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Belo Horizonte
2007
B242e
2007
MMS 19/07
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e minha irm, os quais facilitaram muito esta jornada e, sem os quais, ela no
teria sido sequer iniciada.
Ao Haroldo Moura Vale Mota, pelo carinho, inspirao e discusses importantes para o meu
desenvolvimento.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Allan Claudius Queiroz Barbosa, pelo profissionalismo
impecvel e, especialmente pelo apoio extenso deste trabalho at Portugal.
A todos os empresrios que aceitaram participar desta pesquisa, cujos nomes, infelizmente
no posso citar, e que contriburam abertamente para a ampliao do conhecimento acerca do
tema abordado, mesmo tratando-se de um assunto crtico e delicado para suas famlias.
Ao professor Engenheiro Fernando Silva, pela ajuda indescritvel de me levar e acompanhar
em Portugal durante quatro visitas a empresas. Sem ele, eu no poderia ter realizado metade
das entrevistas naquele pas.
Ao Professor Doutor Joaquim Ramos Silva e Dra. Filomena Ferreira, grandes amigos e
profissionais, os quais me apoiaram e me receberam na Universidade Tcnica de Lisboa.
Ao Professor Doutor Lopes de S e Professora Doutora Leonora Ferreira, sem a qual um dos
casos que mais influenciou minhas concluses no poderia ter sido feito.
Professora Doutora Ana Paula Paes de Paula, a qual me presenteou com amizade e
conhecimentos teis para o desenvolvimento desse trabalho.
Aos Professores Doutores Alexandre de Pdua Carrieri e Srgio de Oliveira Birchal os quais
contribuiram com conhecimentos fundamentais para a concluso desta dissertao.
Professora Elismar lvares pelo exemplo de conduta tica e pelos ensinamentos sobre as
empresas familiares.
Ao Professor Marco Aurlio Rodrigues pela amizade, apoio e discusses muito importantes
para o meu desenvolvimento como mestranda e como professora.
To Professor Renato Taguiri, who, so kindly and quickly, mailed me his so important work
about Family Business.
Ao Professor Doutor Marcus Vincius Cruz pelo apoio no incio dessa caminhada.
Ao Doutor Andr Magrinho da Associao das Indstrias Portuguesas.
Ao sr. Celso Giacometti, pelo profissionalismo e ajuda na discusso da problemtica em
questo, contribuindo com uma entrevista de grande valor para as concluses do trabalho.
Monsieur Grard Lipovich, de lAssociation Henokiens, pour me recevoir trs bien dans
son bureau et pour me donner des importantes informations et pour mettre me disposition
ds articles au suject des Henokiens.
Associao Portuguesa de Empresas Familiares, por me oferecer material de pesquisa e me
auxiliar no agendamento de entrevistas e Portugal, em especial Dra. Marina de S Borges,
pelo profissionalismo e apoio.
Cmara de Comrcio Brasil-Portugal em Minas Gerais, em especial, Dra. Maria da Graa
Reis.
Ao sr. Horst Schroeder e ao sr. Jlio Lima da Fundao Fritz Mller pelo grande apoio na
identificao e contato com importantes empresas brasileiras.
Ao amigo Amarildo, pelo apoio no contato com uma importante empresa brasileira.
Carla, grande amiga portuguesa, por me receber em Lisboa e s amigas Raquel Azevedo e
Luciana Armond pelo apoio no incio deste trabalho.
Aos meus colegas de mestrado e do Nig. One, em especial, Christiane Metzker, Eduardo
Pena, Flvio Dias Rocha, Victor Schwetter, Marcos Paulo Valadares e Tales Lacerda.
Aos amigos D. Geny e Dr. Newton Coelho, Dr. Jos Eduardo Kury, Dra. Thas Cmara Maia
e Jos Henrique Coelho pelo apoio no incio dessa jornada.
secretaria do CEPEAD, em especial Edna Lcia Pereira de Souza e rica Oliveira,
sempre dispostas a ajudar.
HA DE APROVAO
RESUMO
O objetivo principal deste trabalho identificar a realidade das empresas familiares e o
processo por meio do qual seus sucessores so formados, estabelecendo um paralelo de
comparao entre as realidades brasileira e portuguesa. O referencial terico utilizado como
base para o entendimento dessas questes passa por trs eixos de anlises: 1. a origem e
definies das empresas familiares com bases histrico-econmicas, assim como os modelos
elaborados para elas; 2. caracterizao da sucesso, do sucessor e das funes estratgicas
assumidas pelos sucessores familiares a fim de identificar as competncias exigidas de cada
uma delas; 3. a delimitao das realidades histrico-culturais nos dois pases estudados,
especialmente aquelas que se relacionam diretamente com as empresas familiares. O estudo
qualitativo-descritivo conduzido por meio de entrevistas semi-estruturadas em oito empresas
brasileiras e em sete empresas portuguesas, com idades variando de 40 a 110 anos de
existncia e atuao de diferentes geraes de controladores. Os resultados encontrados
salientam as semelhanas culturais entre os dois pases, mesmo com alguns pontos de
diferena em funo das ocupaes alem, italiana e austraca no sul do Brasil. A
competncia dos sucessores e a separao entre propriedade e controle so confirmadas como
dois construtos bsicos para a racionalizao das relaes e resultados das empresas
familiares e so salientadas decises que fazem com que as empresas familiares sejam uma
base para o crescimento econmico das duas naes. Ao final, proposto um modelo que
classifica as empresas familiares como modernas ou tradicionais e a tipificao dos tipos de
sucesses s quais elas esto sujeitas.
Palavras-chave: empresas familiares, sucessores familiares, formao de sucessores, Brasil,
Portugal.
ABSTRACT
The main objective of this dissertation is to study the family firms reality and the processes
by which successors are prepared to manage and own their business. The theoretical referees
used as basis to the analysis are: 1) the family firms origins and definitions, and their models;
2) the characterization of the succession process, the successors and their strategic functions;
3) research related to the cultural-economic-historical realities in Brazil and Portugal,
especially those regarding family firms. A qualitative-descriptive study was conducted with
semi-structured interviews: eight in Brazilian family business and seven in Portuguese family
business, aged between 40 and 110 years, and with their management controllers going from
first to fifth family generation. The results show similarities between Brazil and Portugal
realities and the importance of two constructs to understand the family successors: their
competencies and the separation between property and management. The conclusions
reinforce the importance of family business to the national economies and the proposition of a
model to analyse them in a more rational way.
Key words: family firm, family successor, successor development, Brazil, Portugal.
LISTA DE ILUSTRAES
1. LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Desenho terico da pesquisa.................................................................................... 22
Figura 2 - O modelo de trs crculos da empresa familiar........................................................ 39
Figura 3 - O modelo de desenvolvimento tridimensional ........................................................ 41
Figura 4 - rvore genealgica resumida da famlia da IND-BR.............................................. 78
Figura 5 - rvore genealgica resumida da famlia da ALIBRAS .......................................... 85
Figura 6 - Futura estrutura de propriedade das empresas da famlia da ALIBRAS.................89
Figura 7- rvore genealgica resumida da famlia da MAQBRAS......................................... 95
Figura 8 - Estrutura organizacional da MAQBRAS................................................................. 99
Figura 9 - rvore genealgica resumida da TEXBRASIL.....................................................105
Figura 10 - Estrutura de propriedade da TEXBRASIL e outras empresas da famlia............ 107
Figura 11 - rvore genealgica resumida da famlia da MADEBRAS ................................. 113
Figura 12 - rvore genealgica resumida da famlia ELETROBR ....................................... 122
Figura 13 - rvore genealgica resumida da famlia da Terrabrasil...................................... 130
Figura 14 - rvore genealgica resumida da famlia PECBRAS .......................................... 138
Figura 15 - Organograma da PECBRAS................................................................................ 140
Figura 16 - rvore genealgica resumida da famlia FININPORT .......................................146
Figura 17 - rvore genealgica resumida da famlia da IND-PT ..........................................160
Figura 18 - Estrutura de propriedade da IND-PT e demais empresas do grupo..................... 162
Figura 19 - rvore genealgica da famlia da ELETROPT ................................................... 168
Figura 20 - rvore genealgica resumida da famlia VINOMASTER ..................................176
Figura 21 - Estrutura de propriedade das empresas da famlia da VINOMASTER em 1995 180
Figura 22 - Estrutura de propriedade atual das empresas da famlia...................................... 180
Figura 23 - rvore genealgica resumida da famlia VINOPLUS ........................................ 189
Figura 24 - rvore genealgica resumida da famlia da PORTOVINO ................................197
Figura 25 - rvore genealgica resumida da famlia da VINUS. .......................................... 207
Figura 26 - A importncia dos valores familiares para a longevidade das empresas.............240
Figura 27 - Classes de anlise das empresas familiares ......................................................... 252
2. LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Detalhamento terico da pesquisa..........................................................................23
Quadro 2 - Definio e descries da empresa familiar por diversos autores.......................... 30
Quadro 3 - Principais trabalhos acerca das performances das empresas familiares................. 35
Quadro 4 - Investimentos humanos e de capital para a longevidade........................................ 36
Quadro 5 - Atributos bivalentes da empresa familiar............................................................... 40
Quadro 6 - Alternativas para a sucesso................................................................................... 48
Quadro 7 - Principais grupos econmicos portugueses na dcada de 1970 .............................63
Quadro 8 - Estrutura de comparao da pesquisa.....................................................................69
Quadro 9 - Sucessores e empresas pesquisados. ......................................................................72
Quadro 10 - Percurso metodolgico da pesquisa ..................................................................... 75
Quadro 11 - Roteiro de entrevista e variveis de anlise ......................................................... 76
Quadro 12 - Pontos importantes encontrados na amostra pesquisada no Brasil e Portugal
(concluso) ..................................................................................................................... 219
Quadro 13 - competncias exigidas aos sucessores familiares............................................... 225
Quadro 14 - Os tipos de sucesso........................................................................................... 230
Quadro 15 - Tipos de sucesso na gesto ............................................................................... 234
Quadro 16 - Sistematizao das classes de anlise com o eixo comparativo......................... 241
Quadro 17 - Dados sobre companhias mundiais controladas por famlias.............................268
Quadro 18 - Guia para tomada de decises no conselho........................................................ 269
3. LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - As curvas de gerao e destruio de valor das empresas familiares .................. 242
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Diviso das pesquisas sobre empresas familiares: os temas. ..................................17
Tabela 2 - Percentual de empresas familiares nas economias dos pases................................. 18
Tabela 3 - Classificao das empresas por porte....................................................................266
LISTA DE ABREVIAES
APEF Associao Portuguesa de Empresas Familiares
CA Conselho de Administrao
EF Empresas Familiares
IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
MPE Micro e Pequena Empresa
RH Recursos Humanos
OPA Oferta Pblica de Aes
SUMRIO
1 APRESENTAO --------------------------------------------------------------------------------- 13
2 REFERENCIAL TERICO ---------------------------------------------------------------------- 21
2.1 Origens e definies das empresas familiares ----------------------------------------------------------------------24
2.1.1 Definio e modelos das empresas familiares -------------------------------------------------------------------28
2.2 A sucesso e o sucessor na empresa familiar -----------------------------------------------------------------------42
2.2.1 Os acionistas/ scios cotistas --------------------------------------------------------------------------------------50
2.2.2 Os conselheiros ------------------------------------------------------------------------------------------------------54
2.2.3 Os gestores (estratgicos)/ direo executiva --------------------------------------------------------------------55
2.3 A empresa familiar brasileira -----------------------------------------------------------------------------------------57
2.4 A empresa familiar portuguesa ---------------------------------------------------------------------------------------61
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS---------------------------------------------------- 66
4 RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------------------- 77
6 CONCLUSES----------------------------------------------------------------------------------- 242
6.1 Sugestes para novas pesquisas ------------------------------------------------------------------------------------- 254
13
1 APRESENTAO
O presente trabalho teve como objetivo principal identificar a realidade das empresas
familiares EF e o processo por meio do qual os sucessores so formados a partir de uma
perspectiva multidisciplinar, estabelecendo um paralelo entre as realidades brasileira e
portuguesa.
Sob a perspectiva econmica, a temtica das empresas familiares EF se torna
relevante at mesmo por questes histricas, uma vez que o rpido crescimento das firmas
familiares durante a fase da modernizao industrial teve contribuio vital para as economias
de diversos pases (JONES e ROSE, 1993).
Estudos mostram que, no cenrio atual, as empresas familiares continuam a ter papel
econmico importante na realidade mundial. Elas correspondem a um nmero estimado entre
65 e 80% do total das companhias mundiais (GERSICK et al, 1997). Segundo Jones e Rose
(1993), firmas familiares representam de 75 a 99% de todas as companhias europias. Sua
importncia ultrapassa as fronteiras do mundo ocidental. No Japo, as firmas familiares
continuam sendo a norma e, na China capitalista, os negcios familiares tm se mostrado
como a base da economia.
Segundo a empresa de consultoria KPMG, os grupos familiares correspondem a um
nmero de 80 a 90% do universo empresarial, cabendo a eles a maior parte de gerao de
riquezas no Brasil e no mundo. No Brasil, 54% dos grupos familiares esto frente de
empresas do setor de servios, 12% do agronegcio e 34% da indstria.
Um estudo realizado com 460 empresas exportadoras brasileiras mostrou que 60,8%
das Micro e Pequena Empresa MPEs 45,7% das mdias e 33% das grandes empresas
exportadoras so familiares (FERRAZ e RIBEIRO, 2005) . Cerca de 95% das 300 maiores
14
REGOJO, Pedro; GALLO, Miguel Angel; SILVA, Jorge. Family Business Succession in Portugal: an
examination of case studies in the furniture industry. Family Business Review. Vol XIV, no. 3, September.
Family Business Institute, 2001.
15
ainda pouco expressivo, sendo que Portugal ocupava o 21 lugar na lista dos maiores
investidores estrangeiros no Brasil. Entre 1999 e 2000, j estava na 3 posio, tendo cado
para a 6 posio atualmente (COSTA, 2006).
Um estudo realizado em 2001 com diversos tipos de empresas portuguesas que
investiam no Brasil indica 33 principais fatores para a escolha do Brasil como opo de
investimento. Na lista, surge, primeiramente, o potencial e a dimenso do mercado brasileiro,
seguidos pela lngua comum (5 Lugar), os laos histricos e a proximidade cultural (7 e 8),
a existncia de parceiros locais e a oportunidade de compra de empresas brasileiras (13 e 15
lugares).
Logo, a partir dos fatores importantes para o recebimento do investimento portugus
no Brasil, nota-se como as empresas familiares podem ser importantes na medida em que so
a grande maioria nos dois pases e podem vir a se tornar parceiras ou serem adquiridas em um
processo comercial.
Entretanto, especialmente no Brasil, o termo empresa familiar , muitas vezes, motivo
de resistncia por parte dos profissionais do meio empresarial. Seu significado
constantemente associado instabilidade, ineficincia e a pequenos empreendimentos, uma
vez que as relaes familiares so identificadas como comprometedoras de relaes
empresariais.
Um dos maiores fatores que contribui para uma viso de tamanha fragilidade o
momento de sucesso nas empresas familiares. Segundo Marshall (1996), comum que os
descendentes dos empresrios
no logrem [...] desenvolver a habilidade e a feio mental indispensveis para
continuar a empresa com o mesmo sucesso. O fundador da empresa provavelmente
foi criado por pais dotados de um carter enrgico, sob cuja influncia pessoal foi
educado, e entrou desde cedo em contato com as lutas e dificuldades da vida [...]. E,
ao passo que sua maior ambio talvez tenha sido ser bem sucedido nos negcios, a
dos filhos provavelmente ser distinguir-se nos estudos ou na vida social (Marshall,
1996, p. 346).
16
Alm disso, como em qualquer outro tipo de empresa, a passagem do controle das
mos de uma pessoa para outra pode causar atritos e divergncias srios. Esses atritos podem
ocorrer com relao a quaisquer dos stakeholders, envolvendo questes de aceitao das
novas formas de trabalho ou, at mesmo, de carisma.
A sucesso, seja ela familiar ou no, pode ser uma ruptura de alguns padres
operacionais, gerenciais e at morais, o que pode trazer vantagens e desvantagens. A mxima
cada cabea, uma sentena vlida para o meio empresarial, uma vez que, mesmo com uma
estrutura estabilizada, so as pessoas que constroem e direcionam a empresa via meios que,
muitas vezes, no tratam de cincia, mas de arte. Nesse sentido, a questo econmicohistorico-cultural do ponto de vista nacional e regional se torna importante na medida em que
influencia os valores e comportamentos dos indivduos.
Com relao problemtica das empresas familiares, as teorias administrativas
carecem at mesmo da definio do objeto de anlise: as empresas familiares. A sucesso
encarada como principal ponto crtico por um grande nmero de trabalhos sobre o assunto
(VENTER, BOSHOFF e MAAS, 2005; LAMBRECHT, 2005, BERNHOEFT, 2004;
BARBIERI, 1995).
Os estudos sobre esse tema tm se desenvolvido mundialmente (tabela 01) e j se
encontram trabalhos acadmicos referentes, por exemplo, a questes como os contratos e
relaes emocionais (CEPELOWICZ, 1996; KNSALA e KOVALAINEN, 2005), estrutura
de capital (ALMEIDA e WOLFENSON, 2005), profissionalizao (RISKI, 1993), confiana
e estratgia (GOMZ, 2005). Um ponto sobre o qual no foram encontrados trabalhos
acadmicos relativo s competncias dos sucessores atuantes em funes estratgicas, tais
como acionistas, conselheiros ou gestores executivos e ainda, estudos que reflitam as
estruturas e processos formais pelos quais as famlias exercem seu poder.
17
Temas
Conceitos e definies
Conflitos internos
Cultura e valores
Financiamento
Gesto da mudana
Governana da empresa
Histria da empresa
Interao
empresasociedade
Internacionalizao
Perenidade,
sobrevivncia
Programas de ensino
Relao famlia-empresa
Papel feminino
Papel econmico
Estrutura de propriedade
Sucesso
Viso global
1936-1970
4,76%
0,00%
0,00%
4,76%
4,76%
4,76%
14,29%
0,00%
1971-1989
7,69%
1,40%
3,50%
6,99%
13,99%
4,20%
9,09%
2,80%
Depois de 1990
14,84%
3,30%
3,30%
6,04%
10,44%
4,40%
7,14%
3,30%
Total
11,27%
2,31%
3,18%
6,36%
11,56%
4,43%
8,38%
2,89%
0,00%
4,76%
0,00%
4,90%
0,55%
4,95%
0,29%
4,91%
0,00%
0,70%
1,10%
14,29%
11,89%
10,44%
0,00%
2,10%
1,10%
19,05%
5,59%
7,14%
9,52%
6,29%
10,44%
9,52%
11,19%
6,04%
9,52%
7,69%
5,49%
Fonte: ALLOUCHE e AMANN, 1999, p. 5.
0,87%
11,27%
1,45%
7,23%
8,67%
8,38%
6,65%
18
empresa no pode ser considerada familiar e, s com o seu crescimento, ela poder ser
classificada como tal. A partir da, ela pode continuar familiar, mesmo atingindo sua
maturidade (USSMAN, 2004). J outros autores levam a entender que todas as empresas
foram familiares em seu nascimento (BOTELHO, 2004). H ainda autores que colocam a
empresa familiar como um elemento antieconmico que prejudicaria o crescimento das
naes (CHANDLER e DAEMS, 1980).
Mas, conforme a tabela 2, o nmero de empresas familiares em diversos pases do
mundo bastante alto. Obviamente, a maioria delas correspondem a pequenas e mdias
empresas, mas elas tambm apresentam importante representatividade entre as grandes
(ANEXO B).
Tabela 2 - Percentual de empresas familiares nas economias dos pases
Pases
Itlia
Estados Unidos
Sua
% de empresas familiares
98%
96%
87%
Espanha
Reino Unido
Portugal
Brasil
80%
75%
70%
de 80% a 90%
Fonte - Elaborada pela autora da dissertao a partir de dados do IMD-Institute for Management
MORIKAWA, Hidemasa. Zaibatsu. The rise and fall of family entreprise groups in Japan. University of
Tokyo, 1992.
19
time owing to the problem of continually finding and training new and capable top
managers from within the family enterprises. These two issues strengthen the
argument that family enterprises are intrinsically limited in their future prospects.3
Traduo: [...] minha viso de que as prospeces futuras para as empresas familiares no so otimistas. A
primeira razo para o meu olhar pessimista que empresas familiares de sucesso so excees e no regras.
Ainda, mesmo empresas familiares de sucesso tm dificuldade para dar continuidade ao mesmo ao longo de
grandes perodos de tempo devido ao problema de continuamente encontrar e treinar gerentes novos e capazes.
Essas duas questes fortalecem o argumento de que empresas familiares so intrinsecamente limitadas em suas
perspectivas futuras.
4
Exemplos de empresas familiares brasileiras de sucesso: Embar S.A; Cia. Cedro e Cachoeira S.A; Magnesita
S.A; Grupo Algar S.A; Grupo Asamar/ ALE; Cermicas Eliane S.A.; Klabin S.A.; Cia Industrial Cataguases
S.A.; Grupo SulAmrica; Leo Junior; Grupo Ypica; Grupo Cosan; entre outras (fontes: jornal Valor
Econmico de 11 de setembro de 2006 e sites das empresas).
20
brasileiras e portuguesas preparam seus atuais e futuros sucessores para enfrentarem a fase da
passagem do basto e darem continuidade empresa.
A estrutura dessa dissertao apresenta em sua seqncia aspectos de natureza terica
que se complementam com o construto metodolgico que permite a montagem de um quadro
de variveis de referncia sobre o tema, as quais foram aplicadas para a elaborao de um
roteiro para entrevistas semi-estruturadas.
Primeiramente, foi realizado um esforo para a delimitao da empresa familiar, da
sucesso e do sucessor. Posteriormente, contextualizam-se as realidades brasileira e
portuguesa, tanto em uma perspectiva histrica geral quanto na das culturas nacionais.
Buscou-se entender as origens do empresariado, as quais podem interferir na perspectiva
cultural e contribuir para a caracterizao das empresas familiares.
A partir dos pontos descritos, por meio de estudo qualitativo, analisou-se a formao
dos sucessores familiares ao longo de 15 estudos de casos realizados junto a empresas de
setores tradicionais no Brasil e em Portugal. As empresas escolhidas tm mais de 40 anos, so
de pequeno, mdio e grande portes5, e nelas existe a atuao da segunda gerao ou das
geraes seguintes em funes estratgicas. Essas definies esto respaldadas na
metodologia da pesquisa e visam estabelecer um escopo de anlise amplo para a compreenso
e caracterizao dos sucessores e da realidade empresarial investigada.
21
2 REFERENCIAL TERICO
O marco terico se estrutura a partir de trs eixos: 1. a origem, definio e modelos
usuais das empresas familiares; 2. o conceito e definio da sucesso e sucessores familiares
atuantes em nveis estratgicos; 3. as questes histrico-culturais no Brasil e em Portugal, as
quais marcam a formao dos empresariados nacionais. Esses trs eixos se combinam na
operacionalizao dos conceitos tendo como mote a formao profissional dos sucessores.
Eles so obtidos por meio de teorias econmicas e teorias sobre a histria do
desenvolvimento empresarial. A conceituao dos sucessores e das empresas familiares exige
um esforo extra, buscando referncias em bibliografias tradicionais e, at mesmo, noconvencionais (estudos no cientficos, aceitos mundialmente) acerca das empresas e
sucessores familiares.
Conforme a figura 1, o desenho terico da pesquisa se inicia a partir das definies e
caracterizaes das empresas familiares, um conceito ainda no consolidado nas teorias
administrativas.
22
Motivada pelo modelo das empresas familiares de Tagiuri e Davis (1985) utilizado
para auxiliar na definio da sucesso e das funes estratgicas assumidas pelos sucessores,
encontra-se a discusso de Berle e Means (1987) acerca da separao propriedade-controle,
um conceito discutido na dcada de 1930, mas fortemente aplicvel no contexto atual,
inclusive, reforando o modelo das empresas familiares.
A partir desses dois referenciais, foi possvel estabelecer a discusso da sucesso nas
empresas familiares de um ponto de vista estrutural e, portanto, do entendimento do sucessor
atuante em funes estratgicas da firma: acionista, conselheiro e gestor (estratgico).
Por fim, fez-se a contextualizao das duas naes nas quais as pesquisas ocorreram,
objetivando a caracterizao de um pano-de-fundo histrico-cultural no qual o objeto de
pesquisa foi inserido e a possvel identificao de semelhanas e diferenas, ainda que sem o
objetivo de generalizaes. O detalhamento do referencial utilizado se encontra no quadro 1.
23
Temticas
Empresas familiares
Sucesso
nas
familiares
Sucessores nas
familiares
Histria e cultura
24
Assim, a empresa particular, conforme descrita pelos autores, pode ser entendida
como sendo a origem da empresa familiar na medida em que a famlia ou um representante
dela se apropria dos meios de produo e exerce seus direitos de propriedade.
Entretanto, os [...] moldes da moderna capitalizao quebraram o controle acionrio
total das empresas pelos grupos familiares (CARDOSO, 1972, p. 21). Isso pode ser
verificado na medida em que o crescimento empresarial necessitou da pulverizao da
propriedade como forma de financiamento. De acordo com Ambrose (1967, p.171),
[...] a moderna empresa teve origem nos anos de 1850 com a rpida expanso da
rede ferroviria e do sistema fabril nessa mesma dcada. As estradas de ferro,
primeiras grandes empresas do pas, acabaram por fornecer o nico modelo
disponvel para o financiamento e a gesto das gigantescas empresas industriais.
25
1. a coincidncia causada a partir do sculo XIX nos Estados Unidos pela afirmao
daquela nao como a maior economia mundial e pela ascenso do capitalismo gerencial
marcado pela prtica de abertura de capital das empresas;
2. os trabalhos de historiadores da economia, tais como Landes6 (1951), os quais
explicavam o relativo retardo econmico francs em comparao com a Inglaterra, a
Alemanha e os Estados Unidos em funo da predominncia de empresas familiares
tradicionais;
3. existncia de uma tradio antiga de estudos estritamente microeconmicos
organizados em torno de um tema genrico: a home economics ou family economics
(BECKER7; BRYANT8 apud Allouche e Amann, 1999) e que se utilizavam de fundamentos
posteriores aos modelos de comportamentos econmicos aplicveis ao domnio da empresa
familiar (BLAU9; EVANS e LEIGHTON10; WORTMAN11 apud ALLOUCHE e AMANN,
1999). Esses trabalhos, entretanto, encontraram suas limitaes pela deficincia de
embasamento nas contribuies com vises comportamentais.
4. caractersticas dos primeiros pesquisadores acerca do tema, os quais se tratavam
geralmente de consultores comumente conselheiros financeiros ou terapeutas familiares.
Esse fator seria responsvel por um grande nmero de publicaes com carter fortemente
prescritivos, pouco propcias estruturao de um campo consolidado de pesquisas;
LANDES, D.S. French business and businessmen in social and cultural analysis. In: MEAD E. Modern
France. Princeton, 1951.
7
BECKER, G.S. A treatise on the family. Cambridge: Harvard University, 1981.
8
BRYANT, W.K. The economic organization of the household. New York: Cambridge University, 1990.
9
BLAU, D.M. A time series analysis of self-employment in the United States. Journal of Political economy,
1987.
10
EVANS D.S. LEIGHTON, L.S. Some empirical aspects of entrepreneurship. American Economic Review,
1989.
11
WORTMAN, M.S. Theoretical foundations for family-owned business: a conceptual and research-based
paradigm. Family Business Review, 1994.
26
27
28
Sua importncia econmica atual e passada pode ser justificada a partir de Jones e
Rose (1993), os quais defendem que a rpida formao de novas firmas familiares contribuiu
para dar dinamismo vital s fases iniciais de modernizao industrial em muitos pases.
29
30
Autores
Cardoso (1972)
31
Apesar dos autores que defendem definies amplas do que se possa considerar como
empresa familiar, percebe-se que quatro variveis esto presentes nas diversas discusses:
propriedade, gesto, sucesso e profissionalizao.
A fim de servir definio da amostra pesquisada, o presente trabalho busca uma
conceituao que propicie maior delimitao do universo de pesquisa, mas que valha para
qualquer porte de empresa familiar. Para tanto, apenas dois dos critrios listados acima so
utilizados: a gesto e a propriedade.
