UNIVERSIDAD PRIVADA

ANTENOR ORREGO
FACULTA DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION

INFORME DE TEST APLICADOS A LA FARMACIA

INKA FARMA

Trujillo-Peru
2014

INFORME DE TEST
APLICADOS A LA
FARMACIA INKA

FARMA
CONTENIDO:
I. DATOS DE INFORMACIN DE LA EMPRESA----------------------4
II. MOTIVO DE DIAGNSTICO-------------------------------------------4
III. MISIN--------------------------------------------------------------------5
IV. VISIN---------------------------------------------------------------------5
V. ORGANIGRAMA----------------------------------------------------------6
VI. TEST APLICADOS-------------------------------------------------------7
1.-Test clima organizacional en el trabajo (wes):-------7
1.1.-Descripcin resumida de las subescalas-----------9
1.2.- Resultados----------------------------------------------10
1.3.- Diagnstico de la empresa--------------------------19
2.- Test de liderazgo-----------------------------------------26

2.1.- Introduccin------------------------------------------27
2.2.-Las principales premisas de partida--------------27
2.3.-Los diferentes estilos de direccin o liderazgo--30
2.4 Valoracin e interpretacin ------------------------32
2.5 Tipos de lderes y de liderazgo --------------------33

2.6.- Resultados --------------------------------------------37

2.7- Diagnstico de la empresa--------------------------40
3.- Escala de auto percepcin-------------------------------44
3.1.- descripcin resumida de los resultados-----------45
3.2 resultados----------------------------------------------46
3.3.- diagnstico de la empresa--------------------------47
3.3.1.- caractersticas de un trabajador-----------48
4.- Test de hombre bajo la lluvia---------------------------51
4.1 Resultados-----------------------------------------------------------53
4.2.- diagnstico de la empresa-------------------------------------56
VII.- CONCLUSIONES------------------------------------------------------------58
VIII.- TRABAJADORES A QUIENES SE LES APLICO LOS TEST------------59
XI.- BIBLIOGRAFA--------------------------------------------------------------60

I.

DATOS DE INFORMACIN DE LA EMPRESA:

1.-NOMBRE DE LA EMPRESA: BOTICA INKA FARMA

Es una cadena de boticas y farmacias de Per. Cuenta con 5000 colaboradores y ms de 400
locales distribuidos en todo el Per y sus ingresos alcanzan los 380 millones de dlares. Los
establecimientos se caracterizan por estar ubicadas en lugares estratgicos (centros
comerciales, avenidas principales, etc.) y por ser de carcter simple, ya que no cuentan con
reas extensivas y son generalmente pequeas, sin embargo la cadena mantiene una

importante participacin en el mercado. Hasta enero de 2011 fue propiedad del grupo Eckerd
Per S.A., pero fue comprada en su totalidad por el Intercorp.
Historia
Hace ms de quince aos, el grupo Eckerd Per S.A. abri su primera botica con el formato
de InkaFarma en la ciudad de Lima. En 1998, se inauguraron dos nuevas sucursales en las
ciudades de Chiclayo y Trujillo, respectivamente. En enero de 2011, la cadena de boticas fue
adquirida por el Intercorp. Actualmente, Inkafarma cuenta con 270 locales ubicados en Lima,
as como con 312 boticas distribuidas en el norte, sur, centro y oriente del Per Unos de sus
principales compromisos es mantener una gil distribucin de cada uno de los productos en
stock para su distribucin a nivel nacional. El negocio de las cadenas representa en Per un
50% de las ventas del mercado farmacutico, que actualmente factura alrededor de $350
millones de dlares.

II.

MOTIVO DE DIAGNSTICO:

-Proveer a nuestros clientes de una completa variedad de productos farmacuticos, de perfumera

y tocador de primera calidad, a los mejores precios.
- Aplicar las mejores soluciones logsticas para distribuir oportunamente nuestros productos a
travs de la amplia red de boticas a nivel nacional.
- Brindar a nuestros clientes, un servicio de excelencia: clido, profesional, rpido y eficiente.
Cualidades que potencian la presencia de nuestra marca en el mercado.

III.-MISIN:
Llevar con calidez y optimismo: salud, bienestar y ahorro a todas las comunidades del
Per.
IV.-VISIN:
Cambiar la historia de la salud en las comunidades donde operemos, a
mejor calidad, el mejor precio y la mejor gente.

travs de la

V.- ORGANIGRAMA:

VI. TEST APLICADOS:

1) TEST CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL TRABAJO (WES):

Este test que fue aplicado a la botica INKA FARMA, trata de evaluar el ambiente existente
entre los trabajadores en el mismo entorno de trabajo.
Para llegar a su valiosa elaboracin empleamos el mtodo de aplicacin de Test para as
poder obtener una mejor compresin del ambiente en el que los mismos trabajadores se
desarrollan; para poder crear un esquema de electos del test.
Por ello la informacin que se obtuvo, dio como resultado una drstica elaboracin de una
versin en escala que la aplicamos experimentalmente.
La seleccin y la redaccin de los elementos se hizo a travs de la formulacin de tres
aspectos los cuales son: cohesin, autonoma y claridad. Lo que ayuda a ver cules son las
relaciones interpersonales, aspectos de autorrealizacin y la estructura que hay en el
entorno en que se desarrollan los trabajadores de la empresa.
El test de WES fue aplicado a una muestra de empleados de la cadena de botica INKA
FARMA; para poder garantizar que esta escala se pudiese aplicar a una gran cantidad, en
la muestra tomada se incluyeron trabajadores de rubros muy distintos y con trabajos
diversos.
Cada escala debera tener igual nmero de elementos que puntuasen en las dos alternativas
(verdadero-falso) para controlar los sesgos de aquiescencia; las subescalas deberan
presentar intercorrelaciones bajas o moderadas; cada elemento y cada subescala deberan
ser discriminativos en distintos ambientes de trabajo.
El desarrollo del resultado final est representado por tres dimensiones:
Relaciones.
Autorrealizacin.

 Estabilidad/cambio.
Por ejemplo Relaciones es una dimensin que se divide en tres subescalas: implicacin,
cohesin y apoyo; las que evalan el inters que tienen los empleados en el desarrollo de
sus actividades y cuan comprometidos se sienten con la empresa a la que representan, no
solo se encarga de describir al trabajador sino tambin como es que la misma empresa trata
de animar a sus trabajadores para que tengan un mejor desarrollo de sus actividades y
como los ayudan a integrarse en un solo grupo para lograr un buen trabajo colectivo todo
esto beneficioso para la misma empresa.
Autorrealizacin muestra tres subescalas las cuales son: autonoma, organizacin y
presin; el mismo que evala el grado en que se estimula a los trabajadores para que
puedan ser autosuficientes y puedan tomar sus propias decisiones, y el grado en que la
presin en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral.
Estabilidad/ cambio, tiene cuatro subescalas: claridad, control, innovacin y comodidad;
estas subescalas evalan todo sobre como los empleados toman su tarea y cul es el
conocimiento que ellos tienen de lo que van a hacer y cmo se les explican las normas y
planes de trabajo por ltimo, el grado entorno fsico contribuye a crear un ambiente de
trabajo agradable.
1.1 DESCRIPCIN RESUMIDA DE LAS SUBESCALAS
RELACIONES
1.-IMPLICACION (IM) Grado en que los empleados estn compenetrados y se ayudan
entre s con un fin de mejora colectiva.
2.-COHESION (CO) Grado en que los empleados animan a sus compaeros para que
puedan ser libres y muestren directamente sus sentimientos.
3.-APOYO (AP) Grado en que las personas se siente bien en el entorno y se expresan libre
y abiertamente.
AUTORREALIZACION
4.- AUTONOMIA (AU) Grado en que los empleados estn seguros de s mismos y son
autosuficientes y toman sus propias decisiones.
5.- ORGANIZACIN (OR) Grado en que se subraya una buena planificacin, eficiencia y
terminacin de la tarea.
6.- PRESION (PR) Grado en que la urgencia de presin hace que el trabajador se sienta
desprotegido y sin un fin.

