Motivarea angajailor i schimbarea atitudinal n organizaie

Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a

structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita
integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod
eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, n acest prim sens organizarea const n
stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor
organizaiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns)
procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, n aciune, a comenzii n
execuie.
Organizarea implic:
a) specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al
activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu
competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei,
astfel nct s asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Comunicarea intervine n fiecare din aceste momente: de exemplu, pentru distribuirea
sarcinilor trebuie luate n considerare: competenele fiecrui angajat, experiena, dar i
preferinele i performanele realizate.
Pentru determinarea reelelor de comunicare i relaii (adic pentru construirea grupurilor
de lucru i a legturii dintre ele) trebuie avute n vedere stilul de lucru i de comunicare pentru
fiecare angajat, precum i relaiile informale i rolurile anterioare n grupul de lucru.

Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea

oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona
pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaiei. Orice motiv se constituie la
grania dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern), este produsul
interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a
activitii n exterior.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu
activitatea la care se refer:
A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii (recompense sau
sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor
etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de
satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie
pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile).
B. Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a
unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul
uman.
Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora.
Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen
lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb,
motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind
cei mai performani. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la
prima vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele
defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament agresiv,
simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz fenomene ca:
aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea
vizibilitii n jurul activitii proprii.
De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan.
nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive; s-a introdus ideea de optimum

motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de

dificultate a sarcinilor. Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care
dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns,
ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep greit dificultatea sarcinii. n cazul n care
dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i
indivizii nu ating nivelul "energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd
dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care
din nou este contraproductiv datorit stresului care apare.
n orice situaie cu care se confrunt indivizii apar o serie de factori care le influeneaz
comportamentul. Dac transpunem ntreag aceast abordare a atitudinii i comportamentului n
spaiul organizaional apare tentaia de a-l analiza pe angajat. n afar de faptul c este membrul
unei organizaii, acesta aparine societii, unei familii, unuia sau mai multor grupuri sociale etc.
n primul rnd, ns (el sau ea) este un individ.
Toi indivizii se aseamn, n sensul c aciunile lor au un scop i sunt direcionate spre
satisfacerea nevoilor i obiectivelor lor. Ei difer totui n multe privine, care le afecteaz
comportamentul n cadrul organizaiei, printre care:
- Variabile biografice vrst, sex, ras, educaie, experien;
- Etape ale vieii i carierei explorare, ncercare, stabilire, avansare, meninere i declin;
- Variabile psihologice i personale emoii, personalitate, controlul dorit sau acceptat pentru
activitile profesionale;
- Atitudini valori referitoare la munc, motivaie, etic, surse de satisfacie i insatisfacie.
Atitudinile reprezint o mare parte a succesului n munc. O atitudine pozitiv este n mic parte
apreciat n raport cu mulimea de alte raionamente i principii care i manifest influena ntr-o
organizaie. Astfel pentru unii angajai munca nu este cel mai preferat lucru pe care ar dori s l
fac n via. Totui muncind alturi de persoane care au o atitudine pozitiv totul devine destul
de agreabil: pot uita de problemele dificile cu care se confrunt n afara cadrului organizaional.
Atitudinile pozitive faciliteaz munca fiecruia. Asigurarea spiritului de echip este mai uor
de construit prin manifestarea unui comportament susinut de atitudini pozitive. Dac avem n

vedere i faptul c o mare parte a timpului este consumat la locul de munc, acest lucru devine
evident.
n procesele organizaionale diverse, problemele sunt abordate uneori foarte rapid,
prezentndu-se coninutul i sensul neles de managerii aflai sub influena unei diversiti de
factori. Aspectele teoretice sunt nsoite de unele reflecii personale dar nu i de observarea atent
a anumitor faze ale acestor procese. Atitudinea noastr este n mod constant aflat sub presiunea
influenelor interne i externe, determinate de unde de oc, de probleme de imagine, dependene
negative, ali factori.
Meninerea unei atitudini este un proces cotidian, regulat, n care fiecare angajat ar trebui
s se angajeze pentru a-l menine. O schimbare de atitudine devine necesar n condiiile celor
mai serioase eforturi depuse de cel interesat pentru modificarea comportamentului. Nu se poate
spune dac factori precum personalitatea, percepia, intuiia, stresul, capacitatea de judecat,
emoiile acioneaz n toate cazurile individuale i nici aciunea cruia are o influen mai mare
asupra dimensiunilor comportamentale a managerilor n cadrul organizaiei. Se poate spune ns
c o cunoaterect mai complet a aspectelor legate de aceti factori va asigura o cunoatere de
sine care va determina managerii, n calitatea lor de decideni s i schimbe ideile, deciziile sau
comportamentul, astfel nct s i "joace" ct mai bine "rolurile" alturi de subordonaii lor. Este
absurd s se pretind c factorii considerai precum i muli alii, nu influeneaz niciodat
comportamentul managerilor, ns nu trebuie pierdut din vedere opinia lui David Rees c: ''este
uor s uitm faptul c o persoan se poate simi obligat s se comporte ntr-un anumit fel
datorit cerinelor postului pe care l ocup ntr-o organizaie" (Rees, 1996, p.65).
Concluzia general care se poate desprinde este c explicarea a "ce"; "de ce" i "cum" se
manifest atitudinile i comportamentele managerilor, este un lucru deosebit de dificil, iar
dificultatea provine din complexitatea conceptelor necesare precum i din complexitatea i
unicitatea fiinei umane. La toate acestea se adaug climatul social-economic actual plin de
schimbri i copleit de crize, care face ca aproape toate problemele, inclusiv dimensiunile
comportamentale ale managerilor, s se transforme n excepii care se abat de la "regul.

Motivarea angajailor i schimbarea atitudinal n organizaie