionalmente por sus directivos parece lejos de ser un
fenmeno relevante en Espaa y en Europa. (Salas Fums y Galve
Grriz, 1992).
Existe una abundante literatura que argumenta que la concentracin de los
recursos permite a las empresas ejercer determinadas influencias, entre las cuales,
las polticas no son las menos importantes (Coleman, 1974; Lindblom, 1977). Se
supone razonablemente que cuantos ms recursos estn concentrados en unas pocas
empresas, ms probable es la capacidad de stas para influir. Los resultados obte-
Lus manife,staciones de poder en las orguniznciones
155
nidos por Salaman y Siegfried (1977), al estudiar las relaciones entre concentracin
de las ventas y proporcin efectiva de impuestos, contradicen las expectativas de
que mayores beneficios y menos competencia estn positivamente relacionados
con tasas menores de impuestos locales y estatales en la produccin (Jacobs, 1987).
Ambos autores encontraron que industrias con menos beneficios y menor concentracin de venta gozaban de menores tasas impositivas. Asimismo, investigaciones
sobre impuestos de importacin destinados a proteger a la industria local contradicen las hiptesis de que la concentracin de venta posibilite una mayor influencia
poltica. Resultados similares se alcanzaron por Caves (1976) para la industria
canadiense en la dcada de los sesenta. Situar el nfasis emprico sobre la organizacin de industrias especficas, en vez de centrarse de forma ms general en el
potencial de todas las empresas, puede explicar por qu los resultados relativos a la
importancia de la concentracin no tuvieron apenas importancia. Puede ser ms
valioso centrarse en la concentracin de activos de las empresas ms grandes de
todas las industrias para medir el grado de control e influencia de las organizaciones polticas. Whitt (1979) argumenta que las corporaciones ms grandes actan
conjuntamente para controlar los resultados. As, Jacobs (1987) plantea que el ndice de activos totales sobre la produccin posedos por las empresas ms grandes
proporciona una forma mejor para medir la capacidad de influencia. La bondad de
esta medida se encuentra en que, cuando un pequeo nmero de empresas controla
una gran proporcin de activos, los obstculos para desarrollar una accin colectiva
se reducen considerablemente.
Jacobs (1974) afirma que si los agentes externos estn fraccionados y muy
dispersos son menos capaces de ejercer un control y segn la siguiente lnea argumental: en primer lugar, cuanto ms dispersos se encuentran los agentes con
influencia, menos fcil es que se pongan de acuerdo sobre lo que quieren; en segundo lugar, individualmente a cada agente no le valdr la pena gastar su tiempo en
obtener informacin para controlar la organizacin; en tercer lugar, incluso compartiendo objetivos comunes, es necesario realizar esfuerzos para organizar a las partes.
En relacin a la actuacin dispersa, Olson (1965:165) llega a la conclusin
de que los grupos muy numerosos no tienen ninguna tendencia a actuar voluntariamente ms all de sus intereses comunes. Esta afirmacin se basa en que si los
beneficios han de ser compartidos con todos los dems agentes, incluso con los que
se mantengan pasivos, a ningn agente le merece la pena realizar cualquier accin
o apoyarla. En esta situacin, la apata es la estrategia natural de un grupo grande y
disperso. En suma, cuando los activos no estn concentrados, las orientaciones
individualistas dificultan la actuacin conjunta. A su vez la concentracin sirve
para reflejar la capacidad de las corporaciones para coordinar sus actividades polticas. Asimismo, las corporaciones con mayor proporcin de activos tienden a tener
mayor proporcin de miembros externos al Consejo, existiendo una clara relacin
entre concentracin de activos y conexiones con otras empresas.
Block (1977) y Lindblom (1977) plantean la hiptesis de que los dirigentes
polticos en las democracias occidentales dependen en gran medida del nivel de
actividad econmica, relacionado con las decisiones sobre inversiones privadas.
156
Antonio Murrero Hernndez, Mugdulenu Casruio Trujillo y Leonardu Romero Quintero
Consecuentemente con ello, los dirigentes polticos elegidos debern ser receptivos
a las demandas de las inversiones privadas y complacer a la elite econmica, si
desean permanecer en sus puestos. La importancia de las inversiones privadas origina que las decisiones pblicas deban ser consistentes con los intereses de las
empresas. En este modelo donde la dominacin privada sobre los intereses pblicos
no necesita de coordinacin inter-empresas cuando la confianza se reduce y la
inversin decrece, los polticos deberan promulgar medidas econmicas que incrementen la rentabilidad de la inversin y la reduccin de impuestos debera ser un
incentivo cuando los indicadores econmicos reflejen crisis. Destacaremos que no
existe contrastacin emprica sobre estos argumentos de Block y Lindblom.
En esta misma lnea, Jacobs (1987) trabaja con dos hiptesis sobre las relaciones del poder econmico de las corporaciones e influencia poltica.
1 ) Si se acepta la identificacin de organizacin con el Estado y existe coordinacin entre empresas para condicionar las actividades polticas, el
ndice concentracin agregada (participacin de los activos totales de produccin posedos por las cien empresas mayores) debera estar inversamente relacionado con la proporcin de impuestos efectivos sobre produccin.
2 ) Si se acepta el modelo de Lindblom de dependencia de los intereses
pblicos de los privados, las decisiones polticas son receptivas a las decisiones de las inversiones privadas, de tal manera que el nivel de inversin
en la produccin debera estar relacionado con las tasas efectivas de
impuestos sobre la produccin.
En resumen, podemos sealar la gran fuerza predictiva del grado de concentracin de activo. Las empresas con mayor porcentaje de activos tenan incentivos
para actuar unidas, su capacidad para organizarse explica en gran parte la cifra de
impuestos pagados. Por ltimo, sealar que la concentracin est fuertemente relacionada con las interrelaciones formales e informales entre las empresas, de tal
manera que las interconexiones facilitan el desarrollo de acciones unificadas para
defender mejor los intereses de sus corporaciones. A este respecto, Feldman y Nocken (1978)encontraron que las asociaciones de negocios tienden a estar dominadas
por las empresas ms grandes.
5.5.
EL PODER SOCIAL Y CULTURAL DE LA ORGANIZACI~N:LAS