 ESTABILIDAD / CAMBIO
7.- CLARIDAD (CL) Grado en que el empleado sabe cules son sus labores y como es
que tiene que cumplirlas.
8.- CONTROL (CN) Grado en que la direccin de la vida del trabajador se atiene a reglas
y procedimientos establecidos.
9.-INNOVACION (IN) Grado en que se subraya la variedad, el cambio y se obtienen
buenos resultados beneficiosos para la empresa.
10.-COMODIDAD (CF) Grado en que el ambiente fsico contribuyo a crear un ambiente
laboral agradable.
1.2 RESULTADOS
PARTE N1: CUADRO GENERAL

REACCIONES
AUTORRELACI
ON
ESTABILIDAD
DE CAMBIO
TOTAL

NIVELES
MALA
PROMEDIO
TENDENCIA
BUENA
EXELENTE
TOTAL

MAL
A
1

PROMED
IO
1

TENDENCIA BUE
BUENA
NA
5
1

EXELEN
TE

05

FRECUENCIA
1
5
10
7
1
24

SUMA

8
8

%
4,16%
20,83%
41,68%
29,17%
4,16%
100%

Comentario
El cuadro general nos muestra que el clima organizacional generado en la cadena de botica Inka
Farma es de tendencia buena ya que nos arroja un puntaje de 41,68% en relacin con otros
niveles que se observa que el 29,17% del total de trabajadores siente que el clima de es buena,
el 20,83% del total de trabajadores tiene que es promedio y un 4,16% siente que es excelente y
un 4,16% siente que es mala.

30
25
20
15
10
5
0
FRECUENCIA
MALA

PROMEDIO

%
TENDENCIA

BUENA

EXELENTE

TOTAL

PARTE N2: CUADROS POR DIMENSIONES

A) DIMENSIN DE RELACIN
Relacione Frecuenci
s
as
Mala
1
Promedio

Tendenci
a
Buena

Excelente

Total

%
12,5
%
12.5
%
62,5
%
12.5
%
0.00
%
100
%

COMENTARIO:
En la dimensin de relaciones se observa que de los 8 trabajadores que se les aplico el test, el
62,5% es bueno por lo cual podemos decir que la gran mayora de trabajadores tienen la
capacidad de estar sostenidos a cambios innovaciones, conocimiento de las tareas de la
organizacin, entre otras.

0.00%

100%

12.50% 0.00%

80%
60%

12.50%

1
1

40%

100.00%

20%

0%

8
0.00%
0

Frecuencias

B) DIMENSIN DE AUTORREALIZACIN
Autorrela Frecuen
%
cin
cia
mala
0
0.00%
Promedio
3
37.50%
Tendencia
4
30%
Buena
1
12,5%
Excelente
0
0,00%
Total
8
100%

COMENTARIO:
En la dimensin de autorrealizacin, se observa que de los 8 trabajadores que se les aplico el test,
un 50 % tiende a bueno, gracias a ello podemos observar que el grado en que se anima a los
trabajadores a ser autosuficientes y a trabajar de manera independiente se encuentra en un nivel
aceptable
9
8
7
6
5

4
3

1
0

Frecuencia

4
1

C) DIMENSIN DE ESTABILIDAD/CAMBIO

Autorrela Frecuen
%
cion
cia
mala
0
0.00%
Promedio
1
12.50%
Tendencia
1
12,5%
Buena
5
62,5%
Excelente
1
12,5%
Total
8
100%

COMENTARIO:
En la dimensin de estabilidad y cambio ,se detalla que dentro de los 8 trabajadores que se les
aplico el test el 62,5% es bueno ,por lo cual podemos decir que la gran mayora de trabajadores
tienen la capacidad de estar sometidos a cambios innovaciones, conocimientos de las tareas de la
organizacin ,entre otras
CATEGO
RIA
EXCELE
NTE
BUENA
TENDEN
CIA
BUENA
PROME
DIO
MALA
DEFICIT
ARIA
TOTAL

%
12.5
0
12.5
62.5
12.5
0
100

800%

100.00% 1
0.00%

0.00%
12.50%

Frecuencia
mala

Promedio

Tendencia

Buena

Excelente

Total

100%

PARTE N3: CUADROS POR SUBESCALAS

DIMENSION RELACION

IMPLICACIN
PERSON PUNT CATEGO
A
AJE
RIA
Carlos
6
Promedio
Astrid

Promedio

Freeddy
Juan
Eva
Erika
Laly

6
6
4
9
5

Jessica

Promedio
Promedio
Mala
Excelente
Promedio
CATEGO
Tendenci
RIA
a Buena
8
EXCELE
NTE

TOTAL
PERSON
AS

Interpretacin:

BUENA
TENDEN
CIA
BUENA
PROME
DIO
MALA

DEFICIT
ARIA
COHESIN
TOTAL
PERSO PUNTAJ CATEGO
NA
E
RIA
Tendenci
CATEGO
Carlos
7
a BuenaRIA
Tendenci
Astrid
7
a Buena
EXCELEN
Tendenci TE
Freeddy
7
a Buena
BUENA
Promedi
Juan
6
o
TENDEN
Deficitar
Eva
3
CIA
ia
BUENA
Tendenci
Erika
7
PROMED
a Buena
IO
Laly
4
Mala
MALA
Promedi
Jessica
6
o DEFICIT
ARIA
TOTAL
TOTAL
PERSO
8
NAS

%
0.00
12.50
62.50
12.50
12.50
0.00
100.00

%
0
0
50
25
12.5
12.5
100

COHESIN
12.5

EXCELENTE

BUENA

12.5
TENDENCIA
BUENA

PROMEDIO
50

25

Interpretacin:

APOYO
PERS PUN CATEG
ONA TAJE ORIA
Tenden
Carlos
4
cia
Buena
Tenden
Astrid
4
cia
Buena
Tenden
Freed
4
cia
dy
Buena
Tenden
Juan
6
cia
Buena
Prome
Eva
5
dio
Erika
6
Buena
Laly
1
Mala
Tenden
Jessic
7
cia
a
Buena
TOTA
L
8
PERS
ONAS

MALA

DEFICITARIA

APOYO
12.50

12.50

EXCELENTE
BUENA
TENDENCIA BUENA

12.50

PROMEDIO
MALA
DEFICITARIA

62.50

Interpretacin:

