Planificacionestrategicaensalud 130811185630 Phpapp01

G
E
R
E
C
I
A
E
Planificacin
Estratgica
de los
Servicios de
N
S
A
L
U
D
Integrantes
Carmen Ysabel Ventura
Cruz ....................................2008-0863
Coyrelis Robles
Castro................................................2008-0629
Danel Mara
Gmez.................................................. .2008Julio 2012
Planificacin Estratgica en Salud
Indice
Contenido:
Pagina:
Introduccin
..3
Definiciones
..4
Planificacin estratgica de los servicios de
salud..4
Planeacin
estratgica
8
Principios generales de la planeacin
estratgica9
Formulacin de la
visin
.9
Anlisis de la matriz
FODA11
Anlisis externo de la organizacin: Oportunidades y
amenazas17
2
Construccin de la matriz
FODA19
Proceso de formulacin de la
estrategia20
El diagnostico estratgico: Base para fijar los
objetivos.24
Anlisis el
entorno
24
Construccin de
escenarios
.26
Clasificacin de los
escenarios
28
Mtodo de construccin de
escenarios.30
Los escenarios en la planificacin estratgica
hospitalaria33
Otros mtodos de anlisis del entorno.
.36
Anlisis
interno
..37
Objetivo: Punto de partida de la
planificacin..40
Condiciones generales de la
planificacin43
Mtodos de clasificacin de actividades: Los calendarios de
operaciones44
Anlisis del entorno
competitivo..4
5
Los factores de la rivalidad o competencia
ampliada46
Conclusin
51
Bibliografa
52
Introduccin
La mayor parte de los centros de salud realiza cierto tipo de
planeacin a largo plazo, tambin llamada estrategia, y su
proceso formal se ha utilizado durante ms de 30 aos.
Para que tenga xito, un proceso de planeacin estratgica debe
establecer los criterios para tomas decisiones organizacionales
diarias y deben suministrar el patrn frente al cual se puedan
evaluar tales decisiones. Este estndar para evaluar que tan
adecuado es el proceso de planeacin estratgica de una
organizacin es estricto y solo pocas entidades lo cumplen a
cabalidad.
El presento documento proporciona una gua detallada y amplia
para ayudar a las empresas, en este caso centro de salud a
5
desarrollar un proceso de planeacin estratgica que pueda

satisfacer estos criterios, si se sigue con suma atencin.
Definiciones
La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el
medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de
aprender la accin. Es un proceso de decidir antes de que se
requiere la accin
En contraste, la planeacin estratgica se define como el
proceso por el cual los miembros gua de una organizacin
prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlos . Esta visin del
estado futuro de la empresa seala la direccin en que se deben
desplazar
las
empresas
la
energa
para
comenzar
ese
desplazamiento.
Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin
a largo plazo; esta, a menudo, es simplemente la extrapolacin
6
de tendencias comerciales actuales. Prever es ms que tratar de

anticiparse al futuro y prepararse de forma apropiada; implica la
conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los
aspectos del futuro y modificarlos.
Planificacin Estratgica de los Servicios

de Salud
El proceso de planificacin en servicios de salud, tiene cuatro
elementos:
El tiempo
El espacio
El modo
Satisfaccin de las necesidades de salud de la poblacin.
En cuanto al tiempo, hace referencia al momento de vigencia del

proceso de planificacin, que debe surgir de la decisin poltica de
planificar.
El Espacio seria la delimitacin geogrfico-poblacional, cubierta
por el servicio de salud, como por ejemplo el pas, un
departamento, un Municipio, etc., el centro de salud puede ser de
referencia nacional, regional o local.
El Modo hace referencia a las tcnicas y las formas como se va a

planificar
La satisfaccin de las necesidades de salud de la poblacin hace
referencia a la finalidad o como lo definen algunos autores, la
imagen objetivo del proceso.
Como
definitivamente
se
decidi
por
adoptar
el
modelo
estratgico, definamos este enfoque de planificar los sistemas

de servicios de salud, como la forma de privilegiar la estructura
de los objetivos, reconocer las categoras de complejidad, la
fragmentacin,
la
incertidumbre,
conflicto
dependencia;
considerando el problema del poder y admitiendo la existencia de

diferentes fuerzas sociales; utilizando e integrado elemento
normativo que correspondieran al deber ser y elementos
estratgicos como el poder ser, en una actitud anticipada y
explorada que nos permita crear situaciones futuras, intermedias
y finales, que corresponderan a la situacin objetivos probables y
deseables para la fuerza social que planifica, seleccionando
proyectos dinmicos, idneos, para llegar al cambio deseado,
combinndolos en secuencias alternativas o trayectorias que
maximicen su efecto; analizando y construyendo la viabilidad de
las propuestas; considerando la negociacin tanto hacia el
exterior, como la categora clave para conferir viabilidad a las
propuestas; exigiendo amplia participacin de todos los actores
que intervienen en el proceso.
8
La palabra estratgica en su sentido ms restrictivo, surge en el

argot militar como el arte de dirigir las operaciones militares,
otros lo definen como el arte para dirigir un asunto. Para nuestro
tema especifico de planeacin estratgica, surge otro trmino que
debe ser precisado y es la estrategia de ataque, que en salud
est referida a los factores de riesgo y a los problemas de salud
en la medida que permita:
La identificacin de la diferencias en las condiciones de vida

en las diferentes regiones, que conforman la poblacin
objetivo del servicio de salud.
Precisar las acciones que se deben realizar en funcin de los

factores de riesgo y funciones de salud.
Establecer que acciones corresponden a cada una de las

unidades productoras de servicios, inicindose as el proceso
de normalizacin.
Identificar
actividades
cuantificarlas
en
una
primea
aproximacin, lo mismo que el conocimiento de los recursos

necesarios para realizar esas actividades.
Identificar Areas de Investigacin
En las instituciones de salud, siempre hemos hablado de un

jefe, director, presidente, administrador o lder; en la
actualidad con este modelo, el trmino que est en moda es
9
el de Gerente. Como los Gerentes son seres humanos, es

elemental pensar que vamos a tener diferencias en sus
actitudes, valores, sentido de la tica, deseo de asumir
riesgos,
preocupaciones
diversas
en
cuanto
la
responsabilidad, la rentabilidad y el estilo gerencial. En esta

parte humana de gerente que se pueden desagregar en
diferentes variables y que podramos llamar en un momento
determinado las reglas de oro del Gerente, se deben tener
muy presentes tres elementos que son:
Administrativo
Poder
Empata
Deben cumplir con las siguientes pautas:

1. Saber ordenar prioridades
2. Jams delegar lo esencial
3. Exigir mucho
4. Actuar rpido
5. Informarse bien
6. Comprometerse
7. No ocuparse sino de lo posible
8. Saber perder
9. Ser justo y decidido
10. Gozar del trabajo
10
El futuro Gerente, adems de todos estos elementos enunciados,

debe reunir unas caractersticas muy especiales demandadas por
el momento histrico que atraviesa la sociedad y que podemos
resumir en estos cuatro principios:
Debe ser un estratega global que domine en el tiempo y

en el espacio, en el entorno desde lo poltico hasta lo
estratgico; la estructura como sujeta permanentemente al
cambio y la administracin y desarrollo de recurso humano.
Un maestro de la tecnologa, la cual por su desarrollo,

demanda un buen asesoramiento.
Un maestro de la poltica.
Un lder.
Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes
toman las decisiones en una organizacin, llamados en este
modelo estrategias, obtienen la informacin y a partir de ella
elaboran los fines que con los medios y recursos le permiten
elaborar los planes, los cuales experimenta y controla y despus
de ejecutados realiza el seguimiento.
11
Es importante aclarar aqu los fines que se interpretan como el

llegar al lugar ideal, pero plenamente realizable y lo de la
planeacin estratgica, es poder cambiarlos en el momento o en
la
fase
de
experimentacin,
implementando
los
planes
por
en
el
ejemplo:
Yo
puedo
ir
rea
enfermera
de
dependiendo de los resultados, los puedo seguir extendiendo a

otras reas de manejo muy diferentes como el saneamiento.
Principios Generales de la Planeacin