PERSPECTIVAS FUNCIONALISTA E INTERPRETATIVA DEL
PODER
Como es sabido el poder es un fenmeno universal en la sociedad, en las

organizaciones, inherente a la relacin y de indudable trascendencia. Para Bierstedt
(1950) cuando la accin social y la interaccin son consistentes con las normas de
la organizacin formal, el poder coincide con la autoridad que est articulada
mediante normas. En otras situaciones, la accin social no acta de acuerdo con la
157
norma explcita, sino en trminos implcitos, flexibles, en conflicto o no con la

norma.
El poder social se ejerce a travs de la incidencia de la organizacin en los
subgrupos, en las instituciones sociales, en los valores y en la estructura social. La
sociedad la conforman estructuras tnicas, sociales, religiosas, ideolgicas, estratificaciones, relaciones de parentesco, valores culturales dominantes, metas, organizaciones polticas y sistemas educativos, etc. Muchos son los impactos de las corporaciones sobre esos agentes sociales, siendo de especial importancia el de la
estratificacin social. En las sociedades modernas, es comnmente aceptado que la
movilidad social es una funcin de la movilidad econmica, determinada por los
ingresos procedentes del salario, de la propiedad, de las polticas de reclutamiento y
promocin y de la existencia de unas determinadas escalas de valores sobre variables personales (edad, sexo, raza, religin). Una interesante dimensin del poder
social o de las organizaciones en muchos pases es el que se deriva de sus relaciones con la Universidad a travs de contribuciones financieras, materiales, o subvenciones a determinadas lneas de investigacin, desarrollo de nuevas tecnologas por
parte d e las empresas o por medio de instrumentos ms sutiles como son las
demandas exigidas en materia de conocimiento o pericia para entrar o posicionarse
en las empresas con obvias repercusiones en la movilidad social.
No menos importante es la influencia cultural de las empresas, especialmente
en trminos de valores (lo que en Estados Unidos se denomina alcance del espritu
de empresa). As, los valores concordantes con una sociedad de consumo se expanden, apareciendo y desarrollando una tica cuyas medidas claves son la utilidad,
estatus y xito material. En el interior de las organizaciones se estimulan y refuerzan valores de tradiciones varia3 (protestante, liberal, darwinista, etc.) asociados al
esfuerzo, al xito, a una cultura de metas, el culto al progreso, la racionalidad, la
confianza en la ciencia y primaca de la eficiencia. Dos parmetros importantes que
dan una gran dimensin a la vida humana son trabajo e ingresos, y las organizaciones, al igual que las personas, se guan, en gran parte, por el anlisis costeheneficio, racionalidad, eficiencia y pragmatismo.
Si la aproximacin funcionalista, de carcter positivista, considera a la realidad como objetiva y mide relaciones entre fenmenos concretos, el paradigma
interpretativo supone que la realidad se configura a travs de un proceso de interaccin. El poder se define como la capacidad de la organizacin para crear un sistema
de valores que los otros aceptan. El poder necesitara y estara relacionado con el
uso de mitos, smbolos, culturas e ideologas que los grupos de poder emplean para
reforzar su especfica realidad y desarrollar una determinada escala de valores. Una
aproximacin de las dos perspectivas se recoge en la figura 5.6.
158
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo v L.eonardo Romero Quintero
Figura 5.6
Comparacin de las dos perspectivas de poder
FUNCIONALISTA
"A" tiene poder sobre "B" en la

medida que l tiene de que "B"
haga algo que de otra manera no
lo hara (Dahl, 1957)
NATURALEZA DE LA
REALIDAD
Objetivos medibles
1
INTERPRETATIVA
El poder es generado por otros

cuando se obtiene de otros que
comparten sus definiciones de la
realidad (Edelman, 197 1)
Construidos socialmente
Control sobre recursos escasos y

sobre incertidumbre (Hickson, et
lontrol sobre lenguaje, metfora,
al, 1971).Recompensas, coaccin
mitos y smbolos
personal, legitimacin y poder
referente (Fresch y Raven, 1966)
ESTRATEGIAS
Uso de informacin; negociacin; bases de apoyo; polticas;

formacin de coaliciones
ilusiones; eslogan; anlisis histricos; mitos; hroes; definicin

de situaciones
Fuente: Bradshaw-Carnball(l989)
Desde la perspectiva interpretativa, el poder se ejerce en dos niveles: en el

plano de las organizaciones y a un nivel ms profundo, donde no es percibido por
los actores. Si existen realidades distintas, aquellos que construyen la realidad pueden incrementar su poder, y la configuracin de la investigacin se centrara en
determinar cmo se construye esa realidad. Manifestaciones del planteamiento
interpretativo del poder social las constituye el falseamiento de la informacin en
los procesos de negociacin, estrategias de incremento del presupuesto por encima
de la realidad, (dficits ficticios, etc.). Estas actuaciones por parte de los actores
empresariales es a la vez consciente e inconsciente.
Si se acepta el paradigma interpretativo del poder intra-organizativo pueden
plantearse las siguientes alternativas en el proceso de cambio organizativo (Bradshaw-Camball, 1989):
a) Comenzar el cambio por los altos niveles de la organizacin
b) Crear una nueva definicin de la realidad, apoyndose en los niveles inferiores, con el objetivo de que tengan ms poder y aumenten su capacidad
de negociacin.
c) Incrementar las intervenciones en las zonas inter o intra-organizativas
para que los grupos de intereses reconozcan la realidad ficticia creada por
las coaliciones dominantes (esta realidad puede referirse a sus objetivos, a
los costes de sus estrategias, su grado de dependencia, etc.), con objeto de
Las munifestuciones de poder en las orgunizuciones
159
generar procesos de redistribucin de poder o procesos ms explcitos de