A sucesso no eleita como critrio uma vez que situacional, ou seja, no se aceita
a afirmao de que, pelo fato de no haver, ou nunca ter havido, um processo sucessrio na
empresa, ela no seja familiar. J a profissionalizao a qual engloba fatores de pessoalismo
e valores utilizada de forma intrnseca quando se trata da gesto. Ela no entendida
como a simples substituio de familiares por profissionais no familiares, mas, sim, como o
nvel de busca racional e de aes objetivas visando o bom resultado organizacional.
Assim, aproximando-se de Garcia (2001), considera-se a empresa familiar como
aquela na qual os interesses das famlias proprietrias impactam fortemente as aes de
gesto, ou seja, so capazes de direcion-las com maior freqncia e intensidade do que os
interesses dos demais scios, caso existam.
Entretanto, se a famlia , acima de tudo, um grupo social, os interesses citados acima
devem refletir as necessidades e interaes intragrupais e no de um nico lder familiar
perante a empresa. Caso a definio no seja assim encarada, o termo empresa familiar poder
ser aplicado para qualquer tipo de empresa e, portanto, perder seu sentido.
Outro fator analisado para a conceituao que qualquer empresa cujos scios tenham
famlias poderia ser considerada familiar, o que faria com que o termo perdesse sua
32
33
Referncias Tema
Monsen,
Chiu e
Cooley D.
(1968)
Efeito da
separao da
propriedade e
controle sobre a
performance da
grande empresa
Charreaux Estruturas de
(1991)
propriedade,
relaes de
agencia e
performances
financeiras
Hipteses adotadas
Metodologia
Amostra de 2 x 36 empresas da
classificao das 500 da Fortune
em 1964. Perodo de 1952-63
incluidos
Comparao da peformance de 2
sub-amostras classificadas por
tipo de controle.
O efeito dessas
Anlise de varincia.
diferenas leva a
Razes:
diferentes performances
Vendas/ativos totais
Resultado lquido/ ativos totais
Resultado lquido/ vendas
Dbitos a LT/ capitalizao
Resultado liquido/
investimentos
A analise se inscreve
dentro do enfoque da
teoria da agencia. O
primeiro esforo consiste
em testar se efetivamente
existem diferenas de
performance entre os
grupos de sociedades
identificados. O segundo
consiste em eliminar a
incidncia de outras
variveis (efeito das
exigncias causadas por
mercados externos...)
Tipos de informao
Distino de controle: controle
do proprietrio (individual,
familiar, holding familiar, etc)
e controle gerencial
A presena de um grupo de
proprietrios leva a um aumento da
ateno da gesto aos interesses dos
proprietrios
A hiptese que parece mais aceitvel
Uma diferena significativa foi
aos autores a existncia de dois
encontrada entre os dois tipos
sistemas de motivaes simultaneas.
de empresas com a taxa de
Assim, se a hiptese de
retorno sobre investimentos.
maximisacao de lucro pelos
Essa taxa mostra que as
proprietrios negada. Ele parece
empresas controladas pelos
proprietrios possuem essa taxa no ser aplicado no caso de
75% superior a empresas de
empresas de controle gerencial
controle gerencial
A analise da performance
comparada se faz sobre a
base de medidas de
18 firmas gerenciais sem fundamentos prprios
acionistas majoritrios
avaliados a partir dos
valores de mercado e de
o grupo composto de
valores contbeis (por
sociedades nas quais o
motivo de comparao)
capital controlado por
outra empresa
compreende 47
empresas
o grupo de sociedades
familiares constitudo
de 37 empresas
Resultados
34
Referncias Tema
Hipteses adotadas
Metodologia
Tipos de informao
Resultados
1 as empresas gerenciais
sero maiores que as
empresas familiares
Estrutura de propriedade
binria: a empresa como
detida e gerenciada ou
profissionalmente gerida a
fim de caracterizar a questo
dos acionistas
2 as empresas gerenciais
seguem uma estratgia
mais agressiva do que as
empresas familiares
3 as empresas gerenciais
sero mais antigas
4 as gerenciais
privilegiam o controle
interno
As diferenas entre as
Kleinsorge Diferenas
(1994)
financeiras e de empresas familiares e no
eficincia dentro familiares so observadas
de acordo com o estudo de
dos
Donckels e Frohlich sobre
estabelecimentos
os valores, atitudes,
de cunho
objetivos e comportamento
familiar e no
estratgico: o autor se
familiares: um
questiona se essas
estudo realizado diferenas se traduzem nas
em Oregon
diferenas de performance
e de eficincia que so
mensuradas pelas
instituies financeiras, de
investimentos e agencias
federais
Seleo de estabelecimentos de
60 a 120 leitos (tipo de
propriedade, tipo de ocupao,
ativos, passivos, salrios,
nmero de dia de ocupao,
tamanho dos leitos)
Data Envelopment Analysis/
DEA, tcnica de medida relativa
da eficincia utilizada pelas
organizacoes que no visam o
lucro.
A amostra foi reduzida a 10
pares
Os estabelecimentos sob
controle familiar apresentam
um nvel de ocupao
superior mdia
35
Referncias Tema
Hipteses adotadas
Metodologia
Tipos de informao
Resultados
Allouche e Performances
Amann
econmicas e
(1995)
sociais das
empresas
familiares
Estudo exploratrio
descritivo:
- poder-se-ia observar no
sistema produtivo francs
uma evoluo significativa
do peso das empresas
familiares no perodo de
15 a 20 anos anteriores?
- seria possvel evidenciar
as diferenas significativas
de performances
econmicas e financeiras?
- seria possvel em um
domnio de performance
dos negcios na gesto de
recursos humanos
evidenciar as diferenas
significativas?
Agrupamento em funo de
oito categorias de controle:
familiar, gesto,
estrangeiras, tcnicoindustrial, tcnico-bancria,
cooperativa e salarial
Estudo exploratrio
descritivo
Envio de questionrios a
diretores financeiros: 104
respostas recebidas
As firmas selecionadas
cumpriam as seguintes
condies: mais de 50% das
aes detidas por uma
famlia; pelo menos um
Anlise de correlao a fim
membro da famlia
de identificar as relaes
participante da direo e
entre tamanho, idade, posio total de vendas anuais
no mercado, estrutura de
superior a 40 milhes de
capital, poltica financeira,
pesetas
Gallo e
Vilaseca
(1996)
Finanas e
empresas
familiares na
Espanha
Estrutura de
capital,
comportamento
frente ao risco e
investimentos,
poltica de
dividendos
Entretanto, pode-se
pensar que os autores
supuseram diferenas
de pesos entre
variveis financeiras
que impactam na
performance da firma
variveis de performance
Anlise desses
elementos com a
performance
Quadro 3 - Principais trabalhos acerca das performances das empresas familiares.
Fonte: traduzido de Allouche e Amann (1999), p. 20.
36
familiar;
Amostra = 595 anos de fortalecida pelo fato do
empresa
proprietrio ser o CEO
Pesquisa e Desenvolvimento nas empresas S&P 500, 2002
Firmas
com
famlia
familiares igual a US$ 618 milhes versus US$
fundadora no conselho, em
539 milhes para empresas no familiares
papeis executivos ou como
acionistas significativos
Treinamento correspondente a 4% dos custos 24 pares ajustados por Firmas
sobre
controle
de staff versus 3% nas empresas no familiares. tamanho e indstria das 1.000 familiar
Horas/ ano de treinamento: 56 hs versus 43 hs maiores indstrias francesas,
em empresas no familiares. Despesas de 1982-1992
treinamento por empregado: 7,4 mil francos
versus 4,7 mil francos
Comprometimento com funcionrios: sem 1000 empresas familiares Firmas controladas por
reduo no nvel de staff em pocas de crises americanas, 1997-2002
membros familiares, sendo
econmicas
94% dirigidas por eles
Benefcios: 15 versus 9.4 mil francos, sendo 24 pares ajustados por Firmas
sobre
controle
que nas empresas familiares 34% menos tamanho e indstria das 1.000 familiar
investimentos
de
curto
prazo
(ex: maiores indstrias francesas,
entretenimento) e 60% mais investimentos de 1982-1992
longo prazo (planos de sade, incapacidade)
Mandatos dos CEOs seis vezes maiores do que 1000 empresas familiares Firmas controladas por
em empresas no familiares
americanas, 1997-2002
membros familiares, sendo
94% dirigidas por eles
Menor freqncia de pagamentos de CEOs S&P 500, 1992-1999
CEO o fundador ou
baseados em resultados
descendente do mesmo
Pagamento dos 10 maiores executivos: 70 24 pares ajustados por Firmas
sobre
controle
versus 87 mil francos nas empresas no tamanho e industria das 1.000 familiar
familiares; mdia gerncia: 12,4 versus 11.4 maiores industrias francesas,
mil francos nas empresas no familiares
1982-1992
37
Esses autores ainda definiram os aspectos que marcam a caminhada das empresas
familiares de sucesso:
COMUNIDADE Outra prioridade o desejo de unir a tribo, ou seja, fazer com que
todos estejam psicologicamente imbudos com o objetivo de atingimento da misso.
38
39
Ownership
Family
Business
Segundo Gersick et al13 (1997), essa anlise serve para a identificao de origens de
problemas de conflito, prioridades e fronteiras da empresa familiar. O modelo de trs crculos
tem sido largamente utilizado nos estudos acerca das empresas familiares, refletindo uma
questo-chave para a sobrevivncia das mesmas a compreenso da separao entre a
propriedade e a gesto ao mesmo tempo que demonstra de forma esquemtica todos os
atores que impactam a dinmica especfica da empresa familiar.
Segundo Costa (1999, p. 4), esse modelo teve uma aceitao to ampla por ser [...]
teoricamente elegante e imediatamente aplicvel. uma ferramenta muito til para a
compreenso da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papis, prioridades e limites em
empresas familiares.
Tagiuri e Davis (1985) propem que, em funo da estrutura de sobreposio dos trs
grupos sociais que compem as empresas familiares EF elas tm vrios atributos inerentes
13
Aparentemente, Gersick et al (1997) adaptaram o modelo inicial de Tagiuri e Davis (1985) o qual era
composto por trs grupos: family, ownership and management. No artigo de 1985, Tagiuri e Davis no
utilizavam no termo modelo de trs crculos, tratando-o apenas como sobreposio dos grupos famlia,
propriedade e gesto.
40
Entretanto, para Gersick et al (1997, p. 17), o modelo de trs crculos no fornece uma
viso da empresa familiar no tempo. It is easy to see how each of the circles changes when
people enter and leave it over time. Families are an endless series of entries through
41
marriage and birth and departures through divorce and death. Devido a isso, proposto o
modelo de desenvolvimento das empresas familiares, como se mostra na figura 3.
Maturidade
Expanso/
Formalizao
Start-up
Apoio figura
Empresrio
controlador
Jovem
famlia
empresaria
Entrada nos
negcios
Trabalho
em
conjunto
Passagem
do basto
Eixo da famlia
Sociedade de
irmos
Consrcio de
primos
`
Eixo da propriedade
42
43
Mas, para a delimitao do termo nas empresas familiares, outros fatores devem ser
considerados. Nas empresas familiares, alm do patrimnio (o bem transfervel da empresa)
h o fruto da utilizao desse bem, ou seja, a possibilidade de utiliz-lo no para o consumo,
mas para a produo: a possibilidade de atuar diretamente na gesto.
Nesse contexto, existe ainda um outro tipo de bem que tambm transferido e que
pode ser considerado como uma fonte de especificidade da sucesso na empresa familiar: o
capital simblico definido por Bordieu (1994). Segundo o autor, trata-se de uma espcie de
capital econmico, cultural, escolar ou social que perpassa a percepo, os princpios de viso
e diviso, os esquemas de classes, os esquemas cognitivos. Para Gollac (2005, p.3), [...] le
capital symbolique peut finalement tre dfini comme une configuration de capitaux qui
assure un individu ou un groupe une position sociale donne dans un champ social donn.
Enfim, na empresa familiar, a sucesso deve ser analisada de maneira mais ampla, em
funo dos bens e direitos transferidos: o capital simblico, o patrimnio e a gesto. Define-se
como sucesso familiar, no presente trabalho, o processo pelo qual bens e direitos relativos
empresa so transferidos a membros familiares.
Enquanto o capital simblico tem seu incio desde o nascimento do indivduo na
medida em que j experimenta o ambiente e os valores familiares e empresariais, ele
determina os outros dois, oferecendo orientaes de comportamentos.
Para Marshal (1996, p. 345), o sucessor familiar leva vantagens sobre os demais
indivduos na medida em que parte do que ele aprende
[...] se aplica apenas ao negcio do pai, mas a maior parte lhe ser til em qualquer
negcio semelhante, enquanto as faculdades gerais de discernimento e de iniciativa,
de esprito de empresa, de empreendimento e de cautela, de firmeza e de cortesia
exercitadas na convivncia com os que dirigem grandes empresas de qualquer tipo.
44
45
Fase I diagnstico O fundador observa ao seu redor e questiona como ser a sua
organizao no futuro, considerando a possibilidade de os filhos se interessarem pelo
46
Fase III treinamento Busca da capacitao necessria aos sucessores, tais como
tomar cursos, realizar estdios de posgrado, desarollarse en diversos puestos y
llevar a cabo mltiples actividades e, incluso, trabajar fuera da la compaia. (Rius,
2004, p. 191). Ao final dessa fase, o sucessor dever se encontrar altura para os
postos que ir assumir, mas, o trabalho cotidiano que acaba por ser o melhor
treinamento. A experincia de trabalho em outras empresas encarada com
importncia especial, na medida em que propicia um maior sentimento de segurana, a
incorporao de novas idias e ainda o aprendizado de dar ordens.
47
compromet-lo:
necessidade de liquidez da famlia, seja para a aposentadoria dos pais, gastos dos
filhos ou investimentos.
Assim, o autor prope algumas alternativas para a empresa familiar realizar a
48
Alternativa
Continuar
com
operao cotidiana
Transferir a propriedade
e a direo a membros da
famlia
Conservar a propriedade
na famlia e contratar
diretor externo
Vender parcialmente a
empresa e conservar uma
parte dela
Vender a outras pessoas
ou instituies
Segundo Rius (2004), o legado deixado aos sucessores tem uma componente subjetiva
que o sonho de fazer o negcio seu e lhe dar continuidade. J a parte objetiva do legado
pode dividir-se em trs partes: capital humano (o sucedido deixa uma estrutura em
funcionamento operada por colaboradores sob determinada cultura organizacional); ativo
fsico (equipamentos, prdios, matria-prima, inventrios e outros bens materiais de valor) e
ativo imaterial (patentes, marcas, crdito mercantil, imagem, clientes, provedores e
prestadores de servio).
O sucessor familiar pode ser beneficiado na medida em que [...] as organizaes
familiares fornecem um repertrio de significados, idias partilhadas e experincias
49
50
Essa terceira funo pode ser clarificada a partir de Jensen e Meckling (1976). Os
autores chamam a ateno para uma questo corrente nos casos em que existem proprietrios
e gestores: o conflito de agncia. Ou seja, quando os proprietrios (acionistas) colocam um
agente (gestor) para administrar a empresa, um conflito ocorre na medida em que os objetivos
dessas duas figuras podem se tornar discrepantes.
Enfim, parece bvio observar que, para que a sucesso em empresas tenha sucesso,
preciso que se entenda o papel do sucessor e que se busquem maneiras de desenvolver sua
competncia para atingir os resultados necessrios para a empresa.
Para compreender o papel dos sucessores familiares por meio das funes mais
significativas que assumem, nota-se que as responsabilidades e cargos estratgicos14 que
podem ser assumidos por eles no se diferenciam da realidade das demais empresas. Assim,
so discutidas as funes dos acionistas, conselheiros e gestores, s quais os mesmos esto
sujeitos.
A funo dos acionistas considerada a de mais difcil delimitao, talvez pelo fato de
o acionista poder optar por receber as vantagens ou sofrer as desvantagens desse papel de
forma passiva caso no deseje se aproximar gesto da empresa. Nesse sentido, o
conhecimento do ideal de governana corporativa15 pode ajudar na delimitao de seus
direitos e obrigaes.
14
Como cargos estratgicos na empresa familiar, abordam-se as funes de acionista, conselheiro, presidente,
diretor e gerente (sendo que os trs ltimos sero tratados simplesmente como gestores e tm cargos que variam
de empresa a empresa). A opo dessa pesquisa pelos cargos estratgicos se d pela importncia e abrangncia
das decises tomadas nesse nvel, as quais podem impactar toda a organizao.
15
Para discusso aprofundada da governana corporativa em empresas familiares, ver: Bornhold, 2005 e IBGC,
2005.
51
Segundo Silveira et al (2004), a forte concentrao das aes com direito a voto uma
caracterstica marcante no modelo de governana das companhias abertas brasileiras. Como a
estrutura de propriedade concentrada, a separao entre gesto e propriedade no o maior
dos problemas de agncia, mas, sim, a questo da proteo dos acionistas minoritrios
(SCHIEHLL e SANTOS, 2004). Os autores abordam o efeito-entrincheiramento que ocorre
quando os grandes acionistas buscam benefcios privados, que no so extensivos a todos os
acionistas, os quais podem ter sua riqueza expropriada.
Por esses motivos, entre outros, um acionista ativo desejvel para as empresas que
pretendem alcanar altos nveis de governana. Para Silva (2006), ele pode ser visto como o
fiscal da governana corporativa das empresas. O presente trabalho considera que essa funo
pode ser extensiva aos scios das empresas do tipo ltda.
52
16
Conforme ser visto a seguir, as caractersticas brasileiras de concentrao de aes ordinrias so tambm
fortes em Portugal.
53
firms are less likely to take actions that reduce the value of their shares (MORCK e
YEUNG, 2003, p.367).
Ou seja, nas empresas familiares, a maior preocupao com o efeito
entrincheiramento dos acionistas controladores, e o conflito de agncia geralmente faz sentido
apenas quando se consideram os acionistas minoritrios. Mas, segundo Schultz et al (2001),
os conflitos de agncia nas empresas familiares podem ocorrer entre os prprios membros
familiares.
Os acionistas familiares devem ser considerados em uma perspectiva dinmica,
conforme o modelo de Gersick et al (1997) expresso na figura 2. Assim, os primeiros
herdeiros da propriedade da empresa tendem a deter maior concentrao da mesma. Com o
aumento do nmero de acionistas e o distanciamento de alguns deles da gesto, pode-se gerar
um conflito entre o grupo dominante e os minoritrios, os quais podem ser excludos de
informaes importantes.
Outra questo aparente que a empresa pode continuar a corresponder ao nico meio
de gerao de riquezas para um grupo de pessoas que cresce, sem que, entretanto, ela mesma
evolua na proporo da famlia. Segundo Bernhoeft (2004), cabe aos herdeiros agregar valor
empresa e reduzir o grau de dependncia dela. Parte das competncias do acionista familiar,
portanto, saber lidar com esse tipo de conflito e buscar sua reduo e outras fontes de
sustento prprio.
54
2.2.2 Os conselheiros
Junior e Saito (2004, p. 386), argumentam que o conselho de administrao tem como
tarefa monitorar o desempenho gerencial de uma empresa e disciplinar a ao de seus
executivos. Eles relacionam trs fatores com a eficincia do conselho: sua independncia, o
nmero de conselheiros e a separao entre o principal executivo e o presidente do conselho.
Um fator que influencia positivamente o papel de um conselheiro seu grau de
independncia com os resultados da empresa (JUNIOR e SAITO, 2004). Ou seja,
recomendvel que o conselheiro no seja nem acionista nem gestor. Entretanto, de
conhecimento geral que existe a prtica de nomeao de conselheiros familiares e questionase at que ponto essa recomendao pode ser quebrada, uma vez que, conforme visto, ele
pode estar ligado profissional e emocionalmente empresa e famlia.17
Fazendo um paralelo do perfil de conselheiro profissional com os conselheiros
familiares, a primeira observao a salientar que o fato de ser um familiar no pressupe que
se trate de um conselheiro no profissional. Os conselheiros familiares podem ser
profissionais na medida em que tenham competncias para exercer seu papel. Entretanto, no
17
55
56
ter sido inicialmente o fundador, quem imprime empresa seus traos de personalidade
carismtica, [...] mas que pode surgir a qualquer momento, numa segunda ou terceira
geraes.
Mas o presente trabalho considera que essa abordagem vlida apenas para uma
determinada classe de empresas familiares, no podendo ser generalizada, afinal a prtica tem
demonstrado que empresas familiares longevas tm sido conduzidas por membros da famlia.
Argumentos como aqueles s reforam o carter pejorativo da empresa familiar.
Lethbridge (2005, p. 2) vai ao encontro desse raciocnio, na medida em que cita que as
EF tm problemticas prprias que impactam sua sobrevivncia, envolvendo questes como
sucesso, gesto e abertura de capital, mas
[...] A necessidade de reformas, porm, no invalida o princpio da participao
familiar, destacando a contribuio que pode ser dada por uma famlia dedicada
sobrevivncia da empresa no longo prazo, o que contrasta com o comportamento dos
fundos de investimento guiados principalmente por resultados trimestrais.
volatilidade
interdependncia
dos
mercados
financeiros
ao
57
58
Uma pesquisa realizada com empresrios paulistas em 1962 demonstrava que sua
origem social se dava da seguinte maneira: 3,9% se originaram das famlias aristocrticas
ligadas ao comrcio e produo de caf; 21,9% eram oriundos de famlias ricas, mas no
relacionadas aos bares de caf; 7,8% eram provenientes de famlias de classe mdia superior;
50% provenientes de famlias de classe mdia enquanto 16,7% se originaram de famlias
pobres, nas quais o pai tinha, geralmente, uma profisso braal (PEREIRA, 1996).
A presena de imigrantes europeus e orientais (japoneses e rabes) teve grande vulto
na regio Sudeste. Especialmente na regio Sul, os imigrantes alemes, italianos, poloneses e
aorianos se destacaram fortemente. Nessa regio h ainda a existncia de russos, franceses e
ingleses, mas em menor proporo. Assim, pode-se identificar no Sul uma cultura de gringos
(europeus no portugueses), de matutos (aorianos) e gacha (prxima cultura do Uruguai e
Argentina) (PEREIRA, 1996).
Para Boschi (1979), quela poca, o capital para a expanso industrial no Brasil veio
de trs fontes: recursos transferidos da atividade cafeeira, setor importador e credito obtido
em empresas e bancos estrangeiros. Entretanto, a proporo da importncia dos mesmos no
foi estabelecida em termos empricos.
Gonalves (2000, p. 159) afirma que o sculo XIX foi o tempo perdido pelo Brasil,
pois o pas ficou margem do grande processo provocado pela Revoluo Industrial e, s
aps eliminadas as distores da Monarquia e da escravido, ele comearia a tomar as
configuraes do seu tempo, ainda assim mantendo-se at a dcada de 1950 com a sua [...]
pseudo-vocao de pas agrrio-exportador encarnada pelos cafeicultores (p. 159). Segundo
Pereira (1996), s em 1950, se deu a entrada efetiva das indstrias multinacionais no Brasil,
reforando a participao do capital estrangeiro na economia.
59
Mas
[...] a modernizao representou para a indstria nacional, quase sempre familiar,
um duplo desafio [...]. Implicava, ao mesmo tempo, grandes volumes de produo,
exigindo unidades industriais modernas, representando a necesssidade de
investimentos pesados, e a utilizao intensiva de tecnologia, tambm cara,
desenvolvida com o objetivo de poupar a aplicao de mo de obra (PEREIRA,
1996, p. 170).
Esse problema foi potencializado ao mesmo tempo em que, at a metade dos anos de
1960, o sistema financeiro inadequado era um dos entraves ao rpido crescimento industrial
no Brasil. Constitudo quase exclusivamente de haveres monetrios e dbitos bancrios, no
oferecia alternativas no inflacionrias para expanso do crdito (SUZIGAN et al, 1974, p.
24), o qual, devido aos juros, limitave-se ao financiamento de capital de giro a curto prazo
pela rede bancria comercial e a mdio prazo pelas sociedades financeiras (SUZIGAN et al,
1974). Assim,
[...] a necessidade de capitalizao constante nunca foi atendida por completo,
mesmo quando praticadas sistematicamente polticas de reinvestimento dos lucros.
Seria ento necessrio que houvesse um sistema financeiro adequado e que pudesse
financiar as empresas dispostas a investir, o que no existiu. Por muito tempo os
bancos comerciais nacionais atenderam exclusivamente s necessidades de capital
de giro. Essa barreira s comearia a ser rompida com a criacao do BNDE e, depois
dele, de diversos bancos regionais de desenvolvimento (PEREIRA, 1996, p. 171).
60
61
admitia-se que 99.5% de todas as empresas existentes seriam PME empregando cerca de 70%
da fora de trabalho e que as microempresas com menos de nove trabalhadores representavam
cerca de 95% do tecido empresarial portugus, a maior proporo de toda a Unio Europia.
A maioria dessas empresas seriam familiares.
Segundo o mesmo autor, todas as empresas que no foram originalmente constitudas
pelo Estado tiveram um ou mais fundadores, que eram os seus donos e mesmo as que j no
62
sejam controladas pelas famlias continuam a ter cultura e valores que permitem afirmar que
so, de fato, empresas familiares. A interveno da famlia na empresa seria considervel, e
as suas participaes seriam herdadas posteriormente. Assim, praticamente todas as empresas
foram um dia familiares na sua origem.
Segundo Martins (1975), a economia portuguesa se caracterizava por um baixo grau
de desenvolvimento e elevado grau de concentrao, realidade causada tanto pelo
desenvolvimento das foras produtivas quanto por uma interveno estatal possibilitada pela
condio poltica do Pas. O condicionamento industrial, as reorganizaes industriais, as
isenes fiscais e outros apoios do estado fizeram acelerar o processo de concentrao
(MARTINS, 1975).
Em 1971, 168 sociedades (0,4% do total de sociedades existentes) detinham 53% do
capital total de todas as sociedades. Destas, muitas estavam ligadas entre si, muitas
dependiam de um nico centro, muitas formavam um s grupo (MARTINS, 1975).
A partir do exposto e partindo-se da premissa de que o fator familiar pode
simplesmente ocasionar a formao de grupos econmicos ou tornar um grupo mais forte uma
vez que h maior unidade e que os valores esto alinhados em seu interior, pode-se concluir
que a condio poltico econmica favoreceu o fortalecimento econmico de importantes
grupos familiares. Alguns deles esto representados no quadro 7.
63
Grupo
Setor
1 Melo
(www.josedemello
.pt)
2 Esprito Santo
(www.bes.pt)
Esprito Santo
Banco, Seguros, Explorao
de terras na frica, petrole,
industria de papel, cimento,
cerveja, pneus, imobiliria, Pereira
comunicaes
3 Champalimaud
(ver:
www.visaoonline.c
lix.pt Exame, 20
de Dezembro de
2006)
4
Grupo
Portugus
do
Atlntico
Famlias
Proprietrias
Melo
Portela
Calheiros Lopes
Champalimaud
Cimento, ao, banco,
seguros, papel
Observaes
Grupo familiar atual
Cupertino
Miranda
Feteira-Bordalo
Banco
Brando Miranda
Comundo
Domingos
Barreto
Albano
de
Magalhaes
Manuel Vinhas
5 Borges e Irmo
Borges
Grupo familiar
Bancos, seguros, sociedades
Grupo chefiado por Miguel Quina,
de investimentos
sucessor do sogro Conde da Covilh.
No identificadas referncias atuais
sobre o grupo
6 BNU
Banco, seguros, minerao,
No identificado o controle familiar a
industrializao de produtos
partir dos diversos grupos que o
agrcolas
compe
7 - Fonsecas e
Irmos Souza
Grupo familiar
Burnay
Banco
No identificadas referncias atuais
Figueiredo
sobre o grupo.
Quadro 7 - Principais grupos econmicos portugueses na dcada de 1970
Ou seja, dos sete maiores grupos portugueses na dcada de 1970, cinco deles podiam
ser caracterizados como familiares e desses cinco, foram encontradas referncias de que trs
deles se mantm at hoje como fortes grupos familiares.
64
65
apoiado por estas famlias, e onde alguns dos seus membros eram importantes personalidades
pblicas (LIMA, 1999, p. 89). O prprio Salazar era um homem profundamente conservador
e religioso.