Estratgica
1. Diagnostico, el cual nos permite saber dnde estamos, a
donde queremos llegar y el cmo.
2. Planteamiento de alternativas.
3. Posibilidad de cambios sobre la marcha, esta es la gran
diferencia con la planeacin normativa.
4. Anlisis de las causales.
5. Anlisis de las variables.
6. compromiso con el como.
7. Compromiso con el cambio, para el cual se han planteado
hasta formulas, una de ellas es la siguiente:
Incertidumbr
Modelo
Cambi
o
12
Formulacin de la Visin
La visin puede ser el deseo o las aspiraciones de un actor social
o la conjugacin de varios actores sociales, quienes tienen
definida una situacin objetivo, para utilizar un trmino de la
Administracin Estratgica, que podra dirigir sus esfuerzos en
un sentido deseado por todos. Esta visin puede ser enunciada
como una especie de aviso publicado que impacte al primer golpe
de vista al lector y sepa perfectamente que quiere la empresa,
como ejemplo de visiones tenemos Un hospital con alma que
abarca toda la filosofa de un importante hospital en Colombia, o,
Una vida entera por la vida como reza la de otra importante
empresa hospitalaria.
Seguidamente si pasamos a la formulacin de la Misin que de
acuerdo con la definicin de Fred R. David en su libro La Gerencia
Estratgica es la formulacin de un propsito duradero, es lo que
distingue a una empresa de otras parecidas.
Una formulacin de Misin identifica al alcance de las operaciones
de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. En
ella tienen que quedar explicitas las diez caractersticas que
enumeremos a continuacin:
1. Clientes. Quines son los clientes de la empresa?
13
2. Producto o servicios. Cules son los productos o servicios

ms importantes de la firma?
3. Mercados. Compite a firma geogrficamente?
4. Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
5. Preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad. Cul es la actitud de la empresa con relacin a
metas econmicas?
6. Filosofa. Cules son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas?
7. Concepto de s mismo. Cules son las fortalezas y ventajas
competitivas claves de la empresa?
8. Preocupacin por la imagen pblica. Pone la firma
atencin a los deseos de las personas clave relacionadas con ella?
9. Calidad inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la
lectura de la misin?
Para esta actividad el equipo de trabajo de nivel corporativo o de
alta gerencia como lo llaman otros, en el cual estn incluidos el
director general, los subdirectores, los jefes de Departamentos y
de Servicios, se renen en subgrupos y cada uno hace una
propuesta de cmo creen ellos que debe ser la misin del centro
de salud, luego se presentan las diferentes misiones creadas en
los grupos de trabajo y se someten a la lista de chequeo de los
diez
parmetros
enunciados
anteriormente
en
forma
democrtica se elige la misin que todo el grupo corporativo

considere debe ser la definitiva.
14
Siguiendo con el orden de actividades contenidas en el esquema

seguido, nos encontramos con la aplicacin de la herramienta
matriz FODA. Como medio para aproximarnos a un diagnostico
de la organizacin en lo externo y en lo interno, y, a su vez, se
convierte en la informacin bsica para la definicin de los
objetivos y las metas.
Anlisis de la Matriz FODA

En esta parte del proceso los gerentes se concentran en el
anlisis de la capacidad gerencial, de servicio, financiero y
tecnolgico mediante la identificacin y evaluacin de sus
aspectos internos bsicos.
Para estos se utilizan dos categoras definidas por la gerencia
estratgica como fortalezas y debilidades, entendindose por
fortaleza el indicador que facilite o contribuya al cumplimiento de
su misin y visin corporativa y como debilidad el indicador que
limita o impide el cumplimiento de la misin corporativa.
Para este trabajo el equipo se organiza por grupos de anlisis de
las diferentes capacidades definidas segn el inters de los
planificadores, se proponen como ejemplo tomando de otras
metodologas: la capacidad gerencial organizativa, la capacidad
15
financiera y la capacidad tecnolgica, y a estas capacidades se

les seleccionan indicadores que nos permitan medirlas.
A modo de ejemplo se listan algunos para que sirvan de gua
adoptndolos o incluyendo los que a su juicio se deben trabajar.
Capacidad Gerencial-Organizativa
1. Uso de planes estratgicos (general y por reas funcionales)

2. Asignacin de recursos con base a objetivos.
3. Estructura organizativa apropiada (flexible, no burocrtica)
4. Descentralizacin y delegacin (autonomas)
5. Clima y cultura organizativa estimulantes.
6. Estilo gerencial moderno (trabajo en equipo, participativo)
7. Enfoque administrativo: calidad total-reingeniera.
8. Desarrollo equilibrado de reas y coordinacin.
9. Sistemas de salarios, estmulos e inventivos.
10. Sistema de informacin y comunicaciones.
11. Administracin y desarrollo del personal.
12. Adaptacin a los cambios.
13. Proyeccin de imagen Corporativa.
Capacidad Competitiva y de Mercados
1. Mezcla de productos apropiada.

2. Atencin a clientes y evaluacin del servicio
16
3. Segmentacin de clientes.
4. Programas de promocin y publicidad.
5. Participacin en el mercado y posicionamiento
6. Uso de investigacin de mercado
7. Presupuesto y cumplimiento
8. Sistemas de control de decisiones del mercado y evaluacin de
costos.
9. Coordinacin produccin-ventas
10. Medicin del potencial del mercado
11. Presencia en los mercados internacionales.
12. Estructura de la lnea de servicios
13. Personal entrenado y actualizado en ventas.
Capacidad Financiera
1. Sistema de informacin contable.

2. Sistema de anlisis financiero.
3. Sistema de controles internos y auditora.
4. Procesos de cobro y recaudos por ventas
5. Sistema de compras e inventarios.
6. Estructura de costos por reas y procesos
7. Nivel de liquidez
8. Contribucin marginal (a utilidades)
9. Margen de contribucin (porcentaje de ingreso para cubrir
gastos fijos)
10. Retorno a los accionistas
17
11. Capacidad de endeudamiento

12. Manejo de Tesorera (portafolio de inversiones)
13. Administracin del presupuesto.
14. Capacidad de inversin en nuevos proyectos.
Capacidad Tecnolgica
1. Sistemas apropiados de produccin

2. Actualidad de equipos de software administrativos
3. Investigacin y desarrollo para nuevos productos / servicios
4. Instalaciones apropiadas para prestacin de servicios
5. Actualidad tecnolgica frente al sector
6. Flujo de operaciones en la prestacin de servicios
7. Crculos de calidad-equipos de mejoramiento y rediseo
8. Distribucin geogrfica de dependencias y plantas
9. Flexibilidad de adaptacin al cambio tecnolgico
10. Acceso a nuevas tecnologas
11. Nivel de costos de subcontratacin (personas y servicios)
12. Uso de indicadores de productividad
13. Proveedores de la empresa
14. Sistema de seguridad industrial
Capacidad del Talento Humano
1. Nivel acadmico del talento humano

2. Experiencia tcnica
18
3. Estabilidad
4. Rotacin
5. Ausentismo
6. Pertenencia
7. Motivacin
8. Nivel de remuneracin
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. ndices de desempeo
12. Otros.
Seguidamente
esta
variable
de
los
diferentes
criterios
descalifican, para lo cual proponemos tres niveles de medicin:

mayor, medio y mnimo, con la
respectiva correspondencia explicada en el cuadro siguiente:
Grado
Mayor
Medio
Criterios de Evaluacin del Anlisis Interno