negociacin.
El poder basado en las creencias y valores busca una explicacin psico-social
de este fenmeno, y esta concepcin tiene repercusiones en los departamentos en
los que los valores se perciben como consistentes con los de la alta direccin. La
intencionalidad, la apariencia y el lenguaje son importantes factores psicolgicos
que complementan la explicacin estructural del poder (Pondy, 1977). Walsh et al.
(1981) sugieren que el sistema de valores sirve para justificar y aumentar el poder
de algunos grupos en la organizacin.
As, la concepcin interpretativa del poder puede aplicarse al funcionamiento
del poder en los departamentos y organizaciones. Existen diversas concepciones
sobre cules son las funciones crticas entre los departamentos, y una unidad tendra ms influencia cuando est en una posicin estratgica para definir lo que es
crtico y tenga un sistema de valores congruente con la alta direccin. As, los
recursos existentes y los problemas estaran determinados, en gran parte, por la
existencia de valores compartidos, que permiten a los departamentos con poder
construir la realidad social y participar ms en los procesos de decisin.
Es sabido que los valores organizativos son las creencias mantenidas por un
grupo o individuo en relacin a los fines y medios de la organizacin y se manifiestan en las actitudes, conductas y establecimiento de objetivos. La importancia de
los valores compartidos para el funcionamiento de la organizacin fue resaltada por
Selznick (1947), al afirmar que la tarea del liderazgo es crear una estructura motivadoru de unos determinados valores. Esta lnea argumenta1 es continuada por
autores como Pfeffer (198 la) para quien los valores compartidos se emplean por la
direccin para controlar el proceso de toma de decisiones, especialmente el que
est relacionado con los recursos. Segn Schein (1985), la direccin comunica los
valores organirativos a los subordinados con objeto de configurar el comportamiento y dirigir la empresa.
Los resultados del trabajo emprico de Enz (1988) proporcionan apoyo a la
importancia de las consistencias de valor percibidas para explicar el poder organizativo:
a) La congruencia de valor percibida por la alta direccin aparece como
mejor predictor del poder organizativo de una unidad que la congruencia
de valor percibida por los miembros de cada departamento, con independencia del grupo que valore el poder. La explicacin puede ser que los
miembros del departamento son menos conscientes de la similitud de
valores o pueden creer que el poder es el resultado de su habilidad para
manejar funciones crticas. Adems, el poder departamental est determinado por las acciones y actitudes de los altos directivos que estn influenciados esencialmente por sus percepciones, no por las del departamento.
La alta direccin impone sus valores en una organizacin para que sta
funcione de manera consistente con sus creencias y aspiraciones (Pfeffer,
1981). Una limitacin del anlisis puede ser que la expresin de valores
160
similares podra ser tambin como una estrategia de los miembros del
departamento para reforzar la confianza de la direccin y obtener mayores ventajas.
b) Creer en una imagen de semejanza de valor es ms significativo al predecir la influencia departamental, que el compartir valores de manera real
cuando las partes no son conscientes de la semejanza. Numerosos autores
han argumentado que la realidad es construida socialmente y, por tanto,
es el resultado de las comprensiones o interpretaciones compartidas (Blumer, 1969; Daft y Weick, 1984). El poder sera un producto de una definicin social de congruencia de valor, en vez de un clculo objetivo de
semejanza.
c) El descubrimiento de que son las percepciones de los valores compartidos, en vez de los valores compartidos reales, lo que influye en el poder
intraorganizativo subraya la importancia de las realidades creadas y
sugiere que se d ms atencin terica a la fuerza del consenso de grupo y
al proceso de construccin social en las organizaciones. Actualmente los
tericos de organizacin pueden enriquecer el anlisis centrndose en el
proceso de comunicacin de valores y en los motivos que hay detrs de
los mismos.
5.6.
PODER POLITICO
El entorno poltico a influir a travs de una estrategia adecuada se compone
de:
a) Cuestiones legales que influyen o restringen las operaciones de las
empresas.
b) Las administraciones pblicas que organizan las regulaciones.
c) Individuos y grupos afectados por las polticas de carcter pblico.
Varios fenmenos indican la gran importancia de este factor: a) los acontecimientos sociales, econmicos y polticos originan una proliferacin de legislaciones y regulaciones que afectan a la empresa; b) las actividades polticas en expansin de las organizaciones sociales; c) la evidencia emprica muestra que las
grandes empresas se involucran cada vez ms en actividades polticas dedicando
recursos a este fin (muchas empresas han creado unidades para asuntos pblicos
con objeto de luchar con el entorno poltico).
La cuestin esencial en relacin con el poder de las empresas no es la separacin del poder econmico y poltico, sino la relacin entre ambos. De una parte, las
empresas estn profundamente implicadas en los procesos polticos y, por otra, las
decisiones pblicas afectan a los intereses de las empresas. El poder poltico de una
organizacin puede ser expresado a travs del grado en que sus intereses son tenidos normalmente en cuenta por los que gobiernan. Ello comporta dos aspectos:
Las manifestaciones e poder en las organizaciones
161
a) El peso que los intereses de un grupo alcanza cuando se les compara con
otros intereses en conflicto.
b) Grado en que las decisiones que les afectan son tenidas en cuenta.
El planteamiento clsico es que aquellas industrias cuyos lderes tengan posiciones de mando en la economa, sociedad y poltica, son las que probablemente
presentan unos intereses ms personalizados en el gobierno (Roy, 1981).
Pueden establecerse tres dimensiones para explicar el poder poltico: el
tamao de la organizacin, las redes de contacto y la capacidad de movilizacin.
Con relacin a la variable tamao, es probable que los intereses de las industrias
ms grandes sean tenidos ms en cuenta que los de las industrias ms pequeas.
Segn la teora de redes, el poder se deriva de la posicin de una organizacin en la
estructura social, existiendo grupos de personas en posiciones estratgicamente
importantes y que tienen capacidad para controlar determinados instrumentos de
gobierno (Domhoff, 1967). La movilizacin de recursos se refiere al proceso por el
cual un gmpo social cambia de una posicin pasiva a una participacin activa con
relacin a una actividad (Tilly, 1970). El poder poltico en s implica accin poltica y movilizacin de recursos.
Rose (1 967) mantiene que diferentes decisiones son tomadas por diferentes
conjuntos de decisores, que controlan diferentes recursos. Otros, Tilly (1973,
1978); Gamson (1973) se han dedicado a analizar la importancia de la movilizacin
de recursos para controlar polticas y movimientos sociales. Al movilizar recursos,
los grupos ganan poder poltico, y las industrias cuyos intereses se identifiquen ms
con las polticas del gobierno, deberan ser las que tengan mayor capacidad desde
la perspectiva del poder.
Roy (1981) analiz el tratamiento poltico de la administracin exterior americana en una muestra de doce industrias, correspondientes al perodo 1886-1905,
intentando contrastar las hiptesis de que las industrias tenidas en cuenta por los
decisores pblicos son: a) las ms grandes, b) las ms fuertes, desde el punto de
vista de las lites, c) las que tienen mayor capacidad para utilizar recursos dirigidos
a la actividad poltica.
Los resultados obtenidos se centraron en las consideraciones siguientes:
a) Con respecto al tamao, un gran valor de capitalizacin no estaba asociado con la importancia dada a los intereses privados de las industrias. La
consideracin de los interc\es privados s estaba relacionada con las
exportaciones e importaciones. Ello se explica porque en el perodo analizado las exportaciones fueron consideradas como variables estratgicas
para resolver los problemas econmicos, sociales y polticos creados por
la Revolucin Industrial.
b) La perspectiva de redes sirvi para observar si la consideracin de intereses privados estaba relacionada con el grado en que las industrias estn
vinculadas a las lites de gobierno. Por ltimo, y en lo referente a movili-
162
zacin poltica, el efecto de la actividad poltica en el mbito de los intereses industriales fue nicamente moderado.
Las industrias con ms concentracin de capital aparecan como ms
poderosas y ms activas polticamente. Las relaciones de red y el grado
de movilizacin poltica tenan diferentes consecuencias polticas para
diferentes actividades de la misma agencia de gobierno.
Los resultados no niegan la importancia de la concentracin del rol de autoridad dentro de un grupo pequeo de individuos o de la estructura de red. Pero hace
surgir una cuestin bajo la cual las relaciones de red alcanzan resultados que indican que la movilizacin tiene menos efecto sobre la consideracin de intereses
cuando el gobierno toma la iniciativa sobre un determinado tema. Es decir, las
dinmicas de poder son contingentes segn el grado de democratizacin, estructura
de autoridad, responsabilidad y naturaleza de la penetracin del Estado en los
mbitos sociales y econmicos.
VI
CONCLUSIONES
Las cuestiones fundamentales analizadas en el trabajo son: el origen del