CATEGOR
IA
EXCELEN
TE
BUENA

AUTONIMIA

TENDENC
IA BUENA

PROMEDI
PUNTAJ CATEGO
O
E
RIA
Promedi MALA
Carlos
3
o
Tendenci DEFICITA
Astrid
5
a Buena
RIA
ORGANIZACIN
Tendenci
TOTAL
CATEGORI
Freeddy
5
a Buena A
Tendenci
PERSO
PUNTAJ
CATEGO
Juan
5
a Buena
NA
E
RIAEXCELENT
Promedi
Carlos
7
Promedi E
Eva
4
o
o
BUENA
Erika
9
Buena
Astrid
6
Tendenci
TENDENCI
Tendenci
a Buena
Laly
6
A BUENA
a Buena
Freeddy
5
Tendenci
Promedi
PROMEDI
a
Buena
Jessica
4
o
Juan
7
Tendenci O
TOTAL
a Buena MALA
PERSO
8
Eva
4
Promedi
NAS
o
DEFICITAR
Buena
Erika
6
IA
Tendenci
Laly
4
a Buena TOTAL
Promedi
Jessica
8
o
PERSO
NA

%
0
12.5
50
37.5
0
0
%0

0
12.5
50
37.5
0
0
100

Interpretacin:

TOTAL
PERSO
NAS

Interpretacin:

CLARIDAD
PERSO
NA
Carlos

Interpretacin:

Astrid

Freeddy

Juan
Eva
Erika

PRESION

PUNTAJ CATEGO
E
RIA
8
Buena

Laly

Buena

Tendenci
a Buena
9
Buena
8
Buena
Excelent
9
e
5
Promedi
o
8%
Buena
8

CATEGOR
Jessica
IA
PERSO PUNTAJ CATEGO
TOTAL
NA
E
RIA
PERSO
EXCELEN
Promedi
0
NAS
Carlos
4
TE
o
CATEGO
BUENA
12.5
Tendenci
RIA
Astrid
4
a Buena TENDENC
EXCELEN
12.5
CATEGOR
% 50
IA
BUENA
Tendenci
TE
Freeddy
5
IA
a Buena PROMEDI
BUENA
62.5
37.5
O
Tendenci
TENDEN
12.5
Juan
4
EXCELEN
12.5
a Buena
CIA
0
Promedi TEMALA
BUENA
Eva
5
BUENA
o
PROMED62.512.5
DEFICITA
Erika
8
BuenaTENDEN
12.5 0
IO
RIA
CONTROL
Tendenci CIA
TOTAL
100
MALA
0
Laly
5
a BuenaBUENA
DEFICITA
PROMEDI
12.5 0
Promedi
RIA
Jessica PUNTAJ
1
PERSO
CATEGO
O
o
TOTAL
100
NA
E
RIA
TOTAL
MALA
0
Carlos
3
PERSO
8 Buena
DEFICITA
0
NAS
RIA
TOTAL
100

Interpretacin:

Astrid

Freeddy

Juan
Eva

3
4

Erika

Laly

Jessica
TOTAL
PERSO
NAS

Buena
Tendenci
a Buena
Buena
Buena
Excelent
e
Promedi
o
Buena
8

CONTROL

12.5

EXCELENTE

12.5

BUENA
TENDENCIA BUENA

12.5

PROMEDIO
MALA
DEFICITARIA
62.5

Interpretacin:

INNOVACION

CATEGO
RIA

EXCELEN
TE
PERSO PUNTAJ CATEGO BUENA
NA
E
RIA
TENDEN
Buena
Carlos
3
CIA
Buena BUENA
Astrid
4
PROMED
Tendenci
IO
Freeddy
2
a Buena
Buena MALA
Juan
4
Buena DEFICIT
Eva
5
ARIA
TOTAL

%
12.5
62.5
12.5
12.5
0
0
100

Erika

Laly

Jessica
TOTAL
PERSO
NAS

Excelent
e
Promedi
o
Buena
8

INNOVACION

EXCELENTE
12.5

12.5

BUENA
TENDENCIA BUENA

12.5

PROMEDIO
MALA
DEFICITARIA
62.5

Interpretacin:

COMODIDAD

CATEGORI
A
PERSON PUNTA CATEGO
A
JE
RIA EXCELENT
E
Buena
Carlos
7
Buena BUENA
Astrid
7
TENDENCI
Tendenci
A BUENA
Freeddy
7
a Buena
Juan
Eva

8
6

Erika

Laly
Jessica
TOTAL
PERSON
AS

3
7

BuenaPROMEDI
O
Buena
Excelent MALA
e
DEFICITA
Promedio
RIA
Buena
TOTAL
8

%
12.5
62.5
12.5
12.5
0
0
100

COMODIDAD

12.5

12.5

EXCELENTE
BUENA

12.5

TENDENCIA BUENA
PROMEDIO
MALA
62.5

DEFICITARIA

Interpretacin:

1.3.- DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:

El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral u organizacional, es de
suma importancia para las organizaciones competitivas cuyo objetivo es alcanzar una mayor
productividad y mejorar la calidad de su servicio mediante estrategias internas. El estudio de
clima organizacional permite detectar aspectos que podran estar afectando el ambiente laboral de
la organizacin.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima
Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos.
A continuacin mostraremos las opiniones de otros autores:
Los primeros en precisar el concepto de clima organizacional fueron Tagiuri y Litwin (1968),
quienes lo definen como una cualidad o propiedad del ambiente interno organizacional que: (a)
es percibida o experimentada por los miembros de una organizacin, (b) influye en sus
comportamientos y (c) tiene una duracin relativa.
Luego Campbell (1970), amplia el concepto y lo considera como un conjunto de atributos
relativamente duraderos y especficos del ambiente interno de la organizacin que puede ser
deducido del modo en que una organizacin se relaciona con sus miembros y su ambiente. En
esta relacin el individuo toma actitudes y se crea expectativas que describen la organizacin en
su caractersticas estticas como en grado de autonoma.
Jonhson (1972), Payne (1974) y Dressel (1976), sealan que el clima de una organizacin surte
efectos sobres la conducta de sus integrantes y afecta las actividades puesto que se compone de
un conjunto de variables que comprenden: las normas, valores, estructuras organizacional,
valores grupales y otros. Para Payne, adems, puede ser medido operacionalmente con mtodos
observables objetivos, a travs de las percepciones de los miembros del sistema.
Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), en una revisin y sntesis de varios estudios sobre
el clima, identificaron cuatro categoras generales de la situacin organizacional que son: (a) las
propiedades estructurales, (b) las caractersticas ambientales, (c) el clima organizacional y (d) las
caractersticas formales de los roles. Ellos describen el clima organizacional como un conjunto
de atributos especficos de una organizacin particular que se pueden deducir de la manera en
que la organizacin interacta con sus miembros y con el medio ambiente. Identificaron las
siguientes dimensiones del clima organizacional: autonoma individual, grado de estructura
impuesta sobre el cargo, sistema de recompensa, consideracin, calor y apoyo.

Fincher (1983) y Nash (1983) ubican al clima organizacional dentro del sistema gerencial o
administrativo, que incluye, adems la estructura organizacional, polticas, procedimientos,
reglas, sistema de recompensas, toma de decisiones, etc. Para Fincher, el clima organizacional se
define como las percepciones que los empleados pueden tener en relacin a las practicas
organizacionales y los principios operativos.
La valoracin del clima organizacional es pertinente con la valuacin de la actuacin, ventajas y
limitaciones que pudiera tener la organizacin y puede sugerir pasos correctivos. Para Nash
(1983), es mucho ms que un estilo administrativo; es el resultado de interacciones entre la
estructura organizativa, las polticas, las prcticas administrativas, el carcter del personal y las

relaciones humanas informales.