Fortaleza
Debilidad
Toda situacin que
favorece a la misin o a
la visin, que permite
aprovechar
oportunidades o
enfrentar amenazas
externas.
Totalmente desarrollada
en la compaa hoy.
Requiere solo ajustes
mnimos.
Existe. Funciona bien y
hay acciones concretas
para mejorar an ms.
Toda situacin que limita

o impide el
cumplimiento de la
misin y de la visin,
aprovechar una
oportunidad o que
refuerza una amenaza.
Definitivamente
no
existe en la compaa
actualmente.
Existe. Es totalmente
deficiente hoy en la
compaa y no hay
acciones para mejorara.
19
Mnimo
Existe. Funciona
Existe. Es deficiente y
aceptablemente pero
hay algunas acciones
hay acciones concretas y aisladas para mejorarla
generalizadas para
en el corto o mediano
mejorar.
plazo.
Esta calificacin se escribe en su orden en el instrumento de

recoleccin de informacin que defina el grupo planificador. Un
modelo puede ser el siguiente:
As como esta herramienta de recoleccin de informacin para la

capacidad gerencial organizativa, se deben construir tantas como
capacidades se definan para trabajar. En un hospital pueden
trabajarse adems de la gerencia y organizativa, las capacidades
de:
20
Anlisis Externo de la Organizacin:

Oportunidades y Amenazas
El anlisis externo de la organizacin se ha llamado anlisis
ambiental y anlisis del entorno, como manera de introducirnos
en la auditora externa de la empresa.
Se entiende por ENTORNO de una organizacin, el conjunto de
factores, procesos y agentes que de forma positiva o negativa,
inciden o pueden incidir en el futuro cercano, en el cumplimiento
de su misin y visin corporativa. Para facilitar el anlisis del
entorno, este se clasifica bajo las categoras de Amenazas y
Oportunidades.
Se define como oportunidad un factor, proceso y/o agente de su
ambiente de trabajo que facilita o contribuye al cumplimiento de
su misin y visin corporativa.
Siguiendo la misma metodologa definida para el anlisis interno,
se deciden los factores y los indicadores calificados de la misma
manera como se define en el siguiente cuadro:
Anlisis Externo
Grado
Oportunidad
Toda situacin externa
que favorece o puede
favorecer el
cumplimiento de la
Amenaza
Toda situacin que
afecte o puede afectar
en forma negativa el
cumplimiento de la
21

misin o de la visin.
Mayor
Situacin favorable hoy

o en el corto plazo, es
decir, a menos de un
ao.
Tendencia firme, la cual
es favorable al mediano
plazo, ms de uno y
menos de tres aos.
Medio
Mnimo
Probabilidad de
ocurrencia en el largo
plazo, a ms de tres
aos.
misin o la visin de la
organizacin.
Es un hecho negativo
hoy o en el corto plazo,
es decir, a un ao o
menos.
Es una tendencia firme
negativa en el mediano
plazo, es decir a ms
del ao y menos de tres
aos.
Hay probabilidad de que
su impacto sea negativo
y suceda en el largo
plazo, es decir a mas de
tres aos.
Los factores propuestos para ser analizados por el grupo

planificador,
pueden
ser
econmicos,
polticos,
sociales,
tecnolgicos, geogrficos y competitivos, para los cuales se

construye un instrumento de recoleccin de informacin que se
ha denominado como Perfil de Capacidad Externa.
22
Construccin de la Matriz FODA

La Matriz FODA consiste en realizar un cruce entre los indicadores
externos de oportunidad y amenazas, con los indicadores internos
de fortalezas y debilidades, a fin de preparar la formulacin de las
estrategias de la organizacin.
La premisa implica en el anlisis FODA, es que un plan estratgico
se elabora considerando de manera simultnea e interrelacionada
23
el entorno de la empresa con sus capacidades internas. Para esto

se buscan cuatro tipos de relaciones entre los indicadores
externos y los internos as:
Relaciones
Relaciones
Relaciones
Relaciones
FO
DO
FA
DA
Fortaleza con Oportunidades

Debilidades con Oportunidades
Fortaleza con Amenazas
Debilidad con Amenazas
24
Proceso de Formulacin de la Estrategia:

Enfoque Sociopoltico. El enfoque clsico de la formulacin de
la estrategia considera la empresa como una unidad tcnicoeconmico con un nico rgano decisorio que sabe definir
perfectamente los objetivos y elegir la opcin ms adecuada.
25
Por el contrario el anlisis poltico parte del principio de que

ninguna organizacin ni sistema social est perfectamente
reglado y que; por lo tanto, la estructura orgnica no puede en
ningn caso, asegurar la ordenacin del conjunto, sino tan solo
limitar la libertad de los actores, de la cual siempre disponen, en
mayor o menor grado, con fines estratgicos.
Se apoya en el concepto de la racionalidad limitada. Segn este
principio, el hombre es incapaz de optimizar y busca la solucin
lgica, la primera que responde a su criterio de racionalidad,
sustituyndose as el concepto de optimizacin por el de
satisfaccin.
Desde esta perspectiva, la estrategia y su formulacin quedan
enmarcadas por los siguientes principios:
El actor raramente tiene objetivos claros, y menos aun

proyectos coherentes.
El
actor
es
activo,
su
comportamiento
no
est
predeterminado, si bien esta limitado por la estructura de la

organizacin.
Aunque la conducta no est siempre relacionada con unos

objetivos claros, no quiere decir que no sea racional, puede
estar vinculada a las oportunidades y al contexto que la
crea.
26
En la conducta de los actores cabe distinguir dos aspectos:

La bsqueda de oportunidades dirigida a mejorar su
situacin, y la defensa de la misma para mantener y ampliar
su margen de libertad.
La consideracin de las organizaciones como sistemas de poder y

la existencia de coaliciones dentro y fuera de la empresa, han
llevado a conceptuar el proceso de formulacin de la estrategia
como el resultado de un conjunto de procesos organizativos y de
intervenciones individuales que dan lugar a una interpretacin
sociopoltica de aquel con dos dimensiones: la poltica y la
organizativa.
La dimensin poltica se desarrolla en cuatro etapas en las

que se identifican los posibles actores, se analizan su
influencia, tanto en el mbito externo como interno, se
estudia que se puede hacer para aprovechar la situacin
poltica y, por ltimo, se especifican las acciones polticas
transformadoras del proyecto de estrategia resultante del
proceso
analtico
econmico
en
una
propuesta
de
estrategia aceptada por todos los actores. Se diferencia del

proceso de toma de decisiones de la decisin misma. En el
proceso intervienen todos los actores con influencia, que
invierten un cierto grado de energa en imponer su criterio.
El resultado final es la decisin.
27
La dimensin organizativa, se disea el soporte apropiado de

la estrategia que permita su eficaz ejecucin y a la cual se
dedica toda la fase de implantacin. Se debe establecer una
adaptacin mutua entre la estrategia y los elementos de la
estructura con objeto de lograr la mayor compatibilidad,
coherente y sinergia. Esta dimensin equivale al enfoque
racional de la formulacin de la estrategia, con la diferencia
que en la interpretacin sociopoltica se considera el poder
(la influencia) tanto de la coalicin interna como de la
externa, en cada uno de los cuatro fases.
En este enfoque, las tcnicas de planificacin pretenden
descubrir las lneas polticas de poder y las aceptan como los
factores influyentes en todos los aspectos. Uno de los
mtodos
utilizados
es
el
pronstico
de
tendencias
evoluciones sociopolticas, es decir, del marco legal y

socioeconmico en el que acta la organizacin. Otro es la
previsin
del
impacto
de
determinadas
medidas
normatividad en la configuracin general organizativa.