poder, cmo se pierde o gana poder a travs de los procesos de influencia, las organizaciones como entidades polticas y las manifestaciones del poder, destacando los
siguientes puntos:
Existe bastante confusin acerca de los conceptos de poder e influencia en la literatura. Unas veces, el poder se asimila con la influencia
potencial, es decir, con la influencia sobre las actividades y comportamientos de otras personas, y otras, se cataloga como la influencia
ejercida, como influencia sobre los acontecimientos.
El poder es una forma especfica de relacin social que afecta a dos o
ms actores, los cuales establecen una relacin de intercambio asimtrico. En lo que constituye el objeto de intercambio entre los actores que participan en una relacin de poder, no existe igualdad y la
asimetra de la relacin se encuentra en el hecho de que un actor
obtiene siempre del cambio ms de cuanto pueda lograr el otro. Un
segundo aspecto importante del poder como relacin es su instrumentalidad, en tanto en cuanto permite obtener alguna cosa que no
se tiene o de la que se quiere una mayor cantidad. Una tercera caracterstica del poder es que se trata de una relacin permanente.
111
Una distincin que subyace en toda la investigacin, es la dualidad

entre poder personal, procedente de las cualidades del lder y el
poder posicional que se deriva de las circunstancias, aunque no son
mutuamente excluyentes. Las limitaciones metodolgicas de las
investigaciones hacen difcil precisar si aquellos lderes que se basan
ms en su poder personal son ms efectivos que los que se fundamentan en su poder posicional. McCall (1978) afirm que combinar
el estar en el lugar exacto, en el momento oportuno, con los medios
adecuados y la oportunidad de utilizar experiencia en la resolucin
de los problemas de otros, confiere poder al individuo.
IV
La tipologa del poder propuesta por French y Raven (1959) es

ampliamente aceptada y ha incidido en la medicin del poder, hecho
166
Antonio Marrero Hernndez, Mugdulena Castao Trujillo y Leonardo Romero Quintero
realmente difcil ya que la influencia es tambin cuestin de percepciones o puntos de vista. El poder depende de lo que siente el sujeto
afectado en relacin a las cualidades, recursos, credibilidad, etc. del
agente de poder. Por otra parte, dicha tipologa no recoge todos los
tipos de poder identificados actualmente por los investigadores.
Diversos trabajos empricos corroboran que los comportamientos

compensador y penalizador del agente de poder pueden ser utilizados
para influir en la conducta de los subordinados en diversas situaciones. Otras investigaciones plantean que el poder legtimo es la fuente
de poder ms importante en las decisiones cotidianas. La conclusin
ms verosmil es la de Kotter (1977), que indica que la efectividad
del agente de poder se fundamenta en una combinacin de fuentes de
poder. Los lderes desarrollan un poder de experto y referencial,
como complemento de su poder de posicin, para conseguir el compromiso en tareas que exigen gran esfuerzo y tenacidad. Por otra
parte, los agentes con poder efectivo minimizan las diferencias de
poder y eluden daar la autoestima de los subordinados. Los lderes
que manifiestan prepotencia, acceso de dominio y manipulacin son
propensos a generar resistencia.
El excesivo poder posicional encierra el riesgo de que el Ider se vea
tentado a fundamentarse en l de forma exclusiva y pasar por alto
formas alternativas de influencia, como la persuasin o la participacin. Un excesivo poder puede corromper a un Ider por mal uso del
mismo. Alguna evidencia al respecto se refleja en la investigacin
realizada por Kipnis (1972), al observar que los lderes con enorme
poder de recompensa emplean ste de forma abusiva para influir en
los dems, menospreciando las opiniones de los subordinados, manteniendo las distancias respecto de stos y atribuyendo el esfuerzo
del subordinado al uso del poder de lder ms que a la motivacin del
mismo. Por ello, el nivel ptimo de poder puede ser un poder moderado y resulta deseable que existan ciertas restricciones al uso del
poder por parte de un Ider.
VI
El control de determinados recursos es de particular relevancia en las