Gant (1983), en una ponencia presentada en la Asamblea Anual de la Asociacin Americana de
Colegios de Educacin, reflexion sobre las caractersticas de las escuelas efectivas y los
colegios de educacin y ofreci una descripcin de las cualidades tanto de los lderes efectivos,
como de los equipos administrativos y las organizaciones. El decano es caracterizado como la
clave para la efectividad de una institucin de Educacin.
ste no slo debe tener una misin clara y altas expectativas, debe adems ser capaz, de construir
un equipo administrativo, actuar de monitor, suministrar retroinformacin y establecer un clima
productivo efectivo. Las expectativas altas se deben establecer para los estudiantes, profesorado
y jefes de departamento. Estas deben enunciarse claramente en el reclutamiento, admisin y
salario, desarrollo de staff y productividad, y deben hacerse pblicos los objetivos por la
institucin.
Para Chiavenato (2009), el clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los
miembros de la organizacin. Est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados
e indica de manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por
consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la
elevacin moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
En un estudio acerca del clima organizacional y el trabajo, Chruden y Sherman (1999), revelan
que una organizacin tiene su propia y nica personalidad o clima que la distingue de otras
organizaciones. Debido a los efectos que tiene el clima sobre la satisfaccin de las necesidades
psicolgicas y sociales de su personal y sobre el logro de los objetivos de la organizacin,
consideran que la gerencia debe poner una cuidadosa atencin sobre esta cualidad.
En sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al clima organizacional
como las percepciones compartidas que tienen los miembros de una organizacin acerca de los
procesos organizacionales, tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la percepcin de cada
trabajador es distinta y sta determina su comportamiento en la organizacin por lo que el clima
organizacional vara de una organizacin a otra.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa

Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
Actitudes hacia el contenido del puesto
Actitudes hacia la supervisin
Actitudes hacia las recompensas financieras
Actitudes hacia las condiciones de trabajo
Actitudes hacia los compaeros de trabajo

Elementos que facilitan la comprensin de Clima Organizacional:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas
son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese
medio ambiente.

 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son
relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una
seccin a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una
gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin: autoritaria, participativa, etc.) y factores relacionados con el sistema formal y
la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,
interaccin con los dems miembros, etc.).
OPINION DEL EQUIPO DE TRABAJO
En conclusin, cuando hablamos de clima organizacional, nos referimos a las percepciones de los
empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los
empleados (jefes y compaeros), la comunicacin informal, entre otros. Es algo si como la
atmsfera dentro de la compaa o como lo que se respira en ella y tiene que ver con el
conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual los empleados
valoran su trabajo.

CONCEPTOS DE LAS SUBESCALAS:

RELACIONES.- Es una correspondencia o conexin entre algo o alguien con otra cosa u
otra persona. De esta forma, la nocin de relacin se utiliza en diversas ciencias para
explicar todo tipo de fenmenos.
En el lenguaje coloquial, las relaciones refieren especialmente al vnculo afectivo o sexual que
mantienen las personas. Existen las relaciones de amistad, las relaciones laborales y las
relaciones familiares, entre muchas otras.

 OPINION DEL EQUIPO DE TRABAJO:

Para muchas personas, el lugar de trabajo tambin funciona como un lugar de encuentro
social. Es un lugar para hacer amigos, entablar relaciones y, en ocasiones, mantener
conversaciones adultas. Estas relaciones generalmente benefician la productividad del lugar de
trabajo ya que ayudan a que los empleados se sientan conectados con la compaa y la gente para
la cual trabajan. Al mismo tiempo, con las tendencias humanas hacia los celos, las camarillas y el
aislamiento, las relaciones en el lugar de trabajo tambin pueden dejar en los empleados una
sensacin de aislamiento del grupo. La actividad social tambin puede disminuir cuando los
empleados se concentran ms en los chismes y menos en el trabajo.
RESULTADOS EN LA EMPRESA:

AUTORREALIZACION: Es un camino de autodescubrimiento experiencial en el cual

contactos con el Yo real, y vivimos de esa verdadera identidad. Solo as sentimos ntegramente
nuestra vida y la vivimos con gozo y creatividad.
El problema de la autorrealizacin implica necesariamente plantearnos la pregunta existencial
Quin soy?, Qu soy?. Tema nada fcil Qu veo realmente de m?, Proyecciones?,
Realidad?...

 OPINION DEL EQUIPO DE TRABAJO:

Continuando con las opiniones del grupo, la autorrealizacin, consiste en desarrollar todo
nuestro potencial para convertirnos en todo lo que somos, tambin puede trazarse nuevas metas
y poder cumplirlas, ya que somos capaces de poder superar cualquier obstculo o reto ya que se
tiene la capacidad de poder mejorar la calidad de trabajo, gracias a esto el trabajador se siente
feliz con la labor que se le asigne.
RESULTADOS EN LA EMPRESA:

ESTABILIDAD/CAMBIO: El termino procede del latn stabilitus. Es la cualidad de estable

(que mantiene el equilibrio, no cambia o permanece en el mismo lugar durante mucho tiempo).
Cambio es el concepto que denota la transicin que ocurre en un estado a otro.

OPINION DEL EQUIPO DE TRABAJO:

El principio de estabilidad implica tambin el principio de seguridad para el trabajador.
Ello es as, ya
que evita que el trabajador se encuentre en un estado constante de riesgo de
perder su empleo, de lo contrario, se ocasionara en el trabajador y su familia de manera

inmediata un cambio constante de su rgimen de vida y, lugar de residencia. Sin estabilidad, los
trabajadores viviran con la inseguridad y la psicosis del presente y del maana.
RESULTADOS EN LA EMPRESA:

2) TEST LIDERAZGO:

Cmo aprender acerca del tema de liderazgo? El liderazgo no es solamente un concepto a ser
estudiado; sino que debemos de tener las herramientas para ser un lder. Lo que se debe aprendes
son cualidades de un lder que llevars por el resto de tu vida.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo
es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de
poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
lder tendr la ltima palabra.

2.1.- INTRODUCCIN:
Se suele confundir al liderazgo con posiciones de autoridad, poder, status, fama, etc. Se cree que
es inspirar, ser una especie de gua, transformndolo en una caracterstica o cualidad con la que
algunas personas nacen.
Sin embargo, en el presente trabajo de investigacin, concebimos al liderazgo como un arte, un
arte interpretativo. Y en el arte del liderazgo el instrumento es uno mismo. Un msico podr tener

un violn, un ingeniero una estacin de trabajo y un contador una computadora, pero un lder slo
se tiene a s mismo como medio de expresin.
Por ello, el desarrollo del liderazgo es esencialmente un proceso de auto desarrollo. La confianza
en nosotros mismos, sa confianza que se requiere para poder liderar, proviene de un profundo e
ntimo conocimiento de nuestras habilidades, prejuicios, talentos y carencias.
La confianza en nosotros mismos se desarrolla a medida que nos valemos de nuestras fortalezas y
superamos nuestras debilidades. Como lo seal Larry Olin, capitn del equipo de tennis de su
escuela: Debes confiar en ti, antes de esperar que los dems confen en ti.
En vista de lo difcil que puede ser para muchos lograr ese grado de confianza en s mismo para
poder liderar un grupo, la problemtica planteada en el presente informe es: Cmo influye el
liderazgo en el desarrollo de las empresas?
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
Segn Stodgill, el liderazgo es el proceso de influir en las actividades del grupo encaminadas a
establecer y alcanzar las metas.
Segn Homans, el dirigente es el hombre que ms se acerca a realizar las normas que el grupo
ms estima; esta conformidad le proporciona su elevada categora, que atrae a la gente e implica
el derecho de asumir el control del grupo.
Qu implica el liderazgo?