El Enfoque Equilibrado
Algunos autores, basados en que uno de los principios esenciales
de la direccin es la bsqueda del equilibrio, han propuesto un
modelo de formulacin de la estrategia en el que no se obvie
ninguna dimensin, ni se privilegie unas en detrimento de otras.
Las empresas se consideran al mismo tiempo como una unidad
28
tcnico-econmica, un sistema sociopoltico y una estructura

social; la importancia relativa de cada uno de los elementos vara
segn las caractersticas de la empresa y su entorno.
Este enfoque equilibrado integra tres dimensiones.
Dimensin Racional. Equivale al enfoque clsico. Se lleva

a cabo con el desarrollo de las tres fases anteriormente
comentadas:
diagnostico
estratgico,
definicin
de
estrategias posibles y eleccin de una de ellas.

El diagnostico estratgico es el anlisis de la capacidad
potencial de la empresa y de la evolucin del entorno y el
anlisis de los actores, su influencia sobre la actividad de la
empresa y los resultados de esta. La definicin de las
alternativas estratgicas se efecta desde una vertiente
tcnico-econmica,
teniendo
en
cuenta
las
posibles
reacciones de los diversos actores. Finalmente, hay que

elegir una estrategia viable en un sentido econmico,
poltico y organizativo.
Dimensin organizativa. Se engarza en el proceso clsico

en la fase de anlisis interno, con el estudio de la viabilidad
de las estrategias proyectadas y en la evaluacin y eleccin
de la estrategia.
29
Dimensin poltica. Se impone en la fase de definicin de

los objetivos generales y en la etapa de la evaluacin y
eleccin de la estrategia.
El Diagnostico Estratgico: Base para Fijar

los Objetivos.
La
etapa
fundamental del proceso de planificacin
es el
diagnostico estratgico, que va a permitir evaluar la situacin

actual y potencial del establecimiento de salud con relacin a su
entorno. Esta evaluacin constituye la base de un proceso formal,
racional y analtico. El diagnstico estratgico consiste en
descubrir las amenazas y oportunidades del entorno y los puntos
fuertes y dbiles del hospital y construir la matriz FODA.
Anlisis del Entorno

El objetivo del anlisis del entorno no es tanto conocer la
situacin actual como saber cul va a ser su evolucin y en qu
forma va a afectar al hospital con el fin de adaptar este a las
necesidades del mercado. Algunas de las dimensiones propuestas
en el anlisis del entorno de salud son la demanda, la oferta de la
competencia, la tecnologa, la estructura financiera y el impacto
de la legislacin.
30
A fin de relacionar el centro de salud con el cambio del entorno,

se realizan cinco
Anlisis:
1. Anlisis de las tendencias ambientales. Consiste en
conocer y valorar los cambios externos.
2. Anlisis de las industrias de servicios sanitarios. Es
conocer y analizar lo que est sucediendo en la industria
sanitaria, en las diversas organizaciones y centros sanitarios.
3. Anlisis de los grupos con intereses en el centro de
salud, cuyo comportamiento colectivo puede afectar al
centro y a sus actuaciones. Es importante estudiar las
expectativas
de
los
diferentes
grupos
de
inters
determinar hasta qu punto el hospital debe ajustar sus

prioridades, sus estrategias y sus planes para satisfacer
aquellas.
4. Anlisis de las fuerzas del mercado local.
5. Anlisis de los recursos claves, actuales y futuros. Es
investigar
la
situacin
de
cuestiones
tales
como
la
disponibilidad de capital, de recursos humanos, la difusin

de nuevas tecnologas y la distribucin y situacin de otros
centros sanitarios y como puede afectarles el futuro.
El
Proceso
equilibrado
de
la
Formulacin
de
la
Estrategia.
31
En el anlisis del entorno hospitalario se necesitan tres clases de

informacin:
1.
Informacin
sobre
el
rea
de
influencia.
Deben
efectuarse cuatro estudios:
Anlisis del mercado, dirigido a determinar sus dimensiones,

localizacin, sus segmentos y naturaleza.
Anlisis
del
producto-
servicio,
destinado
obtener
informacin acerca de los productos que se proporcionan a

los pacientes divididos en grupos apropiados. Indica si el
centro de salud lo est haciendo bien. Realmente es una
combinacin de un anlisis interno. Es la primera fase de la
planificacin de la calidad: conocer los productos existentes,
los clientes y sus necesidades.
Investigacin sobre la motivacin para averiguar por qu los

clientes utilizan determinados servicios. Establecimiento de
un proceso de comunicacin con objeto de asegurar un
ajuste contino entre la demanda y la oferta.
2.
Informacin sobre otras organizaciones. Es til tanto en

el contexto global del sistema sanitario como en el contexto
competitivo interno. Algunas de las informaciones pueden
ser: crecimiento pasado: resultado y proporcin del mercado
actual; situacin del mercado local de servicios sanitarios,
nuevas
iniciativas
estrategias:
recursos
existentes,
32
diversificaciones y calidad de los productos; y segmentos

claves del mercado que se atiende.
Tcnica de Anlisis del Entorno

Las tcnicas de anlisis del entorno se clasifican en tres
tipos:
Proyeccin
Previsin
Prospeccin.
El empleo de una u otra depende de las caractersticas propias

del ambiente en que se halle inmerso el establecimiento.
La proyeccin es prolongar hacia el futuro una situacin pasada
de acuerdo con determinadas hiptesis de extrapolacin. Pasa a
ser una previsin cuando va acompaada de una probabilidad.
La
previsin
es
la
apreciacin,
con
un
cierto
grado
de
probabilidad, de la de unas variables hacia un horizonte dado.

Hay varios mtodos de previsin, pero todos tienen unos rasgos
en comn que los hacen aplicables a entorno con pocos y lentos
cambios. Las caractersticas comunes de todas estas tcnicas
son:
Tienen una visin parcial del entorno: economa, social,

tecnolgica, etc.
33
Las variables son cuantitativas, objetivas y conocidas y se

ignora las cualitativas.
Suponen
estructuras
constantes
con
interrelaciones
estticas.
Hay un nico futuro explicado por el pasado.
Los modelos son deterministas y cuantitativos.
La actitud hacia el pasado es pasiva y de adaptacin.
La prospeccin es un panorama de futuros posibles, de escenarios

probables. En su construccin se tienen en cuenta las tendencias
del pasado y las acciones de las personas: los proyectos. Es el
mtodo de eleccin para analizar los enormes cambiantes.
Las peculiaridades principales son:
La perspectiva del entorno es global.
Las variables son cualitativas, cuantificadas o no, subjetivas,

conocidas y ocultas.
Supone estructuras inciertas que son la razn de ser del

presente.
Los modelos son cualitativos- analizan estructural- y de

impactos cruzados.
La actitud hacia el futuro es activa y creativa: Se formula el futuro

deseado.
34
Construccin de Escenarios
Un escenario es un conjunto de proyecciones, presunciones y
estimaciones
que,
adecuadamente
conjugadas,
ilustran
un
abanico de opciones futuras. Es una secuencia hipottica de

sucesos construida con la intencin de poner de relieve los
procesos causales y los puntos de decisin.
La construccin de un escenario tiene por objeto definir un estado
futuro de un sistema conocido actualmente, al menos de forma
parcial, e indicar los distintos procesos que permiten pasar de la
situacin presente a la imagen futura.
Clasificacin de los Escenarios