relaciones de poder. Primero, el control que supone el conocimiento
de tcnicas y procedimientos particulares que pueden resolver problemas especficos de funcionamiento de una determinada organizacin. Segundo, la capacidad diferenciada de los actores de obtener
del ambiente recursos para la organizacin. Tercero, el control de las
relaciones externas de la organizacin. Cuarto, el control diferenciado de individuos y grupos sobre la informacin que articula la actividad compleja de la organizacin. Quinto, la posicin en la escala
jerrquica de autoridad que ocupan los individuos es fuente diferencial de poder. Sexto, el control que individuos y grupos tienen sobre
Conclusiones
167
los recursos fundamentales en los que se basa el funcionamiento de

una organizacin.
VI1
Se ha identificado una variedad de tcticas de influencia usadas por

los gerentes: la persuasin racional, el intercambio de beneficios,
tcticas de presin, halagos, recurso a la autoridad, la consulta y la
apelacin a sentimientos e ideales. Los lderes efectivos, en lo posible, emplean diversas tcticas y seleccionan aqullas ms apropiadas
para la situacin dada. La eleccin de las tcticas vara segn el estatus del sujeto pasivo y el objetivo perseguido. Existe una gran variedad de tcticas indirectas para el ejercicio del poder: modelado intencional de roles, ingeniera situacional y tcticas polticas tales como
la formacin de coaliciones, cooptando a sus oponentes, etc.
VI11
El anlisis de la influencia recproca entre las partes de una relacin

de poder, ha constituido una lnea importante para detectar cmo se
adquiere poder. As la teora del intercambio social muestra que tiene
poder el que muestra lealtad al grupo y competencia para resolver
problemas, de tal manera que quien haga propuestas innovadoras de
xito incrementar su poder como experto.
IX
Una forma de combinar las caractersticas personales y la posicin

para determinar el poder relativo queda explicitada en la Teora de
las Contingencias Estratgicas sobre el poder. La cantidad de poder
obtenido, al mostrar capacidad para resolver problemas, es funcin
de lo importante que sean esos problemas para otras unidades y para
el rendimiento global de la organizacin. La adquisicin y conservacin del poder depende de la medida en que esa persona o unidad sea
difcil de sustituir y ocupe una posicin central. As, Thompson
(1967) plantea que el problema central al que se enfrentan las organizaciones es la incertidumbre. Aquellas unidades que luchan con la
incertidumbre deberan tener ms poder.
La posesin de experiencia en el desempeo del rol y su uso para
luchar con incertidumbre debe completarse con un segundo requerimiento, el recurso debe estar monopolizado. A la nocin de Crozier
(1 964) de incertidumbre, Dubin (1 963) y Mechanic (1 962) aaden la
de exclusividad funcional (no sustituibilidad) y Hickson et al.
(1971), Woodward (1975) y Mechanic (1962) la nocin de centralidad de las actividades de trabajo de una subunidad. Esta nocin la
subdividen en penetracin o grado en que el flujo de trabajo de una
unidad conecta con el flujo de trabajo de otras unidades, y urgencia o
grado en el que el cese de las actividades de una subunidad podran
impedir el flujo de trabajo primario de una organizacin. Los grupos
de trabajo explotan su posicin y regulan los output de tal forma que
protegen su posicin de negociacin. Esta posicin y el flujo de trabajo interdebendiente da poder potencial-a quien lo ejerce. Estas
168
Antonio Murrero Hernndei, Magdalena Castao Trujillo y Leonardo Romero Quintero
posiciones son denominadas estratgicas porque las tareas son centrales para el funcionamiento de la planta y requieren altas destrezas.
Perrow ( 1 970) plantea el predominio de los departamentos de ventas,
Hinings et al. (1974) encontraron, en las cerveceras canadienses e
industrias americanas, que los departamentos de produccin eran los
que predominaban. Woodward (1 965) extendi la idea de diferentes
funciones crticas en diferentes organizaciones al sugerir un ciclo
diferente de desarrollo, produccin y marketing, segn las diferentes
tecnologas.
En el sistema de trabajo por unidades, el marketing precede al desarrollo y la produccin sigue a ste. En los sistemas de produccin
en masa, el desarrollo y la produccin preceden al marketing. En los
sistemas por proceso, el desarrollo de un posible producto y el marketing deben preceder a los compromisos de capital y decisiones
sobre plantas de produccin. En cada sistema la funcin ms crtica
es central. As en el sistema por unidad, el desarrollo es dominante,
en el de produccin en masa es la produccin, en el sistema por procesos es el marketing.
Aldrich (1979) seal que el entorno de las organizaciones ha sido

conceptualizado de dos formas: Una primera visin se centra en una
imagen de la organizacin adaptndose y respondiendo a las restricciones que le impone el entorno (teora de la contingencia). En un
segundo planteamiento, la nocin de dominio organizativo se deriva
de las metas especficas que los decisores desean obtener y las funciones que realizan en orden a implementar dichas metas. El proceso
por el cual las organizaciones llegan a seleccionar sus productos,
mercados as como sus dominios, es la eleccin estratgica. El problema de esas dos versiones es que pueden aparecer como mutuamente excluyentes, ya que la primera observa al entorno restringiendo a las organizaciones y la segunda categoriza a las decisiones
seleccionando los entornos.
XI
Pfeffer y Salancik (1978) sealan que la interconexin del entorno,

en trminos de recursos entre organizaciones, es una dimensin bastante atractiva para el crecimiento de la investigacin al analizar, en
lugar de las acciones estratgicas tomadas por una organizacin individual, el diseo de redes de organizacin. En un mundo caracterizado por la competencia, por la escasez de recursos, las adaptaciones
predominantes fueron desarrolladas para alcanzar el control sobre la
disponibilidad de recursos. La motivacin, para crear interdependencia con otras organizaciones, est basada en la necesidad de controlar
y estabilizar las operaciones productivas; pero la reduccin de incertidumbre es alcanzada con un costo, el de la dependencia de otras
organizaciones. De esta manera, las formas de interaccin pueden
Conclusiones
169
agruparse en trminos del grado en el que las organizaciones externas controlan a la organizacin focal:
a) Competencia: la competencia se refiere a la rivalidad entre dos o
ms organizaciones, mediatizada por una tercera parte. Aunque
por medios indirectos la competencia es una forma a travs de la
cual las organizaciones son controladas por sus entornos, dicho
control predomina cuando las fuentes de dependencia estn dispersas, es decir, existen muchos competidores.
b) Negociacin: se refiere a la negociacin de acuerdos para el