No es posicin Hace la posicin.

No es recibir valor Es agregar valor a las personas.
Es honrar la individualidad No el individualismo.
Es tener un alto respeto por la verdad

2.2.-LAS PRINCIPALES PREMISAS DE PARTIDA

Liderazgo o gerencia?
Liderazgo y gerencia son dos fuerzas complementarias de manejo empresarial.
Gerencia es: planificacin y elaboracin de presupuestos, es controlar y resolver, es administrar,
contratar y organizar. Gerencia es la administracin de lo existente.
Liderazgo (gerencial) es: establecimiento de una direccin con base en una visin organizacional
compartida, es motivar e inspirar, es convocar, alinear y proponer.
Qu se debe hacer, liderar o gerenciar la organizacin?
La empresa adecuadamente gerenciada y liderada es una organizacin moderna y proyectiva. Se
inspira en una visin plana o matricial, trabaja en equipo, se apoya en slidos principios, toma
riesgos inteligentes, comprende que su mayor activo es su gente, maneja bien sus recursos,
mantiene la motivacin, valora la diversidad, consolida mercados, establece metas realistas pero
ambiciosas y responde rpida y eficazmente al cambio.
Los lderes nacen o se hacen?
A menudo, las personas se plantean sta interrogante. Nosotros estamos firmemente convencidos
de que el liderazgo puede aprenderse. Claro que algunas personas estn mejor predispuestas que

otras para liderar, pero eso sucede con casi todo.

Lo que s es indiscutible es que el liderazgo no es un don divino otorgado a unos cuantos
hombres y mujeres carismticos. Es un conjunto de prcticas que se pueden aprender. Nosotros
creemos que es posible que personas comunes aprendan cmo lograr que se hagan cosas
extraordinarias. En cada uno de nosotros se oculta un lder en potencia, y lo que ms impide su
desarrollo es la creencia de que el liderazgo no se puede aprender.
OBJETIVO DEL LIDERAZGO
El verdadero liderazgo tiene como objetivo fundamental: aprender a decidir. Como Stalin
afirmamos que los cuadros los deciden todo, es decir que la responsabilidad de la
conduccin y la orientacin del destino colectivo siempre recae en los cuadros, en los verdaderos
dirigentes, que si no estn bien preparados, pueden fracasar y arrastrar a la sociedad a la que
representan hacia la desesperacin
LECCIONES IMPORTANTES:
1.- CONOCIMIENTO DE SI MISMO:
Conocerse a s mismo es haber logrado la identidad con su propio Ser Divinal, saberse idntico a
su propio Espritu, experimentar directamente la identificacin entre lo conocido y lo
cognoscente. Es eso lo que podemos y debemos definir como Auto-Conocimiento.
Lo fundamental en la vida es llegar realmente a conocerse a s mismo: de dnde venimos, hacia
dnde vamos, cul es el objetivo de la existencia, para qu vivimos, etc., etc., etc.?
Ciertamente, conocerse a s mismo es lo fundamental; todos creen conocerse a s mismos cuando
realmente no se conocen. As que es necesario llegar al pleno Conocimiento de s mismo; y esto
requiere incesante Auto-Observacin, necesitamos vernos tal cual somos...
Desgraciadamente, las gentes admiten fcilmente que tienen cuerpo fsico, aceptan que lo tienen
porque pueden verlo, palparlo, ms su psicologa es un poco diferente. Ciertamente, como no
pueden ver su propia psiquis, como no pueden tocarla o palparla, para ellos es algo vago que no
entienden. Cuando alguna persona comienza a observarse a s misma es seal inequvoca de que
tiene intenciones de cambiar.
Quien de verdad quiera conocer los Mundos Internos del planeta Tierra, del sistema solar o de
la galaxia en que vivimos debe conocer previamente su mundo ntimo, su vida interior, particular,
sus propios Mundos Internos.
Concete a ti mismo y conocers el Universo y los Dioses. Cada uno de nosotros tiene su
propia Sabidura Divina que es la de su Real Ser Interior.
Sabemos que Dios est en todas partes. Pero conocemos nuestra propia parte de Divinidad?
Nunca tenemos tiempo para conocer nuestro mundo interior. No le damos la suficiente
importancia a esto. Sin embargo, es necesario hacer este trabajo conscientemente.
2.- VISION CLARA: La visin del lder es el camino necesario a recorrer para llegar a un
propsito superior de trascendencia. El lder sabe que llevar a cabo una visin, su visin, en
realidad es un asunto de aos y en ocasiones de toda una vida.
La formacin empresarial incluye desde el principio el establecimiento de una visin, de hecho,
no hay empresa sin visin, o al menos no hay una empresa exitosa y en crecimiento si no se tiene
definida claramente la visin.
3.- CONFIANZA:
El trmino confianza se refiere a la opinin favorable en la que una persona o grupo es capaz
de actuar de forma correcta en una determinada situacin. La confianza es la seguridad que
alguien tiene en otra persona o en algo. Es una cualidad propia de los seres vivos, especialmente

los seres humanos, ya que aunque los animales la posean, estos lo hacen de forma instintiva, al
contrario que los humanos, que confan conscientemente. Al ser algo que se hace consciente y
voluntariamente, supone trabajo y esfuerzo conseguirla. A pesar de que sea costoso llegar a ella,
se caracteriza por ser una emocin positiva.
Segn Laurence Cornu, doctora en filosofa: la confianza es una hiptesis sobre la conducta
futura del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende
de la accin de otro. Es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del
otro y del tiempo.
4.- OLVIDAR PARTE DE LO BUENO:
Esta leccin tiene que ver con el dominio del egosmo, es el trasmitir el conocimiento a medida
que se escala en las posiciones creando una escuela de las buenas experiencias, un ejemplo de
esta leccin es la del vendedor que es nombrado gerente de ventas, su propsito debe ser trasmitir
sus conocimientos a su grupo de ventas, para eso se debe dominar su ego y participar de las
buenas experiencias a quienes nos siguen.
5.- CONSTRUIR REDES:
Ya sabemos que los gerentes debaten permanentemente sobre la mejor forma de usar el tiempo.
La tctica (acciones inmediatas) y la estrategia (prospectiva) a veces pugnan por la atencin del
ejecutivo, que debe resolver a cul de las agendas debe darle prioridad. Cuando el gerente no est
entrenado, no sabe que en el fondo de lo que se trata es de no descubrir cientos de miles de veces
el agua tibia.
Esta precaucin no debe entenderse en el sentido de intentar abarcar todo el conocimiento del
mundo, sino de complementar lo que cada uno sabe con la informacin que manejan los dems.