Los escenarios, segn su orientacin final, se clasifican en tres
clases:
Los
escenarios
exploratorios
son
predictivos;
su
propsito es facilitar una investigacin de las capacidades

potenciales de un sistema dinmico.
Los escenarios estratgicos se refieren a la secuencia

casual de los esfuerzos para resolver el problema que se
deduce
del
futuro
entorno;
la
estrategia
proyectada
interfiere el curso establecido como natural, es decir, cambia

el futuro.
35
El escenario de distribucin de recursos relaciona la

cadena de sucesos y las necesidades de recursos de un
servicio de salud para poder ejecutar una estrategia
especifica.
Los tres tipos de escenarios se pueden utilizar de forma

secuencial. El escenario exploratorio descubre los problemas
potenciales, el estratgico disea las probables soluciones y el
escenario de distribucin considera la posibilidad de implantar
dicha estrategia por el servicio de salud en cuestin.
Los escenarios tambin pueden tipificarse segn la materia
bsica que traten, por ejemplo, de hospitales, que es el que nos
interesa, o de tecnologa.
Una tercera forma de clasificar los escenarios genricos y a los
especficos.
El escenario genrico incluye factores demogrficos,

polticos, sociales y tecnolgicos, adems del anlisis de las
tendencias del sector sanitario nacional, de la financiacin,
legislacin y del anlisis de las posibilidades de utilizacin.
El escenario especfico es el que construye, con criterios

similares, cada organizacin al examinar los factores locales,
la competencia y su estructura y capacidad de gestin.
36
Los escenarios no solo ponderan las alternativas hacia el futuro,

tambin evalan el impacto de las decisiones actuales sobre
aquel.
Mtodo de Construccin de Escenarios

Los escenarios sanitarios, en especial los genricos, analizan las
siguientes cuestiones: la estructura demogrfica de la poblacin
(en el momento actual y en el futuro, agrupada por edad, sexo,
profesin y nivel de salud), los servicios y tratamientos mdicos
actuales y futuros, el riesgo y los indicadores de exposicin al
mismo,
las
medidas
polticas
(programas
de
prevencin,
incremento o disminucin de las ayudas medicas), las previsiones

econmicas, el desarrollo social y las actitudes hacia la salud.
Las etapas de construccin de un escenario son:
1. Identificar las variables claves que debe considerar el centro
de salud.
2. Determinar el periodo de tiempo que se desea cubrir con la
planificacin.
3. Las condiciones relevantes o crticas que vayan a influir en la
actuacin futura del centro.
37
Los factores independientes que influyen en la evolucin del

sector se clasifican, segn su grado de incertidumbre, en
constante (cuando es probable que los factores no cambie en el
plazo de tiempo fijado) y en inciertos (cuando se cree que varan
de manera difcil de prever) a partir de esta clasificacin de los
factores, los elementos que intervienen en la construccin de los
escenarios pueden clasificarse en variable independientes e
inciertas, variable dependientes resultantes de la
interrelacin
entre los factores, variables predeterminadas y elementos fijos y

constantes. La tcnica utiliza en esta etapa es el mtodo Delphi.
4. Asignar valores y probabilidades a cada una de las variables;

se emplea, al igual que en la fase anterior, el mtodo Delphi.
5. Elaborar el escenario inicial a partir del anlisis de la
situacin de partida de cada variable y decidir el numero y el
tipo de escenarios que se van a desarrollar y la materia de
estudio.
6. Disear los escenarios intermedios para distintos periodos
de tiempo intentar eliminar algunos de ellos con objeto de
que el escenario final no sea impreciso.
7. Construir el escenario final, que determinara la situacin
correspondiente
ese
futuro
de
tiempo
prefijado
delimitado lo ms exactamente posible.

En la construccin de los futuros ms probables se tiene en
cuenta las distintas variables, sus valores, las probabilidades e
38
interdependencias y el impacto del servicio de salud en el

escenario, es decir, las acciones del centro de salud.
Una de las mejores tcnicas de conocimiento de los futuros
posibles es el mtodo de los impactos cruzados, mtodo derivado
de la tcnica Delphi, que analiza los efectos y repercusiones
cruzados entre una serie de acontecimientos. Se basa en que
ningn suceso ocurre aisladamente, sino que depende en mayor
o menor medida de la ocurrencia de otros eventos.
No hay unanimidad en el plazo de tiempo ms apropiado de los
escenarios; Segn distintos autores oscila entre 5 y 15 aos. A
este respecto son Inversamente proporcionales.
Tampoco existe un acuerdo acerca de cul es el numero de

escenarios que se deben construir; la opinin generalizada es que
tres es el numero ms adecuado porque permite obtener un
escenario que representa una probabilidad media. Esta opinin
tiene en su contra el peligro de elegir, habitualmente, la
proyeccin media entre las tres proyecciones diseadas.
Los Escenarios en la Planificacin Estratgica

Hospitalaria
39
Se ha propuesto construir escenarios hospitalarios como mtodo

de planificacin estratgica. Se recomienda seguir las siguientes
etapas: analizar el rea de influencia del establecimiento de
salud, realizar previsiones de la evolucin de la demanda y, por
ltimo, construir los escenarios.
Anlisis del rea de influencia del hospital. El rea de

influencia corresponde a poblaciones atendidas por un
recurso. En el caso de los servicios pblicos no representa el
territorio que les ha sido asignado, sino los usuarios actuales
y potenciales.
El clculo del rea de influencia se hace determinando dos

ndices. El ndice de dependencia de la poblacin y el ndice de
dependencia del establecimiento.
El ndice de dependencia de la poblacin (IPD) muestra el
grado de subordinacin de una colectividad con respecto a un
proveedor. Expresa el porcentaje de personas ingresadas en el
establecimiento, procedentes de su rea territorial con relacin al
nmero total de personas pertenecientes al sector de asignacin,
hospitalizadas en todos los centros. Si un establecimiento capta
usuarios de reas que no le han sido asignadas, tendr varios
ndices de dependencia de poblacin, cada uno de ellos referido a
un sector concreto.
40
El ndice de dependencia del establecimiento (IDE) indica el

grado de sujecin de un centro sanitario con respecto a una
poblacin. Se expresa por el porcentaje de personas ingresadas
procedentes del rea asignada con relacin al nmero total de
ingresos en el establecimiento.
El rea de influencia de un centro de salud, de acuerdo con el
ndice de dependencia de la poblacin, se calcula multiplicando el
IDP por la poblacin del rea. En el caso de que tenga varios
ndices de dependencia de la poblacin, se multiplica cada uno de
ellos por la poblacin correspondientes y se suman los resultados.
Una definicin ms sencilla del rea de influencia del centro es
considerada como aquella zona geogrfica que proporciona, al
menos 75% de las admisiones. Esta es la definicin del rea
global de influencia del centro, dado que diferentes lneas de
producto de un mismo establecimiento pueden tener reas de
influencia distintas. As, un servicio de ciruga cardiaca o una
unidad de quemados, tienen un rea de influencia mayor y, por el
contrario, la hospitalizacin a domicilio tiene un rea inferior a lo
global.
41
Con el objeto de prever las demandas que van a generarse en el

rea de influencia, se necesitan conocer cuatro informaciones:
Poblacin total, su estructura por edad y sexo y las

tendencias demogrficas.
Demanda
sanitaria.
Se
necesita
conocer
la
tasa
de
hospitalizacin, es decir, el nmero de ingresos hospitalarios

por cada mil habitantes y ao en cualquier centro de salud.
Tambin pueden ser de inters la tasa de urgencias y las de
consultas externas totales y por servicios.
Cuota de mercado o ndice de penetracin. Revela la

influencia real del servicio en su rea de influencia. Se
calcula sobre la base de los ingresos en el establecimiento
procedentes del rea de influencia, es decir, la extrapolacin
al futuro de la situacin actual.
Previsiones de la evolucin de la demanda. A partir de los

supuestos de que la tasa de hospitalizacin (taza de
urgencias y tasa de consultas externas totales y por
servicios) y la cuota de mercado van a permanecer
invariables,
cualquier
cambio
de la proyeccin
de la
poblacin afectara a la demanda del establecimiento.
Diseo de los escenarios. Con la ayuda de expertos,

utilizando el mtodo Delphi o el mtodo de los impactos
cruzados, hay que determinar:
Las tendencias de consumo sanitario que influiran sobre la tasa

de actividades del servicio: tendencia de la patologa, evolucin
42
social y de la tecnologa, demandas ms exigentes del usuario,

cambio en las expectativas de los clientes y envejecimiento de la
poblacin.
La evolucin de los factores que pueden influir en el ndice de
penetracin: evolucin de la edad de la planilla, creacin de
nuevas
unidades
prestaciones,
disminucin
de
algunos
servicios, nuevos procedimientos diagnsticos y teraputicos