intercambio de bienes y servicios entre dos o ms organizaciones.
Es utilizada para estabilizar las relaciones entre organizaciones y
eliminar la incertidumbre del entorno.
XII
c) Cooptacin: es el proceso de absorber nuevos elementos como

medios de apartar las amenazas a la estabilidad y la supervivencia. Proporciona una direccin de la interdependencia ya que el
establecimiento de relaciones de amistad, el intercambio de informacin y la identificacin con la organizacin focal facilita relaciones estables.
d) Coalicin: se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para obtener una meta Cjoint venture).
e) Fusin: la diferencia entre una fusin y una joint venture es que
en una fusin, dos o ms organizaciones integran todos sus activos para crear una nueva empresa, mientras que en una joint-venture no se fusionan activos y, adems, se mantiene la identidad
organizativa.
Por ltimo, Pfeffer (1 972) identifica tres tipos de fusiones, sugiriendo que cada una responde a diferentes condiciones de interdependencia: integracin vertical de operaciones; expansin horizontal para
reducir la competencia y estabilizar mercados; y diversificacin.
En la distribucin vertical de poder dentro de las organizaciones, ste
usualmente ha sido tratado como una variable independiente al centrarse en los efectos de la distribucin sobre las reacciones y comportamiento psicolgico individual. En cuanto a los intercambios verticales, el vrtice ofrece ciertos beneficios o promesa de obtenerlos en
el futuro y pide a cambio la participacin necesaria para hacer funcionar la organizacin. Pero, jcmo se determina que este intercambio es desequilibrado y que, por lo tanto, muestra la existencia de
una relacin de poder? El intercambio consiste, simplemente, en una
oferta de incentivos contra una participacin no especificada mejor.
El desequilibrio consiste en que la libertad de los lderes es mucho
mayor que la libertad de accin que obtienen los militantes. El mejor
ejemplo de este planteamiento es el trabajo de Tannenbaum (1968).
170
XlII
El autor anterior y otros como Likert (1962) y McGregor (1960)

indican que la participacin incrementa la cantidad total de control
disponible para explotar las capacidades individuales, que de otra
manera no son explotadas por la organizacin. Por lo tanto, la distribucin de poder est abierta a una variacin deliberada y puede ser
ms o menos jerrquica. La cuestin es si en las estructuras jerarquizadas y estructuradas es posible alguna incidencia de igualacin de
poder. Mulder (1971) plantea que es el poder de los conocimientos el
que origina el poder, y que el poder posicional da lugar a que se
pueda acceder a la informacin ms fcilmente. Incluso en Yugoslavia los intentos para redistribuir el poder por medios estructurales no
cambian la situacin.
XIV
La interpretacin de Weber (1964) del trmino burocracia es un tipo

ideal visto como un instrumento racional y tcnicamente superior,
aunque l tambin mostr a la burocracia como una estructura de
dominacin poltica. Est de acuerdo, por un lado, en que la burocracia era una forma de administracin basada en el conocimiento y la
pericia, pero, por otro, observa que la burocratizacin era, de alguna
forma, una expresin de poder.
Meyer y Rowan (1977) argumentan que la estructura formal de
muchas organizaciones en las modernas sociedades puede ser inconsistente con las demandas tcnicas de las actividades de trabajo.
Aunque esas estructuras, en algn grado, son frecuentemente racionalizadas para servir a propsitos tcnicos; en alguna medida, tambin manifiestan intereses y finalidades sociales que han adquirido la
representacin de estatus institucionalizado.
Todas las burocracias ejercen control al especializar las tareas e
imponer procedimientos de control y al centralizar las decisiones.
Las organizaciones pueden inclinarse hacia la centralizacin de decisiones o estructuracin de actividades, o ambas a la vez. El primero
es poder vertical, el otro es poder lateral en cuanto atribuye poder a
los especialistas.
XV
La conceptualizacin de poder como fenmeno poltico es consistente con la visin de la organizacin como coalicin. Las organizaciones como coaliciones son marcos en los que grupos e individuos, con
preferencias de intereses, realizan intercambios. De esos intercambios y de las interdependencia creadas surgen diferencias de poder
entre participantes en la organizacin. Dicho poder puede ser usado,
adems, para los fines de los participantes, y as es interpretado en
trminos de dominacin ms que en trminos de prescripciones tcnicas. Para Cyert y March (1963) la organizacin como coalicin de
intereses es adaptativamente racional, ms que totalmente racional.
Conclusiones
171
Dicha racionalidad limitada tiene consecuencias tanto para el empresario como para los empleados:
a) Para el empresario, la racionalidad limitada significa que las
ambigedades causa-efecto y las preferencias personales que residen en los empleados le permiten utilizar controles no reactivos y
establecer o fijar condiciones.
b) La racionalidad limitada convierte a los empleados en ms susceptibles a controles no reactivos, pero como el empresario est
tambin sujeto a la racionalidad limitada, se produce un tope a su
control y, por tanto, una fuente de poder para los empleados.
XVI
Dada la burocracia con una racionalidad limitada, una manifestacin