2.3.-LOS DIFERENTES ESTILOS DE DIRECCIN O LIDERAZGO:

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo sino
tambin en la prctica en las empresas de hoy.
a) Liderazgo autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas
son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al
ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de
ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
b) Liderazgo Burocrtico: Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las
reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es
un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de
seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando
largas sumas de dinero estn en juego.
c) Liderazgo Carismtico: Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus
muy energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos tienden a
creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los
ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

II.4 VALORACION E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

DEL TEST
De las preguntas efectuadas en el cuestionario se extraen dos puntuaciones:
-Una que valora el estilo de liderazgo basado en la exigencia en las tareas, obligaciones y
productividad. (Estilo autoritario)
-Otra que valora la capacidad de liderazgo del individuo basada en la permisividad, la capacidad
de delegacin, la capacidad de motivacin, la capacidad de comunicacin (estilo democrtico).
Comentemos las conclusiones que se extraen de las diferentes combinaciones de Puntuacin:
a) Baja puntuacin en ambos estilos. Liderazgo empobrecido.
La forma de liderazgo que emplea el individuo consiste en asignar tareas a su gente y dejarla
sola. La finalidad de esto es evitar problemas y vivir tranquilo hasta la edad de retirarse. Rehye
complicaciones, sigue las reglas a ciegas, sin correr riesgos. Es partidario de pasar mensajes de
su superior a sus propios subordinados.
b) Alta puntuacin en la exigencia de tareas y baja puntuacin en el estilo democrtico.
Liderazgo de tarea.
Dedica toda su atencin al logro de la productividad. Asume todas las decisiones y
responsabilidades frente al personal que dirige, esperando que este ejecute sus planes y rdenes
sin vacilaciones. Establece prcticas estrictas de rendir informes y revisa escrupulosamente el
trabajo del grupo.
c) Baja puntuacin en la exigencia de tareas y alta puntuacin en el liderazgo centrado en
las personas. Liderazgo de club social.
Muestra un inters prioritario por sus colaboradores, dejando a un lado los objetivos de la
compaa. Las satisfacciones se basan en las relaciones sociales, no en la ejecucin de las tareas
y, a menudo, este proceder puede resultar perjudicial para los fines de la organizacin.
d) Puntuacin media en ambos estilos. Liderazgo de punto medio
Para este tipo de lderes es posible lograr un desempeo adecuado de la organizacin
equilibrando las necesidades de produccin con el mantenimiento de un nivel suficiente, de la
moral de la gente. El lder manipula al personal para mantenerlo moderadamente satisfecho y
productivo, al mismo tiempo.
e) Alta puntuacin en ambos estilos. Liderazgo de equipo.
Gracias a ste lder, los rendimientos en el trabajo son altos, pues los seguidores se sienten
integrados. Se reconocen en l la interdependencia entre los miembros, y su satisfaccin personal
y el sentido de aportacin, resultan del xito de lograr los objetivos de la organizacin. Una
direccin de este estilo slo es posible cuando las metas de la empresa son compatibles con los
intereses personales de los trabajadores, dado que en ella se consideran tanto los objetivos
productivos como las necesidades individuales.

II.5 TIPOS DE LDERES Y DE LIDERAZGO SEGN DIVERSOS

AUTORES:
Tipos de lderes:
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo. En
opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los

lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un lder.
Lder carismtico: Se refiere a las habilidades personales que generan un efecto profundo y
extraordinario entre los seguidores del lder.
Los seguidores de los lderes carismticos se identifican con stos y con su misin, muestran
extrema lealtad y confianza hacia l, emulan sus valores y comportamientos y su autoestima se
deriva de su relacin con el lder.
Lder tradicional: En sta, el lder recibe la autoridad mediante la autorizacin de su superior
inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. En una
organizacin, la fuente de toda AUTORIDAD proviene de la AUTORIDAD MXIMA.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al
lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio
de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que
puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso
es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya
que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera
que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de
oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en
tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas,
as ellas te tratarn.

TIPOS DE LDER SEGN CYRIL LEVICKI

Lder carismtico:
Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una
situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administran soluciones consistentes,
tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen
este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro
muy elevada.
Lderes de inteligencia superior:
Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,
consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se
sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una
gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia
superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una
gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.
Lder autocrtico:
Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer
demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores
de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados.

Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las
diferencias sociales se sienten muy cmodos.
Lder natural:
Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas
corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra
decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la
motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y
mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

TIPOS DE LIDER SEGUN DAVID FISCHMAN

Lder ausente: No dirige a nadie, se concentra en s mismo.
Lder sin autoridad: Deja hacer, deja pasar.
Lder transaccional: Basa las motivaciones en incentivos materiales y econmicos.
Lder transformador: Visiona- Motiva. Inspira e integra.
Pseudolder: Manipulador, aparenta comprensin, baja autoestima, no apoya, desconfa de su
gente.
LIDERAZGO DESARROLLADOR:
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones.
Lder pro activo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de
la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas,
persuasivo, crtico, con mirada positiva.

SEGN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LDER SOBRE SUS SUBORDINADOS

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como
lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de
valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva
alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es
un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez
que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo
nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre
personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los
liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente
utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.
LOS TRES ESTILOS DEL LIDERAZGO
Liderazgo autocrtico: el lder fija las directrices y centraliza el poder y la toma de decisiones.
En pocas palabras, decide, informa al grupo de lo que debe hacer y lo supervisa de cerca. El lder
es dominante y personal en los elogios y las crticas al grupo.
Liderazgo liberal: el lder tiene una participacin mnima, su supervisin es muy distante,
otorga total libertad para las decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las
acciones del grupo.
Liderazgo democrtico: el lder esboza las directrices, fomenta la discusin y la participacin
del grupo en las decisiones y descentraliza la autoridad. El lder conduce y orienta al grupo y se
limita los hechos cuando hace elogios o crticas.

3.- TEST DE AUTOPERCEPCIN

Este test que fue aplicado a la botica Inkafarma con la finalidad de evaluar la forma en la que cada trabajador se
percibe a s mismo, esto con la influencia del trato y acogida que reciben de los dems trabajadores con los que
interaccionan.
Para obtener esta informacin aplicamos el mtodo del Test de autopercepcin para llegar a ver cul es ambiente
en el que los trabajadores se desarrollan, como interaccionan entre ellos y son vistos por los dems; para de este
modo crear esquemas con la misma informacin obtenida por los trabajadores.
Luego se dio paso a la elaboracin de versin en escalas aplicadas experimentalmente.
Toda la seleccin y redaccin de los diversos elementos se hizo a travs de la formulacin de una cadena de
preguntas elaboradas sucesivamente y ordenadas que nos mostr al final la letra a que cada trabajador perteneca
segn su tipo de autopercepcin que tena.
El test de autopercepcin fue aplicado a todos los empleados de la botica Inkafarma ubicada en la Av. Amrica
Norte en el centro comercial Open Plaza garantizando de este modo una prueba sencilla con datos precisos.
En el desarrollo final del test se tuvo en cuenta los criterios ya mencionados que son el de seleccionar una
alternativa que iba como consecuencia de una pregunta formulada y aplicar a ella una puntuacin de 1; para
evitar as elementos idnticos y congruentemente resultados idnticos