Entre as estratgias que so utilizadas para as famlias dos grandes grupos financeiros
garantirem a continuidade do seu papel social est a endogamia. As alianas matrimoniais so
uma forma para manter as relaes econmicas, logo no incomum o casamento entre
familiares. Segundo Lima (1999, p. 96), [...] a continuao do sangue atravs de geraes
sucessivas , em Portugal, um importante smbolo cultural. Sobre o gnero, ntida a idia
de que a empresa um assunto dos homens enquanto a famlia um assunto das mulheres.
Enfim, existem semelhanas marcantes entre as culturas das duas naes,
especialmente pela fase colonial brasileira. Os valores aristocrticos marcantes oriundos dessa
poca podem impactar fortemente os valores das famlias empresrias nos dois pases e, em
especial em Portugal, um forte pessoalismo focado na valorizao e autoproteo dos grupos
familiares existe at os dias de hoje.
Do ponto de vista econmico, enquanto o Brasil s iniciou seu processo de
modernizao industrial a partir de 1950, as empresas portuguesas sofreram com a
nacionalizao de 1975. Ou seja, ambas as naes sofreram impactos fortes em anos recentes.
Mas, no Brasil, a situao ainda foi agravada pelo cenrio de instabilidade macroeconmica
at o incio da dcada de 1990, enquanto Portugal foi beneficiado pela insero na Unio
Europia em 1986.
66
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Segundo Laville e Dione (1999), um problema no merece uma pesquisa se no for
um problema verdadeiro, ou seja, um problema cuja compreenso oferea novos
conhecimentos para o tratamento de questes a ele relacionadas.
O presente trabalho visa contribuir para o aumento dos conhecimentos acerca das
questes importantes aos sucessores familiares, em especial, s necessidades de formao de
competncias exigidas para que possam promover a longevidade de suas empresas utilizando
um eixo comparativo entre Brasil e Portugal.
Arrisca-se afirmar que se trata de um estudo exploratrio. O termo arrisca-se reflete a
cautela da autora, na medida em que se reconhece que [...] nenhum socilogo poder afirmar
ter em mente todas as teorias j formuladas a respeito de um determinado problema
(SCHRADER,1978; p. 22).
Entretanto, conforme Selltiz e Jahoda (1965, p. 62), esse tipo de estudo trata de [...]
um passo inicial num contnuo processo de pesquisa e possibilita adquirir familiaridade com
um fenmeno ou obter novos discernimentos sobre ele, dando maior nfase descoberta de
idias.
Segundo os autores, as funes de um estudo exploratrio, so:
67
foram baseadas em conhecimento prvio fornecido pelos referenciais tericos, tais como as
classes de anlises dos sucessores e a separao propriedade controle. Alm disso, tem como
objetivo representar com exatido as caractersticas dos indivduos entrevistados e determinar
a freqncia com que algo ocorre (SELLTIZ e JAHODA, 1965).
Portanto, pelo seu carter exploratrio e descritivo, o trabalho no visa generalizao
de suas concluses, nem no mbito do comparativo Brasil-Portugal nem no das concluses
acerca das realidades da propriedade e gesto das empresas familiares e da formao dos
sucessores familiares. Como estudo exploratrio, visa conhecer mais sobre um tema ainda
68
pouco explorado nas teorias administrativas e contribuir para a formao de uma base de
anlise mais forte e consistente da problemtica dos sucessores familiares.
Alm dessa caracterstica, um outro fator impossibilita que se tenha intenes
generalizantes: a pesquisa via multicasos. Para Yin (2005), o estudo de caso nico e o estudo
de casos mltiplos so variantes dentro de uma mesma linha metodolgica, sendo que o
primeiro se destina principalmente a casos raros, casos crticos ou casos reveladores. Por no
se encaixar nessa caracterizao, o estudo de casos mltiplos mais indicado para a temtica
em questo.
Dessa forma, quinze estudos de caso servem tanto para verificar as teorias de
separao propriedade-controle com a realidade das empresas estudadas quanto para
identificar as competncias necessrias aos sucessores e ferramentas por meio das quais o
processo de formao dos mesmos ocorre no interior das famlias e empresas.
Por se tratar de um estudo de multicasos com fins de comparao, especial
importncia foi dada comparao entre Brasil e Portugal, em funo do referencial terico
utilizado. Como no foram encontrados referenciais diretamente relacionados formao de
sucessores familiares a partir de uma argumentao que passa pela separao propriedadecontrole, o estudo oferece diversos pontos de anlise antes de se chegar ao entendimento do
problema principal. Esses pontos foram replicados para o instrumento de coleta de dados,
propiciando uma fonte de comparao secundria entre as realidades dos dois pases. Assim,
duas bases de anlises foram consideradas, conforme o quadro 8.
69
Brasil
Portugal
70
do indivduo e de suas reaes e isso faz com que o estudo dos casos seja o mtodo por meio
do qual se possa perceber as nuances e variaes entre as pessoas envolvidas.
Uma vez que o estudo trata fatores familiares freqentemente delicados e famlias
importantes do ponto de vista social e econmico, no foi possvel utilizar o mtodo de
observao participante devido ao receio das famlias da percepo de questes particulares e
da exposio dos familiares aos funcionrios.
Assim, para a coleta de dados, foi utilizado o mtodo de entrevista parcialmente
assistemtica clnica, pois no era do interesse da pesquisa analisar os resultados de qualquer
experimento, mas, sim, conhecer os fatos relativos formao dos sucessores e os problemas
que permeiam esses fatos. O instrumento de coleta adotado ideal, pois ajuda a revelar os
aspectos afetivos e carregados de valor. Ele foi aplicado junto a sucessores familiares que
atuam na gesto das empresas. Em alguns casos, foram tambm entrevistados funcionrios
mais antigos que puderam visualizar o processo sucessrio do qual aqueles foram
protagonistas18.
As entrevistas foram buscadas considerando as expectativas do entrevistado para o
qual o entrevistador encarado como um forasteiro. Para Schrader (1978, p. 126),
[...] esse fato no precisa necessariamente conduzir recusa da entrevista. Pode,
inclusive, ser considerado como agradvel quebra de rotina. Todavia, desejvel
que a entrevista seja aceita, sendo que expectativas muito negativas ou positivas em
relao ao comportamento do entrevistador podem fazer malograr a mensurao.
18
Inicialmente, havia o objetivo de entrevistar funcionrios de todas as empresas visitadas. Entretanto, isso no
foi possvel em funo da indisponibilidade de alguns deles e dificuldades logsticas da pesquisadora.
71
Idade da
Empresa
Gerao
Entrevistada
Funes
ocupadas
pelo
Sucessor
INDBR
Industrial
45
mais de R$ 60 Portuguesa
milhes
(entrevistado= bisneto)
3a.
Diretor
Conselheiro
Acionista
ALIBRAS
Industria
Alimentcia
42
2a.
Presidente
Acionista
MAQBRAS
Industria
Mecnica
45
2a.
Presidente
Acionista
TEXBRASIL
Indstria Textil
45
MADEBRAS
Indstria de
Caixas de
Madeira
107
2a.
Presidente
Acionista
88
4a.
Presidente
Acionista
Origem
Familiar
Setor
Faturamento
anual*
Nome da
empresa
Pas
72
3
4
Brasil
5
ELETROBR
6
TERRABRASIL
PECBRAS
8
1
5
6
7
44
mais de R$ 10
milhes
mais de R$ 60
milhes
mais de 60
milhes
Alem (entrevistado =
bisneto)
Italiana (entrevistado =
neto)
3a.
2a.
Financeiro
100
INDPT
Industria
Mecnica
40
mais de 10
milhes
2a.
ELETROPT
Indstria
Eletrodomstico
s
95
mais de 10
milhes
3a.
VINOMASTER
Vinicola
60
VINOPLUS
Vinicola
100
PORTOVINO
Vinicola
110
VINUS
Vinicola
20
Portugal
74
2a.
FININPOR
Indstria de
Eletrodomstico
s
Indstria de
Cermicas
Industria
Mecnica
Italiana e Alem
mais de R$ 10
(entrevistado = neto de
milhes
alemes)
mais de R$ 60 Italiana (entrevistado =
milhes
neto)
mais de 60
milhes
mai s de 1,2
milhes
mai s de 10
milhes
mai s de 1,2
milhes
4a.
Portuguesa
3a.
4a.
4a.
1a.
Diretor
Presidente
Acionista
Diretor
Acionista
Diretor
Acionista
Diretor
Conselheiro
Acionista
Vice-presidente
Acionista
Diretor
Acionista
Diretor
Acionista
Diretor
Acionista
Presidente
Acionista
73
Nota-se que diversos dados fornecidos pelos entrevistados no mostram a exatido que
se pode esperar, mas isso se deve preocupao salientada fortemente por eles com o no
reconhecimento das empresas e das famlias. Isso reflete a criticidade do assunto para seus
atores. Apesar dessa deficincia, a metodologia utilizada no deve ser invalidada. Conforme
Foddy (2002, p. 11),
[...] a informao verbal tem sido a pedra angular da cincia social contempornea e
no h sinais de que possa ser de outro modo. Apesar disso, existem muitas razes
para questionar a fidelidade e a validade dessa informao recolhida no quadro dos
processos de pesquisa. Para alm disso, igualmente clara a ausncia de uma
adequada compreenso das causas desse insucesso. No que os outros tipos de
informaes utilizados pelas cincias sociais sejam metodologicamente menos
dbeis. De facto, se as atenes se tm dirigido sobretudo para os problemas
relativos informao verbal, isso deve-se muito simplesmente ao seu papel
insubstituvel enquanto fonte de matria-prima.
2.
3.
4.
utilizar
os
conhecimentos
anteriores
do
pesquisador
(conhecimento
especialista).
Trata-se, portanto, de um trabalho exploratrio-descritivo-qualitativo de estudo de
multicasos por meio de entrevistas semi-estruturadas. A escolha dos casos foi intencional,
buscando sucessores de empresas familiares de diversos tipos e geraes, em especial, aquelas
que podem ser consideradas de sucesso (a definio de sucesso empresarial no sedimentada
nas teorias organizacionais): empresas com caractersticas variadas, de pequeno, mdio e
grande portes; do tipo limitada ou sociedade annima, mas com mais de 40 anos. A
74
delimitao da idade da empresa serve para facilitar a identificao daquelas nas quais j haja
a atuao da segunda gerao em diante.
A lgica que est por trs da amostragem proposital justificada, conforme Selltiz et
al (1987, p. 184), uma vez que [...] com um bom julgamento e uma estratgia apropriada,
podemos escolher com cuidado os casos que devem ser includos na amostra e, deste modo,
desenvolver amostras que so satisfatrias de acordo com as nossas necessidades.
A escolha de empresas do tipo S.A. justificada por dois motivos: o primeiro deles o
fator maturidade e a possibilidade de abertura de capital. De acordo com Berle e Means
(1987), a abertura de capital significa uma evoluo de maturidade empresarial. Em empresas
mais maduras, as idias e valores dos entrevistados podem estar mais solidificados.
Um outro motivo a anlise aprofundada feita do modelo de trs crculos de Gersick
et al (1987) e da separao propriedade-controle na empresa familiar. Uma vez que as
empresas do tipo S.A tm essa separao mais clara, tornam-se matria de estudo fundamental
para se entender essa relao e ainda serem comparadas com as estruturas de propriedade das
empresas ltda.
Alm disso, fez-se a opo por setores tradicionais das economias portuguesas e
brasileiras, sendo todas elas de setores industriais, exceto uma instituio financeira. A
escolha dos setores tradicionais se deve ao fato de que nesses podem ser encontradas
empresas mais antigas e, portanto, com, maiores chances de j terem atravessado um ou mais
processos de sucesso. Nesse grupo de empresas pode-se mais facilmente encontrar algumas
que esto nas mos do mesmo grupo empresarial h dcadas, fortalecendo a identificao
cultural famlia-empresa.
75
A anlise dos dados de cada caso foi feita de acordo com a anlise do contedo das
entrevistas individuais e de documentos sobre a empresa e o sucessor, tais como informaes
institucionais e matrias jornalsticas na internet. Ao final da descrio de cada caso, foram
listados os pontos mais relevantes identificados em cada um deles, em funo do referencial
terico utilizado e de percepes que vo alm do mesmo.
A partir disso, em funo da multiplicidade dos casos, foi utilizado o recurso de
cruzamento dos dados, a partir das anlises individuais de todos os casos, verificando
possveis padres e tendncias na amostra.
Enfim, a estrutura da pesquisa est de acordo com a realidade de um estudo que visa
intensificar a familiaridade do pesquisador com o fenmeno que ele deseja investigar,
esclarecer conceitos e estabelecer prioridades para pesquisas posteriores, dando maior nfase
descoberta de idias e discernimentos por meio de um plano de pesquisa suficientemente
flexvel, para permitir a considerao de muitos outros aspectos de um fenmeno (SELLTIZ
e JAHODA, 1965, p. 60). O quadro 10 sistematiza essas caractersticas.
Percurso metodolgico para a pesquisa
Qualitativa-exploratria- descritiva
Empresas familiares portuguesas e brasileiras de diversas
idades e portes, em especial aquelas com mais de 20 anos, do
tipo S.A ou Ltda. e/ou onde haja atuao dos sucessores a
partir da segunda gerao
Sucessores familiares que atuam em funes estratgicas:
Objeto de anlise
acionistas, conselheiros e gestores. Um objeto secundrio de
anlise pode ser considerado na medida em que o estudo
exploratrio permitir a investigao acerca das estruturas de
propriedade e controle das empresas
Intencional
Amostra
Acima de 40 anos
Idade das empresas
Entrevista: sucessores de geraes variadas
Coleta de dados
(em alguns casos, entrevistas com funcionrios que
presenciaram o processo de sucesso)
Fontes documentais de dados Site da empresa, matrias de jornais e revistas
Anlise das entrevistas e anlise documental
Anlise dos dados
Natureza da pesquisa
Universo da pesquisa
76
Roteiro de Entrevista
Variveis de anlise
1 Caracterizao do
respondente
4 Cultura da famlia e da
empresa
5 Processo de formao do
sucessor
77
4 RESULTADOS
Os casos estudados foram apresentados seguindo o roteiro descrito no quadro 11. Uma
apresentao incial da empresa foi inserida para facilitar o entendimento do leitor. Para todas
as famlias proprietrias, foi desenhada uma rvore genealgica resumida, considerando os
atores principais da realidade estudada. Os entrevistados esto indicados nessas rvores pela
cor cinza e uma seta. Algumas informaes foram alteradas, sem comprometer a anlise dos
casos, para evitar o reconhecimento das empresas estudadas. As histrias das empresas so
tanto mais detalhadas quanto mais elas impactam a propriedade e a gesto dos familiares.
CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES BRASILEIRAS
O Sr. Armnio tem 55 anos, casado e tem dois filhos. Ele no tem curso superior e
atua na empresa h mais de 20 anos, sendo hoje o vice-presidente do conselho de
administrao e diretor. Ele neto do fundador e segundo filho do presidente anterior. A
rvore genealgica resumida de sua famlia se encontra na figura 4.
Trata-se de uma famlia com origens longnquas portuguesas marcada por
simplicidade e forte unio entre os membros da terceira gerao. A segunda gerao j foi
unida, mas essa unio foi rompida em funo de um desentendimento relacionado
propriedade da IND-PT.
78
Fundador
Filho 1
Neto 1
Filho 2
Neto 2
Filho 3
Neto 3
Filha 4
Neta 4
Genro
Neta 5
Apoio
figura
Bisneto 1
Bisneto22
Bisneto
Bisneto 3
Bisneto 4
Bisneta
5
Bisneta
6
Bisneta
7
Bisneto 8
79
tica, a qualidade e a tecnologia, valores que disseminou a seus herdeiros. ele a grande
referncia de liderana na empresa e, no, o fundador.
Ele tinha profundo conhecimento tcnico sobre o negcio e tambm uma enorme
habilidade de gerenciar pessoas, sabendo retirar delas o que elas tinham de melhor. Conforme
as palavras do NETO 2, ele era um gnio. Para financiar seu crescimento, promoveu a
abertura do capital19 de maneira que a famlia continuasse com a maioria da propriedade e o
direito a voto.
Um grave conflito familiar se iniciou no comeo da dcada de 1980, quando os
FILHOS 2 e 3 se uniram para iniciar um ataque ao controle do FILHO 1. Apesar de os
NETOS alertarem o FILHO 1 para comprar mais aes da empresa, at ento, ele no
acreditava que seus prprios irmos pudessem tentar prejudic-lo, o que reflete o carter de
pessoalismo intrnseco famlia.
D-se incio a uma luta [...] muito triste que duraria cerca de 20 anos. Os FILHOS 2
e 3 comearam a adquirir nmero significativo de aes a fim de assumir o controle da INDBR e geri-la com novo enfoque. O FILHO 1 foi forado a reagir da mesma maneira para
garantir que continuasse no controle e mantivesse seu legado de trabalho rduo e tica.
Por ser uma pessoa muito admirada e respeitada no mercado, ele foi ajudado
financeiramente por empresrios e por algumas instituies financeiras e conseguiu se manter
no controle, demonstrando o pessoalismo presente na sociedade regional.
Em funo dessa crise, ele viu que seus filhos precisariam participar mais ativamente
dos negcios. Seu estilo de gesto era bastante centralizador, sendo que pouco conversava
com eles sobre a empresa. Mas, a partir da, ele se tornou uma pessoa mais aberta aos NETOS
19
80
81
82
deu devido a fatores de competncia ela cursou MBA no exterior mas tambm a fatores
familiares.
No h ainda um direcionamento sobre qual dos bisnetos ir assumir o cargo de CEO
ou a presidncia do conselho, a vice-presidncia ou diretorias. No h disputas nesse sentido
e, no momento da sucesso, isso ser decidido de acordo com as competncias de cada um.
Como a sucesso ocorreu recentemente, pouco se pensa sobre a sucesso para a gerao
seguinte. No h planos ou aes estruturadas de formao dos sucessores. Como os futuros
sucessores esto sendo formados, no se cogita a possibilidade de se ter o principal executivo
substitudo por um profissional externo famlia. Admite-se que os filhos tero competncia
para liderar a empresa.
Sobre a formao do sr. Armnio, ele nunca chegou a cursar uma universidade. Sua
atuao na IND-BR foi iniciada como membro do conselho de administrao e foi facilitada
por conhecimentos adquiridos na infncia sobre a empresa: Eu conheo a IND-BR desde
criana; por dentro e por fora. Conta que visitava a empresa e conhecia todas as reas, a
gente roubava caneta demais.
Alm desse tipo de participao, com a idade, os NETOS trabalhavam nas frias e
passaram por vrios setores, inclusive o de oficina mecnica. Mas, ao mesmo tempo, o
FILHO 1 no incentivava a atuao dos mesmos na empresa, nem abria a eles informaes
relevantes. Mesmo assim, conseguiram aprender com a convivncia com ele.
Ao sair do segundo grau, seu interesse era trabalhar com aes na bolsa de valores e
realizou alguns cursos relacionados corretagem e mercado financeiro. Seu pai no interferia
nas escolhas profissionais dos filhos.
83
Em 1973, ele assumia uma nova empresa mecnica que seu pai havia fundado, mesmo
sem quaisquer conhecimentos de mecnica. Segundo ele, estudou muito e aprendeu na
prtica. Tratava-se de uma empresa que produzia ferramentas agrcolas e no tinha qualquer
relao com a IND-BR.
Quando tinha cerca de 35 anos, iniciou-se a crise familiar descrita anteriormente e s
ento o sr. Armnio assumiu um cargo formal na IND-BR: uma cadeira no conselho de
administrao. Entretanto, isso se deveu no a suas competncias, mas para colocar os
NETOS a par da situao da empresa e fortalecer a famlia em torno dela, aumentando sua
representatividade e evitando que os outros FILHOS a adquirissem.
Ele mesmo, assim como seus irmos, j se sentiam interados empresa e desejavam ir
para o conselho uma vez que a IND-PT estava muito vulnervel. Nessa altura, j tinham
liberdade para dar boas idias ao pai, especialmente sobre a compra de aes e novos
empreendimentos. Mas, segundo o sr. Armnio, assumir a cadeira no conselho exigiu bastante
estudo, sendo muito facilitada pelo fato de ele j conhecer a empresa completamente desde
muito jovem.
Ele se preocupa com a formao da nova gerao. Sobre a educao rgida que
recebeu do seu pai, comparada educao que d a seus filhos, o sr. Armnio comenta: Papai
era meio duro na queda, viu?! o que eu tento ser com esses meninos aqui, mas difcil!.
Entretanto, ele assume que a nova gerao no preparada ainda para atuar como
acionistas, mas confirma o interesse em iniciar um programa para form-los. Atualmente, no
h nenhuma ao estruturada nesse sentido, nem mesmo a contratao de consultorias.
Futuramente, haver um treinamento para acionistas e conselheiros, mas focado na prtica.
Alm disso, prev um curso sobre empresas familiares.
84
Hoje, h cinco membros da quarta gerao atuando na empresa. Duas mulheres e trs
homens. As primeiras se iniciaram na empresa sem passar por um processo de seleo formal
e atuam na rea administrativa. Os trs homens esto passando por programas de trainees e se
formando
tecnicamente,
inclusive
realizando
ps-graduao
nos
Estados
Unidos
A unio familiar um fator muito valorizado, mesmo sem garantias de que isso o
que beneficia os resultados.
Capacitao dos sucessores aps a tomada dos cargos ao invs da contratao para os
cargos mediante competncias j existentes.
Velocidade com a qual o sr. Armnio assumiu cargo estratgico (na nova empresa
mecnica fundada pelo seu pai e tambm na IND-BR) .
85
Fundador
Genro 1
Filha
1
Filho 2
Funda
dora
Filho 3
Filho 4
Filho 5
Filho 6
Apoio figura
86
A cultura da famlia sempre foi de trabalho duro e simplicidade, sendo que o incio do
negcio se deu quando o casal fundador, alm de trabalhar na empresa de produtos de papelo
do pai da FUNDADORA, produzia e vendia temperos por toda a cidade at constiturem a
ALIBRAS LTDA e poderem aumentar e estruturar esse negcio.
Com o crescimento de ambas as empresas, o fundador acumulava dois cargos de
presidente: da ALIBRAS e da empresa de papelo. Entretanto, para ele, o lucro era um tabu e
no se preocupava seriamente com a rentabilidade das mesmas. Pode-se inferir que seu foco
era o trabalho pelo trabalho, argumento que pode ser fortalecido pelo fato de ele nunca ter tido
um salrio.
A famlia sempre foi profundamente envolvida com a empresa, a ponto at mesmo de
misturarem o caixa de empresa e famlia. Os fundadores no tinham sequer casa prpria at
2004, uma vez que todo o capital prprio era destinado ao negcio. A residncia onde
moravam estava em nome da empresa, o que poderia ter prejudicado a estabilidade familiar,
especialmente com o risco srio de falncia enfrentado duas vezes: na dcada de 1980 e em
2001.
Todos os filhos, exceto a FILHA 1, foram educados para se tornarem empresrios e
darem continuidade s empresas da famlia. Assim, sempre trabalharam na empresa, desde
crianas e com a idade de 11 ou 12 anos, j tinham funes especficas. Eles sempre
respeitaram muito as decises do FUNDADOR que os obrigava a trabalhar na empresa. O
desejo do FUNDADOR era de constituir uma empresa para cada um dos filhos, e esse ideal
era to forte que ele chegou a se negar a pagar faculdade de medicina para um dos seus
sucessores, sob o pretexto de que deveriam todos ser empresrios.
Entretanto, o pai nunca definiu quem seria o seu sucessor principal, deixando que
todos trabalhassem at que um sobressasse. Segundo o entrevistado, essa no foi uma boa
87
20
A FILHA 1 continua mantendo relaes com o irmo, admitindo que o marido no tinha as competncias
necessrias para continuar na empresa, o que salienta a amizade entre os irmos.
88
89
Fundador
Funda
dora
Filho 2
Filha
1
Filho 3
Filho 4
Filho 5
Filho 6
Holding
Conselho de
Famlia
ALIBRAS
S.A
Empresa Av Ltda
Conselho de
Administrao
Conselho de
Administrao
No familiar =
Presidente
Filho 3 =
Presidente
No familiar =
Presidente
A holding surgiu como uma estratgia para bloquear os problemas de empresa para
empresa e administrar seus passivos independentemente, especialmente porque a nova
empresa adquirida estava em processo falimentar. Alm disso, ser utilizada para resolver as
questes familiares que j apontam.
Para o futuro, esto sendo desenvolvidas aes concretas de governana corporativa,
tais como:
J est sendo constituda a holding familiar que ser proprietria de todas as empresas;
90
91
confessado recentemente ao sr. Luciano que quando viu que o mesmo a assumiria pensou:
agora que perdi o meu dinheiro!
Aos 17 anos, alistou-se no exrcito porque no agentava mais conviver na casa de
seus pais. Segundo ele, o servio militar foi uma grande lio que o ajudou a encarar os
problemas no como derrotas, mas como forma de aprendizado. Aprendeu que podia agentar
as dificuldades sozinho e a ficar esperto L eles te passam a perna... se o primeiro ou o
ltimo, toma porrada... voc aprende a se virar. Segundo ele, essas foram lies muito
importantes para, posteriormente, enfrentar a concordata da ALIBRAS.
Desde a sua infncia, ele passou por diversas reas na empresa: aos 14 anos, comeou
a exercer uma atividade formal: office-boy. Aos 17, foi atuar como auxiliar na rea financeira,
tendo sido transferido depois ao laboratrio, uma vez que o gerente financeiro a quem estava
subordinado deu um ultimato ao FUNDADOR: ou ele, ou eu.
J com os operrios sempre teve bom relacionamento, inclusive para questes
pessoais. Ele nunca se sentiu como o filho do dono. Aos 18 anos, foi auxiliar na chefia da
fbrica, uma vez que seu irmo mais velho, gerente de produo, saiu em viagem. Sua atuao
foi elogiada, mas, mesmo assim, demorou para assumir um cargo de gerncia.
O primeiro deles foi na empresa de papelo, na rea de vendas. Depois, voltou para a
ALIBRAS para atuar como gerente regional de vendas. Sempre demonstrou um bom trabalho.
Entretanto, ao ser encaminhado pelo pai para a rea internacional, sentiu-se jogado a
escanteio. Ficou magoado, mas, seu mpeto em mostrar sua competncia o fez realizar um
bom servio: fiz acontecer.
Quando assumiu a presidncia da empresa, convidado pelo pai, em 2001, a empresa j
estava em concordata. Seu pai aceitou se retirar completamente da operao. Isso causou no
92
sucessor um sentimento estranho de pegar a herana do pai, mas foi fundamental para
garantir sua legitimidade. Futuramente, o pai ser o presidente do conselho de administrao.
Para o sr. Luciano, a maior funo de um presidente montar um time que faa e
vender sonhos para a equipe. Seus funcionrios no sentem medo dele, pelo contrrio, dizem
que poderia ser mais duro com as pessoas. Ele nunca planejou ser presidente da empresa. Seu
irmo sim e chegou a faz-lo. Entretanto, na gesto do irmo, o pai continuava a atuar no
oficialmente na operao o que dificultava sua legitimidade, especialmente pela caracterstica
carismtica do pai.
Mesmo com todo o sucesso e competncia demonstrada na prtica, ele considera que
sua remunerao no compatvel com as funes que executa, quando comparada prtica
de outras empresas. Assim, ele no consegue construir um capital prprio relevante ao mesmo
tempo em que tem certo receio de que os seus prprios irmos o demitam.
Mesmo tendo sido obrigado a trabalhar na empresa, encarado projetos difceis e
recebendo salrio menor que o praticado pelo mercado, considera que a famlia nunca o
influenciou negativamente do ponto de vista profissional.
Segundo ele, uma caracterstica que o levou ao sucesso foi o fato de no se consumir
ou estressar com os problemas (apenas no momento de execuo). Segundo ele, nunca perde
o raciocnio, est sempre lcido e no se apavora, por exemplo, quando sofreu um acidente de
avio (ele gosta de esportes radicais). Assim, ele sempre dorme tranquilamente,
independentemente do problema que esteja enfrentando. Muito diferente de seus familiares,
costuma dizer: se um problema tem soluo, para que se preocupar? Se no tem, para que se
preocupar?.
93
Alm disso, lista quatro razes que o motivam a trabalhar. A primeira a formao
crist da famlia que prega o valor do trabalho. A segunda o desejo de dar conforto aos pais
eles j sofreram muito. Depois, est o prazer de construir e s em quarto lugar est o retorno
financeiro obvio que no trabalho para fazer doao.