importante es la de la utilizacin grupal, que es diferente de la utilizacin individual. Se trata de la utilizacin de la organizacin por
parte de los empresarios y de los empleados, pudiendo ser la utilizacin tanto interna como externa:
a) Los grupos formales internos, como departamentos o grupos de
trabajo, intentan utilizar la organizacin para fines tales como el
fomento de posturas ideolgicas o polticas pblicas, proteccin a
determinados grupos y expansin del poder del grupo, control de
las condiciones laborales -incluido el nivel de esfuerzo, seguridad, interacciones personales y seguridad del empleo- y satisfaccin de metas personales. Los grupos informales internos hacen
lo mismo, pero la pertenencia al grupo trasciende a los grupos
formales y tiende a compensar los efectos centrfugos de los afanes mltiples del grupo, por medio de la conexin de los grupos,
a veces de manera inesperada.
b) Los gmpos formales, externos e internos, quieren utilizar la organizacin y su poder para influir sobre la poltica y los valores
pblicos, apropiarse de los excedentes de la organizacin, apoyar
a otras organizaciones y grupos, vender sus bienes y servicios y
controlar su impacto sobre el entorno.
El empresario o empresarios de la organizacin son el principal
punto nodular de los grupos externos, pero las fronteras de las organizaciones son muy permeables, permitiendo el acceso a cualquier
nivel, ligando a veces un grupo interno con un grupo externo.
VI1
El poder puede ser observado a travs del proceso de toma de decisiones, donde se acta utilizando reglas de decisin a niveles aceptables. Las organizaciones ejercen el mtodo secuencia1 a la hora de
alcanzar las metas y la racionalidad de la decisin est impregnada
de consideraciones polticas. Los planteamientos de Abell (1975)
descansan en los aspectos negociadores.
172
Mintzberg (1983b) representa el proceso de toma de decisin como

una secuencia de acontecimientos: identificacin del problema, bsqueda de alternativas, evaluacin y seleccin de alternativas. Cohen
et al. (1 972) consideran a las organizaciones como anarquas organizadas donde la ambigedad caracteriza el proceso de decisiones.
Lindblom (1959) est d e acuerdo con una estrategia inconexa de
incrementalismo, las organizaciones deben redefinir continuamente
sus problemas, ajustando los fines a los medios y no a la inversa.
XVIII La investigacin descriptiva sobre la toma de decisiones y la resolucin de problemas aporta nuevas ideas en la naturaleza del trabajo
directivo. Los procesos decisionales son, en gran medida, polticos y
la mayor parte de la planificacin es de carcter informal y flexible a
los cambios en las condiciones. Los directivos efectivos desarrollan
una agendu mental de objetivos y estrategias a corto y largo plazo.
La red de relaciones internas y externas del gerente es utilizada para
la implementacin de planes y estrategias. Para aquellos planes que
implican innovaciones significativas o afectan la distribucin del
poder y de los recursos, el directivo ha de garantizarse un equipo de
apoyo, que puede suponerle la expansin de su red de contactos y
alianzas. Los directivos efectivos son capaces de reconocer relaciones entre las corrientes de problemas y las oportunidades que se les
presentan. Los directivos estn obligados a tomar decisiones en base
a informacin incompleta y abrumadora a la vez y necesitan de la
cooperacin de muchas personas sobre las cuales no ostenta ninguna
autoridad formal.
XIX
La investigacin muestra que el trabajo gerencia1 es esencialmente

frentico, febril, variado, fragmentado, reactivo y desordenado.
Muchas actividades suponen breves contactos verbales, interacciones
que aportan una oportunidad de obtener informacin relevante de
ltima hora, descubrir problemas e influir en los individuos para
implementar los planes.
XX
Una comprensin global del poder exige analizar los siguientes

aspectos:
a) Necesidad de profundizar sobre las razones del comportamiento
humano. Las motivaciones de la naturaleza humana permanecen
an no suficientemente investigadas. En qu grado los actores
responden a intereses individuales u organizativos? A pesar de
que existen muchos modelos psico-sociales sobre el comportamiento de las personas, son escassimos aquellos que se adentran
en el significado profundo de la conducta humana, explorando -la
mayora- categoras tales como valores, grupos referentes, normas sociales, tradiciones, etc., para explicar las acciones individuales. Dos grandes corrientes cabe considerar: 1) la tendencia
utilitarista que parte de la presuncin de que los intereses individuales conducen al individuo a maximizar el placer y minimizar
el sacrificio, bajo la presuncin de que actuando as cada una
obtiene lo mejor para s mismo y para los dems en la tradicin
del liberalismo econmico, y 2) la existencialista que considera
que los individuos actan para mantener la libertad y autonoma,
lo que implica accin intencional y responsabilidad. En gran parte
sintonizamos con la aseveracin de Lenski (1966:30): "cuando
los hombres se enfrentan a importuntes decisiones, estn obligados a elegir entre sus propios intereses, los intereses de grupo y
los intereses de los otros, siempre eligen los primeros, buscando
jrecuentemente ocultar este hecho u s mismos y a los otros".
b) La estructura, motivo, accin y finalidad de las personas constituyen un fenmeno integral con un sustrato comn: la libertad a travs de actos y que se alcanza por medio de los fines. En ultima
instancia, el margen de maniobra para alcanzar una finalidad relacionada con unos deseos radica en la libertad ejercida a travs de
determinadas acciones. Las aspiraciones actan como fuerzas
propulsoras para realizar una serie de acciones tendentes a satisfacer unos intereses personales y a alcanzar un mayor grado de
autonoma y libertad. No es posible comprender los procesos
sociales sin observar que las relaciones de poder se ejercen a travs de acciones estratgicas no exentas de intereses individuales
u organizativos de carcter competitivo y cooperativo. Las estructuras organizativas no son nicamente regulaciones sistemticas
como observaron los clsicos, sino producto de la accin de los
individuos y grupos. Esta perspectiva de la accin ha tenido adeptos (Silverman, 1975) e implica considerar a las organizaciones
como procesos de decisin poltica donde imperan coaliciones y
procesos de negociacin para conciliar los diversos intereses de
los individuos o grupos.
c) La dimensin relaciona1 evita concentrarse sobre las bases de
poder o en la autoridad (caracterstica estructural inserta en una
determinada organizacin y que posibilita determinar las diferencias entre el poder de posicin y un rol determinado), y permite
analizar la dinmica interaccional de las relaciones de poder. El
estudio de poder requiere que las organizaciones, grupos o individuos sean observados como entidades interrelacionadas en contraposicin a la concepcin aislada ofrecida por las tendencias
tradicionales, segn las cuales el poderoso es el que tiene acceso
a ms recursos o est en una posicin determinada en la estructura organizativa. La vida organizativa se caracteriza por la existencia de una serie de procesos de intercambios. Estas interdepend e n c i a ~se dan en las organizaciones entre iguales, con superiores
174
Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castafio Trujillo y Leonardo Romero Quintero
y subordinados y puede variar segn las circunstancias, situaciones y a travs del tiempo, configurando las categoras interpenden& intercambio y poder un todo integral, de tal manera que la
interdependencia a travs del intercambio es lo que da fundamento a una relacin de poder. Una investigacin adecuada en este
campo implica identificar las unidades de anlisis, profundizar en
los procesos de interaccin ms all de los recursos que se tengan
o de unas estructuras que existan. En lugar de realizar preguntas
sobre cul es el poder de la lite sobre unos recursos o sobre la
relacin entre estructura jerrquica y el rol de la autoridad en el
proceso de decisin, tenernos que responder a la siguiente cuestin: "i,cino los individuos, grupos o coaliciones interactan en
una situacin determinada?", si queremos adentrarnos en los
entresijos del poder (Daudi, 1986:189).
d) Las organizaciones son entidades necesarias para alcanzar objetivos comunes e individuales. En las organizaciones existen actividades de carcter cooperativo y competitivo, mostrando una
motivacin mixta de la conducta individual (Daudi, 1980). Adems, las personas, al enfrentarse a las organizaciones, intentan
alcanzar una armona interna relacionada con los principios, la
responsabilidad y la moral, consigo mismo, y la armona exterior
o en relacin con el medio ambiente, pudindose presentar problemas de equilibrio, legitimidad y contlicto entre ambos tipos de
armona y con la organizacin.
e) El poder se manifiesta por el contenido o espacio de accin. Ese
espacio no es estable, sino cambiante y contextual ya que es
dependiente en cada momento de las aspiraciones de los otros y
de las acciones tomadas por stos para alcanzar esas aspiraciones.
No puede ser visto aisladamente, debe colocarse en un contexto,
es decir en una dimensin relaciona] e interdependiente. Los
subordinados tambin tendran poder, aunque la literatura tradicional en la teora de la organizacin ha eludido esta cuestin, por
razones ideolgicas, entre otras. El contenido es un concepto que
vara en intensidad y presencia y que puede manifestarse a travs
de los procesos de influencia, aunque no todas las relaciones de
poder son siempre relaciones de influencia.
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CIES