3.1.- DESCRIPCIN RESUMIDA DE LOS RESULTADOS:

El desarrollo final est representado por 6 resultados:
A. MAS DE 60 PUNTOS:
Los que explican que los dems ven al trabajador como alguien que ellos deben "manejar
con cuidado". Usted se ve como vano, egosta y sumamente dominante. Otros pueden
admirarlo y tal vez desear parecrsele, pero siempre confan y dudan en involucrarse con
usted.
B. DE 51 A 60 PUNTOS:
Nos explica que los dems ven al trabajador evaluado con una personalidad excitante,
muy voltil, bastante impulsiva; un lder natural al que le es fcil tomar decisiones con
rapidez, aunque no siempre son correctas. Ellos lo ven como osado y aventurero, alguien
que intentar cualquier cosa, que se arriesga y disfruta una aventura. Disfrutan estando
en su compaa debido a la excitacin que irradia.
C. DE 41 A 50 PUNTOS:
En este punto o resultado nos explica que los dems lo ven como fresco, vivo, encantador,
divertido, prctico, y siempre interesante; alguien que constantemente est en el centro
de atencin, pero suficientemente bien equilibrado para que no se le suba a la cabeza.
Tambin lo ven como una persona amable, considerada, y comprensiva; alguien que
siempre los alegrar y ayudar.
D. DE 31 A 40 PUNTOS:
Nos hace ver que los dems ven al trabajador evaluado como sensato, cauto, cuidadoso y
practico. Lo ven como diestro, dotado o talentoso, pero modesto. Alguien que no hace

amigos demasiado fcil o rpidamente, pero que es sumamente fiel a los amigos que
hace y de quienes espera la misma lealtad a cambio.
E. DE 21 A 30 PUNTOS:
Explica que todos sus amigos lo ven como esmerado y exigente, muy cauto y sumamente
cuidadoso; un trabajador lento y firme. Realmente los sorprende si alguna vez hace algo
impulsivamente o en el fragor del momento. Normalmente, esperan que examine todo
cuidadosamente desde cada ngulo y recin despus decida qu hacer. Ellos piensan que
esta reaccin es causada en parte por su naturaleza cuidadosa.
F. MENOS DE 21 PUNTOS:
En este punto nos explica que los dems piensan que el trabajador evaluado q es tmido,
nervioso e indeciso; alguien que necesita aparentar, que siempre necesita/quiere a
alguien ms para tomar decisiones y que no quiere involucrarse con cualquiera o con
cualquier cosa. Los dems lo ven como un angustiado que siempre ve problemas que no
existen. Hay quienes piensan que es aburrido, pero solo aquellos que lo conocen bien
saben que no lo eres.

3.2 RESULTADOS:
CUADRO GENERAL

3.3.- DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:

La auto percepcin supone la observacin de nuestro ser; emociones, deseos, sentimientos, etc., y
de nuestro contexto, es decir, identificar nuestras conductas, actitudes y las circunstancias de
nuestro entorno, de manera que ello nos permita formarnos una opinin precisa aunque no exacta
de nosotros mismos. Por qu decimos que no exacta? porque nuestras acciones estn en muchos
momentos condicionadas por el medio circundante, nuestra relacin con los otros y la relacin
con nosotros mismos.
La percepcin es la apreciacin de la realidad a travs de los sentidos.
Hablar de auto percepcin es iniciar el camino de la bsqueda haca nuestro interior, es hacer un
esfuerzo de introspeccin a fin de reconocer qu somos, qu mostramos y qu queremos, de
manera que en la comparacin nos demos cuenta de que, por un lado existe una forma particular
de vernos pero por otro, hay tambin una forma especfica en que los otros nos perciben.
Esas percepciones, la externa y la interna son las que nos llevan a no reaccionar de manera
reactiva, por impulso, sino a tener una respuesta de acuerdo a lo que sentimos pero pensado y no
con base al deber ser.
En la vida social actual existen en occidente factores ambientales que alimentan nuestro concepto
de uno mismo y que no son fieles a parmetros de libertad interna, existen en muchos casos,
exigencias de tipo psicosocial que una persona debe cumplir, para sentirse bien consigo mismo.
Cada da la sociedad nos exige ms respecto a lo que se debe lograr para obtener la satisfaccin
personal, siendo esta informacin un conjunto de creencias que parecieran ser impuestas por el
clima social y que pueden no estar en sintona con nuestras reales necesidades internas o no estar
a nuestro alcance.

Esas creencias aparentemente impuestas son en realidad la respuesta interna a la preponderancia

no percibida que damos a los factores ambientales externos, mas que a la necesidad de auto
conocernos internamente para identificar nuestras reales necesidades, esto desvirta nuestra
autopercepcin y pareciera ser que es la sociedad que presiona pero es en realidad que nosotros
somos tendientes a asimilar valores ficticios externos ms que a identificar nuestras necesidades
y posibilidades reales en una relacin armnica con nosotros mismos.
Estos factores hacen presin porque le damos nosotros un valor de relevancia en nuestra
consciencia y nos generan disconformidad, en funcin de aspectos derivados de la cultura del
tener ms que del ser y nuestras reales necesidades de desarrollo en la vida.
En la sociedad actual se debe ser exitoso, apto fsicamente, inteligente, tener buena apariencia y
sobre todo estar sintonizado en modas o estilos de vida para poder en muchos casos ser aceptado
por los dems. Esto constituye una exigencia por el hecho de que nosotros creemos que en ello se
encuentra la felicidad y por lo tanto en la socializacin se constituye en un factor de presin, el
cual de no cumplirlo nos genera disconformidad con nosotros mismos.
3.3.1.- CARACTERSTICAS QUE SE TOMAN EN CUENTA PARA EVALUAR EL
GRADO DE AUTOPERCEPCIN DE CADA TRABAJADOR:
Actitudes
La actitud es un procedimiento que conduce a un comportamiento en particular. Es la realizacin
de una intencin o propsito.
Segn la psicologa, la actitud es el comportamiento habitual que se produce en diferentes
circunstancias. Las actitudes determinan la vida anmica de cada individuo. Las actitudes estn
patentadas por las reacciones repetidas de una persona. Este trmino tiene una aplicacin
particular en el estudio del carcter, como indicacin innata o adquirida, relativamente estable,
para sentir y actuar de una manera determinada.
Comunicacin
La comunicacin es una palabra derivada del trmino latino "communicare", que significa
"compartir, participar en algo, poner en comn". A travs de la comunicacin, los seres humanos
y los animales comparten informacin diferente entre s, haciendo del acto de comunicar una
actividad esencial para la vida en la sociedad.
Conformidad
Existe conformidad cuando un individuo modifica su comportamiento o actitud a fin de
armonizarlos con el comportamiento o actitud de un grupo.