Ele no faz questo do reconhecimento do seu trabalho. Diz apenas, emocionado, que
foi Deus quem o ajudou, que no foi mrito dele. Apesar de no expressar isso, parece
carregar uma certa culpa pelo menor sucesso dos irmos. Ao comparar a sua gesto com a de
um outro irmo, cita que ele fez as mesmas coisas que o irmo fazia, entretanto, para o outro,
elas simplesmente no deram certo.
Mas o entrevistado valoriza muito a famlia e salienta que no quer perder a relao
familiar por causa do lado profissional. Frisa que no gosta de ser o centro das atenes e
procura sair de todas as brigas que possam se iniciar. Ao mesmo tempo, parece buscar a
compreenso dos irmos: quanto melhor eu me der, melhor para todos.
Ele ainda conclui que, se tivesse total independncia familiar no controle da empresa,
seria mais arrojado. Entretanto, diz que bom ter outras pessoas para fre-lo e possibilitar
melhores anlises de risco a serem assumidos.
Segundo ele, as competncias desejveis aos familiares como scios/acionistas so
conhecimentos econmico-financeiros para avaliar seus investimentos a partir do balano do
negcio. Ainda, devem ter maturidade para separar a gesto da famlia e da propriedade. Seus
olhares devem ser de investidores, avaliando a hiptese de venda da empresa.
J como gestores, entende que devem ser visionrios, ousados e no paternalistas.
Devem ser focados em resultado e ter conhecimento tcnico de gesto, habilidade de
negociao, racionalidade e assertividade. Como conselheiros, devem ter experincia em
94
gesto, mas, no necessariamente, do negcio. Devem ter capacidade para avaliar os gestores,
sem, entretanto, dizer o que deve ser feito; devem questionar. Tm que ser independentes (da
famlia e da gesto) e dar independncia aos gestores. No caso da ALIBRAS, o conselho de
administrao no ter familiares. Portanto, como ele aspira continuar como presidente da
empresa, prestar contas a esse grupo.
PONTOS ESPECIAIS NA ALIBRAS LTDA.
Desenvolvimento profissional gradual do sr. Luciano, tendo passado por vrias reas e
demorado a atingir um cargo de gesto.
Mulheres com pouco interesse na empresa: a me ajudou a fund-la, mas depois foi se
dedicar aos filhos, sem ter trabalhado na empresa e a irm nunca se interessou.
Culpa pelo sucesso: o sucessor entrevistado parece sentir que o seu sucesso incomoda
os irmos e at ele mesmo. Isso pode indicar uma competio velada entre os outros
irmos.
95
Fundador
Genro 1
Genro 3
Neta
1
Esposa
Filha
1
Neto 2
Filha
2
Neto 4
Genro 2
Neto 5
Neto 6
Apoio figura
96
MAQBRAS
MAQImobiliria
97
MAQAgronegocios
MAQVeculos
MAQEletro
Para a ciso foi realizada uma avaliao de todos os negcios do falecido
98
Nessa poca, o sucessor sr. Vicente, j trabalhava na empresa, mas foi o casal FILHA
1 e GENRO 1 quem dirigiu a empresa de 1980 a 1995. O sucessor admite que naquela poca
no era uma gesto moderna. Entretanto, foi a base para o sucesso atual. Em 1995, o casal
queria se aposentar, e conhecendo a competncia do sr. Vicente,
nomearam-no diretor
99
Gestor
Diviso
1
Diretor
Superintendente
Gestor
Diviso
2
Apoio figura
Ele admite que, na histria da empresa, houve grande dificuldade pela falta de
racionalizao das aes via estudos de viabilidade econmica. As aes eram tomadas
porque os proprietrios queriam.
Mesmo assim, o Sr. Vicente aceita que o fato de ser uma empresa familiar benfico,
especialmente por ser uma EF profissionalizada. Para ele, a maior parte do seu sucesso
devida ao bom senso, o qual um recurso para a cobrana dura de metas, a compensao do
trabalho com capital e a criao de mecanismos de punio. Para ele, o problema da insero
100
da famlia na gesto da empresa o fato de contratar uma pessoa que, provavelmente, nunca
poder ser demitida. Alm disso, importante que o planejamento estratgico da empresa seja
independente dos interesses da famlia.
Outras vantagens do fator familiar so: confiana, segurana e o fato de gerenciar o
que seu. Sobre a primeira delas, ele considera que qualquer empresa desconfia da
honestidade e tica das pessoas e na EF esse problema reduzido. Sobre a segurana, ela se
d uma vez que o gestor familiar dever permanecer na empresa por maior perodo. Sobre o
terceiro fator, ao mesmo tempo que motivante, necessrio que se tenha capacidade de
auto-avaliao para aceitar um mal resultado. Para isso, considera necessrio realizar estudos
comparativos com outras empresas.
Sobre a viso dos funcionrios da empresa, parece existir uma unio forte com a
empresa e com a famlia. Vrios deles trabalham na empresa h 20 ou 30 anos. Esses puderam
perceber a transio dos gestores e dizem que o fundador era um homem focado na produo,
sacrificando qualquer investimento em gesto em funo de novos equipamentos. Isso fez
com que a empresa atingisse alto nvel tecnolgico. Assim, sua gesto era simples e pesada
(era um homem duro).
Sobre GENRO 1, o comentrio principal relativo aos atritos que ele manifestava com
o GENRO 2. Os funcionrios percebiam isso e se sentiam inseguros. Eles reconhecem que
so amigos, mas que no do certo profissionalmente. Sobre a gesto do GENRO 1, apesar de
ser um gestor presente, havia poucas noes de gesto de rotinas.
Hoje, h aes para preservao da cultura familiar, em especial para a utilizao
como marketing uma imagem positiva causada pela idade, respeitabilidade e tradio da
empresa. Para promover a histria e os valores da empresa, foi criado um pequeno museu
101
interno em 1999, no qual h mquinas fabricadas pela empresa, equipamentos e quadros com
notcias antigas sobre a empresa.
A remunerao dos sogros uma das preocupaes do Sr. Vicente e est prevista no
pacto de gesto da empresa. Antes de assumir a gesto da empresa, era normal que os scios a
descapitalizassem, retirando diretamente do caixa valores para serem destinados a interesses
pessoais. Hoje, est definida toda a utilizao do capital: do lucro gerado, 70% reinvestido
na empresa, 13% destinado a bnus anuais dos acionistas, 10% destinado participao
nos resultados para todos os nveis e 7% destinado participao nos resultados para os dois
gestores principais das duas unidades.
Sobre a formao profissional do Sr. Vicente, aps a graduao em engenharia, havia
sido convidado pelo sogro a atuar na rea de fundio da fbrica. Mesmo sem gostar daquela
especialidade, ele enxergou o potencial daquela empresa e aceitou trabalhar como
programador de fbrica, atuando na rea tcnica de fundio.
Sua carreira na empresa seguiu o seguinte percurso, atuando de dois a trs anos em
cada cargo: engenheiro programador responsvel chefe da fundio gerente de
programao e controle gerente comercial diretor administrativo industrial diretor
superintendente (de 1995 at hoje, para as duas unidades aps a segunda ciso). Ou seja, de
maneira gradual e profissional, fortalecendo seu conhecimento do negcio.
H sete anos atrs, ele inscreveu sua empresa em um programa de formao de gestores
de uma renomada instituio de ensino brasileira. Depois de quatro anos participando, deu um
intervalo de trs anos e retorna nesse ano de 2007. Os conhecimentos oferecidos pelo
programa o ajudaram a promover a ciso, estruturar a empresa, racionalizar decises e
estabelecer regras de conseqncias para seus funcionrios. A partir de ento, as metas eram
definidas e cobradas individualmente.
102
Ao ser questionado sobre as dificuldades de assumir a liderana frente aos sogros, ele
diz que h muita diferena entre seus estilos. Enquanto os sogros eram autoritrios, mas
tambm carismticos por conseguirem realizar bons negcios, o Sr. Vicente um lder
participativo que compartilha decises com seus colaboradores. Alm disso, ele no se
envolve na operao do dia-a-dia empresa, cumprindo seu papel estratgico. Como o GENRO
1 at hoje tenta atuar na empresa oferecendo idias nem sempre bem fundamentadas, adota o
estilo de lev-lo a concluir por si prprio a necessidade de melhores estudos das questes.
Um funcionrio confessa que, quando o sr. Vicente assumiu a empresa, houve por
parte de alguns empregados brincadeiras maldosas do tipo o genro do patro.
Especialmente, porque ele estava promovendo mudanas profundas na empresa. At mesmo
as mudanas nos jardins eram motivos de crticas. Entretanto, ele mostrou que suas aes
eram boas para a empresa e passou a ser logo admirado, especialmente quando implantou e
recebeu certificao ISO em apenas um ano.
Os funcionrios o vem como um lder organizado, competente, simples e
participativo. Eles, hoje, recebem informaes sobre o futuro da empresa e se sentem seguros
com sua gesto. H 11 anos, desde sua entrada na empresa, o Sr. Vicente promove
mensalmente o caf da manh com o presidente, quando ouve os funcionrios e explica as
condies da empresa.
O Sr. Vicente tem uma noo forte de que atua como um profissional e no como um
familiar, o que salientado pelo fato de explicitar seu desejo de sair da empresa dentro de
quatro ou cinco anos. Seus sogros no entendem essa posio, pois no tm a viso de que a
empresa no a famlia.
Ele j preocupado com a formao de seus sucessores e a favor de que, se seus
filhos (uma jovem de 19 e um jovem de 17 anos) desejarem atuar na empresa, devero faz-
103
lo. Ele no impe a eles a necessidade de gerir a empresa, mas reconhece que sero acionistas
e como tal devero ser formados. Para form-los como acionistas, est inclusive atuando junto
a uma instituio de apoio s empresas locais para montar um curso de formao de acionistas
para 2007.
Segundo ele, para que o sucessor assuma cargos de gesto na empresa, necessrio
que conhea a fundo o negcio e o sistema de gesto. Ainda, que avalie o histrico de
desempenho anterior. A honestidade, a tica e a caracterstica empreendedora so outras
caractersticas fundamentais para o gestor familiar.
J, para um conselheiro familiar, necessrio o conhecimento acerca dos sistemas de
informaes gerenciais que permita o acompanhamento do desenvolvimento em detalhes e de
condies para interveno por meio de advertncias ao gestor.
Atualmente, a hiptese de venda da empresa no considerada. Ele confessa que,
mesmo sendo um profissional, o valor sentimental pelo negcio pesa nessa deciso. Em 2005,
foi realizada a abertura de capital da empresa, no visando a venda da empresa, mas, sim a
governabilidade e uma possvel abertura de capital.
Sobre o NETO 2, o qual no tem conseguido resultados to bons, ele trabalha na
empresa desde os 15 anos. Nunca se dedicou aos estudos e, quando ia mal na escola, o pai o
colocava para trabalhar pesado na MAQBRAS.
Nunca houve brigas pelo poder. Mesmo com a situao na qual o NETO 2 estava
inserido, ele nunca foi muito ambicioso e, portanto, nunca desejou assumir o lugar do Sr.
Vicente. Esse fato demonstra que o fato de trabalhar na empresa desde criana no o
determinante para o sucesso do sucessor.
104
O valor ao trabalho pesado por parte do GENRO 1 ao levar o seu filho para realizar
trabalhos duros quando ia mal nos estudos ao invs de orient-lo a estudar mais.
O sr. Dalton, o sucessor entrevistado, tem 33 anos e diretor industrial de uma das
plantas da TEXBRASIL, alm de participar do conselho de administrao de outra empresa
da famlia e do conselho de famlia da holding que controla as empresas.
A TEXBRASIL uma indstria txtil do tipo S.A de capital aberto. Atualmente ela
conta com mais de 3.000 funcionrios e faturamento acima de R$ 60 milhes. O sucessor
entrevistado no sabe quando nem por que se deu a abertura de capital da empresa, mas, hoje,
apenas 10% das aes se encontram dispersas no mercado.
105
Pai
Esposa
Fundador
Filha
1
Filha
2
Me
Irmo 1
Sobrinho 1
Esposa 1
Irm
2
Cunhado
....
Sobrinho 2
Ao ter duas filhas, o FUNDADOR percebeu que ambas no desejavam tocar aquele
negcio (na poca em que elas saram da adolescncia, a empresa j tinha cerca de 3.000
funcionrios e elas consideravam um negcio muito grande a ser conduzido). Assim, ele
passou a considerar a sua venda. Na mesma altura, o IRMAO 1 se desligava da empresa
mecnica onde trabalhava havia 30 anos. O FUNDADOR decidiu oferecer a empresa ao
irmo.
O IRMAO 1, antes de se decidir pela compra, convocou uma reunio familiar
questionando a sua esposa e filhos sobre o interesse em ajud-lo a dirigir a nova empresa.
Todos eles concordaram com essa misso. Ento, em 1991, ele adquiriu a empresa e a
106
transao se deu de tal forma que ele poderia utilizar o lucro futuro da empresa para pagar as
dvidas para o FUNDADOR durante anos.
A partir da venda, o FUNDADOR e suas filhas eliminaram gradualmente qualquer
vnculo com a empresa. Ele se manteve no conselho de administrao at 1995 e depois se
retirou completamente tanto dessa empresa quanto de outras, vendendo at aes que possua.
O IRMAO assumiu a empresa em 1991, numa poca em que um dos acionistas,
principal concorrente da TEXBRASIL e dono de outra empresa familiar, comeou a
concentrar aes da empresa, a fim de assumir o controle. Especulava-se que ele desejava
deixar um negcio para cada um de seus filhos e por isso gostaria de controlar a
TEXBRASIL.
Esse foi um perodo de grande preocupao, o qual foi superado quando a famlia do
IRMAO 1 passou a deter 67% do capital votante e o concorrente detinha 23%. O conflito
entre esse acionista e a famlia do IRMAO 1 ocorreu, mas de forma civilizada. At pouco
tempo atrs, esse concorrente participava do conselho de administrao da TEXBRASIL.
Hoje, com a nova lei das S.A.s a qual delibera que um scio de uma empresa
concorrente no pode participar do conselho de administrao, o acionista se afastou da
gesto da TEXBRASIL. Entretanto, pde indicar um conselheiro de sua confiana para
assumir uma cadeira no conselho de administrao.
A estrutura de governana da TEXBrasil se d conforme a figura 10. Desde 1980, foi
estabelecida uma holding para concentrar os negcios da famlia e estruturar a separao entre
propriedade e controle. Nela, a ESPOSA 1 a presidente e junto ao seu esposo, o IRMAO 1,
detm a maioria das cotas. Os SOBRINHOS 1 e 2 tm minoria. So realizadas reunies
trimestrais da holding para tratar dos assuntos particulares dos quatro scios. Essas reunies
107
E sp osa
1
S o b rin h o 1
Irm o 1
S o b rin h o 2
H o ld in g
C o n s e lh o d e
F a m lia
F A C T O R I N G S .A .
T E X B R A S I L S .A .
C o n s e lh o d e
A d m in is tra o
C o n s e lh o d e
A d m in is tra o
Irm o 1 =
P re s id e n te
Irm o 1 =
P re s id e n te
conhecimentos.
Mesmo
sendo
reconhecida
como
uma
empresa
familiar
108
Foram doadas poucas aes aos SOBRINHOS 1 e 2. A doao no foi maior para
aguardar as formaes das famlias da gerao mais nova, indicando a preocupao com as
cnjuges, ou seja, com a dinmica da famlia: os filhos esto ainda em processo de formao
familiar. Eu sou casado h pouco tempo, meu irmo ainda est naquele momento de namoro e
pensando no futuro de sua famlia... sendo bem responsvel e racional, nunca se sabe quem
vai ser e como vai ser esse agregado e como vai influir na famlia. Ento, a gente trata de uma
forma muito firme... at como vai ser a relao do casamento. Vai ser diviso, como que vai
ser o formato desse negcio?
Nota-se tambm a existncia de um outro negcio da famlia. Uma empresa de
factoring foi adquirida especialmente para aproveitar os clientes e propiciar facilidades para a
TEXBRASIL. Atualmente, o IRMAO 1 o presidente dessa empresa e seu faturamento
fortemente relacionado TEXBRASIL.
No h disputas pelo poder na empresa. H uma relao harmnica entre os familiares
e entre familiares e demais funcionrios. Entende-se que o IRMO 1 competente para
assumir o cargo de presidente e que os SOBRINHOS so tambm competentes nos cargos nos
quais atuam.
Esses, assim que passaram o perodo de formao universitria, iniciaram a carreira na
empresa. A esposa do IRMAO 1 tambm assumiu funes na empresa, dentro do setor de
marketing: ela quem cuida da ambientao e do refeitrio da empresa, sendo reconhecida e
prxima aos demais funcionrios. O fato de toda a famlia trabalhar na organizao, segundo
um funcionrio entrevistado, propicia um clima familiar. Para ele, os funcionrios so
integrados famlia (utilizam o termo Famlia TEXBRASIL) e isso traz vantagens para as
operaes. Segundo Dalton, esse fator faz com que as pessoas vistam a camisa.
109
Essa vantagem pode ser materializada: um novo contrato com uma renomada marca
de vesturio brasileira trouxe certa dificuldade na execuo, em funo da sua especificidade.
A equipe responsvel pela execuo das peas tem trabalhado aos sbados e aceitou a reduo
das frias coletivas de 20 para 10 dias a fim de vencer o desafio. Segundo Dalton, o carter
familiar estendido aos funcionrios possibilita esse maior comprometimento. J as
desvantagens do fator familiar citadas por ele so o risco de confuso entre empresa e famlia
e a possvel existncia de colabores mais acomodados.
O sr. Dalton graduado em engenharia eltrica e administrao de empresas, alm de
ter formao em 2o. grau tcnico em eletrnica. Alm disso, cursou MBA nos Estados
Unidos. Sua formao foi influenciada pelos pais na medida em que o pai trabalhava em uma
empresa eletromecnica fundada por um tio, a qual poderia ser uma opo de trabalho para
Dalton. O pai ainda deixava claro que a formao tcnica no seria suficiente, influenciando-o
a cursar administrao de empresas.
Sua entrada na empresa se deu, no oficialmente, desde os 15 anos. Nessa poca, pode
atuar tanto na TEXBRASIL quanto na empresa mecnica do marido da IRMA 2. Ele atuava
em microestgios forma pela qual ele define seus estgios de frias pouco estruturados
atuando em miniprojetos. Esses pequenos trabalhos serviam para iniciar o conhecimento do
negcio. Nota-se aqui a facilidade que o fator familiar lhe trouxe para fazer estgios em duas
grandes empresas.
Durante o final da graduao, realizou ainda dois estgios em uma empresa de
engenharia e outro em consultoria de gesto, sendo que esse ltimo, com durao de seis
meses e tendo proporcionado bons aprendizados empresariais. S depois de graduado foi que
assumiu oficialmente um cargo na empresa. Nela, formalmente, a carreira se deu da seguinte
maneira:
110
111
112
SUCESSOR ENTREVISTADO: o sr. Newton (1a. gerao da 2a. famlia que controla a
empresa)
O sr. Newton tem 57 anos e ocupa hoje o cargo mximo na empresa MADEBRAS.
Sua insero como sucessor dessa empresa na amostra estudada requer consideraes
especiais. Ele adquiriu a empresa de uma outra famlia em parceria com seu sogro e seu
concunhado. Posteriormente, o sr. Newton assumiu tanto as cotas quanto as atividades dos
mesmos. Em funo do sogro, poderia at mesmo ser considerado como um sucessor de
segunda gerao. A rvore genealgica da famlia se encontra na figura 11.
113
Atualmente, dois dos filhos do sr. Newton trabalham como gestores na empresa e isso
confere a ela o carter familiar. Como ser visto, nesse caso, a percepo do sr. Newton sobre
os seus sucessores torna-se uma das principais contribuies para o estudo.
Comprador 1
Comprador 2
Filho 1
Esposa
Filho 2
Filha 3
Sogra
Cunhada
Comprador 3
....
Filha 4
A MADEBRAS foi fundada em 1899 pela famlia que d nome a ela at hoje. uma
empresa na qual j atuaram seis geraes de duas famlias diferentes, ambas com origens
alems. Na terceira gerao da primeira famlia gestora, em 1983, a empresa apresentava
srios problemas financeiros. O neto do fundador dirigia a empresa e desejava vend-la, pois
sabia que no conseguiria continuar a conduzi-la. A empresa havia perdido seu principal
cliente, do qual dependia, e acumulava dvidas. Ele tambm tinha outros negcios e estava
dividido entre eles.
Ele visualizou que a empresa poderia interessar a um jovem engenheiro da regio, o
Sr. Newton. Aproveitando a amizade que tinha com o sogro do Sr. Newton, ofereceu ao sogro
a empresa para o genro.
Seu sogro, o COMPRADOR 1, era empresrio formado em contabilidade com grandes
conhecimentos de gesto e proprietrio de umas das maiores empresas da regio. Mas essa
empresa tambm era familiar e marcada por conflitos (intrafamiliares e entre familiares e no
114
familiares) to fortes que o sogro optou por se retirar, vendendo suas aes. Ele viu a
oportunidade de se iniciar em um novo negcio e decidiu oferecer sociedade ao genro. Um
concunhado do Sr. Newton, scio do sogro em um negcio imobilirio, tambm entrou na
sociedade. Iniciava-se, portanto a quarta gerao de gestores, mas j a segunda famlia
proprietria da empresa.
Durante o processo de compra, no houve transao em moeda, mas apenas o
compromisso com as dvidas contradas, inclusive no nvel pessoal. J no incio da nova
gesto, o Sr. Newton e seu concunhado apresentavam algumas diferenas de estilo gerencial
sendo que, trs anos aps a compra, o segundo decidiu vender sua parte da propriedade a ele.
Paralelamente a isso, o sogro do Sr. Newton tambm optou por deixar a empresa. No
meio-tempo, os trs j tinham constitudo uma segunda empresa no setor de turismo e, por
meio da troca das cotas mediante avaliao realizada pelos prprios interessados, o Sr.
Newton e sua esposa adquiriram a totalidade das cotas da MADEBRAS, mantendo-a at os
dias de hoje.
A situao financeira da empresa foi rapidamente revertida: o produto principal foi
aprimorado, e novos mercados foram abertos. Entretanto, o sr. Newton observava que seus
concorrentes diretos no conseguiam acumular riquezas e comeou a suspeitar do prprio
negcio e a buscar novas possibilidades.
Os conhecimentos relacionados engenharia do Sr. Newton foram teis no
desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias. Os conhecimentos tcnicos e os
contatos de que j dispunham com possveis clientes possibilitaram o lanamento de um novo
tipo de produto, destinado a grandes clientes, cujo mercado foi eficazmente trabalhado por ele
e que acabou por substituir completamente o produto anterior em 1993.
115
Gerindo sozinho a empresa, percebeu ainda que o novo produto principal estava muito
dependente de poucos clientes principais um dos clientes chegou a ser responsvel por 65%
do faturamento da empresa buscou um novo rumo: um terceiro produto foi lanado, ainda
com os mesmos tipos de matrias-primas. Esse, inclusive, foi o fator que preponderou sobre
todas as trs linhas de produtos que sustentaram a empresa, at mesmo porque era do domnio
do sr. Newton. Nos demais fatores como clientes e utilidade dos produtos, nenhuma das linhas
tinha qualquer semelhana. O sr. Newton coordenou todas as linhas de produo, at mesmo
quando ocorreram em paralelo de maneira muito prxima operao do dia-a-dia. Em suas
prprias palavras: eu no sou um administrador de administrar. Eu participo muito da
operao. Eu sou muito industrial nessa hora.
Devido mudana nos processos e exigncias dos clientes, o segundo produto foi
gradualmente perdendo escala at que acabou por dar todo o espao a um terceiro produto, de
funo e clientela completamente diferente dos anteriores.
A sobreposio de curvas de produtos foi a estratgia emergente que garantiu a
sustentabilidade da empresa at o ano de 2004, quando a empresa comeou a apresentar
dficits. O faturamento sofreu fortemente com a queda do valor da moeda americana, o que
causou a forte reduo das exportaes, correspondentes a 65% do faturamento da empresa
(em uma determinada poca, as exportaes chegaram a ser equivalentes a 90% do
faturamento da empresa). Na altura, no havia um novo produto que pudesse complementar o
faturamento e, gradualmente, substituir o anterior.
Uma empresa que acumulava uma mdia de crescimento anual de 44% nos sete anos
anteriores comeava a passar por uma crise, a segunda dos 107 anos da MADEBRAS,
considerando-se que a primeira delas causara a troca de controle da famlia fundadora para a
116
famlia do sr. Newton, quem foi responsvel pela rpida recuperao da empresa e incio de
um longo ciclo de crescimento de quase 30 anos.
De 2004 at hoje, foram perdidos quase todos os clientes internacionais. De cerca de
650 funcionrios, apenas 213 resistem. O mercado interno ainda fraco para absorver o tipo
de produto da empresa enquanto o mercado chins um concorrente muito forte a ser
enfrentado. As demisses ainda causaram decepes fortes ao sr. Newton devido ao alto
nmero de reclamaes trabalhistas, mesmo de alguns bons funcionrios: ns nos doamos
para os empregados... eles no reconhecem... Sou amigo, mas o empregado no gosta disso
Mesmo assim, a empresa continua com trabalho social com os empregados. Faz visitas
a suas casas e acompanha as famlias. Em casos mais graves, os proprietrios se envolvem. O
valor s pessoas demonstrado, por exemplo, por um funcionrio que l mantido mesmo
apresentando um srio problema e baixa eficincia, fato que reconhecido por toda a empresa
e que aumenta o sentimento de valorizao dos funcionrios. Segundo o entrevistado, aes
como essas no prejudicam os resultados da empresa.
O sr. Newton est promovendo aes para a recuperao. Est certo de que ela vir
logo, mas no conta com o mesmo esprito empreendedor das outras mudanas que
promoveu. Segundo ele, se os filhos quiserem, podero retomar o crescimento, pois ele se
encontra decepcionado: No acredito mais na instituio Brasil.
Ao mesmo tempo, quando considera a possibilidade de vender a empresa, sabe que
seus familiares concordariam, mas s o faria por um preo excelente. Especialmente porque
a empresa vem se recuperando e, em 2006, j foi superavitria. Levando para o lado pessoal,
o entrevistado afirma: vou vencer de novo.
117
118
21
119
Ao mesmo tempo, confia que a empresa no ser prejudicada por esse possvel
conflito entre os filhos, pois a capacidade de relacionamento do filho mais novo somada ao
conhecimento que tem do irmo o ajudar a resolver a questo da melhor maneira: sendo to
pragmtico, [O FILHO 2] vai afastar o FILHO 1.
Essa uma conversa muito delicada para ele. Esse assunto nunca foi discutido em
famlia, e isso no ser feito to cedo. Segundo ele, ficar ainda muito tempo na empresa e
deixar que isso se resolva depois. J se preocupou muito com esse assunto, mas, hoje, no
deseja se concentrar nele. Em suas palavras, aprendeu que isso no problema meu. Seus
planos so recuperar a empresa, sem previso de aposentadoria. Antes da crise, havia iniciado
a elaborao de um plano de sucesso com advogados, mas isso se encontra paralisado.
O Sr. Newton nunca pressionou nenhum dos filhos a atuarem na empresa. Segundo
ele, ofereceu a oportunidade e eles aceitaram. Ele fica satisfeito com esse fato, mas,
principalmente, porque reconhece as competncias de seus filhos para realizarem os trabalhos
que tm realizado. Mas confessa ainda que, veladamente, est capacitando o FILHO 2 para
assumir o seu lugar.
Ele os define da seguinte maneira:
Filho 1
Filho 2
- capacidade de liderar pessoas
- meticuloso
- com jogo de cintura para relaes
- organizado
- com pouco jogo de cintura para relaes profissionais
- capacidade de decidir rapidamente e
profissionais
- com ambies para atuar em cargos de corretamente
direo
- com chances reduzidas para atingir os
objetivos que almeja
120
O patrimnio familiar sustenta a empresa em pocas de crise, servido de base para sua
futura recuperao ao mesmo tempo em que coloca em risco a sade econmicofinanceira da famlia.
121
122
Fundador
Genro
Neto 1
Bisneto 1
Trineta
1
Tatara
neta
1
Neto 2
....
Bisneto 2
Trineto 2
Filha 1
Neto 3
Bisneta
3
Bisneto 4
....
Trineta
3
Tataraneto
2
....
Neta 4
Neta 5
Bisneto 5
Bisneto 6
Trineto 4
Bisneto 5
....