(fundamentalmente quirrgicos), combinacin de tcnicas de
imagen
ciruga,
incremento
de
la
informtica
entre
establecimientos, tendencias de la cuota de mercado, tendencias

de las tasas de actividad, aumento de la actividad ambulatoria y
la contencin de los costos e, incluso las restricciones financieras.
Con esta informacin se construye el escenario ms probable
basado en tres variables: la proyeccin de la poblacin elegida, la
tasa de hospitalizacin (taza de urgencias, y tasa de consultas
externas totales y por servicios) y la cuota de mercado acordadas.
El escenario resultante posibilitara prever las necesidades del
entorno que deber cubrir el centro.
Otros mtodos de Anlisis del Entorno

Mtodos
cualitativos
procedimientos
descubrir
las
de
construccin
fundamentalmente
tendencias
bsicas
de
escenarios.
intuitivos
y
basados
proyectarlas
al
Son
en
futuro;
43
posteriormente se modifica algunas de las variables y se

construyen los escenarios opcionales. El problema planteado por
estos mtodos radica en el sistema de realizacin ser un proceso
reflexivo-, y en que solo tienen en cuenta algunos factores.
Anlisis de la vulnerabilidad. Es una tcnica de grupo cuyo
objetivo principal es descubrir los aspectos de entorno que
pueden daar la supervivencia de la institucin. Trata de
encontrar los pilares fundamentales del funcionamiento del
establecimiento y las amenazas que pueden cernirse sobre l. Por
ser de difcil ejecucin, se emplea poco en la actualidad.
Se desarrolla en cuatro fases. En la primera se analizan las bases
fundamentales de la institucin: los servicios sanitarios y los
auxiliares.
Despus se intenta averiguar las condiciones del entorno que
pueden afectarlos, es decir el anlisis de la probabilidad de
ocurrencia y de la dimensin del impacto que producira en caso
de suceder.
En la ltima fase del estudio se describen las conclusiones
generales y se redacta un listado de las amenazas identificadas y
su probabilidad de ocurrencia.
Anlisis Interno
44
El anlisis interno evala el potencial del hospital. Su capacidad

global. Considera el centro de salud como un sistema que incluye
todas las capacidades especficas desarrolladas por cada funcin
bsica, las cuales, adems, se refuerzan una a otras y, por lo
tanto, dan lugar a sinergias.
El anlisis global de la organizacin interna y su funcionamiento
es la suma de los resultados del estudio de las reas hospitalarias
fundamentales: la gerencia y direccin, los programas funcionales
y de los servicios asistenciales, el factor humano, el cuerpo
facultativo composicin y cultura- de la organizacin y las
interrelaciones entre todas las reas.
En el anlisis interno del centro se recomienda utilizar informacin
sobre
los
servicios
producidos;
acerca
del
personal,
especialmente de los profesionales sanitarios; y sobre las

operaciones y los resultados financieros.
Tcnicas de Anlisis Interno

Hay cinco tipos distintos de anlisis, complementarios entre s,
que dan lugar a un anlisis interno completo.
Anlisis funcional. Examina las actividades del establecimiento
en cada una de sus funciones (marketing, produccin, recursos
humanos, finanzas, investigacin y desarrollo y management) con
45
el fin de determinar sus puntos dbiles y fuertes. En cada rea

funcional se identifican los aspectos claves de las mismas que
deben ser objeto de anlisis.
Perfil estratgico del establecimiento. Es una representacin
grafica de la valoracin asignada a cada uno de los aspectos
claves del hospital. Es una forma de presentar los resultados del
anlisis funcional, con la cual se conocen fcilmente los puntos
fuertes y dbiles proporcionados por el enfoque del hospital.
Anlisis de los apalancamientos. Su estudio permite conocer
como se lleva a cabo el empleo de los recursos humanos y
materiales:
El
apalancamiento
financiero
mide
el
efecto
del
endeudamiento sobre la rentabilidad de la empresa. Se dice

que el apalancamiento es positivo - produce el efecto de
palanca- cuando el costo de la financiacin con capitales
ajenos es inferior a la rentabilidad de dichos capitales,
situacin que se traduce en mayores beneficios.
El apalancamiento operativo es la variacin relativa que se

produce en la rentabilidad debida a una modificacin de la
cifra de ventas; es la relacin con el volumen de ventas y los
gastos operativos o estructura de costos. De su anlisis se
desprende que a mayores costos fijos, ms volumen de
produccin/venta se necesita para alcanzar el umbral de la
rentabilidad y que las empresas con un apalancamiento
46
operativo pequeo, es decir, con una estructura flexible de

costos, son menos sensibles a las variaciones de las ventas.
El apalancamiento de produccin refleja la disminucin de

los costos unitarios como resultado de un aumento de
volumen de produccin.
El apalancamiento de marketing analiza el efecto del precio

de venta y de distribucin sobre la rentabilidad de los
activos.
La cadena de valor. Est constituida por todas las acciones que

el centro debe llevar a efecto para producir un servicio. Es una
tcnica que analiza todas las actividades desarrolladas por el
hospital y sus interrelaciones e identifica aquellos aspectos
ventajosos que le permitan obtener buenos resultados
Las actividades son primarias cuando forman parte del proceso
productivo en la creacin del producto sanitariodiagnstico,
tratamientos o soportes de estos- y complementarias, cuando
posibilitan las anteriores y el funcionamiento del hospital.
Todas las actividades estn vinculadas por eslabones o enlaces
las relaciones entre modo de ejecutar una actividad y su costo y
el desempeo y costo de cualquier otra-, de forma que el costo y
la calidad de una actividad influyen sobre el costo y la calidad de
la siguiente.
47
El conocimiento de las actividades, los eslabones y su costo

estos ltimos en trminos globales y en funcin de cmo se
realizan las actividades -, permite precisar los puntos fuertes y
dbiles.
Si
la
organizacin
sanitaria
practica
una
estrategia
de
diferenciacin conjunto de factores especficos que ofrece la

institucin a sus clientes y que le facilite alcanzar situaciones
ventajosas-, la cadena de valor puede utilizarse en el anlisis
estratgico, pero hay que construir la cadena de valor de los
clientes y valorar sus criterios de utilizacin.
En la cadena de valor son valores reales todas las ventajas de
costos o rendimientos de los productos sanitarios. No obstante
solo se emplean en la construccin de la cadena del valor de los
clientes, los que estos perciben, incluso aquellos que se
consideran
ficticios
poco
relevantes,
el
anlisis
de
las
interrelaciones entre la cadena de valor del establecimiento y la

de
sus
clientes
conduce
identificar
los
elementos
de
diferenciacin.
Anlisis de las competencias. Es la evaluacin de los valores
permanentes del servicio (el oficio, el conjunto de saber y saber
hacer, el knowhow; la cultura o sistema de valores del hospital) y
la competencia individual de las personas.
48
Objetivos:
Punto
de
Partida
de
la
Planificacin
El objetivo es una medida de la eficiencia del proceso de
conversin
de
los
recursos,
pues
son
los
resultados
preestablecidos, ms o menos alejados en el tiempo, que se