Expectativas
Se conoce como expectativa (palabra derivada del latn exspecttum, que se traduce como
mirado o visto) a la esperanza, sueo o ilusin de realizar o cumplir un determinado
propsito.
Identidad

El concepto de identidad proviene del vocablo latn identtas, que refiere al grupo de rasgos y
caractersticas que diferencias a un individuo, o grupo de individuos, del resto. Es a partir de esta
que las personas logran distinguirse del resto y esto depende siempre de la cosmovisin e historia
propia y del contexto en el que se vive.
Obediencia
Obediencia es la accin de obedecer especialmente en organizaciones jerrquicas. Se trata del
cumplimiento de un mandato o una orden.
Socializacin
Se denomina socializacin o sociabilizacin al proceso a travs del cual los seres humanos
aprenden e interiorizan las normas y los valores de una determinada sociedad y cultura
especfica. Este aprendizaje les permite obtener las capacidades necesarias para desempearse
con xito en la interaccin social.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo hace referencia a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que
utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Valores
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en funcin de
realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y
elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de
satisfaccin y plenitud.

OPINION DEL EQUIPO DE TRABAJO:

Tras lo analizado concluimos que la forma en la que el trabajador se comporta e interacciona con
su entorno refleja que tan asertivo es y en qu nivel de autopercepcin se encuentra, adems
apreciamos que el trabajo en equipo contribuye a que el trabajador desarrolle sus capacidades y
socialice, esto ltimo ayudara a saber que actitudes muestra con sus compaeros y que clase de
expectativas tiene de la organizacin.
RESULTADOS EN LA EMPRESA:

4.- TEST DE HOMBRE BAJO LA LLUVIA:

OBJETIVO:
Mostrar las escalas de Evaluacin cuantitativa de los trabajadores aplicando test de la persona
bajo la lluvia
El test de la persona bajo la lluvia, Se trata de un procedimiento proyectivo especialmente til
para la evaluacin psicolgica en diferentes mbitos de aplicacin, su toma requiere poco tiempo,
tan slo se necesita una hoja de papel y un lpiz. Puede administrarse tanto en forma individual
como grupal. Tiene la capacidad de resolver problemas bajo condiciones desagradables de
tencin ambiental ,Permite estudiar los recursos defensivos y capacidad para tolerar las
frustraciones de las personas elaborando una historia, buscando de esta manera valorar otras
funciones e investigar en particular, la funcin sinttica del yo.
Es apropiado en todas las edades, todas las profesiones y para ambos sexos. Puede ser utilizado
por terapeutas, docentes, psiclogos y todo profesional que trabaje en temas de salud. Es una
prueba proyectiva, ya que el sujeto se manifiesta en su accin: l debe hacer el trabajo, no se le
ofrece copia. De este modo impregna el dibujo con su propio estilo, forma de percibir su
esquema corporal. En sntesis, deja la huella de su vida.
El Test de la "Persona bajo la lluvia" permite obtener una semblanza de una persona en
condiciones ambientales poco agradables, en las que la lluvia es un componente alterador. Frente
a la situacin desagradable, el individuo ya no puede sostener su apariencia habitual y debe
recurrir a las defensas que normalmente se mantienen ocultas
Los test grficos de lpiz y papel cuyo mtodo est relacionado con el dibujo de la figura
humana tienen su matriz en El Dibujo de la figura humana, primero conceptualizado por
Goodenough como un test de inteligencia, luego por Koppitz como tcnica de diagnstico del
nivel de maduracin de un nio, por as con el correr de los tiempos la observacin clnica y la
Experiencia con esta tcnica fue abrindose a nuevas lecturas. Es innegable que Karen Machover
es quien presenta el Test Grfico de la Figura Humana orientado a la evaluacin de la estructura
de personalidad y las diferentes variaciones que se realizan estn directamente relacionadas con
las hiptesis planteadas por la autora.
Al respecto, en el test de la Persona bajo la lluvia se plantean principalmente los siguientes
objetivos: tiene una especificidad: un hombre en situacin de tensin ambiental.

1- Evaluar las ansiedades, temores, aspectos conductuales que se activan ante una situacin de
presin ambiental.
2- Explorar la modalidad defensiva predominante. y su modalidad adaptativa, o patolgica. Nivel
de ansiedad.
3- Diagnosticar la estructura psicopatolgica subyacente y su caracterstica de organizacindesorganizacin. Lluvia.
ASPECTOS PRELIMIARES DEL TEST DE LA PERSONA BAJO LA LLUVIA
*El Test de la "Persona bajo la lluvia" permite obtener una semblanza de una persona en
condiciones ambientales poco agradables, en las que la lluvia es un componente alterador.

4.1 RESULTADOS:

4.2.- DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:

Son los puntos que tomamos para descifrar cual es la capacidad para resolver problemas bajo
condiciones desagradables de tensin ambiental y por lo tanto permitir estudiar dentro de las
funciones de cada uno de los trabajadores.
MARGEN DERECHO:
Representa el futuro, lo consciente, el padre o la autoridad. Extravertido. Inclinacin hacia lo
social. Actividad, empuje, ambicin, optimismo, excitacin, euforia. De fcil comunicacin con
el otro. Confianza en el futuro (proyecto, porvenir). Impaciente, vehemente, pasional. En este
margen se ubican los conflictos u obstculos que el sujeto se crea.
MARGEN IZQUIERDO:
Representa el pasado, lo inconsciente y preconsciente; lo materno y lo primario. Introversin,
encerrarse en uno mismo. Pesimismo, debilidad, depresin, fatiga, desaliento, pereza,
agotamiento. Lo que queda sin resolver, lo traumtico.
LINEA RECTA DEFINIDA PERO TOSCA:
Tendencias agresivas.
LINEA RECTA:
Fuerza, vitalidad, razonador, frialdad, lgica, capacidad de anlisis.
LINEA RECTA CON ONDULACIONES:
Tensin, ansiedad.
HACIA EL FRENTE:
Dispuesto a enfrentar al mundo. Comportamiento presente.
DE PERFIL:
Debe tenerse en cuenta si se orienta hacia derecha o izquierda. Persona que no va de frente, que

necesita buscar refugio. Evasin.

LLUVIA TORRENCIAL:
Mucha presin, situacin muy estresante, agobiante, como que no hay defensa que alcance.
LLUVIA ESCASA:
Persona que se siente con posibilidades de defenderse frente a las presiones ambientales.
SIN LLUVIA:
Oposicionismo, persona manipuladora. Tendencia a negar las presiones -y los conflictos- del
medio.
AUSENCIA DE PARAGUAS:
Falta de defensas. Cuando la ausencia de paraguas se acompaa con una figura humana de
anchos hombros, implica que es una persona que se defiende con su cuerpo, que "apechuga", que
se expone y corre riesgos.
PARAGUAS HACIA LA DERECHA:
Se defiende del ambiente. Temor a lo social. Desconfianza hacia las personas que lo rodean.
Defensa por temor al padre y/o autoridad.
PARAGUAS HACIA LA IZQUIERDA:
Se defiende de la figura materna, de los deseos idlicos y las pulsiones infantiles.
CUELLO ANGOSTO:
Depresin.
CUELLO GRUESO:
Sentimiento de inmovilidad.
CUELLO LARGO:
Arrogancia. Desarmona entre el intelecto y la emocin. Incoordinacin.

VII. CONCLUSIONES:
Con el test que aplicamos a la botica inkafarma situado en ; nos pudimos dar cuenta
cuales son las fallas que aquejan al personal que labora en ella y como es la relacin que
llevan, como es la labor que desempean y si es que el dueo hace que los mismos

trabajadores se sientan satisfechos de su trabajo.