Bisneto 6
Tataraneto
3
A empresa foi fundada em 1918 por um descendente de alemes como uma sociedade
limitada. Foi parcialmente herdada e, posteriormente, (em 1937) comprada pelo GENRO 1,
um austraco. Tratava-se de um homem simples com baixo nvel de educao formal, mas
muito inteligente. Lia muito e se envolvia no meio poltico da regio. Ele teve 12 filhos.
O FUNDADOR e seu GENRO, assim como seus diversos filhos eram, em sua
maioria, homens e mulheres simples, os quais, apesar de serem donos de uma empresa,
trabalhavam, muitas vezes, como operrios. J as mulheres eram, em sua maioria, domsticas
uma caracterstica da poca e trabalhavam na casa da famlia, onde alguns dos
funcionrios habitavam.
123
124
125
126
Outras vantagens so a maior agilidade e a menor burocracia que esse tipo de empresa
apresenta. Em contrapartida, o fator familiar no caso da ELETROBR propicia resistncia s
mudanas. Ele preferiria que o nmero de familiares fosse reduzido, pois acredita que a
participao de uma instituio e de pessoas externas famlia traz legitimidade ao processo e
aumenta a credibilidade. por isso que utiliza consultorias especializadas e ainda participa de
grupos de discusso com executivos de uma grande empresa da regio, os quais apresentam as
prticas de gesto adotadas.
Atualmente, o sucessor entrevistado comea a expandir sua viso da empresa familiar
para os negcios da famlia, considerando que, com a sada da empresa do centro da cidade,
pensa em utilizar o imvel onde ela est situada para empreender no setor imobilirio.
Sobre o desenvolvimento e a formao profissional do Sr. Roberto, ele considera que
o curso de graduao que fez foi fraco e mais voltado para outro setor de negcios. A
deficincia que mais sentiu ao assumir cargos na ELETROBR foi relacionada ao baixo
conhecimento de informtica.
Sua entrada na empresa aconteceu de forma natural para a famlia e a empresa. Tendo
vivido dentro da ELETROBR desde criana, sempre esteve muito junto dos funcionrios, at
mesmo porque sua casa era ao lado da empresa e diversos funcionrios tinham moradia dentro
da prpria empresa.
Segundo ele minha vida a empresa e admite que foi educado para l trabalhar.
Encara com naturalidade o fato de ser empresrio no Brasil, apesar das dificuldades, pois
afinal, no se enxerga de outra maneira no mercado de trabalho, salientando seu esprito de
luta e de melhoria. Os valores que recebeu do pai so relacionados simplicidade e trabalho,
inclusive utilizando como exemplos os sucessores de outras empresas familiares
malsucedidas.
127
Mas considera que as prximas geraes devero ser mais bem preparadas e devero
cumprir mais exigncias, tais como realizar estgio em outras empresas, ter formao superior
e conhecimentos comprovados para assumirem seus cargos.
Para ele, a vantagem por trabalhar em uma empresa familiar refletida na sua carreira,
uma vez que tem maiores chances de crescimento profissional. Mesmo assim, considera que
assumiu cargos na empresa sem ter as competncias necessrias, as quais foram adquiridas
com a prtica e o tempo. Ele j chegou a ouvir comentrios maldosos por parte de
colaboradores, sobre o filho do dono ou l vem mais um. Isso, porm, no o incomodou e
foi superado. Hoje, ele considera que tem suas competncias comprovadas. Ele foi escolhido
por oito familiares para liderar a empresa, principalmente, em funo de suas habilidades
pessoais.
Desde criana, o sr. Roberto conhecia e fazia trabalhos espordicos na empresa,
atuando como office-boy. Aos 17 anos, assumiu o cargo de auxiliar administrativo. Aos 18,
retirou-se para prestar servio obrigatrio no exrcito, onde aprendeu a ter disciplina. Na
juventude, era escoteiro, o que lhe ensinou a gerenciar pessoas.
Aos 19 anos, seu pai o designou como tcnico de segurana. Aos 20, j na
universidade, atuou durante dois anos como desenhista tcnico, tendo criado um departamento
tcnico, desenhado todas as mquinas22, organizado os arquivos e padronizado alguns
processos.
Aos 26 anos, assumiu o cargo de auxiliar financeiro e, para tanto, realizou cursos
rpidos sobre o tema. Aos 30 anos, assumia o primeiro cargo gerencial: a Gerncia
22
Naquela poca, todos os projetos estavam ou na cabea das pessoas ou anotados no verso de calendrios
antigos.
128
Financeira. Entretanto, quem mandava era o meu pai e, ao questionar as decises do pai,
havia atritos. Ele conta que aprendeu muito com isso.
Ao receber autonomia para mudar a gesto, a empresa passou a ter um lder que
delegava e integrava tarefas. Anteriormente, cada gestor cuidava da sua parte, e a sensao era
de que havia trs empresas distintas dentro da ELETROBR, alm de engessar os processos.
Hoje, ele rodeado de uma equipe que se formou sozinha e que o auxilia nas decises (a
equipe de planejamento estratgico conta com 20 pessoas de diversos cargos e setores).
Outras medidas que ele tomou em funo da profissionalizao foi a implantao de
oramento, o controle dirio do fluxo de caixa e de projetos em andamento e as reunies de
acompanhamento mensal, a qual conta com 16 pessoas. Alm de estabelecer que todos tm
direito a tirar frias: antes, ningum tirava frias.
Para ele, as competncias exigidas de um conselheiro so o conhecimento do mercado
e de seu comportamento, a viso de futuro e a capacidade de cobrar os resultados. J um
acionista deve ser competente para atuar como investidor, ou seja, buscar resultados.
Ele admite que, ao herdar aes, o indivduo no est geralmente preparado a esperar
o retorno do capital. A postura ideal para ele ou comprar aes para assumir o controle da
empresa ou para obter retorno financeiro. Ou ainda, vend-las, caso o retorno no seja o
esperado.
129
Empresa inicialmente vista como forma de trabalho e de sustento para a famlia, sem
preocupao em maximizar a riqueza dos acionistas.
Sucessores crescem dentro da empresa e no enxergam outra opo alm daquela para
o trabalho.
130
Fundador
Filho 1
Filho 2
Neto 1
Esposa
Esposa 1
Filha
3
Filha
4
Neta 2
Durante seus primeiros 30 anos, foi uma pequena empresa de artigos de cermica,
mas, a partir da dcada de 1960, na gesto dos filhos do fundador (os quais sempre
trabalharam na empresa), iniciou um salto de faturamento e de estrutura.
O fundador da empresa faleceu aos 80 anos, e as cotas foram divididas entre os quatro
filhos, sendo que as duas filhas venderam suas cotas para os irmos e nunca atuaram na
TERRABRASIL. Mas, em 1969, o fundador j havia passado a gesto da empresa para seus
dois filhos homens. O FILHO 1, por ser o irmo mais velho, assumiu o cargo principal na
gesto. O FILHO 2 tinha cargo executivo muito prximo do irmo, mas mais orientado para a
rea industrial.
Na gesto do FILHO 1, a qual durou at sua morte em 1982, a empresa havia crescido,
mas ainda em um ritmo no muito forte. Ela chegou a contar, em mdia, com 40 funcionrios,
mas os produtos no tinham grande diferenciao para o cliente, de modo que a competio
com empresas informais era grande.
131
132
133
Essas pessoas no eram familiares, mas eram fortemente consideradas pelo FILHO 2 e
altamente remunerados, especialmente se comparados com o baixo desempenho da empresa.
Visualizando a inteno dos NETOS assumirem a direo da empresa e de eliminar seus
cargos, sempre influenciaram o pai a no aceitar as idias do Sr. Alberto e de sua irm. A
situao se agravou tanto que o Sr. Alberto teve um srio atrito com seu pai, a ponto de ele
sair da empresa durante sete anos. Apesar desse fato, segundo ele, no houve um grande abalo
no aspecto pessoal da relao pai-filho.
Nesse perodo fora da empresa, o Sr. Alberto mantinha contato direto com os
funcionrios do 2 escalo, os quais j estavam inseguros com a situao para a qual a
empresa caminhava e concordavam com suas idias de eliminar os funcionrios do 1 escalo.
Eles desejavam que ele voltasse a atuar na empresa, mas ele s faria isso se o pai demitisse
aqueles outros funcionrios.
Em 2002, seu pai concluiu que as mudanas deveriam ser feitas. Dispensou todos os
funcionrios do 1 escalo e colocou o Sr. Alberto como seu nico diretor, e afastando-se das
operaes, e o Sr. Alberto passou a figurar como o principal gestor da empresa.
Mesmo assim, o FILHO 2 ainda insistia em intervir junto aos funcionrios, criando
problemas para a administrao. Aos poucos, percebeu que isso era prejudicial empresa e
passou a se afastar da operao. Segundo o sr. Alberto: o caminho da roa dele, no tem
como tirar. Atualmente, ele tem uma sala na empresa e est presente todos os dias,
especialmente se informando pelos jornais e levando informaes importantes ao filho: mas
no usa do poder dele para impor (...) ele tem conscincia que no pode.
Mesmo assim, tanto ele quanto a ESPOSA 1 (a qual cuida do jardim da empresa) tm
remunerao, mesmo sem assumirem um cargo formal na gesto. O sr. Alberto compreende
134
que essa no uma prtica ideal, mas o que deve ser feito no momento, pois, se no fosse
assim, seus pais no teriam como se sustentar.
Atualmente, a empresa est em fase de crescimento, com a profissionalizao da
gesto, ou seja, a busca de tcnicas modernas visando o resultado e elaborao de novos
planos que so diretamente relacionados aos novos conhecimentos do sucessor, o qual assume
h cinco anos o controle da empresa com a participao reduzida do pai.
Houve uma capitalizao em 2002 para sanear questes financeiras. O capital
aportado veio em funo da venda de um imvel da famlia. Enquanto o NETO 1 destinou
todo o seu capital para a empresa, a NETA 2 recebeu o valor correspondente em moeda. Em
uma futura redistribuio de cotas da empresa, j planejada, esse fato far com que a NETA 2
fique sem cotas da empresa, ocasionando uma nova reconcentrao em torno da famlia do
NETO 1.
A hiptese de venda da empresa, principalmente a empresas europias, ainda
ventilada. Entretanto, agora so os provveis clientes que no parecem estar dispostos a
investir no Brasil, conforme informao de um especialista francs que atua por um curto
perodo na empresa. Mas, nas palavras do Sr. Alberto, ele est certo de que receber uma boa
oferta no futuro e esse um dos motivos pelo qual busca melhorar a gesto da empresa para
torn-la atrativa aos possveis compradores.
Atualmente, com investimentos constantes em tecnologia, conta com 241 funcionrios
e faturamento R$ 15 milhes. Cerca de 10% de sua produo exportada para os Estados
Unidos e frica. Tem certificao NBR e pretende certificar-se em ISO 9001 e ISO 14000 no
ano de 2007.
135
136
se escutasse um barulho estranho ia at l para ver o que estava acontecendo. Segundo ele,
isso no era bom nem para a empresa nem para a sua vida pessoal.
Segundo ele, a falta de um curso superior no impactou os resultados gerados na
empresa, uma vez que desde criana est familiarizado com o negcio. Entretanto, ele admite
que h aproximadamente dois anos sentia necessidade de conhecer novas tcnicas de gesto
para conseguir recuperar a empresa e coloc-la em um patamar competitivo. Os cursos que
havia feito no SENAI ainda no eram suficientes. Foi ento que conheceu um dos programas
de uma renomada instituio de ensino brasileira, voltado para a formao de empresrios.
Mesmo com os problemas financeiros, decidiu ingressar no programa e foi recompensado.
Com esse programa, ele tem aprendido tcnicas antes desconhecidas a filosofia a
mesma, mas a prtica.... Em especial, aprendeu sobre planejamento e controle e 2007 ser o
primeiro ano no qual a empresa ter um oramento. J foi instalada a prtica de reunies
mensais de acompanhamento de resultados, com a participao de diversos funcionrios.
Os principais conhecimentos adquiridos durante os nove meses que participa desse
programa so oramento, controle por meio de reunies de acompanhamento e planejamento
estratgico.
Mesmo sendo o cargo mximo na empresa, sua remunerao igual a de seus
gerentes. Ele no ir corrigir seu salrio at que a situao financeira da empresa se estabilize.
Segundo ele, essa a melhor forma de dar o exemplo e demonstrar o esforo que est sendo
feito. A situao chega a ser to crtica que ele afirma que, se no fossem os rendimentos de
sua esposa, no poderia pagar escola particular para as filhas.
137
138
Pai
Me
Fundador 1
Filho 1
Filha 2
Fundador 2
Genro 1
Filho 3
Genro 2
Filha 4
Filho 5
Filho 6
....
139
ligados operao do dia-a-dia. Conduziam a empresa com excelncia, sendo que ela sempre
esteve em rota de crescimento. Sempre houve o ideal de profissionalizao por parte dos
fundadores. Ideal este que se tornaria mais crtico com o crescimento das duas famlias.
Do inicio de suas operaes at a dcada de 1990, a estrutura da empresa era informal,
sem cargos bem definidos e com forte centralizao nas mos dos dois FUNDADORES e
com a participao de todos os filhos homens da segunda gerao da famlia durante os seus
primeiros anos. As mulheres da primeira gerao nunca atuaram na empresa, e as filhas
mulheres da segunda gerao no tiveram participao significativa, exceto uma filha do
FUNDADOR 2, a qual esteve na empresa por 10 anos.
H aproximadamente 20 anos, a empresa passou de sociedade limitada para sociedade
annima. O entrevistado no pode responder claramente o motivo dessa mudana, mas diz
que foi realizada, provavelmente, por oportunidades de vantagens tributrias.
As aes (e, anteriormente, as cotas) sempre foram divididas entre eles
igualitariamente: 50% para cada um, sendo que eles alternavam os mandatos de presidente e
vice-presidente. Segundo o entrevistado, esse o pior tipo de diviso, uma vez que nenhum
deles pode concentrar poder de ao como principal controlador da empresa. Mas, h vinte
anos, eles j doaram suas aes aos filhos, mantendo apenas o usufruto das mesmas.
Sobre a estrutura de propriedade da empresa, foram criadas duas holdings
controladoras, uma para cada ramo familiar. Essas so do tipo sociedade limitada e detm,
cada uma, 50% das aes da PECBRAS. Cada uma tem seu prprio acordo de acionistas e
serve para deter o capital de outras empresas de cada ramo familiar.
140
Conselho de
Administrao
CEO
Conselho
Diretivo
Diretoria 1
Conselho de
Primos
Diretoria 2
Diretoria 3
Diretoria 4
141
142
143
144
Irmo comprovou falta de preparo para atuar na empresa e em outro pequeno negcio.
Mesmo assim, foi alocado no conselho de administrao.
Paternalismo do fundador.
145
Falta de avaliao do quadro diretor. Nesse ano, foi introduzida a avaliao 360 graus
pelo RH da empresa, mas essa rea no tem fora para recomendar a demisso ou
outros critrios de punio para os diretores. Mas, segundo o entrevistado, isso no faz
diferena, pois no dia-a-dia se vem os problemas dos diretores e gestores e existem
aes de conseqncia em caso de resultados insatisfatrios.
146
Fundador
Filho 1
Filho 2
....
....
Filho 3
Esposa 1
Neto 1
Neto 2
....
Bisneto 1
23
Filho 4
Neto 12
Bisneto 2
Bisneto 3
Filha
5
....
....
Bisneta
4
Bisneta
5
147
148
todo rendimento reinvestido no prprio negcio, que est sempre a precisar de mais capital,
o negcio est a crescer
A governana corporativa do grupo conta com prticas exigidas pelo mercado, o que
fundamental para a negociao de suas aes em bolsa. Uma grande empresa de consultoria
mundial foi contratada para format-la, inclusive no que tange s questes de famlia. Hoje,
h um conselho de famlia e um protocolo familiar, o qual prev a separao total da
propriedade e da gesto da empresa.
H, ainda, um acordo parassocial, o qual no divulgado para no comprometer os
interesses daqueles que o assinam. Entretanto, o sucessor entrevistado salienta que nele
constam questes bsicas que visam a manuteno do controle na famlia, tais como
negociaes de aes dos familiares s so permitidas se realizadas dentro do prprio grupo
familiar. Enfim: o b-a-b de uma empresa tendo como objetivo garantir o controle
A separao entre propriedade e gesto permeia todo o discurso do entrevistado: as
pessoas acham que so muito ricas; realmente tenho banco, tenho prdios, agora, todos ns
vivemos do nosso trabalho. Temos patrimnio, mas s no dia que vendermos o patrimnio
que ele se tornar lquido, pois toda riqueza que gera ns reinvestimos no negcio... A
empresa familiar, o grupo, recolhe dividendos, mas depois reinvestimos porque preciso
capitalizar as empresas, ns tambm temos dvidas.... isso tudo uma escada. Se nos
tivssemos diretamente as aes, no teramos dinheiro (para capitalizar a empresa).
Ainda, ele assume a possibilidade de crises familiares futuras, as quais so causadas
pelo crescimento da famlia e aguadas pelo fato de no haver distribuio de dividendos nas
holdings familiares: Tem patrimnio, mas no temos dinheiro para comprar o patrimnio.
Quanto que isso vale? discutvel, pois um ativo com pouca liquidez e s tem valor se
todo o controle vendido... H quatro anos, contrataram, criaram regras demorou tempo,
149
custou muito, um processo difcil, mas foi importante, mas para ns importante pois temos
uma viso de que tem que haver uma dinmica dentro dos ramos familiares. Porque hoje a
estrutura de acionistas pode mudar. Tenho que dar rendimento queles que no trabalham ou
no tm boa capacidade empresarial tem que haver alguma liquidez. No lhes serve nada ter
um ativo que no lquido e que no ganha rendimento. um bocado difcil gerar isso... esse
equilbrio no fcil de gerir, mas estamos criando mecanismos para criar liquidez e
rendimentos. Agora, o que difcil o que vou te explicar: ns achamos que as aes valem
$100, imagine, mas como no tm liquidez e o nico comprador que fizemos no acordo sou
eu (o prprio grupo familiar), e isso uma viso de controle que s tem valor se eu vender, e
isso nem sequer tem rendimento, ento, o valor patrimonial, se calhar, era $ 100, mas eu, para
comprar essa ao, como eu sequer vou ter rendimentos para pagar, s estou disposto a pagar
$ 50. Isso difcil explicar.
A fala acima demonstra certa impotncia dos demais acionistas em gerir o seu
patrimnio. algo herdado, que tem um valor de mercado. Mas, em funo dos arranjos e
acordos para a manuteno do controle, muitos herdeiros no podem tirar proveito de seus
bens e direitos. Sobre isso, pode-se questionar at que ponto as pessoas que assinaram o
protocolo de famlia entendiam como aquilo impactaria os seus direitos. Nesse caso, nota-se a
importncia de uma consultoria de renome mundial para conduzir o processo de estruturao
e acordos relativos propriedade.
O entrevistado diz que no h brigas familiares em funo dessa falta de rendimentos
para os diversos familiares. Entretanto, admite que h conflito de interesses e tentam
minimizar a situao para evitar que problemas se agravem. Por exemplo, o grupo empresarial
chegou a comprar bens imveis dos familiares para propiciar rendimentos. Em um imvel
especfico, os membros que o venderam querem continuar a freqent-lo para o seu lazer,
desconsiderando os interesses do grupo de acionistas externos. Nesses casos, tentam utilizar
150
bom senso e regras muito transparentes. Uma das maneiras alocar pessoas externas famlia
para controlarem os projetos que sofrem com esse tipo de problema.
A abertura de capital vista como uma vantagem para o negcio, mesmo que possa
impactar o controle familiar futuramente. Segundo o entrevistado, ela puxa para cima a
gesto, uma vez que obrigada a utilizar prticas de mercado e ainda abre oportunidades de
novos negcios.
O nome da famlia visto como uma forte vantagem estratgica: O prprio nome s
vale por ser ligado a uma famlia e que essa marca representa. Isso comea na figura do
fundador: filantrpico... e isso, mantemos e cultivamos porque ns temos conscincia de que,
se no mantivermos esses valores, nosso patrimnio vale menos, porque a marca vale isso.
Mas o sr. Nuno admite que os prprios familiares no consideram hoje a FININPORT
como uma empresa familiar. Entretanto, reconhecem que os stakeholders o fazem e esse o
motivo dessa vantagem: A famlia, por ter conscincia de que os stakeholders pensam que
empresa familiar, aproveita isso para desenvolver os valores da famlia e usar isso para
competir. O fato de membros familiares se apresentarem perante os clientes um diferencial:
Eles dizem: no final do dia h algum que d a cara; nos momentos bons e maus. Mas,
assume que h lealdade e unio familiar e que resolvem problemas em casa para a partir da
darem uma cara s. Alm disso, o presidente da empresa enxergado pelos demais
familiares como um protetor da famlia, tendo que socorrer as tias. Ou seja, as relaes de
trabalho fogem s fronteiras da empresa e as relaes familiares, s fronteiras da famlia.
Uma outra vantagem do aspecto familiar o fato de funcionrios e familiares
visualizarem um ideal de continuidade no longo prazo, o que os motiva especialmente por
verificarem que h jovens sucessores familiares com competncias suficientes para gerir a
empresa.
151
Mas o entrevistado acredita que, por se tratar de uma empresa familiar, o valor das
aes tem um desconto ao mesmo tempo em que as chances de outro investidor assumir o
controle so menores: difcil ser opvel24. Entretanto, pode-se questionar se essa uma
caracterstica devido famlia ou devido a um grupo forte de controle, o qual tambm pode
surgir em empresas do tipo no familiar.
Ao ser questionado sobre a possibilidade de a famlia vender a empresa, diz que no
faz parte dos seus objetivos, mas admite que ela no tem mais capacidade de manter essa
proporo da propriedade, pois no dispe de tantos recursos quanto a empresa necessita para
seguir sua trajetria de crescimento25.
A preocupao com os recursos humanos forte, especialmente no brao financeiro:
Temos conscincia de que se no conseguirmos profissionalizar, no conseguimos atrair
melhores recursos humanos e no conseguimos competir. Para atrair, tem que dar mesmas
condies de carreira e dizer que no final do dia o que interessa competncia e no o nome.
Prova disso que temos hoje funcionrios de primeira linha; conseguimos contratar e atrair
pessoas muito competentes porque eles acreditam que a propriedade separada do
management. Inclusive, formalmente, j est previsto que o presidente atual ser substitudo
por um presidente no familiar.
Mesmo com esse discurso de RH pautado pela lgica econmica, admite que a
empresa muito complacente com a maioria dos seus funcionrios: aceitamos a culpa para
ns e no pem a culpa em terceiros. Mas o sr. Cludio no a favor dessa posio: somos
quase incapazes de despedir algum. Eu no tenho essa viso. Tenho viso mais pragmtica.
24
152
153
demonstram a interferncia da famlia no dia-a-dia dos gestores: muito difcil lidar com
famlia muito grande... eu no tenho pacincia com minhas tias que pedem coisas chatas. Meu
irmo mais velho j tem essa pacincia... pedem bilhetes no sei pra que... coisas chatas, sem
valor... mas, a minha famlia tem orgulho de que alguns estejam c, porque as pessoas de fora
da famlia quando contactam familiares falam bem de ns.
Alm disso, muitos dos familiares tm seus negcios prprios, os quais so facilitados
pelo fato de pertencerem a uma famlia proprietria de uma instituio financeira. Isso pode
demonstrar uma rede de interesses e vantagens tecida em torno da empresa familiar.
A famlia bastante unida com fortes valores catlicos e tradicionalistas, na qual as
mulheres das geraes passadas eram destinadas a funes do lar e, por isso, no participaram
da histria da empresa.
A unio foi potencializada pela existncia de casas de campo onde eles se
encontravam. Desde criana, a convivncia familiar muito forte. Conforme o entrevistado,
seus melhores amigos so seus primos, e os valores familiares esto muito presentes. H uma
noo de respeito s questes familiares, as quais, para ele, devem ser tratadas em casa.
Entretanto, o brao familiar do sucessor entrevistado mais unido que os demais. Essa
unio pode ajudar a criar os bons reflexos nas aes de propriedade. H uma holding familiar
exclusiva para o grupo que rene seus irmos, e questes sobre a empresa e o patrimnio so
discutidas formalmente. Independentemente das questes de amizade e da crena de que isso
ajuda o grupo, existe um ideal de formalidade, o qual fortalecido em funo do tamanho da
famlia: Mas, agora que j somos muitos preciso fazer protocolo para pr regras.
At mesmo porque alguns assuntos potenciais causadores de conflitos, mesmo aqueles
que no podem ser formalizados, tm que ser discutidos por questes polticas: Porque so
154
26
O Dilema do Samaritano foi descrito por Buchanan em 1975 e definido por Bruce e Waldman (1988) da
seguinte forma: considerando uma situao na qual uma pessoa altrusta transfere seus recursos para um
receptor, caso o segundo saiba que receber aqueles recursos, tomar decises que aumentam a probabilidade de
ele empobrecer.
155
156
ou um menino rico incompetente no faz nenhum ou ento at uma pessoa capaz que
voc vai investir mas, estamos a formar uma pessoa durante dois anos pra depois mudar
Ao sair da faculdade, tinha uma proposta para trabalhar na rea de investimentos do
banco da famlia, outra para uma empresa distribuidora nacional e outra para empresa na rea
de telecomunicaes. Como seu foco era em finanas, optou pela primeira oportunidade, sem
enfrentar qualquer presso de parentes, trabalhando no banco da famlia por dois anos.
Aps esse perodo, foi aos EUA para cursar o mestrado e, ao retornar a Portugal, tinha
propostas interessantes de grandes instituies financeiras e consultorias. Optou pela ltima e
foi trabalhar em uma grande consultoria internacional: queria ter alternativas para sua carreira.
Entretanto, em funo do excesso de viagens, decidiu deixar esse trabalho para ter mais tempo
para conviver com a famlia e se rendeu s presses de seus irmos e um primo, entrando na
empresa familiar, dessa vez com uma proposta salarial mais atrativa.
Trabalhou em trs reas distintas. No incio, enfrentou dificuldades para ganhar seu
espao, mesmo tendo demonstrado sua competncia em projetos de grande dificuldade, nos
quais outras pessoas haviam fracassado. O principal problema era o seu estilo assertivo e
direto: Logo quando cheguei, me deram empresas [contas] muito grandes e difceis...
ningum acreditava e ganhei respeito de toda a gente. Eu sou muito transparente. Digo que
bom, mas digo que mal; e digo frente de toda a gente. Esse meu jeito de trabalhar com as
pessoas trouxe problemas. Vieram me dizer: o sr. chegou, no assim que nos trabalhamos...
mas eu disse desculpe l, mas quando me contrataram foi para eu ter com essas
responsabilidades portanto a minha forma de trabalhar assim... as pessoas que c estavam,
estavam a tentar me encostar um bocadinho... mas eu, derivado de minha formao de atleta,
sou uma pessoa que no desiste; no costumo atirar a toalha ao cho. E ento no desisti, as
pessoas pensavam que eu fosse embora, mas fiquei. Mas pensei: o que vim fazer aqui?.
157
Ele sentia que tinha que provar s pessoas que era capaz. E provar em dobro. Lembrase de ouvir piadas de corredores com relao ao fato de ser acionista familiar. Entretanto,
superou essa fase e conseguiu ajudar a levar sua rea a uma posio de destaque na empresa.
Anteriormente, ela era puxada para baixo em funo da falta de competncias individuais.
Assim, ele no tem qualquer dvida de que seu cargo e mrito no so devidos ao seu
sobrenome, mas, sim, a sua competncia.
Um fator a se notar o seu potencial de promover inovaes e mudanas, talvez em
funo da sua idade, refletido na seguinte afirmao: odeio status quo, no aceito nada como
um dado adquirido, pergunto tudo. Em contrapartida, nota-se a orientao familiar antieconmica da gesto anterior a sua: Hoje, temos que prestar contas. Temos que ser
transparentes e ganhar dinheiro. No podemos ser flexveis. Temos que melhorar todos os
dias. Chegamos aqui, era um vazio de competncias tinha que melhorar enquanto trabalhava e
motivar pessoas. O antigo gestor era um senhor que havia passado toda a vida no banco, havia
48 anos, muitos valores, mas j no dava pra realidade de banco atual.
Hoje, com pouco mais de 30 anos, ele acumula dois cargos estratgicos, alm de ser
acionista. graduado em gesto de empresas com ps-graduao em finanas. Cursou um
MBA nos Estados Unidos e, posteriormente, ainda realizou dois cursos no exterior:
empreendedorismo nos EUA e curso executivo intensivo no INSEAD. Ainda tem um plano
de cursar um doutorado em finanas em 2010, tambm nos EUA, pelo seu prazer pessoal, o
que denota sua busca por conhecimentos.
Atualmente, seu superior um diretor no familiar, o qual trata com indiferena o fato
de o sr. Cludio fazer parte da famlia controladora. Esse funcionrio o qualifica como um
excelente profissional e considera que foi uma grande vantagem terem conseguido lev-lo
para a empresa.
158
Entretanto, segundo o Sr. Cludio, seu salrio sempre esteve defasado em funo ao
que o mercado lhe ofereceria. Em 2005, recebeu uma proposta de um banco internacional e
com isso, pde negociar um aumento. Segundo ele, h uma cultura de que os familiares
devem dar o exemplo e por isso devem trabalhar mais e ganhar menos. Mas a remunerao
dos familiares discutida no Protocolo Familiar (o que contraria a idia de separao
propriedade-gesto). Ele no concorda com essa viso e constantemente traz esse
questionamento nas reunies, mas entende que o nome da famlia e da empresa o mais
importante.
Atualmente, no h pessoas da quinta gerao familiar sendo preparadas para atuarem
no banco. Entretanto, o entrevistado percebe que h competncias j formadas e em formao.
A nova gerao considerada por ele como bem formada, passando por boas escolas,
trabalhando em empresas de primeira linha e ainda tem o facilitador de no ostentar um
sobrenome que se remeta a uma famlia to forte na economia portuguesa. A maior vantagem
que visualiza para um familiar que trabalhe na empresa que ao ganhar respeito pode atingir
os nveis mais altos da organizao e, alm disso, ser valorizado por familiares.
Ele admite que gostaria que seus filhos o sucedessem na propriedade e na gesto da
empresa e que se mantivesse na famlia a tradio de atuao nesse ramo. Entretanto, v essa
possibilidade distante em funo do processo de reduo de controle j visualizado e do
grande nmero de familiares. Faz questo de transmitir aos seus filhos parte de seu legado,
mas est certo de que as condies sero bem diferentes das que existem hoje em termos de
contedo e de condio acionria. Cr ainda que pode haver uma reconcentrao acionria
futuramente.
159
Dilema do samaritano: o fato dos primos do sr. Cludio receberem benefcios de seus
antecessores pode estar relacionado baixa capacitao dos mesmos.
160
Fundador
Genro 1
Filha
1
Filho 2
Esposa
Filho 3
Filha
4
Genro 2
161
162
IND-PT SA
Holding
Empresa 1
SA
Empresa 2
SA
IND-PT SA
Sub-holding
Empresa 3
SA
Empresa 4
SA
Empresa 5 SA
Empresa 10 Ltda.
Empresa 6 Ltda.
Empresa 11 Ltda.
Empresa 7 Ltda.
Empresa 12 SA
Empresa 8 Ltda.
Empresa n Ltda.
Empresa 9 Ltda.
Empresa n Ltda.
163
A empresa considerada pelo sr. Andr como profissionalizada, uma vez que todos os
familiares so cobrados pelos resultados gerados. No entanto, os fatores pessoais tradicionais
ainda so fortes e vo contra o profissionalismo: por exemplo, todos eles so remunerados
igualmente, mesmo que alguns acumulem maiores responsabilidades ou gerem melhores
resultados. As responsabilidades so dadas aos filhos e genros de acordo com suas
capacidades e uns so reconhecidamente mais capazes que outros. Mas, segundo o
entrevistado, as remuneraes dos herdeiros so compatveis com a realidade do mercado.
Com relao s competncias dos herdeiros, o entrevistado cita uma desvantagem do
fator familiar: ocasionalmente, o nvel de competncia do sucessor limitador do
crescimento, fazendo com que o nvel de exigncia tenha que ser reduzido. Alm disso, essas
insuficincias nas competncias podem levar ao estabelecimento de relao menos
profissional com os subordinados: relaes de amizade que potencializam os problemas na
medida em que eles perdem a capacidade de crtica quando h decises incorretas.
A partir da, conclui-se que a falta de competncia do familiar que atua em cargos
estratgicos mais crtica por ter um efeito multiplicador se o mesmo no tem postura,
conhecimento e no pode cobrar dos colaboradores uma competncia que ele mesmo no
domina.
O sr. Andr, reconhece que os demais sucessores podem passar por dificuldades
perante os funcionrios por poderem no apresentar nveis de competncia desejados. Como
ele quem contrata os executivos principais da empresa, imagina que alguns deles possam no
reconhecer bem a liderana dos demais familiares que l atuam.
Na IND-PT, O FUNDADOR o atual presidente do conselho de administrao, mas
ainda atua fortemente na gesto. Os familiares so como conselheiros e no h outros
familiares em outros cargos. Tambm no existem profissionais no familiares exercendo
164
algum cargo nesse mesmo nvel, ou seja, a famlia ocupa sozinha os lugares mais altos da
administrao.
O fator familiar visto como positivo. Ele garante maior rapidez na capacidade de
respostas, solidariedade, facilidade para atingir consensos e um maior empenho dos
envolvidos. Entretanto, h um contraponto a essa realidade: para a atuao dos filhos como
acionistas e conselheiros, o fator mais importante foi o pessoal. Apesar de afirmar que o
fundador no daria funes a filhos se eles no tivessem competncias para assumi-las, o
fator confiana o mais importante para essa deciso. O fundador se sente mais confortvel
tendo pessoas da famlia trabalhando junto a ele.
No trabalho, no h qualquer tipo de constrangimento entre sogro e genros, sogro e
filhos ou entre cunhados. O fundador tem uma capacidade de evitar conflitos a partir da
intuio e percepo das motivaes de cada um. Ele trata a propriedade como nossa e
nunca como minha e deseja que todos os familiares venham nela trabalhar.
A unio da famlia um fator marcante. Seus representantes almoam todos os dias
juntos (o que leva a crer que o conselho de administrao tenha atividades que extrapolam o
nvel da estratgia). Ainda, no mnimo, uma vez a cada semana, promovem jantares e almoos
em que todos os demais familiares esto presentes.
Nesses momentos, discutem questes familiares e empresariais. A unio fortalecida
pelo papel que o FUNDADOR exerce, o que explicado como uma capacidade nata para
lidar com situaes pessoais, tratando cada indivduo de maneira diferenciada. Entretanto, o
entrevistado no descarta a possibilidade de haver atritos pelo poder ou dinheiro na falta do
fundador.
165
166
167
tendncia a empolgar-se, o Sr. Andr visto como aquele que se ele diz vamos por aqui que
melhor, toda a gente vai.
168
FUNDADOR
FILHO 2
FILHA 1
NETO 1
NETO 2
AV
....
NETO 3
BIS
NETA 1
BIS
NETA 2
FILHO 3
....
NETO 4
BISNETO
3
....
169
170
problemas aps a sua morte: depois do inventrio, quem comandava a empresa era a herana,
ou seja, todos os FILHOS e NETOS juntos.
Nessa altura, os BISNETOS 1 e 2 se uniram aos dois funcionrios e, tendo 12% das
cotas, mais a parte proporcional na herana, comearam a mandar na empresa, mesmo sendo
o FILHO 2 o presidente. No satisfeito com aquela situao, o FILHO 2 traou uma estratgia
para assumir o controle: foi para o exterior atuar na assistncia tcnica para se distanciar. Aos
poucos, foi comprando a parte dos outros FILHOS na herana. Alm disso, orientou o NETO
3 a comprar a marca da empresa, o que foi conseguido uma vez que os demais no a
valorizavam. Avaliou as contas da empresa e viu que a situao no era favorvel, o que fez
com que os demais familiares e at um funcionrio vendessem suas cotas por um preo baixo.
Quando tinha reunido a maior parte das cotas e a marca, chamou os BISNETOS 1 e 2
e o funcionrio acionista para propor que assumisse o controle efetivo da empresa, chegando
at a ameaar a construo de outra fbrica concorrente. Como a situao econmicofinanceira da empresa no era favorvel, todos aceitaram. Entretanto, o FILHO 2 manteve
tanto seus primos como os funcionrios trabalhando na empresa, o que, segundo o
entrevistado, foi favorvel harmonia familiar.
Na verdade, quem apresentou maior restrio nova situao foi o funcionrio que
possua 1% da empresa, pois queria mandar. Mas depois a questo foi equalizada at
mesmo porque o FILHO 2 props que todos tivessem a mesma retirada de lucros,
independentemente da quantidade de cotas que possuam. Passados alguns anos, foram
definidos salrios para aquelas que atuavam na gesto de maneira proporcional s suas
atividades.
Hoje, os NETOS 3 e 4,
171
aes, os BISNETOS 1 e 2 juntos possuem 14,5%, sendo que um deles j sinaliza a venda da
sua parte.
J houve propostas para a compra da ELETROPT por um grupo de empresas
portuguesas. Mas, segundo o entrevistado, sempre muito desagradvel para uma famlia
vender uma parte do capital a estranhos... principalmente, para o meu pai. Para ns no,
porque ns temos uma mentalidade mais desenvolvida, mas para o meu pai, era mais difcil
compreender uma sociedade.
Mesmo assim, em 1996, foram vendidas 30% das aes a uma empresa de
eletrodomsticos italiana. Essa operao justificada na empresa no s pela busca de novos
mercados para comercializar seus produtos, mas tambm de tecnologia e design. A scia
italiana tambm uma empresa familiar que no interfere na gesto da ELETROPT. Segundo
o Sr. Mrio, o fato de as duas empresas terem cultura familiar ajuda a manter o equilbrio da
sociedade. H indcios de que ele esteja correto ao fazer essa afirmao, uma vez que,
segundo ele, a empresa italiana no questiona pontos crticos da gesto.
Em funo da venda de 30% da empresa para a empresa italiana, foi criada uma
holding que detm, alm da ELETROPT, uma imobiliria e uma indstria de prestao de
servios tcnicos (ambas, tambm holdings). Nota-se uma mistura entre as funes de
presidente da empresa e de presidente do conselho, sendo que o NETO 4 o presidente do
conselho, mas visto com presidente da empresa, at mesmo porque no h esse segundo
cargo no organograma da gesto.
Atualmente, no h disputas pelo poder. Mesmo quando elas ocorreram, na poca da
reconcentrao das cotas com o FILHO 2, foram de forma velada e sem atritos diretos. Ao
contrrio, h, at hoje, uma unio familiar que preservada: eu nunca me zanguei com meu
irmo nem meus primos e at mesmo prticas de proteo ligadas a um alto nvel de
172
173
grande mistura entre empresa e famlia, inclusive no caixa (hoje em dia, ele admite que isso
no acontece mais). Segundo o sr. Mario, a entrada das geraes posteriores na empresa se
deu de forma natural, uma vez que tnhamos o vcio da indstria. Alm disso, como
nascemos nisso, gostvamos de trabalhar aqui.
O av sempre foi muito rgido na disciplina dos netos. Por exemplo, o Sr. Mrio no
se esquece da noite de natal, na qual o av o fez sair da mesa e ir consertar o fogo de um
cliente. Seu pai tambm era rgido no que era relacionado ao trabalho, mas era mais carinhoso
e preocupado com a famlia, o que significava uma diferena de carter significativa entre os
dois.
Com todo esse percurso de vida, o sr. Mrio denota um senso de responsabilidade com
a manuteno da empresa: temos que dar continuidade empresa pela parte familiar. Para
ele, muito importante o fato de o nome da famlia dar o nome empresa. E todas as
geraes pensaram ou pensam assim.
Ele se considera realizado profissionalmente, mas, ao mesmo tempo, admite que sua
real vocao para o design e a criao; no tanto para a gesto. Segundo ele, sou um pouco
mais sonhador do que gestor. Talvez por reconhecer isso, tenha fortalecido a figura do irmo
mais novo como sucessor no cargo de presidncia da empresa: eu no tenho caractersticas
de lder. Tenho caractersticas para mandar, mas se h um problema grave, eu assumo muito,
eu sou um pouco exagerado e ele no. frio, calculista, pensa como um gestor. Ele tem
conscincia de que formou a liderana do irmo, na medida em que reforava a ele suas
qualidades para tanto e tambm s outras pessoas.
O fato de o irmo 10 anos mais jovem ter sido escolhido para a presidncia pelo
FILHO 2 no o perturbou. Segundo ele, isso se deveu ao fato de seu irmo iniciar seus
trabalhos na empresa muito cedo (aos 19 anos) e ter atitude mais assertiva. Ele assume que o
174
pai dizia que seu irmo mais novo teria maior capacidade de liderana, enquanto o Sr. Mrio
seria um profissional mais voltado a conhecimentos tcnicos.
Sobre a futura gerao de gestores, as filhas do sr. Mrio, BISNETAS 1 e 2, tm
respectivamente 33 e 26 anos de idade. A mais velha graduada em cincias da computao e
trabalhou em uma grande empresa atacadista portuguesa antes de entrar na empresa da famlia
para assumir o lugar do pai na rea de produo. Entretanto, no se identificou com aquela
funo e migrou para a rea de compras. A mais nova graduada em dois cursos:
contabilidade e direito. Ela j trabalhou em uma grande empresa de consultoria internacional
e hoje atua na gesto financeira da empresa.
Enfim, ambas se capacitaram formalmente para atuarem nos cargos nos quais esto:
em especial, a BISNETA 2, cujo curso de graduao e a atuao em consultoria esto
diretamente ligada sua funo atual.
Entretanto, essa formao parece no ter sido suficiente para garantir uma boa atuao
na empresa, segundo a viso de um funcionrio entrevistado, o qual tem queixas significativas
da atuao das mesmas, especialmente a BISNETA 2. Os funcionrios ainda comentam de o
excesso de benefcios que elas gozam: horrios diferenciados, menor carga de trabalho,
vantagens para cuidar do filho (sobre esse ltimo benefcio para a filha mais velha, o prprio
sr. Mrio admite que no conseguiu resistir, afinal trata-se de seu prprio neto). Segundo os
colabores entrevistados, o problema to crtico que, caso elas assumam a gesto da empresa,
h o risco de alguns funcionrios se retirarem. Entretanto, o sr. Mrio no tem essa viso
sobre a atuao das filhas, elogiando-as constantemente durante a entrevista.
Ao discutir a futura liderana, ele considera que o destacamento do lder deve ocorrer
de forma natural, independentemente da idade dos sucessores, mas o ideal que isso ocorra
enquanto os antecessores estiverem na gesto, para haver uma preparao acompanhada: se
175
no definirmos logo quem a pessoa indicada para assumir a liderana, podemos vir a ter
problemas. Para ele, o lder deve surgir e no ser escolhido.
Incomoda-lhe o fato de sua filha mais velha, apesar de ser reconhecida como a que
tem maior capacidade de liderana na nova gerao, no poder se tornar a presidente da
empresa. Ele considera que ela j perdeu esse direito uma vez que teve um filho recentemente
e dever se dedicar a cuidar dele. Assim, um dos seus sobrinhos, filhos do atual presidente, se
tornar o principal executivo da empresa. No h conflitios quanto a isso.
Resistncia enfrentada pelas sucessoras por parte dos funcionrios da empresa e falta
de viso do pai sobre a atuao das mesmas.
Sucessora impossibilitada de assumir a liderana uma vez que dever cuidar dos seus
filhos; o que denota o papel tradicional da mulher na sociedade portuguesa.
176
FUNDADOR
FILHO 1
NETO
1
NETO
2
FILHO 2
FILHO 3
FILHO 4
FILHA
5
FILHA
6
FILHA
7
NETO
3
177
ele, quem havia entrado no negcio pela influncia de um irmo mais velho, assumiu a
direo da empresa. Em 1952, o capital social da empresa j havia se alterado de forma que a
famlia do FUNDADOR j detinha mais de 88% das cotas. Mas, mesmo assim, at 1963, seria
um externo a famlia o presidente do conselho de administrao.
Naquela poca, o FUNDADOR criou o principal produto (at os dias de hoje) da
empresa um vinho de paladar e apresentao diferenciados. Ele era um empreendedor com
muitas idias e viso de internacionalizao (processo que foi iniciado no Brasil). J no final
da mesma dcada, seu fundador corria os Estados Unidos fechando contratos de
comercializao. A atuao internacional da empresa era marcada por parcerias com grandes
distribuidores.
Na segunda metade da dcada de 1950, seus produtos se destacaram no mercado
ingls. Nessa poca, j ingressava na empresa o primognito do fundador (FILHO 1) com
apenas 22 anos de idade. Ele havia abandonado o curso de economia para se dedicar
empresa do pai, comeando nos servios mais simples, como lavar pisos. Depois, foi a Frana
para estudar enologia, retornando em 1956, quando passaria a assumir a diretoria tcnica da
empresa. Trabalhava muito, era meticuloso e prtico de maneira que o FUNDADOR o
enxergava como seu sucessor, como de fato aconteceu.
Ele j visualizava que a empresa precisava mudar e por isso dava cada vez mais
liberdade ao seu filho. A partir da, a empresa comeou a passar por transformaes tanto na
propriedade quanto na gesto.
A dcada de 1980 marcou uma revoluo acionria da VINOMASTER. No incio da
dcada, as cotas da empresa j se dividiam entre 56 acionistas, em funo do crescimento das
famlias e de outras transaes. Um grupo que reunia cerca de 52% das aes se disps a
178
179
180
holdings teve dois motivos, segundo o entrevistado: possibilitar o arranjo dos diversos tipos
de negcios e impedir que acionistas tentassem adentrar gesto da empresa sem que
tivessem competncias suficientes. Hoje, os netos detm algumas aes da holding,
entretanto, a maior parte continua de propriedade do FILHO 1.
Holding
SGPS
Vinhos
SGPS S.A
Imobilirio
SGPS
Servios
SGPS
Holding
VINOMASTER
S.A.
VINOMASTER
Investimentos S.A.
Imobilirio e
Turismo S.A
Servios comerciais
Ltda
Servios tursticos
S.A
181
182
183
184
que cresceu muito nas duas ultimas dcadas, integrando empresas com uma histria
e cultura prprias. Tais valores, se constituem em si mesmos, um enriquecimento do
patrimnio intangvel da [VINOMASTER] suscitam, tambm, problemas novos,
obrigando articulao, interpenetrao ou assimilao de culturas diferenciadas das
vrias empresas do grupo. J no possvel conhecer todos os empregados pelo seu
nome, como nos tempos de [FUNDADOR] , saber dos problemas pessoais e
familiares de cada trabalhador, assumir com cada um deles a relao familiar e de
proximidade (...) mas, manter essa cultura familiar da empresa, a par de um esforo
do profissionalismo e da qualificao de todos os colaboradores, continua a ser uma
das preocupaes da actual estratgia de gesto.
185
graduao, trabalhou durante dois anos e meio em um banco portugus, na rea de finanas
corporativas. Depois, mais dois anos e meio em um banco espanhol, mais comercial,
diretamente com clientes de varejo. Aos 26 anos, decidiu seguir seu sonho e trabalhar na
empresa do pai. No por necessidade, nem por presso de qualquer familiar, mas, sim, pelo
desejo de atuar naquela empresa que sempre fez parte da sua vida, todo o tempo: porque era
familiar; desde cedo ela faz parte do meu dia-a-dia, desde que eu nasci... ela faz parte da
famlia... desde menino comecei a sentir a VINOMASTER de uma forma especial.
Comeou a trabalhar como supervisor no departamento de gesto, como um
funcionrio normal, batia seu ponto. Atuou nesse cargo durante um ano e meio. Aps esse
perodo, passou a atuar em um projeto de expanso para o exterior, no qual seus
conhecimentos obtidos nos bancos ajudou na busca de financiamento.
Em 1997, houve a oportunidade de assumir um cargo de gesto, uma vez que a
empresa visava a compra da outra na Argentina. Como no havia outra pessoa para fazer o
trabalho, foi designado a se mudar para a Argentina por quatro anos e acompanhar o projeto
na fase inicial. Era o primeiro projeto de internacionalizao da produo.
Em 2001, voltou a Portugal, j assumindo um cargo de diretoria de gesto, patrimnio
e agrcola. Em 2003, se tornou tambm administrador29, ou seja, assumiu uma cadeira na
comisso executiva da empresa e no conselho de administrao. Ele est satisfeito com os trs
cargos que acumula e no tem ambio de assumir o lugar do irmo, o presidente da comisso
executiva (a qual presta contas para o conselho de administrao, cujo presidente seu pai, o
FILHO 1). Mas visto na empresa como o homem mais importante na empresa depois de seu
irmo.
29
Em Portugal, usa-se comumente o termo Administrador para fazer referncia aos membros do conselho de
administrao.
186
187
possveis conflitos futuros e, por se tratar de um assunto delicado no pode ser elaborado por
um ou outro familiar, mas, sim, conduzido por um profissional externo com o qual a famlia
tenha empatia.
O sucessor tem claras as noes de separao entre acionista e gestores. Atualmente,
no se preocupa com a formao dos filhos (de sete e 10 anos) para nenhum desses papis.
No faz sequer a questo de repassar aos filhos os valores que ele possui. Cr que se forem
pessoas capazes, vero o que eu fao, julgaro se eu fao bem ou no e seguiro seus
caminhos. Um bisneto filho do NETO 1 j est em idade para atuar profissionalmente.
Entretanto, o NETO 3 no tem conhecimento sobre a sua forma de capacitao, a qual no
ocorre na empresa.
Sobre os demais sucessores, O FILHO 1, mesmo estando hoje apenas no conselho de
administrao, vai empresa duas ou trs vezes por semana. Ele conversa com as pessoas,
conhece-as pelos nomes e, se encontra algo de que no goste na planta, explicita. Os
funcionrios, especialmente os mais antigos, o admiram muito: h casos de funcionrios que
adoeceram e o FILHO 1 se envolveu diretamente com o problema, interferindo, at mesmo,
com os mdicos no hospital. Alm disso, a empresa sempre remunerou melhor a sua fora de
trabalho, inclusive distribuindo lucros a todos os nveis, nos anos mais excepcionais de
resultados, o que faz com que todos se envolvam e se sintam integrados s metas da empresa
e absorvam a filosofia de ser a melhor, a mais perfeita e a mais capaz,existindo ainda o
esprito de vestir a camisola. Conforme o funcionrio entrevistado: esse ambiente familiar
no so retrica, pratica (...) a VINOMASTER uma paixo de toda a famlia e dos
funcionrios que aqui trabalham.
O NETO 1 tem hoje cerca de 50 anos e j assumiu a presidncia da empresa. Formado
por uma renomada universidade inglesa, fez estgio nos EUA. Ao retornar a Portugal,
188
trabalhou em uma empresa no familiar como inspetor do mercado nacional. Em 1980, aos 23
anos, ingressou na rea de marketing da empresa familiar, mediante um concurso. Nesse
mesmo ano, passou a gestor de mercado interno e 4 anos mais tarde, gestor do mercado da
comunidade europia.
Em 1989, assumiu o cargo de diretor de marketing e, no ano seguinte, aos 33 anos,
ocupava uma cadeira no conselho de administrao da empresa. Participou de negociaes
complexas, incluindo as novas aquisies e parcerias. Em 2000, aos 43 anos, sucedeu o pai na
presidncia da empresa. Ainda assim, as decises estratgicas eram tomadas em consenso e
com a participao ativa do FILHO 1 (desde 2000 o presidente do conselho de
administrao). Segundo o livro da famlia, ele herdou do pai uma grande capacidade de
trabalho e do av uma apurada noo de marketing. Ele admirado por sua capacidade de
gesto e viso estratgica.
No ano de 1980, o fato de terem que solicitar apoio governamental para impedir a
venda do controle da empresa para uma multinacional demonstra o interesse da
famlia em atuar na gesto e no apenas receber dividendos.
A marca dos vinhos no tem preo. A famlia e a empresa prezam as suas marcas e
jamais as venderiam, o que demonstra uma lgica irracional como forma de
manuteno e criao de ativos intangveis que garantem o sucesso no longo prazo.
189
FUNDADOR
FILHO 1
GENRO
1
NETA
1
NETA
2
BIS
NETA
1
BISNETO
2
BISNETO
3
FILHO 2
NETO
3
....
190
191
amizade ajudava. Esse tipo de relao notvel at hoje. Por exemplo, a distribuio dos
vinhos no Brasil feita por uma empresa de um tio do entrevistado.
Atualmente, a empresa caminha para o objetivo de mecanizao total da parte
agrcola, uma vez que a mo-de-obra europia tem alto custo. Entretanto, mantm a tradio
da fabricao do vinho, produzindo vinhos de alta qualidade e valor, mesmo em escala
reduzida. Cerca de 70% da produo destinada exportao, sendo que, em 2002, a famlia
se uniu a outra famlia amiga francesa para criar uma nova empresa para a produo conjunta
de um vinho na regio portuguesa. As relaes de amizade tambm foram marcantes para esse
fato.
Atualmente, 90% das cotas da empresa so de propriedade da NETA 1; 7% com o
NETO 2 e outros 3% esto com dois ou trs outros familiares, os quais no tm qualquer
participao na empresa, no recebem distribuio de lucros e sequer questionam essa
posio. O mximo que fazem visitar a quinta uma vez ao ano.
Os BISNETOS ainda no receberam qualquer ao. Entretanto, em pouco tempo, se
far a atualizao da sociedade. J se sabe que o estatuto ser revisto, mas ainda no se
decidiu se os bisnetos recebero cotas. Mas se reconhece que a doao em vida em Portugal
muito mais barata para as famlias. Enfim, do ponto de vista da sucesso na propriedade, essa
ainda no ocorreu.
Atualmente, apenas integrantes da famlia nuclear do GENRO 1 e NETA 1 atuam na
empresa, exceto o filho do FILHO 2, quem atua na rea comercial. O sucessor entrevistado
admite que sua contratao foi por motivos que excediam a sua competncia, ou seja, em
funo do seu parentesco. Entretanto, ele acredita que, por ser familiar, enxerga a empresa de
uma forma diferente, mais positiva. Alm disso, a famlia est satisfeita com o seu trabalho.
192
A FILHA 1 nunca assumiu qualquer cargo. Atualmente, seus trs filhos (BISNETOS
1, 2 e 3) atuam na empresa. A BISNETA 1, a qual nunca havia atuado na empresa e
trabalhava com uma tia na administrao de um restaurante, entrou recentemente no quadro
de funcionrios para conduzir um projeto especial com uma empresa parceira francesa.
A estrutura pequena e com baixa hierarquizao. Todos os funcionrios se reportam
diretamente ao BISNETO 3, diretor de produo, e, embora todos tenham uma funo
estabelecida, no raramente fazem os servios dos outros, inclusive os diretores. Essa uma
estratgia aprovada por eles, pois permite maior velocidade especialmente pelo fato de que os
BISNETOS 3 e 4 so forados a viajar muito para o exterior. Portanto, um estrutura
deliberadamente flexvel.
Ele admite que as funes mais crticas de uma vincola a dos enlogos e dos
tcnicos em viticultura no so ocupadas nem tm o conhecimento dominado por familiares.
Entretanto, no entende isso como problema. Para ele, a empresa no pode ficar em mos de
tcnicos, e o importante que tenham a capacidade de manter uma estrutura, especialmente
comercial.
O caixa da empresa sempre foi muito bem separado do caixa da famlia e, apesar de
no haver nenhum documento que formalize essa regra, todos temos conscincia de que no
podemos sacrificar a empresa para nosso ganho pessoal. Todas as despesas so muito bem
controladas por ele prprio.
A empresa faz questo de valorizar a imagem da famlia e a longevidade com a qual se
encontra nesse negcio. Para o entrevistado, atrs de uma vinha, bom que haja uma
histria. Especialmente no Brasil, as pessoas apreciam a questo histrica, sendo que ele
193
194
195
O sr. Allan muito realizado com seu trabalho, assim como os outros BISNETOS.
Mesmo atuando em diversas funes, da plantao ao comercial, est realizado. Em um dia de
trabalho, resolve, em um ritmo acelerado, tanto questes sobre as vinhas quanto sobre rtulos
quanto comerciais. Ele considera como fundamental para a empresa o conhecimento
estendido de todos os que trabalham com ele, especialmente devido ao grande nmero de
viagens dele e de seu irmo. Ele viaja pelo menos durante um ms todos os anos para o Brasil,
e os negcios continuam acontecendo da mesma maneira, inclusive, com decises tomadas
pelo telefone.