Antonio Marrero Hernndez

CAJA INSULAR DE AHORROS DE CANARIAS

CUADERNOS CANARIOS DE CIENCIAS SOCIALES

IMPRENTA PREZ GALDS, S.L.

Espigando en el arsenal bibliogrfico que constituyen los ms de treinta aos

Agradecer la distincin que se me ha hecho ofrecindome la ocasin de esta

1. CONSIDERACIONES BSICAS SOBRE EL PODER ..........................

Teoras sobre el poder organizativo ................................................

2.2.3. Las revisiones de Pfeffer, Lachman, Astley, Grahan,

5. LAS MANIFESTACIONES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES.. ..........................................................................................................

Poder de las organizaciones sobre el entorno, Las posiciones de

Consideraciones hcsicas .sobre el poder

Antonio Murrero Hernndez, Magdnlena Castao Tryillo y Leonurdo Romero Quintero

refieren al concepto genrico del mismo. No obstante, en todas las acepciones se

ejecutar una cosa.

2) Fuerza de un Estado, especialmente los militares.

3) Fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, podero.

f) La fuente de la autoridad es nicamente estructural; la fuente d e la

influencia pueden ser las caractersticas personales, pericia u oportunidad.

Existe una gran interrelacin entre autoridad y poder, ya que el segundo se

Con.sidertrc.ior~eshcsicus .soDre el poder

1.2.1. La tipologa de French y Raven

El poder del experto se relaciona con la informacin, el conocimiento y la

Antonio Marrero Hernundez, Magdulena Castao Trujillo y Leonardo Romero Quintero

El poder legtimo se basa en las normas y expectativas que los miembros

Este poder tiene unas consecuencias no deseadas que pueden sintetizarse en

El poder de recompensa se fundamenta en la capacidad de una persona

1.2.2. La clasificacin de Etzioni

Consideraciones busicas sobre el poder

obediencia se refiere a una relacin en la que un actor se comporta de acuerdo a

Fuente: Etzioni (1975)

Como crtica de carcter general al planteamiento de Etzioni resaltamos, de

Antonio Marrero Hertibnde, Mngdalena Castclo Trujillo 5 Leonardo Romero Quintero

Determinados aspectos del trabajo industrial reflejan esta relacin en la que

Los empleados profesionales se encuentran a menudo en una situacin de

Considercrciun~sbsicas sobre el poder

1.2.3. El planteamiento de McCall

Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo J Leonardo Romero Quintero

b) El tiempo adecuado es una importante fuente de poder. Si los recursos

1.2.4. Las fuentes del poder segn Pfeffer

ConsideracWnes bsiccls wbre el poder

es ms importante que los atributos. Dicho autor relaciona las siguientes

Energa, permanencia y resistencia fsica que estimulan a otros a trabajar ms.

La habilidad para centrar los esfuerzos.

- La sensibilidad para comprender a otros (siendo capaces de asumir el

La tlexibilidad, especialmente en la eleccin de medios para alcanzar

- La voluntad de comprometerse en una confrontacin cuando sea nece-

Antonio Murrero HernBnez. Magdulena Custao Trujillo p Leonardo Ronzero Quintero

al luchar contra la incertidumbre. Dichos problemas con carcter crtico

Corr.sidc.,wcionr.sbsi<a.r sohw el poder

b) La localizacin en la red de comunicacin. El poder es una funcin de

Antonio Marrero Hernndez, Magdalena Castao Trujillo y Leonardo Romero Quintero

1.2.5. Identificacin de los agentes poderosos y variables que alteran una

Consideruciones bsicus sobre el poder

2) Referido al grado en que las actividades en diferentes organizaciones

Antorrio Marrero Hert~ndez,Magddenn Castc~oTrujillo y Lrorrardo Romero Quirrtero

Kotter (1977) explicit los mtodos de influencia en un estudio clnico de 26

Consieruciories bdsicas .sobre el poder

,controla los recursos?

Refuerzo del control (B)

Control de la informacin (D)