pretenden alcanzar con la accin de la empresa.
Las funciones que deben cumplir los objetivos son:
Guiar, estimular y coordinar las decisiones y las acciones.
Ser la base de la evaluacin y control de los resultados.
Motivar a los miembros de la empresa.
Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.
La planificacin comienza en el momento en el que, a partir de las

necesidades identificadas, se determinan los objetivos que se
desean alcanzar. Solo a partir de los mismos se puede iniciar el
proceso de planificacin. Puede afirmarse que una gestin
correcta se basa en un buen sistema de objetivos y que estos con
frecuencia se establecen mal, confundindose con polticas o con
declaracin de intenciones.
Los requisitos que debe reunir un sistema de objetivos son los
siguientes:
Fijarse
en
funcin
de
las
necesidades
reales
de
la
organizacin, de sus miembros y del mercado.
49
Exponerse de forma clara y con indicacin de los elementos

implicados en su consecucin: costos, gastos, recursos,
fechas, etc.
Ser mensurables y estar expresados en trminos precisos.

De no ser as, ser imposible saber si se han conseguido o
no por no disponerse de instrumentos de comprobacin
adecuados para controlarlos y, en consecuencia, no se
podrn
establecer
medidas
correctivas
sobre
las
desviaciones, en caso de haberse producido.
Ser alcanzables, de forma que pueda cambiarse la estrategia

elegida si las excesivas desviaciones permiten deducir que
son inasequibles. Si con el cambio de estrategia los objetivos
se siguen considerando inalcanzables, deben rebajarse.
En calidad son preferibles los pequeos cambios continuos a

los grandes cambios, que generalmente no son factibles y
suponen una fuente de desmoralizacin.
Estar
constantemente
coordinados
sosteniendo
el
equilibrio:
1. Temporalmente: Los objetivos a corto plazo apoyan los
objetivos a largo plazo.
2.
Horizontalmente:
Los
objetivos
de
las
diferentes
direcciones y unidades se coordinan entre s.

3. Verticalmente: Los objetivos del nivel superior abarcan a
los niveles inferior y estos, a su vez, son consecuentes con
aquellos y ms concretos. El proceso de establecer objetivos
50
por consolidacin de los del nivel inferior es frecuente, pero

incorrecto.
Los objetivos deben tener una dimensin general y establecerse
por el primer nivel de la toma de decisiones.
Ser ambiciosos, difciles y comprometedores, pero no

utpicos. Los objetivos deben suponer una meta, un
desafo para los trabajadores, capaz de convencerles de
que merece la pena su compromiso y participacin.
Establecer con participacin y darse a conocer a todos los

interesados. El sistema de fijar objetivos exclusivamente
por los mandos no es vlido; mas que establecer objetivos
hay que generarlos. La evolucin de la sociedad ha hecho
que los trabajadores demanden cada vez ms mayores
cuotas de participacin. Por otra parte, los profesionales,
mayoritarios en el ncleo operativo hospitalario, tienden
no solo a una gran ampliacin horizontal (especializacin)
de su puesto de trabajo, sino tambin a controlar el
mismo.
Tener suficiente estabilidad en el tiempo, de modo que

aseguren una cierta continuidad de la accin.
Fijarse
para
cada
interesado,
persona
unidad
organizativa, y no ser excesivos en nmero.

Los objetivos deben ser, adems, ptimos en cuanto a resultados
globales,
incluir
todas
las
actividades
ser
de
fcil
mantenimiento y econmicos
51
Para las fuerzas operativas que han de alcanzarlos, los objetivos

deben ser legtimos con un estatus oficial incuestionable-,
comprensibles, aplicables y equitativos, pues con frecuencia se
utilizan para calificar por mritos a los individuos o grupos,
aunque este sistema de calificacin es un obstculo para
implantar una gestin basada en los principios de la calidad total.
Condiciones Generales de la Planificacin

La planificacin de la calidad exige unos requisitos generales
aplicables tanto a grandes proyectos de cambio como al
lanzamiento de nuevos productos:
1. Conocimiento de la poltica general del establecimiento.
2. Definicin de objetivos y sub objetivo acordes con la poltica
general.
3. Listado de actividades que hay que desarrollar clasificadas en
un nmero de fases variables segn la extensin del proyecto.
4. Asignacin de responsabilidades y establecimiento de fechas,
pudindose utilizar en su control diagramas del tipo PERT o Gantt.
5. Descripcin de los mtodos y procedimientos que se van a
utilizar en el desarrollo del proyecto.
6. Dotacin de instalaciones, equipos, personal y presupuesto.
7. Seleccin, formacin y adiestramiento del personal.
8. Establecimiento de los puntos y mtodos de control, as como
de las lneas de informacin y del circuito de retroalimentacin.
52
A fin de estructurar y ordenar las actividades encaminadas al

logro de los objetivos, el desarrollo de los puntos tres y cuatro, se
emplean unos mtodos o tcnicas de planificacin y control que
utilizan un grafico de red o un calendario de operaciones.
Mtodos
de
Clasificacin
de
Actividades:
Los
Calendarios de Operaciones.
El ms utilizado es el diagrama de Gantt, del que existe una
variante llamada diagrama de Milestone.
El diagrama de Gantt permite indicar el tiempo previsto y el
tiempo real de cada una de las tareas de un proyecto y facilita la
visualizacin del programa de los trabajos. Sirve de calendario de
operaciones.
El camino crtico marca la duracin del proyecto y viene
determinado por aquellas actividades que retardan el proyecto si
ellas se retrasan, puesto que no tienen holgura.
El diagrama de Gantt proporciona la duracin del proyecto y el
solapamiento de actividades. Facilita el clculo de los recursos
materiales y humanos e indica cual es el momento ms temprano
de inicio de una actividad, que coincidir con el instante en que
acaba la precedente. Con respecto al PERT, el diagrama de Gantt
no seala con facilidad el camino crtico no la fecha de inicio ms
53
tarda de las actividades flotantes. El diagrama de Milestone es

una variante sofisticada del diagrama de Gantt, en el que se
indican los puntos de control representados por una flecha.
Anlisis del Entorno Competitivo Hospitalario

La conceptualizacin de las organizaciones como sistema abierto
obliga a considerar el entorno del cual extraer la energa y al que
vierten
los
productos,
independientemente
del
tipo
de
organizacin de que se trate. El entorno empresarial es el

conjunto de todos los elementos externos de las organizaciones
54
relevantes para su actuacin. En l se distinguen diversos

factores.
Factores Econmicos Generales: Tipo de organizacin

econmica, mercados en expansin o recesin, evolucin del
producto nacional bruto, renta, nivel de inflacin.
Factores Poltico-Legales: Grado de estabilidad poltica,

sistema de partidos, partido gobernante, mercado
de
trabajo, poltica socioeconmica, sindicatos, legislacin.
Factores
Econmicos
Competitivos:
Tamao
crecimiento del mercado, tipo de cliente disponibilidad de

recursos.
Factores Tecnolgicos: Proceso y mtodos de produccin,

conocimientos tcnicos, tecnologa de punta.
Factores Sociolgicos y Culturales: Organizacin, clima

social, demografa, variables socioculturales.
Los Factores de la Rivalidad o Competitividad