Entretanto, mesmo com os bons resultados apresentados, ele considera que seu salrio
no est ajustado ao mercado e que se trabalhasse em uma empresa no familiar, receberia
melhores vencimentos. Mas a compensao de se tratar de uma empresa familiar faz com que
esse fato seja reduzido. O negcio uma das suas maiores ambies na vida e ele se sente
muito desafiado.
Ele no encara seu pai como um chefe, mas sabe que ele tem objetivos claros e que
os cobra diariamente. Esses objetivos so constantemente discutidos entre eles. Ele se sente
como um empregado da empresa, por considerar que o pai pode demiti-lo, se quiser.
Sobre o BISNETO 2, diretor comercial e est constantemente viajando pelo mundo
para apresentar seus produtos em 20 pases. graduado em gesto especializada em
marketing em uma universidade americana. Antes de entrar na VINOPLUS, trabalhou em
uma grande empresa que tambm comercializava vinhos, diferente do sr. Allan cujo primeiro
emprego foi na empresa da famlia.
196
Pessoalismo.
Organicidade.
197
FUNDADOR
1
BISNETO
1
BISNETO
2
MAE
FILHO 1
FILHO 2
...
NETO 1
NETO 2
...
BISNETO
3
BISNETO
4
BISNETA
5
BISNETA
6
198
199
precisava de recursos financeiros e de aumentar suas vendas, aquele scio foi a melhor
soluo encontrada por j ser conhecido e responder bem ao nvel de exigncia e a dificuldade
de penetrao naquele mercado.
Para o entrevistado, a maior competncia organizacional atual necessria a uma
empresa como esta a grande capacidade de distribuio e, sem aquele scio, isso estaria
comprometido na PORTOVINO.
Ao ser questionado sobre o receio de venda para um scio no familiar, o entrevistado
demonstra certo desprendimento pela empresa comenta: A histria da famlia muito bonita
at o dia em que algum chega com um cheque. Mas, ao mesmo tempo, ele admite que os
25% vendidos no causaram qualquer impacto na gesto da empresa.
Atualmente, surge a necessidade de vender mais uma parte do capital ao scio francs.
O entrevistado admite que no a vontade da famlia, mas no h outra escolha, uma vez que
ele responsvel por toda a comercializao dos produtos: preciso vender e ele controla o
mercado, controla as vendas, logo, o scio que tem maiores interesse em manter na empresa
se ele vai para outra cava, leva empresas para l. Entretanto, afirma que h um acordo
tcito de que ser vendido um montante menor do que 50% das aes, ou seja, o controle ser
mantido na famlia.
Mesmo tendo se mantido como uma empresa familiar at os dias de hoje, essa
empresa apresentou, em certas pocas, um desempenho e modernidade superiores s suas
concorrentes. Sua gesto, desde meados do sculo XX era mais moderna do que a da maioria
das concorrentes, tendo sido uma das primeiras a adotar prticas de gesto de estoque.
Ainda, foi pioneira por comear a ter foco no cliente e visar lucro enquanto as demais
no tinham a mesma racionalidade. Elas buscavam o envelhecimento de seus vinhos, algo
200
admirvel, raro (que pode at ter ajudado a construir o valor de suas marcas), mas pouco
lucrativo. J a PORTOVINO foi uma das primeiras a eliminar os vinhos velhos e se
preparar deliberadamente para o mercado francs. Atualmente, uma empresa fortemente
voltada para o cliente e j pode produzir o vinho por demanda, ou seja, os pedidos so
realizados antes mesmo da produo.
Entretanto, o objetivo principal manter os clientes que j existem, tratando a
possibilidade de novos clientes de forma passiva: Os novos so bem vindos. Esse discurso
pode significar falta de viso de longo prazo e a forte dependncia dos clientes atuais. Se
perdssemos clientes que temos, voltaramos idade da pedra e s restaria a possibilidade de
vender [a empresa]. Segundo ele, atualmente, muito difcil entrar em novos mercados e,
por isso, quando entram, no gostam de mudar e investem na qualidade e pontualidade para
manter a relao. Em uma das Quintas da famlia, foram obrigados a realizar investimentos
para atender as exigncias rgidas de um grande cliente.
O volume de produo indicado por ele como um fator de sucesso das vincolas da
regio e tem levado ao desaparecimento de microempresas familiares de vinho do porto, as
quais no conseguem suprir as demandas: h clientes que pedem 1 milho de litros ou mais e
vo comprando empresas.
Sobre questes que podem se relacionar profissionalizao, o entrevistado considera
que a empresa profissionalizada. Afirma que no h restrio a mudanas, uma vez que o
mercado quem manda e a empresa est atenta para sempre responder a novas demandas.
Com relao aos objetivos, admite que objetivo objetivo, como algo que simplesmente
ocorre. No se definem os responsveis pelos grandes objetivos da empresa e eles tambm
no so desdobrados em objetivos menores com responsabilidades definidas. Parte da
201
justificativa para tanto que o negcio baseado em exportao e, por isso, no ligado em
pessoas, a casa que faz.
Ao ser questionado sobre o planejamento estratgico da empresa, o sr. Daniel
responde que ele existe, pois, ao final de cada ano, so feitas analises e se definem metas para
o ano seguinte. Ou seja, o que h, na verdade, um planejamento ttico e no um plano
elaborado com viso de longo prazo.
A situao econmico-financeira da empresa no parece ser satisfatria aos
sucessores. Ao ser questionado sobre isso, o entrevistado respondeu: isso est mais que pago;
o que fizemos j esta feito, muito ou pouco, d pra nos vivermos. Essa fala leva ao
entendimento de que a empresa j passou por perodos de maior crescimento e ganhos.
A formao da mo-de-obra no se demonstra como uma preocupao forte. Mas, ao
ser questionado pela cobrana dos familiares por metas, o entrevistado admite que eles tm
poucas metas e que as metas dependem dos clientes.
Atualmente, a empresa conta com profissionais administrativos no familiares. O
entrevistado enfoca um reconhecido economista contratado que considerado pelo lado das
competncias e da importncia pessoal na regio. H inteno tcita de evitar novos
familiares na gesto.
H um conselho de administrao cujo presidente o BISNETO 1. Os BISNETOS 1 e
2 tambm participam do conselho junto ao scio francs e aos seis funcionrios que possuem
aes. Entretanto, esses ltimos no participam de todas as decises, em especial, daquelas
relacionadas aos objetivos do negcio so acionistas no papel. A impresso causada de
que o conselho se envolve em questes tambm operacionais, uma vez que os BISNETOS,
alm de conselheiros, trabalham no dia-a-dia.
202
203
maneira que o patrimnio prprio da famlia j teve que socorrer a empresa algumas vezes.
Em contrapartida, admite que o caixa da empresa tambm ajudou a famlia, pois houve
momentos nos quais a empresa emprestou dinheiro aos filhos para comprarem residncias,
quando os juros nos bancos estavam muito altos.
Sobre os estilos de liderana da gesto anterior comparado atual, o sr. Daniel afirma
que cada pessoa tem seu estilo. Na empresa, a diferenciao foi tambm estrutura. Enquanto o
NETO 1, apesar de no ser autoritrio, mandava em tudo e sozinho, hoje, a estrutura de
propriedade e a atuao dos filhos fazem com que haja quatro pessoas para pensar nas
decises: trs filhos e um scio francs.
Mesmo assim, no h disputas pelo poder. Nem mesmo com o novo scio. Mas ele
salienta que isso pode ser momentneo e que poder vir a ocorrer. Segundo ele, a empresa
sequer pode ser considerada famlia, uma vez que caminha com profissionalismo, com
contabilidade muito organizada, gerida por gestores, economistas, advogados, contabilistas
no familiares.
Sobre a formao e atuao profissional do sr. Daniel, desde crianas, ele e seus
irmos visitavam a empresa nas frias e foi assim que a gerao atual comeou a assumir a
empresa. Mas eles assumiram completamente a empresa no incio da dcada de 1990, quando
ele tinha 30 anos.
Antes de assumir formalmente um cargo de gesto na empresa, havia trabalhado em
outros setores no relacionados ao vinho, por exemplo, no setor de automveis (o pai tinha
uma ligao com empresas desse tipo). Tambm havia trabalhado em uma outra empresa do
mesmo ramo, a qual pertencia ao atual scio francs. Sua funo foi estruturar a venda dessa
empresa. Entretanto, seu discurso no demonstra uma carreira solidamente construda. Podese concluir que toda a sua vida profissional girou em torno da empresa. Se desde criana j
204
fazia trabalhos simples e mesmo depois de formado trabalhando em outras empresas ainda ia
olhar a empresa, provvel que sempre tenha se sentido como um dos sucessores de seu pai.
A empresa j estava preparada para receber cada um dos BISNETOS, ou seja, j havia
vagas para eles. Mas a entrada deles ocorreu por presso do pai, o NETO 1. Ele tinha uma
doena bastante grave e poderia morrer a qualquer momento, de modo que buscou preparar a
sucesso. Antes de falecer, ele j havia abandonado a empresa, e os BISNETOS conduziam.
Ele comparecia eventualmente para dar palpite. Mas, mesmo assim, ele passou a seus filhos
a idia de que, se houvesse uma boa proposta, a empresa poderia ser vendida.
Seu irmo mais velho, o BISNETO 1, atual presidente da empresa, formado em
administrao de empresas e atuava em empresas de outros setores. Ele era o nico da quarta
gerao que detinha conhecimentos em finanas, o que considerado de grande importncia
para a gesto da empresa. Antes de entrar na empresa, j havia atuado em uma empresa
metalomecnica e no setor caladista. J o BISNETO 3 no graduado e a nica experincia
profissional foi diretamente na empresa da famlia.
Enfim, ao olhar para trs, ele considera que ele, assim como todos os irmos, sempre
foram preparados gradualmente para assumirem a empresa e que, quando comearam a
trabalhar formalmente na PORTOVINO, j estavam preparados. O pai havia feito isso
informal e progressivamente. Entretanto, no tinham conhecimentos administrativos e fiscais
e, por isso, contrataram administradores e contadores no familiares. A experincia em outras
empresas serviu para que eles percebessem que a empresa da famlia no era um mar de rosas.
O pai sempre foi duro com os filhos do ponto de vista do trabalho, o que, no passado,
gerava insatisfao. Quando jovens, atuavam na empresa sem remunerao (mas o pai no
deixava que lhes faltasse nada em casa). Por exemplo, no incio da atuao do entrevistado na
205
empresa, ele era quem fazia os piores trabalhos, como varrer o armazm: havia o co, depois
eu.
Desde os 14 anos, executava alguns trabalhos espordicos na empresa. Mas, mesmo
afirmando que no teve vantagens na empresa por ser um familiar, admite que, em
determinado momento, passou a se destacar perante os outros funcionrios: depois de certo
ponto, era eu, no os outros. O que indica um salto de cargos e responsabilidades, passando
rapidamente a um estgio superior aos demais.
Atualmente, os BISNETOS que atuam na empresa esto realizados profissionalmente,
e o fator familiar potencializa a satisfao. O entrevistado no visualiza que haver mudanas
nos cargos ocupados pelos familiares, ou seja, todos devero manter as suas posies.
Sobre a insero da gerao futura na gesto da empresa, o entrevistado concorda que
j tem sobrinhos com idades para trabalhar, mas h uma regra informal de que eles no
entraro na empresa. Eles podem visit-la ou atuar pontualmente nas frias escolares, mas no
para serem contratados pela empresa. Quando eventualmente forem necessrios e
demonstrarem competncias, podero l trabalhar.
Segundo ele, se a entrada da quinta gerao ocorresse, haveria uma diviso dos
poderes e isso no seria benfico. A formao dessa gerao contnua e informal: em casa,
se discute tudo. Os familiares explicam aos poucos a realidade da empresa para os filhos.
Mas o momento de passar as pastas ainda no ocorreu.
206
207
e foi construir sua vida com seu marido. Tiveram seis filhos, conforme a figura 25, os quais
receberam educao formal e so hoje engenheiros, gestores, doutores ou professores.
Av
Pai
....
Fundador 1
Irmo 2
Av
Tio
Me
Fundador 2
Irm 3
Filha
1
Tia
Fundador 3
Irm 4
Irm 5
Filha
2
A histria da empresa se iniciou a partir das quintas da famlia. Os pais do sr. Slvio (
FUNDADOR 2) possuam trs quintas. Um primo, o FUNDADOR 3, era dono de uma
quinta, mas tinha dificuldade de escoamento de seus produtos.
Como o sr. Silvio tinha uma competncia reconhecida no setor vincola, tendo
trabalhado em grandes produtoras, foi chamado pelo FUNDADOR 1 e pelo FUNDADOR 3
para estabelecerem uma sociedade da qual ele seria o principal gestor. Seu irmo e seu primo
entrariam apenas com o capital para os investimentos e ele se tornaria scio pelo seu trabalho.
Ento, conforme o entrevistado, o fator familiar facilitou a criao da sociedade: achamos
por bem, como ramos primos, vamos juntar as quintas. Alm disso, conheciam bem o
....
208
209
Dessa maneira, a gesto do dia-a-dia marcada pela sua autonomia, mas com limites
o que, para o entrevistado, configura o profissionalismo de sua gesto: uma sociedade
familiar s funciona sendo profissional. Um outro fator que marca essa caracterstica a
formalizao da utilizao dos bens da empresa. Foi feito um pacto entre os trs que define os
limites de cada um. Por exemplo, os scios pagam pelos vinhos que consomem, pagam
diretamente pela utilizao de trabalhadores da empresa (por exemplo, os jardineiros).
Segundo o entrevistado: mesmo sendo familiar, uma empresa que no deles
As autoridades na empresa so bem definidas. O sr. Silvio conta com um staff que o
ajuda nas decises via elaborao de relatrios que so discutidos e acompanha todos os
processos de perto: no por desconfiar do meu colaborador, mas tambm gosto de estar
prximo ao negcio.
Atualmente, a empresa conta com 15 funcionrios fixos, quadro que aumentado
durante as vindimas. Segundo uma funcionria entrevistada, a qual est h 13 anos na
empresa, todos esto satisfeitos com a empresa e com a liderana: penso que ningum diria
ao contrrio. No h distanciamento hierrquico, ou seja, o presidente participa do dia-a-dia
da empresa, vai a todos os setores da mesma maneira e bastante acessvel. Isso faz com que
a empresa seja entendida como uma prpria famlia.
A mesma colaboradora demonstra a valorizao dos funcionrios da possibilidade de
relacionamento direto e dirio com o Sr. Silvio: ele trata muito bem toda a gente e por isso
recebe respeito especial. Segundo ela, o presidente da empresa consegue conciliar amizade e
exigncia. Amizade no a ponto de se envolver profundamente com a vida pessoal de todos,
mas, sim, para fazer convvio na empresa no final da vindima o que denota o valor que os
funcionrios do a esse tipo de evento. Com relao aos demais scios, confirma seus
afastamentos da gesto, na medida em que os v na empresa semanalmente ou at menos.
210
Sobre prticas de gesto, a empresa realiza planejamento estratgico com uma viso
de cinco anos, pois, segundo o entrevistado, trata-se de uma indstria lenta. Alm disso, no
incio ou final de cada ano, realizado um planejamento para o ano seguinte. No se trata de
um oramento, mas, sim, a listagem de alguns projetos como renovao de casas antigas,
planejamento do corte das vinhas ou plantao de novas castas. O entrevistado tem foco no
mercado, atento s modas e inovaes nos vinhos. Sabendo que nesse ramo modificaes
demoram de quatro a cinco anos para serem materializadas, as tendncias so importantes
indicadores.
Sobre a contratao de familiares, no h qualquer impedimento formal para que ela
ocorra. Entretanto, muito claro que no sero criados cargos para encaixar familiares, ou
seja, s sero contratados se houver a necessidade do profissional e o mesmo tiver as
competncias necessrias. Mesmo a filha do presidente que atua na empresa s foi contratada
porque a empresa recebeu certificao ISO 9001 e exigia uma pessoa como ela, com
formao na rea alimentar para trabalhar em uma rea de qualidade.
No existe na empresa disputa pelo poder entre os scios. O entrevistado confessa que
talvez fosse bom que os demais se interessassem pela gesto para que ele pudesse descansar
um pouco, mas isso no ocorre. muito claro que o profissional o FUNDADOR 2 e no os
demais. Mesmo em algumas questes estratgicas como as castas das uvas a serem plantadas,
os scios no interferem.
A empresa no e a nica geradora de sustento para nenhuma das famlias. No caso do
FUNDADOR 2, a famlia conta com os rendimentos da empresa de sua esposa. Sobre uma
possvel mistura do caixa da empresa com o caixa das famlias, o entrevistado conta que no
ocorre. Entretanto, algumas aes j foram tomadas sem prejuzo da empresa. Por exemplo,
para comprar um novo bem para os scios, pode-se fazer um arranjo, sem descapitalizar a
211
212
no, pelo nome da empresa (foi feita uma campanha para que o nome da quinta se
destacasse). At porque a famlia contribuiu muito para a formao da cidade. Alm de o Sr.
Silvio trabalhar voluntariamente no servio de segurana da cidade, seu irmo muito
influente na regio, pois atua fortemente em outras reas de atividade, em especial, nos
setores imobilirio e de materiais de construo.
Segundo o entrevistado, a venda da empresa no algo descartado. Entretanto sua
resposta denota o valor dado ao capital simblico: j fiz ameaas disso, agora, quem me
conhece diz que eu no era capaz. No sei. Dizem que eu no era capaz porque tenho algum
carinho de tal maneira em termos sentimentais disso que um bocado difcil. Uma simples
planta, uma roseira, est em um local que eu escolhi. Essa pergunta muito difcil.
Sobre a formao de atuao profissional do Sr. Silvio, ele graduado em gesto com
enfoque em relaes humanas. ainda formado em enologia. Seu incio de carreira se deu
independentemente dos negcios da famlia, em uma grande sociedade vincola portuguesa,
onde comeou atuando como relaes pblicas. Em seguida, foi direcionado ao setor de
compras de uvas. Passou, posteriormente a diretor do departamento de matrias-primas, no
qual tinha contato com toda a empresa. Atuou nesse cargo por dois anos, concluindo nove
anos nessa empresa, e foi convidado pelos familiares para a montagem da VINUS.
Paralelamente aos trabalhos formais, ainda atuou e atua como diretor de associaes vincolas
e como voluntrio para a prefeitura da cidade.
A famlia nunca precisou lhe dar apoio financeiro para o desenvolvimento da sua
carreira. Entretanto, ele admite que aquele emprego na vincola foi arranjado por
relacionamentos da mesma. Segundo ele, nem que fosse muito bom no conseguia entrar
sem a ajuda e influncia da famlia; comentrio que denota o pessoalismo e influncia na
sociedade portuguesa.
213
Mas, ao ser convidado para a VINUS, foi responsvel por tudo, desde a estrutura fsica
at a organizao geral. Para ele, sem a sua competncia e a confiana que a ele atribuda
pelo fator familiar, provavelmente os envolvidos no teriam montado a empresa. Essa
impresso pode ser complementada por um fato ocorrido h 18 anos. Houve uma boa
oportunidade de compra de outra empresa no mesmo ramo, mas ela no pode ser aproveitada
porque no havia ningum para tomar conta daquilo, ou seja, com competncia necessria.
Tratava-se de uma empresa muito maior, com 200 funcionrios, e haveria a
participao de um outro grupo de empresrios. Entretanto, a condio para a compra era de
que o Sr. Silvio gerisse o novo negcio. Como ele e os scios consideravam que j no
tinham fora para tocar todo aquele barco, optaram por sair da transao.
Segundo ele, o que justifica o valor que sempre deu ao trabalho so mesmo suas
caractersticas prprias e a combinao do seu esprito de luta com desejo de consumir.
Segundo ele: Sou lutador, gosto de viver bem, mas sou escravo do trabalho.
Mas, para ele, so os valores dos pais que o influenciaram. Como eles comearam do
zero, em funo do casamento a contragosto dos pais da me, lutaram para demonstrar aos
mesmos que seriam capazes e queriam ser mais ricos do que os irmos da me e esse desejo
funcionou como um veneno na busca do sucesso. Hoje, os filhos dos meus pais so os que
esto melhores em termos de vida do que os outros primos de todos os outros irmos. Alm
de terem mais facilidades na poca, s que tambm destruram tudo... H excees, mas em
ternos de arranjo de negcios, nenhum deles teve competncia. Isso para explicar como os
valores familiares podem ter influenciado sua famlia. Em comparao com os primos ricos
da parte da me, esses gozaram muito dos bens que receberam, mas no puderam continuar a
ger-los. J os primos da parte do pai, todos foram bem-sucedidos em suas empresas.
214
215
vencimento mesmo sem trabalhar, do que t-la na empresa para estragar tudo o que foi
construdo.
Para que ela assuma o lugar do pai, ele cita algumas competncias que ela dever
desenvolver. Primeiramente, deve conhecer muito da parte tcnica e comercial, pois, segundo
ele, para a dimenso dessa empresa, no basta ser bom gestor, uma vez que cr que uma
empresa desse porte no comporta vrios gestores. Portanto, para substituir o pai, ela teria que
acumular competncias variadas, tanto tcnicas, como de gesto financeira e ter feeling
comercial.
Mas confessa que tem receio por ela: o orgulho que tenho nela, (...) porque no tive
influncia nenhuma para que ela visse para essa rea... pelo contrrio... at gostava que ela
no tivesse vindo para esse ramo... para proteger. Segundo ele, trata-se de um ramo
complicado e h uma certa selvageria e ela vai passar por aflies mais tarde quando tiver
capacidade para assumir a empresa.
Entretanto, no quer responsabilizar muito a filha nessa fase. Quer que ela cresa
gradualmente. Ele conhece todo o processo de produo, pois comeou de baixo: eu penso
que meu sucesso est nisso... que comecei por baixo e fui subindo degrau a degrau para
chegar onde cheguei.
Prefere que a filha ande e que seja ela a demonstrar o interesse, a fazer perguntas, sem
que ele precise fazer presso sobre ela. Cr que deve ser um processo lento para que o
interesse surja naturalmente e que o sucesso relacionado ao esforo que se faz para
conseguir: minha filha tem as coisas mais facilitadas. Se calhar, tem emprego seguro [...],
demonstrando seu receio de que ela no tenha a mesma capacidade de esforo que ele teve.
Entretanto, v que ela e responsvel, que entra no horrio e sai no horrio, percebe que ela
tem interesse, mas ela que tem que demonstrar que pode fazer mais.
216
217
5 ANLISE DE DADOS
Os dados obtidos permitiram um estudo que perpassa diferentes dimenses. Com a
qual, essa anlise apresentada considerando, em um primeiro momento, a comparao entre
as empresas pesquisadas no Brasil e em Portugal. Posteriormente, destaca-se o processo de
formao dos sucessores familiares seja via nvel de educao formal dos mesmos, das formas
pelas quais eles buscam suas capacitaes e modo de desenvolvimento de suas carreiras na
empresa familiar. Ainda analisada a estrutura de propriedade e o impacto dos familiares na
gesto. O quadro 12 apresenta sistematicamente as caractersticas das empresas estudadas nos
dois pases.
H holdings?
Houve reconcentrao
acionria?
- imobilirio
sim
(G)
- oramento
- planejamento estratgico
- gesto participativa
S*
- industrial
no * *
- imobiliria
no
- factoring
sim (C
e G)
- imobiliria
- turismo
no
INDBR
ALIBRAS
aproximad
psamente 20
graduo
anos
- Programas
aplicados de gesto
MAQBRAS
aproximad
psamente 25
graduo
anos
- Programas
aplicados de gesto
TEXBRASIL
ps10 anos
graduo
- Programa
especfico para
empresas familiares
no exterior
33 anos graduao
- Programas
aplicados de gesto
- curso de alemo
e ingls para os
jovens sucessores
5 Brasil
MADEBRAS
aproximad
ELETROBR amente 30 graduao
anos
- mercado
financeiro
- Programas
aplicados de gesto
aproximad
TERRABRASI
2o.grau
amente 25
L
completo
anos
- Programas
aplicados de gesto
aproximad
psamente 25
graduo
anos
- Coaching
- Curso sobre
empresas familiares
nos EUA
- Consultorias
PECBRAS
S*
- programa de trainees
estruturado;
- foco no cliente e em
qualidade.
aproximad
2o.grau
amente 20
completo
anos
- foco em metas
- oramento
- planejamento estratgico
- gesto participativa
- avaliao dos gestores
N om e
P as
218
- foco no cliente e em
qualidade
- certificaes nacionais e
internacionais
- foco no cliente e em
qualidade
- certificaes
- oramento
- acompanhamento mensal
- planejamento estratgico
- imobilirio
(plano futuro)
S
no
- comrcio de
peas
- oramento
- planejamento estratgico
- gesto participativa
investimentos
S
no
pessoais em
imveis
- oramento
- planejamento estratgico
- reunies mensais de
acompanhamento
- avaliao dos executivos
(inclusive familiares)
- turismo
sim (C
- restaurantes e G)
C = conselho G = gesto
* Ao j planejada
** Para essa empresa, no h ainda conselho, mas ser montado com externos. Ainda, as decisoes do
gestor principal so tomadas com participao de outros funcionrios
Quadro 12 - Pontos importantes encontrados na amostra pesquisada no Brasil e Portugal (continua)
Fonte - Elaborado pela autora da dissertao.
INDPT
- turismo
- turismo
no
- agropecuria
- turismo
- imobilirio
sim
- cursos de ingls e
superior
11 anos
marketing na
N
incompleto
Inglaterra
- organicidade
- mecanizao da colheita(em
fases iniciais)
- business plan
- comrcio internacional
- turismo
no
- padronizao de processos
- mecanizao da produo
- controle de qualidade
- imobilirio
no
- imobilirio
no
S* ---
aproximad
psamente 22
graduo
anos
NI
- consultorias
- padronizao de processos
- reunies de acompanhamento
S
- oramento
- planejamento estratgico
Portug
al
VINOPLUS
VINUS
6
7
N o fa m ilia re s n o m e s m o n iv e l d e
fa m ilia re s n o (s ) c a rg o (s ) m a is a lto (s )?
H o u ve re c o n ce n tra o
a cio n ria?
- oramento
- forte internacionalizao
- busca da excelncia em
competncias individuais
S eto re s d e o u tra s e m p re s as e
in v e stim e n to s re la c io n a d a s (s )
fam lia (s )
H h old in g s ?
C u rs os / p ro g ram a s / o u tras
fo rm a s d e c ap a c ita o
N v e l d e e d u ca o fo rm a l d o
s u ce s s o r e n tre v is ta d o
T e m p o d e atu a o d o s u c es s o r
3 anos
- curso intensivo no
INSEAD
P rtic a s d e g es to q u e te n de m
m o d ern iza o
FININPOR
psgraduo
C u rs os / P ro g ra m as es p e cfic o s
p a ra E F ?
Nom e
P a s
219
20 anos graduao
- enologia
aprox. 40
tcnico
anos
aprox. 25
PORTOVINO
graduao
anos
ELETROPT
NI
NI
sim
sim
* Houve uma concentrao em apenas um descendente da 3a. Gerao, uma vez que os demais receberam outros bens.
NI = no identificado. Ocorre tambm quando os entrevistados no conseguem pontuar a questo, oferecendo respostas muito genricas.
220
221
Nas empresas portuguesas, foi identificado que esse tipo de oferta relacionado
formao tcnica, a festas de fim de ano (VINOMASTER, VINOPLUS, PORTOVINO,
VINUS), a melhores salrios comparados s demais empresas da regio (VINOPLUS),
proximidade dos gestores principais aos funcionrios (VINOMASTER, VINOPLUS, VINUS)
e equidade no tratamento das mulheres (VINOMASTER e VINOPLUS).
Com relao formao dos funcionrios, no foi identificado o nvel de escolaridade
da maioria deles nas empresas portuguesas, mas o fato de esse tipo de investimento ser mais
marcante nas empresas brasileiras pode se dever s deficincias das polticas pblicas
nacionais para a educao bsica.
A maior das tendncias em ambos os pases se deu sobre a diversificao dos
investimentos das famlias fora da empresa estudada. A grande maioria, tanto no Brasil
quanto em Portugal, opta pelo setor imobilirio, seguido por turismo e agropecuria (sendo
que esses ltimos tambm se baseiam em imveis). Isso reflete um perfil de preferncia por
investimentos de menor risco e liquidez. Esse fator pode demostrar at mesmo que o objetivo
final desses investidores seja relacionado gerao de heranas seguras para os seus
sucessores, com menos riscos do que as prprias empresas.
No foram encontradas diferenas significativas entre as empresas portuguesas e as
brasileiras do ponto de vista da profissionalizao e separao propriedade-controle. O nico
ponto de destaque so os contratos chamados para-sociais em Portugal, elaborados entre
grupos especficos de acionistas. No Brasil, pode haver documentao semelhante, mas no
levam um nome especial; so chamados apenas de acordo de acionistas.
H total semelhana entre as estruturas de propriedades que utilizam holdings que
visam proteger a empresa de questes familiares negativas e de sociedades annimas com
esse mesmo fim ao invs do objetivo de abertura do capital social a no familiares. Sobre as
sociedades annimas, na PORTOVINO e na ELETROPT, elas foram teis no momento de
222
223
graduao. De forma geral, o nvel de formao entre a maioria deles no alto. Dos quinze
entrevistados, apenas seis possuem ps-graduao. Essa realidade ainda pior em Portugal,
uma vez que l apenas dois dos sucessores atingiram esse nvel.
O sucessor da FININPORT se destaca fortemente. O fato de seu pai ser distante da
empresa fez com que ele no tenha podido contar com aprendizado direto com ele sobre
aquela realidade. Em contrapartida, ele buscou sua educao formal de alto nvel, a fim de se
preparar para qualquer empresa do mercado. Ele foi o entrevistado mais desenvolvido, tem
obtido bons resultados e tem sua competncia provada pela atuao em instituies
renomadas. Esse fator pode indicar que os indivduos que no tm certeza de poderem
trabalhar na empresa da famlia podem buscar mais fortemente sua melhor capacitao.
A preocupao com novos conhecimentos e com o fator familiar perceptvel em
todos os casos. Ao listar as competncias exigidas aos sucessores, nota-se que so complexas
e multidisciplinares e requerem, alm de conhecimentos de administrao, conhecimentos de
direito, contabilidade e atitudes diferenciadas.
Trata-se de um conjunto de conhecimentos mais complexo do que os requeridos a um
executivo no familiar de mercado, uma vez que perpassa questes de famlia, propriedade e
gesto e, portanto, justifica-se a preocupao que motivou o estudo sobre a maneira pela qual
os sucessores so formados.
Nas empresas de menor porte, como a MADEBRAS, VINUS, TERRABRAS e nos
primeiros anos da VINOMASTER, as necessidades de conhecimentos so ainda mais
variadas, uma vez que elas no comportam diversos executivos de especificidades diferentes e
os sucessores so obrigados a conhecer disciplinas variadas.
224
dos
sucessores,
mesmo
porque
parte
deles
(IND-BR,
VINOPLUS,
225
Conselheiros familiares
Gestores familiares
226
227
228
229
Uma outra maneira de utilizar a gesto da empresa para manter o controle familiar a
destinao de recursos para a recompra de aes/cotas. Se o gestor familiar opta por isso,
estar destinando recursos que poderiam ser destinados melhoria da gesto, para a
manuteno do status quo da propriedade. Ou seja, no esforo de garantir a gesto por meio
da utilizao da propriedade, as medidas so negativas para o resultado empresarial.
230
Tipo
Informal
Voluntria
Involuntri
a
Vertic
al
Horiz
ontal
Apenas na
propriedade
Apenas na gesto
Propriedade e
gesto
Sentido da
Sucesso
Interesse do sucessor
Formal
Preparao da sucesso
Repentina
Asp
ecto
O que
A preparao do sucessor se d de
forma emergente, sem um plano
concreto que direcione sua carreira
na empresa ou sua atuao como
sucessor. Algum tipo de preparao
sempre existe se o sucessor convive
com a realidade da empresa desde
cedo
O sucessor preparado tanto para
receber a propriedade quanto a
gesto. Sua educao formal
direcionada
para
o
maior
aproveitamento de suas competncias
Os sucessores fazem a opo real de
assumirem os bens e direitos. No
caso de acesso gesto, essa
possibilidade propicia a renovao e
continuidade da empresa. O capital
simblico determina o grau de
interesse
Os sucessores herdam as cotas ou
aes da empresa por obrigao da
lei e podem ser levados a assumir
tambm a gesto, mesmo que no
tenham esse real interesse
Uma gerao mais nova (em geral)
assume os cargos e responsabilidades
dos sucedidos
Membros da mesma gerao do
sucedido assumem responsabilidades
na empresa
Os sucessores assumem apenas cotas
ou aes da empresa, sem direito ou
opo de influenciar a gesto
Os sucessores no recebem aes ou
cotas das empresas, atuando como
gestores. Mesmo que no sejam
oficialmente donos, o capital
simblico herdado pode fazer com
que o sucessor seja reconhecido
como tal
Os sucessores assumem cotas ou
aes da empresa, e ainda assumem
cargos
e
responsabilidades
estratgicas
231
Como visto no quadro 14, a sucesso nos casos estudados foi percebida por meio de
quatro variveis: gesto ou propriedade, o interesse do sucessor, a preparao e o sentido no
qual ela se d.
1. Preparao da sucesso A sucesso pode ser planejada formalmente,
informalmente ou pode ser repentina No caso da morte de um gestor que ocasione a
substituio por um familiar, ela ser repentina se nunca houve nenhum tipo de preparao do
sucessor para assumir qualquer funo estratgica na empresa.
Mas, na maioria dos casos analisados, a sucesso foi de alguma forma planejada, uma
vez que a maioria dos sucessores sempre esteve envolvida com a realidade da empresa. Em
casos como a VINOMASTER, a INDPT e a PECBRAS, os sucessores foram ou esto sendo
deliberadamente preparados para assumirem cargos estratgicos. Uma forma para tanto a
sucesso simultnea, ou seja, o sucessor comea a assumir funes estratgicas gradualmente,
enquanto o futuro sucedido ainda est na empresa para conduzir o processo.
2. Interesse do sucessor Trata-se do interesse do sucessor em receber o patrimnio
ou a gesto da empresa. Afinal, ao receber a propriedade e a gesto da empresa, h
responsabilidades at mesmo legais que devem ser assumidas. Nas histrias das empresas
estudadas, aparecem pessoas que perderam o interesse por uma ou por outra, uma vez que a
propriedade no oferece qualquer beneficio (na FININPORT, no h dividendos nem
liquidez).
Da mesma maneira, poderia ser a gesto a no oferecer qualquer vantagem. Ao
assumir uma empresa em condies difceis (assim como no caso do sucessor da ALIBRAS),
at que ponto interessante para o gestor lidar com esses problemas e quais so os custos de
oportunidade pela responsabilidade assumida? O capital simblico tambm est ligado a essa
resposta.
232
A famlia o recurso mais barato para cuidar da gesto estratgica, uma vez
que um profissional capacitado de mercado que tenha a viso do negcio tem
altos custos e pode no ser facilmente encontrado.
Havendo
poucos
scios
poucos
cargos
estratgicos,
todas
as
233
familiares a serem alocados na empresa, sem que haja a necessidade dos mesmos ou sem que
tenham a competncia para tanto.
A separao propriedade-controle formal, por meio da criao de holdings e S.As
especialmente eficiente para evitar que sucessores indesejados se aventurem na gesto da
empresa, principalmente com o crescimento da famlia. Entretanto, em empresas como a INDBR, IND-PT, ELETROPT e ELETROBR, a estrutura de administrao ainda fortemente
ocupada por familiares, atuantes como gestores ou como conselheiros (muitas vezes
responsveis pela gesto). Esse fator demonstra que no h na prtica a separao propriedade
controle.
A sucesso na administrao (conselheiros e gestores) merece destaque especial, uma
vez que ela impacta mais diretamente os resultados da empresa. O quadro 15 tem o objetivo
de detalh-la.
234
Tipo
Conselho
Sucesso
principal
Sucesso
Secundria/
Perifrica
Equivalente
Poderes
Cargos Assumidos
Asp
ecto
Atuao do antecessor
Completa
Incompleta
O antecessor deixa
completamente suas funes e
cargos na empresa a serem
executadas pelo(s) sucessor(es)
O sucessor atua enquanto o futuro
sucedido ainda exerce influncia
direta. Ou ainda, o sucedido se
retira
de
suas
funes
formalmente,
mas,
informalmente, continua atuante
235
30
Alm do conselho de administrao, conselhos de famlia foram identificados como possibilidade de gerao
de ocupaes para membros familiares, ocasionando possibilidades de maior distanciamento ou aproximao dos
familiares a assuntos relativos empresa.
236
estar condicionado a prestar contas a um conselho que ter o poder para destitu-lo ou tomar
decises que orientaro a sua gesto.
Portanto, as conseqncias e condies para a sucesso no tratam apenas da
substituio de antecessores familiares na proporo de 1:1 (um para um). Ela pode, at
mesmo, causar a criao de novos cargos ou preenchimento de cargos por sucessores no
competentes para possibilitar a participao de familiares que representariam o antecessor. Ou
seja, por uma questo de diviso de poder ou de representatividade familiar, a sada de um
familiar pode ocasionar a entrada de um ou mais familiares. Essa deciso especialmente
relacionada ao objetivo de manter um equilbrio de poder entre os ramos familiares que tm
direito de propriedade.
A sucesso na gesto ainda pode acontecer relacionada distribuio de poderes, ou
seja, envolvendo um ou mais sucessores para um nico antecessor e no se d apenas no nvel
do principal executivo da empresa. O sucessor um herdeiro dos direitos de atuao na
empresa, e a forma como o faz demonstra a sua competncia. Considerando qualquer funo
estratgica de interesse no presente estudo, qualquer familiar que a assume pode ser tratado
como um sucessor, uma vez que ele geralmente trar os valores e crenas de seus
antecessores, e a sua posio familiar um fator importante para definir o seu papel social na
organizao.
Outro fator pode ser utilizado para se justificar que todos os familiares que assumem
funes estratgicas no intuito de substituir um antecessor possam ser considerados
sucessores: a questo estrutural que tem se desenvolvido nas empresas em funo das
mudanas na governana, ou seja, da criao de novos rgos/cargos de importncia
estratgica para acomodar sucedidos e sucessores. A sucesso no conselho merece ateno
especial. Esse rgo tem como uma das funes reduzir os conflitos de agncia. Nas empresas
237
familiares pesquisadas, esses conflitos so minimizados, uma vez que proprietrios e gestores
familiares (agentes) esto geralmente mais prximos e alinhados pelos mesmos valores.
Entretanto, para o caso de haver conflitos negativos latentes provenientes do convvio
familiar, os conflitos de agncia podem ser potencializados dependendo dos atores que
participam, podendo ganhar, inclusive, dimenses irracionais.
238
preconizados pela famlia ajudam na superao das crises, a favor da longevidade. Todas elas
passaram ou passam por crises que foram enfrentadas de frente pelos familiares, os quais
podem, inclusive, sacrificar os seus rendimentos em funo de melhorar o fluxo de caixa da
empresa.
Enquanto em uma empresa no familiar os executivos principais podem simplesmente
pedir demisso ou ser demitidos em funo de crises; nas empresas familiares, os executivos
familiares e aqueles que passaram a se sentir parte da famlia se submetem a maiores esforos
para manter o negcio.
Ou seja, em empresas familiares, mais fcil que funcionrios familiares e no
familiares se sujeitem a cortes de custos, at mesmo, de seus prprios salrios para viabilizar a
recuperao da empresa. Nas empresas no familiares, o mais natural que simplesmente
abandonem o barco levando ainda altas remuneraes.
Isso
claramente
materializado
pelo
momento
enfrentado
pela
empresa
239
240
seu sucesso at o momento. Anlises e registros histricos podem ter grande valor. A figura
26 esquematiza essa discusso.
Misso
Resultados
EconmicoFinanceiros
Valores
Familiares/
Individuais
Longevidade
Desenvolvimento
de competncias
241
Classe de anlise
Comparativo Brasil - Portugal
Ambiente econmico e Ambos os pases tm sua histria empresarial recente marcada por
poltico
instabilidades econmicas e polticas. Enquanto Portugal teve grandes
empresas nacionalizadas em 1975, o Brasil se iniciou sua modernizao
industrial apenas em 1950 e sofreu at o inicio da dcada de 1990 com a
instabilidade econmica
Cultura
As empresas analisadas em Portugal apresentam maiores caractersticas
de pessoalismo com a sociedade em geral. Os grandes grupos familiares
so assunto de discusso nacional, especialmente associados ao ambiente
poltico
Relaes
com
os As empresas entrevistadas no Brasil oferecem maiores benefcios sua
funcionrios
fora de trabalho tanto no aspecto educacional quanto lazer
Internacionalizaca
Todas as empresas portuguesas apresentam relaes comerciais com o
Brasil-Portugal-Brasil
Brasil. J entre brasileiras, as relaes comerciais com Portugal no se
destacam
Competncia e formao Semelhantes nos dois pases, seguindo os referenciais tericos relativos
dos sucessores
separao famlia-propriedade-gesto e salientando a racionalidade
exigida ao sucessor na compreenso das especificidades familiares
Formato da sucesso
Semelhante nos dois pases
Interrelaes
Em ambos os pases a propriedade utilizada para a obteno do controle
propriedade-gestao
e o controle tambm pode ser utilizado para a manuteno da propriedade
Racionalidade
Nos dois pases o fator familiar traz vantagens e desvantagens. Entretanto,
econmica
versus segundo os entrevistados, os primeiros so preponderantes, propiciando
valores familiares
maior comprometimento da fora de trabalho e estabilidade na gesto
estratgica
Quadro 16 - Sistematizao das classes de anlise com o eixo comparativo
Fonte - Elaborado pela autora da dissertao
242
6 CONCLUSES
A partir das teorias discutidas e dos casos estudados, o discurso de que as empresas
familiares so organizaes antieconmicas demonstra-se infundado. Entretanto, dois
aspectos podem ser cronologicamente percebidos para que elas apresentem crescimento e
continuem gerando riquezas reduzindo, ao mesmo tempo, a participao da famlia. A anlise
baseada na necessidade de competncias (individuais, organizacionais) e de recursos
financeiros que podem estar alm da fronteira da famlia, conforme os casos reais e est
descrita esquematicamente no grfico 1.
Valor
gerado
pela
empresa
Vlim
V2
V1
Empresa de criao
de valor econmico
D
CP
CG
t1
EF de destruio de
valor
t2
tlim
tempo
243
244
245
246
Essa deciso mais crtica para a empresa familiar, uma vez que o controle poder ser
fortemente afetado. Enquanto, na busca de competncias individuais, um problema com um
funcionrio pode ser resolvido com a sua demisso, no caso de competncias organizacionais,
via parcerias, as mesmas no podem ser to facilmente extintas. No caso de haver aquisio
de cotas ou aes da empresa, os novos scios podero no se retirar com tamanha facilidade,
como demonstrou o caso da IND-BR.
Em uma situao limite na qual a empresa necessita crescer, a empresa precisa de
recursos financeiros. Entretanto, o volume de riqueza gerado pela famlia controladora e por
alguns scios a ser reinvestido na empresa pode no ser suficiente, conforme evidenciado no
caso FININPOR. Segundo o entrevistado, o negcio cresce tanto e com tanta velocidade que
ele j visualiza a possibilidade de a famlia perder o controle da empresa por no conseguir
aportar capital na velocidade que o crescimento exige.
O momento no qual a famlia no consegue manter a situao de controle e o ritmo
crescimento aqui chamado de situao limite de propriedade e est representado no grfico
1 como tlim. Nele, os atuais proprietrios devem optar por abrir mo do controle em funo do
crescimento garantindo, assim, maiores chances de sucesso para a empresa ou por manter
o controle, mas sacrificar o crescimento.
Mas talvez o mais difcil no seja sequer fazer essa opo, e, sim, identificar o
impasse. Esse momento pode ocorrer em empresas de qualquer porte, uma vez que
relacionado capacidade de gerao da riqueza da famlia e variao de capital exigida pelo
negcio. Se as famlias e suas empresas no perceberem seu potencial de crescimento e
compreenderem que, ao manter o fator familiar esto deixando de realiz-lo, podero entrar
numa curva de resultados negativos sem perceberem o porqu. Como a maioria das pequenas
247
31
As funes traadas no grfico so apenas esquemticas. As empresas tendem a enfrentar diversas crises e no
manter crescimentos constantes, conforme a reta principal. Entretanto, apenas para materializar as idias
expressas acima, o grfico tem um carter de resumo ilustrativo.
248
249
250
Evidentemente, para o caso das empresas familiares, o nmero e organizao de acionistas deve ser tal que o
grupo familiar detenha o controle. Em caso contrrio, ela deixaria de ser familiar.
33
Alguns referenciais podem levar concluso de que em uma empresa onde h a separao entre propriedade e
controle no pode haver a participao de proprietrios na gesto, sendo que os nveis estratgicos no so
ocupados por acionistas/ scios. Se essa premissa for adotada, pela prpria definio da empresa familiar
sugerida, uma empresa s poder ser considerada moderna quando ela deixar de ser familiar.
251
Assim, a partir dos casos descritos e trazendo as idias dos diversos autores estudados
para o contexto da empresa familiar, ela pode ser definida como tradicional, se nela no h
separao entre propriedade e controle e se apresenta baixos nveis de profissionalizao.
H diferentes nveis de separao propriedade-gesto. H aqueles nos quais a
propriedade arquitetada criando uma estrutura que pode distanciar certos grupos familiares
(atuais e futuros) da gesto mantendo outros, assim como na VINOMASTER e na
MAQBRAS. H outros nos quais a separao propriedade-gesto tem a funo de buscar
financiamentos via capital prprio dos acionistas para a manuteno do carter familiar, como
no caso da FININPOR. J na PECBRAS e IND-PT, essa estrutura de propriedade tambm
utilizada para proteger a gesto de possveis conflitos familiares34.
Sobre a profissionalizao, nota-se nos casos estudados que no h um tipo nico de
organizao profissionalizada. Existem estruturas modernas e relativamente orgnicas que
promovem velocidade gesto, como na MAQBRAS. H ainda organizaes que tm
planejamento estratgico, mas, no, estruturas de planejamento e controle de mdio e curto
prazos, como a TERRABRAS, a MADEBRAS e a PORTOVINO. H outras que sequer
remuneram o capital investido como a TERRABRAS e a ALIBRAS35 e outras cujos
familiares assumem cargos e responsabilidades no por sua competncia, mas pelas relaes
de sangue e pessoais, as quais pressupem uma relao de confiana.
Portanto, notam-se nuances dentro da separao propriedade-gestao e dentro da
profissionalizao. Nas prprias teorias das organizaes, no h uma definio clara do que
seja uma empresa moderna ou tradicional. Entretanto, como forma de diferenciar os diversos
tipos de empresas familiares e reduzir as discriminaes contra as mesmas, prope-se uma
34
Outros arranjos de propriedade existem, nos quais o objetivo a vantagem tributria (no estudada nesse
trabalho, mas citada pelo sucessor da TEXBRASIL e PORTOVINO).
35
Esta prtica existiu na ALIBRAS at o ano de 2001.
252
tipificao que busque a conciliao desses dois fatores, conforme a figura 27. Trata-se de
uma tipificao pura que no reflete as nuances descritas acima, mas que pode servir como
uma base para futuros estudos.
Alta profissionalizao
Profissionalizao
Empresa Familiar
Profissionalizada
Empresa Familiar
Moderna
Empresa Familiar
Tradicional
Baixa profissionalizao
Inexistente
Empresa Familiar
Arquitetada
2
Formalizada e praticada
Na figura 27, a empresa familiar moderna (rea 4), aquela que segue os conceitos de
modernidade empresarial descritos acima: h separao entre propriedade e controle e
burocracia que permite a formalizao da estrutura de poder, ou mesmo uma organicidade
deliberada, racionalmente construda, como no caso da MAQBRAS. Uma empresa familiar
pode se ajustar a essas caractersticas, sendo os familiares envolvidos por sua prpria
competncia e, no, por questes biolgicas ou de parentesco, devendo atuar de acordo com a
burocracia existente em busca dos melhores resultados para a organizao. Assim, a
racionalidade dominante deve ser a empresarial e, no, a familiar.
J empresa familiar tradicional (rea 1) pode ser definida como aquela na qual no h
separao entre propriedade e controle e que marcada pela falta de profissionalismo, no
existindo uma hierarquia gerencial formal que possibilite a descentralizao do poder da
253
figura do familiar. Nela, os familiares so envolvidos no por sua competncia, mas pelas
relaes de sangue e pessoais, as quais pressupem uma relao de confiana. Pode-se, ainda,
notar falta de burocracia, de hierarquia e de um fluxo orientado do poder.
Na empresa familiar moderna, a influncia dos familiares no controle da organizao
reduzida, enquanto na empresa familiar tradicional, ela dominante. Obviamente, ambas as
tipologias podem ser aplicadas tambm a empresas no familiares uma vez que as
caractersticas de profissionalizao e separao propriedade-controle podem ser encontradas
em qualquer organizao.
Existem empresas no familiares que se comportam como as empresas familiares
tradicionais. Ou seja, nelas, os proprietrios tm total interveno na gesto da empresa e
ainda atuam de maneira parcialmente racional uma vez que podem estar baseados em relaes
de amizade e confiana. Uma sugesto para pesquisas futuras acerca da racionalidade que
percorre esse tipo de empresa, a qual parece ser o tipo dominante, em especial nas sociedades
limitadas geridas por scios que muitas vezes se baseam nas relaes pessoais para criarem e
manterem seu negcio.
J na empresa familiar denominada arquitetada (rea 2), a arquitetura societria
elaborada de forma a possibilitar, em teoria, uma separao entre propriedade e controle.
Entretanto, na prtica, provavelmente por questes culturais, os familiares podem ultrapassar
essa fronteira, atuando como controladores e acionistas. Esse fato pode ser percebido pela
evidncia de que as pessoas se repetem tanto no grupo famlia quanto no grupo empresa, e
isso dificulta que a interferncia da racionalidade familiar seja bloqueada. Todas as empresas
do tipo S.A. estudadas parecem adotar essas prticas, exceto a FININPORT, cujos acionistas
no familiares criam presses para que a gesto seja desvinculada dos interesses familiares.
Mesmo podendo sofrer com o impacto de questes familiares, esse tipo de estrutura trata de
254
um avano uma vez que reduz as chances de interaes prejudiciais futuras e possibilita maior
planejamento da ao dos familiares.
Na empresa familiar profissionalizada (rea 3), a arquitetura acionria/ societria
impossibilita a separao propriedade-controle. Entretanto, os familiares agem racional e
impessoalmente, visando os objetivos organizacionais. A profissionalizao segue os critrios
reconhecidos de meritocracia, competncias, autoridade e responsabilidade.
Nota-se que a modernidade pode no ser fonte de vantagens estratgicas para todas as
empresas, de maneira que a empresa familiar moderna no deve ser considerada como sendo
melhor que os demais trs tipos. De acordo com o tamanho da empresa, idade, famlia e
faturamento, qualquer um dos quatro tipos pode ser ideal para o atingimento dos resultados.
Outro fator a se considerar que esses quatro tipos so tipos puros e dificilmente se
encontraro empresas que se encaixem perfeitamente em um ou outro. O mais provvel que
a maioria das empresas se encaixe nas fronteiras entre os quadrantes. Os prprios limites da
profissionalizao podem ser questionados em funo dos critrios que a definem, uma vez
que as organizaes tratam de pessoas, o que pressupe, obrigatoriamente, uma racionalidade
limitada.
255
O alto nvel de mortalidade das empresas brasileiras at os cinco anos estaria mais
relacionado ao fato de se tratar de pequenas e mdias empresas ou de serem empresas
familiares?
Aprofundamento acerca das formas de propriedades que podem ser utilizadas pelas
empresas em geral e quais as vantagens elas propiciam para scios e acionistas.
Avaliao dos montantes e das causas dos investimentos realizados por empresrios
familiares e no familiares tanto nas empresas principais quanto em setores de
imveis, turismo e agropecuria e quais as vantagens para a empresa e para a
economia regional de se ter esses montantes destinados prpria empresa para
promover seu crescimento.
256
257
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266
ANEXO A
De acordo com o SEBRAE, a classificao das empresas pelo nmero de funcionrios
como se v na tabela 3.
Tabela 3 - Classificao das empresas por porte
INDSTRIA
No. de empregados
Micro
1 a 19
Pequena
20 a 99
Mdia
100 a 499
Grande
Acima de 500
COMRCIO E SERVIOS
Micro
1a9
Pequena
10 a 49
Mdia
50 a 99
Grande
Acima de 100
267
(Fonte: http://www.bndes.gov.br/clientes/porte/porte.asp)
268
ANEXO B
269
ANEXO C
O CONSELHO DE ADMINISTRAO
Segundo Ulssem (2006), essa segunda classe funcional identificada na firma deve
agrupar as seguintes funes:
Guia para tomada de decises no conselho
Processos
Norma
Cultural
Exemplos
Calendrio anual do conselho de uma grande empresa sugere
seis tpicos, um para cada reunio do conselho (de
planejamento estratgico em janeiro a planejamento da sucesso
em novembro)
Estatutos do comit de remunerao da Health-South exigem
que conselho empregue consultores externos sobre o tema e
aprove planos de remunerao, outorga de aes e contratos de
trabalho de executivos
Em sua lista de "assuntos reservados ao conselho" a HBOS
especifica que itens como remunerao, outorga de aes e
contratos de trabalho de executivos
270
APNDICE A
ENTREVISTA COM UM CONSELHEIRO DE EMPRESAS FAMILIARES
ENTREVISTA
Entrevistado - Celso Giacometti
Idade - 63 anos
Atuao - Conselheiro de administrao, conselheiro fiscal e membro de comits de auditoria
de grandes empresas familiares e no-familiares. Atual membro do IBGC. Durante 15 anos,
foi CEO da Arthur Andersen.
Formao profissional Administrador de empresas e contabilista
O Sr. Celso Giacometti, durante a sua carreira, teve contato profissional atuando
como conselheiro ou consultor de empresas com acionistas/scios, conselheiros e
executivos familiares. Nos ltimos trs anos, calcula que tenha estabelecido esse tipo de
relao com 12 empresas, no mnimo.
Nessas empresas, ele tem encontrado sucessores com competncia suficiente para
assumirem seus cargos, mas tambm o contrrio, em especial, quando os familiares assumem
papis nos conselhos de administrao e na gesto da empresa.
As maiores deficincias citadas pelo conselheiro ocorrem nos mbitos profissionais e
pessoais.
271
272
273
274
No caso de empresas familiares, ele julga necessrio que, alm das competncias
profissionais, os agentes conheam os perfis pessoais e profissionais de seus interlocutores
familiares, que consigam antecipar-se em assuntos que podem transformar-se em rumores
indesejveis e mesmo conflitos e que tenham apoio inequvoco para seu exerccio profissional
(quando conselheiros ou gestores). Ainda conseidera que tambm so necessrias doses
adicionais de Pacincia, Perseverana e Persistncia (3 Ps).
Para ele, o Brasil tem instituies que se destinam a preparar esses sucessores,
notadamente FDC, IBGC, FGV, IBMEC e FBN. Ainda, devem ser consideradas as
275
276
APNDICE B
277
Admite funcionrios da famlia? Em quais nveis? A famlia faz exigncias sobre isso?
Os familiares passam pelo mesmo processo de seleo dos demais funcionrios?
Os familiares passam pelo mesmo processo de desenvolvimento de carreira dos demais
funcionrios?
Os familiares tm qualquer tipo de privilgio ante os demais funcionrios? So cobrados pelos
mesmos indicadores?
Os demais funcionrios aceitam bem os familiares?
A presena de familiares atrapalha o exerccio da autoridade dos funcionrios que no so da
famlia?
H alguma dificuldade causada pela relao da empresa com a famlia?
Quais as vantagens causadas pelo fator familiar?
Quais as desvantagens causadas pelo fator familiar?
H procedimentos formalizados que devem ser cumpridos por todos, inclusive os familiares?
Sucesso
Deseja que um familiar assuma seu cargo atual?
Est preparando seu sucessor para tal?
O que julga necessrio para que seu sucessor possa assumir seu cargo?
Ao iniciar sua carreira na empresa, estava apto a assumir seu cargo?
Seu processo de formao profissional foi adequado aos cargos que ocupou at hoje?
Seu processo de formao profissional est sendo adequado aos cargos que pretende ocupar?
Propriedade
Se houver uma boa proposta, venderia suas aes?
Quando houve a abertura de capital?
278