Ampliada.
La competencia est integrada por aquellas empresas que operan
en un mismo sector y con capacidad de modificar la cuota de
marcado de las otras. Desde este punto de vista, la competencia
de un centro seria otro establecimiento pblico o privado y, con
respecto a algunos de sus servicios, otros tipos de organizaciones
sanitarias.
55
Sin embargo, en el entorno competitivo empresarial actan varios

factores adems de las empresas operantes en el mismo sector:
los competidores del sector, la competencia potencial, los
proveedores, los clientes y los productos sustitutos, definidos por
Porter como factores de la rivalidad o competitividad ampliados.
Al realizar el anlisis competitivo en la planificacin estratgica
de los hospitales, se recomienda sustituir en el esquema de Porter
los proveedores por los trabajadores sanitarios; recomendacin
con la que no coincidimos debido a las condiciones especificas del
mercado de trabajo configurado en el contexto de los sistemas
sanitarios de financiamiento y provisin pblica.
Competidores del Sector
Los servicios de salud pblicos tienen una doble competencia. De
un lado, los servicios propios de la red pblica. Estos centros no
compiten por una mayor cuota de mercado en trminos globales
(tienen su rea de influencia asignada), pero intentan obtener
mayores presupuestos con objeto de crecer y mantener el
liderazgo, captar las patologas ms atractivas desde un punto de
vista cientfico y desprenderse de aquellas otras consideradas
rutinarias.
Competidores Potenciales
56
Son aquellos establecimientos de salud pblicos que pueden

establecerse por determinacin de la autoridad sanitaria o bien,
servicios privados. Los primeros competirn para conseguir
mayores presupuestos con el objeto de obtener tecnologa punta
y ser establecimiento de referencia; los segundos se instalan
porque consideran el sector atractivo y creen que pueden captar
clientela.
1. Poder de negociacin de los proveedores

2. Amenaza de nuevos competidores
3. Poder de negociacin de los clientes
4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Proveedores
57
Los proveedores poseen el poder de negocias las condiciones de

venta de sus productos y servicios. Poder que ser mayor cuando
mas dependencia tenga el hospital de ellos por ser pocos en
nmero, por no existir productos sustitutivos, por tener una buena
imagen de marca, etc.
Clientes
Si bien el servicio de salud pblico cuenta con una clientela
cautiva, parte de ella puede desviarse a la sanidad privada o a un
hospital pblico de otro sector, o simplemente, y ante la
imposibilidad
de negociar,
mostrar su animosidad, con la
consiguiente prdida de imagen del servicio. Los clientes influyen

adems, sobre la demanda, los precios o los costos, la red de
distribucin, la calidad y el volumen de los servicios sanitarios.
Trabajadores Sanitarios
Los
mdicos,
enfermeras,
tcnicos
calificados
adems
empleados sanitarios, tienen su influencia en la institucin

sanitaria, ya que sin ellos esta no puede llevar a efecto su misin.
No obstante, el poder de los trabajadores queda muy disminuido
cuando hay un monopolio o cuasi monopolio del mercado de
trabajo, situacin presente en el contexto de un sistema sanitario
de financiamiento y provisin predominante pblicos.
58
Productos Sustitutos
Los productos sustitutivos son el resultado de la innovacin. Los
nuevos productos proporcionan ventajas al establecimiento que
los oferta y causa una demanda especfica por parte de los
clientes.
La
innovacin
no
tiene
que
ser
necesariamente
tecnolgica, puede ser un cambio en los procesos de trabajo que

aporte una mejora a la calidad del producto.
Probablemente, los productos ms competitivos en la actualidad
son
las
diversas
alternativas
la
hospitalizacin
(ciruga
ambulatoria y de corta estancia, tcnicas intervencionistas

mnimamente
invasoras,
atencin
domiciliaria,
centros
de
urgencias no hospitalarios), diseadas con objeto de sustituir las

formas tradicionales de asistencia sanitaria.
El Mercado Interno
El fundamento del mercado interno, pblico o planificacin, y de
la
competencia
dirigida
cogestionada,
es
incorporar
deliberadamente elementos propios del mercado al sistema

sanitario
planificado
fin
de
obtener
objetivos
polticos
especficos.
El mercado y la competencia internos constituyen una de las
propuestas formuladas para aumentar la eficiencia del sistema
59
sanitario pblico. Sus puntos de partida son introducir la

competencia y un sistema descentralizado de decisiones en los
aspectos operativos de la asistencia sanitaria y mantener en
manos pblicas, adems de la potestad normativa y legislativa, la
financiacin y la igualdad de tratamiento para igual necesidad y
la gratuidad en el momento de la prestacin.
El trmino mercado interno deriva de que su funcionamiento no
significa modificar las caractersticas esenciales de los flujos
financieros reales ni de la prestacin de servicios el sistema
sigue financiado desde el sector pblico y la asistencia sanitaria
se presta segn criterios de equidad-. Lo que varia es la forma de
organizacin y gestin, en el seno del sistema, de los flujos
financieros.
Conclusin
60
Por
lo
general
en
su
forma
ms
simplista,
el plan
estratgico para los servicios de salud incluye los criterios para

la toma de decisiones cotidianas de la organizacin y, a diferencia
de la planificacin tradicional, provee el patrn usado para
la evaluacin de
los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la

planificacin
estratgica
est
fundamentado
en
la
visin
del estado futuro de la organizacin y su pice estratgico es

su coordinacin o su direccin.
Bibliografa
61
Isabel de Val Pardo. Sistemas de Salud: Diagnstico y

Planificacin. 2001
Jorge Humberto Blanco Restrepo. Administracin de

servicios de salud. 2006
62

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Planificacin Estratgica en Salud

Planificacin Estratgica en Salud

Planificacin Estratgica en Salud

Planificacin Estratgica en Salud

Planificacin Estratgica en Salud

desarrollar un proceso de planeacin estratgica que pueda

Planificacin Estratgica en Salud

de tendencias comerciales actuales. Prever es ms que tratar de

Planificacin Estratgica de los Servicios

Satisfaccin de las necesidades de salud de la poblacin.

En cuanto al tiempo, hace referencia al momento de vigencia del

Planificacin Estratgica en Salud

El Modo hace referencia a las tcnicas y las formas como se va a

estratgico, definamos este enfoque de planificar los sistemas

considerando el problema del poder y admitiendo la existencia de

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La palabra estratgica en su sentido ms restrictivo, surge en el

La identificacin de la diferencias en las condiciones de vida

Precisar las acciones que se deben realizar en funcin de los

Establecer que acciones corresponden a cada una de las

aproximacin, lo mismo que el conocimiento de los recursos

En las instituciones de salud, siempre hemos hablado de un

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el de Gerente. Como los Gerentes son seres humanos, es

responsabilidad, la rentabilidad y el estilo gerencial. En esta

Deben cumplir con las siguientes pautas:

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El futuro Gerente, adems de todos estos elementos enunciados,

Debe ser un estratega global que domine en el tiempo y

Un maestro de la tecnologa, la cual por su desarrollo,

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Es importante aclarar aqu los fines que se interpretan como el

dependiendo de los resultados, los puedo seguir extendiendo a

Principios Generales de la Planeacin

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2. Producto o servicios. Cules son los productos o servicios

democrtica se elige la misin que todo el grupo corporativo

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Siguiendo con el orden de actividades contenidas en el esquema

Anlisis de la Matriz FODA

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financiera y la capacidad tecnolgica, y a estas capacidades se

1. Uso de planes estratgicos (general y por reas funcionales)

Capacidad Competitiva y de Mercados

1. Mezcla de productos apropiada.

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1. Sistema de informacin contable.

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11. Capacidad de endeudamiento

1. Sistemas apropiados de produccin

Capacidad del Talento Humano

1. Nivel acadmico del talento humano

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descalifican, para lo cual proponemos tres niveles de medicin:

Criterios de Evaluacin del Anlisis Interno

Toda situacin que limita

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Esta calificacin se escribe en su orden en el instrumento de

As como esta herramienta de recoleccin de informacin para la

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Anlisis Externo de la Organizacin: